时间：2023-07-10 17:34:36
近年来，随着全球竞争环境的日益激烈和复杂化，采购管理作为整个供应链管理的重要组成部分已经成为企业生产经营管理过程中的一个重要环节，越来越受到各行各业的重视，加强采购管理己经成为企业提高其核心竞争力的重要手段。本文针对NTC公司目前采购管理方面存在的组织结构不合理、没有进行战略采购分类和供应商管理存在缺陷等一系列问题进行了分析和探讨，并提出了相应的优化策略。
【关键词】
供应链管理；采购管理；供应商管理
0 引言
根据资料统计，全球范围内生产型企业平均要用销售额的50%来采购原材料、零部件，而中国的工业企业中，物资的采购成本更是高达企业销售成本的70%。由此可见，采购是企业成本管理中“最具价值”的部分。
近年来，随着全球竞争环境的日益激烈和复杂化，采购管理作为整个供应链管理的重要组成部分已经成为企业生产经营管理过程中的一个重要环节，加强采购管理己经成为企业提高其核心竞争力的重要手段。优秀的采购管理，不仅可以降低采购的总成本，而且可以提高采购效率，进而可以让企业降低自身的产品售价而增强其市场竞争能力，提高整个供应链的最终获利水平。
1 NTC公司采购管理存在的主要问题分析
1.1 组织结构不合理
1.1.1 采购人员素质不高
NTC公司是前身是一家国营化工厂， 始建于1978年，1991年跟台湾合资。公司高层管理人员过于固定，中层干部大部分年龄都在50岁以上，在公司工作超过30年，文化水平不高，管理思想相对陈旧。采购部门的人员也是这样的情况，素质不高。企业内部缺乏激励机制，总经理难免对直接领导下的采购部门采取高压政策，导致采购人员没有积极性和竞争意识，甚至相互诋毁，人心涣散，人浮于事，企业缺乏新鲜血液的注入，甚至造成采购人员流失。
1.1.2 职责分工不明
负责公司采购工作的是两个供应科，都由公司总经理直接领导。这两个供应科的采购工作是互相平行的，设立两个供应科的目的是总经理为了让他们之间在采购原辅材料时能够互相竞价，使采购成本降低。这样的采购组织结构，往往造成两个供应科之间为了拿到同一个采购任务而争得不可开交，甚至互相诋毁对方，或者为了低价采购不惜以牺牲原辅材料的质量为代价。而且这样分工不大明确，容易产生混乱现象，有时甚至造成一些具体工作落实不到位，供应商评价与分析、采购信息沟通、采购绩效考核等工作往往都无法正常开展或做得不是很好。
另外，总经理通常对具体负责某项采购任务的采购人员越级指挥，使得采购主管夹在中间，权力不能正常行使。生产副总对采购部门没有指挥权，公司各部门之间如仓库、生产车间、生产计划部门、质监部门和采购部门等相互扯皮，采购信息传递延误，有时会造成原辅材料供应不及时或是存在质量缺陷而影响生产。实际上这样采购组织结构却造成了较大的资源浪费，无形中增加了企业的采购成本。
1.2 产品未进行战略采购分类
NTC公司没有对采购产品进行这种战略分类，依然采用了传统的“ABC分类法”，简单地依据金额的高低对采购物品进行分类管理，而忽视了采购难易度、采购提前期、供方垄断、生产依赖性、供应商的数量、增值能力和企业自制、外包的可能性等因素对公司运营管理的重大影响，具有一定的片面性，很难使公司的资源得到合理的分配和使用。
1.3 供应商管理存在缺陷
1.3.1 供应商选择流程不科学
NTC公司的有些采购产品，其供应商的选择、认定、考核和监督等方面缺乏科学有效的标准和程序。有时候只在缺少供给时，才灭火式的寻找供应商，结果浪费时间和资金，却找不到合适的供应商。即使找到了，由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与调查。这样的选择流程，不能全面地考察供应商的能力，缺乏科学依据，很难保证采购产品能满足公司生产工艺的需要，要么质量达不到要求，要么产品交付可能出现问题。还可能导致企业要么长期依赖于某一供应商，要么每次采购都重新选择供应商，增加了采购风险。
1.3.2 供应商管理不足
公司的采购人员缺乏战略采购意识，认为拿钱就可以买到东西，把采购仅仅看做是与供应商之间简单的买卖关系，只注重谈判、比价、压价，没有与供应商建立长期、稳定和深层次的合作关系。采购过程中对供应商的扶持以及通过采购建立双赢的合作伙伴关系更是无从谈起。
对于不同类型的供应商NTC公司没有进行分类和针对性管理。由于传统式的供应商关系更多的表现为双方竞争性的关系、对立的关系，因此受这种思想的影响，NTC公司往往不能区别的看待不同的供应商。
1.3.3 供应商评价机制不健全
NTC公司还缺乏建立供应商绩效评价体系和反馈机制的意识，在设计方面也存在着指标不完整或缺乏科学性，缺少具体的量化指标，评价权重也是从采购部门的经验出发制定的，缺乏科学性。另外，在运用过程中，事实不到位，反馈不及时也大大削弱了供应商绩效评价体系的所应发挥的作用。甚至有些原辅材料只是凭着评价采购人员或部门主管的主观判断，因此评价结果容易收到人为因素的影响。
2 NTC公司采购管理的优化策略
2.1 组织结构优化策略
NTC公司管理者应当转变观念， 充分认识采购管理及其重要性，组织全体采购人员进行采购管理理论知识的学习。此外，还要健全采购管理制度。可以引入职业经理人， 给公司注入新鲜血液。结合公司的实际情况设计出适用于公司一套科学的采购管理体系，来赢取对企业经营管理的支持。 要加强采购人员的绩效考核，充分调动采购人员的工作积极性，并形成良好的竞争氛围，使整个采购部门从上到下都爱岗敬业、开拓进取。
在组织结构方面，首先需要将供应科合二为一，然后再将它划归生产副总直接领导，这样可以做到分工明确，便于安排生产，提高采购效率，协调好各部门之间的关系，加强采购信息在各部门之间的有效传递。
2.2 战略采购分类优化策略
2.2.1 引入ABC分析法进行分类
NTC公司的原辅材料种类繁多，各个品种的采购金额又大小不等，各种原辅材料对公司最终产品的质量和终端客户的影响程度不一，供应市场的厂商规模、产品质量与服务也不尽相同，所以对于原辅材料运用ABC分析法进行分类管理，使管理人员把注意力集中于影响收益的方面。从供应商角度来讲，这是特别关注了掌握着很高比例总采购金额的相对少数的供应商；从库存管理角度来讲，这是特别关注了那些采购数量不大却占很高比例总价值的原辅材料。
2.2.2 引入风险评估进行战略分类
在对原辅材料进行分类时，不仅要考虑采购金额的高低，还要进一步考虑供应风险的影响。投资组合分析通常包括评估市场风险，并对采购的风险分析其对财务成果的影响。将原辅材料分为战略产品、杠杆产品、瓶颈产品和一般商品。
2.3 供应商管理优化策略
2.3.1 建立供应商选择标准流程
为解决NTC公司供应商选择流程不科学的问题，建议公司建立一套适合自己的标准的供应商选择流程，以便全面考察供应商的能力，合理选择供应商，确保采购产品能满足公司生产工艺的需要。
2.3.2 供应商分类管理策略
在供应商的分类管理上，结合采购部门收集到的供应商信息，制定供应商战略伙伴关系的评价标准，对供应商实行分类管理。NTC公司的原辅材料品种繁多，供应商的数目众多，因此需要对供应商进行分类管理。可根据原辅材料的特点、供应商的能力和供应市场的情况，将供应商基本划分为战略型供应商、杠杆型供应商、普通供应商、大量型供应商。
2.3.3 建全供应商综合绩效评价指标体系
根据NTC公司的具体情况，可以建立一个系统、科学的战略合作伙伴供应商评价指标体系。包括质量、价格、交付能力、服务水平、财务状况、人力资源状况、设备状况、创新能力、宏观环境因素、企业信誉、战略兼容性、文化兼容性和信息平台兼容性等指标，并对各项指标进行量化考评。
供应商绩效评价是供应商管理中的一项重要内容，NTC公司如果能按照上面的评价指标，通过建立完善的供应商绩效评价指标体系，可以实现对现有供应商的动态评价，还可以通过不同的方法和激励机制对现有供应商进行管理和控制，以便与之更好地进行战略合作，提高企业的竞争力，从而达双赢的目的。
3 结语
本文针对NTC公司目前采购管理方面存在的一些问题，结合供应链管理和采购管理等相关理论知识，对NTC公司的采购管理的经营现状进行了分析和研究，对NTC公司存在的组织结构不合理、没有进行战略采购分类和供应商管理存在缺陷等一系列问题进行了识别和探讨，提出了优化采购管理的一些建议和方案。希望本文能对NTC公司采购管理的优化能有所借鉴和帮助，也希望本论文能对行业内的相关企业具有一定的参考价值。
但是由于本文作者本身水平和时间有限，资料收集不够完善，研究还不成熟，对某些分析还不够深入，有待在今后的工作和学习中进行更深入的研究和思考。
【参考文献】
[1]朱凡，罗晓光，基于分类管理的供应商选择评价程序模型，科技与管理：2005（3）：48-50
[2]罗伯特·蒙茨卡，罗伯特·特伦特，罗伯特·汉德菲尔德，采购与供应链管理，北京：电子工业出版社，2008
[关键词]电力供应链；采购模式；采购策略；库存模型
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.02.040
1基于供应链的采购模式
1.1集中采购模式
集中采购是相对于分散采购而言的，即采购组织同时为多个企业实施采购，通过全面掌握多个企业的需求情况，与供应商签订统一合同，实现大批量订购，利用规模优势，提高议价能力，从而大大降低采购成本。例如，2004年武钢、唐钢等大型钢铁企业联手和全球最大的多种资源矿业公司达成合作意向，采购成本降低逾五成以上，极大地降低了企业的生产成本。
1.2全球采购模式
利用全球的资源，基于电子商务交易平台，整合互联网技术与传统工业资源，在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。全球采购在地理位置上更加拓展了采购的范围，也是大型企业全球化战略的必然要求。例如戴尔公司全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效率，在全球范围内采购5000多种零部件。发电企业进口煤炭采购不应当仅仅局限在东亚这几个国家，应该走向全世界，比如美国、南非等国家。
1.3 准时采购模式
准时生产的基本思想是只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。其核心是追求无库存的生产系统或使库存最小化。所以，准时采购模式建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上，当需求商对原材料或半成品的需求产生时，有能力适时地从供应商处得到质量可靠的所需物料。准时采购模式对于降低原材料和外购件的采购价格、大幅度减少原材料和外购件的库存、减少原材料和外购件的资金占用、提高生产率等方面作用明显。
在传统物流的采购管理模式下，采购方和供应商是相互独立的，不能进行很好的协调，采购活动主要围绕着价格而展开，双方的关系竞争多于合作。由于采购方和供应商之间存在“零和”竞争关系，双方几乎没有信息共享。采购方对供应商在企业中的地位没有一个正确的认识，供应商数量多而且多为短期的合作关系，使得采购的质量和交货期得不到保证。而在供应链管理模式下，采购方和供应商的关系从“零和”竞争关系转变为完全的“无缝”合作关系，呈现如下的特点：
（1）企业和供应商的关系是一种长期的稳定的合作伙伴关系。
（2）供应商的数量减少，而且地理位置上尽可能靠近。
（3）这种关系是以合约的形式确定的，通过电子数据交换系统各个层次都有相应的沟通。
（4）交易双方有着共同的目标，且相互信任、共担风险、进行全方位的配合。
2电厂供应链模式分析
假设供应商提供燃料物资，也即煤炭，并且在计划期内不允许缺货，一旦库存为零时可立即得到补充。
T0是煤炭供应商的生产周期，也是电厂采购燃料的订货周期；
P1是煤炭供应商的生产速率；
P2是电厂对煤炭的需求速率，且P1≥P2；
Ci1为煤炭供应商单位时间内单位产品的存储费用；
Ci2为电厂单位时间内单位产品的存储费用；
Cb1为煤炭供应商一次生产装配费用；
Cb2为电厂一次订货费用；
T1为煤炭供应商平均总费用；
T2为电厂平均总费用；
为供需双方平均总费用之和；
表示一个周期内经济订购批量或经济生产数量。
根据假设，我们可以得到供需双方的库存模型图如下图所示：
图1供需双方库存模型图
由此可以看出，当供应链的供需双方全面合作的情况下，综合考虑供需双方的采购订货模型降低了供应链总成本，提高了总体利益。建立供应链战略合作伙伴关系，利于电厂长期发展，避免煤炭缺货等造成的严重损失。
参考文献：
[1]李永卓.我国电力市场化进程中供应链管理研究[D].北京：中国地质大学，2011.
1有关后勤物资采购和供应链管理的含义
1.1供应链的含义
关于供应链的含义,最早的观点认为它是企业生产中的一个内部过程,把企业从外部采购回来的原材料经过生产转换及销售这类活动,然后传递到用户或者买方。随着经济的发展,供应链的观念也在发展变化,有观点认为供应链与供应管理和采购相关,主要用来表明与供应商相互之间的关系。目前来说,供应链通常指在生产和流通过程中,围绕着核心的企业集团,通过控制物流、信息流和资金流,首先采购原材料,加工制成中间产品和最终产品,最后通过销售渠道送到消费者的手中,这种把制造商、供应商、分销商、零售商和最终用户连接为一个整体的功能网链的模式就是供应链,这时的供应链更加注重核心企业的网链关系。
1.2供应链管理的含义
通过利用计算机网络技术对供应链中的物流、商流、资金流和信息流进行全面的规划,并且还要进行组织、计划、控制和协调的管理模式就是供应链的管理,主要表现为集成化、同步化和整体化。供应链管理的理论来源于物流管理,因此供应链管理的思想经历了由传统物流管理到供应链管理的变化过程,目前的观点认为供应链管理还应包括业务流程的整合过程和组织间的协调活动。
1.3基于供应链管理的后勤物资采购
基于供应链管理的后勤物资采购包含了后勤物资采购、供应链和供应链管理这三个方面的内容,通常可以这样定义其含义:后勤物资采购形成的供应链,以满足铁路部门的后勤保障需求为依据,通过执行组织、计划、控制和领导等职能,对采购中的物流、信息流和资金流加以控制,把物资及时供应给有需求的铁路部门,这样的一个联系制造商、供应商、分销商和铁路系统最终用户的网链结构模式就是后勤物资采购供应链管理。
2基于供应链管理的后勤物资采购的意义
2.1有利于建设现代化的铁路后勤
近年来铁路部门提出了全面建设现代后勤,推进后勤建设又好又快发展的新要求,该要求是为了适应国家和铁路建设的新要求、交通运输发展的新变化、坚持经济建设与交通发展的方针。要想全面建设现代化的铁路后勤,最本质的要求就是全面落实科学发展观,使科学发展观真正落实到后勤的各个方面,集中力量解决影响和制约后勤发展的各种矛盾,推进管理的科学化进程。作为铁路后勤的重要组成部分,物资采购把供应链管理的思想引入到采购的全过程,从而有利于及时发现物资采购中出现的新问题,并且寻找物资采购的新思路新途径,从而促进后勤建设的发展,保障其现代化的实现。
2.2满足铁路系统大后勤的发展要求
铁路系统的大后勤建设是发展现代化铁路后勤的重要推动力,也是后勤发展的必然趋势。建设现代化后勤的本质要求就是坚持具有中国特色铁路发展新道路,坚持后勤建设与国家经济的发展相融合,集中精力构建新型的物流体系。对基于供应链管理的后勤物资采购的研究,立足于铁路系统的物流体系建设,通过引入一些先进的技术、手段和理念,依靠社会保障资源和国家的物流体系,逐步形成现代化的物流体系,实现了供应商直达配送的保障,对现代后勤建设的发展起到了积极的作用,有利于铁路系统大后勤的稳步形成与发展。
2.3实现后勤保障效益最大化
后勤保障的终极目的和追求就是实现保障效益的最大化,这也是铁路后勤发展的内在要求。作为我国铁路现代化建设的重要内容,后勤建设必须要坚持效益优先,要坚持投入少、效益高的后勤建设与保障发展道路,做到整合资源、勤俭建设和集约发展,尽最大努力实现后勤建设的质量、速度和效益的统一,做到更好更快的发展,坚持综合平衡的原则。供应链管理的理念渗透到后勤物资采购中,有利于科学化的进行采购,有利于效益最大化的实现,从而保证了物资采购科学健康的发展,提高了保障的效力。
3在供应链管理条件下优化后勤物资采购
3.1从思想上提高认识
供应链管理具有科学性,要从思想上提高认识。后勤物资采购品种多、采购量大和涉及面广,必须要重视管理工作科学化的实现,要对物资采购的管理科学化进行不断地探索。供应链管理强调战略性的、全局性的观点来处理和看待问题,要做到各节点间相互融合的统一整体性。后勤物资采购的出发点是供应链,通过供应链的相关概念指导物资采购,从而适应市场经济新体系,推进采购的科学化进程,实现效益性和经济性的有效统一。因此要从思想上加强全局认识,使铁路用户、供应商和采购单位处于一种相互联系的整体中。作为经济链中的一个重要节点,物资采购需要把采购过程中的采购单位、铁路用户和供应商看成一个统一的整体,要放弃自身利益,实现整个过程合理化和科学化的管理。以整体性和全局性为基调的供应链管理方式,合理的优化了各节点的运作过程和运作方式,实现整个系统的最优化,保证供应链的最佳状态。
3.2灵活运用各种政策
在后勤物资采购过程中要注重管理的有效性,灵活的运用各种政策。供应链作为一个纽带,把铁路部门和供应商紧密的连接在一块,形成了一个双赢的系统。铁路和供应商在这个系统中各取所需、各谋所利,这种关系在平时的物资采购中更为凸显。铁路部门要想使后勤物资的质量更好、保障效益更高,应在采购供应链管理中对需求方面加以重视,努力创新寻找新突破。可以采取让供应商在早期进行参与的策略,让他们能够准确的获悉铁路系统对物资的功能、质量和数量上的各种需求,从而使物资生产和供应更加具有能动性和客观性,确保供应链更加合理科学。在市 场经济活动中铁路部门作为最终的用户,需要采取灵活的方针策略,保证物资供应最大效益的实现。
3.3明确供应链管理的目的性
后勤物资采购的供应链管理,必须先要满足铁路后勤的物资供应需求,还要把效益科学和保障有力作为主要目标。供应链管理的目的主要体现在三方面:首先是适时适量,作为后勤物资采购的关键因素,适时适量也是实现保障有力的重要依据,通过对组织、计划、控制和协调等活动的管理,确保铁路部门需求得以及时满足,同时也达到了效益最高和资源库存最小;其次是质量保证,质量标准作为铁路后勤物资采购中的重要保证,要求所采购的物资必须具有质量稳定性,质量过高和过低都不是最终目的,过低就满足了各种需求,而过高会造成相对价格比较高,增加了购买成本,也会造成浪费;最后是费用最节省,后勤物资采购的整个过程都要考虑到效益的问题,在购置费用较少甚至短缺条件下更应考虑该因素,在供应链管理的全过程与各个方面,都要坚持勤俭建设、艰苦奋斗的原则,要充分运用各种采购策略,尽量降低总费用,在保障各种需求基础上,实现各利益关系的互赢互利。
本文主要讲述的是铁路系统的后勤物资采购问题,通过分析后勤物资采购的含义内容,提出了在供应链管理条件下的物资采购问题,并对该问题进行了分析研究,提出了基于供应链管理的物资采购的对策,为后勤物资采购提供了有效的建议,对加快后勤现代化建设具有重要的作用和意义。虽然供应链管理应用于后勤物资采购的历史比较短,但是其前景是非常广阔的,也一定会取得更大的发展突破。
参考文献:
[1]邱林,戴强,胡柏.基于供应链管理的后勤物资采购问题探讨[J].中国储运,2010(1).
[2]刘洪民.高校后勤物资采购供应商的管理初探[J].经济技术协作信息,2010(15).
[3]宋清芝.浅谈铁路部门后勤物资采购与付款的内部控制[J].科技资讯,2010(31).
［关键词］石化企业；物资采购；供应商管理
［中图分类号］F253［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2014）22-0056-02
随着世界经济的快速发展,资源竞争日益激烈,企业之间的竞争正在变成对资源的控制和占有,而供应商是企业发展的重要外部资源,是保证产品质量、价格、交货期等的关键要素。相应的供应商的地位日益凸显,加强供应商管理是企业采购管理的重要环节,有利于提高企业经济效益并增强企业竞争力。
1严格优选供应商
11对供应商进行分类、分级管理
在供应高管理中,对供应商进行分类、分级很重要,依据不同的类别、供应商业绩排名和年审结果,按照物资重要程度和供应风险程度,对集团化采购物资培育战略供应商和主力供应商群体；对自采物资供应商按照A、B、C由高到低顺序进行分级管理。简单分类法可以分为重点供应商和普通供应商,这种分类标准是80/20规则,将业绩排名靠前的20%供应商定为重点供应商,80%以上采购份额向其倾斜,而其余只占20%采购份额的80%供应商定为普通供应商。
再有可以按照市场供应情况,将供应商分为伙伴型、优先型、重点商业型和普通商业型。伙伴型供应商指的是供应商具有较强的新产品开发能力,又认为采购方的采购业务对他们来说非常重要,同时该采购业务对采购方也很重要。优先型供应商是指供应商认为采购方的采购业务对他们来说非常重要,但该采购业务对采购方来说却不是十分重要,这样供应商谈判中会有利于采购方。重点商业型供应商是指该采购业务对供应商无关紧要,但对采购方却至关重要,这样的供应商需要重点关注。普通商业型供应商是指该采购业务对采购双方都不很重要,相应的供应商也可以很方便地进行更换。
12重点考察供应商的从业资质
加强供应商的资质管理是科学选择供应商的重要前提和基础。供应商必须要提供必要的资质证明文件,包括工商营业执照、税务登记证、资信等级、注册资本、经营范围、产品质量的文件等。企业在必要时还应通过资信调查公司对其财务状况、领导人个人能力及更替、新产品开发,生产前景等方面进行调查,然后确定该供应商是不是具有生产特定产品的设备和工艺能力,还可组织相关人员到工厂进行实地考察。
13对供应商生产成本和价格的考察
促成采购双方合作不是单一一方的利益最大化,而是能够取得双赢的效果。这就需要企业相关业务人员能够运用价值工程的方法对拟采物资进行成本构成分析,并通过高超的谈判技巧实现成本节约。在产品交付方面,要确定供应商是否具有足够的生产能力,人力资源储备是否充足,有没有扩大再生产的潜力等。如果没有搞清这些状况,盲目的合作,加大订单,容易导致供应商为了赶进度,产品质量不合格或是延期交货,造成企业的重大损失。
2建立科学的供应商综合评价体系
企业建立供应商网络的优劣,取决于对供应商的正确评价和筛选。选择合作伙伴应考虑一系列因素,建立一个综合评价指标体系,对选择合适的供应商是十分重要的。设置综合评价体系必须坚持系统全面的原则,简明科学的原则,稳定可比的原则,灵活可操作的原则。根据影响供应商的主要因素,可将综合评价体系划分为生产能力系列,包括生产能力、财务状况和技术水平；设备投入系列,包括专用设备数量、设备先进性和设备利用率；质量控制系列,包括产品合格率和返修退货率；交货和服务系列,包括交货期、使用过程及售后服务。
根据以上测评,综合价格因素、技术质量因素和厂家实力等可以筛选出能够重点发展的供应商,和他们建立相对稳定的战略合作伙伴关系。这种供应商是企业供应链的重要组成部分,与其合作的特点是供需双方不再是一方一再压价,而是给供应商一定的赢利空间,与供应商一同发展,以促成长期、稳定、低成本、高质量的物质资源供应,实现双赢。
这种测评能够方便动态地管理供应商,通过对供应商生产的产品性能、可靠性、新技术含量等的测评,对供应商实施动态的跟踪监控,对价格、质量、交货期、服务等方面进行客观实时的绩效评估,评估的数据及时进入供应商的数据库,为下一轮供应商的选择提供更多更新的信息依据。
测评还能优化供应商结构,浓缩供应商数量。通过扶优汰劣、优化浓缩,大批量的物资采购集中到少数信誉好,质量优的供应商身上,不但便于物资采购质量的提高和风险控制,而且使企业在与供应商的价格谈判中处于优势,同时使少数供应商成为企业的战略合作伙伴,为进一步降低采购成本开拓了空间。
3积极采取措施防止供应商形成垄断局面
在石化企业的物资采购中,与供应商搞好关系时,也要防止企业陷入被主力供应商垄断供货的困境中,一旦垄断形成,会在一定程度上造成企业物资采购的被动状态,严重削弱企业的议价能力。所以采取措施避免出现采购垄断很重要,结合常见的垄断形成原因,可以采取以下有针对性措施：
31居安思危,积极发展新的供应商
对待供应商要把眼光放长远,不能因一时的利益就把物资采购集中在一家,而要通过业绩引导订货。及时梳理供应商网络,淘汰业绩差的供应商。对符合准入条件的供应商经过严格考察,适当吸收入网。这样可以减少对一家供应商的依赖。一旦供应商出现任何问题时,企业可以从容应对。
32科学定位企业与供应商之间的关系
采购人员应该多方了解信息,掌握供应商对于和企业合作的依赖程度,通过了解供应商的产品销售量,供应商在企业所占采购份额,该供应商的主要客户及相关的采购量等,大致判断出该供应商所处的谈判地位,这样才能在谈判中成竹在胸,始终掌握主动权。
33抓大放小,懂得控制总成本
在与供应商谈判过程中,如果供应商知道自己处于资源垄断地位,可能卡死一个价位不降价,采购方可以采取迂回政策,在其他的非价格条件上找到有利于企业利益的突破口,注意谈判交易中的每一个环节,全部有效利用,控制物资全生命周期总成本在可接受范围内,也可以为企业降低采购成本,而且可能比斤斤计较于一些个别环节更有利于企业的整体利益。
34科学合理地扩大供应商的选择范围
采购是一门学问,需要不断适应新的市场形势变化,积极地发现和发展优秀的供应商作为企业的合作伙伴,要有意识的扩大供应商的选择范围,跳出原有的供应商圈子,也跳出固有的合作思维,才能避免供应商垄断局面发生。
总之,物资采购是企业生产经营的重要保障,没有高效优质的物资采购管理,就会影响企业向着更高更远目标的发展。在物资采购中企业需要认真总结科学管理经验,建立适合自己的供应商评价选择体系,制定防止采购垄断的策略,以长期战略性的眼光来选择供应商,与优质供应商建立良好的合作伙伴关系,为企业的长期可持续发展提供有利的保障。
参考文献:
［1］井雁飞浅谈物资采购中供应商的选择原则［J］.内蒙古统计,2008(6)
［2］薛宝田企业要改进物资采购管理［J］.中国物资流通,2005(6)
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引言
作为国家的重要基础产业、先导产业，铁路工程建设是一项十分复杂的系统工程，具有投资规模大、施工周期长的特点，铁路工程建设项目所涉及的物资也具有数量大、品种多、质量高的要求。物资是构成工程成本的主体，作为物资管理中处于中心地位的物资采购管理,就是工程项目质量和效益的源头，必须加以严格控制。在铁路工程领域应用并推广物资集中采购模式，通过对主要物资进行统一集中采购，可以有效提高铁路工程建设投资效益，保证物资采购质量、工程建设质量与进度，大大促进铁路建设项目的顺利进行。然而，由于物资集中采购管理工作的流程较长，工作繁杂，任何环节的管理不善，都可能造成无法挽回的后果。供应商管理是物资集中采购工作中的重要环节，是将物资集中采购由计划转为实施的承接，而如何更好的选择、评价、监督与激励供应商，便成为物资集中采购成功实施的前提与保障。
1 供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用
只有不断加强、优化供应商管理，与供应商建立良好的合作关系，才能促进物资集中采购工作的顺利开展。具体而言，供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用主要体现在以下三个方面：
1．1 有利于大幅度降低物资采购成本
物资集中采购是通过集合与统一企业内部各种物资采购需求，形成一个大的采购计划或采购订单，并进行统一集中的供应商管理、采购价格管理、采购招投标管理等进行综合地绩效考察、询价比较、择扰采购，再通过统一的采购、库存、结算控制等，以最大化地利用采购规模优势，实现提升采购工作效率、降低采购成本的目的。铁路项目中物资成本占整个建设工程项目成本的60%左右，选择好的供应商，直接从厂家采购或者从一级商采购，可以有效降低物资的流通环节，降低流通成本，另外，优质供应商资金实力雄厚，可以减少物资采购过程中的资金占用成本，有可能使成本降低5%左右。由此可知，在物资集中采购中，通过供应商选择管理，经公开竞争、评审确定后选定的供应商的整体实力强，控制产品成本能力高，从而有利于大幅度地降低物资采购成本。
1.2 有利于大大提高物资采购质量
质量管理是从供应商这个源头开始的，如果供应商提供的物资质量能得到 100%的保证，那么公司就可以降低因供应商原因造成的质量问题而产生的质量成本。因此，物资采购可以通过供应商这一源头把好质量关，对供应商实行准入制度，并加强对供应商的考评与监督。如实时对供应商提供的产品质量、服务进行追踪，及时收集使用单位的意见，并结合日常掌握的情况，对列入合格供方名单的供应商重新审核验证，淘汰不合格供应商。通过供应商管理，可实现对供应商服务质量和采购物料质量的控制，有利于大大提高物资采购质量。
1.3 有利于净化铁路物资采购市场环境
通过对供应商的优化管理，准入供应商获得了铁路企业稳定的采购市场，为供应商的发展奠定了良好合作前景。此外，通过对供应商的监督与激励，有利于让供应商专注于质量和服务的提高，并能够按照规范的市场行为进行交易，降低了不正当交易发生的可能性。由此可知，在物资集中采购管理中，通过对对供应商的选择、考评、监督与激励等一系列管理工作, 将实现对供应商群体的重新整合与洗盘，无疑将对铁路企业整个物资采购环境起到了较好的净化作用。
加强供应商管理，有助于更好地进行物资集中采购工作。然而，目前铁路工程物资集中采购的供应商管理现状并不乐观，虽然供应商数量较大，但仍存在供应商供应质量差、响应慢、与供应商之间的关系不稳定等问题，一定程度造成了物资集中采购成本高、效率低、物资质量不稳定的后果。下面，我结合多年的工作经验和公司物资集中采购实际，探讨优化铁路工程物资集中采购供应商管理的主要策略，以提升供应商管理水平。
2 合理选择供应商
供应商的选择就是从众多类型相同的潜在的供应商中，选出能够最大程度的保证物资成本与质量满足项目要求过程。由于铁路工程对所需物资的技术标准、质量、交货期要求相对较高，所以供应商一旦选定，公司就须与供应商建立长期、稳定合作关系，而供应商是否具有优质的供货质量，直接影响到铁路工程的稳定性、连续性和经济效益，所以供应商的选择至关重要。然而，目前公司的供应商队伍良莠不齐，从而无法充分发挥物资集中采购的优势，并易导致不良的连锁反应。因此，要做好集中物资采购工作的第一步，就是要有计划、有步骤地科学合理地选择供应商，重新评估现有的供应商，实行淘汰机制，增加优秀的供应商，使采购活动获得实质性响应，实现物资集中采购工作的高效进行。
目前，公司建立了有效地供应商选择的标准体系、方法，经多因素、多部门的综合考核与评价，列为物资合格供方后，方可予以采购。不过，为了降低采购成本，且最大程度地保证物资质量满足铁路物资部门的需要，在物资采购选择供应商时，应遵循以下三个原则：一是竞争性原则，即集中物资采购选择供应商应通过竞争性采购实现，因为大批量的采购订单可吸引全国范围内的优秀的供应商，有利于最大程度地选出满意的供应商，获得质量和成本的最优；二是路径最优原则，由于铁路集中采购的物资需求辐射全国，在选择供应商时应考虑到配送运输的成本，路径的最优化以便降低运输费用、及时供货、便利的服务支持和快速反应，从而能够有效降低成本；三是专业化原则，即将采购的物资与铁路工程建设专业结合考虑，考虑供应商在铁路物资供应方面的专业技术优势，可以大大提高采购管理的效率，降低物资供应中的质量、运输等风险。
3 完善供应商绩效考评体系
通过合理的选择供应商，可获得较为满意的、具有综合实力的供应商，从而大大降低了供应商管理风险，并为后期的管理打下较好的基础，有力地保证了铁路工程的顺利推进。不过，供应商是否认真地执行其各项职能，则最终体现于供应商绩效水平的高低。因此，物资采购过程中必须对已经通过认证的、正在提供服务的供应商的绩效进行有效的考评，以监测和了解供应商的表现。通过绩效考评，可再一次地对供应商进行优胜劣汰，并可根据绩效考评结果，进行适当激励，或与供应商沟通其不足并予以改进，从而得以不断提升物资集中采购管理的工作效率。
3.1 制定适用的绩效评估指标
只有制定适用的供应商绩效考评指标，才能使绩效评估做到公平公正，使评估工作有法可依。具体而言，应坚持公平、公正、公开原则、定量原则、成本性原则和可操作性原则，分别对业务技术指标（如价格、质量、付款周期、交货周期、服务、经营业绩等，考核的是供应商的管理水平、经营业绩）、商业信誉指标（合同履行情况、有无违规违纪记录等，考核的是供应商是否信守合同，并且能做到无论是买方市场，还是卖方市场情况下都能遵守商业道德）等考核指标给出相应的分值，同时根据物资产品类别、金额、影响大小、供应风险等来设定指标权重，计算加权分，并得出评估分。
3.2 充分运用绩效考评结果
如何充分运用绩效考评结果极其重要的，考评了但应用不充分，则考评的价值就未完整体现。因此，应充分运用绩效考评结果，一是可实现对供应商的分级管理（如A、B、C、D四个级别，对应为优秀、良好、合格、不合格），并根据供应商级别的不同，在信息交流、技术支持、质量控制、入场检验、采购份额、付款方式等方面都实施不同的管理，其中D级供应商应从《公司物资合格供方名单》中剔除；二是通过对供应商绩效考评得分的排序，得出供应商的排名顺序，而公司则可针对A级与B级供应商的需求加大激励力度，如可以优先付款，以提高其对公司的满意度与忠诚度，结成重点长期合作与培养的战略伙伴；三是由于绩效考评结果在一定程度上客观反映了供应商的某些方面的成功与不足，所以公司应针对其中的不足对供应商提出相应的整改建议，以助于建立起和谐稳固的供应商群体。
4 建立有效的供应商监督机制与激励机制
由于公司供应商的数量较大，绩效考评工作较为繁琐，通常以年度为周期，可能无法及时发现、了解供应商情况。因此，为了防止出现供应风险，提升供应商素质，应建立有效的供应商监督机制与激励机制，以日常检查与定期考核为手段，适时适度地监督与激励供应商，以做好铁路工程物资供应商的后续监管，做到奖罚分明，以促进促进物资采购部门与供应商之间形成良好的合作关系，提高优质供应商进入铁路工程物资采购市场的积极性。
4.1 建立有效的供应商监督机制
在与供应商实际合作的过程中，难免会有某些供应商出现质量或服务上的问题。因此，为了确保物资集中采购工作顺利开展，必须建立有效的供应商监督机制，以约束供应商的不良行为。具体措施如下：
4.1.1 利用合同实施监督
采购合同是采供双方签订的基本法律文书，是项目部和供应商对双方在采供活动中的权利义务达成的书面协议，具有法律效力。因此，公司可利用采购合同的约束力，对供应商进行有效的监督，在具体设计合同条款时，要充分考虑采供过程中可能出现的意外情况，如产品成本控制不力、交货不及时、产品质量等存在的问题和缺陷等，在合同中要明确此类情况出现时的处理方式及双方的责任和风险。在实际中体现就是一定要按照公司合同示范文本签订采购合同，以规避各种风险。
4.1.2 建立市场监督小组
只有增强对供应商的实时监督，并采取相应的惩罚手段，才能真正及时、有效地规避供应商风险。因此，公司应建立供应商市场监督小组，并制定相应的供应商管理条例，以做到依法监督、依法执行，从而既让供应商不敢轻易违规，亦可以严格保护供应商利益。在成员方面，市场监督小组成员应包括公司、项目部物资成员以及各地优秀的供应商，以共同监督市场状况；在职责方面，主要是根据各种渠道的投诉，对供应商资质、物资质量、服务等各种违规现象进行调查取证；三是在确定违规事实后，将采取快速落实，严肃处理的态度，对违规的供应商进行处罚，轻则处于罚金，重则取消供应商资格。总之，供应商市场监督小组应做明确供应商的权力与责任，做到责权匹配，责任到人，追责有据。
4.2 建立有效的供应商激励机制
通过监督，可增强供应商的危机感，而激励则可以增强供应商的积极性。因此，为了保证采供双方的利益，实现共赢结果的局面，必须建立有效的供应商激励机制，以维持良好的供应关系。具体措施如下：
4.2.1 加强与供应商合作关系
铁路工程物资采供双方的合作关系的起始阶段仅仅是供应商关系管理的开始阶段，物资集中采购过程中重要的是在供应商关系管理过程中，与供应商关系的维护、改进和发展伙伴关系。铁路工程物资采供双方的合作伙伴关系，不仅可以加深相互了解，解决采供过程中出现的各种问题，而且也会使供应商相信与单位长期合作的可行性，尤其在其选择一些影响双方合作关系的不利行为时，会充分考虑到其行为会对其长期利益造成的损害，从而减少这种有害选择的机会成本。因此，应加强与供应商的合作关系，具体可可根据绩效考评结果，将供应商分为短期目标型、长期目标型、渗透型等，建立相应的合作关系，使供应商管理有层次、有重点。
短期目标型供应商（C级）是指建立在短期合同上，适用进行临时资源供应的供应商，仅建立一般合作关系，保持信息联系即可。
长期目标型供应商（B级）是指采供双方为了共同的利益，建立起良好的合作关系的供应商。与其合作关系，应确定供应商的总体策略，引人淘汰机制，签署框架协议，从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本。
渗透型供应商（A级）是指在长期目标型基础上发展起来，将对方视为自己企业延伸的供应商，建立战略合作伙伴关系，以获得更好品质、更紧密的伙伴关系和更低的成本等更多的支持。比如，中铁股份有限公司与中国石油天然气股份有限公司签署了《战略合作框架协议》，旨在将股份公司系统内石化产品的需求优势与中石油的资源优势有机地结合起来，实现以市场换资源。为进一步深化股份公司与资源企业的战略合作关系，实现施工生产用石化产品的集采专供，中铁物贸有限责任公司成立了“中石油铁工油品销售有限公司”，以统一石化产品供应渠道，确保供应质量与数量，切实降低采购供应成本。
当然，在与供应商建立某种合作关系之后，这种合作关系还要根据铁路工程需求的变化进行相应地调整和变化，如果一旦发现某个供应商在生产、经营、质量、服务等环节出现问题，应及时调整供应商合作关系战略。
4.2.2 采取有效的激励方式
为了提升供应商对公司的满意度与忠诚度，应采用有效的激励方式激励供应商，相当于授之以“渔”，而非授之以“鱼”，从而有利于建设稳定高效的供应商渠道，提高物资集中采购绩效。例如对公司的部分信息与供应商进行共享，从而建立起优质高效的信息沟通机制，有利于及时反馈质量信息，互通生产信息，共享市场信息，传递成本价格信息，通过信息的准时、准确传递，使双方成为利益共同体，实现供应商与企业之间的系统化、集成化运作。
结语
根据《铁路“十二五”规划》可知，我国铁路建设仍处于大规模发展时期，而铁路工程的特点也决定了其采用物资集中采购的优越性。供应商是为铁路工程建设项目提供原料、设备及其他资源的企业，若要保证铁路工程的顺利完成，就必须有一批可靠的供应商为其提供必需的物资供应。因此，要做好物资集中采购管理工作，就必须建立一个稳定可靠的供应商队伍，并通过不断优化供应商管理策略，与供应商建立良好的合作关系，以利于大幅度降低物资采购成本，提高物资采购质量，并最终利于大大提高铁路工程建设投资效益。具体而言，物资集中采购中在优化供应商管理时，应从合理选择供应商、完善供应商绩效考评体系、建立有效的供应商监督机制与激励机制等三个方面出发，实行优胜劣汰，奖罚并重，以使准入供应商整体实力得到提高，并建立质量好、价格低、服务优、信誉佳的供应商队伍，满足企业日益发展中对物资集中采购的需求，促使物资集中采购管理工作的高效运行。
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供应链管理理论是物流概念的逻辑延伸，是将企业的文化思想和实践相结合的系统，其最大的优点在于可以将企业资源的范畴扩散到社会，并对材料供应商、工厂、分销库存、用户信息、用户物资以及服务等实施全面管理。一般来说企业是以一条或者多条供应链来参加市场竞争，另外供应链涉及的范围很广泛，像企业文化、投资培训、战略等都有涉及，所以说供应链的管理工作非常的复杂繁琐。在一定情况下供应链还需要随着竞争环境等的改变调整顺序，非常地灵活、
二、采购管理的概述
企业内部的传统采购主要功能是以尽可能低的价格来获取企业所需物料，这就限定了采购部的日常工作不具有战略性。近年来社会专业化分工的发展，采购管理在企业者眼里也越发突出，采购不再是传统意义上的采购，逐渐带有了利润的色彩，可以为企业直接提供利益。目前对采购管理的概述为：（1）将库存投资以及风险损失降到最低；（2）不间断为企业提供所需物料或供应，保持企业的正常运作；（3）时刻保持和尽可能提高产品质量安全；（4）发展新的具有竞争力的供应商；（5）降低所需物资和服务的总成本投入；（6）尽可能降低管理支出；（7）提升企业整体的竞争水平。
三、供应链管理模式下的采购特点
供应链管理模式下，现代企业的采购管理模式具有以下转变特点：
1.转变为订单采购
相比传统采购模式，供应链管理模式下的采购不再单单是为库存而采购，逐渐转变为订单采购。在订单的驱动方式下，采购更加满足客户需求，通过订单来驱动供应商属于准时化的订单驱动模式，降低库存成本，提高物流周转率。一般来说，订单采购是具有降低交易城成本，运作同步化、实现供应链的精细化管理等特点。
2.将供应商发展成战略合作伙伴的转变
供应链管理模式下的采购模式可以将供应与需求的简单关系发展到战略合作伙伴的关系，可以解决一些全局性问题：①首先还是解决了库存问题，通过双方达成的合作关系，将双方数据共享，将采购决策变得透明化，避免了合作信息的失真情况发生，更能保证双方信用问题；②双方合作是避免不了有风险的存在，但是双方达成战略合作关系便可由降低风险的发生，例如信用风险、担保风险等；③最重要的还是降低采购企业的采购成本，通过战略合作的关系，双方都是可以获得更多的利益，从合作的方式中降低运行成本；④双方战略合作的关系可以对问题的解决提供便利通道，避开了繁琐的程序，双方可以直接协定采购供应的长期合作方案。
四、供应链管理模式下的采购管理策略
1.采购管理的竞争策略
竞争作为市场经济的本质特点，采购企业与供应商在竞争角度是明显的对抗关系，一般在这种对抗下形成的结果为三种情况：①双方实力均衡；②采购方做出让步；③供应商做出让步，针对以上的情况都有不同策略来解决。一般情况下，如果是供应商占优势的话，采购企业便可采用多角化策略，以积极的防御措施对抗，扩大对市场的研究，尽可能多的寻找到其他渠道供应商或者代替材料；如果是采购企业占绝对优势的话，采购企业便可采用压榨策略，以激进的方式对抗，尽可能压低采购价格，但是不能够做得太绝，以免破坏供应链条；当双方处于平衡状态之时，采购企业需要采用均衡中庸的策略办法，对的商品价格进行协商，当然在这时要保持存货，以免急需商品而失去与供应商谈判的筹码。
2.阶层采购
企业各管理层采取的策略综合被称之为企业采购管理策略，在采购过程中企业各阶层采购任务是不一样的。企业的管理层是采购企业最高阶层，从管理层面来说，采购者的议价能力决定了竞争策略，促进了企业在市场竞争中地位的不断提升。再来就是事业部阶层，其主要任务就是全面、系统的分析各渠道供应商的价值，并对存货和各部门之间进行协调管理。再下来就是企业采购管理中最低的部门阶层，其主要职责是管理采购资源，对费用严格把关，并将采购活动列入企业战略目标当中，制定出合理的计划以及措施。
3.全面采购的策略
研究者认为，企业的采购从系统方法入手是最有实效性的，可分解全面采购的策略，从单一的可实现的策略入手：发展新的供应商，专业化采购、代购，长期合约的签订，垂直整合等。综合以上的策略，可以提炼出以下几点：①满足制定的长远策略，此策略的最大影响因素是议价和供需，所以为确保策略的有效性，企业必须加大力度收集资料；②采购企业可以全面掌握供应商的专业技能和议价手段；③环境因素的变化对企业利益的影响很大，所谓的环境因素是指政府出台的政策、市场经济的发展，在采购中一定要辨清风向和市场格局，采用最为合理的策略。
五、加强供应链管理模式下的采购管理
1.库存的管理
在企业生产经营中库存的管理是重要组成部分。传统采购模式下，采购就是补充库存，以保障企业生产经营正常运转，长此以往如果市场突然变化，将导致库存积压和资金占用，显然不利于企业经营。企业的库存管理在供应链的管理模式下必须与企业发展相衔接，能够灵活适应市场的变化，借助与供应商“无缝”的合作关系及通过专业的方法将物料所需和产品所需编制成详尽的计划报表，在保证企业正常运行的情况下尽可能降低库存。
2.双赢的采购模式
在双方合作关系之间建立起平衡的竞争承诺就是双赢模式，这种模式降低了企业采购的成本，取得具有市场竞争力的稳定价格，不断提升企业产品质量以及将库存降到最低。另外，双赢模式能够最先获取新的产品设计并适应市场变化，不仅实现了供应商稳定自身市场的要求，还满足了采购企业的需求，并帮助企业运营思路的改善，降低采购成本获取最大利润。
3.采购的战略管理
[关键词]供应链；采购管理；战略伙伴
[中图分类号]F251 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）34-0024-02
企业的竞争力要求随着时代变迁也出现了不同的变化，时至今日，竞争力的要求表现在对市场需求的反应速度上，企业必须按照要求进行快速生产，提高客户的满意度。而作为采购供应部门在这种瞬息万变的需求环境中担任着保障供应的艰巨任务，使企业从资源约束中得以解脱。因而必须对采购管理投入力度，保这种供应的持续稳定性。
1 供应链管理的概念
企业置身于市场经济的大环境下，不可能脱离其他企业而独立存在，因而要增强市场竞争力，就要建立起合作关系，充分利用资源来参与竞争。供应链管理成为实现增强竞争力的重要途径之一，同一链条上的企业保持着紧密的合作关系，进行信息和资源共享，为达客户需求发挥各自的能力。这代表着竞争已从企业之间升级到了供应链之间，供应链的出现是集成管理思想的体现。由此可将供应链定义为以核心企业为中心，在采购、制造、销售的过程中通过对物流、信息、资金的控制来形成整体功能网络的模式。
值得注意的是，供应链管理涉及的不仅仅是所销产品的管理，还包括链条中的合作伙伴间关系管理，根据每个企业的特点和竞争力来进行环节分配和资源整合，实现双赢。对参与企业的意义在于降低了采购成本，缩短周转时间，节约交易成本，提高生产效率，最终实现利润增长。
2 供应链管理模式下采购管理的地位变化
供应链模式的建立使得采购管理的理念也随之发生深刻变化，逐渐上升到供应链管理的层次上。采购管理作为供应链模式中的一个关键性的环节，已经受到了企业的重视，由采购在供应中的决定性地位而使供应链的优化政策从采购开始。采购这项工作是贯穿于生产始终的，所占的成本比重较大，控制好成本就可以有效提高企业利润。另外采购产品的耐用程度和消耗量都会影响生产质量，耐用的产品产出量大，自然可以保证利润。如果忽略对采购的管理，不提升采购人员的工作能力，不提高采购效率和质量，那么就使采购对企业利润产生的助益白白流失了。
由此可以看出采购管理在供应链管理模式中的作用，同时采购管理也离不开供应链管理的支持。加快供应链的管理改革势必从整体上提高采购的运作效率。通过对供应链管理模式下采购管理的研究，可以用供应链的管理模式来对采购现状进行解读，增加采购的策略，使采购在供应链上的战略作用得以充分发挥。
3 供应链管理模式下采购管理的策略
3.1 全面采购策略
全面采购策略是从25项次策略中归纳总结出来的。可用3种提炼而出的策略予以说明，分别是：支持供应策略、确保供应策略以及环境变动策略。其中支持供应策略是指在企业和供应商之间建立起良好的沟通关系，在供需发生变化时能够通过电话、网络等及时沟通，在产品更新换代的时候邀请供应商参加企业举行的讲座、培训等，使供应商供应的材料能够始终符合企业的水准要求；确保供应策略是指采购工作能够跟上企业对生产物料的需求，并保证这种供应是经济有效的，影响供应策略的因素包括议价方法的改变和供需状态的改变，要求采购者必须具备及时获取并利用信息的能力；环境变动策略中涉及的环境因素包括经济、政策、法律及企业利益等，采购工作要应对这些变化就必须具有预见能力，感知到环境因素会对工作产生的影响，积极采取措施予以规避。
3.2 分层采购策略
分层采购战略的提出者是知名学者史培曼，这种战略的观点是企业内不同阶层会对采购有不同的任务。从公司的管理阶层出发，他们追求的是市场竞争力，这就对采购者的议价能力提出要求。提高了议价水平，可以降低采购成本，从而实现利润最大化。而事业部阶层关注的则是特定事业的竞争力，他们的工作着力于进行供应商及产品价值分析，对各部门进行协调，采用系统策略来予以监管。再深入到部门阶层，就是绩效策略在发挥作用，他们的工作重点在于把握采购资源，控制采购费用，使采购满足单位的需求。
3.3 竞争导向策略
供应商与采购者之间的对抗会催生三种结果：采购者居主导、供应商居主导、两者势均力敌。由此发展出的三种竞争策略分别是：压榨策略、多角化策略和平衡策略。压榨策略是当供过于求时，供应商受到压力而不得不接受降价的现实，从而使得采购企业获取较大利润，但采购者不能凭借这种优势对供应商过度压榨，以免破坏长期供应关系；多角化策略是供应商实施的一种防御性的策略，凭借优势抬高供应价格，采购者就要做好信息收集，进行市场研究，找到价格更加合理的供应商或是替代材料；平衡策略是当两者力量持衡时，供需双方采用中庸的方式进行过度，协商价格和存货量，保证材料的持续供给。
4 供应链管理模式下采购管理的实施方法
4.1 选择合适的供应商
企业的物料需求较大，很多供应商都希望成为企业的合作伙伴，对于企业来说，确定好关键材料后就要进行最适宜供应商的选择。企业可以将所有部门都调动起来，成立一个小组，涉及采购、研发、生产、质检等多个方面。此联合小组要将供应商的成本控制、生产运作、技术开发等信息都集中起来，依靠这些信息对供应商做出评价，看供应商是否符合企业制定的合作标准。假如供应商的各方面条件可以达到标准要求，那么就要与他们进行沟通，对他们的长期合作意向进一步确定，从而确定好合作关系，保证材料供应的及时性和高质量。
4.2 加强对采购物料的分类管理
长期合作关系并非适用于所有的物料供应，因为企业在生产中用到的材料以千万计，如果每一种都要与供应商建立长期合作会消耗很多精力与时间。因而企业可以对物料进行分类，根据类别来确定是否需要建立合作关系。分类时要考虑材料对企业的重要程度，供应市场是否存在风险，材料是否容易获得，材料来源是否可靠以及企业和供应商之间的力量对比等，以这些因素为依据进行材料分类，从而确定与哪些材料的供应商建立长期合作。
4.3 培养长期合作伙伴关系
企业要将目光放长远，与优秀的材料供应商建立良好的伙伴关系，当然关系的建立需要双方高层的支持，并要建立在双方互相了解的基础之上。供需双方要在良好沟通之下对自身进行结构改进和文化塑造，以适应对方的要求，减少合作的障碍。在建立长期合作伙伴关系的时候，必须分析对方的期望和需求，给出好的合作态度，并采取信息共享，利润共存的合作方式，以实现双方的利益最大化。
总而言之，在市场经济的大环境下，企业不能忽略任何一个环节的把握，只有每个部分都健康持续地运行才能带来企业总体利润的增长。采购管理凭借其在供应链管理中的重要地位而受到越来越多的重视，且加强采购管理的方法也在不断地探索与实践中，作为企业要扩展视野，广开言路，为供应链管理模式下的采购管理提供更多的新鲜血液。
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[ 关键词 ] 战略采购流程设计实施策略
近年来,企业的运营环境和竞争形势发生了巨大的变化。由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息系统和全球化市场形成,以及技术变革的加速,围绕新产品的市场竞争也日益激烈。技术进步和需求多样化使产品的寿命周期不断缩短,企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出迅速反映,源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争。
在这种情况之下,企业欲获得竞争优势,在市场竞争中处于不败的地位,取得长久的经济效益,必须从企业和环境特点出发,从战略的高度提升自身的竞争力,培育自身的核心竞争力。采购是企业为经营运作而进行的获得材料、设备和服务的活动,是企业获得外部资源的重要手段,对企业的市场竞争能力和地位,对于企业的生存和发展有着不可忽视的作用。而战略采购管理从宏观范围内确定采购资源、建立最优的供应商体系,以及战略伙伴关系,并通过严谨而系统的工作程序,在维持与改善质量、服务和技术水平的同时减少外购物料、物品与服务的整体成本。通过有效的实施战略采购,使企业可以较短的时间、较低的成本获得质量适宜的经营所需的原材料、零部件和服务,使企业的产品在质量、价格、交货期和售后服务方面占有明显的优势,从而增强和提高企业的竞争力。
一、战略采购的概念
从科尔尼咨询公司提出战略采购这一名词以来,至今已近三十年的时间,仍然没有一个公认的概念。仁者见仁、智者见智,不同学者从不同角度对战略采购进行了定义。比较流行也比较严格的战略采购概念是由Carr和Smeltzer(1997)提出的:战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程,目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高公司能力展开,以实现公司远景计划。安达信则将战略采购定义为通过跨部门商品行动小组的运作,对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则,以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本,并经由系统化的流程建立达到持续改善的目的。David Burt认为战略采购是与供应商的持续流程改善过程,战略采购就是在理解采购的内部与外部市场的基础上,向自己的组织和供应商组织学习,成为供应上和自己组织之间的媒介,捕捉信息并用于改进关系。基于采购角色从传统的价格比较上升到企业组织管理的战略高度,桂冰(2005)对战略采购给出如下定义:战略采购是供应采购部门为了实现企业的整体战略目标,在充分分析企业的外部宏观环境和供应商所处行业环境,以及企业内部微观环境的基础上,确定采购管理目标、制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程。从功能的角度出发,邵敬中和张帆(2003)认为战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它以最低总成本建立业务供给渠道的过程,不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。从以上研究可以看出,学术界或实业界对战略采购的概念研究成果比较多,百家争鸣,可是对战略采购理论框架的研究却不尽人意,当然,有多种原因,其中最重要的原因也许是研究和应用对象:企业。世界上存在着各种各样的企业,生产技术、产品、营销渠道、物料采购方法等等五花八门、不尽相同,总结出一套普遍使用的战略采购理论和方法框架,的确是一件非常难以达到的事情。本文将战略采购界定为:通过跨部门商品行动小组的运作,对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则,以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立,达到持续改善的目的。
二、战略采购的原则
战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势,以降低整体成本为宗旨,涵盖整个采购流程,实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则(宋华,2003):
1.考虑总体成本
成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低,只要购买价格低就好,很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策依据就是单次购置价格,例如购买一台复印机,采购的决策者如果忽略了采购过程发生的电话费交通费、日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格,采购的总体成本实际上是没有得到控制的。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代,因此必须有总体成本考虑的远见,必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
2.在事实和数据信息基础上进行协商
战略采购过程不是对手间的谈判,而应该是一个商业协商的过程,协商的目的不是一味比价压价,而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息,帮助企业认识自身的议价优势,从而掌握整个协商的进程和主动权。
3.战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系
战略采购过程不应当是零和博弈,一方获利一方失利,战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程,而不是利用采购杠杆,压制供应商进行价格妥协。应当基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
4.建立战略采购的核心能力
双赢采购的关键不完全是一套采购的技能,而是范围更广泛的一套组织能力。企业可以通过如下途径构建基本的核心能力:重视总成本建模,它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系注重的是双赢采购模式的合作部分。
5.制衡――双方合作的基础
企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程,双方都有其议价优势,如果对供应商所处行业、业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识,就可以帮助企业本身发现机会,在互赢的合作中找到平衡。现在,已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务供应商相关行业的发展,考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户需求。
三、战略采购模式
1.集中采购
基于供应链的集中式采购是指企业将采购职能和供应商资源跨部门集中管理,通过加强供应商合作,提高采购对企业战略的支持力度,实现供应链总成本最低化和效率最大化。该模式通过企业内、外部采购整合,将战略采购理念进一步深化,同时也是战略采购的一个有效实施策略。集中式战略采购的演进。
2.扩大供应商基础
通过扩大供应商选择范围,引入更多的竞争,降低采购成本。跨国企业纷纷涉足中国,将中国作为原料采购中心和制造中心,就是一个例证。但对于某些核心原料,企业往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系,在保护核心技术的专有性的同时,也便于共同进行新产品和服务的开发和改良。
3.优化采购流程和方式
在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后,进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。事实上供应商提供的任何服务都是有价格的,以直接或间接形式包含在价格中,所以企业可以将其细分,选择所需的原料及配套服务,以降低整体采购成本。
4.原料、产品和服务的标准化
在产品和服务设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作成本,提高原料、工艺和服务的标准化程度,减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购,是整体供应链优化的充分体现,但技术可行性往往是一大障碍。
四、战略采购的流程设计
切实遵守战略采购的“七步曲”是实现采购成本节约效益的基础(如图所示),这“七步曲”分别如下:
1.建立采购类别,定义目前物料的使用情况,分析供应市场与自身的优劣势,科学划分采购类别;
2.设计采购策略,评估供应市场的发展动态,分析供应商的成本结构,分析备选的采购战;
3.建立供应商名单,收集详细的供应商信息,获取潜在的供应商名单,定义评估标准,根据评估标准对潜在的供应商名单进行筛;
4.选择实施方式,选择符合各采购类别的采购实施方法,并进行评估;
5.与供应商谈判,选择供应商。设计并发出询价,设计谈判战略,实施谈判,分析供应商的反应;
6.与供应商实施运营整合,设计新的流程和程序,分析和预计整合的上要问题,设计过渡实施方案,监督结果;
7.不断与市场基准进行比较,跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态,指派职责、时间和范围,设计监督和评估的系统。
五、战略采购的实施策略
1.调整采购系统的组织结构
对于战略采购部,在部长下设置战略采购组、操作采购组、数据组、质量工程师和重点项目组。战略采购组设立的时候,遵循以下一个主要的原则:供应商的交叉最少;利用“集团采购”的协同优势;适应未来产品事业部制的要求;对日常业务的运作影响较小;非生产性事务单独处理;各个采购组设组长1名;每个采购组内按品种设立采购经理。
2. 建立全新的采购信息系统
信息管理是当前企业管理的重要组成部分。建立适合企业运作模式的信息系统,主要是为了处理来自于采购与供应职能部门以外的信息流入,以便产生为采购部门以外的其他职能部门和机构所需的信息流出,进而提高采购工作的效率和效果。同时,建立企业的信息系统,为方便企业与供应商之间沟通和联络。
3.采购绩效考核体系设计
确定采购绩效的考核标准,应遵循以下三个基本原则:在对采购绩效进行考核时,必须首先制定相应的考核制度和体系,并定期持续地进行;采购工作地绩效考核必须服从于企业整体目标;不但衡量采购的绩效,同时要适当考虑外来因素的影响。绩效考核体系分两级进行,一级是公司对部门整体绩效考核,二级是部门对个人的全员绩效考核体系。做到人人有指标,事事有考核,以绩效驱动公司管理的提升,着力培养公司核心竞争力。
4.完善采购内部控制制度
在采购的过程中,通过流程管理建立一个规范的内控体系,对采购进行跟踪、评估、分析和科学决策,对于提高战略采购能力是非常重要的,完善的汇报制度是内部控制的重要手段。
参考文献:
[1] Carr A S, Smeltzer L R. Are empirically based operational definition of strategic purchasing[J]. European Journal of Purchasing & Supply Management, 1997, 3(4): 199-207
同心多元化企业的产品种类繁多，采购物资差异性强，采购工作复杂。随着企业产业规模的扩大，采购体系建设具备降低运营成本、保证产品质量、保障客户服务的战略功能。为支撑产业的健康发展，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，建立安全可靠高效的采购体系意义重大，本文将紧紧联系同心多元化企业的采购特点，以电气系统为例，探讨同心多元化企业采购策略的选择以及采购策略的实施管理。
二、采购策略管理矩阵
同心多元化企业的突出特点是产品物资通用性差，不同物资的需求特点差异性强，比如某些关键件的质量、性能明显比价格、交期重要，某些物资价格重要性非常明显，而有些物资需要进口或制造周期非常长，其交货周期就是首要考虑要素。如果对所有物资采取同一种采购策略，显然不能满足实际需求，为此，采购策略选择的前提是对物资进行周密分析，明确物资特征，并根据物资特征进行分类分级，制定不同的采购策略，是一个值得借鉴的分析工具。
采购策略矩阵（见图1）根据采购物料的支出金额和其对企业的影响、供应存在的风险和机会程度进行综合分析，根据物料的采购金额和供应风险，将采购的物料划分为四个种类：价值大、风险高的物料属于战略采购；价值大、风险低的物料属于杠杆采购；价值小、风险高的物料属于风险采购；低价值、低风险的物料属于交易采购。根据不同物料，建立如下采购策略矩阵。
按照以上策略，确定不同物资的采购策略以后，可针对不同的采购项目制定不同的工作模式，采取针对性的工作（见表1）。
三、采购策略的实施
按以上原则设定了采购策略之后，我们对具体的物料进行分类实施采购和管理。
（一）重要关键件的战略采购管理
对于企业物资系统中价值大、风险高的关键物料，采取与供应商建立战略联合的策略，找到双方的共同利益点，建立共赢机制。如某电气系统企业，在轨道交通领域处于领头羊地位，其电气控制系统的处理器和DSP等物料，高度影响电气系统的整体性能，对产品质量和技术支持要求很高，采购价值和风险很高，供方的稳定性非常重要，而处于全球领先地位嵌入式CPU的A品牌厂家，希望在轨道交通处理器系统能达到统治地位，因此双方的通力合作，具有战略性意义和价值，经过反复沟通，双方采取建立微电子应用联合实验室的方式建立战略合作关系，依据联合实验室的纽带，该电气系统便获得了嵌入式CPU应用的技术支持和产品供应的稳定保障，为产品开发和供应链安全提供了坚实的基础。
（二）关键物料从战略采购到杠杆采购的演变
与供应商保持亲密关系，在确保供应的质量和连续性的基础上，努力降低成本。比如功率模块一直是电气系统变流器产品的关键部件，技术含量高，价格高，采购规模大，一年采购金额约占总采购额的20%以上，其质量和成本对整个电气系统产品有很大影响，全球制造商不超过10家。对于此种物料，取得销售订单后，批量采购前，应仔细研究BOM清单，核实同一类型产品是否使用同一品牌的功率模块，若由于研发部门选型原因不是同一品牌，且不同品牌皆能满足要求，则进行模块标准化，将采购量集中到一家，便于不同厂家功率模块的相互替换，在和供应商的谈判中，占据了主动地位，采购成本便能迅速下降，同时，也保证了市场的稳定供应。
产品标准化后，功率模块便从战略采购过度到了杠杆采购，一旦遇上企业订单批量上升，采购支出急剧增加，也可寻求全球资源降低采购成本，最合适的方式就是招标采购，在市场上广泛寻求供应商，通过招标确定中标单位后，加强与供应商开展高层互访，密切双方关系，寻求长期合作方式。
（三）瓶颈物料的风险采购管理
存储器作为电气系统产品不可缺少的一个器件，技术含量高，其供应主要根据消费类电子进行更新换代，但工业类存储器的更新需求与消费类电子存在巨大差距，因此对于电气系统企业而言，存储器需求跌宕起伏、价格变化多端，采购困难，属于瓶颈物料。为了满足设计需求，而又保证供应稳定性，需要联合设计进行品牌/型号归一，另外，开发全球优质供应商资源，通过VMI供应链操作，进行备货。其次，要求设计选型必须有替代型号或可操作性方案，同时，定期搜集原厂的技术和市场动态，跟随原厂动向，除此之外，还要定期将常用物料型号向供应商REVIEW，掌握市场动态，应对随时可能的变化。
（四）日常物料的交易采购管理
紧固件为标准件物料，采购量少，供应市场非常成熟，降低成本的空间较大，关注的重点是降低成本、提高采购效率。为此，需要充分利用电子信息系统开展采购，以降低采购开发成本和采购交易成本。另外，需要准时了解项目进度以安排采购进度，以降低库存；因为供应市场成熟，所有供应商都满足质量要求，应该减少供应商数量，集中采购，降低采购成本，当然，供应商的转换成本较低，应积极寻找在价格、服务方面更优秀的供应商，以促进供应队伍的不断优化。
四、结束语
同心多元化战略能有效兼顾企业优势与环境机会，但采购管理挑战更大，为满足客户优质、快速要求，避免交货风险，企业必须对采购进行有效和差异化的管理，确保整个供应链的安全可靠，本文仅从采购策略选择及实施方面论述了采购管理的一部分，全面的采购系统建设还需要众多的模块补充，在此就不作研讨。
【关键词】石油企业；管理；物资采购
一、引言
现如今，随着社会的迅猛发展，国内的石油石化等行业已经逐步地被打开，中国面临着国内外同行企业之间的相互竞争，其发展关键和生存的关键就是提高自身企业的竞争力。然而，石油企业成本核算的重要指标是桶油成本，桶油成本也是石油企业间竞争的重要指标。但是桶油成本中的开采、开发和勘探的过程中，管理和生产成本的压缩空间却越来越小，所以石油企业的成本控制的重点就是降低其物流成本。作为石油企业物流系统的重要组成部分――石油企业实施的关于物资的采购系统，据悉，石油企业至少要营业额的一半来进行原材料和各种零部件的购买，而在国内的石油企业当中，它的比例更是恐怖地占到了营业额的70%。因此可见，物资的采购肯定是石油企业的成本管理中最重要的组成部分。
二、在对供应链进行管理背景下物资的采购分类方式
需求程度分类法：需求程度分类法是较为传统的采购、储存管理方法，它在在物资采购与储存管理中已经被使用多年了。需求程度分类法是参照恒定的基准把采购的物资分成 ABC类，然后依照不同的类型来管理。但它有着自身的缺点，因为它只依照采购的物资对其自身企业所生产的等级来划分，这就只关注了自己内部的生产对所需物资的标准，却没有思考在采购物资的时候，能够影响它的外部因素――供应市场的状况。所以物资采购分类得从物资对企业的需求程度和市场的供应状况来对采购物资进行分类。
同时采购的分类方法：石油企业需求采购的物品繁多，就必须考虑十分复杂的采购情况，就让采购管理非常复杂，也增加了供应的成本。所以，为了保证生产能够顺利地进行，但同时又得降低成本，就的依照供应市场的风险程度和采购物品的重要等级对采购物品进行分类。但是，这种物资采购所带来的价值往往会大于其本身价值。所以，应该有效地进行物资的采购。
三、在对供应链进行管理背景下的石油企业物资采购组合策略
1.最低成本策略
平衡物资特征是在采购物物资品种中所占的比重和资金都较小，这对石油企业来说比较重要，对此物资采购实行一种活跃的供应方法。同时，通过其他途径寻找其代替品或新的物资来代替。采购部门应该把自身的需求作为标准，运用降低采购成本的方法，从而为企业做出贡献。该物资的采购通常通过竞标、投标的方法来选择理想的供应商，筛选出具有优势的供应商，保证高质量及连续性供应，优化物资的订购量，减少自身的库存，运用理想价格来管理是本策略所关注的重点。而至于重要的物资，理想的采购战略应当将采购目光放到签订短中期的合约上来，从而促使采购者可以不断地寻求更多的资源，达到降低采购成本的目的。
2.双赢策略
从物资的类别中不难发觉，战略物资的特征是种类少，采购金额大，而且供应的风险很高。比如牙轮钻头，质量的好坏决定了对油田的钻井工作进程，如果出现问题，甚至会造成油井报废，直接损失上千万元。牙轮钻头的价格水平有一点点微小变化就会直接影响到钻井的成本，所以必须密切地关注市场发展以及供应商市场的变化。如果只有1个商家能够对深井用的牙轮钻头进行供货，而有3个商家对浅井用的钻头进行供货，这3个商家产品的质量又存在一定的差距，也会导致很高的供应风险。所以我么要重点地管理采购牙轮钻头相关的工作，和供应商进行良好的合作，促进采购成本的降低，使其获得的价格具有一定的稳定性与竞争力，确保钻井质量的提高以及库存水平的降低，最终使钻井的生产设计与对钻井的生产变化具有更迅速的反应速度。而供应方也能够在保障其市场需求稳定性的基础上，能够对石油企业的实际生产需求节能型更好的了解，确保其运作质量的提高以及生产成本的降低，最终获得更多的利润。
3.最低管理成本的策略
石油企I的物资采购需要采购的物资品种纷繁多样，然而，其占用的资金比重较小，容易从市场上获得。所以，我们要对买方市场的各种优势进行充分的利用，促进物流及其管理复杂性的降低。对一般的物品来说，其风险与成本都不太高，控制其成本时应该节约其交易的成本，尽量地简化对其进行采购的流程，重视其交易过程中的成本控制，促进其采购成本的降低，节约其采购时间、送货时间、储存时间以及支付时间等。此外，确保和供应商之间合作方式的多样性，例如：物品的品种标准化、供应商的条形码、电子数据的交换以及供应商对库存进行管理等，实施最低管理成本的策略，使石油企业在其供应链的管理背景下能够实现较为高效的物资采购。
四、结束语
石油企业的采购在勘探、开采和制造的过程中发挥着十分重要的作用。当今的供应市场变化及其迅速，通过在供应链管理下的物资采购战略，有助于建立企业在所有供应链中的主要管理地位，能够有效降地降低物资成本，从而保证石油产业的顺利生产。
参考文献：
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[2]彭炜，陈红，敖亚莉等.石油企业提高物资采购质量探讨[J].石油工业技术监督，2009，25（7）：10-11.
关键词：电力基建工程；采购成本；采购策略；采购流程
一、引言
在电力基建工程项目建设中，物资是工程构成的重要部分，资金所占比例达到工程总造价的50%～60%，它是决定工程项目最终盈亏的重要因素之一，由此可见，物资管理在工程建设项目中至关重要的作用。在满足基建工程项目对物资质量和性能要求的前提下，降低采购成本按量、及时、齐备、经济地将工程建设所需物资供应给需用单位，是基建工程中物资管理的重要环节。物资采购成本主要分为三部分：物资的购买成本、采购管理成本和存储成本。要想从根本上降低成本，就要从购买成本、管理成本、存储成本同时下手。随时掌握物资市场信息，制定科学有效的采购策略，是降低购买成本的基础；对内严格审核采购计划，对外与供应商加强沟通，确保采购的质量，同时根据工程进度要求控制现场库存，降低物资的管理成本和存储成本。
二、计划是源头和基础
物资需求计划的准确性是物资采购程序的源头和基础。制定需求计划要统筹兼顾，做到科学、及时、准确、全面，要有预见性的安排和部署。因此要求参与项目建设的负责人要掌握工程进度，能够按照工程进度上报物资需求计划，同时能够依据工程合同对计划的内容进行核对，对有特殊要求的物资进行界定和说明，提供详细准确的技术规范，并对所提出的需求计划负责，杜绝了计划的随意性，保证采购的质量。
三、采购策略是先决条件
电力基建工程的物资管理与电力生产期物资管理相比，具有一次专用性强、时间要求快、库存时间短、管理要求高等特点。在激烈的市场竞争条件下，具有预见性、灵活性、机动性的采购策略是影响采购成本的重要因素，对采购的物资要从购买成本、采购管理成本、技术性能都要进行分析和研究，了解工程建设所需各类材料的市场价格、资源供量、质量状况及运输条件等市场信心，制定科学合理的采购策略。
1.集中采购模式
集中采购模式是将分散的采购行为集中起来，打破地区局限和供应商数量的有限性，充分发挥集团采购优势，增加与供应商的议价空间，避免了因各自采购造成丧失节省采购成本的机会，可以在交货时间、付款方式、质量保证、售后服务等方面都得到了更加优惠的条件，有力保障了工程项目的履约进度和质量。同时集中采购可以使采购信息高度集成和广泛共享，能够充分发挥整个集团层面上的调控作用增，加采购公开透明，有效防范采购风险。
2.分级采购模式
集中采购模式优势很大，但不是所有采购都适合集中采购，要根据实际情况的不同，采取分级采购的管理模式也是必不可少的，针对采购量小、单位价值低、市场价格透明、供应渠道多的零星物资采购，应选择采用流程短、评审快、成交快的网上询比价方式完成，充分运用信息化手段，构建信息共享平台和网上交易平台，快速完成采购工作，有效缩短采购时间，保障工程进度的要求。
四、采购制度和标准流程是必要条件
“没有规矩，不成方圆”在物资采购过程中，建立健全标准的工作流程和规范严谨的规章制度同样是降低物资采购成本不可缺少的必要条件，制度本身就是一种规范和约束，是管理思想、管理方法的集中体现，是企业良性运转的最有效工具，严谨的规章制度可以规范采购人员的日常行为，可以规范采购管理程序，杜绝违规违法行为的发生；标准的工作流程可以大大提高工作效率，避免工作的主观随意性减少工作失误。标准的采购流程可将物资采购的各个环节置于公开透明的环境，从源头上预防和治理腐败，实现采购信息公开、采购过程公开、采购结果公开的阳光采购。
五、物资管理人员的综合素质是一个不可忽视的条件
随着采购活动的增多和采购范围的扩大，具有一定专业知识、业务能力、丰富经验、较强的市场信息采集与处理能力以及良好的职业道德是一个物资管理人员所必须具备的综合素质。因此，对物资管理人员应该定期进行专业知识和市场经济知识的培训以及职业道德的教育，逐步使每一个物资管理人员都能够根据采购价格和供应数量的变化，而随时改变采购策略，寻找到稳定货源，能够逐步摸索到市场价格规律，掌握市场行情，以此作为物资采购的标准和依据。
六、与供应商建立战略合作关系
随着经济的发展市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，企业之间通过合作寻求共赢已经是一种必然的选择，与供应商建立战略合作关系也是降低采购成本的策略之一。与供应商形成战略合作关系后，在合作、互信、共赢的基础上建立的良好和谐的供应关系，在产品设计、价格、供货、售后服务等多方面能够享受更优质的服务和更优惠价格，从而在物资采购过程中控制好采购成本，达到降低采购成本的目的。同时可对供货时间进行精确控制，在满足工程进度要求的前提下，降低库存管理的成本。
七、物资的存储管理
物资的存储成本也是构成采购成本的一个重要部分，因此要有严格的现场物资管理办法，定期会同施工单位和监理单位对设备、材料进行盘点，及时发现存在的问题和因发生设计变更、材料代用、进度调整时可能导致物资供需的变化，并根据实际需要及时调整物资供需计划，做到供需平衡，防止误订和浪费。
八、通过信息化手段精细管理
先进的信息技术是提高企业管理水平的有力支撑和有效手段，信息化在物资管理中能够起到至关重要的作用，在提高工作效率的同时，可以固化标准的管理流程，对物资进行精细化管理。以基建管理信息系统为例，它是以项目概算为源头，以合同管理为主线、实时反映从计划到合同的签订、履约、出入库、结算等信息完整的物资闭环管理过程，使各管理层能实时地得到管理数据，了解项目情况，并能对数据而进行统计分析，实现多环节一体化的动态管理。
九、结束语
随着市场竞争日趋激烈，企业的成本压力不断增大，物资采购不再是一个简单的持币购物，而是企业控制外部资源，降低成本提升企业竞争能力的战略举措。因此，以先进的管理理念为指导、集中统一的管理体制为基础、集团化采购为主导、电子化采购为手段、供应商管理为重点的采购管理体系是实现企业管理提升、控制采购成本的必要措施。
参考文献
【关键词】采购成本 成本控制方法 分类
一、引言
随着中国逐步融入全球制造体系，我国企业面临的竞争越来越激烈。研究显示，制造行业原材料和服务的采购成本占到了总成本的50%～80%，采购成本已成为企业成本的最大组成部分，采购成本控制的重要性及迫切性日益显著。国内实业界和学术界对采购成本控制方法进行了深入研究，并取得了一系列研究成果。研究论文从不同的角度，阐述了采购成本的控制方法和措施，并且呈现以下特点：第一，研究者以企业工作者为主；第二，研究方法以定性分析为主；第三，从内容上来看，采购成本控制方法可以归结为基于采购成本定义分析的成本控制方法、基于采购价格管理的成本控制方法、基于采购商品分类管理的成本控制方法、基于采购环境分析的成本控制方法和基于战略性采购的成本控制方法。
二、采购成本控制方法分析
1、基于采购成本定义分析的成本控制方法。目前，学术界对采购成本的定义还没有形成统一的认识，对采购成本的内涵和外延还缺乏准确的描述和界定，主要表现为四种情形：采购成本传统定义法、作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采购成本的传统定义，将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”，并从采购原材料价格，采购部门管理，运输费、仓储费、保险费等费用，缺货成本四方面提出改进措施。张蓓和李江萍将作业成本法运用到采购成本管理中，从分析资源动因出发，寻找引起采购成本发生的作业，以作业为核算对象，并提出控制采购成本的方法和建议。彭鸿广、骆建文阐述了生命周期成本的计算方法，分析了采购自主创新产品中如何应用生命周期成本计算方法以及在应用中存在的障碍。孙炼等把生命周期成本法运用到电信设备的采购过程中，指出根据生命周期成本法提出的采购策略可以帮助企业降低经营成本，提升企业竞争力。朱晓琴、朱启贵综述了基于所有权总成本（TCO）的采购成本管理，并提出对我国制造企业采购成本管理的启示。陈志祥等、刘子先和龚光明等研究了所有权总成本在我国企业采购成本控制过程中的应用。
采购成本的传统定义采用企业通用的会计准则，对采购成本的定义不具有针对性，不能反映采购成本的全貌。作业成本法能够很好地反映出采购过程中的间接成本，但Henrik Agndal和Ulf Nilsson（2007）研究发现，将作业成本法应用于长期采购管理过程中，会产生与供应商关系管理相关成本，这些成本使作业成本法的应用遇到了困难。TCO概念和与其非常相似的生命周期成本概念在国外已经被讨论，且以经验与案例研究为主，但是国内基本上没有这方面的研究报道。TCO法和生命周期成本法都是战略性采购成本分析技术，着力于从长期、系统思考的角度来降低采购成本，提高采购品的价值。从发展趋势来看，学术界和实业界趋向认同和接受TCO的概念和思想，并将其应用到企业采购成本控制过程中。总体而言，基于采购成本定义分析的成本控制方法，从采购成本的构成出发，帮助企业识别采购成本的来源，并从源头上加以控制，是一种基础性的成本控制方法。
2、基于采购价格管理的成本控制方法。尽管很多企业意识到价格已不再是采购和供应管理所谈论的唯一话题，但是价格仍是采购管理中的关键因素，是采购成本控制最直接、最敏感的切入点。这就给通过采购价格管理来控制采购成本增加了一些难度，但也吸引了很多学者来研究这些与价格管理相联系的成本控制方法。采购价格管理的控制方法主要包括以下七种：目标价格法、成本价格法、谈判价格、招标采购价格、集中采购价格、价值分析和价值工程价格以及期货采购价格。高春海、张琳、马明从外部驱动、基本概念、过程等方面对目标成本规划进行了论述，深入分析了目标成本规划法所体现的采购成本控制思想。有些研究者发现企业要求采购人员了解和掌握供应商产品的成本构成，这样可以为采购定价提供一个坚实可靠的基础。谈判专家罗杰・道森认为谈判是赚钱最快的方式，一个双赢的采购谈判价格可以为企业减少成本、赢得净利润。多数研究者认为招标采购价格是充分发挥市场作用的结果，有利于实现公平竞争、资源优化配置和提高采购效率。高峰、朱新民、车玉梅等讨论了集中采购在银行、项目工程、集团企业中的应用以及在成本控制方面取得的成效。黄松研究了集中采购多种易变质性物品的成本优化问题。唐晓、宋玉卿、田丹等从价值分析和功能需求入手，结合实例研究如何更为有效地降低采购成本。顾炎华认为企业可以通过期货市场为自己的采购进行套期保值，还能把握一些无风险的套利机会。
尽管价格只是采购成本的一个方面，但它却非常重要。在生产企业中，物料价值平均占销售额的52%；如果把购买设备的资本也包括在内，这一数值将达到56%。当然，采购额占销售额的比率随着行业的不同而各异，变化范围为50%～80%。更重要的是，采购存在利润杠杆效应和资产收益效应，可以对公司的绩效作出直接贡献。采购部门希望供应商保有一个公平的价格，就需要采购部门自己具有确定价格的方法和经验。以上提到的基于采购价格管理的成本控制策略虽然不能涵盖价格策略的全部，但它们都是企业经常采用的、行之有效的方法。企业采购部门会综合应用一种或几种价格策略，为本企业争取到一个公平的采购价格，提高企业控制采购成本的能力。
3、基于采购商品分类管理的成本控制方法。把采购商品分为不同的类型，相应地采取不同的采购决策，是降低采购成本的一个基本前提。郭俏俏等提出了一种改进的ABC分类法――A+AA-B+BC分类法：将所有的物资分为A+、A、A-、B+、B、C六大类，并赋予每一类物资一个类标号。通过类标号，可快速定位关联物资，方便企业联合采购，从而实现采购、库存的系统化管理，减少采购总成本。党康林从企业自身的经验出发，分析了ABC分类方法在采购成本控制中所取得的成绩。吴敏洁比较了MRO物料采购与直接性生产资料的不同之处，介绍了跨国MRO采购的特点，描述了国内外工业企业MRO跨国采购状况，提出了国内工业企业跨国MRO集成采购模式。由于采购不仅仅是购买，更重要的在于管理。采购商品分类管理之所以能够降低采购成本，主要体现在改善采购流程、优化库存、促进实施供应链管理等方面。这些方面既是采购管理的重点，也是采购成本控制的着手点。
基于采购商品分类管理的成本控制方法，将采购部门的工作同生产部门的质量控制、仓储部门的库存管理、运输部门的车辆调度等紧密相连，有利于部门之间的舒畅交流和通力合作。同时，这种控制方法也成为选择供应商的基础。另外，采购活动一般起始于采购需求和商品类型的确定，从这种意义上来看，基于采购商品类型的成本控制方法也是一种基础性的成本控制方法。
以上三种采购成本控制方法，均与采购商品有密切的联系。总体上看是从商品角度来考虑采购成本控制的，侧重点在采购商品本身，没有充分考虑到企业、企业以外组织以及它们之间的相互关系。
4、基于采购环境分析的成本控制方法。基于采购环境分析的控制方法把企业自身、企业所处的环境以及它们的相互关系作为采购成本控制的重要因素。采购环境是采购工作者组织采购活动的存在条件，包括企业内部环境和企业外部环境。袁正宇从完善采购制度、建立良好的内部考核机制和培训体系等方面分析了EPC工程项目中采购成本的控制途径。阙维中认为建立采购管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“暗箱操作”和采购腐败，是完全有必要且极为有效的。唐庆海建议工程项目采购要充分利用好采购环境，建立良好的市场信息机制。
企业内部环境的改善可以促使采购部门产生更好的采购决策、同其他部门进行有效沟通、增强业务的透明度、产生更好的激励效果，从而提高采购部门在公司中的地位，降低运营成本和材料的采购价格，减少废品数量，产生更优的决策。企业外部采购环境即采购和供应市场，全球供应市场不断增长的动荡局面使采购市场研究成为至关重要的活动。国家间突然限制出口贸易、供应商因破产而消失、汇率的不断变化以及“9・11事件”和当前美国的“次货危机”，都给全球供应市场带来巨大的不确定性。通过采购市场研究，可以提前掌握这些信息，规避供应市场风险引发的采购成本增加的不利因素，并能抓住降低采购成本的机会，增强企业采购成本的控制能力，实现企业的采购目标。
5、基于战略性采购的成本控制方法。采购决策包括三个侧面：战略层、战术层和操作层。战略性采购属于采购决策的战略层决策。采购（外包）、电子采购、JIT采购、联合采购、全球采购、绿色采购和供应链环境下的采购等都是企业战略决策的一部分。王峰指出采购作为一种新型的物资采购模式，其廉价、高效、快捷的特点必将不断地被更多企业所认识，成为众多企业采购成本的新选择。王小宾等通过对确定环境下和随机情况下的总所有权成本建模，可知电子采购在采购交易前、交易中和交易后的整个过程中通过不同方面对采购产生价值。聂兰顺以供应商和采购商组成的供应链为研究对象，建立了考虑运输成本的JIT采购批量分割决策模型。唐东会认为应从动态的角度，全面认识绿色采购成本。郭海森、彭烨提出战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系。面对突如其来的全球金融风暴，有些学者就提出中国汽车行业应该推行联合采购，抱团取暖；还有学者认为，中国企业现在面临的是全球竞争，采购也应该适应全球化的趋势。战略性采购的成本控制方法不仅仅局限于降低企业的采购成本，而是将重点倾向于增强企业的核心竞争力、明确企业的发展战略、加强与供应商和客户的合作关系、提升企业的供应链管理能力等方面，进而向客户提供更好的服务，最终为企业赢得长期利润。这里提到的采购方式不是单纯的成本控制手段或措施，而是一种采购战略。它们的应用和实施，都需要从企业战略方面来考虑，并结合企业的核心竞争力，才能达到成本控制的目的。
从内容上看，国内在战略性采购方面所作的研究多数属于提出或提倡某一种采购战略的思想和观念，很少研究在实际中的应用情况。在这方面，国外的研究更深入。Jean Nollet等（2005）从利润、供应市场、集团规模、成员关系、受益人等五方面讨论了加入采购联盟实施联合采购的优势和劣势。Pervez N.Ghauri（2008）探讨了全球供应网络对宜家家具（IKEA）的市场驱动战略的有益支持和贡献。Dothang Truong（2008）通过网上调查359位专业采购人员，研究发现电子采购能够积极推动电子商务的发展。Jon Edgell（2008）总结了2008年全球采购的四个发展趋势，指出由于美元走弱及中国存在很大的成本优势，中国还将是全球采购的重要市场。从国外在战略性采购的研究来看，国外已经在研究战略采购在企业的实施情况，并开始总结经验和教训。这给我国一个重要启示：战略性采购已经跨越了概念阶段，逐渐步入实施阶段，这就要求我国的研究也能跟上这个步伐。
三、采购成本控制的研究趋势
随着全球化竞争越来越激烈，采购被视为企业挖掘潜在利润的“第三利润源”，控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点，以下三方面将会得到深入研究。
1、采购成本控制的数量化方法。目前国内对采购成本控制方法的研究基本上还处于定性研究阶段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的经验和教训，还没有形成一个科学的、可以数量化衡量的决策体系。正如管理学大师彼得・德鲁克所说：“What gets measured gets done”，相信采购成本控制的数量化方法研究将是今后努力的一个方向。
2、中小企业如何实施采购成本控制。很多文献在研究采购成本控制时，或不对企业类型加以区分，或以大型企业、跨国公司为例，而很少关注中小企业。国外许多研究者，比如Mihir A.Parikh等（2005）分析了一个针对小型企业采购的转化模型以及在实际中成功应用案例；Andreas R.Holter等（2008）提出了多种能够增进中小企业采购运输服务的工具，以扩大中小企业的采购决策力量；John Ramsay（2008）直截了当地提出在采购供应管理中应该给与中小企业更多的关注。另外，从规模上看，目前中国中小企业约有4200万家，采购成本可节约的潜力巨大。因此，研究中小企业采购成本控制具有很强的现实意义。
3、管理会计在采购成本中应用研究。目前使用的管理会计方法如作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法，都有自己的局限性。尽管所有权总成本逐渐得到认可和使用，但它的具体实施还存在许多问题，仍需要不断地完善和改进。因此，采购成本的控制方法的深入研究，一方面需要改进现有的会计方法；另一方面还需要引进新的管理会计来推动采购成本核算的科学性和实用性。
（注：本文系北京市属高等学校人才强教计划资助项目。）
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