时间：2023-07-10 17:33:17
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业绩效考核方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
(餐厅管理组及员工)
1.目的
1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。
1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。
2.种类和适用范围
类别
实施时间
适用范围
月度考核
该月结束后三个工作日内
餐厅全体管理人员和员工（当月连续休假五天以上者除外）
备注：1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：4.6.2。
3.月度考核职责
3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。
3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。
3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施；负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。
3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。
3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。
3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。
4.管理规定
4.1实施原则
4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。
4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。
4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。
4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。
如图所示：
1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%
注：每月aaa员工为1～3%
aa员工为4～9%；
a员工为80～90%；
b员工为4～6%；
c员工为1～2%。
餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例
4.2考核内容和分值
4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。
4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管侧重于工作结果（即效果主导型）。
4.2.3分值：
副经理、部长/副主管、领班及员工组：
考核内容
岗位职责
工作态度
工作能力
成本意识
总分
附加项
月度考核
10
40
30
20
100
±10
备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。
餐厅经理/主管:
考核内容
岗位职责
工作目标
工作态度
工作能力
成本意识
总分
附加项
月度考核
10
40
20
20
10
100
±10
备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。
4.2.4“附加项”的考核内容及评分标准：
l表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次；受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。
l处理扣分：受口头警告者，得-4分/次；受书面警告者，得-8分/次。
4.3考核权限
4.3.1各管理人员负责对直接下属实施考核，具体见附表一。
4.3.2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但第二考核人拥有最后决策权。
4.3.3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，可以越级向上反映或可向人力资源部反映。
4.4考核结果的计算
4.4.1各单项内容考核均采取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。
4.4.2考核成绩分aaa、aa、a、b、c五个等级:
aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的贡献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。
aa：工作表现经常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出反应，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中比较出色的工作表现者。
a：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。
b：工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。
c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能达到工作要求。
各等级对应分值见评估表格。
4.1考核结果的应用
4.5.1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据。
4.5.2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩；详见附表二。
4.5.3考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。
4.5.4考核成绩作为评选“年度优秀员工”依据之一；年度内，月度有一次以上（含一次）评估为b的，不得评为年度优秀员工。
4.5.5月度考核成绩为“b”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第二次“b”时,再次发出《工作表现警告书》,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第三次“b”时,发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。
4.5.6月度考核成绩为“c”时，发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。
4.2浮动奖金的发放标准
4.6.1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4.5规定的标准发放。
4.6.2当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：
l在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假达到或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。
l休工伤假者，按相关管理制度执行。
4.3考核结果的分析
4.7.1绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写《考核统计和分析报告》，内容包括：
l各项结果占总人数的比例；各分店的考核结果是否均衡。
l统计（aaa、aa、a、b、c）的员工比率。
l是否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。
4.7.2考核分析结果将作为制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、培训等的依据。
4.4考核结果的反馈和投诉
4.8.1员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申诉；如对部门负责人的解释不服，可找人力资源部申诉。
5.附表
附表一：考核权限
受评人
第一考核人（直接上司）
第二考核人
员工、资深员工
副经理/副主管（部长/领班）
餐厅经理/主管
部长/领班，副经理/副主管
餐厅经理/主管
区域经理/区域主管
餐厅经理/主管
区域经理/区域主管
营运部经理（副）
附表二：考核等级所占人员比例与分值、工资、浮动奖金关系
等级
aaa
aa
a
b
c
所占比例
1%~3%
4%~9%
80%-90%
4%~6%
1%~2%
浮动奖金
130%
110%
100%
50%
50%
6.操作流程
6.1月度考评流程：
直接上司评估与第二考核人确认与被评估人面谈直接上司、第二考核人、被评估人签名分店、人力资源部两方留存
6.2副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期：
每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月5号内由区域经理/主管上交营运部，8号内由营运部经理交人力资源部。15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金。
【关键词】绩效管理；实施原则；实施现状
公正、客观、及时地实施评估是企业激励员工的主要手段，但是如何才能准确、客观、及时地实施评估是大多数企业面临的首要问题，这也决定着企业的目标能否有效实现。绩效管理作为企业管理的一种手段，能够最大限度地提高企业职工的劳动积极性，准确地实施评估，最终完成企业目标[1]。但是目前企业的绩效管理仍然存在着一系列问题，严重影响着企业的正常运转情况，这也是当前企业管理中应该首要解决的问题。
一、绩效管理概述
1 绩效管理的作用
绩效管理是企业为达到企业目标而持续开展的沟通管理行为，这种行为能够推动形成企业预期的目标和收益，并推动企业和个人形成有利于目标和收益形成的行为。开展绩效管理，可以帮助企业职工明确的自身责任，按照期望实现任务目标和任务量。随着绩效管理标准化的实施，企业职工的积极性不断提高，企业管理工作开始转向以绩效管理为主。
2 绩效管理的实施原则
绩效管理是企业考核的主要机制，以企业职工为主要考核对象，采用科学的考核方法，评估企业职工的工作情况及履职情况，最后将考核结果反馈给企业职工。
3 明确化和公开化原则
企业在实施绩效管理的过程中应当有明确的绩效考核标准，包括考核指标、考核程序、考核结果评估等，所有的绩效管理工作都应该按照这个标准来进行，防止制度的随意化。另外，企业的绩效管理工作应该像企业职工公开，这样才能帮助企业职工明确自己的责任，增加企业绩效管理工作的可信度，对企业绩效管理工作保持正确的态度[2]。
4 反馈原则
随着绩效管理工作的开展，必然会产生企业职工的绩效考核结果，为此，企业要将这些绩效考核结果反馈给企业职工个人，并对考核结果做详细的阐述。在肯定企业职工成绩时要指出其中的不足，便于企业职工在今后的工作中能够提升自己，这也是反馈绩效考核结果的最终目的[3]。
5 客观考核与差别考核的原则
在企业绩效管理工作中，绩效考核的标准应该是有明确的规定的，根据相关的明确规定进行绩效考核，考核过程中应该避免掺杂主观色彩。其次是综合分析被考核者及绩效考核标准之间的异同，避免考核者个人之间的综合分析。其考核标准应该具有明确的等级区分，充分体现不同的考核结果对企业职工工资、晋升等方面的差别影响，保证考核的刺激性，激发企业职工的积极性和上进心[4]。
6 可靠性与正确性原则
绩效管理工作的可靠性即是绩效管理工作的可信度，可信度较高的绩效管理工作可以保证绩效考核结果的一致性和稳定性，可以保证企业职工的工作能力、工作结果等相关信息的稳定性和一致性[5]。
二、目前企业绩效管理的现状
随着我国市场经济的发展，我国的绩效管理工作开始不断被应用到企业的人力资源管理中，并且在企业的经营管理中发挥着重要的作用，绩效管理对企业经营发展的价值及对企业职工的激烈作用开始被逐渐认同。在这种背景下，大多数企业都能从实际情况出发，制定科学合理的绩效管理办法，实现了企业经营发展状况的改善，实现了企业的经营发展目标。但是仍有一些企业对绩效管理的核心和实质的理解存在偏差，无法充分发挥绩效管理的作用，绩效管理仅仅是企业职工考核的一种手段。例如新疆广电网络巴州分公司是巴州地区最大的广电网络公司，其绩效管理工作开展较早，但是由于种种因素的影响，仍存在一定的问题，如考核体系不完善，考核标准不明确等等。客观来讲，绩效管理在我国企业人力资源管理中仍处于起步阶段，企业的绩效管理工作仍然存在一定的问题。为此，为保证企业人力资源管理工作的有效开展，为实现企业的经营目标，必须充分探讨企业绩效管理存在问题并探讨解决办法。
三、企业绩效管理中的现实问题
1 绩效管理内容狭窄
目前有些企业的领导者仅仅将企业的绩效管理定性为企业的绩效考核，希望通过绩效考核实现对企业职工的约束，仅仅将绩效考核作为一种约束手段，并没有把绩效管理纳入企业人力资源管理中，忽略了绩效管理的根本作用。在这里，我们需要指出的是，绩效管理与绩效考核存在着本质性的差别：首先从着眼点来说，绩效管理强调通过一系列的管理手段，如管理计划、管理组织、管理指挥、管理协调和管理调控实现对企业及其职工的综合管理，提高企业及职工的业绩，最终实现企业的最终目标。绩效考核则强调的是事后评价，其强调的是上级对下级的控制[6]。其次是从内容上来说，绩效管理包含绩效计划的制定，绩效计划的指导实施，绩效考核的反馈，绩效考核的个人汇报四个环节。绩效考核仅仅是绩效管理工作中的一个方面，其涵盖面相对较小。
2 绩效考核指标体系不完备
由于企业目标实现的驱动力的间接性，造成企业部门工作内容无法完全量化。绩效考核指标体系不完备带来的后果就是绩效管理技术的匮乏，反过来又进一步影响企业绩效管理指标的设立。造成在实际工作中用一些模糊、无准确定义的绩效考核体系及考核指标进行企业职工的考核，致使考核者无法正确的进行考核指导和考核评估，最终致使企业绩效考核工作流于形式，无法真正发挥其作用。例如巴州分公司的绩效管理工作，其绩效管理工作就存在着诸多问题，其考核指标的搜集和完善存在一定偏差，无法实现考核指标与公司战略目标之间的有效承接。另外，绩效考核指标之间缺乏相互的逻辑支持，造成公司战略解决无法诠释，致使企业上下级之间，部门之间，员工与员工之间的指标缺乏内在关联性。
3 缺乏有效的指导机制
在企业绩效管理工作中，绩效计划的指导实施，绩效考核的反馈是其中的重要环节，但是在目前的企业绩效管理工作中指导和反馈机制的缺失则是常见的问题。目前大多数企业的领导者对企业职工的评价往往以考核标准为主要参考。因此我们经常会看到，有企业领导和企业职工之间的绩效沟通不足，导致双方对企业实现目标的理解存在偏差。以新疆广电网络巴州分公司为例，由于公司领导者和企业职工之间的偏差，致使企业职工在对客户进行服务时，无法真正理解客户的需求，造成企业目标实现的困难，在某种程度上还会诱发领导者与企业职工之间的冲突。在企业的日常工作中，由于企业领导者素质差别，其对企业职工工作的指导工作也是有所差别[7]。
四 企业绩效管理问题的解决方案
1 制定完善的绩效管理计划
绩效管理计划是企业开展绩效管理工作的的前提条件，也是其基本条件。因此企业在制定绩效管理计划时应该充分考虑企业的战略目标，遵循企业的宗旨和目标，符合企业文化要求，同时做好经营管理者和员工的之间的沟通。在此基础上制定完善的绩效管理化，制定符合标准的绩效考核指标。在绩效管理的工作过程中，要根据不同部门和不同地区的特点进行区别对待，对企业职工进行合理的引导，提高绩效管理工作的可操作性，进而提高企业职工的满意度和工作效率，进而实现企业的经营发展目标。
2 健全绩效考核指标
由于绩效考核指标不健全，致使企业在绩效管理方面存在诸多问题。因此必须健全绩效考核指标，要将相关的经济指标和与企业经营发展活动先关的指标均纳入其中，例如企业的福利制度，团队建设意见，部门之间的沟通机制，创新精神奖励办法等。健全绩效考核指标的最终目的是实现企业绩效管理工作、企业文化建设、企业经济建设三者之间的协调统一。
就目前来说，多数企业职工对绩效管理还存在偏见，认为绩效管理仅是绩效考核，是对自己的监督，是要克扣自己的劳动所得。事实上，绩效考核仅是绩效管理工作的一个方面，其最终目的也是实现对企业职工的激励，促进两者的双赢。因此，在健全绩效考核标准时也需要获得企业职工的支持，实现与企业职工之间的良性沟通，最终完成绩效考核指标的工作。
3 建立有效的指导沟通机制
有效的指导沟通机制是实现绩效管理目标的重要环节，绩效计划的制定，绩效计划的指导实施，绩效考核的反馈，绩效考核的个人汇报的每个环节都需要有效的指导沟通机制作保障。在绩效考核完成后，应该把考评结果反馈给企业职工，帮助企业职工查找问题，分析问题，以求进一步提高企业职工的业绩。从根本上来讲，企业实施绩效管理的过程也是一个指导沟通的过程，其指导沟通的根本目的是帮助企业职工树立这样一种思想：实施绩效管理的根本目标是帮助职工提高自己的绩效，绩效考核仅是一种管理手段，并不是最终的目的。
总结
绩效管理是现代企业管理常用的管理手段，涉及企业的生产经营活动的各个环节，为此必须做好其管理和监督工作。企业在进行绩效管理工作时，要根据企业的具体实际情况来进行，明确绩效管理的目标，以求从根本上激发企业职工的活力，增强企业职工的创造性，最终推动企业目标的实现。
参考文献：
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[4]侯金燕.企业绩效管理应用中存在的问题及解决方案[J].东方企业文化，2012（27）：21-23.
[5]马小丽.企业在绩效管理中遇到的困惑和问题及解决方案（下） [J].人事天地，2013（28）：：102-105.
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【中文摘要】市场经济的迅速发展要求企业今最大努力提高企业管理水平，增加企业的效益。只有生存才能发展。这已经成为企业的共鸣。本文是以吉林省直汽车维修中心的战略发展为基础，将企业绩效管理作为企业发展的新起点。因此选题为：吉林省省直机关汽车维修中心绩效管理体系方案及应用。通过对企业绩效管理现状与绩效管理理论的深入研究，制订一套业绩效管理方案。方案中重点应用关键绩效指标法对绩效管理体系总体介绍及部门关键绩效指标设计进行了构建如绩效管理体系总体介绍、部门关键绩效指标设计及关键绩效指标设计思路。同时对企业应用方案进行实施管理既绩效考核实施及应用评价。
在业绩考核指标体系设计要点中提出了新的思想与观点如：1．考核方案要实现的三个目标即符合战略牵引要求；简单、实用、操作性强；可扩充性，能够随着企业发展而逐步增加功能，完善系统。2．三个假设思想即工作业绩反映和代表个体的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度；主管必须具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位；各级和各层次员工的工作行为和工作业绩符合正态分布。3．构建完善考核的组织管理系统即业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员会；本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法；主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩指标就是主管的业绩指标。具有一定的创新性与实用性。
最后对绩效考核实施如1．绩效考核制度；2．考核的原则；3．考核的一般程序；4．保密；5．《绩效考核具体实施办法》都进行了设计与规定，具体而言操作性较强，能够对实际工作起到指导作用。
点击下载：吉林省省直机关汽车维修中心绩效管理设计方案
【英文摘要】Thistextreliesmainlyonappraisinginademocraticwayaccordingtotheenterpriseperformancemanagementatpresent.Theperformancemanagementstillexiststheperformancemanagementmodethatisundertheplannedeconomicsysteminvariousdegree.Thiscan''''''''''''''''talreadymeettheneedsofeconomicdevelopmentofthemarket.Theideaofhumanresourcesmanagementlagsbehind,humanresourcesmanagementfailstolayoutthecenteredmanagementposition;hirecentyears,theenterprisehasdonealargeamountof
【相似文献】
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关键词：管理 绩效考核 服务型企业
在当今社会，人才的稀缺性决定了人力资源的开发和利用在企业中占着非常重要的位置，且作用越来越大。因此，企业对于人才的渴求越来越强烈。如何挖掘人才，如何培养人才，如何通过绩效考核人才，已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。
一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性
绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现。高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节，为其提供各项基本数据。根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力；反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。
1.绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。
2.绩效考核是辅助员工更好发展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定，并依据此考核情况进行工作调动。
3.绩效考核是确定劳动报酬的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，实行按劳分配。目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一部分是浮动的工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高，所得报酬就越多；绩效考核越低，所得报酬就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有报酬的依据，也就无法做到按劳分配。
4.绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估未来的价值趋向，并根据这些基础数据分析出下一步的战略。
二、企业绩效考核方式面临的问题
在国外，许多发达国家早已将人才看成企业发展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，发展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了规范化和人性化，并能够做到高效地执行。由于我国人力资源管理方面起步较晚，大部分中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且取得了不错的效果；第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己的路；第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管理中，属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业发展现状进行了分析，总结出了以下几点问题。
1.企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实能够在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高，并且极大地浪费资源，无法激发员工的潜力。
2.绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理水平偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的发展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的管理。
3.绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的原因有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进行了绩效考核；二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面展现出来，但是苦于没有机会，所以这也造成了考核的片面性。
4.员工对于绩效考核认识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。
5.考核的结果不进行公开。这种情况就像是学生考试老师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公平的评选，如果不公开，也会产生是“暗箱”操作的舆论，使得员工们无所适从。不民主的考核氛围很难有好的效果。
三、管理服务型企业员工绩效考核方案的管理
1.增强企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应该严肃自身，摆正对于绩效考核的态度，增强认识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，及时发现问题，纠正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随意盲从；要以长远的战略为目标，带动员工的积极性，发挥人力资源作用的最大可能性，从而提高企业的经济效益和综合效益。
2.制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业切实可行的重要保障。企业要根据当前的发展情况，既定目标，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身出发制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的基础上定量考核。考核的内容、方法采取多种形式的考核指标，并且每位员工需认真填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对服务型企业，切实具体的考核方案应该做到：以业绩为基础，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需精确。划分尺度为，非常优秀≥90 、优秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要从员工的业绩、考勤、态度、能力及日常表现五个方面综合考虑，并从中详细规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目标是否达成及ISO管理等。另外，特殊时期特殊对待，有一定的额外奖励，如提出合理化的建议，对公司的突出贡献等。第二，学会巧妙地借鉴先进、科学的绩效管理方法。第三，持续改进。企业在进步，员工也在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改进，不断地完善，才能做到与时俱进，进一步发挥绩效考核的最大价值。
3.设立专门的绩效考核部门。长期以来，大部分企业习惯性地将绩效考核这项工作划分于人力资源部门，其实这存在一定的弊端。人力资源部自身就有许多的日常工作，由于身处这一特殊位置，因此并不能客观地进行绩效考核这一工作。所以设立专门的绩效考核部门迫在眉睫，正所谓“专项专管”，只有这样才能更好、更透彻地进行企业的绩效考核。
4.深入基层，做到客观评定。改变主管与员工的等级隔阂，主管人员应深入基层，真切地做好对于员工的绩效考核。只有多观察、多了解、多深入，才能更好地得到客观的考核结果。例如苹果公司共同创始人兼首席执行官史蒂夫·乔布斯就是一位很优秀的领导者，他善于激励员工，走进员工，用自己的行为潜移默化地影响着一代苹果人。
5.通过绩效考核制度激励员工，做到奖罚分明。绩效考核的目的是什么？显然是为了通过绩效管理让公司更好地发展，增强企业的凝聚力，提高企业的市场竞争力。科学合理的绩效考核配合合理的奖罚制度，能够很好地起到激励员工的作用，不仅不会造成反感，更能够促使着员工更好地证明、表现自己，挖掘员工的潜力，使企业效率达到最大化。
6.绩效考核制度要做到公平、公正、公开。这是企业在人力资源管理方面的一个最基本的要求，尤其是针对绩效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公开，才能够让员工认可并配合这一制度，才能更好地发挥该制度的作用。另外，这也是企业尊重员工权利的表现之一，从而增加员工对企业的认可度和归属感。
7.让员工深刻了解绩效考核制度。如何让员工认可企业的绩效考核？如何更真实地得到考核结果？答案是，员工的支持与配合。绩效考核主要针对的就是员工，因此，员工的配合度大大影响着绩效考核的真实度。其实对于员工本身来说，大部分人是反感的，原因就是这一制度直接影响着员工自身的利益。但是，他们只看到了表面的一层，并没有深入了解绩效考核的作用和意义。为了能够很好地开展企业绩效考核，为了能够充分地发挥绩效考核的作用，作为企业负责人，应该让员工深入地了解绩效考核的内容，让他们了解到绩效考核的实质是为了服务于集体的利益，是为了共同发展和进步。
参考文献
关键词：绩效考核 绩效考核目的 绩效改进
一、绩效考核目的定位偏差的表现
1.以考核作为评薪定级的依据
不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确，不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.9%）；检查工作完成情况（55.4%）；培养员工的能力（54.5%）。
绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。 “把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。
2.评价员工工作情况，防止员工“偷懒”
这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑，在管理理念上，这样的企业持“X”理论，认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考核操作过程中，管理者认为要时刻监督员工，防止其偷懒，员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程，热衷于判断、收集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公平、公正的依据，对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观察的兴趣，更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。
过多的关注如何评价员工，如何让评价结果在员工中平衡，也带来一种效应和风气，就是大家都着眼于已经完成的工作，不断寻求利益的均衡，只顾回头和低头看，如何劝说和说服员工接受考核结果，忘了抬头向前看，应该关注员工未来的发展和改进，给予员工辅导和培训，帮助员工提高绩效，进而提升组织的绩效。
3.提高管理的约束力，强调威慑与服从
当考核主要为了评价员工、以考核结果来给员工发薪定资时，不少主管为了提高管理的约束力，增强自己的威信，进而提高员工的执行力，就在考核上大做文章，如果平时员工听从安排，工作按照自己的意图来展开，即使最后工作效果不尽如人意，在考核时也是网开一面，但是，对于一些喜欢标新立异、在工作中个人主见过多的员工，哪怕最终的业绩结果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同时，一些主管对于工作中有想法、喜欢创新的员工表面上会听之任之，甚至以他的经验来看继续这样做下去要出问题时，也不做提醒，只等最后工作果然出了大纰漏了，再摆出一副公事公办的样子，严格的按照考核规定打上很低的考核等级，事后也不做绩效反馈与沟通，最好将该员工连续几次评上最低等级，按照公司规定末位淘汰出局。
这样一来，“杀鸡骇猴”，以公司的考核制度作为约束员工的最好法宝，要求员工绝对的服从主管的安排，不允许任何的“试错”和创新，只有听从主管的思路和方式开展工作，做个听话的员工胜过做个有思想的员工，无形中，主管的地位得到空前巩固，但是，公司的利益可能就在这种因循守旧和绝对服从中逐渐损耗。
二、绩效考核目的定位偏差的影响
1.绩效考核流于形式
正是由于以上绩效考核目的的偏差，很多企业把绩效管理简化成了绩效考核，最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担。
不少企业的绩效考核采用强制分布法来规定考核最终结果的分布状况，以免出现趋中效应和过宽或过严现象。由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩,因此人人关注。有些主管怕伤和气,就采取或默许今年评张三,明年评李四,后年评王五的做法,背离了绩效考核的初衷，形成了“优秀轮流当，合格年年过”的现象，如果公司把考核结果和等级和基本工资的调整挂钩的话，就更需要全面平衡，保证每位员工能获得自动调薪的机会，至少不能因为考核等级上不满足条件而错失加薪的机会。在不少主管和员工眼中，既然公司定了这样的考核制度，就应该尽可能的研究出对每个人都有利的博弈方案。只有皆大欢喜，才能够保证工作的顺利开展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自动离职者，今年的末尾就非他莫属。
2.忽视绩效改进
当企业的管理者视绩效考核为惩罚和监督员工的“大棒”，自然导致主管和员工过于关注绩效考核的评价过程，不关心考核后绩效的改进，对于员工绩效的高和低,主管只满足于作出评价，并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上，绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足，进而帮助员工改进工作方式和方法，提升个人业绩和组织绩效，而且，这个改进过程应该随时进行，一旦发现问题就应该及时做出纠正，从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题，正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念，“次品是在生产的时候就出现了，而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。
因此，对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上，随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题，如何纠正。不难看出，此时，主管的辅导、帮助责任高于评价，主管应该是教练而不是法官形象，无形中，员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地，紧密地和主管的考核权利挂钩，主管只有先行使好了帮助和教导的职责，才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进，才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风，才能保证企业绩效的提升。
3.缺少绩效沟通与反馈
企业人力资源管理中的绩效考核是目前我国企业衡量员工薪酬和业绩的最重要手段。本文对企业绩效考核管理的现状、作用、问题以及改进方法做以简要论述。
关键词：
人力资源管理；绩效；考核
一、我国企业绩效考核管理现状
著名管理学大师彼得•德鲁克曾说：“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效。”作为一个组织的生命线，绩效考核已成为企业管理工作的重要组成部分。然而，绩效考核的实践操作效果与理论价值之间存在着明显的背离现象。而且这种背离在各个组织中还具有相当大的普遍性。现在我们经常见到，各个企业每到年终就开始组织各种总结大会，写自我评价、年终总结、量化工作表现和评定等级等。面对种种活动，大家恐怕都习以为常。
二、绩效考核管理的作用
1.绩效考核管理可以提高个人和组织业绩。
通过对组织、部门和个人目标进行科学合理地设定，管理者对员工进行阶段性绩效考核时，能发现其工作中存在的问题，并及时供必要的资源支持和工作指导。员工个人也可扬长避短，使职业生涯得到发展。绩效考核是对阶段性工作成果进行评价，明确个人和部门对组织所作出的贡献，区分高绩效和低绩效的部门和员工。管理者应通过多种方式对高绩效员工进行奖励，并督促低绩效员工找出差距提高工作业绩。绩效考核反馈机制的建立，可使考核者和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，激励组织和个人进一步提升绩效。绩效管理保证企业优秀人才脱颖而出，使内部人才得到成长，同时甄别出不合格的人员，减轻企业人力资源成本。通过薪酬激励个人的积极性，通过培训开发提高个人的技能水平，进而促进企业实现发展目标。
2.绩效考核管理促进企业优化管理流程。
企业管理包括对人和对事两个方面，对人的管理指的是激励和约束；对事的管理指的是办事的流程。绩效管理可以促进个人绩效提升不再赘述，这里着重谈对事的管理。流程，就是事物进行中的次序的布置和安排。运作好一个业务，需解决因为什么去做、由谁去做、如何去做以及后续传递工作等四个方面的问题。对于上面四个环节的安排会极大地影响产出结果，继而影响着组织的整体效率。通过绩效管理，使各级员工都能以公司整体利益为出发点，提高业务处理效率。在组织管理上，从上述四个方面进行调整，优化办事流程，在提高组织运行效率的同时，使企业管理水平明显提升。
3.绩效考核管理是组织实现战略目标的有力保证。
公司的战略目标从根本上决定了公司绩效目标的制定，而公司战略发展方向却可以从公司各个阶段的绩效目标体现出来。各部门的绩效管理基础是部门组织结构设置和管理控制，个人绩效管理的基础是岗位分析。企业的近期发展目标和远期发展目标是根据企业战略制定，并且充分考虑企业内部条件和预期的外部经营环境变化制定年度经营计划和年度经营目标。在实际工作中，管理者将公司的年度经营目标分解，成为各部门的部门年度业绩目标；各部门再向每个岗位分解业务指标，成为每个岗位的关键业绩指标。绩效考核管理促进了每名员工工作绩效，就从根本上保证了组织整体绩效。在提升核心竞争力方面，在企业发展的所有阶段，绩效管理都能产生巨大的推动作用。
三、我国企业在绩效管理上存在的主要问题
1.绩效考核目的单一。
绩效考核目的是绩效考核管理工作的行动标杆和指南针。管理行为的目标发生偏差会极大地影响全局工作。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，分析绩效差距和反馈结果，来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。理论上讲，绩效考核管理工作的目的应该是多元化的，考核结果不仅是发放薪酬奖金、职务晋升等工作所依据的指标，更应成为企业员工职业生涯发展的指南。而实际上，对员工进行绩效考核却只是用于评定和判断，缺少督促员工改进的环节。在进行绩效考核时经常出现的情况是考核完了只有数据指标没有改进措施。更有不少企业直接将考核等同于打分，就为了发奖金。通过绩效考核这种方式对员工的阶段性业绩进行评价，把绩效分数机械地同员工的薪酬和奖金挂钩。虽然这种将考核结果同薪酬联系起来的做法是可取的，在中国企业中还应该加强普及。但是，必须重视的是企业进行绩效考核的目的应是多重的，更应该将考核的结果广泛地运用到员工招聘、培训和开发等人力资源综合管理系统中。
2.绩效考核指标设置的偏离。
在实际工作中，如何建立和完善指标体系是设计考核方案的关键，而“德能勤绩”式固化的思维模式使设置的指标体系不符合工作需要。将关注点放在细枝末节的指标上只会加大管理成本，分散管理者和被考核者的注意力，这些做法都是错误的。更无法实现识别个体和团队的发展潜能的作用，而企业在未来获取竞争优势的关键恰恰可能是对企业内部发展潜能的培养。实际上企业的管理者们常常是只知道应该进行考核，而对于绩效考核要考什么，绩效考核工作要怎么进行缺乏清醒的认识。
3.盲目运用360度考核方法。
许多企业使用360度考核方法，虽然考核方式由自上而下的单向评价，逐步发展到全方位评价，是管理方法上的大进步。但在实际工作中这种考核方法的使用存在着许多问题。首先，这种360度考核方法比较费时且效率较低。其次，多个考核主体可能产生负面影响，在企业文化不能够很好地起到引导作用的情况下，会造成企业内部人际关系紧张。以部门和个人利益为中心，利用给被评价人评分的机会泄私愤、打击报复。我们必须重视绩效考核的公平性，不公平的考核会引起员工的不满情绪，降低员工的士气。而优秀的考核方案会促进员工之间的竞争，激发员工潜能，提高效率。第三，360度考核是由国外企业最先应用的，这种考核方法被称为“360度考核反馈”。它只是在具体评价员工绩效前起到一个搜集信息的作用，并不是通过这种方式评价员工的业绩。“360度考核反馈”是从对员工进行开发的角度来开展的，而不是直接与薪酬和奖级挂钩。
4.忽视企业整体绩效考核。
为了实现企业远期战略目标和阶段性经营目标而对企业绩效进行管理，整体目标的达成是通过对员工个人绩效进行管理而实现的。但在企业经营管理过程中，管理者们往往关注于对员工个人绩效的管理，忽视企业整体绩效的管理，造成本末倒置。管理者应关注的重点是企业整体绩效，对企业管理者而言员工个人绩效管理只是企业实现目的的手段。绩效管理做得比较好的企业都设有绩效管理委员会，成员包括人力资源、财务和企划等部门负责人。绩效管理委员会由企业高层领导负责，任务是使员工的个人工作目标与企业的目标一致，确保企业的绩效目标能层层分解到每名员工。
5.忽视对企业管理者进行考核。
企业绩效考核管理应该是全员性的，不能忽视对高层管理者进行考核。然而，很多企业往往关注于对基层员工和一般管理干部的考核，针对这些岗位设置考核指标，对于手握考核权力的高层管理者并没有明确的考核指标，甚至是不进行考核。这样会造成企业员工的反感，对考核产生抵触情绪。
四、提高企业绩效考核管理水平的方法
1.树立科学的绩效考核管理观念。
绩效考核管理既不应成为管理者“胡萝卜加大棒”政策的具体手段，也不应仅仅流于形式简单地“和稀泥”。绩效考核的目的是实事求是地发现员工的长处和不足，以便让员工及时改进提高，而不是为制造企业中的紧张气氛。要使管理者具备科学管理理念，提升管理者的素质和能力，从企业最高层开始，在企业的所有管理活动中发挥正向牵引力。
2.明确绩效考核管理的目的。
企业的全体员工应该对绩效考核的目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是考核和监督，而且要激励和发展。企业绩效考核关键是通过绩效考核激励员工，确定员工的个人发展方向。只有这样才能让员工对企业有安全感，从而增强员工对企业的认同。
3.灵活设计绩效考核方案。
关键词：企业；绩效管理；对策
绩效管理作为企业人力资源管理中的重要部分，是为了提高绩效，帮助企业提高生产力实现企业目标。在使用过程中用得好就会提高公司的绩效，促进公司的发展能够挖掘出员工的潜力，使员工的个人目标与企业的发展一致，现今我国企业的绩效管理取得了一定的成就 但是，还存在诸多不足之处，本文主要从当前企业绩效管理中存在的问题出发，探讨加强企业绩效管理的对策。
一、企业绩效考核中存在的问题
（一）绩效考核目的不明确
考核要有明确的目的，即考核要力图解决什么，这是考核实施的前提，但当前很多企业对绩效考核的目的没有明确的认识，认为考核就是奖优罚劣，将绩效考核看作是管理和控制员工的一种手段，把考核的成绩当作批评和惩罚员工的依据，这种绩效考核给员工的心理带来很大的压力，造成不好的影响，因此，员工会产生逆反心理，自然就会对绩效考核产生抵触情绪，最终造成绩效考核实施失败。同时，很多企业把绩效考核与员工薪酬联系起来作为唯一目的，使绩效考核对员工的业绩评定与认可作用不能真正发挥，无法实现它对员工的激励或是惩戒作用。其实，运用绩效考核解决薪酬问题，是保证绩效考核能起到作用的一种手段，而不应该是绩效管理的主要目的，绩效考核最终目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效。
（二）绩效指标的确定无科学性
绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，也是一个比较难于解决的问题。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素，绩效指标多种多样，但是，这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。
（三）绩效管理等同于绩效考核
目前，我国大部分企业还没有建立完善的企业绩效管理体系，其水平还停留在绩效考核阶段，一些企业的管理人员没有弄清绩效管理的流程，也没有建立完整的绩效管理体系，只是进行了绩效考核，把绩效管理和绩效考核看作是对等的，认为年末进行的绩效考核就是绩效管理，片面的强调绩效考核的重要，而忽视绩效管理的其他方面。实际上，绩效管理包括：绩效计划、绩效分析、绩效考核、绩效沟通与改进等。绩效考核只是绩效管理中的一个小环节，绩效管理中不仅重视绩效结果，更重视通过分析评价等环节所实施的过程，在这个过程中涉及的不仅仅是员工的绩效，还有对这些绩效结果进行的分析与改进。
二、完善企业绩效考核的对策
（一）树立正确的绩效考核理念
实现全员观念的转变，绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激发员工的积极性并整合为企业的发展，那考核就失去了意义。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计思想和内容方案实施考核及反馈技巧等方面的内容，使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者），对企业的高中低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同；绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处和短处以扬长避短，进而有所改进和提高，让绩效考核思想深入每个职工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识使员工感受到绩效考核和自己的切身利益是紧密相连的，从而提高员工参与绩效考核整个过程的积极性，形成一个人人关心绩效人人重视绩效的良好考核环境，使企业和员工和谐发展，最终实现双赢。
（二）绩效考核标准客观化
绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂更难考核因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。
（三）建立健全的绩效管理体系
绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。完善的绩效考核标准与量化的考核指标，是防止绩效考核随意性过大，保证绩效考核工作公平的前提，也只有完善的考核标准和量化的考核指标才能得到企业员工重视与信服。为了更好的实施绩效考核，制定一个定义合理且可操作的绩效标准是至关重要的，其目的是建立公平的竞争机制，引导员工的行为达成既定的工作标准。制定完善的绩效考核标准，基础工作是进行企业岗位价值分析与企业人员岗位层次的划分，使得整个考核工作层次分明，不同层次的工作采用不同的标准，而对同一个层次的人员则采取统一的考核标准，以避免评价尺度不一的问题；考核指标的设定上，不能简单地将指标划分为优秀合格不合格等几个等级，而应当尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考核工作的可操作性和确保考核结果的客观性公正性，使绩效考核达到较好的效果。
企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。
参考文献：
[1]丁云.机关事业单位绩效考核存在的问题与对策研究，科协论坛，2008，（6）.
[2]雷军.论企业绩效管理存在的问题及解决对策，管理视野，2012，（11）.
绩效考核和薪酬管理是当前现代企业开展有效管理的重要手段，不仅能够促进工作效率的提升，还能有效解决企业人力资源管理不足，增强企业核心竞争力。鉴于此，企业应从自身实际情况出发，以各岗位性质、岗位职责、工作量及风险程度等相关要素作为绩效考核的重要标准，进而形成科学、合理的薪酬管理体系，促进企业管理的体发展，从而提高医疗服务质量。
关键词：
企业；绩效考核；薪酬管理；应用
市场经济随着社会的发展逐渐的完善，竞争也愈发的激烈。在这样的环境中谋求发展，现代企业就要建立现代化的管理模式，通过多个方面，提升自身的核心竞争力，提高人力资本价值，建立完善激励机制，提高员工的积极性和主动性，从整体上全面提升企业发展。
一、企业绩效考核含义、原则、实施方法
（一）绩效考核管理的含义
绩效考核管理又称为成绩或成果测评，是指企业为实现生产经营目的，通过一整套评估考核系统，针对员工工作实绩进行考核评估，并做出价值判断，然后，依据考核结果进行管理。绩效考核管理能够使管理者和员工形成共同的工作目标，并积极主动地为达成目标而努力。在人力资源管理和企业管理中，绩效考核管理是最难的，因为绩效考核管理的对象不是机器，而是具有思想和情感的人，其工作实绩会出现波动。绩效考核管理的内容很多，一般是工作态度、工作能力和工作业绩等。绩效考核管理的结果，体现了员工工作的态度、效率和积极性，可以作为晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配事实依据。在企业管理中，实施绩效考核，将能充分激发员工工作的热情与积极性，深入开发和挖掘他们的潜力，使企业的薪酬制度能够促进企业经营目标和员工个人目标的实现。
（二）绩效考核管理的原则
1、科学评价原则：设置绩效考核指标、处理考核结果的时候，为体现公平、公正、合理，必须要运用现代化手段，科学、客观地评价员工表现。
2、简易原则：为了便于操作，较小考核标准一定要简单、高效，这样，将会使员工更清晰、简明地明确目标，找准方向，有针对性地进行努力和提升。同时，也便于管理人员进行统计和精准考核，从而达到事半功倍的效果。
3、注重绩效原则：对于员工来说，绩效非常重要，直接体现了其自身的努力，而绩效结果也是其为社会创造价值的肯定。企业在实施考核过程中，应坚持以激励为导向，强调质量和效率，以确保企业经营管理目标顺利达成。
（三）绩效考核的主要方法
1、分级法：也可称之为排序法，就是在员工绩效考核结果基础上，以排序方式将工作实绩体现出来。一般来说，企业的评价会更根据分数进行等级划分，并和最终绩效收入相挂钩。
2、全面考核法：这种考核方法，是从各个维度对员工的专业技能、道德品质等进行考核，考核结果能够全面反映员工的综合素质，可参考性也更强。
二、企业绩效考核与薪酬管理的必要性
首先，企业建立绩效评价指标体系，可以提高薪酬管理的水平，使企业薪酬分配更科学和合理。根据绩效考评结果制定薪酬管理制度，不但能够激励员工的责任感，还能提高其费用成本意识，驱动其以工作为己任，努力提高工作效率，进而促进企业整体效益和市场竞争力提升。如果没有绩效考核管理，员工就容易产生干多干少一个样，不利于企业降本增效和可持续发展。第二，建立有效的薪酬管理制度，增强员工工作的积极性。在企业管理体制当中，薪酬管理无疑是最终要的，体现了员工的价值，也能为员工生活和发展提供物质保障。在现代企业管理中，不少企业已经将薪酬管理纳入到企业战略管理中。完善的薪酬制度，体现了企业的发展目标和方向，也体现了对员工的关爱和支持。从员工的角度来看，员工通过工作获得合理的报酬，将能产生一种心理激励效应，使其更加努力地工作。另外，受到企业薪酬的吸引，也会有更多企业所需人才被吸引进企业，从而为企业发展提供智力和人才支撑，提高企业整体实力和市场竞争力，达到降低成本，提升效益的目的。
三、企业现行绩效管理和薪酬分配模式
如今，全球经济日趋一体化发展，在激烈的国内外竞争中，企业为了准确把握市场脉搏，灵活地应对市场竞争，并实现成功发展，就必须要增强自身综合实力。管理出效益，在制度管理方面，企业需要重视绩效管理和薪酬分配模式，结合企业具体情况，建立一套高质、高效的方案。
（一）企业在绩效管理方面存在的问题
1、虽然很多企业已制定了绩效管理制度，甚至已实施了几年，但是，绩效管理制度仍然不是非常完善，也缺乏系统性和规范性，仅仅是为了考核而考了，没有体现出企业目标和员工价值，导致绩效考核流于形式，无法真正发挥出应有的作用。
2、混淆了绩效考核和绩效管理的概念。从表面来看，绩效考核与绩效管理很容易被混淆。从实质内容来看，绩效考核属于绩效管理的一部分，企业在制定绩效管理体系的时候，需要根据绩效考核的结果，来制定相关的制度体系，并结合各部门、各科室的具体情况，来确定合理的考核标准，使之具有良好的可行性。
3、薪酬与绩效考核不能切实挂钩。在当前经济飞速发展时期，我国很多企业已经意识到绩效考核管理模式的重要性，但大多未能建立起科学的绩效考核与薪酬分配体系，已经建立的体系往往偏重形式，起不到真正的激励作用，使得薪酬设计与绩效考核无法达成统一，薪酬模式得不到改善，也就无从谈及去调动员工工作积极性。
（二）薪酬分配模式
现在企业薪酬分配模式已经有了很大的改变，但仍然尚未完全建立灵活的方式。职工工资的发放形式，依然是每月固定发放，工资项目也没有多大改变。在工资计算上增加了新的内容，然而，最终还是实行总量控制。其他一些福利待遇，也以国家标准为主。薪酬分配模式与绩效考核模式未有机融合起来。
四、薪酬管理中绩效考核的有效应用策略
（一）建立有效薪酬管理体系，强化企业人才能力提升
人才是企业生存发展的重要保证，没有人才，企业将无法实现创新发展和持续发展。在新时期，市场竞争已经从传统的价格竞争抓变为质量和人才的竞争。为了成功立足市场，企业必须要珍惜人才、重视人才，不断引进高素质专业技术人才。为了更好地激励人才，留住企业所需人才，就必须要建立基于绩效考核管理的留才机制，提升薪酬管理体系的科学性，为人才创造一个良好的竞争和发展环境。首先，在制定薪酬管理的时候，要将员工的绩效纳入其中，全面体现员工为企业所做的贡献。其次，绩效管理要充分了解一线员工需求，强化沟通，并通过有效测评的制定，在合理范围内体现对一线员工的工作支持，构建合理的薪酬制度。
（二）薪酬管理体系的建立要以岗位管理为核心
在企业管理中，员工薪酬的确定都是匹配员工的工作岗位。在制定薪酬标准的时候，企业应以岗位价值合理确定。为了使薪酬管理体系更具科学性和易操作性，需将员工的岗位职位与职责联系起来，以绩效形式进行体现，以使薪酬管理体系更健全和完善。
（三）将绩效考核与薪酬管理有机结合
目前，很多企业的薪酬管理制度都与员工的岗位、职责、业绩、职位、工作年限等挂钩。在此基础上，应当将绩效考核引入到薪酬管理中，以促进企业效益实现最大化。将绩效考核与薪酬管理有机融合起来，员工将能通过薪酬直观地看到自己的努力，并看到未来发展的额空间，将会进一步激发员工的主观能动性。同时，企业也能从绩效考核中，看到员工的工作能力和业绩，并得到企业的高度关注和认可，从而推进企业的整体发展。
（四）加强绩效考核管理监督
第一，为了确保绩效考核管理客观、准确，企业可成立专门的绩效考核监督小组，来对绩效考核的各个环节进行监管，防止出现不合理现象。在企业内各科室、部门中挑选业务素质强、道德水平高的人员加入到小组中，并通过日常化的培训，提高绩效考核结果的可靠性和公平性；第二，在管理实践中，企业应当立足实际，以员工为本，有针对性地设计相应的考核方案，确保方案可行可靠。考核方案应当本着全面的原则，对参评人员综合素质进行考核，然后，再通过各项指标比例权重进行划分和量化；第三，因为绩效考核管理工作直接关系到员工的切身利益，必须让员工参与其中，在设置考核指标、考核方案等的时候，应充分考量员工的意见，以促进绩效考核管理工作得到顺利实施。
五、结语
总之，薪酬管理是企业开展管理的有效手段之一，在薪酬管理体制中建立科学、合理的绩效考核管理机制，能够充分调动员工工作的积极性，增进企业内部团结协作，形成良好的发展氛围，提高工作效率与经济效益，促进企业发展目标顺利实现。
作者：沈兰菊 单位：安康市中心医院审计科
参考文献：
[1]冯雨来,陈晓红.公立企业绩效评价与薪酬管理初探[J].中国企业,2011.
关键词：人力资源管理；绩效考核；完善措施
新经济形势下推动国有企业绩效考核工作是完善现代企业制度的重要举措，对于促进国有企业健康有序发展有着重要意义。经济体制改革以来，国有企业绩效考核得到了不小的发展，在推进企业发展起到了积极的作用，但不同地区、不同企业的发展不均衡，很多地方企业还存在制度不完善、监管不健全、考核如同虚设等问题。解决这些问题势必会推进企业的进一步发展，而最好措施就是通过深化考核制度来实现。
一、国有企业绩效考核的作用及原则
国有企业进行绩效考核可以有效提高员工工作效率，增加企业经济效益。但实际实行中需要坚持相关的原则，不然绩效考核很难起到应有的作用。基于此，笔者分析了绩效考核过程中应该坚持的原则以及作用。
1.绩效考核的原则。国有企业绩效考核过程中应把握好以下原则：
1.1公平及客观考评的原则。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价。
1.2严格和差别的原则。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
1.3结果公开和结合奖惩原则。依据考核的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
1.4反馈的原则。考评的结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。
2.国有企业绩效考的作用。国有企业的绩效考核一方面可以有效的约束企业内部行为规范，重要的是通过管理，可以激励员工的工作，使企业的发展在宏观调控的基础上，适应市场经济的波动。国有企业绩效考核是企业绩效管理中的一个重要环节，作为一项系统工程，绩效考核又是管理过程中的一种手段。绩效考核在管理中的作用十分突出，但作为核心部分通常包括以下三个方面：一是挖掘问题，达成目标；二是分配利益，促进成长；最后是“人员激励”，也就是通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展。
二、新形势下国企绩效考核现状及存在问题
国有企业绩效考核中依然存在诸多问题，这些问题对企业发展造成极大困扰，因此有必要了解这些问题产生的原因，如此方能有的放矢的采取完善措施，保证绩效考核效果的发挥。
1.考核方案与岗位实际脱节。一些企业绩效考核方案制定与实际岗位脱节，偏重于教科书理论式的指导，没有从具体业务流程上把握，不能准确把握具体岗位的情况，对考核标准和指标的设计不科学。这就造成了方案与工作的相关性不强，操作性较差，指标评判主观性较强，指标标准较为单一，职能管理人员定性指标偏多，很多指标不可能取得可测量的成果，以及组织为取得考核指标数据投入人力成本较大等一系列现象。这种“闭门造车”的情况，自然不被员工所认同。
2.国企环境制约考核效果。在国企中，多年沉积的“不患贫而患不均”、“没有功劳还有苦劳”的员工思想一时难以改变，员工只关注自己对企业的付出，并不关心这样的付出是否真的产生绩效，给考核带来了一定的阻力；国企因其身份的特殊性，身兼安定的政治责任，向来主张和谐、稳定，极力回避矛盾、避免冲突，再加上老企业多年沉积的复杂的人际关系，多数考核者为了实现安定团结的和谐局面，只好尽量平衡考核结果，缩小考核差距，考核中表现出来的问题又被隐藏起来，挫伤了员工的工作积极性及对考核初期寄予的期望。
3.绩效考核出现不良现象。在绩效考核实施过程中出现了一些不良现象也导致国有企业绩效考核工作水平的改进与提升，主要现象有以下方面：（1）考核评价人对于被考核对象的认识由于多种因素出现偏差。如晕轮效应，即考核人对被考核对象某一方面的认识代替了对其全面的分析。再如，考核评价人公心不够或对其直属下级较了解，往往对其评价较高。（2）容易出现对某一部门绩效的评价代替对该部门负责人绩效的评价。（3）对于部门间考核标准的宽严，各部门负责人掌握尺度不一。（4）绩效考核结果与薪酬职级调整、培训发展等脱钩。
三、新形势下做好国有企业绩效考核工作的措施
针对上面所讲的问题，国有企业决策者以及相关负责人应该采取相应的完善措施，将绩效考核中出现的问题及时解决掉。
1.建立统一的绩效考核方式。国有企业的绩效考核是绩效管理的重要环节，绩效管理又是人力资源的重要组成部分。优化绩效考核系统可以极大的促进人力资源在内的各项机制的发展。岗位分析是人力资源管理工作的基石，根据岗位分析形成岗位说明书，明确岗位职责和岗位任职要求，依据岗位说明书合理设置部门岗位，较为公平、公正地设定岗位工资标准。建立动态的岗位管理制度，随着企业发展目标的调整，及时对岗位职责的变化、岗位工资标准进行调整，使绩效考核建立在较为公正的岗位工资上进行考核。
2.建立绩效考核沟通渠道。绩效考核改变了国企以往纯粹的自上而下命令和检查成果的考核做法，要求各层管理者要加强与员工的绩效考核沟通，掌握好沟通技巧。其中绩效面谈是每个考核者应该掌握的管理技能之一，通过绩效面谈，部门负责人要让员工明确自己优缺点，明确自己需要努力的方向，需要参加的培训，在公司可能的职业发展机会等。通过部门负责人的建议员工能够有计划地提升自己的能力，最终使公司的业绩得到提升。
3.选择合适的考核方式。定义合理的绩效标准，选择合适的考核方法。在此过程中，绩效标准和指标的确定极为重要，应考虑到指标的公平性、达成指标难度的适中性、指标行为数据的可测量性、有关数据取得的便利性、根据不同类型组织和岗位建立面向其特色的考核指标等因素。而在选取考核方法时，KPI指标法、360°考核法、平衡计分卡方法等都是较为常见的考核评价方法，但是每种方法都有其优劣势。比如国企目前比较流行的360°考核法，其优势是全员参与管理，评价较为全面，获得信息较准确等。但其劣势也显而易见，其考核成本较高，需要全员对该评价方法的正确理解，较为适用于中高层管理人员。
4.企业考核的具体方式。在职工的工资收入中绩效年薪属于一项重要的组成部分，其同时也是在员工薪酬方面应用绩效考核结果的重要形式，其主要是以员工的绩效考核结果为根据将员工的工资收入确定下来。现在一般企业的基本工资制度都是岗位技能工资，然后将绩效年薪加基本薪金的方式作为具体的分配方式。如果员工在绩效考核中达到A、B级的考核标准，而且具有较高的创新能力和综合素质，这时候企业就可以给予员工更高的薪酬，并且选择重点培训以及岗位轮换的方式全面的提升该员工的工作水平；对不同的部门设置不同的生产任务考核指标，设置各部门考核指标，应按照各单位生产性质、艰苦程度、责任大小、技术难易程度，科学合理确定本部门的绩效考核挂钩指标与考核办法，确保绩效考核的公平、公正、公开。绩效考核分为月考核和年考核，在月考核时，按照各部门生产任务指标完成情况进行考核，并按考核指标超、欠情况按一定的比例进行提奖或扣奖。在年终考核要按照各部门全年生产任务总考核指标完成情况，按一定的比例在年终奖励上进行奖扣。
四、结语
市场环境下提升国有企业经济效益的方式之一就是强化员工绩效考核，完善的绩效考核可以提高员工整体素质以及工作积极性，短时间内明显提高企业经济效益。但国有企业在发展过程中受到诸多因素的影响，最终对绩效考的成果产生影响。因此国有企业的绩效考核工作还有进一步提高的空间，这就需要相关负责人完善和创新考核方式，为推进国民经济发展贡献自己的力量。
参考文献：
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[3]杨继萍.当前国有企业绩效管理中存在问题及其对策[J].全国商情(经济理论研究).2014(Z1).
随着现代企业管理水平的提高，绩效管理被越来越多的企业重视和应用。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面的一种有效的企业管理手段。我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到了考核目的，起到激励作用的不多，归纳起来主要有以下几个方面问题：
1.绩效管理认识失误。不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制定”，或者从“绩效管理所起的作用”角度来看，我国企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。据调查：绩效管理的目的，75%的企业认为是“薪酬与绩效结合”，29%的企业认为是“确定员工的绩效目标”，20%的企业认为是“改变企业的组织文化”；绩效管理制度的制定，59%的企业中层管理者参与制定，17%的企业一般员工参与制定，11%的企业大部分员工未参与；绩效管理的作用，61%的企业认为能够传递公司战略，34%的企业认为能够推动员工工作业绩的提升，21%的企业作为奖金发放的依据。
2.绩效管理过程中，忽视员工的个人发展及其心理需要。管理的对象是人力资源，尤其是知识型人力资源，它作为企业乃至社会长足发展的主要资源，有着不同于财力、技术、物资、地域等资源的特点。因为人具有思想、感情，具有主观能动性，能够有目的地进行活动，能够能动地帮助组织实现其战略目标。由于对人力资源特点的忽视，很多企业都有可能在较长的时间内遇到成为限制企业绩效管理达到预期目的及员工个人目标实现的瓶颈。在组织中，员工追求的不仅仅是一种经济利益，更重要的是员工渴望与组织建立起一种心理信赖关系，将组织看作发展自我才能的舞台，以便更加有效地实现自我的人生价值。往往企业在制定人力资源管理方案的同时，并没有考虑到员工的技能、行为和态度是否能支持组织战略规划的实现；在不完全顾忌员工个体的兴趣、能力的基础上，借助绩效管理提供的信息给予员工相应的指导，并为员工量身打造开发和培训方案。这一管理过程对管理层与被管理层关系中的各位主体来说，都不具有为其提供双赢的建设性意义。组织还未意识到要从更具有献身精神和忠诚感的员工所带来的绩效中获利，员工则能从工作内容更为丰富、更具有挑战性的职业中获得工作满足感。在实践中，企业的人力资源管理人员和其他管理人员又缺乏沟通、引导，缺乏让员工参与其发展计划商讨、制定的机会，员工在企业中很难找到一条满意的职业发展道路，不愿意主动地把自己的全部身心和情感融入到企业发展中来，不愿意主动地奉献全部智慧以推动组织的发展与成功。
3.绩效考核的“企业整体”理念缺乏。由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。
4.全员参与程度不够。很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，使绩效考核管理方法难以有效实行。
5.考核指标设计不科学。绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。
6.绩效考评信息沟通不畅。绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。
7.缺乏及时的反馈机制。绩效考核结束了，绩效管理就结束了，大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。
要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。
企业在绩效管理的过程中，绩效考核体系的设计是绩效管理的核心。本文通过分析绩效考核概念和设计原则，探讨了如何结合企业战略目标，系统的、科学的对企业绩效考核体系进行设计。
【关键词】
绩效考核 体系 设计
前言：绩效考核是绩效管理的重要环节。绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是企业人事管理的重点内容，更是企业提高管理水平的手段之一。其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标有效结合，将企业的战略体系落实到每个人头上，它是众多管理者将其作为解决企业管理问题的重要手段之一。
一、绩效考核的基本定义
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人的“双赢”。
二、绩效考核设计的基本原则
1.公开与开放的原则。只有公开才可能上下认同，只有开放才可能面对面的沟通。
2.反馈与提升的原则。及时反馈考核结果，告诉员工将好的东西坚持下去，发扬光大；不足之处加以纠正和弥补。通过反馈，提升员工绩效水平和业务能力。
3.定期化与制度化的原则。绩效考核是一个连续的过程，定期化、制度化的绩效考核不但可以评价以往的绩效结果，也可以预测未来的表现。
4.可靠性与正确性原则。绩效考核的可靠性是指绩效考核方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等 信息的一致性和稳定性。明确考核因素和考核尺度是提高可靠性的必要条件。绩效考核的正确性是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准备性程度。
5.可行性与适用性原则。可行性指任何一次考核方案所需时间、物力、财力等资源是可容许的，它要求根据考核目标合理设置方案，并对其进行可行性分析。适用性包括两方面的内容：一是考核工具和方法应适合测评的目的要求，即要根据考评目的来设计考核工具；二是设计的考核方案与对应的行业、部门、岗位人员素质等特点和要求相适应。
6.重视并有效沟通的原则。绩效考核的结果仅仅反馈给部门、员工是不够的，考核者应重视绩效考核过程的沟通，将考核指标、考核内容、考核方式、考核周期、考核对应的薪酬等内容，及时与被考核者进行事前、事中、事后沟通，确保沟通有效。
三、绩效考核体系设计的思路
绩效考核体系的设计要立足公司的经营环境和管理现状，以公司战略目标为导向，在建立指标体系的过程中，重点考核定性考核与定性考核相结合，关键业绩考核与能力素质考评相结合，年度考核与短周期考核相结合，真正体现企业的核心价值观。
四、绩效考核关键要素的设计
考核体系设计首先明确考核对象的范围和应执行的考核周期，而后根据考核对象和考核周期内可衡量的考核业绩和任务设定考核体系，制定相应考核实施的细则和整套绩效管理方法。
1.考核对象范围。考核体系设计应有力支持公司战略目标的分解和责任传递，所以各级责任主体均应成为绩效考核的对象，各单位应以公司的绩效考核体系为指导，在此体系的基础上细化部分指标和执行办法，各自制定合适本单位的考核方法。
2.考核周期设计。考核周期可根据实际设计为年度考核、半年（季度）考核及月度考核。
（1）年度考核对一年工作的检查和校验，是一个相对综合全面的考核。目的是保障目标责任的达成，并保障战略方向的明确。
（2）半年（季度）考核是对是对年度考核的补充，在年度考核指标外，加入一些阶段性工作的考核指标，既可形成对战略目标、绩效责任的支撑，又可以准确反映阶段工作的成果。
（3）月工考核主要为加快日常职能服务与监督工作的提高，在短期内充分的调动员工的积极性，起到对员工及时激励、对企业及时纠偏的良好效果。
3.考核指标体系的构成
（1）关键业绩指标。关键业绩指标反应了被考核对象的业绩，从量化的指标中衡量被考核对象的工作成果。关键指标的设计要紧密结合企业的战略目标，关键业绩指标可根据企业性质的不同，分为安全类指标、经营绩效指标、服务类指标、企业治理指标四个组成部分；安全类指标包括：人身伤亡事故、设备事故、误操作事故等；经营类指标包括营业收入、利润、资产债率；服务类指标包括客户满意度、客户投诉量等与服务相关的指标；企业治理类指标包括员工培训率、培训合格率、持证上岗率等指标。
（2）工作任务指标。工作任务指标是衡量被考核部门和员工工作范围内的一些相对 长期性、过渡性、辅导性且难以量化的关键任务的考核方法。很多日常工作对于公司整的业绩起着于关重要的作用，但不能由关键业绩指标涵盖，所以需要工作任务指标补和完善与完善。
（3）职能服务评价和工作能力态度评价。职能服务评价是对被考核对象的工作态度、精力投入的主观评价，是一种由被考核对象的客户或下级从其感知的工作成果来评价被考核部门或员工的方法，是与业绩非直接相关但却有关业绩质量的考核方法。工作能力态度评价属单位的经营班子成员，评价内容包括被考核者个人的工作过程表现，承担工作体现出的个人能力，以及对待工作、公司及下属员工的态度。
（4）关键事件考核（奖惩指标）。关键事件指标包括事故类否决性指标和评选类奖励性指标。事故类否决指标是对不正常事项的惩罚性指标。该类指标在当发生事件时，突破控制了要求，针对考核对象应承担的责任，按事先约定的责任权重给予相应惩罚成绩。评选类奖励指标是对各层级竞赛、评优活动所取得成绩的奖励性指标。该类指标在考核对象取得竞赛、评优成绩时，根据竞赛评选的影响效应和奖项等级综合考虑，针对其所做出的贡献，给予相应权重的奖励成绩。
4.绩效计划
要遵循战略导向的指引，被考核各层级在绩效计划中需要明确指标、目标值、工作任务目标等，并形成层层支撑的指标体系结构，从而形成各层级的目标得以完成。绩效计划强调在指标制订、目标确定、绩效执行指导过程中进行双向沟通，而不是简单的上级向下级下达命令，命令指标和目标进行深入讨论，以充分保证指标的合理性和可行性。
5.绩效实施
指标和目标值的合理性并不能完全保证企业的战略目标，绩效实施过程中考核的意义重大，绩效考核主管部门要定期对被考核对象的考核要素进行监控和反馈，并对其差异性进行深入分析，提出改进措施。同时对被考核对象的绩效目标是否清晰明确，指标和目标值是否合理，业绩完成情况的数据是否真实，主观评定是否基于事实等行为，及时汇报绩效管理的决策层，对绩效管理加以纠正。
6.绩效评估及应用
一个考核期周期完成后，考核主管部门需要组织开展绩效评估，对业绩指标加以衡量，再综合考评人的评价，对被考核对象给出综合评定成绩。然后依据考核制度和考核成绩实现绩效奖惩的兑现。
薪酬激励体系中可分为绩效工资和年度奖金，绩效工资与短周期的绩效考核成绩进行挂钩，而年度考核结果决定年度奖金的发放，以充分体现赏罚分明的管理原则。同时综合考评结果作为员工职业生涯发展、公司培训计划和公司后备人才计划等非薪酬激励手段的执行依据。
7.绩效反馈和改进
绩效管理的根本目的不是奖罚，而是实现公司战略和持续提升员能力，考核主管部门或被考核员工的直接领导将绩效考核的成绩反馈给被考核对象，帮助其分析上一周期的绩效执行中的缺陷和差距，引导其工作方式方法的提高改变，并对下一周期考核的具体执行提供建议和指导，也就是从企业绩效贡献的每个单元实现绩效目标达成，从而有力促进企业整体绩效目标的完成。同时也是从企业整体绩效目标的执行情况来检讨绩效目标的设定是否合理，企业战略的方向是否得当，进而端正企业的战略方向，构建一个更合理精确的绩效管理体系。
五、总结
绩效考核是绩效管理的核心手段，以考核作为重要的后评价手段，其目的不是奖惩，而是监督企业各层级的前进方向是否一致，是否有力支撑企业整体目标的实现。没有科学、合理的设置绩效考核要素，很难使企业的绩效考核发挥应有的激励导向作用，也无法将企业战略目标与个人目标达成一致，难以形成合力。绩效考核要素是以企业的战略目标为出发点，有效解决企业绩效考核当中出现的问题，有效端正了企业各层级的发展方向，从而构建起企业的凝聚全力，加速企业发展步伐。
作者简介：
翁昌优，男，1971年4月生，海南琼海人，大学本科毕业，中级工程师，研究方向：企业基础管理及绩效管理。）
【关键词】中小企业，绩效管理，现状，对策
一、绩效管理概述
（一）绩效的含义。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
（二）绩效管理的含义。绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
二、中小企业绩效管理中存在的问题
（一）对绩效管理的认识存在误区。很多企业启动绩效管理项目时，对绩效管理没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病。这说明很多企业对绩效管理的目的、绩效管理制度的制定、绩效管理所起的作用等绩效管理的定位问题认识不够，存在很大差距。
（二）绩效管理体系存在缺陷。完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。而根据调查显示，大多数企业没有绩效计划，没有培训发展计划，没有绩效面谈等，将绩效考核简单的等同于绩效管理，绩效管理体系存在很大改进空间，亟需有待完善。这表明中小企业的绩效管理体系还存在缺陷，不能充分发挥绩效管理的作用。
（三）绩效管理操作过程中存在不当行为
1、绩效沟通与反馈的缺位。在实践中管理者对绩效沟通与反馈要么关注不够，采取“设定目标-秋后算账”的管理方式；要么与绩效管理系统联系不紧密，沟通与反馈带有随意性。很多企业忽视基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触。
2、过分关注短期绩效而忽视长期绩效。急功近利思想在我国企业的一些管理者头脑中根深蒂固，他们过分关注短期的财务业绩而忽视非财务性业绩，仅仅关注投资人的利益，忽略了客户、员工、社区、供应商等相关利益者的利益，最终导致企业业绩的下降。这种牺牲长期绩效以获得短期利益的行为，严重干扰了组织的整体战略布局。
三、中小企业绩效管理存在问题原因分析
（一）中小企业本身特点所致。与大企业相比，中小企业的特点之一就是实力弱，竞争力不强。这就导致在实行绩效管理时中小企业很少请专门的咨询公司设计方案，也不会投入过多的时间精力去研究制定方案。特点之二就是人员较少，组织结构简单。这就会出现效率低下的结果，不能充分发挥绩效管理应有的效果。特点之三是规模较小。其绩效管理就会出现简单化、非程序化和专断化现象。中小企业的这些特点会使绩效管理发挥不了相应的作用。
（二）绩效管理与企业战略相脱节。绩效管理与企业战略相脱节的表现在：第一种情形是企业没有明确的战略，甚至没有思考过战略，因此无从将绩效管理系统与战略相连接；第二种情形是企业有明确的战略，但是战略管理和绩效管理是两个相互脱节的系统。第三种情形是企业战略无法落地，仅有目标，没有想过措施及行动方案支持。
（三）绩效管理缺乏有力的支持。中小企业缺乏有力的支持，在企业管理实践中表现在以下几个方面：第一，高层领导不重视，认为绩效管理仅仅是人力资源部门的事情；第二，没有引入科学的绩效管理工具和方法，还是传统的表现性评价；第三，缺乏专业的人力资源管理人员，技术力量不足。
四、改善中小企业绩效管理的对策
（一）正确树立绩效管理观念。绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。全体人员都要有绩效管理的观念，激发各层次人员的参与意识。
（二）完善绩效管理体系。绩效管理的实施过程包括五个阶段，即计划准备阶段、沟通辅导阶段、考核实施阶段、绩效反馈阶段和结果应用发阶段。一个完善的绩效管理体系必须以这五个阶段为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立完善的绩效管理体系。构建科学的绩效管理体系，保障体系设计的专业技术力量，确保绩效管理体系与企业管理实际紧密结合。
（三）建设以绩效为导向的企业文化。企业文化是组织成员在认识和行为上的共同理解，它贯穿于组织的全部活动，影响组织的全部工作，决定组织中全体成员的精神面貌和整个组织的素质、行为和竞争能力。优秀的企业文化是员工工作的动力源泉，要成功实施绩效管理，最大发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与中小企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。首先，在企业内部构建“业绩文化”，营造有利于绩效管理的文化氛围。其次，向员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观，实现组织与个人的共同提升。最后，塑造无缝沟通的绩效文化。
（四）建立健全绩效考核体系。对于绩效考核容易产生的误区，应当采取以下措施：第一，建立完善的绩效目标体系，绩效考核指标和绩效考核标准应当具体明确；第二，选择恰当的考核主体，考核主体应当对员工在考核指标上的表现最为了解；第三，选择合适的考核方法；第四，对考核主体进行培训，指出这些可能存在的误区，从而使他们在考核过程中能够有意识地避免这些误区。
（五）强化和规范绩效沟通与反馈。中小企业在实施绩效管理时，激发各层次人员的参与意识，在绩效管理的每一个环节都要加强上下级之间的沟通，营造一个良好的绩效沟通氛围。注重绩效反馈，上级要就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题，并一起制定出绩效改进的计划。
参考文献：
