时间：2023-07-10 17:33:17
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理的未来趋势，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词]业主；项目；多项目管理；资源；供应链；研究
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）01-0390-01
相对国外来说，项目管理在我国的起步时间比较晚，但从开始到现在，我国项目管理也在近半个世纪的发展中得到了不断的改进和完善，并且在管理实践中取得了较好的成绩。而随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断深入，我国项目管理模式逐渐向多项目管理方向发展。截止目前，多项目管理已经成为我国当前统一的，并得到广泛认可和应用的一种项目管理模式。在多项目管理中，其管理的核心内容是业主方项目管理；管理研究的重点是社会现有资源的整合与获取，将两者融合一起，可认为：多项目管理中，业主方如何发挥其外部组织作用，对资源进行合理、科学的整合与分配，选择一条符合多项目管理需求的外部组织资源供应链是保证多项目管理目标实现的一种重要手段，同时也是获得最佳管理效果的关键。
1 多项目管理的概念
所谓多项目管理，其实际意思是指，在某个组织活动的开展过程中，相关单位对活动中多个项目作同时的，全寿命周期内的管理。多项目管理在当前已成为项目管理的主要发展趋势，其存在基础是建立在项目管理之上的，是一种在项目管理基础上发展起来的管理模式。多项目管理区别于一般的项目管理，主要表现在：一，多项目管理比一般性项目管理更具战略性，它是站在企业决策层的角度，来对企业内部所开展的所有项目活动进行评估和控制；二，多项目管理是一个动态性管理过程，它在管理过程中能够根据企业的内外部环境的变化，而改变原有的管理战略目标、战略需求以及战略方式等；三，多项目管理崇尚资源的最佳配置和利益的最大化，它可通过协调和分派现有项目资源的方式，来获得最佳的项目资源配置组合，实现效益的最大化。
多项目管理中有一核心管理内容，即业主方项目管理。从其定义上来说，业主方项目管理的服务主体是业主，基于业主方项目管理中的所有工作的开展都是为了满足业主的需求，包括项目设计准备工作、项目设计施工工作以及施工完成后的项目保修，项目建设全过程中，所开展的一切管理工作都是站在业主的角度，为业主利益提供服务的。下面对业主方项目管理的具体工作内容作详细介绍。
2 物资采购管理和供应链管理
在企业经营管理活动中，物资采购管理在管理工作中占据着核心地位。对于企业来说，其经营活动主要是指物资与经费之间的平等交易。因此，任何企业来进行经营活动时，都需要安排企业内部专门的采购部门来执行对外采购和对内配置工作，将采购所得的资源作合理的整合、获取以及分配，这便是企业在经营管理活动中所涉及到的物资采购管理。
供应链管理，主要是指通过对企业内外部信息流、物流、资金流等因素的控制，做好企业原材料采购、产品生产制作以及销售等每个环节的工作，在企业产品的制作、销售的全过程中，供应商、制造商、零售商以及用户等共同组成了一个线性的整体，从结构上看类似于一条网链，所以将这样的管理模式称作供应链管理。现阶段，供应链管理的质量和效果已经成为了制约组织或企业经营管理活动正常开展的重要因素，同时也间接阻碍了组织和企业的发展。
物资采购管理和供应链管理之间的关系是属于和被属于关系，在企业经营管理中，物资采购管理隶属于企业的供应链管理，并且是其管理中必不可少的一环。重要性主要体现在：
1）从业主方项目管理中的物资采购管理角度分析，企业或组织在设计物资采购方案时，方案的设计规格、设计内容以及设计文件等都需要按照业主方的要求来进行设计；设计单位要向业主方索要明确的采购物资规格和数量。而在明确了物资采购数量、规格等相关采购要求之后，紧接下来的采购管理便成了基于业主方多项目资源管理中的一个管理难点。物资采购管理作为组织或企业供应链管理中的首要环节，其对组织战略的制定和实施起着重要的决策作用。
2）在物资采购管理中，其管理模式的选择取决于业主方和参建机构的合作方式，物资采购管理模式正式确定之后，在某种程度上会影响并改变业主方以及各个参建机构的发展战略目标。而采购管理模式的选择、对业主方发展战略的影响等内容都属于供应链的管理范畴，所以我们说，物资采购管理是供应链管理的核心。
3 多项目业主采购和承包商采购的区别
3.1核心采购组织由承包商转移到业主
现行一般的工程项目物资采购，是以承包商作为核心组织的采购，在特定的条件下，以承包商为中心进行采购和供应；而业主采购，则以项目业主作为核心的采购组织，可将采购纳入业主方组织战略的高度，考虑将多项目物资采购纳入组织战略的范畴。
3.2采购范围不同
工程承包商的物资采购，一般为中标承包工程范围内的采购，由于管理水平方面的原因，目前很难实现承包商企业范围内的多个中标项目的集采，属于单项目采购的范围。
4 业主方基于多项目的组织外部供应链研究
4.1非业主核心
现行的整个多项目系统供应链，从多项目参与方相互关联紧密程度的角度上看，由于业主方与相关工程物资供应商之间的基本不关联或较低的关联程度，因此认为一般情况下是以承包商作为核心组织来建立多个供应链，从业主方多项目系统范围内看这多个供应链是十分松散的。
4.2多项目供应链战略
在现行的供应链系统中，业主只是简单的用户，被动地接受供应链的各种要求，除了能提出质量、工期等相关要求外，基本处于多项目的辅助地位。业主方想要改变这一现状，必须调整组织的多项目管理战略，建立新的、以业主方为核心组织的供应链系统。
5 结束语
综上所述，在组织的多项目管理，或者说在组织的供应链管理中，物资采购是其管理的首要环节，对组织战略的制定和战略目标的实现起着一定的决策作用。21世纪以来，随着市场经济体制的不断改革与深入，业主方多项目资源管理模式已得到了广泛的应用和推广，相信在未来的一段时间里，基于业主方的多项目管理模式仍然会得到长远的发展。
参考文献
[1] 王兵，徐小斌，郑洪帖. 基于供应链的采购管理[J]. 商业研究. 2002（10）.
【关键词】RFID 物联网 物流管理
ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，ERP系统的概念是由美国加特纳公司在90年代初首先提出的概念，当时的ERP系统概念是根据计算机技术的发展和供需链管理，推动各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革应运而生的。当时，Internet并没有广泛普及，但随着实践和发展，ERP系统至今已有了更深的内涵及功能。当今的ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的重要基础。
它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，包括对整个供应链资源进行管理的思想、精益生产、同步工程和敏捷制造的思想和事先计划与事中控制的思想。
按照“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的要求，电力公司自2005年起开展集中招标采购工作，逐步建立总部和省公司、直属单位两级集中采购管理体系，实行统一归口管理，所有采购活动均纳入两级集中采购管理体系实施。2009年公司系统ERP物资管理全面上线并实现两级级联，物资管理从需求提出到结算完成实现了信息化闭环管控。
1 ERP物资模块在采购中的设计
采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证生产及经营活动正常开展的一项企业活动。现代企业运用现代化科学的采购技术和方法，通过计算机网络，实现从信息收集、供应商选择、购买、运输、入库检验、接收等一系列活动，从而最大限度地满足生产需要，降低成本，实现采购目标。ERP物资根据电力企业物资采购管理的标准化示范和要求，规范和优化了的物资采购和供应管理标准业务流程。
2 ERP物资模块在采购中的应用
ERP系统的集中管理主数据，统一维护管理供应商、物料和采购目录等主数据，保证了主数据类型的唯一性和标准性，为物资集中采购管理的精细化奠定了基础。在熟悉了企业招标采购规章制度之后，各单位按照需求提报采购计划，核实系统采购需求所用到物料、数量、评估价、卸货点及交货日期的信息，在采购工作中对ERP系统的熟练掌握，保证系统提报的数据的及时准确性，最大程度的减少人为干涉，体现物资采购计划的严肃性，力争形成从计划采购到采购入库全程的计算机监控，从而通过流程执行随意性的有效降低而提高工作效率。
待采购订单在系统中形成后，相关业务部门可以利用采购订单查询功能对订单进行跟踪。通过不同物料或供应商的订单编号查询订单的执行情况，如批准是否通过、是否收货、发票校验等，通过显示采供订单历史可以查看已验收货的物料凭证和对应的财务凭证，发票校验凭证等信息。同时完善对采供订单完成情况报表的开发，提供系统外对采购员进行采购数量和质量的考核依据，实施监控采购合同的执行情况。
3 ERP物资模块应用电力企业采购的未来展望
伴随着电力企业信息化的进程，ERP物资模块必将整合信息化集成化最新成果，进一步升级、优化和挖掘自身系统的细化功能。ERP物资模块在电力企业采购具有广阔的市场前景，可实现电力企业业务处理流程化、物资基础数据标准化和管理决策智能化，决策层可以通过ERP随时了解全面的物资需求、采购管理和经费使用等方面的准确信息，并能及时作出决策，最大限度地节约了成本，实现了电力企业的保值增值。
如今在推行集约化和精细化管理的新形式下，建设以“集中管理，整合资源，业务协同、信息集成”为主要特征的ERP系统是电力企业一件具有战略意义的大事，其能有效地提升电力企业整体管理水平，推动“两化”转变，为实现电力企业“一强三优”，创建国内外一流电网企业的发展目标奠定坚实基础。
4 结语
今后必须加大对ERP系统的相关知识进行普及、宣传的力度，更广泛地扩大ERP培训和教育的宽度与深度。这是一项基础性的工作，依托这一基础，ERP在我国企业的应用，势必走向一个新的高度。
参考文献
[1]谷平.电力企业物资管理系统的构建[J].电力信息化，2004（08）.
[2]刘欣，吴军英.电力企业物资管理与ERP模块设计[J].河北电力技术，2009（06）.
[3]国家电网公司[Z].国家电网公司物资集约化管理，2012.
1.降低物资成本
施工企业需要多种资料，由于施工规模比较大，对材料的需求量也比较高。采用集中采购管路能有效的保证各个采购环节衔接得当，降低企业的物资成本，进而提升企业经济利益。在市场经济的发展背景下，对施工企业来说，各项材料的需求都对在企业本身发展有一定的影响，因此企业要从自身发展模式出发，了解影响物资成本的各项因素，将集中采购管理落实到实处，进而提升企业的整体竞争力。
2.弥补了分散式采购的弊端
集中采购过主要是通过物资采购量的集中管理进而提升企业在物资购买中的主动权，集中采购避免了原有分散式采购的弊端，节省了物资的运输费用和采购费用。从现有企业物资采购模式来看，当前很多企业采用的是分散式采购，分散式采购遵循了及时采购及时利用的原则，不会造成物资的浪费，但是同时也带来了一定的经济损失。分散式采购每次的物资量比较少，增加了运输费用，采购费用及人力物力的投入，总费用远远超过了集中采购。因此需要采用集中采购的管理模式，将采购资本降低最低。
3.提升采购质量
集中采购需要建立专门的采购中心，对工作人员的工作能力有一定的要求。组织人员在采购过程中严格遵循既定的采购模式进行，对不同部分需要的物资进行统一的采购，不会存在物资随意调换和装卸的问题，保证了物资的质量。其次集中采购管理将企业所有的项目落实到实处，采购数量和规模都比较大，企业在采购过程中可以进行适当的议价，进而减少资金投入。其次集中式采购在监控系统下完成，保证了物资质量。因此集中采购管理成为施工企业提升采购效率，提高企业市场竞争力的关键性因素。
二、如何对施工企业采用集中采购管理模式
针对集中采购管理在施工企业中的积极作用，为了提升企业的整体经济效益，要从企业当前管理现状入手，根据管理形式，不断优化集中采购管理形式，进而达到提升企业整体竞争力的目的。以下将对如何对施工企业采用集中采购管理模式进行分析。
1.利用集中采购信息化技术进行管理
随着科学技术的不断发展，集中采购管理以信息技术为媒介，网上采购成为当前采购的主流模式。网上采购不需要投入更多的人力、物力和财力支持，节省了资金成本的同时，便于进行规范化管理。网上采购管理模式以完善的制度为前提，各项制度都对集中采购形式有明确的规定，每一项成本交易都要经过严格的审核，进而提升了采购操作形式的透明度，禁止出现暗箱操作的形式。此类采购形式避免了人事纠纷和财务纠纷，充分发挥了信息平台的沟通作用，使企业有效的降低采购成本。物资采购集中采购管理模式中的网卡采购形式是未来发展趋势，网上订货、网银支付等程序将复杂的操作程序简单化，节省了工作时间的同时，能做到资源共享，合理利用现有的库存资料，提升资金的利用率。
2.建立健全采购制度
集中采购管理制度是保证采购程序有序进行的前提和基础，在整体实践过程中要做到有理可依，因此需要以完善的采购制度为基础，按照既定的管理程序，严格制定相关规定。首先对各个部门要有明确的规定，对物资采购的计划、采购程序、配送模式及验收工作有明确的认识，建立一套科学合理的在材料采购制度和审批制度，对所有的材料进行严格的审核。其次要建立采购部门绩效考核制度，将所有部门和项目的物资纳入审核范围内。每个部门在对材料进行利用时，都要详细记录数据，相关工作人员对数据进行定期审查，避免出现物资总量出现差错的情况。
3.加强和供应商之间的联系
供应商是采购过程中的合作伙伴，为了促进彼此间的长久合作，要营造公平竞争、合作供应的环境，在集中采购过程中要及时对供应商进行动态分析，定期质量简报，对服务质量优、物资质量好的供应商进行表扬，在加强彼此间合作的同时，要定期对工作进行改进，听取供应商的意见，营造合作共赢，团结合作的关系。其次要对合同进行适当的管理，包括信息收集、整理及预算等，定期对信息进行审核和汇总。同时对合同履行的控制制度进行详细的分析，对出现分歧的合约进行详细的分析，双方工作人员要加强彼此间的沟通合作，了解工作模式和发展形式，从自身立场出发，最大限度的将损失降到最低。
4.强化对采购流程的管理
集中采购管理包括采购计划的制定、招标政策的执行及合作项目的实施等方面。要求工作人员根据企业当前发展现状，制定合适的采购流程。首先制定合理的计划，考虑到物资总量和施工企业当前需要的物资量，对资源进行合理的应用。其次明确采购程序，考虑到运输费用、人工费用及其他费用，对现场贮藏量进行统计。其次招标机制要公正合理，按照法律部门的规定要求，做好凭证保存的工作。最后对项目进行系统的审核，包括采购成本及采购量等，进而保证审核结果的准确性。
三、结束语
关键词：煤化工项目；进口物资；采购管理
一、煤化工项目进口物资采购的重要性
近年来，我国煤化工行业获得了长足的进步，逐步走向高科技、低污染、低消耗的可持续性发展道路，由原来粗放型经营模式向节约型发展过渡。物资采购工作是煤化工项目管理的核心部分，对于节约经营成本、保证物资质量、提高企业效益有着重要作用。首先，优化进口物资采购管理可以保证煤化工项目的顺利进行，煤化工生产是一个连续消耗物资的过程，如果出现设备物资、材料物资等短缺情况，尤其是一些进口的、重要的物资出现短缺，煤化工企业很难及时采购，给生产带来极大的损失。因此煤化工必须重视物资采购工作。其次，降低企业采购成本。在煤化工项目中，有大约70%的成本来自于物资消耗，提高物资采购水平是煤化工行业加强成本控制、降低物资消耗、提高企业利润的重要措施。第三，降低煤化工企业的库存量。随着市场竞争的日益激烈，煤化工企业要提高资金运用的效率。以往大量的物资库存不仅沉淀了大量的资金，降低了资金使用效率。而且也容易导致物资材料的过时和损坏，给企业带来不必要的损失。第四，优化煤化工项目物资采购是煤化工行业物资信息化管理的需要。煤化工项目进口物资采购涉及到方方面面，而且环节多、流程长，受国际市场影响较大，如果没有有效的信息化物资管理手段，会造成物资采购的低效率和无序化。最后，有利于企业形象的维护。煤化工企业属于国有企业，是我国能源产业的重要组成部分。煤化工项目的进口物资采购需要和国际市场打交道，其物资采购水平代表着中国企业在国际上的形象。如果煤化工企业采购无序、水平低下，不仅损害了企业利益，也严重损害了企业形象。
二、煤化工项目进口物资采购管理中存在的问题
（一）采购计划制定不合理
采购计划制定的是否合理直接关乎到物资采购的效率，煤化工企业众多，企业对进口物资采购的需求存在很大的相似性。但由于缺乏统一的采购计划，造成各公司独立采购的现象比较普遍，不能形成规模化采购，造成物资采购价格居高不下，无法形成价格优势。很多煤化工企业采购计划编制方法过时，以保生产为主要目的，没有兼顾到库存、采购和供应之间的关系，经常导致企业物资采购不合理，造成企业库存增加，降低了资金使用效率。另外，煤化工企业在制定采购计划时，没有进行充分的调研和论证，大多根据以往的物资采购计划来制定，信息来源比较单一，滞后于煤化工行业发展的现实情况，制定的物资采购计划缺乏科学性和操作性。
（二）物资采购人员素质和能力欠缺
煤化工项目物资采购质量与采购人员素质和能力有很大关系。煤化工进口物资采购程序复杂，尤其涉及到清关过程，对采购人员报关知识和经验的要求比较高，但有的煤化工进口物资采购人员大多商务出身，不具备物资采购的专业知识，也不熟悉所采购物资的性能，无法甄别所采购物资的质量，不了解国际物资市场的价格变化，给采购工作带来很大阻碍，不能满足现代进口物资采购的需要；有的煤化工企业不重视进口物资采购工作，为了节省企业人力成本，对采购部门的投入较少，有时一个项目最多配置两个采购人员，采购人员工作负担较重，在物资采购时不能做到货比三家、认真筛选，而是随意采购距离较近的物资，导致一些价格虚高、质量低下的物资被采购进来。
（三）采购信息化程度低
近年来，煤化工行业加强了物资采购的信息化建设，开发了物资采购供应管理的信息系统，共享物资供应信息，提高了物资采购效率。但整个信息化系统的开发程度依然比较低，从煤化工项目的物资采购计划制定到进口物资的采购到最终进口物资的入库和领用，整个采购流程并不能在信息系统中进行操作，以书面形式提交的用料计划、采购合同、出库单等十分普遍，工作人员将书面材料的信息输入到系统中去，大量的采购数据都是采购人员来完成的，整个过程费时、费力，工作效率不高。
（四）供应商管理存在问题
首先，煤化工项目生产比较复杂，需要大量的物资材料。与其他项目物资采购不同，煤化工项目很多关键性设备都是专利设备，供应商很少，给采购增加了难度。其次，对供应商缺乏全面、合理的评价。目前，煤化工企业普遍缺乏科学、合理的进口物资供应商评价体系，评价指标也比较单一，过于重视价格因素，没有兼顾供应商的商业信誉、服务水平和交易效率等因素，导致一些实力强、信誉高的供应商被拒之门外，却与一些实力不强、信誉不高、物资价格较低的小供应商开展合作关系，由于小供应商实力有限，导致在合作过程中出现难以预见的困难和问题。最后，煤化工企业和供应商之间缺乏长期合作关系，二者之间更多的是对立和博弈的关系，缺乏长期战略合作意识。
（五）采购部门设置不到位
首先，煤化工项目管理部门与采购部门的职能存在交叉和混淆的问题，经常出现不同部门之间代行职责的现象，出现问题则相互推诿，导致进口物资采购工作出现多头管理的局面。其次，为了提高采购效率，物资采购部门会将采购权利下放给各个用料单位，各单位根据生产实际情况制定采购计划、实施物资采购，但由于缺乏整体的、统一的规划，导致各单位物资采购自成体系，没有考虑到煤化工项目的整体需要，不能形成物资采购的规划效应，盲目采购和重复采购行为仍然难以禁止。最后，煤化工企业对采购人员缺乏监督机制，采购过程不透明，影响采购效率。企业内部也缺乏完善的采购物资抽查和监督机制，一些质量次、不符合采购标准要求的物资混进来，带来极大的生产隐患，甚至导致一些恶性事故的发生。
三、优化煤化工项目进口物资采购管理的策略
随着现代物流业的发展，煤化工企业对物资采购的认识不断提高。煤化工项目需要采购大量的物资，采购金额十分巨大。采购管理在煤化工项目发展中占据越来越重要的位置。做好物资采购工作是煤化工项目降低成本、提高经济效益的重要措施。
（一）高层领导的重视与支持
首先，随着世界经济一体化进程的加快，煤化工企业之间的竞争已日趋全球化，为了取得更大的竞争优势，煤化工企业纷纷实行全球范围内的整合战略，走出国门寻找降低成本的机会，从国际市场引进技术、采购物料和零件，降低经营成本，最大限度地提高竞争力。当然，煤化工企业实现全球化的采购管理，是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕的功夫，需要企业高层从现在做起，逐步树立全球化采购管理意识，以获得长期的核心竞争力。其次，随着现代企业管理制度的建立，提高煤化工企业物资采购效率，不仅需要物资采购部门的努力，还需要对企业业务流程进行变革，需要煤化工企业各个环节的配合，从整体上优化采购流程。这不仅涉及到企业管理制度，还与企业文化、管理思想等有很大关系，这种变革如果与企业高层的支持有很大关系。企业高层领导的重视和支持是提高物资采购水平的保障，如果没有公司高层的支持，煤化工企业的物资采购工作将很难顺利进行。尤其是在国有企业经营管理体制下，高层领导是煤化工企业重大战略的制定者和决策者，只有高层认识到物资采购工作的重要性，才能从企业整体绩效的角度出发，有效地理顺采购管理中的各种关系，制定与公司长远战略一致的采购战略，不断优化物资采购方案，为优化方案的实施营造良好的变革氛围，从而保障企业经营利润的持续增长。
（二）建立进口物资采购人员培训制度
随着煤化工企业的不断发展壮大，企业需要的物资采购人员数量越来越多，对采购人员专业和能力的要求也越来越高。因此，煤化工企业要不断引入高水平、高素质的采购人员，建立一支学历高、年龄结构合理、专业性强的采购人员队伍。为了提高物资采购人员的能力，煤化工企业要做好以下几点：一是加强对物资采购人员的入职培训，物资采购是一项比较复杂的工作，采购人员不仅要具备采购专业知识，还要对企业的管理制度和生产经营业务十分熟悉。为此，企业要加强对采购人员的入职培训，培训内容要全面和科学，包括企业文化、组织机构、业务类型、工作流程、采购制度规定等，让每一位新入职员工都熟悉公司经营状况，为以后的采购计划制定和采购方案实施奠定了基础。为了提高培训效果，企业要在培训后进行考核，只有考核合格的员工才能胜任物资采购岗位。二是加强采购人员的业务素质培训。作为一名合格的进口物资采购人员，首先具备熟练的外语表达能力和写作能力，能够娴熟的与供应商进行外语沟通，能够看懂外文的采购合同，这样才能在进口物资采购谈判中游刃有余。其次，采购人员要具备供应链管理知识。采购管理是企业供应链中的一个重要环节，与生产、营销等环节密切相关，采购人员要熟悉供应链管理的相关知识，了解采购过程中的风险因素，能够对采购风险进行驾驭和规避，及早做好应对方案和措施。第三，掌握谈判技巧和方法。与国内采购市场不同，受地域文化、语言、商业规则、法律等各种因素的影响，国际采购市场相对比较复杂，稍有不慎就会导致采购失败。为此，采购人员要树立起正确的谈判原则，不能一味的通过压低价格来获得采购业务，这样势必造成对方的反感，导致采购交易的终止。采购人员要做好充足的准备，对国际物资市场的价格比较熟悉，根据采购物资的特点制定合理的采购价格，既节约采购成本，又给予对方合理的利润空间，实现双赢的结果。
（三）编制合理的采购计划
成功的采购可以为项目的顺利进展提供物质保障，通过采购计划的制定，可以预估项目建设过程中所需物资的数量与时间，保证在需要的时候及时利用这些资源，避免因过度采购导致材料储存积压，造成额外的资金损失。在制定采购计划的过程中，需要注意煤化工行业建设的特殊性。煤化工程项目采购一般来说有以下一些特点：一是煤化工项目建设所需物资种类复杂，部分专业物资要求比较高，需要根据项目建设需求，针对项目建设所需要的物资需求进行初步分类，根据需采购物资的类别、特点制定清晰的计划。并根据所需采购对象的性质、生产周期长度、市场供应情况，制定科学合理的采购计划。二是采购资金占用量大，其中涉及到的设备和材料的采购费用会占项目总投资的绝大多数；三是涉及到制约因素多。在全球化的大趋势下，国际采购环境不断变化。例如钢材、有色金属、水泥、油料等价格的波动，对国内原材料的价格将产生影响。国内外部环境的影响包括市场季节性的变化，国家宏观经济政策的变化，国家财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，金融危机的存在等各种因素。因此，制定采购计划必须充分考虑国内外采购环境对采购的影响，以项目整体计划为依据，对整体计划进行分解。项目分解成任务，任务再分解成一项项工作。在制定计划的过程中，要结合成本估算、质量管理体系等来进行计划制定。
（四）完善供应商管理机制
供应商管理是保证物资供应资源而建立有效的市场准入机制。煤化工项目生产需要的物资量巨大，而且由于生产的特殊性，工作环境的危险性比较高，在生产过程中必须更加注重安全生产，提供高于同行业平的优质产品。因此必须保证采购物资的质量，这就需要煤化工企业加强对供应商的管理，在甄选供应商时不仅注重其物资产品的质量，还要重点关注供应商的企业信誉、经济实力、技术水平和经营业绩等，综合各种因素来选择最适合的供应商。为此，煤化工企业要建立供应商评价小组，根据企业物资采购的特点，设置一整套学、合理的供应商评价指标，对供应商进行评定和管理。坚决坚持优胜劣汰的原则，对那些不能通过评估的供应商，要取消该供应商的供应资格。同时进一步扩展供应商，积极联系一些信誉高、实力强的物资供应商，对其进行考核和评定，考核合格后，企业物资采购部门进行相关资料存档，与之建立长期合作关系，帮助煤化工企业生产出高于同行业水平的优质产品。同时，煤化工企业要加强与供应商的合作和交流，如果缺乏互相的信任和支持，供应商管理的效果将大打折扣，煤化工企业与供应商之间要增进信任和理解，由于存在文化、管理方式上的差异，供应商与煤化工企业在沟通会遇到很大障碍，影响企业采购工作的顺利进行。为此默契也要尊重对方的文化，了解对方的管理风格，保持与对方的经常接触和交流，实现共赢。
（五）提高采购管理信息化水平
在信息化社会，加强信息化管理对提升煤化工企业物资采购管理有巨大作用。进入 21 世纪以来，国际化的竞争不断加强，企业在全球范围配置资源的浪潮已经势不可挡，物资采购管理越来越受到国际大型企业的高度重视。要想实现全球化采购，就需要煤化工企业提高采购管理的信息化水平。采购管理的信息化是指使用现代的信息技术来完成采购业务的整个流程，从而使采购业务的各个阶段得到优化提升。依据国内外采购管理的相关成功经验，ERP采购模式被认为是未来公司进行信息化采购的最佳模式。煤化工企业要应尽快引入和完善ERP 系统，ERP 系统既是将企业财务、分销、制造和其它业务集合在一起的软件系统，在这种采购管理模式下采购的信息化管理将实现由执行层、战术层向战略层的转变，保证能将关键数据在最短的时间传递给相关人员，便于及时了解公司的物资、分销、制造和其它业务的运行情况，大大降低采购流程同步作业的工作量，节约信息传递成本。煤化工企业要加强对物资管理信息标准化的工作，加大信息技术的开发力度，建立统一规范的公司全面的物资管理信息标准，同时建立对外的、开放性的物资系统网络，实现与供应商在信息交流、传递各个环节的规范化建设，最终提高公司的采购管理的运营水平、工作质量和效率。
总之，随着全球化趋势的不断加强，物资采购管理越来越受到大型企业的重视，进口物资采购管理在一定程度上反映了一个企业的战略能力，也是企业综合竞争力的一种体现。因此，煤化工企业要不断优化和改进进口物资采购的采购管理，降低采购成本、提高采购质量，实现企业的健康长远发展。
参考文献：
[1]李文昌.企业采购策略决策[J].科学与科学技术管理，2011（11）.
[2]霍晓智.企业采购管理决策[J].中外企业家，2011（11）.
[3]吴聪.我国大型石油企业现代物流系统建模研究[J].物流技术，2009（06）.
[4]龙军生.供应链管理的库存控制[J].物流技术与应用，2010（09）.
[5]王玉台.大型石化建设项目的物资购管理[J].中国物流与采购，2006（09）.
[6]王兵，徐小斌，郑洪帖.基于供应链的采购管理[J].商业研究，2002（05）.
[7]刘丽文.企业供应链管理的基本策略之物料采购管理策略[J].中国管理科学， 2001（03）.
【关键词】物资集约化管理；方法论；技术管理
【中图分类号】TP319 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）11-0384-02
引言
近年来，国家电网公司大力建设以特高压为骨干网架、各级电网协调发展的坚强智能电网。采购管理已经成为关系公司和电网发展全局的重要环节。加强和规范招标采购管理，是贯彻国家法律法规、营造公平竞争的市场环境、健全和完善社会主义市场经济体制的必然要求，也是转变公司和电网发展方式、建设世界一流电网和国际一流企业的重要内容。
为此，国家电网公司把信息化建设作为全面提高采购管理水平的重要抓手，采用先进的技术管理体系方法论，经过艰苦努力，建成了以电子商务平台（ECP）和企业资源管理系统（ERP）为核心，以一级主数据管理平台和226个电子评标室、29个电子监控室等软硬件设施为支撑的物资集约化管理信息系统，全面提升了集团物资采购管理效率、效益。技术管理体系包括技术选型，技术攻关，技术方案评审，集成技术选型、数据库知识标准化以及开发指导工作等方面的相关制度。本文限于篇幅，将重点介绍技术选型、技术共享和技术应用等三方面的相关内容。
1、技术管理体系
技术管理是技术过程和管理职能交互作用的过程，它作用于企业的技术能力，将潜在的能力激活，并将其转化为企业的技术绩效。技术管理不仅仅满足于对一套特定技术的管理需求，而且还应能根据可用的资源、现有技术、未来市场和社会经济环境来开发执行战略。
诚然及时高效地完成技术管理的任务是比较困难的。一方面是因为各个技术环节之间关系复杂、变量繁多，而且技术专业分工越来越细。要科学地规划和合理地组织技术能力，做到最科学、最有效地完成技术管理的任务，就必须从整体出发、通盘筹划，合理安排整体的每个局部，形成整体的技术优势。为此，只有建立技术管理体系才能有效地沟通固有技术之间的联系与渗透，更好地从整体角度把握技术管理工作，提高企业的技术水平。另一方面是因为技术管理工作的目标是要使整个企业适应外界环境变化，即要提高技术工作的适应性。这种适应性表现在各种专业技术相互联合的基础之上。显然只有建立起技术管理体系，才可能对各种专业技术进行有效的调节，使各个局部有节奏地运转起来。
技术管理体系是整个管理体系的一个组成部分，并以提高企业的技术绩效和竞争优势为目的。企业技术管理体系就是将技术能力转化为技术绩效的系统，它以技术能力为输入变量，通过系统的作用，将技术绩效的实现作为结果输出。因此，建立技术管理体系对企业的技术管理工作是非常重要的。
近年来我国电网建设任务非常繁重，每年投资超过3000亿元，对物资采购的规模、质量和效率、效益都提出了很高要求。在国家电网公司构建人财物集约化管理体系的过程中，客观上需要国家政策资源、社会资源的外部支持；主观能动性方面也要求在公司内部构建一套科学、先进、高效、完整的人财物集约化管理体系。
2、技术选型
2009年伊始，国家电网公司设立电子商务平台专项工作组，对国内外供应链管理先进案例、公司物资管理现状以及其它中央企业的物资管理与信息化建设模式进行了充分调研，结合供应链理论的发展趋势和国际先进经验对公司在物资管理方面的问题与不足进行了全面.总结，初步形成了公司物资管理业务的发展建议及信息化建设方案。2010年1月，公司展开电子商务平台专项应用调研，对国际先进的套装软件Ariba、Emptoris～SAP等实施选型研究，并赴中石油、中海油、微软等知名企业了解相关情况，考察、借鉴供应链管理的信息化建设经验。
2010年10月，电子商务平台建设项目正式启动。经过充分准备、多轮谈判，国家电网公司最终选定Ariba套装软件为电子商务平台应用软件，由中国电力科学院、国际知名咨询公司埃森哲咨询公司共同开展项目实施工作，组建了100余人的强大实施团队，上海、北京、山东、浙江等网省公司均派驻关键用户参与应用建设。
综合考虑成熟套装软件的领先业务实践经验和国内公开招标采购管理的国情特点与特殊要求，国家电网公司组织业务专家、技术专家、法律专家，遵循《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国电子签名法》，整体设计业务架构、技术架构，制定了完整的总体方案、实施计划，并确定了Ariba套装软件、SoTower自主开发应用相融合的电子商务平台技术路线。
国家电网公司招投标系统通过三年多不断的完善与提升，系统功能相对完善能够很好地满足国网招标采购的实际业务需求，按照有效利用已有投资的原则，同时考虑到Ariba成熟套装软件标准功能与在国网业务环境下的局限性与二次开发的技术局限性，项目组确定将Ariba与SGl86招投标系统进行融合来支撑电子商务平台的招标与采购管理的应用功能需求。
同时，电子商务平台项目组对Ariba与SGl86招投标系统关于招标采购功能要求的满足度进行了对比，结果如表1所示。
通过对Ariba和sGl86招投标系统功能与电子商务平台功能蓝图需求满足的对比分析，项目组确定了对应于电子商务平台四种招投标方式的Ariba和SGl86招投标系统的融合方式。
（1）对于采购管理中的招标采购与竞争性谈判业务，现有招投标系统与Ariba套装系统的应用融合方式如图1所示。
（2）对于采购管理中的询价采购业务，现有招投标系统与Ariba套装系统的应用融合方式如图2N示。
（3）对于采购管理中的单一来源采购业务，现有招投标系统与Ariba套装系统的应用融合方式如图3N示：
电子商务平台建设项目的目标是考虑国网物资管理业务现状及特点，在总体设计上借鉴以往集中规模招标的成功经验，依托信息化手段着力提高物资管理的工作质量和效率，构建一级部署的电子商务平台，实现采购管理、合同管理、供应商管理与协同三大模块功能，实现流程统一、过程受控、全程在案、结果公开、永久追溯的目的，从而提升了国家电网公司集中采购的质量、效率和效益。
3、技术共享
为保证电子商务平台项目组内部以及电子商务平台项目组与其他项目组之间形成有效的技术共享机制，项目组积极采取了以下相关措施：
3.1 完善的组织架构
从物资集约化管控启动开始，总部就成立了由物资部和信息部主任为组长的项目领导小组，并形成以外部顾问团队主导，内部顾问团队配合的实施项目组，各网省公司也陆续成立了项目实施工作小组。在完善的项目实施组织架构下，在总部层面形成的横向架构，保证了项目实施策略和指导方针的集中制定，同时为公司内各网省实施进度、问题的集中掌控和项目管理提供了有效保障；总部与网省形成的纵向架构提供了有效的信息沟通机制，保证了实施策略和方法的有效、及时传达，也为网省实施中问题的及时上报与排解提供了手段。总部信鼠化工作部和物资部的主导，外部、内部顾问团队的紧密配合，总部与网省的积极沟通，使得项目能按照既定的实施策略执行，并保证高效率、高质量的完成目标。
3.2 例会和汇报机制
为保证对各网省项目实施进度的掌控、问题的及时排解以及下一步工作计划的制定和执行，总部项目组制定了例会和汇报机制。依据相应机制，总部物资部工作组每周与总部各项目组共同召开周例会，探讨每周工作状态、及时解决工作中遇到的问题；总部项目领导小组每双周听取各项目组的工作汇报，专题协调与研究疑难问题；各网省公司每周向总部提交工作周报，汇报工作进展情况和需要总部协调的问题。例会的定期召开和状态的定期汇报，确保了总部对网省实施进度的总体把握，确保了问题的有效上报和排解，也确保了项目始终在计划的轨道上有条不紊的进行，并最终成功上线。
3.3 严密的督办机制
物资集约化项目时间短、任务急，在几个月的实施过程中不可避免的会面临各种问题，不仅有项目组内部的问题，还包括项目组之间、总部和网省之间的问题。为此物资部指派专人对各项重点工作和问题进行督办。根据每周各项目组提交的《物资信息化建设跟踪周报》和问题清单，确定须跟踪事项、须完成时间，并跟踪解决状态，各项督办任务清晰明了；对于项目组层面无法解决的问题，督办人也会及时上报领导并找出适合的解决方法；同时总部项目组分派了专职顾问跟踪和督促网省的状态，自上而下将实时状态和问题对应到负责人。通过此种机制，既保证了各项重点工作得到重点关注，又保证了可能影响项目实施的一系列问题能得到及时解决，使得物资集约化管控项目能按照原定计划顺利完成。
4、技术应用
关键词：供应链管理;竞争优势;战略合作伙伴;外包
中图分类号：F274 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-0000-01
引言
近年来，全球化经济和信息化技术得到飞速发展，这也就造成了企业经营和发展的环境受到影响，发生了巨大的变化，市场形势变得复杂难以预测其走向，客户的需求也随着信息量的增大变得逐渐多元化，每个产品的生命周期越来越短，因为会不断有更好东西促使其不断淘汰，这业使得企业之间的竞争变得越来越激烈。在如此激烈的市场竞争环境下，让企业都面临一个问题，乃是要不断缩短交货周期，进一步提高产品质量，使得供应商分销商以及零售商不得不走向联手合作的道路，企业要想在这种激烈残酷的市场竞争中取得优势，就应当及时清晰的认识到市场变化的动向，整合内外资源，给顾客提供优质的服务，供应链的概念随之产生。
一、供应链管理概念的产生和内容
随着企业外部竞争市场环境的改变，以前由卖方控制和主导的市场逐渐向买方开始转变，企业的生产经营要尽可能的满足顾客需求的多样化和个性化，再加上当前科技的发展，网络时代更是让人们之间的联系变得额更加紧密，供应链概念由此产生。有关供应链概念的具体定义目前还没有形成统一的认识，国内和国外都是从不同的角度有不一样的看法。就目前国内而言，供应链管理不同于其他形式的管理模式，从企业战略的角度来分析，之所以实施企业的供应链管理，是能够让供应链中的合作伙伴达成一致的观点和看法，形成一个总体的具有战略性质的联盟，来管理好客户和供应商之间复杂的关系，使得供应链的竞争力得到大幅度的提升。因此，所谓的供应链指的就是在产品采购制造和销售过程中所涉及的所有供应商，制造商和销售商以及其他的相关部门，包括最终的客户所构成的整个网络系统。以上又可以分为两种实体，即企业的外部实体和内部实体。供应链管理的主要目的是提升企业的竞争力，在当前竞争越发激烈的市场环境中保持自己的竞争优势，使处在供应链中的各种资源得到有效的集成化管理，实现资源的合理分配和利用，从个体向企业间的联盟发展可以更好的提升供应链的竞争力，从而能够更好的为顾客服务，提供高水平的服务质量。
二、供应链管理在企业竞争中的作用
1.供应链管理通过降低成本，获得足够的成本优势
据相关研究表明，企业要想在竞争中取得优势，其中最有效的战略手段之一就是获得成本上的优势，即总成本的领先。那么为了获得这种总成本上的领先优势就要求企业做到通过自己的技术优势将价格降低到同等产品之下的水平，如果企业能够将这种优势维持全面的陈本领先地位，那么获得经济效益也将高于同等行业的水平。在这之中，供应链管理进一步对产业链的整合，消除了其中一系列重复的成本花费，有效降低了成本消耗的环节，使得总的成本得到降低，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%，按时交货率提高15%，生产周期缩短25%- 35%，生产率增值10%以上，资产运营业绩提高15%- 20%。有诸多成功的企业如戴尔和一些海外的跨国公司通过供应链管理降低陈本，获得总利润的提高。
2.供应链管理通过业务外包增强企业的核心竞争力
业务外包是指企业借助于其他外部的资源来增强企业的核心竞争力的情况，比如有些企业的内部资源不够充分，这个时候要想获得企业足够的竞争优势，就应当只保留自己的核心业务，事关自己企业生死存亡的关键性业务，一些其他的业务可以借助于外部资源，达到节约成本，提高企业绩效的一种形式，供应链管理的关键点就是在于提升企业的核心竞争力，企业也应当做自己的特色产业，针对某一特定领域，加大力度投入研究，从企业自身的发展和环境特点，建立好自己立足于市场的具有足够竞争力的品牌，这样才能提升企业的发展。
3.企业核心竞争力为供应链节点上的企业建立持久的战略合作伙伴关系提供了重要的保障
在全球化联系日益紧密的今天，无论是竞争还是合作都已经面向全球化，如果是单纯的依靠企业的自身力量在全球化的大趋势中显得非常的微不足道，将可以互相合作帮助带来利益的企业之间的共同合作，实现双赢是发展的趋势。但是就我国目前发展的趋势而言，我国对供应链管理的理解水平还比较低，因此，我国企业必须从根本上彻底改变落后的管理思想和方法，增强供应链管理意识，利用先进的供应链管理理念和方法，提升企业的竞争优势。
三、结束语
总的来说，供应链管理在企业未来的发展中将占据重要的一环，也是未来企业发展的重要保障，因此，企业应当从现在开始加大对供应链管理的理解和重视，更加完善自身的供应链管理体系，通过互相合作实现和创造经济效益，更好的去适应社会的发展，顺应时展的潮流，在供应链管理的环节中还应当注意对环境的保护，强化责任意识，促进经济的发展同环境相协调。
参考文献
[1]贾红.中国企业实施供应链管理的战略研究[J].商业研究，2004，（10）：91-94.
[2]李津.基于供应链管理的佛斯伯（天津）公司采购管理优化研究[D].天津大学，2013.
[3]暴公力.营口港基于供应链管理的港航合作模式研究[D].大连理工大学，2008.
[4]徐涛.供应链管理中的预测与协调问题研究[D].上海交通大学，2009.
引言
现代管理对供应链的定义为：供应链是围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
通信服务企业供应链，是一种高质量服务的商业模式，可以用来帮助通信服务企业以较低的运作成本达到客户服务的高质量要求，从而产生更多业务量，提高通信服务企业的获利能力。
福建中通通信物流公司立足通信业，在福州建有大型物流园，在全省各地均设分屯库，为各大运营商和通信企业提供规范、智能、安全的供应链服务。
一、福建中通通信物流公司供应链服务发展现状
供应链服务管理的主要要素为供应链计划、供应链信息流、客户服务管理、库存管理、 配送管理、采购管理、供应商管理等七个管理要素，这些管理要素的联合作用决定了整个供应链服务的竞争力。
(一)供应链计划
供应链计划是对企业有长远影响的计划，其目的是使企业的组织结构、资源分销和经营方式与环境提供的各种机会取得动态平衡，实现企业的总体战略目标。福建省中通通信物流有限公司充分考虑外部及内部条件，确定适合企业的供应链计划，以满足顾客需求的不断变化，提高企业竞争力，获取最大经济效益。
(二)供应链信息流
信息流是供应链管理中的关键要素。普通的信息流往往是在顾客和补给部门的订货、库存管理、收货、发货和配送等过程中产生的。过去，这种信息流是局限于建立在手工和半自动化的基础上，因而导致了效率的低下，增加了库存、运输、退货等成本，降低了顾客满意度。
我司已经与顾客和供应商之间进行计算机与计算机的联结，通过多媒体技术，及时、精确地传输图像、声音和文字等信息，方便地进行数据的存取，因而极大地提高了供应链的运作效率和顾客满意度。
(三)客户服务管理
客户服务是整个物流体系设计和运作的必要组成部分。客户服务水平直接影响到企业的市场份额、物流总成本，进而影响到总体利润。我司在市场竞争中确定自己的核心业务和核心优势，差异化的客户服务能给企业带来独特的竞争优势。质量上的改进，如按时送货的改善、订单满足率的提高、准确的票据、订单提前期的缩短，以及整个物流系统生产率的提高等，在短期内是竞争对手难以模仿的。
(四)库存管理
我司在福州的大型物流园位于仓山科技园区，紧邻鼓山大桥，距离三环快速线仅几百米，重(中)型载货车辆进出方便，往返运输交通便利，在全省其他八地市设有分屯仓库，以下简要介绍全省九地市仓库的服务管理水平。
(1)服务支撑能力
(2)管理体系
(五)配送管理
在配送管理方面，根据仓储管理的特点，设立了二级配送体系，即从福州的总仓至各区域分屯库、从各区域分屯库至需求点。公司采用先进的配送管理系统以及专业的配送团队提供及时的配送服务，为保证货物安全，还与保险公司签汀了全程保险协议，安全性和及时性兼顾。
(六)采购管理
我司采购管理通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子系统发向对应的供应商，进行在线采购。
(七)供应商管理
我司实行供应商信息收集、评估、议价、选择并绩效考评等，通过优化供应商资源结构、吸引更多优质供应商、建立动态的供应商管理体系、建立基于供应商日常表现的评估体系，最终形成一个可持续优化的供应商资源库，与供应商建立双赢关系。
二、通信行业供应链服务的需求和特点
供应链管理认为库存是企业最大的成本动因，应该通过降低库存来降低综合运营成本，并且降低库存优化运营费用。目前大部分通信运营商仍限于传统仓储模式，背负巨大的库存包袱，库存周转不平衡大大增长了企业仓储库存成本。
据了解，全省仓库面积利用率平均不到40%，有的仓库长期闲置，有的继续投资建新库，此外，现有仓库大都是平房库，设备陈旧落后，不少仍处在人工作业为主的原始状态，商品在库滞留时间长，保管不善造成破损、霉变、损失严重，物流成本较高。
三、福建省中通通信物流公司供应链服务的未来愿景
(一)提升供应链服务的专业技术能力及自主创新能力
目前供应链服务企业的成本构成中，人力资源成本为最大支出，约占企业营运成本的60%，市场支出约占25%，而技术研发投入份额较小，仅占4%。未来随着外包市场的进一步升级发展，企业必须摆脱过去单纯依赖人力成本的发展模式，而专注于整体能力的提升，从而对技术研发能力和自主创新能力提出了极大的挑战。
我司将集中主营供应链服务业务，关注核心能力打造，兼顾招标、检测等增值服务，通过提高企业专业技术能力及业务流程和服务模式的创新，努力实现企业增长方式从外延性增长到内生式发展的成功转型。
(二)聚焦企业品牌建设，发挥品牌效应。
针对品牌建设，我司强化客户服务，凝聚行业口碑，努力成为客户的合作伙伴，通过不断提供增值的、超出预期的服务来提升对现有客户的服务水平。
其次，针对供应链服务业务和通信行业，不断总结行业发展的最新动态和自身的实践成果，提出趋势性、规律性和理念性的观点，通过企业宣传册、研讨会、客户满意度调查等多样形式进行企业品牌营销，逐步在通信行业树立企业“正能量”形象。
(三)重视人才引进和培养，把人才体系建设作为企业的核心能力对待。
人才是供应链服务企业发展的资本。针对人才体系建设，我司既面向行业内市场招贤纳才，引进社会专业人才，特别是熟悉业务流程管理的中高级专业技术人才和管理人才。其次，建立企业内训体系，与相关培训机构合作，提高人才培养起点，建立人才储备库，不但为经过培训后的员工直接提供职业发展机会，而且公司也拥有符合业务发展需求的优秀业务骨干，形成双赢局面。
四、结束语
福建中通通信物流公司提供从招标、产品检测、集中仓储、订单处理、提货调拨、物流配送到应急抢险等一系列专业化的服务，最终成为以支撑服务为基础、传统物流为根本、增值物流为配套、信息系统为手段的综合性全过程管理的现代化供应链服务企业。
关键词：电信运营商；采购问题；成因分析
中图分类号：F49
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.09.016
1 电信运营商采购工作环境因素分析
现今，电信行业的竞争已从运营商之间基于客户争夺的点对点竞争，升级为以运营商为核心的供应链之间的全方位全过程竞争。国家经济政策的发展和全面化、网络的升级和复杂化给电信运营商采购工作带来了压力的同时，也让“采购”得以发挥巨大的用途。采购供应管理走向幕前，从作为辅助部门提供间接支撑进入到第一线直接参与竞争的短兵相接。如何利用竞争性的采购策略获得最佳资源，成为电信运营商在未来竞争中取胜的关键优势。
2 电信运营商采购工作现状
2.1 采购组织管理
我国电信运营商集中采购经历了初步尝试、大力推广到优化创新的过程。以中国电信为例，在2008年以前集团采购部只是由于网络发展部下的商务处负责，职责划分较不规范，随着集采策略的提出和发展，其组织结构发生了根本性改变，成立二级部门，并在内部细化为四个处，采购一处、采购二处属于业务部门，商务管理和物流管理分设两个处，分别规定了相关权限和职责要求。中国联通的集采模式则是“一级管理，两级采购，三级计划”，同样强调了采购级别的职责分工。电信运营商集中采购工作由专门成立的中心或部门操作实施，一般由集团和省级公司采购部门作为采购工作的归口管理部门。负责制定采购计划、采购方案，划分集采范围项目，组织采购实施，负责组织实施的采购项目合同签署、供应商管理及产品质量管理等工作。
2.2 集采的分级模式
目前阶段，国内三大运营商内部皆采用两级采购模式，根据实施单位的不同将物资分为集一、集二和目录外采购。集采模式下，电信运营商的采购流程基本包含三步：采购需求环节、采购方案审批以及采购结果决策环节。采购方案最后的确定则需要经历采购/招标方案编制、资格预审等步骤。以中国移动为例，其集中采购标准作业流程需经历18个环节，最快的单一来源采购方式的时间周期为32-51天，而按照法律规定必须实行招标采购的通信物资的采购周期一般在三个月左右。这个标准时间不包含因故重新招标或二次谈判等情况。
目前，国内运营商普遍的采购方式有：公开招标（包括邀请招标）、询价、竞争性谈判、单一来源采购和框架协议采购。其中，招标采购是根据法律规定必须通过招标方式采购的通信设备类物资；询价是指采购人员直接向潜在供应商就采购物资询问价格，并从中选择成交供应商的方式；竞争性谈判是指通过三家以上潜在供应商的谈判，比较其技术方案和报价，从而选择合适的供应商；单一来源是指只能向唯一供应商处通过谈判确定采购项目技术方案和报价的方式。
2.3 供应商管理
现阶段国内运营商在供应商管理工作上部分实现闭环管理系统，基本创建了包括供应商寻源管理、认证管理和后评估管理为一体的从需求计划、采购实施到物流配送的循环全流程管理体系。与此同时，供应商早参与的提出改进了采购流程的时效性。如中国电信，在2009年就开始尝试与供应商研发合作，在数据与多媒体、CDMA版本测试实验网络建设中，探索出“设备厂家出设备，设备产权归厂家，中国电信建设运营”的联合管理模式。在开展供应商评估方面，运营商主要针对集采产品进行现场考察、召开供应商大会、制定多维度评估模型等工作。
2.4 内部信息支撑管理
在产业供应链处于中心位置的电信运营商，建立高效的信息共享平台是塑造新的竞争能力的战略策略之一。目前，国内运营商基本都建立企业内部的采购信息系统，该系统一般作为公司信息化平台建设过程中的子系统，采购管理系统的主要内容包括实现全集团采购业务电子流程上线、建立供应商基本信息库、实现供应商评价信息的收集与评估、完成与其他系统之间信息交互等。但采购系统平台与企业内其他信息系统的对接不够流畅，系统间开放程度不够，采购系统的功能开发也尚不完善，不能到达信息共享、高效的采购作业。
3 问题概述
电信运营商在积极探索能应对市场变化的采购模式和策略的发展道路上，进行了多方面的改革，尝试如电子采购、“框架+订单”等新的采购方式，采用协同物流配送、供应商管理库存等科学采购管理模式，但因其长期处于分散采购阶段，从根本性的工作理念上仍存在着一定的问题，在采购职能专业化和精细化方面是不完善的。
（1）集采工作的持续深化为电信运营企业获得了良好的规模效应，在采购曲线上规模效应明显的区域，集中采购所获得的价值高于个性化需求满足所带来的价值，这在很大程度上降低了企业采购成本。但当集中度达到一定程度后矛盾也日益凸显，通信市场的个性化需求、临时性需求得不到满足，采购周期较长，难以及时响应前端快速变化的市场需求。采购工作效率与效益不能达成最优匹配。
（2）集团、省公司、各业务部门和供应商间的业务没有贯穿，供应链整体运作效率不高，并且各级采购业务操作流程个性化强，集团缺乏有效的监管手段。采购管理相对分散，很多省份横向归口管理职能不明确。职能分散的情况阻碍了集中管理实施，供应链内外部协同能力较弱。
（3）由于企业全业务信息全网共享还没有实现，生产运营的供应链（需求、采购、物流）各环节相对松散，有效联动不够，且信息系统分散，不能做到全过程可视，导致专业数据维护分散，准确性、及时性达不到现代企业集约化管理的要求。
4 针对当前症结所在进行成因分析
通过前文对我国电信运营商集采工作现状的总结描述，并结合研究所得出的集采工作三大矛盾，综合分析可以得出鱼刺成因分析图。
对上述现状及问题深层次的梳理和分析后，可得知制约我国电信运营商采购工作高效运转的根源来自于以下几个方面。
4.1 采购职能专业化不高，物资管理集中度不够
（1）采购管理相对分散，采购职能专业度较低，采购部门纵向组织体系架构过于简单，仍存在多头采购、一人多职、分工重复等现象。采购专业化水平较为落后，招标师、采购师等专业人员比例极少。集中采购运作遭遇效率瓶颈，集团本部实行的集采策略执行力度不够，从根本上缺乏深度集中化采购理念。
（2）采购需求的计划制定颗粒度较粗，准确性较低，不能实现项目建设或市场业务需求与采购的无缝衔接，需求与库存数据的关联分析也较为薄弱。由于采购部门和需求部门之间没有建立有效的协同，采购与需求部门存在脱节现象，因而采购部门对需求不能清晰的界定需求，造成采购上报计划与实际需求不符，最终导致无法按期交货或者产生一定的产品积压。
（3）采购物资分类标准不清，采购工作执行差异较大。电信运营商两级的分级采购策略要求集团对集中采购物资进行细分，但现行分类方法中只是对集一、集二类采购物资进行简单的说明，这会造成采购人员在采购过程中难以准确把握各种物资的采购策略，缺乏基于品类特点的采购模式研究。
4.2 内部供应链“黏度”不紧密，供应商合作意识不深入
电信运营商内部供应链（需求、采购、物流）各环节间相对松散、有效联动不够，电信运营商推广的“框架+订单式”采购模式需要以一种更为紧密共赢的合作为支撑，曾经简单的交易关系管理明显已不适用。运营商生产包括基础网络建设运营、电信设备提供、个性化电信服务定制、终端销售等环节，随着信息服务种类的丰富，这条产业链持续延伸，更多的企业会加入其中，采购部门与供应商同处一个市场体系，合作企业间属于利益共同体，但运营商垄断时期“甲方”思想根深，外部合作意识尚浅，内部供应商管理体系性不强，缺乏全过程管理理念，集团及各省之间缺乏统一的供应商管理体系，较难实现全集团统一规范管理。
4.3 信息畅通率不高，IT支撑能力薄弱
作为供应链信息中心、管理控制中心和产品中心的电信运营商，虽然拥有先进的网络基础，却在企业信息化建设与实施中稍显滞后，采购工作的信息化进程也较为落后。首先，采购基础数据（如供应商、物资命名、物料编码）不健全，采购物资目录尽可能的将物资编码标准完善，形成唯一识别标识，但采购管理系统中的物资分类与物资目录的细分类不能一一对应，还有可能出现同一个物料编码由不同供应商提供，同一物资不同型号的却只有一种物料编码，不能及时准确地找到正确的物资，造成采购作业混乱和不规范。其次，采购信息系统功能模块开发不完善，信息化采购还不能实现端到端的可视化管理。最后，电信运营商各级公司采购管理系统基本各自独立，既难以形成集团统一的系统平台，各自的采购系统与内部其他业务如ERP、BOSS、财务等系统衔接也不流畅，系统间数据传输缓慢。
5 结论
综上所述，国内主要运营商采购工作逐步向规范化、流程化发展的过程中仍然存在许多问题，主要集中为三点矛盾：效率与效益的矛盾、职能分散与集中管理的矛盾、支撑手段滞后与精确管理的矛盾。可以说，这三大矛盾将是运营商未来发展集约化、高效化、价值化采购首要攻克的难题。因此，科学合理的提出有针对性的采购提升策略，引导采购工作突破集采策略瓶颈，成为电信运营商实现集约化、精细化管理急需解决的问题。
参考文献
[1]何吉涛，朱王奇，陈德华.协同创造价值――电信运营业供应链管理发展趋势[J].中国电信业，2011，（04）：73-75.
[2]王红旗.中国联通集中采购问题分析与改进[D].北京：北京交通大学，2011.
1.电力物资管理模式的发展
物流中心一般隶属于集团公司，是一个物资管理中心。集团公司按照下属各分公司上报的物资采购计划进行统一采购、调配，并下发使用，各使用单位仅需做好接受工作。因此，物流中心也是一个计划管理、采购管理、签约管理、履约管理、结算管理的中心。
2.电力物资管理的现状
2.1统一计划。以年度需求计划为主的物资需求是编制物资需求计划的主要依据，各需求部门或公司上报，项目主管部门审核，最终生成合理的物资需求计划，提交物流管理中心进行采购。
2.2集中、统一采购。集中、统一采购可以采取各种灵活多样的方式：招标采购是最主要的一种方式，也是集约化管理环节的核心，集中采购的优势是不言而喻的。其次可以通过网上竞价、框架协议采购、战略协议采购等方式。无论采用何种采购方式，都应严格执行国家有关招投标法及华电集团公司公司相关采购规章制度及工作程序。
二、实施集约化管理的困难
成本达到最小化的管理方法是全生命期的供应链管理[2]，电力物资集约化管理需贯穿整个过程。
1.需求的不确定性。在电力生产过程中，需求的突发性与不确性困扰着电力企业，维修费用逐年递减也使企业无法预存众多的维修备品。需求物资无法准确预测、上报，这也大大增加了物资计划管理的困难。
2.平衡计划扩容的困难。计划平衡是通过集团采购平台对各单位上报的数量、品种做合理的统筹、平衡，以达到最合理的采购数量，争取最合理的采购价格。要使整个集团公司物资管理系统统一平衡利库，减少库存积压，做到有效利用库存资源，需要非常完善的管理系统。
3.计划准确性的困难。电力物资管理的计划需要严谨的工作态度，认真对待计划上报和计划审核，保证申报计划的准确性，避免因为计划重复、漏失或其他造成计划与实际需求不相符的情况发生。(4)供应商管理的困难供应商处在供应链的源头，对于企业生存和发展起着至关重要的作用。供应商的产品在交货时间、品质保障、库存管理都制约着企业的生产。在电力物资供应中，对供应商的管理仍然存在着一些问题：如对供应商价值的认识不足，产品质量问题以及缺乏有效监督绩效评价和反馈机制。
三、电力物资集约化管理的方法与保证
1.提高计划编制的准确性。各需求部门或公司应严格执行集团的规定，加强初步审核，按规定格式和内容提交物资需求计划，对物资名称、规格型号、需求数量、交货时间、重要参数等进行审核，确保上报计划能通过ERP系统报送并流转，提高集团公司采购平台的利库平衡性。
2.提高计划的严肃性。合理安排全年招标项目，重点做好年度招标计划、批次招标计划的报送。紧急物资的招标采购，或对计划内容做实质性变更的，须按相应的工作流程，以正式文件形式提出申请方可办理。
3.密切关注外部市场的变化。需要密切关注主要原材料市场，分析市场价格与主要设备材料成本的联动关系，动态跟踪供应商产能、了解市场供需关系等的变化。
四、未来与发展
Abstract： This paper simply exposits the procurement and inventory management of air materiel based on the characteristics of aviation industry.
关键词： 航材；采购；库存管理
Key words： air materiel；procurement；inventory management
中图分类号：F560.6 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）08-0037-02
1 何为航材、航材管理
航材是指航空公司维护，维修飞机及附件时，需要更换的零备件。是保障航班正常飞行的关键所在。飞机上所有的东西都是经过航空安全部门验证，才可以放在飞机上的，飞机上航材的要求很严格，从防撞击防火的方面都有标准。航材管理就是负责这些零部件的采购、库存管理、配发工作的。航材部门的管理工作包括航材需求预测和计划制定、供货商与送修厂商的选择、航材的采购与送修、航材库房管理、航材分发、协助维修生产、报关运输等。
2 航材的采购
在供应链管理中采购是很重要的一个环节，一个生产型的企业一般都会把销售额的50%用来采购，航材采购的好坏与本企业的长期发展有着直接的关系。
2.1 航材采购的特点 ①产品质量和行业标准是航材采购首要考虑的因素，它的来源主要是OEM厂家和原厂，因此可品供应商选择的面是比较小的。②由于各种各样的因素，导致即使飞机的类型是一样的，出现的故障也会不一样，为了保证各种不确定事件发生时都有方法应对，必须有合适的库存储备。③为了保证飞行安全，应该把质量管理放在第一位。④由于严格的产品质量和行业标准，符合航材供应商资格的厂家的选择是有限的，其中一些高、精、尖产品就只有一个供应商，很难做到“货比三家”。⑤由于航空器材中的高价件具有价高和可修复的特点，所以其供应渠道就有采购和修复返回使用这两种方式，所以对修理厂家的选择和评估也是航材采购的一大特点。
2.2 航材采购的发展趋势——电子化航材采购平台的应用 与传统的由采购员操作的模式相比，这一电子化平台使航材采购手段发生了革命性转变。这一新需求信息手段和供应商报价信息收集手段，改变了由采购部门工作人员挑选信息对象和人工整理报价信息的传统方式，彻底解放了制作询价单、发出询价单、接受报价、整理对比报价等环节上的人力投入。这一平台的实施运行是在深度和广度上进一步转变航材供应模式提升航材管理水平迈出的坚实步伐。
在新的采购模式下，通过网上电子采购平台向全部已批准供应商同步航材采购信息。世界各地的航材供应商通过事先获取的注册密码，只需登录，便可在这个平台上同步获取全部需求信息；经由这一平台供应商可以直接作出响应和录入报价及供货信息。采购平台由电脑系统直接受理供应商的报价，并对照前期的器材合格证、质量、数量、时间等要求，对同一采购项目的报价进行后台比价整理后向采购部门提交报告，提出最佳货源建议；还可以根据报告结果直接进行采购合同制作，并提交授权签署。签署后的订单在平台上向供应商进行和确认，供应商对采购订单进行实施。平台可对供应商的订单实施（交货）情况进行跟踪和记录。在这一新的采购模式下，航材采购不但工作效率可望大大提高；而且，这一利用科技手段改进采购业务流程的方式也让供应商更直接地感受到采购活动中的公平性和客观公正性。应用这一平台后，供应商评估工作有了更可靠的客观数据信息依据，必将发生巨大的跨越式进步。与此同时，全方位的采购工作数据收集整理也将变得便利，采购管理工作也将因此而大大受益。
3 航材的库存管理
要想保障飞机的正常运行，航材备件的库存是必不可少的。库存管理的目的就是为飞机的正常运行提供及时的备件支持；工作范围主要包括备件的询价、订货、清关、入库、出库、送修、出关、报废和状态信息统计/跟踪等。库存管理部门主要接触联络的对象有飞机厂家、备件的供应商、修理商、海关、报关行（）、维护部门和财务部门等。在飞机运营管理中，库存管理的工作虽然不复杂但是比较琐碎、单调和重复，并且要兼顾经济性、安全性和效率。
3.1 航材存储地点的选择 航材存储地点的选择需要解决两个问题：①确定航材存储位置；②确定航材存储地点的个数。
3.2 航材库存控制系统 库存控制的概念和意义：库存控制是指以最佳方法控制原料产品、零件、工具及用品的种类与数量，一方面配合企业内各种生产的需要，另一方面使产品保持最低的物料成本。①存货（库存）的原因：淡季多存货以供应旺季的需要；弥补市场预测的误差；享受购价折扣之利；因投机而增加存货；满足随时取货的欲望；为达到经济订购量的需求；前置时间。②降低存货的方法：遴选优良供应商；缩短前置时间；实施刚好及时系统；强化销售预测能力；采行经济批量；确保存量记录的正确性；降低物料品质不良率。③库存控制的目的：使存货成本（=订购成本+存货持有成本）最小化；使服务水准（即存货佳、存货刚好足够、存货地点正确、存货供应适当）最大化。
3.3 航材共享
3.3.1 中国民航“十二五”规划的相关要求 中国民航“十二五”规划的相关要求： “提高航材综合保障能力。加强航材供应监管，打造航材共享平台，优化航空器材的资源配置，增强航材的适航性和保障的可靠性”。这是“十二五”时期中国民航航材保障领域的发展方向和目标，将成为航材保障机构的工作依据和指引。
3.3.2 中国民航机队航材保障的现状 我国的航空公司和维修单位为了保障自身的生产运营，都建立了相对独立的航材储备。随着机队规模和航线布局不断扩大，需要不断地增加航材储备以保障航班运行。
中国民航2010年末在册运输飞机总数为1604架，按照飞机采购价的10%的航材配比储备测算，航材的基本库存按全新重置价，应该在600亿元人民币以上。民航“十二五”规划确定：到2015年中国民航运输机队规模达到2700架，比2010年增加约1100架，按照目前的储备水平，未来几年的航材储备还将大幅增长。通过先进的航材管理方式来减少资金占用、优化资源配置成为行业健康发展的急迫需求。
3.3.3 航材共享的概念及运作模式
①概念。航材共享是从上个世纪中期开始出现的一种新的航材管理模式。这种模式提出了很多的解决航材富余和沉淀的方案，更加优化了航材资源配置和管理流程。所谓航材共享，是指多家航空公司共享一个航材支援系统。
②运作模式。对于选择航材共享模式的航空公司来说，他们一般都会把共享航材交给共享库的管理者负责。如此能够极大地降低航材储备量，节约管理成本。对于管理者而言，为了保证各航空公司对航材的正常需求，一般会在各航空公司的库里存放少量的备件，称之为基地库，以备航空公司紧急之需。当航空公司的备件发生故障时，航空公司可以首先选择与管理者存放在自己航材库中的备件（基地库中的备件）进行1：1交换，相应地产权也同时随之转移。管理者负责将其中的故障件送修，达到可使用状态后返回共享库。同时，管理者从共享库中补充相应的备件到基地库中，保障航空公司的运营安全。
在航材共享模式下，航空公司可以享受到共享航材保障的相关服务。通过按起降次数、按件号等多种付费方式付费。有关研究表明，选择这种方式来实现航材保障的航空公司，它的航材保障成本会大大降低，无疑是一种行之有效的控制成本方法。
参考文献：
[1]张浩.采购管理与库存控制[M].北京大学出版社，2010，02，01.
【关键词】企业管理系统；内部控制环境；外部经营活动；企业运营结构；核心竞争力
企业的健康可持续发展是与我国的整个国民经济发展的趋势有着密不可分的联系，尤其是在当前国家宏观市场经济为主体的发展背景下，企业自身的发展更是在激烈的市场竞争中有了发展与前景的危机和挑战。对此，必须做好企业系统管理，对企业内部实行理论与实践的双向控制管理，才能对企业的整体组织架构以及生产运营的模式框架进行更加周密且符合市场经济发展需要的发展目标的制定，并结合当前我国经济发展实力以及经济全球化的发展趋势，做好对企业内部管理系统的不断优化，才能在理论研究和实践活动某种意义上存在共性和可借鉴性，从而更好的促进企业的可持续健康发展。
一、企业管理系统内涵的解析
对于企业管理系统的优化工作，其根本要从当前我国面临的经济发展时代的大背景为基础来进行。企业要从更加客观、立体以及全面的视角和立场来对企业整个管理系统的结构进行考虑和分析，从而使得企业的管理系统能够在正常有效的运作下促进企业的各部门职能和作用的发挥。另外作为进行企业管理系统的优化提升所涉及的企业内部与外部的内容较为广泛，企业不能仅仅将这种管理系统的工作集中凝聚在企业某一项管理中，例如避免将所有管理提升优化的作用和职能的发挥集中在人力资源或者单一的财务管理这一方面，但如果企业的财务管理的信息直接源于业务本身，在某种程度上会有助于提高财务管理的工作效率，但反过来讲，如果企业仅仅把管理系统的作用发挥在采购管理上，那么只能实现企业采购管理信息化和提升企业采购团队的整体业务水平；另外如果企业只是把管理系统应用在生产管理上，那么只能对企业分析市场行情和缩短产品生产周期产生一定的积极作用；如果企业只是把企业管理系统的作用发挥在销售管理上，那么就只能单纯对销售管控起到一定的作用；通过以上说明，如果企业只是把企业的管理系统做在企业发展的某一项单一的管理项目中，则从总体而言不会给企业带来强大的竞争力，必须通过协调企业中各方面、各部门的管理内容，并将这些协调统一起来，才能实现对整个企业经济效益的提升管理效果的增强，也只有这样，企业所能周转的资金流动量才足够充分，并减少库存的积压，降低产品生产成本、缩短产品生产周期、提高产品生产质量等目标。
二、对企业管理系统进行优化提升的必要性
随着我国经济社会的快速发展，企业也随之得到了发展的动力和机遇，所以企业的业务也开始日益广泛和复杂，在当前为了应对这种企业发展的需要，必须对管理系统进行优化和提升才能适应和满足当前企业发展的需要。尤其是当前科学技术的快速发展，给企业的生产和业务发展都带来了改革和变化，这就要求企业必须对整个管理系统进行重新规划和升级优化，规划设计出更加能够促进企业管理和发展的业务流程，以此达到对企业在生产、业务发展及业务流程重组、组织结构等方面满足企业对外发展的需要。而其中所涉及到的企业业务流程重组包括对企业在业务流程上的完善和改进，这将直接关系到企业业务健康发展的一个重要因素。因为只有对企业这些内容进行管理的优化和改革，才能在当前激烈的市场竞争中赢得发展和突破的优势和地位，并不断给企业在未来业务发展中降低可能发生的发展风险，因为在科学技术和社会趋势的不断变化和进步过程中，企业发展中的多项内容都在不断的进行改革和优化升级，如果企业原有的组织架构和内部管理制度已经不能适应社会和经济发展的步伐，那么就会对企业整体运营发展造成风险。所以企业要重视管理系统的优化和改革的工作，并根据实际发展的需要对各部门、各人员以及业务发展结构进行重组和资源配置的重新升级优化，并重视人的权利，才能更好的使得企业得到一个更加稳定和可靠的可持续发展。
三、优化企业管理系统
（一）做好企业内部控制环境与外部经营活动的协调统一管理
企业的内部运营体系是一个动静结合的过程和状态。这是因为企业本身的发展是需要通过企业的生产经营活动的完成并最终接受企业运营结果的评估和检验，然后通过实施者加以修正和完善，再进行新一轮的运转和循环才能实现，所以这就体现了企业的动态性；而这种动态性的企业运营是需要制造一个企业发展的环境和条件才能实现，这即是企业的静态性表现。这两者之间的互相存在并相互作用才使得企业的发展运营得以开展。而企业内部控制环境的效果如何，则是直接关系到企业运营活动控制的实施效果，所以这种动态性是静态所直接关联着的关键。如果企业忽略了对企业控制环境的管理优化，只是对具体生产经营活动进行管控，那么就会产生不相协调的管理问题，也就无法从根本上达到有效防范风险和提升经营效率。所以作为企业，要从静态和动态的协调性出发进行管理，做好组织架构的调整和企业文化氛围的培养，从而使两者得到协调优化和改善，在此基础上，并针对企业的核心生产经营活动设计相应的内部控制措施，另外则是根据制度规范要求构建内部控制流程体系。
（二）结合实际情况对企现内部管理系统进行合理评估
任何企业的运营与发展都必须有规矩和管理制度才可得到稳定发展。因此，企业要建立管理系统的制度和规范，并针对原有的制度和体系进行更进一步的完善，来促进企业的发展，这就要求通过企业当前运行的情况来制定相对应的规章制度，选择恰当的管理人员来对当前公司的运营结构进行管理和补充完善，并基于已有的制度和体系，建立更加有利于当前激烈竞争的环境下企业的运行模式。并对当前企业发展存在的管理系统方面的疏漏和不足进行修正和弥补。同时要充分做好员工的思想统一工作，让他们意识到企业业务和内部结构管理规划的重要性，并激发和调动企业员工的积极性，让涉及企业管理系统的每个员工都能按照制度和规范制度形式，从而达到企业整体管理系统更加健全和完善，促进企业可持续健康发展。
（三）加强生产运营结构的实施管理和应用管理
在企业的不断改革发展中，要主动针对企业发展的现状进行调整，企业上级领导也要与各部门进行联合商讨，并在集合各部门意见的基础上，做好整体企业管理系统的规划和设计，并形成最终的统一意见。此外，对于企业在发展中在业务和生产方面的任何变动，也要上下级进行有效沟通，并对这个过程中可能产生的变动和整体影响进行反思和分析，而且企业管理人员须对企业新的合作和项目进行密切跟踪，及早发现问题、及早提出问题解决的方案。
（四）从实际出发，注重企业运营结构和管理制度的健全完善
在企业的业务发展中，如果在企业的组织架构和内部管理制度的运行下，开始对企业整个生产、运营和业务的发展造成一定影响时，就要采取重视和慎重的态度，一方面要对企业运作的效率性以及实际经济效益的收益性进行考虑，同时更为重要的是对内部管理体系重新进行评估和完善。对于一个规模较大的改动，为了检验新系统的有效性，事先进行模拟运行和测试是一个必不可少的步骤。另外，对于企业的商业模式发展也要在管理系统的基础上进行相应的改变和优化，达到内部管理系统的协调、统一。
（五）重视人在管理系统中的核心作用力
通过对企业进行管理系统的优化，其方式必须是在当前已有的科学技术和社会发展的背景下来进行科学合理的系统管理，其管理的根本核心目标是以人为本，只有这样才能实现从实际出发，并落实贯彻我国的全面、协调、可持续发展的目标，另外，企业的管理系统要做到统筹兼顾，从全局出发，然后做出科学的判断和结论。例如在企业进行管理系统的优化过程中，对企业中采购部分的管理内容，要从企业采购管理链的全局出发，不能片面的看待。而这种采购供应链的管理又要归根到采购的原材料开始，然后进入到中间过程中所生产出来的产品以及最终通过原材料完成的产品，以此来连接生产完成后的产品通过销售平台来送到消费者手中的一个管理过程。这个过程的采购管理是将供应商、制造商、分销商、零售商、客户贯通连接起来形成一个统一的整体，然后再通过对物流、资金流、信息流的合理统筹调配实现客户对产品的满足。在这条采购供应链的过程中，其实也即是一个增值企业经济效益的过程，给这条链上的相关企业带来了丰厚的收益，实现企业经济效益，这也是企业的根本目标，同时也是维系这条供应链赖以生存的基础，并以此来不断增强企业的核心竞争力和发展的实力。
四、结语
综上所述，企业管理系统是利用信息化管理手段实现对企业资源的统一科学调配的有效方式。企业要从多方面进行协调综合考虑，并结合当前企业发展的实际情况来进行管理系统的优化完善，从而真正增强企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]裴斐．关于企业管理系统的优化建议[J]．环境经济，2011，（1）：97-98．
【关键词】 通用电气；采购管理；制衡机制
采购作为企业的一项基本职能，承担着为企业获取生产和管理所需的物料以及服务的职责，直接关系到企业生产和运营水平。对于对国民经济发展起支柱作用的国有企业而言，更需要不断追求优质、低价、高效的目标，加强对供应商的准入、考核和管理。本文从我国国有企业采购管理的现状出发，借鉴通用电气（中国）的采购实践经验，探讨一些完善我国企业采购机制的思路。
一、我国国有企业采购现状
我国国有企业采购管理的基本现状是采购方法和管理水平严重参差不齐。一些大型中央企业在整体管理水平上都走在国有企业的前列，对很多采购方法的实践上也较为成熟。
例如：中国移动的集中采购。中国移动对于大宗的原材料由集团采购部统一进行采购，其他物资的采购由各分公司自行采购。大宗的原材料在每年年末编制一次采购计划，然后按照采购计划统一由集团采购管理部门与厂家或中间商进行联系、谈判、签订合同等有关手续；其他辅助材料由各分公司的物资配送中心统一编制采购计划，供应部门根据采购计划进行询价或比质比价或招标进行采购，然后确定辅助材料的采购价格，再进行签订合同、办理结算业务等有关手续。再如，中国石化通过集中网上采购，截至2009年12月31日，累计金额达到7 318亿元，网上采购率由2001年的12％快速提高到2009年的95％。截至2009年底，累计节约采购资金297亿元，采购资金节约率4.1％。中国移动搭建B2B电子商务平台，2009年上半年集中采购金额272亿元，与上年合同比直接降低采购成本97亿元。
20世纪90年代后国家陆续出台的一些法律法规也对保证国有企业采购制度的落实，抵制各种关系网、人情网，保护所有者权益发挥了积极性作用，一定程度上改变了采购决策一个人说了算，相关负责人员在物资采购上利用职权，牟取私利，损害企业和国家利益的突出问题。
与此同时，我们看到这些企业在取得较大突破和成就的同时，仍然有一大部分国有企业的采购观念和管理方法远远落后于有实力、有经验的大型央企，而且即便是这些先进的央企内部也在某些采购环节上存在着风险点。总体上可以归结为三个方面：一是缺乏完整的流程规范，没有形成供应商选择和准入机制、采购过程的质量控制、反馈控制等。二是制定了流程规范后没有细化、固化的指标来对采购行为进行考核。一些采购制度不规范的企业往往由总公司管理层出台一份采购制度管理指导意见，实践中的操作方法由采购经理以及采购员根据自己的经验和主观判断来决定，这样就阻碍了制度的细化和量化以及固化，也增大了科学决策的风险。很多采购的途径和技巧，例如供应商的选择、价格的谈判和确定等无法形成固定的文档供之后的采购员参考，也使得对采购绩效的考核和采购行为的审计变得无从下手，不可追溯。三是在现实的采购实践中，很多企业出台了管理规范也制定了相应的考核标准和要求，但仍然会出现执行不力的现象，其中有很大一部分原因在于没有相应的制衡机制来保证规范的实施。由于缺乏纵向与横向的制衡，导致对于采购物资的决策有两级决策机构，责权不明确，部分人员为逃避集团的集中决策和监管，将物资“化整为零”进行采购。而企业的采购活动主要由采购管理部门操作，其他部门缺少或没有发言权，这种不尽合理的管理制度不能客观、系统地反映供应商、采购管理部门的总体绩效水平，而且容易引起采购部门、供应商以及使用部门等之间的矛盾。
二、通用电气（中国）采购管理实践及经验
通用电气作为历史悠久的跨国企业，涉足的领域遍布各行各业，在其本土化的过程中不仅采用了全球通用的管理方法，也更多地根据中国经济和行业特点作出调整。本文以通用电气医疗集团的采购管理实践为例，简述其特点。
（一）采购流程的设计
在通用电气内部的采购管理规范中，有专门针对流程设计的文档，采购部各个职能部门都要严格按照事先制定好的步骤来完成采购过程，如图1所示。
（二）采购部门组织分工
通用电气采购部的组织结构较为庞大，内部组织分工细致而且相互制约。这部分可以为国有企业借鉴的经验点在于：
首先，对采购业务的分类。通用电气采购团队总体可以分为直接采购和间接采购。直接采购负责与生产相关的物料和设备，而间接团队则负责对管理所需物品和服务的采购。这样可以根据采购物品种类的不同区分重要性，并且以此为依据确定采购成员的组成以及流程规范的严格程度。
其次，采购主管权限的相互制约。通用电气采购经理下属的团队可以分成两种：一种是以项目为依托组成的采购主管，例如某个经理所管辖的主管就只负责核磁共振项目的采购活动；另一种是根据产品类别划分采购主管，例如某几个主管只负责电路板类产品的采购。这样分类的意义在于各个采购组织可以在内部形成相互制约的关系。项目采购主管更多地着眼于某一阶段项目的顺利进行，需要协调服务于该项目的几个供应商之间的关系，增强协作，确保质量和交期等；而产品采购主管由于要重点培养一些可以长期依赖的供应商，因此更多的精力投放在尽可能地降低价格，维持与供应商的长期合作等方面。两种主管的职责范围既有交叉，也可以互相协助。
另外，设立供应商质量工程师团队。该团队由专职的工程师组成，隶属于采购部，但又独立于采购主管团队，专注于对供应商提品的质量控制和过程监督。
最后，采购部还有一个专门的系统操作团队，虽然该团队成员的任务是根据采购主管的需求执行系统操作，例如发放图纸和下订单等，但也是独立于采购主管的团队，隶属于专门的采购经理。系统操作团队有自己的标准规程，一旦采购主管有违反规程的采购请求，成员可以拒绝采购流程。
经验点：通用电气采购组织设计的经验点在于即使同在采购部的隶属下也可以设计不同利益诉求为基础的独立团队，彼此相互制约，必要时又可以相互支持。
（三）采购权的转移
通用电气采购的独到之处是在某个物料或者某个供应商提供的一类产品趋于稳定后将该物料的采购权从采购部转移到物料部门，也就是该物料的最终使用部门。
将采购权转移的好处在于：某一种物料的需求数量和时间的信息需要由物料部门来提供，因此如果改由物料部门来向供应商下订单，会缩短流程，节约时间，提高效率；同时，在现实的采购实践中，如果某个采购主管与供应商长期接触和合作后，难免会出现共同徇私的风险。通用将采购权转移给物料部门后就可以由物料来决定什么时间按照之前协定好的价格购买多少数量的物料，减少采购主管的干预，也减少供应商提供贿赂的动力。
当然，采购权转移也需要一定的客观条件。第一，供应商提供的该产品质量稳定，得到认可。如果供应商是第一次提供该物料或者在以往的供货中时常会出现质量不合格等缺陷状况，则该物料还不具备转移采购权的条件。第二，在未来一段时间内，该物料的采购价格不会发生频繁的变动。因为对采购价格把关的主要责任在采购主管，主管根据市场行情和以往的价格信息，确定了该项目该物料的采购价格后，物料部门就可以以之前协定好的价格进行批量采购。
经验点：通用将采购权转移的做法告诉我们：虽然采购部门是采购活动的主要载体，但采购部职责的重点应放在不断寻求开发新的供应商、谈判价格上，完成了这两个步骤之后可以考虑适当的放权，将量产的采购权转移给物料的使用部门，在需要的时候给予支持而不是全程参与采购的物流过程。
（四）供应商的开发和选择
通用电气根据其提供的产品将供应商进行分类，并且贯穿在对供应商的开发和认证过程中，如表1所示。
通用电气对供应商的开发流程如图2所示。在开发的过程中，需要不同部门对供应商的各项认证资格进行考核，为今后供应商资格的确认提供参考。
通用电气所有的生产用料和产品只能够从已经认证的供应商处购买，擅自未经允许向其他供应商购买任何产品或服务将不被批准并受到处罚。
供应商的资格确认种类根据采购产品或服务的类型和重要性，以及产品或服务对最终产品质量的影响不同而不同。
1.供应商所提供的产品是医疗装置或关键安全部件或被列入《GEMS CKRH》清单中，资格确认的要求包括：全套供应商开发工具程序；所有质量体系审核（Full Quality System Audit）；供应商评定模块（SAM）；程序采购材料质量要求（PMQR）程序。
2.供应商每年提供的材料或服务金额大于两百万美元，且供应商不包括在种类1中。其资格确认要求包括：如果供应商通过了ISO 9000认证：全套供应商开发工具（Full Supplier Development Tool），供应商评定模块（SAM），采购材料质量要求（PMQR）；如果供应商未通过ISO 9000认证：全套供应商开发工具（Full Supplier Development Tool），所有质量体系审核（Full Quality System Audit），供应商评定模块（SAM），采购材料质量要求（PMQR）。
3.直接影响通用电气医疗集团（GEMS）客户的所有其他直接材料供应商。资格确认要求包括：供应商开发工具；采购材料质量要求（PMQR）；供应商评估模块（SAM）。
4.不直接影响通用电气（GE）用户的所有其他间接材料供应商，依据采购主管及供应商质量工程师的判断作出要求。
另外，如果是由GE兼并而新添的供应商，评审其前身公司在GE兼并之前的有效质量程序。如可获得供应商资格确认的文件化记录，则该供应商仍被视为合格供应商。新兼并公司的供应商必须签署PMQR，并且必须在6个月内将其返回。该记录文档将被转移到“GEMS供应商主文档”（GEMS Supplier Master Files）保存；如果是当前被另一家GE业务机构使用的供应商，根据其绩效记录以及由GEMS业务机构出示的合格供应商业绩文件声明，可以认为是合格供应商。
经验点：供应商的选择是采购的第一道关口，选择可靠、优质的供应商才能保证产品质量。在这一环节，通用的经验是对不同重要程度的供应商采用不同的准入标准。对于那些关系到量产产品质量的供应商需要严格按照事先已经形成的固化标准来进行资格认证，并且每一个步骤需要独立的采购部的不同团队来完成批准和审核。
（五）供应商考核
供应商监测的目的在于衡量供应商绩效并且执行对供应商的绩效考核，这部分由采购主管完成。
1.供应商绩效监测和监督
（1）每月绩效跟踪包括三个方面：质量方面：每3个月针对每个供应商提供一份验收与缺陷记录；交付方面：提供一份“实际交付日期与Oracle采购系统记录日期之比较”的文件，并且记录交付延迟百分比及交付提交百分比；价格绩效：每月提供一份“供应商材料价格指数”（MPI）的记录。
（2）至少每3个月可向供应商提供一份绩效记录供其或与其一同考核。
（3）可提供有关供应商、零件编号和运输情况的详细信息。
（4）必须确定供应商绩效是否低于所认可的水平，以便进行审核并采取校正措施。
定期绩效考核衡量相对于同行业中其他供应商的总体绩效。
（5）不符合趋势：如果基于月度质量评级报告，供应商的拒绝/不符合数量位于零件列表的前80%，供应商质量工程师将考核近期历史记录，以确认供应商的有效性，并且决定是否批准校正措施。如果报告有效而且没有输入该问题的其他校正措施，供应商质量工程师或同性质人员将启动目录中至少前5个问题的校正措施申请。
2.间接材料和服务控制
（1）间接材料和服务包括不用于产品及最终不出售给客户的所有材料和服务。
（2）对于直接影响生产（也就是合同劳动、校准设备等）的间接材料和服务，使用者应负责建立质量参数，并且控制产品或服务的质量。
（3）关于“间接材料和服务是否影响生产”这一问题，采购部门可以时常进行调查并参考其他绩效报告，以决定对材料和服务的满意程度。采购部门也可以帮助使用者管理间接材料和服务的质量。
经验点：对供应商进行确实可行的考核是保证采购绩效的必要途径。很多企业也对供应商有考核的措施，但只有考核标准明确，指标细化量化，并且形成固化的制度规范才能使考核办法落到实处，发挥其效力。
（六）供应商校正和改进
通用在确认供应商的认证资格后，会在过程中对供应商的绩效和资格进行监控和审核，在这之后如果供应商不能满足通用相关技术和流程的要求，要对供应商采取相应的改进措施。
1.使用相应的系统作出供应商采取纠正措施的请求
（1）通过供应商质量工程师或同性质人员将所有合适的信息输入系统。
（2）系统针对该跟踪分配一个特殊的纠正措施编号。
（3）纠正/预防性措施请求将在30天内发送至供应商，供其审核并由其提交纠正措施计划以及问题的解决办法。
（4）从供应商处获得的所有信息将输入纠正措施文档或在系统中参考。
2.纠正措施结束
经供应商质量工程师或同性质人员审核并批准后，将结束纠正措施。
（1）供应商需要提供能够证明所建议的措施已得到实施的文件证据。
（2）纠正/预防性措施的有效性必须由供应商验证，并以书面形式通知通用。之后，如果要监测未来类似的缺陷，可要求进一步的确认。
（3）完成的措施和有效性的记录必须输入系统或在系统中参考。
3.纠正措施的跟踪工作将在所有正在执行的纠正措施中执行。
（1）供应商质量工程师或同性质人员应定期跟踪供应商的工作，保证迅速地确定问题所在。
（2）纠正措施计划答复日期在系统中初始设定为30天。
（3）如果供应商在30天结束之前没有返回纠正措施计划，供应商质量工程师或同性质人员将与供应商协商第二个到期日，并将该日期输入系统。如果超过第二个日期仍没有得到供应商的回应，应升级纠正措施。
4.升级过程
（1）如果供应商在第二个到期日没有对纠正措施作出答复，将联系采购主管或同性质人员以便与供应商管理部门达成沟通。这种沟通可以是口头的，但也必须以书面形式建立文件，而且必须确定一个最终延长日期。
（2）如果供应商不能满足最终延长日期的要求，采购主管或同性质人员应与供应商管理部门会面，以便解决问题并决定采取何种措施。这样可能导致停止该供应商的交货订单。
经验点：现在绝大多数企业都能认识到需要与供应商建立长期合作的关系，这就需要企业建立与供应商共成长的战略。当供应商的绩效暂时未能满足要求时要适时启动校正和改进措施，一方面帮助促进项目的顺利进行，另一方面也可以让供应商看到企业对其的重视和诚意。
（七）采购质量控制
在通用对于采购物料的质量控制明确规定了各个主体的职责范围：责任采购主管或同性质人员负责制订供应商产品验证要求；供应商应确保符合产品验证要求；全球供应链部门、运营部门或同级部门有责任进行产品验证并记录产品验证事项，以及根据具体的变化定义特殊产品的验证要求；设计工程部门负责定义产品要求，定义针对产品性能的任何特殊验证要求，并确保所定义的CTQ在制造时可使用现有的可重复和可再生的技术加以衡量，设计工程部门还应负责在修订控制工程文件中记录所有这些要求；供应商质量工程师或同性质人员有责任协助制定产品要求并与设计工程部门定义特殊的验证要求，以及确保供应商遵循产品验证要求；设计工程部门、采购部门和制造工程部门共同负责相关规范的验证与批准。在流程上主要包括如下几个阶段：
1.当针对新零件加工或材料改变、现有零件的新供应商、由分销商改变为新的OEM而出具采购订单时，或者针对首次物品检验报告所导致的变化出具采购订单时，采购部门、制造部门或工程部门可能要求进行首次批次检验。
2.供应商必须在首次批次/物品检验时验证所有打印的参数。该供应商检验包括但不限于：图纸或适用标准中表明的验证、测试检验和视觉比较。供应商必须确保接受检验的产品能够代表供应商的处理过程。供应商可能会被要求填写首次批次检验数据表格，供应商可以使用不同的表格或有标记的印刷品，但至少包括下列信息：零件编号、修订级别、规范/容许偏差、实际结果、供应商名称、检验者签名和日期。必须使用可清晰辨别的标签确定获取数据的样品。
3.所有供应商数据符合通用电气规范，相关偏差请求必须在一个批次交付之前通过通用电气用户设备当前的偏差程序获得。
4.通用保留在供应商处审核供应商的首次批次检验结果的权利。供应商必须将首次批次检验结果保留在制造厂中，并与通用采购物料质量要求规定的质量记录保留政策一致。
5.如果接收到的材料没有所需的首次批次/检验数据单或标签，将会被通用供应商质量工程师或同性质人员拒绝和处置，并且会通知供应商。
经验点：通用对于采购物料的质量控制经验可以大致归结为三点：一是明确质量标准，工程师在最初设计图纸时已经将每个部件需要达到怎样的质量标准进行了明确的说明，详细程度从标签，外观，到设置参数都有可以接受的误差范围以及技术要求，这些文档随订单一起发放给供应商。二是全过程控制。在供应商进行生产之前，会被明确告知产品的技术要求，确保供应商了解图纸的质量要求；在生产过程中，也会定期要求供应商出具质量报告，并且进行样件抽检；在发货之前，采购部会就供应商一段时间以来的生产状况出具评估报告，没有该报告则工厂拒绝接受货物。三是设置专门的职位――供应商质量工程师，以形成制衡机制。供应商质量工程师隶属于采购部，为采购活动提供技术支持，但同时又独立于采购主管，应严把质量关，对供应商在生产和检验过程中的所有质量问题负责，当然也对供应商定期提供支持，解决技术问题。
三、总结
以上以通用电气（中国）的一些采购实践为例，提出可以为我国企业所借鉴的采购管理方法。归结起来无外乎三点：首先，对于采购规模比较庞大的制造型企业，建立一套环环相扣的流程是必要的步骤，凭借主观判断作出的采购决策无法保证其科学性也不利于企业的长远发展；其次，对于任何管理条例都需要相应的考核制度作为保障，包括对不同职责人员制定针对员工绩效的考核标准，又或是对供应商的各种评估项目都需要事先明确规定；另外，在流程和组织机构的设置上要体现制衡机制，采购部与其他部门在质量、成本以及交期服务几方面互相制约，争取总体效益的最大化。
通用电气作为世界级的跨国企业，其管理风格和管理方法带有全球化的印记，在吸取经验的同时也应该结合我国企业的实际情况进行变通和改进。例如通用在保证流程规范和制衡的同时也带来组织机构庞大的问题，有些程序在现有的体制下需要很长时间才能够得到审批，难以避免效率低下的问题。因此，还需要对我国企业的现状进行深入调查和研究，总结出一套符合我国企业特点的采购制度。
【参考文献】
［1］ 翟光明 .采购与供应商管理［M］.中国物资出版社，2009.
