时间：2023-07-07 17:25:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司业绩考核指标，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、现有考核指标弊端
对于国有集团来说，绩效管理目前存在很大的困惑。绩效考核作为一种有效的管理方式，目前无论是在设计还是推进过程中都遇到了很多问题。目前的业绩考核过分注重短期财务业绩指标，忽视非财务指标以及对未来业绩的预算。这样就造成了子公司的经营者在思想和行为上过于急功近利，导致子公司的短期投资过多，而忽视了长期价值创造。
二、影响考核指标的原因
绩效考核指标由反映财务效益状况、资产营运状况和发展能力状况等方面的内容构成。影响考核指标的原因主要有两点：
1.指标不够量化
将指标进行量化是绩效考核工作的基本要求，考核指标有定量和定性两大类。一方面，要对指标数据进行定量有着一定的难度。定量指标应该越多越好，然而在形成大量合理的定量评价指标容易造成集团的管理成本的增加，因为定量指标需要大量数据分析获取。另一方面，很多定性指标难以进行量化。定性指标无法像定量指标一样通过获取数据来进行几个等级的划分，容易造成考核模棱两可。
2.操作不够公平
由于集团绩效考核的结果决定了相关人员工资、奖金、福利、晋升和培训相关实际利益，在实际操作过程中绩效考核很难达到绝对的公平。
三、改善现有考核指标的方法
国有集团可以通过改变业绩考核指标的方式，有效地激励和推动全资子公司的业绩增长。建议考核指标在以下方面进行改善：
1.考核指标进行分类
在对子公司设置业绩考核指标时要考虑集团战略目标，并结合子公司的具体情况进行，对于不同规模、不同性质及发展阶段的公司在实行业绩考核时要有所差别，避免集团对各子公司考核指标设置的一刀切现象的出现。对于不同性质不同发展阶段的子公司，在两者的收入增长、利润水平要求以及业务扩展等方面的要求是截然不同的，因此所提取的绩效指标也应该是不同的。
2.采用对标分析
对标考核是指选取国内或国外相同类型的优秀企业或集团的相关业绩值，通过一定的处理方式而最终形成的标准值作为目标。在集团实际将绩效考核过程中，可以首先计算设定一个本行业的平均水平，并对这个平均水平的相关指标赋予权重，权重的比重可视企业的具体情况而定。在选择业绩指标时，通常可以选择业绩有比较优势的一些代表性企业的相关业绩指标值，通过加权平均等方法最终形成一个综合目标作为企业的标杆，确保短期目标是为长期目标服务，引导企业的持续发展。
3.增加非财务业绩指标
除了相关财务业绩指标，集团还应该增加对知识与智力资本等无形资产和其他非财务指标的考核。科学技术和经济飞速发展的今天，发明专利、商誉等无形资产和人力资本等软性资产逐渐成为企业成功的关键因素，特别是对制造型的企业来说，增加技术进步指标包括科技支出占工业销售收入的比例、新产品销售收入占工业销售收入的比例以及创新成果，可使业绩评价指标体系更为全面和完善，这些方面的能力决定了子公司和集团的综合发展能力。
4.均衡考虑业绩指标
关键词：财险公司 应收保费
1.应收保费存在的原因
会计核算上应收保费是指保险合同已经生效、符合保费收人确认条件但尚未收到资金的保费。根据《金融企业会计制度》规定，保费收入应在满足以下条件时确认：①保险合同成立并承担相应保险责任；②与保险合同相关的经济利益能够流人；③与保险合同相关的收人和成本能够可靠地计量。按照以上条件确认保费收人时，对尚未收到的保费，应按当期应收金额确认应收保费。待以后收到保户交纳的保费时，冲减应收保费。从表面上看，保险公司应收保费的存在是由于采用权责发生制原则进行会计核算造成的，但应收保费大量存在真正的原因主要来自以下几个方面：
1.1投保人或投保企业方面的原因
由于投保人或投保企业方面的原因致使保险公司应收保费呆滞在会计账上的情况有两种：
(1)投保人或投保企业财务状况恶化，无力按期交纳保费。财险公司业务来源目前主要是企业，企业通常出于财务安排，会与保险公司签订分期交纳保费的保险合同。保险公司为了保住保源，巩固阵地，也常采取先承担保险责任，再限期收费的办法进行承保。一旦客户财务状况恶化，资金周转困难，将会形成逾期呆滞应收保费。
(2)少数投保人或投保企业利用保险公司管理上的漏洞，有意识地以各种借口拖欠保费或不交清保费。若保险期内出了险，则以赔款抵交保费，若不出险，就一直拖下去，如果保险公司对应收保费缺乏严格的管理制度和有效的催收办法，这些应收保费将成为难以催收的逾期应收保费。
1.2保险公司自身的原因
保险公司自身管理工作的不到位，是致使应收保费大量存在的主要原因。表现在以下几个方面：
(1)业绩考核指标不合理，过分注重保费规模。保险公司在业务发展过程中，对规模与效益的认识存在偏差，过分注重保费规模，在平时的核算上，对应收保费控制不严，考核时未将因应收保费而增加的保费收人剔除，或者仅仅在年终决算时才按控制指标来考核。某些分支机构为了“开门红”、“双过半”，粉饰一时的业绩，搞短期行为，而接受一些可能无法收到保费的保单，形成保费“泡沫”，而这些应收保费一旦入账就在会计账上沉淀下来。
(2)忽视应收保费源头控制，缺乏对客户的信用评估。长期以来，保险公司没有充分认识到展业与核保部门在控制呆滞应收保费的重要作用，没有对客户的信用进行评估，忽视应收保费源头的控制，一旦形成应收保费后只能是事后催收，效果往往较差。
(3)缺乏有效的催收机制，催收效果不理想。在保险公司内部，常常是业务部门只管展业签单而不管保费是否收到，似乎催收应收保费理所当然是财务部门的事情。由于没有明确形成应收保费的责任，缺乏有效的催收机制，不利于调动员工催收保费的积极性，催收效果不理想。
2.应收保费存在对保险公司的不良形响
2.1形成虚拟营业收人和账面利润，导致税负增加
保险公司由于种种原因，致使大量应收保费在会计账上沉淀下来，虚增了保费收人，虚夸了账面利润。对这些呆滞应收保费，在税务部门同意保险公司作为呆账核销允许在所得税税前扣除之前，增大了企业所得税的计税基数—应纳税所得额，导致税负增加。同时，超过业务期限的呆滞应收保费在核销之前，缴纳的营业税抵扣也有一定的困难。
2.2权责不对等，公司经营风险加大
应收保费的发生实质是保险公司未收到投保人应交的保费，但保险合同是成立的，保险人需承担保险责任。在保险有效期限内，如果被保险人发生赔款事故，将会主动交纳保险费或用保险事故赔偿抵交保费；如果保险期限内未发生事故，且保险公司催收不力的情况下，投保人可能因保险责任期已过而拒交保费。保险公司权责不对等，存在较大经营风险。
2.3容易形成呆账，影响保险公司资产质量
据统计，保险公司的部分基层分支机构应收保费占总保费的比重达到了2%-5%，有的高达10%以上，其中很大一部分是由于违规支付高额手续费或保费返还以及“泡沫”保费造成的，形成事实上的呆账，而正常的应收保费也可能由于保户的原因最终使应收保费变成无望收回的呆账，从而
严重影响公司的资产质量。
3.应对策略
3.1完善财险公司业绩考核评价体系，突出以效益与现金流为导向
首先，财险公司各级机构领导层要正确处理业务发展速度与效益的关系，不能盲目追求规模和市场份额，业绩考核指标应突出以经营效益与现金流为导向。其次，财险公司业绩考核评价体系应包含公司、部门及员工个人多个层面，指标层层分解，协调一致，确保公司效益和现金流的理念在执行中不出偏差。再次，制定公司、部门及员工个人业绩考核指标时，相关指标要相互制衡，不能偏废。例如，对于展业人员来讲，保费收入与赔付率是一对制衡指标，保费收人与现金流同样是一对制衡指标。这样承保人员展业时除了要考虑保户的承保标的风险，还要考虑保户的财务风险。当然，不同部门不同岗位的员工各项考核指标的权重根据工作性质的不同而不同。
3.2加强法律法规与行业规范教育，增强员工守法经营、依法理财的意识
通过对相关法律法规以及行业规范的教育学习，有利于规范员工展业与理财行为，改变公司单纯依靠支付高额手续费、进行保费返还等手段提高竞争力的做法，有利于公司将工作重点放在提高服务品质、创新产品上来，打造公司核心竞争力，赢得保户，赢得市场。
3.3加强承保核保管理，从源头上控制呆滞应收保费流人保险公司
保险公司必须从承保核保这一源头上遏制应收保费的增加和呆坏账的形成，根据不同险种的特点，制定不同应收保费信用政策。对于家财险、意外险、机动车辆险等分散性和个人缴费业务，不允许发生应收保费；对于企业财险、建筑工程险等保费金额大的业务，客观上确实需要分期交费的，允许发生应收保费，但要做好对保户信用的评估，决定授信额度，并建立保户的信用档案。同时，为控制风险，应收保费授信额度审批应执行权限管理。
3.4加强应收保费内部管理，完善相关管理制度
控制应收保费的发生重点在承保核保部门，但应收保费发生后，对应收保费的管理却是贯穿于公司承保、业务管理、财会和信息技术等各个环节。保险公司应建立应收保费账龄分析和内部报告制度，相关部门应分别设立明细台账，定期核对；应收保费相关责任人应定期与欠费保户对账，并取得债权确认函。定期让欠费保户确认“应收保费”金额，是最终通过法律手段寻求债权保护的起码要求，可防止保险公司展业人员或“催收”人员与欠费保户有关人员恶意串通；要建立应收保费预警机制，收集欠费保户的有关信息，对应收保费进行实时监控，发现保户在财务状况、法律诉讼等方面有异常情况时，应立即引起关注。■
【参考文献】
［1］付莉,李雷.浅议财产保险公司应收保费管理[j]当代经济(下半月)．2008,(10).
一、指标构成
由于每个行业，每个企业的具体情况不尽相同，因此应从黄页公司销售人员的具体情况出发，设计适合企业和个人发展的考核指标。
1.业绩考核指标
销售计划完成率=销售额/销售目标：采用这个指标要求对销售人员所处的市场环境有充分的了解，根据各市场难度不同为不同销售人员制定不同的销售目标。
回款率=回收金额/销售金额：回款工作在销售管理中是非常重要的，能否顺利回收货款，是衡量销售管理人员业务业绩的基本尺度。用该指标可在一定程度上避免营销人员为了扩大销售额而不考虑其他就达成欠款协议。
费用率=销售费用/销售金额：指公司完成销售过程中所需要花费的代价与实际销售额的比率。公司取得销售利润是在这种代价花费后可以取得的收益。费用越高，利润越低。所以要保证公司利润最大化的另一大因素要严格控制销售投入。
新客户开发数=在一个考核周期内新开发的客户数量：企业潜在的增长点就在于在市场上开发潜在用户，对销售人员来说就是要开发更多的客户，这也反映了销售人中的创新能力。
平均每天访问的客户数=总客户数/一个考核周期内的天数：该指标反映销售人同的工作态度和努力程度，是一种过程指标。虽然对于公司来说，最终达成销售协议，取得销售款是最终目标，但是对于销售人员的努力，公司应该给予一定的认可，以提高销售人员的积极性。
2.素质考核指标
一个稳定的销售团队对于业绩的提升有重要帮助，公司也需要了解所属人员的各种综合素质，即可以强化团队的稳定性，又可以为将来公司的发展储备干部。素质考核主要表现在以下几类指标，这些指标基本都是定性指标。
(1)品德。公司归属感：公司归属感决定了销售队伍的稳定性，一个稳定的团队对于销售人员工作经验的积极是非常有帮助的，同时对于公司业绩的稳步提升也很有意义。
纪律性：销售人员常年在外联系业务，管理较松散，因此员工的纪律性非常重要。纪律性可以保证销售人员在缺乏监督的情况下仍然能够按照公司规定办事。
(2)智力。知识水平:黄页公司的销售人员整体学历较低。其知识水平也不可能很高,作为综合素质,知识水平影响员工接受能力和处理问题的能力等许多方面能力。
分析问题水平:分析能力体现在抓住事情的关键因素方面。分析能力影响销售人员与客户的沟通能力和掌握事物实质的能力。
(3)能力。独立工作能力:公司有很多员工常驻外地,独立开展工作能力决定销售人员能不能在没有总部监管的情况下,自己开创出一片天地,以实现公司预期目标。
办事能力：销售工作要处理各种各样的情况，分析出问题的实质后，要有解决问题的能力。遇到突发事件时，要有解决问题的能力。
二、销售人员绩效考核指标权重分配
绩效考核指标确定之后，要确定指标在绩效考核体系中的权重分配。为了避免人为因素导致指标权重的主观性，我们引入层次分析法，以定量的方法确定各指标的权重。
层次分析法是美国数学家萨蒂在20世纪70年代提出的，是一种用来确定某一目标的各影响因素权值的综合分析方法。
1.先确定业绩考核指标和素质考核指标的权重,根据一般企业销售人员指标和公司实际情况,将考核指标的业绩考核部分和素质考核部分权重划分为80%和20%。
2.对业绩考核指标进行层次分析，确定权重
(1)构造判断矩阵。建立关于业绩考核指标的递阶层次结构模型。建立了该模型之后，就可以逐层逐项进行比较，并根据一定的比较标度判断定量化，形成比较判断矩阵，因为对某一单一准则来说，两个指标因素进行比较总能够分辨出重要性。重要性比较标度是根据资料数据、专家意见、决策分析人员和决策者的经验经过反复研究后确认的，这样就将定性认识转换成定量分析。
根据判断矩阵构造原理，就可以构造相应指标之间的判断矩阵。目标层和准则层及准则层和因素层间构造判断矩阵。
(2)各因素的权重值的确定。判断矩阵的特征向量经归一化后，即为同层次相应因素对于上一层次某因素相对重要性的排序权值。
对判断矩阵的特征向量进行归一化的方法有多种，文采用方根法计算：
①计算判断矩阵每一行元素的乘积；②计算的5次方根；③进行归一化得到各指标的权重分别为：销售计划完成率45.52%，费用率19.16%，回款率12.09%，新增客户数19.16%，平均每日客户访问量4.06%。
各因素的相对优先程度，就是同层次相应因素对于上一层次准则相对重要性的排序权值。由于判断矩阵元素是依据判断确定标度值而定，人们在分析判断时难免具有片面性，为了防止这种片面性导致的错误，故要对计算出的排序权值进行一致性检验。
(3)一致性检验
①计算判断矩阵的最大特征值;λmax=5.17116;②计算判断矩阵一致性指CI=0.042791;③计算判断矩阵一致性检验系数CR=CI/RI=0.073778:
RI为平均随机一致性指标，它与判断矩阵的阶数n有关。当n=1，2，…，9时，有规定的RI值可参考。此时CR=0.073778
一、国企高管薪酬激励机制的现状分析
（一）国企高管人员的界定
通过我国企业的发展扩张历程可以发现，当企业规模达到一定阶段，所有权和经营权需要分离，问题随之产生。国有企业高级管理人员的称谓就是在其所有权和经营权分离的基础上提出的。根据我国《公司法》第二百一十七条条规定“高级管理人员是指公司的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员”。根据这一规定，目前在我国国有企业中所谓高管人员往往指的是董事长。这是因为，在现在的国有企业中，股东大会和董事会之间存在着委托关系，股东大会将公司法人财产的经营责任委托给董事会，董事长一般是企业的法人代表，而企业的决策权是董事会行使的。经理层往往只负责公司的日常运营，监事会负责监督审计，一般没有决策权。并且在很多的国有企业中，董事长和总经理常常一人兼任，董事长既是企业的法人代表，又是企业日常经营的维持者，使得董事长的权力在公司内部变得更大。即使是在那些董事长与总经理分立的企业中，由于董事长拥有企业的主要决策权，而总经理只负责企业的日常运行，因此，把董事长作为国有企业的高级管理人员和实际经营者更符合我国的国情。
（二）国企高管激励机制的一般形式
通过对相关文献的归纳总结，笔者认为，国有企业高级管理人员的激励机制一般包括三种形式：经济激励、权利激励和声誉激励三种。
1.经济薪酬。国企高管的经济薪酬和其他员工一样，基本上有三部分组成：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬，具体表现有工资、奖金、福利、股票馈赠等。经济薪酬按照不同的分类方式可以分为不同类型。首先，按照其表现形式和载体不同，经济薪酬可以分为现金和能够带来间接现金收入的股权、期权等。其次，按照风险型大小和功能来划分，可以分为固定收入和可变收入。再次，根据其表现形式，高管人员的经济激励可以分为显性激励和隐性激励。
2.权利激励。根据马斯洛的需求层次论，员工的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我价值的实现。企业高级管理人员的需求层级大多处在尊重和自我价值实现这两类层次。对于高管人员的权利激励其实也是对这两类个人需求的满足。企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用企业资产从事投资、市场营运等的决策权。权力控制在一定程度上首先满足了高管人员施展才华和自我实现的需求，其次满足了高管人员控制他人的权力欲望和成就需求。同时，一定的权利可以使得高管人员具有职位特权，能够享受“在职消费”，给高管人员带来约定薪酬之外的物质利益满足，获得显性收益之外的隐性收益。
3.声誉激励。从经济学的效用论来说，经济激励对于国企高管人员的边际效用随着收入的增加呈递减趋势。随着企业管理者职位的提升和经济收益的增加，收入效应可能超过替代效应，使得工资的增加反而会使劳动供给下降。这表明，对国有企业高管人员来说，以单一的物质利益为主的显性激励是远远不够的，此时就需要对其进行声誉激励。声誉激励属于精神层面的激励，属于隐性激励的一种。企业管理者的个人声誉包括经营能力和道德品质。前者主要指的是企业管理者的经营能力被委托人和社会所认可的情况，后者则主要指的是经营者个人诚信状况，这两方面都会对企业高管的个人声誉好坏产生重要作用。因此，可以激励管理者通过艰苦的努力，展示出自己的能力，从而得到他人的认可和尊重，以满足自己心理上的成就感。
（三）国企高管的特殊激励形式：行政晋升
在我国，国企高管和私企高管最大的差别是国企高管有行政级别，除了一般的激励外，还可得到行政级别的提升和认可。根据马斯洛的需求层级论，行政晋升属于管理者自我实现层级的需求。对于企业高管，行政升迁意味着物质激励的增加、手中权力的增大、社会地位的提高和朋友社交圈子的提升。那些受到行政升迁的领导可能还会因为工作性质、地点和内容的改变，使工作环境得到一定的改善。
（四）国企高管激励的总体现状
根据国泰安（CSMAR）上市公司治理结构数据库对我国国有企业高管薪酬的统计显示，从1999年到2010年，我国国有上市公司高管薪酬状况呈现以下几个态势：首先，国有企业高管薪酬呈逐年逐步增长趋势，董事、监事及高管年薪总额从1999年 47.31万元增长到2010 年的 412.43 万元，董事会前三名高管的薪酬总额从1999年12.04万元增长到2010年的126.74万元。同时，高管持股比例逐年持续增加。其次，高管薪酬总额也呈现一定的地区差异，董事前三名薪酬总额最高的几个省份依次是广东、福建、浙江、北京、广西，东部省份居多，最低的几个省份是甘肃、陕西、宁夏、、贵州，西部省份居多。再次，在行业分布上，董事前三名薪酬总额最高的三个行业依次为金融保险业、房地产业、采掘业，董事前三名薪酬总额最低的三个行业依次为纺织、服装、皮毛行业，石油、化学、塑胶、塑料行业，农、林、牧、渔业。高管持股数量最高的三个行业依次为电子行业、金融保险业、信息技术业。高管持股数量最低的三个行业依次为其他制造业，交通运输仓储业，石油、化学、塑胶、塑料行业。从公司规模上来看，不同规模的上市公司高管薪酬存在明显差异，公司规模越大，高管薪酬越高、持股数量也越大。
二、国企高管薪酬激励的特点
（一）国企高管的市场化激励机制不成熟
改革开放以来，在新的企业制度体制下，国有资产管理委员会代表国家履行出资人职责，虽然政府不再过多地直接干预企业的经营活动，从制度上保证了政企分开，但是由于信息不对称，国资委无法为国企高管量身定做薪酬契约，市场化的激励机制不成熟。因此，所有国有企业都需要面对整齐划一的薪酬管理体制。然而，国企高管薪酬激励机制在目前还没有真正和市场化接轨，还存在着政府管制的现象。
（二）国企高管薪酬结构单一
2003年，在国资委颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中明确规定了国有企业负责人的奖励分为基本薪酬、绩效年薪和任期中长期激励。但是由于我国的国有企业高管往往是行政化序列，在某一个领导岗位上的任期一般不超过五年，这就造成了目前高管薪酬还是以基本薪酬和绩效薪酬为主，国有上市公司高管虽然持股比例逐年上升，但是其平均持股量还处在低位。此外，还有很多国有上市公司由于种种原因未能实行股票期权激励机制，这恰好与国外发达资本市场相反，货币薪酬等短期激励占总薪酬的主要部分，而基于股票和期权的长期激励机制缺失。当然，这与我国国有上市公司内外部治理环境是密切相关的。
（三）国企高管薪酬激励机制异化
前面提到，国企高管薪酬激励除了显性激励外，还存在着隐性的在职消费、行政晋升和声誉等。研究发现，货币薪酬和在职消费之间存在着替代效应。特别是国家出台国有企业高管薪酬不能高于企业职工平均公司的一定比例之后，当国企高管面临因货币薪酬偏低而无法起到激励作用的时候，自然寻求其他形式的自我激励机制。首先，我国当前高管薪酬水平较发达资本市场明显偏低，高管薪酬也存在管制现象，国有上市公司高管激励机制存在一定程度的扭曲。其次，具有行政职务的国企高管更加注重职位晋升，政治动机取代了货币激励机制也形成了国有上市公司高管激励机制的异化。
三、国企高管薪酬激励机制存在的问题分析
（一）国企高管绩效考核指标单一
2009年，国资委对《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》进行了第二次修订，将国企高管的年度经营业绩考核指标修正为利润总额和经济增加值，任期经营业绩考核指标基本指标修正为国有资本保值增值率和主营业务收入平均增长率。可以看出，国有企业高管业绩考核指标修正过的还是以会计业绩指标为基础。以净利润为基础的会计业绩指标，虽然符合稳健、可靠性原则，但是容易受到经营者的操纵，也无法及时反映公司当前的市场价值。出于个人利益最大化动机，国有企业高管可以利用会计政策选择进行盈余管理，提高当前自身薪酬水平。
（二）国企高管薪酬与企业经营业绩弱相关
虽然《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》规定企业经营管理者的薪酬应与企业经营管理者的业绩、与其对企业和社会的贡献挂钩，但就目前各地的年薪制试点情况看，上市公司经营管理者的年薪收入很多与企业的经营状况弱相关或者毫无关系。据《组织人事报》报道，在统计的901家上市公司中有30%的公司高管的薪酬与经营业绩负相关， 即公司高管薪酬在公司利润下降时还在上升。据统计，我国相当一批国有上市公司高管的薪酬与上市公司业绩无关， 国企高管年薪高低与企业绩效的相关系数仅为 0.4。相当多的国有上市公司高管薪酬与公司业绩无关，不少公司高管薪酬在公司利润下降时还在上升。对于国有企业来说，国企高管的薪酬应该由国资委来确定，但是由于国企自身的特殊性和产权不清晰，造成了委托人和人之间关系不明，不能明确确定高管的薪酬，也就出现了国企高管自己给自己订立薪酬的现象。
（三）激励体系不完善，高管奖惩缺乏过程评价
前面提到，当前我国企业高管薪酬激励体系主要是基本薪酬和绩效薪酬为主，长期激励缺失，再加上我国国企高管的特有的行政化，他们更多的是关注自己的行政级别晋升和在任期间的经济效益。这就使得公司的战略和规划缺乏连续性和持续性，前面领导另外挖坑，后面继任者来努力填补。因此，随着我国国有上市公司内外部治理环境的不断完善，需要逐渐引入多种形式的激励工具，设计合理的高管薪酬激励包，达到短期激励机制与长期激励机制、显性激励机制与隐性激励机制相互配合、更加完善的高管薪酬激励体系。同时，当下国企高管的薪酬奖惩指标单一，不利于管理者从事长期价值增长活动，这些问题说明高管奖惩不只是将高管薪酬与公司业绩相挂钩，有必要实行结果考核与过程评价相统一的激励机制。
摘要：随着电子商务的发展，百货公司的经营受到了越来越多的影响，市场竞争更加激烈，百货公司需要强化对员工的绩效考核，结合行业特点，使用更加先进的考核方法，增加员工的积极性，促进百货公司的发展。
关键词 ：百货公司；绩效考核；建议
绩效考核是百货公司绩效管理中的一个重要环节，是一项较为系统的工程，需要不同部门之间进行协作。绩效考核的作用主要体现在达成目标、人员激励等方面，良好的绩效考核能够很好的激发员工的积极性，增加百货公司的效益。随着百货公司规模的逐步扩大，在公司管理方面“重经营轻管理”的弊端越来越明显。如何有效的调动员工的工作积极性是百货公司需要重点考虑的问题，需要建立一套科学的绩效考核体系，不断提高员工的积极性。
一、绩效考核的主要作用
（一）达成预定目标
百货公司绩效考核本质上来看是一种过程的管理，绩效考核一般将中长期的目标进行分解，通常分解为季度、月度等指标，通过对指标进行分解，细化考核内容来不断督促员工完成预期目标的过程，有效的绩效考核能帮助百货公司尽快的达成目标。
（二）促进企业与员工共同成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地为了完成预定的目标，对利益进行分配，还需要促进百货公司与员工的共同成长。通过绩效考核及时发现经营中的问题，有针对性的改进问题，弥补和同行业竞争者之间的差距，提升百货公司的经营管理效率，最后达到双赢的效果。百货公司绩效考核的重点应当在薪酬与绩效的结合上。同时薪酬与绩效在百货公司人员管理中是密不可分的两个环节。在对百货公司员工进行绩效考核时，需要体现在薪酬上，否则绩效考核和薪酬将失去应有的激励作用。
（三）人员激励
百货公司通过绩效考核，把员工的聘用、职务升降、薪酬等进行结合，对员工进行激励，使得百货公司的激励机制得到充分运用，有利于百货公司的持续发展。对员工进行激励需要结合公司实际的情况，有效的设置激励措施，尽可能的提高员工的积极性，增加百货公司的效益。
绩效考核除了上述的三个主要作用外，还能够保证公司战略目标的实现。百货公司一般有一个较为明确的发展思路，包括远期目标和近期目标，在此基础上结合公司的实际情况制定相应的战略目标。百货公司的管理者再将年度经营目标向各个部门进行分解，成为部门的年度业绩目标，然后每个部门再把指标进行分解，细分到每个岗位，以此为百货公司员工主要的业绩考核指标。
二、百货公司绩效考核存在的问题
（一）缺乏完整的绩效管理思想
没有建立一套系统、完整的绩效管理体系，在绩效管理中没有理清管理的具体流程，只侧重于绩效管理的一个环节，即绩效考核。很多的百货公司管理者把绩效考核等同于绩效管理，在公司绩效管理中简化为对考核表格的设计、员工进行填报和管理层认定三项工作。没有考虑到业绩考核的真正目的，使得公司绩效考核的作用大打折扣。绩效考核中，时有发生员工的努力程度与绩效考核结果不对等的情况，甚至一些员工或者管理人员对考核方法不理解或者产生抵触心理。
（二）考核标准不规范
对于百货公司而言，由于不同部门、不同岗位在工作要求、工作内容方面存在很大的差异，这就要求对各部门的业绩考核有不同的侧重点，选择较为合适的业绩考核方法，但是一些百货公司在对员工绩效进行考评时，采用统一的标准和尺度，忽略了不同岗位之间存在的差异，使公司业绩考核不仅没有起到应有的积极作用，反而引起一些负面影响。
（三）百货公司绩效考核结果没有得到合理运用
目前很多的百货公司绩效考核结果仅仅用于公司优秀员工的评价上面，与职位晋升、员工培训等存在一定程度的脱节，难以调动公司员工的积极性，造成很多员工对绩效考核结果不重视，不关心绩效考核的作用，无法发挥绩效考核应有的作用。绩效分析、绩效反馈，是绩效管理中必不可少的环节，甚至比绩效考核本身要重要，如果只是把重点放在考核本身，无法通过绩效考核来对公司的经营方面进行有效的改进与提高。员工自身的积极性也受到打击，尤其是绩效考核不理想的员工，如果不及时的进行指导，可能出现消极工作的情况，这些都是绩效考核结果没有合理运用的结果。
三、强化百货公司绩效考核建议
（一）健全绩效考核体系，优化考核管理结构
百货公司在强化绩效考核方面，首先需要健全现有的考核体系，优化考核结果，充分考虑百货公司中不同岗位、不同级别人员在工作性质、工作内容等方面的差异，在制定绩效考核指标时，突出不同的侧重点，有针对性的进行绩效考核。在百货公司中建立一套系统、完整的绩效管理体系，理清管理的具体流程，明确每个流程的作用，对不同的环节有针对性的进行管理，充分发挥考核管理的作用。
（二）明确绩效考核目标，完善考核标准和方法
在对绩效进行考核时，首先要明确绩效考核的目标，被动的进行考核难以有效的发挥绩效考核的作用。在对绩效考核时要明确各项考核指标，明确具体的数量、业绩标准等，给绩效考核提供明确的依据。由于百货公司所在行业的特点，相关的量化指标要结合公司的位置、当地消费水平以及消费习惯等因素进行，避免绩效考核指标出现“一刀切”式的僵化情况出现。
（三）优化绩效考核机制，重视结果反馈与应用
绩效考核的反馈机制是百货公司绩效考核中必不可少的一部分，是提高百货公司经营管理的重要途径，因此，需要重视绩效考核的反馈，对考核的结构进行详细的分析，发现其中存在的不足，有针对性的指导员工进行改正，不断的纠正偏差，提高绩效考核成果的应用实效，切实的为百货公司的经营管理提供帮助。在对考核结果进行分析、反馈后，针对员工的特点进行岗位设置，真正做到“知人善任”，共同促进公司的发展。百货公司的管理层要更加重要业绩考核的结果反馈情况，不能仅仅针对绩效考核对员工进行奖励或者惩罚，要考虑绩效考核背后的情况，有针对性的对员工进行指导，提高员工的积极性。
在电子商务快速发展的情况下，传统的百货公司要取得好的发展，除了做好公司的战略规划外，更加需要发挥员工的积极性，促进公司的发展。重视绩效考核的结果，更加要重视结果的反馈，不断的对不足之处进行改善，才能不断的进步，更好的适应市场的变化。
参考文献：
2006年，沪深两市共有43家上市公司公布了股权激励方案，其中22家获证监会备案无异议批复。
2007年12月，随着公司治理专项活动接近尾声，又有10家上市公司公布了股权激励方案。
中国的股权激励一路走来，历尽艰辛，近三年的股权激励实践取得了不少令人欣喜的进步。
多数实施股权激励的上市公司业绩得到了明显提升
股权激励计划旨在健全激励和约束机制，有效调动管理者和核心员工的工作积极性，确保公司战略目标的实现。因此，业绩始终是评价方案成功与否的关键指标。
据不完全统计，包括万科、金发科技等8家实施股权激励方案的上市公司，2006年共完成净利润约30.12亿元，同比增加12.01亿元，整体增幅为66.32％。万科、金发科技、苏泊尔、双鹭药业和宝新能源的净利润增长率均高达45％以上，万科和宝新能源的主营收入增长率分别高达69.04％、71.21％，宝新能源净利润增长率更高达218.87％，远高于同行业中其他公司的经营业绩指标。
实施股权激励的上市公司治理结构得到了进一步完善
2007年3月份开始，中国证监会开展了上市公司治理专项活动，根据相关通知要求，上市公司只有完成公司治理整改报告后才能报送股权激励材料。因此，今后实施股权激励的上市公司必须在公司治理上达到一定的标准。
从公司自身来讲，实施股权激励后，由于经理人在一定时期内持有或将持有股权，享受股权的增值效益，越来越多的经理人在经营过程中像股东一样关心公司的长期价值，为实现股东利益的最大化而劳作，降低了委托关系中的道德风险。
另外，股权激励设定的较为严格的考核程序，进一步约束了公司管理层为追求自身利益而损害公司和投资者利益的行为，规范了公司的运营。
激励对象范围有所扩大，激励比例呈下降趋势
《上市公司股权激励管理办法》规定:股权激励计划的激励对象可以包括上市公司的董事、监事、高级管理人员、核心技术（业务）人员，以及公司认为应当激励的其他员工，但不应当包括独立董事。
2006年，43家上市公司的股权激励对象大多集中于董事和高层管理人员，重要骨干或核心员工很少被列入激励范围。2007年，这一现象有所改善。在年底公布方案的6家上市公司中，激励对象几乎都包含了中级管理人员和关键岗位的骨干员工。
股权激励伊始，不少上市公司用于激励的股票数量占总股本的比例较高。2006年激励比例在8％以上的上市公司占比高达30％，这一比例在最近启动的新一轮股权激励中则有所降低。
股权激励门槛提高
2007年年末开展的新一轮股权激励无论在行权价格，还是在行权条件方面，都比以往要苛刻不少。
首先，行权价提高。最近公布方案的中小板公司行权价相当醒目，金螳螂、报喜鸟、太阳纸业、沃尔核材的行权价格分别为49元、32.6元、34.17元、47.60元。
其次，激励的业绩目标正逐步提高。大多数上市公司主要以净利润增长率、净资产收益率为业绩目标，从具体数值来看，早期进行的股权激励所要求的净资产收益率大多在10％左右，年均净利润增长率多在10％－25％之间。最近，股权激励的授予条件明显提高，如冠城大通要求“公司2007年、2008年、2009年每年净利润年复合增长率不低于50％，且每年加权平均净资产收益率不低于15％”。
虽然国内的股权激励经历了从无到有的过程，取得了长足的进展，但是现阶段存在的问题仍然很多、很严重, 有待在今后股权激励的实践过程中不断克服和完善。
不完善的证券市场弱化了股价和公司业绩之间的关联性
证券市场的有效性是股权激励制度充分发挥效用的理论前提，因此，一个健康、有效、充分市场化的证券市场对于股权激励制度的成功开展至关重要。虽然股改解决了制约中国资本市场发展的重大制度性缺陷，但现阶段中国股市的低效率依然弱化了股价和公司业绩之间的关联性。
此外，市场监管机制的不健全及信息的严重不对称使不少上市公司的经理层操控股价，牟取个人利益，导致激励初衷难以实现。
在市场还不成熟的时候，上市公司须加强对公司经理人员的约束与考核、监督与管理，建立健全各项制度，防范股权激励过程中的道德风险。
大量运用股票期权模式可能导致股权激励流产
目前，大多数上市公司实施的是股票期权激励模式，但股票期权的价值有赖于股市上升，在市场低迷时期，股票期权可能失效。
事实上，股权激励存在多种模式，目前包括业绩股票、股票期权、虚拟股票、股票增值权、限制性股票、延期支付、经营者/员工持股、管理层/员工收购、账面价值增值权等多种模式。每种模式都各有优劣，在特定的环境下，企业应该寻找一种股权激励效益最大化的模式，而不是简单的套用。
股权激励的考核指标体系不健全
国内大多数上市公司都是以经营业绩作为考核指标，并且多选择净资产收益率和净利润年增长率这两个财务指标。然而，以业绩为导向的考核体系，在实现主要目标的同时，也会带来诸多负面影响，包括短期行为、高风险经营，甚至人为篡改财务结果。
由于中国经济正处于转型时期，产业结构加速升级和调整，国内大量公司的业绩表现起伏不定，缺乏一个稳定的业绩预期。因此，推出股权激励方案时，考核指标应更全面和公平。
比如，作为考核指标之一的业绩增长率，不能明显低于行业的平均增长率，行业龙头企业的业绩考核更应该提高门槛;在行业景气度高涨时，相应提高行权的业绩考核指标，同时适当延长行权期。此外，可适当加入个人绩效等其他指标，激励对公司作出其他重要贡献的其他员工，如企业文化建设等。
价值分配欠均衡，高管激励幅度过于优厚
在推出股权激励方案的上市公司中，普遍存在价值分配不均衡的问题。公司董事和高管获得的激励股票数量往往过多，核心员工分配极少。如金螳螂的股票期权分配情况，董事长和总经理各获得20万股，占计划总量的10％，全部高管的股票期权占计划总量的比例达到了77％，核心技术人员仅占23％。
不同性质的公司价值分配政策应该有所倾斜，在制定分配政策时，应该慎重地考量高管和骨干员工对公司的贡献程度。如高科技公司应更倾向于核心技术人员，房地产公司则应倾向于对实现公司战略目标作出重大贡献的管理人员。
内部监控机制缺位
完善的公司治理结构是股权激励有效发挥的基础，否则，股权激励只会成为少数公司决策人员中饱私囊的工具。
目前，上市公司内部人控制现象比较严重，导致了上市公司大量的短期行为以及控股股东之间的不正当关联交易。对经营管理层缺乏必要的监督和约束，易损害广大中小股东的利益。
另外，上市公司董事会独立性不强，董事会与经营层高度集合，董事（长）兼任总经理、经理的现象十分普遍，导致董事会内部监督机制不到位甚至缺失。
因此，完善现代企业制度，真正发挥董事会、监事会的监督约束职能，推动股权激励的有效实施，仍然是今后上市公司的工作重点之一。
摘 要 目前，我国的预算管理考评大都还采用传统的业绩考评体系，这种体系主要以财务指标为核心，忽视对非财务指标的评价。文章针对我国预算考核的这一现状，探讨了完善全面预算管理考核问题的对策。
关键词 预算考核 考核体系 关键业绩考核 薪酬计划
一、我国预算考核现状
目前，我国的预算管理考评大都还采用传统的业绩考评体系，这种体系主要以财务指标为核心，忽视对非财务指标的评价。随着社会环境的发展变化，这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。过分强调财务指标，一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩，另一方面往往会事与愿违。现实管理决策的实施离不开财务指标，但没有一项决策是仅仅通过这些指标计算完成的，而应考虑各种难以或无法计量的因素，如产品质量、新产品的设计与开发、市场需求情况、市场占有率、生产能力的利用程度。交送货车、机器完好率、设备利用率等非财务指标，这些非财务指标有时会成为业绩评价的决定性因素。从战略管理的角度来看，传统预算着眼于近期的内部规划和行动，以财务指标为核心进行规划、控制。目前，增加对非财务指标的披露已成为会计界的一项重要研究课题，并成为改进财务报告和制定企业长期发展规划的一个显著发展趋势。因此，财务指标和非财务指标的综合运用和考虑，必将是今后预算管理的一个重要发展方向。
二、完善全面预算管理考核问题的对策
（一）建立完善的考核体系
预算考核体系是一个非常宽泛的概念，首先要关注以下几个前提：
1.考核体系要与公司的业务规划紧密联系。考核是为了推进公司业务目标的实现，只有与公司整体的业务规划契合，才能真正推进业务发展，为考核而考核则可能背道而驰。
2.考核体系要与公司组织架构紧密联系。无论任何部门（到最小一级部门）都要建立相应的考核指标，并建立起层层考核体制。
（二）关键业绩考核
实现全面预算管理有效考核的一个重要的手段就是建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点：
1.设置指标时，要充分考虑生产类。技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。
2.要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
（三）关键业绩指标（ KPI）体系设计思路
1.要支持公司战略向导。单纯的财务指标和盈利要求，可能异化公司决策和引导经营短期化。公司业绩考评必须促进提升公司持续经营能力和核心竞争能力。KPI以公司已存在的发展战略规划为基础，探求公司关键成功因素，再确立关键业绩指标，实现KPI的战略导向功能。
2。确立统一指标体系。总部对各分公司采取一致的KPI体系、计算公式与取数口径。
3.着眼综合评价。既要克服单纯财务指标的种种缺陷，也要克服指标选取上强调全面性、完整性而忽视KPI指标的聚焦功能。这里我们将运用到“平衡计分卡”原理。平衡计分卡是从四个层面对业绩进行综合的计量和评价，这四个层面分别是：财务、顾客、内部经营流程、学习与成长。财务方面，平衡计分卡仍保留了财务方面的指标作为业绩评价的内容，因为财务指标是对过去业绩的总结和评价，反映了企业的财务状况、经营成果和现金流量，并且财务指标能显示企业的经营战略及其执行是否正在为最终经营成果的改善做出贡献。客户方面，平衡计分卡对客户方面的计量主要针对为企业提供长期盈利能力的顾客群，既包括现有顾客，又包括潜在顾客。平衡计分卡在内部经营流程方面的衡量侧重于生产经营过程的改善和革新化的程度。对生产经营过程的评价要从循环时间、质量和成本等方面来进行。平衡计分卡把革新过程也引入到内部经营流程之。学习和成长方面，企业为了实现长期的目标，满足客户需求，只利用现有的技术和能力是不够的，需要改善。而财务、客户和内部经营流程的计量，可使企业发现现有能力和要达到的目标之间的差距，这个差距就要依靠不断学习和成长来弥补。学习和成长主要来源于员工的再培训和企业组织程序的改善等方面。因此KPI的着眼点是综合评价，主要是四个方面：财务评价、战略评价、非财务指标、市场评价。
（四）预算考评与薪酬计划的对接
预算考评和薪酬计划是我国企业管理中的两个并行而且同等重要的命题。他们虽然相互区别，但却不能各行其是。两者的接口只能在业绩评价指标和报酬方面，即从评价指标和奖惩两方面实现预算考评和薪酬计划的融合，将预算考评指标融人薪酬计量依据。
关键词：上市公司 股权激励 管理层
长期以来，由于缺乏制度保障，上市公司难以实行真正意义上的股权激励机制，以达到企业所有者和经营者共同发展的目的。2005年以后，随着公司法、证券法的重大修改和《上市公司股权激励管理试行办法》等政策的陆续出台，为上市公司的股权激励之路扫清了障碍。从2005年截止到2007年，沪深两市共有60家上市公司正式公告了其股权激励计划方案，其中有22家上市公司已实施股权激励计划。
一、上市公司股权激励发展阶段分析
(一)起步探索阶段2005年以前由于受当时法律法规的限制，我国上市公司实施股权激励非常艰难。深圳万科企业股份有限公司作为首家实施股票期权的上市公司，其计划只实施了第一阶段(1993-1995年)就告终止。随后，有些上市公司采用了一些创新和变通的方式实施股权激励计划，但是由于没有相应的制度保障，都不属于真正意义上的股票期权。
(二)发展完善阶段2005年我国开始进行股权分置改革，其实质是对上市公司股权结构的再调整，通过调整使得上市公司非流通股股东和流通股股东的利益趋于一致。同年公司法、证券法也做大重大修改，这些举措为管理层引入长期激励机制成为可能，当年有5家上市公司正式公告股权激励计划。2006年《上市公司股权激励管理试行办法》、《国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法》和《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》相继颁布实施。为股权激励的顺利推行提供了制度保障。属于中小企业板的上市公司中捷股份成为首家真正意义上的股票期权，同年有42家上市公司公告了股权激励计划，上市公司的股权激励出现了加快发展的势头。但2007上市公司的股权激励开始降温，全年仅有13家上市公司公告股权激励计划。主要原因：一是2007年3月中国证监会开展了上市公司治理专项活动，要求上市公司只有完成公司治理整改报告后才能报送股权激励材料，从而造成上市公司股权激励计划的暂缓实施；二是2007年的牛市造成沪深两市股价的大幅攀升，股票的市价已严重透支着企业的业绩，意味着激励对象的收益空间不断萎缩，故许多上市公司对股权激励开始持观望态度。
二、上市公司股权激励状况及特点分析
(一)上市公司股权激励的整体状况主要表现为：一是非国有控股上市公司参与股权激励计划较为积极。以上市公司第一大股东为国有股或者国有法人股作为国有控股上市公司的统计标准，在公告股权激励计划的上市公司中非国有控股上市公司为39家，占65％，国有控股上市公司为21家，占35％。这与国有控股上市公司的股权激励工作难度高于非国有控股上市公司有一定关系。二是行业分布较广。60家具有股权激励计划的上市公司共涉及14个行业(见表1)，主要集中于制造业，共有33家，占55％，其次为房地产开发与经营业，共有5家，占8.3％，计算机应用服务业和医药行业分别有4家，分别占6.7％。暂时没有如能源之类的垄断性行业的上市公司公告其股权激励计划，可能与此类上市公司的业绩与管理层关系不大，所以对是否需要采取股权激励计划以及选取何种激励方式都显得比较谨慎。三是中小企业板的上市公司所占比例较小。60家公告股权激励计划方案的上市公司中，属于中小企业板块的上市公司有12家，仅占20％。一方面与股权激励所要求的门槛较高相关，另一方面与许多中小板上市公司中的高管已经是公司的自然人股东，对股权激励计划要求不迫切相关。四是具有股权激励计划的上市公司整体业绩表现良好。2007年沪深两市1574家公司平均摊薄每股收益0.42元，扣除非经常性损益后每股收益0.38元，亏损比例27.91％，平均净资产收益率14.79％，扣除非经常性损益后平均净资产收益率13.5％。而60家具有股权激励计划的上市公司加权平均每股收益0.87元，扣除非经静睦损益后每股收益0.83元，平均净资产收益率16.98％，扣除非经常性损益后平均净资产收益率16.14％，远高于两市平均水平，呈现了较好的盈利能力。同时60家上市公司中，扣除非经常性损益后的亏损公司仅有3家，分别是伊利股份，海南海药和士兰微，亏损比例仅为5％(伊利股份和海南海药是由于股权激励费用化处理导致其亏损，士兰微是由于资产减值损失的计提导致其亏损)。五是具有股权激励计划的上市公司二级市场表现不尽人意。据统计，上市公司首次公告股权激励计划后，次日公司股价涨幅在8％以上的有17家，占28.33％；涨幅4％－7％的有9家，占15％；涨幅在0-4％的有23家，占38.33％；此外有11家不涨反跌。可见投资者对上市公司是否具有股权激励计划的反应不是很热烈，同时市场对部分上市公司到底实行的是股权激励计划还是福利计划也存在很多争议。
(二)上市公司股权激励计划方案特点比较分析具体表现在以下方面：
(1)激励力度较大。如(表2)所示，上市公司的股权激励计划整体涉及总金额较高，在60家上市公司中，股权激励计划总金额过亿元的上市公司共有28家，占46.7％，1000万元－6000万元的仅有8家，占13.3％。而激励计划的股份数额占当时总股本比例在5％以上的有28家，占46.7％，在1％－3％的仅有9家，占15％，可见上市公司股权激励计划涉及的股份数额也较多。
(2)上市公司股权激励对象范围较窄。如(表3)所示，在22家已实施股权激励计划的上市公司中，授予人数在60人以下(包括60人)的有10家，占45％。事实上公司业绩的提高不能仅局限于管理层，还需要全体员工的共同努力，激励范围过窄，会导致公司内部收入差距进一步拉大，严重的还会激化管理层与员工之间的矛盾，不利于上市公司的发展。
(3)行权价格的确定基本以股票市价为基础。如(表4)所示，有38家上市公司的期权行权价格取下述两个价格中的较高者：本期激励计划摘要草案公布前一个交易日的股票收盘价；本期激励计划摘要草案公布前30个交易日的股票平均收盘价格。有5家上市公司采用在上述价格基础上，上浮一定比例的方式，一般上浮比例为5％或8％，其中泸州老窖上浮比例最高达到115％。仅有2家上市公司以每股净资产作为行权价格。
(4)实现股权激励的业绩考核指标体系较为单一。如(表5)所示，60家上市公司股权激励的业绩考核指标体系主要围绕净资产收益率，净利润增长率这两个指标。有32家上市公司采用净资产收益率和净利润增长率这两个指标，占53％，有13家上市公司仅采用净资产收益率或净利润增长率一项考核。也有部分上市公司的业绩考核指标体系设计得较为全面严谨。如海油工程增加股价过高时候的调控计算方法；烽火通信在同时采用了净资产收益率，净利润增长率，主营业务收入增长率的基础上，还增加了科技投入和新产品销售收入占主营业务收入必须达到一定的比例等要求；宝钢
股份更是设计了个性化的考核指标体系，同时以境内、境外优秀的同类上市公司标准作为考核指标的目标值。
(5)行权的业绩考核指标较容易完成。一是业绩考核目标值设定较低。如2007年沪深两市上市公司平均净资产收益率达到14.79％，扣除非经常性损益后也达到13.5％，而大部分上市公司将净资产收益率这一指标的目标值设定为12％以下，普遍低于上市公司平均水平。二是部分上市公司在设计业绩考核指标时未明确考核结果是否需要扣除非经常性损益。因为非经常性损益项目的发生具有很大的不确定性，所以容易成为管理层操纵业绩考核指标的工具。但是仍然有27家上市公司明确提出了以扣除非经常性损益前后较低的指标作为考核结果见(表6)，消除了管理层利用非经常性损益操纵利润的隐患。
(6)激励方式以股票期权为主。在股票期权、限制性股票、业绩股票、股票增值权等四种激励方式中，限制性股票需要企业支出回购股票的全部或绝大部分资金，股票增值权需支出差价的收益，而股票期权和业绩股票基本无需企业支出。根据统计，如(表7)所示，有49家上市公司采用股票期权的激励方式，占81.6％，仅有8家上市公司采用了限制性票的激励方式，占13.4％，可见绝大部分上市公司的股权激励计划需要管理层自己支付一定的成本。
(7)部分上市公司的股票期权限售条件约束不足。如(表8)所示，有17家上市公司明确规定激励对象因辞职而离职的，自离职之日起所有未行权的股票期权即被取消，另有14家在上述条件的基础上还增加了高管人员离职后在一定期限内不得从事相关行业的规定。但是仍然有14家在股权激励计划方案中未提到高管因主动辞职而离职的处理办法，有8家对高管辞职后的期权股票限售条件规定不严格，高管辞职后仍然可以行权。这种情况可能会导致高管为行权而辞职的现象发生，使得上市公司虽然付出了代价，但没有起到相应的约束作用。
(8)股权激励计划的有效期较短。如(表9)所示，根据统计，期权有效期在5年以下的共有43家，占71.7％，而8家采用限制性股票激励方案的上市公司，没有一家有效期超过5年。这种现象折射出部分上市公司高管人员追求短期利益的心态，管理层在较短时间内就可以行权完毕，容易产生后续激励不足的问题。
三、上市公司股权激励存在的问题及对策分析
(一)上市公司股权激励存在的问题当前上市公司的股权激励主要存在以下问题：(1)股权激励计划方案设计欠严谨。一是股权激励计划方案的相似程度高。从上市公司公告的股权激励计划方案来看，许多上市公司在股权激励的行权价格，业绩考核指标体系，激励方式，约束条件等条款的设计上基本类似。而结合本身上市公司的特点、发展阶段、所处行业和未来所要达到的发展目标等具体情况而进行个性化设计的上市公司却不多。二是对影响股权激励方案执行的因素考虑不全面。成熟的资本市场是保证股权激励计划顺利实施的必要客观环境，市场的剧烈波动将影响对股权收益做出明确的预期，消弱股权激励作用。从这些方案中可以看出，大部分上市公司既未披露当股价偏离股票价值时的处理方式，也未披露本次激励完毕后，公司的后续激励问题。(2)股权激励加大了上市公司信息披露的监管难度。一是上市公司更容易操纵股价。由于股权激励计划的主导者是上市公司，所以容易加剧上市公司和投资者之间的信息不对称。股票市值作为实施股权激励的重要条件，上市公司管理层在利益驱动下也可能会扭曲股权激励的初衷，为了谋取更大利润，利用信息披露操纵公司股价，让公司股价配合其行权节奏而涨跌。如在准备推出股权激励计划时，披露利空信息，压制股价，造成低的行权价，在正式行权前，披露利好信息，拉高股价，尽可能扩大期权股票的利润空间。二是会计报表“变脸”显得更加随意。2007年按照新会计准则要求，期权、限制性股票等股权激励，要按其内含价值，从授权日起计入等待期的公司成本费用中，但这一规定却成为一些上市公司随意变更会计报表的手段。上市公司利用期权费用的会计处理，随意调整会计报表的做法不利于投资者对公司股票的投资价值做出正确的判断，严重影响了公司的形象。(3)股权激励方案激励有余，约束不足。一是激励力度较大。由于股权激励对象较窄，涉及金额较大，股权激励计划使得上市公司在短短几年内就可以诞生一批“千万打工富豪”。若已实施股权激励计划的19家上市公司高管按照2007年4月25日的收盘价来行权，这19家公司的股权激励带给高管的总收益约71.7亿元，这一数额是非常惊人的。二是行权的业绩考核指标较容易完成。业绩考核指标体系设计较为简单，尤其是一些上市公司在设计考核指标时，故意避开是否扣除非经常性损益的问题，为公司高管的顺利行权留有余地。三是退出机制及相关限制条件的设计较为宽松。部分上市公司对高管的约束性不强，尤其是一些上市公司对高管因辞职而离职问题考虑欠妥。同时股权激励的有效期限也较短，高管在短期内就能通过行权获得大量收益，这种现象与股权激励机制的长期性相违背。
关键词：央企经济增加值经济增加值考核
2010年1月，国务院国资委颁布了修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，该办法从2011年1月1日起开始施行。新颁发的考核办法规定，央企的年度经营业绩考核基本指标由原来的净资产收益率改为经济增加值，且经济增加值指标将占据考核业绩的40%。那么经济增加值的概念和核心思想究竟是什么，它与原有的经营业绩考核办法到底有何不同，它的优势在哪里，在实施过程中我们又该注意些什么。本文就以上问题，结合《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》,浅述了关于央企推行经济增加值考核的几点思考。
一、经济增加值的概念和核心
经济增加值，英文为Economic Value Added，简称EVA。其出处来自于诺贝尔奖经济学家弗兰科•莫迪利亚尼和默顿•米勒，1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。对经济增加值的核心思想进行分析，可简单的理解为经济增加值是公司业绩度量的指标。不同于其他度量指标的地方在于经济增加值对于给企业带来利润的所有资金成本都进行了考虑。
二、经济增加值的良好作用
引入经济增加值的概念，央企推行经济增加值考核的作用如下：
1、能够增加出资人对于企业价值创造的关注度，使得股东价值最大化成为出资人和经营者的同一目标。从而使得国有企业强大起来，实现国有资产保值增值的目标。
2、能够优化企业的资源配置，良好的引导企业在关注营利利润的同时考虑到股东对于机会成本的投入，提高投资效率，增加企业的价值创造力和竞争能力。
3、能够在横向上消除各企业间因规模、发展基础差异而带来的经营风险，将企业经营的业绩真实的反映出来。
4、能够优化企业的资本结构，使财务杠杆更好的发挥效力，资本成本下降。
三、关于央企推行经济增加值考核的几点思考
推行经济增加值考核要贯彻落实到位,针对企业管理考核提出以下四点:
1、树立正确的理财目标
企业价值的最大化是经济增加值倡导的目标。市场价值的增长速度高于所投入的资本的增长速度，这是企业创造价值的关键所在。正确良好的企业战略和实现经济利益的体系流程是真正的价值创造的源头。为股东创造价值是管理者在追求企业价值创造时的首要任务。但是在企业里，除股东外还有很多诸如供应商、企业职员、顾客等其他利益相关者，无论缺少哪一方，公司企业都不能正常的生产和运转。且有时各方利益的关联者之间有明显的利益冲突存在。要想实现企业经济增加值的最大化，就要首先平衡各方的利益。因此，推行经济增加值考核要树立正确的理财目标，即管理者要先为其他的利益相关者提供价值，才能最后实现为股东创造价值。
2、建立完整经济增加值考核体系
首先我们要明确经济增加值不仅仅是一个考量业绩的指标，所以要想把经济增加值的考核推行实施下去，真正的融入到企业生产经营的活动中，就要针对一些关键性的战略问题，提出明确详细的可实施计划。经济增加值成为公司战略计划、资本分配、经营月算以及投资决策的一部分，这是全面价值管理系统的要求。因此，企业在做出各项决策时都应该考虑到资本成本问题，考虑到经济增加值对于公司的影响，使公司所有关键管理程序和管理系统都与经济增加值和价值管理视角想融合。
3、设计以经济增加值为核心的激励机制
以经济增加值为核心的激励机制是随时间延续的一种激励机制，是将经济增加值的持续改善与管理者的利益相挂钩的激励机制。为推行央企的经济增加值考核，必须建立带有价值驱动性的激励模式，即企业员工的薪酬与股东价值的提升成正比。将员工与股东的这种针对价值增长的合理关系保持、渗透到执行层和操作层的各个环节中去，通过经济增加值考核指标去实现，以激励整个团队创造出更多的经济增加值。这也就是以经济增加值为核心的激励机制的中心思想。
4、健全内部审计监督
为确保经济增加值考核的有效性，防止经济效益的弄虚造假，保障国家财产的安全和完整，央企必须完善企业内部的规章制度，健全审计工作管理体系和监督工作管理体系。加强审计监督的资金、人力投入，有一套切实可行的监督体系，严格按照规章制度对企业内部包括公司董事等高层管理人员在内的所有人进行监督管理。内部审计对企业管理手段妥善与否、有无弊漏和是否经济有效进行经常性的检查、分析和评价，具有及时性、连续性、针对性、预防性等特点。
5、规范会计项目调整
因为按照企业的会计准则规定，企业的财务费用、营业外项目的收支、递延税款摊销等都算作企业当期收益来进行核算，这就导致了减少或虚增了投资者初始投入资本，同样企业占用资本和经营收益也存在问题。所以，在经济增加值的考核过程中，对会计项目进行调整，以便使企业成本中的显性部分和隐性部分都能够真实的反映出来是十分必要的。与此同时，国务院国有资产监督管理委员会也采取了相应的政策：鼓励加大研发投入，研发费用等同利润计算考核；鼓励为获得战略资源而进行的风险投入；鼓励可持续发展投入；限制非主业投资。以借此达到企业核心竞争力提升，实现可持续发展的目的。
参考文献：
[1] 郭艳.对经济增加值考核的思考[J].企业技术开发，2010，29(10).
关键词：航运企业；高层管理者；绩效考核；指标体系
李方翠（1989-），女，山东德州人，管理学硕士研究生，研究方向：财务会计。
一、引言
航运企业的经营绩效评价是指选用特定的指标体系，采用一定的方法，运用统一的评价标准，对航运企业一定经营期间的经营绩效和经营者业绩按照一定程序作出客观、公正、准确的综合评价。航运企业是特殊的生产企业，其经营管理既具有一般生产企业的共同特点，又有其独有的行业特性。美国哈佛大学的戴维·诺顿和罗伯特·s·卡普兰提出的战略平衡计分卡，对于改善业绩评价体系提供了很好的思路，它从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面体现了短期目标和长期目标、最终结果与绩效驱动因素、财务与非财务以及硬指标与潜力指标之间的平衡。从其设计思想和构成来看，主要适合企业组织层面和事业部层面的绩效评价，但对于团队中的个人绩效缺乏量化方案。鉴于此，本文在充分借鉴平衡记分卡业绩评价体系的基础上，结合我国航运企业实际，对其高层管理者绩效考核方案进行深入探讨和研究，力图通过建立相对完善的绩效考核模型来提高其高层管理者绩效考核的准确性和可行性。
二、航运企业高层管理者绩效考核指标体系设计原则
本文设置考核指标体系所遵循的总原则是：适应航运企业自身和市场经济体制的需要，同时可以用来评价、指导、控制航运企业的经营管理活动。遵循的基本原则包括：
（一）目的性原则
设计航运企业高层管理者绩效考核指标体系的目的在于衡量其经营管理水平，找出企业经营管理中存在的问题并提出改善企业高管经营管理水平的方法，最终增强企业的竞争力。
（二）可比性原则
航运企业高管绩效考核的有关评价基础数据应前后可比，避免将不可比的数据直接进行比较或计算，使得出的评价指标失去应有的经济意义。
（三）统一性原则
选择的绩效考核指标体系应体现航运企业高层管理者的实际能力与客观业绩，实现航运企业当前目标与未来发展相统一，高层管理者年度考核与任期考核相统一、结果考核与过程评价相统一。
（四）重经营过程评价的原则
客户的满意度主要来自于航运企业的经营过程，即有效经营船队和及时安全地完成海上货物运输任务。因此要注重对航运企业高层管理者经营过程的研究评价，而不能只注重经营结果的短期效应评价。
三、航运企业高层管理者绩效考核指标体系识别与确定
根据员工绩效考核的普遍分类和航运企业高层管理者绩效考核指标体系设计原则，参阅国内外相关文献，初步确定航运企业高层管理者绩效考核指标体系如图1所示。
图1航运企业高层管理者绩效拟考核指标体系
（一）业绩考核指标
航运企业高层管理者业绩考核指标包括经营业绩指标、管理目标指标和可持续发展指标。
1经营业绩指标
（1）利润目标完成率。利润目标完成率即利润计划发展速度，是指航运企业利润实际完成数与计划数之比，它反映利润计划的完成程度，为正确评价企业高层管理者工作业绩提供依据。
计算公式：利润目标完成率=（利润完成数/目标利润）*100%
（2）经济附加值EVA（Economic Value Added）。EVA是指一定时期内航运企业资本收益和资本成本之间的差额。
计算公式：EVA=税后营业净利润-资本总成本
该指标最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考核企业投入所有资本（包括权益资本）的成本。同时，EVA指标的设计着眼于企业的长期发展，而不是像净利润一样仅仅是一种短视指标，因此，应用该考核指标可鼓励高层管理者为企业的长远利益做出投资决策，如提高运输服务质量、培养航运专业人才等。可预防航运企业高层管理者短期行为的发生。此外，应用EVA能够建立有效的激励报酬系统，通过将高层管理者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业经营业绩的EVA指标相挂钩，正确引导管理者的努力方向，促使高层管理者充分注重企业的资本增值和长期经济效益。因此，EVA是一个可以用于评价任何企业经营业绩的指标。
（3）国有资本增值率。国有资本增值增值率考核航运企业负责人对企业国有资本的保值增值情况。这是航运企业监督管理的核心所在，也可以说是企业经营的最基本目标。
计算公式：国有资本增值增值率=（期末所有者权益/期初所有者权益）*100%
（4）期租水平。期租水平是指在一定时期内，一个航运企业自有船舶出租和外籍船舶租入的平均期租价格（建成平均期租价格）与市场平均期租价格比值，该指标通过自身取得的租金价格与市场平均价格比较的方式，体现了航运企业在船舶租赁方面获取的经营效益状况。
计算公式：期租水平=平均期租价格/市场平均期租价格
2管理目标指标
（1）营运收入利润率。营运收入利润率是指在一定时期内，一个航运企业所取得的净利润额与营运总收入的比值，它表明企业每单位收入所带来的营业利润，反映企业主营业务的获利能力，是评价企业经营效益的主要指标。
计算公式：营运收入利润率=（净利润额/营运总收入）*100%
其中，净利润额的主要组成部分是航运企业的主营业务利润，它是企业总利润最为重要的组成部分，是影响企业整体经营成果的主要因素，但是要扣除权益资本的实用成本。该指标体现了企业经营活动最基本的获利能力，能够充分反映企业成本控制、费用管理、经营策略等方面的不足与成绩。该指标越高，说明企业的市场竞争力越强，发展潜力和盈利水平越高。
（2）运费回收率。运费回收率是航运企业考察资金回收情况的一个重要参考指标。它是按会计期间划分的运费回收情况，考察在某段期间内，已完成航次运费回收情况。较高的运费回收率可以有效保证公司效益的及时实现。
计算公式：运费回收率=（回收运费/支付运费）*100%
（3）货运质量赔付率。货运质量赔付率是指在一定时期内，由于船方原因造成的货运质量问题，并山此产生的经济赔偿总额占货运总收入的比例。货运安全是体现航运企业营运状况的一个主要方面，既与企业的经济利益挂钩，也与企业的信誉和竞争力密切相关，设置货运质量赔付率这一指标，可以有效加强企业管理人员的责任心，确保货物运输的安全性。
计算公式：货运质量赔付率=（货损、货差、延误赔偿总额/货运总收入）*100%
（4）人员培训率。人员培训率是指航运企业参加培训的人员比率，主要包括新聘人员、在岗人员、转岗人员、下岗人员培训比率。企业员工的培训制度不仅是人力资源开发的途径，也是一种激励手段，员工通过学习和培训能获得新的知识和技能，能够接受具有挑战性的工作任务，实现自我价值。该指标既反映了一个航运企业人员培训工作的覆盖程度，也是企业文化建设的衡量尺度。
计算公式：人员培训率=（参加培训人数/员工总人数）*100%
3可持续发展指标
（1）营运率。营运率是指船舶总时间中营运时间所占的比例，这一指标反映了在册船舶的利用程度，如果运力资源有限，营运率越高，所能完成的货运量就可能越大。提高船舶营运率是挖掘运输能力的重要途径之一。国际众多知名航运企业的营运率保持在95%左右。
计算公式为：营运率=（营运吨天数-船舶总吨天数）*100%
（2）顾客获得率。顾客获得率即客户数量增长率是指企业在争取新客户时获得成功部分的比例，它反映企业挖掘潜在市场、扩大市场占有率的能力，同时也从侧面反映企业在公众心目中的声誉。
计算公式：顾客获得率=（本期客户数量-上期客户数量）/上期客户数量*100%
（3）核心员工流失率。航运企业的核心员工主要有：航海、轮机技术专家和销售与客户关系管理人才等，他们不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。核心员工流失率就是辞职核心员工占单位时间内员工总数平均值的比例。核心员工流失率分析的目的在于掌握核心员工流失的数量，分析核心员工流失的原因，以便及时采取应对措施。
计算公式：核心员工流失率=[一定时期内（通常为一年）离开组织的核心员工人数/同一时期平均的员工人数）]*100%。
（4）运输质量。运输质量是一个综合性指标，主要表现在货物装卸与配载状况是否准确无误；是否能够满足货主对货物运输的特殊要求，货物运输途中的货损、货差、共同海损程度如何；货物是否按时交付；本企业的运价水平等。因此，很难用一个量化的指标完整的进行说明，只能对该指标综合评分。当前航运企业间的竞争，不仅仅体现在价格上，更注重运输服务质量竞争，较高的服务质量不仅可以提高企业的信誉和知名度，还可以吸引较为稳定的货源，从而提升企业的市场占有率和竞争能力。
（二）业绩考核指标的权重
在考核业绩指标体系建立之后，应考虑如何确定指标体系中各指标的权重。对于定量业绩指标，分别赋予其中每一类指标一定的权重（或基本分数），然后依据每一指标实际完成的情况，并对照每一指标所应达到的指标数量标准，分别予以加分或减分，从而得出该指标的最终权重（或得分）。对于运输质量指标，由于没有一个量化的标准，因此没有基本分，它是在航运企业的定量业绩指标最终权重（或得分）的基础上，依据企业经营行为与奖惩性指标，进行加分与扣分，来确定其权重。定量业绩指标中各类指标的权重（或基本分），可以通过专家咨询法获得，并且权重比例是可以变化的，并可以依据不同企业的情况酌情改动。
（三）能力评价指标
能力评价指标主要是对业绩考核指标形成的结果进行定性分析验证，以进一步修正定量评价结果，使航运企业高层管理者绩效评价结论更加全面、准确。企业管理中的定性考评一直是绩效考评中的难点，究其原因就是定性考评可操作性差，主观随意性强，进而导致各种矛盾的产生。所以定性考评在实施过程中往往无法进行。鉴于上述原因，解决定性考评的根本方法在于增强其可操作性，降低主观随易性。比较可行的一种方法是“将定性考评定量化”。
本文将航运企业高层管理者定性方面的绩效考核分为能力潜质和行为态度两个方面。其中，能力潜质包括决策计划能力、组织协调能力、执行控制能力和学习能力。行为态度包括敬业精神、员工认可度和组织纪律性。不同指标有不同的考评侧重点，对于每个考评侧重点，可以用一些简单的、可以用YES或NO回答的问题来进行考评，YES则加分，NO则不得分，这样的考评指标标准，既简化了操作又实现了客观和定量。例如，决策计划能力指标的考评侧重点是企业工作的计划性、目标的明确性与决策的正确性。对此可以问一些类似“系统是否有3至5年的发展规划？”之类的简单问题，并对其进行打分来获得这方面考评结果。
四、结语
该绩效考核指标体系结合航运企业的体制特点和高层管理者的行为特征，为解决航运企业目前广泛存在的高层管理者考核难题提供理论借鉴和现实启示，有助于企业所有者准确评价高层管理者工作业绩，对航运企业的绩效提高和可持续发展具有积极意义。建议航运企业利用该考核体系在准确考核其高层管理者绩效的同时，从中找出管理者实际运作中存在的主要问题以及分析出导致这些问题的原因，继而运用合适的方法对其进行改进。为了持续提高航运企业经营业绩，建议航运企业完善目标管理，提高计划目标的科学性；完善高层管理者绩效考核指标体系，持续改进该体系和考核实施方案，并将绩效考核结果与薪酬和激励直接挂钩，从而促进航运企业不断发展壮大。
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1．1激励
在整个人力资源管理中，激励发挥着很大的作用，激励在很多方面得以运用。激励在日常的工作中的作用就是能够有效的调动员工的工作积极性，促使员工潜能的释放，创造力的不断涌现，从而有效的实现人力资源管理的目标。关于激励问题，一些著名的学者们提出自己的理论和方法，如关于内容型激励理论主要包括马斯洛（AbrahamHaroldMaslow）的“需要层次论”、赫茨伯格（FredrickHerzberg）的“双因素论”和麦克莱兰（DavidC．McClelland）的“成就需要激励理论”等；过程型激励理论主要包括弗隆（VictorH．Vroom）的“期望理论”和亚当斯（J．S．Adams）的“公平理论”等；行为后果理论主要包括美国心理学家和行为科学家斯金纳（B．F．Skinner）等人提出的强化理论、美国心理学家海德（FritzHeider）等人提出的归因理论；美国心理学家和管理学家波特（L．W．Porter）和劳勒（E．E．Lawler）提出的综合激励模型。
1．2股权激励
对于股权激励，在国外被广泛运用，而国内随着2005年底中国证监会《上市公司股权激励管理办法（试行）》和新《公司法》的颁布，从2006年～2007年才开始有了股权激励实施方案。相对于国外来说实施比较晚，有数据显示从2006～2012年披露股权激励方案的上市公司的数量，见图1。统计数据显示，我国实施公布股权激励方案的公司从2006～2012年呈现增长的趋势，2012年达到最高，占已公布激励方案的上市公司总数的26．58％。股权激励作为一种激励方法，较有效解决了经理人和股东之间利益追求不一致的问题。随着资本市场的逐步完善，越来越多的企业为了适应市场竞争的需要和国家的有关规定，都在考虑应该尽早建立股权激励制度，但由于股权激励这一新的激励工具在中国的实践仍属于探索阶段，实践上还有很多经验上的不足，股权激励制度在中国还需要进一步的发展和完善。
2上市公司股权激励实施的问题
2．1组织内部治理结构不合理
健全的公司治理机制和科学的内部运作模式是股权激励发挥有效作用的不可缺少的必要条件。我国上市公司治理结构存在以下缺陷：一是股东大会没有真正发挥其作用。在我国大多数企业中，股权结构不合理，很多上市公司由家族或个人控股，小股东很难发挥股东作用，公司的所有权和经营权没有有效分离，从而导致股权激励缺乏科学性，公司大股东借股权激励侵占中小股东利益，妨碍公司的发展。二是监督机制缺乏有效的监督，难以发挥监督作用。由于企业执行监督工作的人员大都是内部人员，加上公司的复杂的人员关系，使得监事会很难对上级董事长、经理人的行为进行监督，因此监督作用难以真正的发挥。
2．2绩效考核指标设计不科学
完善的业绩评价体系也是股权激励发挥有效作用的必要条件之一。现在我国企业在这方面存在的问题：一是，业绩考核指标的选取。一般我国大多数企业采用的财务类指标和市场价值指标，如企业股价。而对于我国现在的企业而言，内部财务指标真实性和外部资本市场的有效性都有待提高。否则，股权激励制度难以真正有效的建立和发挥激励作用。二是，业绩考核系统。公司股东不能凭主观的直觉对管理层的努力程度进行判断，而应凭借客观的完善系统来进行绩效考核。
2．3人力资本激励保障机制问题
人才和技术对于公司来说非常重要，建立有效的保障激励机制来吸引、留住人才已成为人力资源管理工作的重心。但是，由于历史原因以及我国资本市场所处的发展阶段，我国上市公司的激励保障机制仍存在许多问题。一是激励保障机制的设计单一，激励保障水平偏低。一些企业，从而没有合理有效的对人才进行激励。二是激励机制存在短期行为。在我国大多数企业激励机制中考核指标的设计问题，造成企业的从业人员甚至包括一些高管人员频繁离职。其次，加上部分高管人员的素质问题，只考虑自身的短期行为，很多高级管理人员出现在限制期满后套现离职的短期行为。
3人力资源管理下的股权激励
3．1合理规划完善组织内部结构
公司治理结构是指公司股东、董事会、监事会及高级管理人员之间权利义务分配的制度框架，公司治理结构是股权激励机制的基础，股权激励在公司治理结构操作的平台上才能够实施。在我国现行的经济体制之下，监督机制不够完善，其中“内部人控制”的现象比较突出。尤其是国有上市公司，经营者行为难以得到有效的监督，为了达到个人目标，不计后果就有操纵公司股价，篡改公司业绩指标的风险，致使股权激励的激励效果得不到有效的发挥。因此，完善和建立合理科学的公司治理结构是至关重要的。一是建立和完善规范董事会。实现所有权和经营权的分离，防止“内部人控制”现象的出现，提高董事会决策的科学性。二是规范监事会的工作制度，增强监事会对经营者的监督约束功能。三是公司应从市场上选聘管理人员，建立科学的人才聘用机制，提高公司管理水平。
3．2建立科学的绩效考核体系
股权激励机制的基本前提和重要基础是绩效考核指标。现在我国上市公司业绩考核的指标比较单一，大多数的企业侧重于财务指标体系和市场价值指标。而像一些财务指标如净资产收益率和净利润增长率都相对简单，对激励对象的绩效无法全面、客观的评估，可能导致一些高级管理着的短期行为。为了进一步的完善上市公司的股权激励机制，公司需要建立科学合理的绩效考核体系，来综合评价企业发展潜力，全面客观反映激励对象。为了避免指标的单一不全面，一方面，可以将财务指标和市场价值指标应将两类指标有机的结合，做到外部资本市场的有效性及企业内部财务指标的真实性。另一方面，考虑到公司的长远发展，实现对激励对象的长期激励效果。
3．3建立和完善公司的人力资本激励保障机制
随着中国公司市场环境尤其是法律环境的改善，中国公司的企业治理特别是国有企业改制，已经进入了一个以大力促进公司专业化治理为标志的新阶段――合规阶段。这是在11月4日～5日，上海国家会计学院2005年度CFO论坛上传达出的一个强烈信号。
“中国企业的公司治理走过了英美等国家曾经的发展历程，只不过时间进程被大大缩短。这里面，一系列公司治理准则的出台引人注目，如《中国公司治理原则》(2000年11月)、《独立董事制度指导意见》(2001年8月)与《中国上市公司治理准则》(2002年1月)，以及今年推出的与股权分置改革有关的新规定。尤其是修订后的《证券法》和《公司法》的颁布实施，以及中国证监会《关于提高上市公司质量的意见》和《关于股权激励意见》等相关法规的，标志着中国的企业改革已进入公司专业化治理的新阶段一一合规阶段。”上海国家会计学院院长夏大慰兴奋地对记者说。
“会计与公司治理有着密切的联系，CFO则在公司治理中起核心作用。中国会计准则与国际会计准则的趋同，将是一个互动过程，不是简单的等同，而且国际会计准则不能完全涵盖中国，但中国企业治理的国际化进程已经不可逆转。”财政部会计司司长刘玉廷也认为，企业相关会计准则和法律制度的变革已经是迫在眉睫，刻不容缓。
从1997年1月就担任中国证监会首席会计师的张为国，曾经见证中国资本市场的曲折发展历程。他也在会上大声呼吁：“回头看我们的企业改制，以前国家参与度太高，市场主体多为国家，现在到了该变革的时候了。”
种种迹象表明，中国公司的专业化治理已经被越来越多的有识之士提上议事日程，而这其中，首当其冲的就是合规化的公司治理，然后才轮得上诸如公司绩效管理和价值管理这样的“经营业绩治理”。
畸形的CF0人才库
“研究企业治理，必须探究公司治理和业绩之间的平衡。企业治理只能解决合规的维度，而经营治理是另外一码事，后者关注的是业绩的维度。企业治理则同时包括公司治理和有效的战略执行两个方面。这其中，质量信息的可用性至关重要。”上海国家会计学院副院长谢荣特别提醒，CFO要注意区分企业治理和公司治理的关系，从而更好地发挥CFO作为专业价值管理者的角色。
然而，对于中国企业治理的现实环境而言，更窘迫的问题是像CFO这样的高级管理人才的奇缺。
“我国有1000多万名会计人员，17万注册会计师(执业10万人，非执业7万人)，数量在全球是最多的。但高层次、应用性、具有现代管理知识的CFO人才十分稀缺，高级财务人才的需求矛盾十分突出。”财政部会计司司长刘玉廷在会上严峻地指出，像CFO这样的高级财务人才匮乏，已经成为阻碍中国企业治理专业化的主要问题之一。
据刘玉廷介绍，财政部作为会计管理部门，已经将CFO等高级财务经理人的培养作为一个系统工程进行研究，并制定了高级会计师考评制度。同时，从2005年开始，国家将打造、培养、选拔全国会计的领军人才。其中包含三个系列：企业界，注册会计师界和理论界。目前，第一个系列选拔考试已经结束，应试者将近五百人，经过严格的程序筛选后，12月下旬面试后选拔50人，进行专门培训。培训结束后还要采用各种方式跟踪培养三年，从职业道德、业务水平等方面进行综合考察。
与此同时，企业会计准则体系的完善也提上日程。据刘玉廷介绍，财政部已经了20多项具体会计准则的征求意见稿，并对已经实施的16项具体会计准则进行了全面修订。企业会计准则体系的构架、项目的构成和主要内容目前基本已经确定。准则体系由一项基本准则和38项具体准则构成。
“由于中国目前法律和经济环境所限，我们的准则不能完全照搬国外，必须适合中国国情。像企业合并的问题、关联方及其交易的披露、资产减值、政府的补贴、补助等问题，都必须兼顾到当前中国的社会现实和市场经济的成熟度。”刘玉廷表示，今年年底至明年年初，我国将建成涵盖各类企业特别是大中型企业、适应市场经济要求、与国际会计准则趋同、又能独立实施的会计准则体系，并将从2007年1月1日开始在我国大中型企业全面执行。
中国企业“公司治理路线图”
“新《公司法》的出台，标志着中国企业的一些重要制度，如独立董事制度等已经从当年的抑制期进入了今天的扎根期。中国有活力企业的出现始于改革，从对计划经济时代规则的破坏开始，许多民营企业家在当年采用闯红灯、绕黄灯这样的方法最终成功创业，相应的企业制度规则乃至法律的建立严重滞后。”南开大学国际商学院院长李维安教授认为，中国特殊的国情使得企业在进入“合规阶段时代价巨大”，“因为像企业制度、合规运营和问责制等公司治理的扎根，都需要良好的管理和制度土壤。”
针对中国企业的特殊市场环境和中国国情，李维安教授在多年研究中国公司治理质量的基础上，提出了所谓中国企业的“公司治理路线图”。
李维安教授认为，公司治理研究在世界范围内的发展经历了三个阶段。第一阶段是在上世纪90年代之前，以美国为主，探讨内容主要是治理结构与治理机制，研究的重心是治理理论第二阶段是上世纪90年代中前期，关注主体是英、美、日、德等主要发达国家，探讨的内容主要是治理模式与治理原则，重心是治理实务研究；第三阶段是上世纪90年代末期至今，探索的主体扩展到转轨和新兴市场国家，内容主要是治理质量与治理环境，重心是治理评价研究。
与此对应的是，中国的公司治理也大致经历了上述阶段，只是时间被大大缩短。尤其是新《证券法》、《公司法》的出台，使得中国企业的公司治理环境变得越来越有法可依。
为了构建适合中国的公司治理评价体系，尤其是中国上市公司的治理环境及其发展状况、法律环境、制度环境以及市场条件等，李维安教授率领南开大学公司治理研究中心项目组历时数年，重新设计了一套中国上市公司治理评价指标体系。这一体系包括了控股股东行为、董事会治理、经理层治理、信息披露、利益相关者治理、监事会治理等六个维度。在利用专家评分、层次分析法确定上市公司治理评价的主因素与子因素的权重之后，上市公司治理评价指数模型得以建立(见图1、图2)。
“必须看到，公司治理是‘根本’，财务指标只是‘果实’。我们经过几年的调研发现，中国上市公司治理机制发展并不均衡，公司治理机制较为薄弱，尤其是董事会治理水平太低。由于独
立性不高，市场上关联交易盛行，由控股股东所支配的上市公司对中小股东权益保护有限，因此应鼓励利益相关者适当而有效地参与公司治理和管理；另一方面，中国采用独立董事和监事会制度并存的做法，但实际上上市公司的监事会趋向于“形式化”，其治理状况对公司业绩和价值影响很小。”李维安认为，由于缺乏公司治理的传统、文化和制度土壤，中国企业公司治理水平的改善非“一朝一夕之事”，“这其中借助了系统来保障制度和利益分割的透明化，促进公司治理从事后评估向事前预警转变，可以大大降低和防范风险。”
“我们建议政府制订法律，加大对于信息披露失误负责人的惩处。美国《萨一奥法案》对于CEO和CFO的最高处罚是20年监禁、500万美元罚款，即便对于那些非有组织的造假行为，也通过系统层层考核防范风险。我们的公司治理应当要求总经理和财务负责人承担其签字可能坐牢的法律责任，彻底杜绝董事会制度中‘董秘光倒水不记录’的形式做法。”
李维安介绍，目前他们正在探究中国企业的公司治理评价系统，主要从四个方面展开：一是从治理结构与治理机制、信息披露与内部控制等方面设置评价指标体系，运用多种方法优化评价指标，检验指标的有效性；二是建立相应的评价标准，采用实验研究等方法检验评价标准和重要性系数的合理性，运用指数理论与方法，建立并检验指数模型，建立公司治理指数s三是在对公司治理成本构成要素进行分析的基础上，对公司治理成本与治理绩效的关系进行研究，以期确定公司治理的投入产出效率；四是从治理环境变化风险、公司内部治理风险、外部治理风险三个维度测评公司治理风险，建立治理风险警度。进而借鉴风险管理预警方法，探索公司治理风险预警方法(见图3)。
“随着监管部门加大市场监管、不断规范上市公司信息披露行为，中国企业的公司治理外部环境正在明显改善，但上市公司董事会的建设，依然是治理改革的重中之重，可谓任重道远。”李维安教授说。
CFO新角色
在本次论坛上，来自大阪市立大学商业研究院教授冈野浩博士介绍了国际上各国企业治理的不同面貌，尤其是他本人作为日本丰田汽车公司咨询顾问所亲历的日本企业的治理思想和经验(见图4、图5、图6)。
冈野浩指出，国际上通行的公司治理目标同时包括公司治理(合规)与能力(业绩)、促进综合的模型／方法、“全功能的会计职业”、“战略记分卡”和业绩计量的最佳实务报告等几个方面，而国际上的大公司治理失败也是惊人地相似。“在公司治理方面，首要原因往往是不适当的文化和高层态度，其次是董事会和首席执行官的问题，最后是内部控制不足。”
“作为财务主管，CFO应当充当公司治理和企业管理之间的桥梁角色。”冈野浩指出，在日本企业的治理传统中，往往一家企业的首席工程师比CFO更有权力，尤其是产品首席设计师话语权更大，像丰田一款车原型开发要经过四年的周期，很大程度上一个产品的设计研发就决定了成本。
在日本企业集体决策的传统治理方式下，一些日本企业CFO的作用往往受到牵制，其作为“跨职能管理者”和“会计管理师”的角色更明显。“这样的制度利弊互现，CFO没有绝对权力，决策慢，但日本企业的管理特点更关注这样四个方面：跨职能管理、三实原则(实地、实物、实际情况和实地查看)、能动性和因果关系管理(设计的质量／成本／时间／可靠性／经济性／风险)。”
以丰田的“实时生产”为例，在一条流水线上，任何一个工人都可以拉闸。“一拉闸，流水线就会马上停下来，经常这样做，企业生产成本就变得极其高昂，这就要求生产线上的每一个员工都拥有最高权力和自由度，生产流程管理自然成为一个连续改善的过程，而且是透明的，可见性强。”冈野浩说。
“另一方面，由于会计存在非可视的特性，因此日本企业的财务治理更多关注可视的实物管理，往往根据生产环节的实物计量以及非生产环节的货币计量进行，考量的是一个跨职能的团队行为，而非个人绩效。”
值得注意的是，日本企业在上世纪七八十年代大举进入美国市场后，西方管理蔚然成风。早在上世纪二十年代，像泰勒的科学管理在日本大阪的一些企业就已经扎根。“像在丰田公司，同时存在五类会计师，分别对应研发中心、流程设计、采购、销售和会计部门。进入2000午后，日本的会计业也在整合，在目标成本法的变革／业绩评估、明晰化，跨职能的团队、共享服务和激励机制等方面，越来越受到重视。”
冈野浩认为，CFO角色也在与时俱进，会计的新角色应当包括授权的会计、重建信任的会计、组织知识的会计等，“而未来CFO应定位于不同规则的整合者、合规与业绩(治理与能力)的整合者以及推动者、指导者、指挥者，不断学习，CFO的新学习领域应当包括社会、自然、人类学、人文科学等规则、国际协作以及提升全球信任。”
CFO能力框架建设
“CFO工作的出发点是股东价值最大，这是与公司治理的目标相一致；其工作重心是以股东价值创造为基础，参与公司战略，是与建立完善公司治理结构联系在一起的。作为管理变革的先行者，CFO要引导财务变革。其作用是直接的，而不是间接的。”上海国家会计学院CFO中心主任张人骥教授认为，在中国上市公司股权结构、公司业绩、财务危机、资金占用以及配股等现阶段表现出的种种“初级阶段”形态下，CFO的真正作用远未发挥出来。
以股权现状为例，中国股票市场的重要特征之一是流通股与非流通股同时存在，而且非流通股比例占到公司总股本的三分之二以上。与流通股相比，非流通股有两个主要特点：(1)非流通股不能在股票市场上自由交易，其转让和定价都存在很大的局限性，即流动性差异；(2)非流通股通常集中由一个或者少数几个股东持有，他们掌握了公司的最终决策权，即控制权差异。而在国有上市公司中，国有股占重要地位，在1997年～2001年上市公司中国有上市公司的第一大股东持股比例在60％以上。近年来，比例虽有下降，但幅度不大。
这样的情况导致了流通权与控制权分离。由于特殊的股权现状，控制权方面产生股权集中度与一股独大问题，流通权方面产生了非流通股与流通股溢价问题以及股权分置问题。
由此带出的第二个问题是公司业绩。体现在公司业绩受国有股的影响，进而产生“国有股占优的公司一定差吗”以及“一股独大是原罪吗”等疑问。同时，由上市公司的信息中反映出的业绩有倒U型的模式，即国有股在控股权上升时，业绩下
降；当经过一定上升区间后，经营业绩又开始上升。
特殊的股权状况也引发了资金占用问题。50％以上的上市公司大股东占用上市公司资金，平均金额约占上市公司总资产的8％；同时，占用资金量随大股东的持股比例上升，但当持股比例超过50％以上时，随持股比例的上升，资金占用有下降趋势。
其四是财务危机。如果把ST公司作为财务危机的公司，而非ST公司作为财务状况基本健康的公司进行比较(以2000年为比较时间，前后三年的财务状况发展)，从股权结构上看，三年中第一大股东的持股比例都在下降，但健康公司的持股比例高于危机公司的持股比例，高管的持股比例也是同样。从董事会结构看，董事会的独立性在这两者间也有一定的差异，总体上管理人员在董事会中的比例虽然都有所下降，但公司高管在董事会的比例表明独立性是不够的，这在危机公司中更加明显。
“理论上讲，公司价值化最大是CFO的出发点，公司价值实际上体现了股东的价值，因此在公司治理中使股东价值增加和CFO的出发点是一致的。如果公司价值是以流通股的市值加上非流通股的净资产值作为公司价值，那么公司价值与大股东持股比例同样有倒U的模式。”张人骥教授指出。
“但是当公司有股利分配、增发和配股等行为时，公司价值会有下降的趋势，这表明在当前的股东保护不完善的环境下，流通股股东只能将上述行为识别为圈钱。公司价值如果以其他相对指标来衡量，也能得出相类似的结果。”
其六，是配股与治理的问题。配股虽然现在已成为一种不重要的融资方式，但历史上曾几乎是惟一的扩股手段，通过其可以观察到公司治理的问题发展。
以国有股为主体的控股股东，在上市公司配股过程中获得相当多的特权。一方面，大股东控制了公司配股的决策过程；另一方面，在相当长的一段时间内，控股股东在参与配股的过程中，可以选择单方面转让配股权(1998年禁止)或以非现金方式参与配股(2001年禁止)，而流通股股东，要么放弃配股，要么以现金方式参与配股。针对配股中存在的诸多问题，国家监管部门(包括国资管理部门)对此发文达20多个。
通过考察1998年～2001年间配股公司的情况可以看到，一是控股股东选择不同的认购比例取决于能否保持控制权；二是控股股东受到资金的限制，认购需要资金越多，越可能选择低比例认购，也越可能采用非现金方式三是控股股东认购比例越高，发行费用越低(表明公司质量较好)；四是控股股东认购比例越高，配股折价越大，反之，不配或以实物资产参与，则配股折价越小；五是控股股东以实物参与配股是一种机会主义动机，导致流通股股东放弃参与，虽然这可通过减少折价来弥补，但增加了融资成本。
除了上述六方面问题，中国上市公司也存在着特殊的治理问题，如并购与大股东其他行为。就并购而言，控制权转移的并购很普通，但同一大股东下的并购就具有了“中国特色”；大股东其他行为包括利益输送(所谓隧道效应)与利益侵占等。应该强调的是，大股东有掏空的动机与能力，但同时也有支持的动机与能力。
张人骥教授认为，企业内部的治理制度设计是重要的一环，监管部门在指导公司治理和其他政策时需要分析各利益群体的行为特征，而国有控股(或一股独大)并不一定是原罪，治理问题可能是任何体系的公司损害股东利益的原由。“同时，公司治理中的另两个重要的因素――债权人和公司员工的作用不可忽视作为随现代公司发展而成为公司重要高管人员的CFO，在创造公司价值、业绩管理、提供财务信息、财务变革中应承担责任，这些任务本身是公司治理的组成部分，并可以把治理与风险管理连接起来。”
公司治理：永恒的话题
“加强国有资产经营责任制，建立科学的经营业绩考核体系，比资产负债表更为重要。”在本次论坛上，国务院国资委业绩考核局局长李寿生先生说，当年德勤会计师事务所首席执行官威廉姆・帕雷(William G．Parrett)先生访问中国时对他说的这句话触动很大，“没有考核，就没有真正意义上的管理。央企的一些管理者也提出，虽然企业的大小不同，行业不同，经营环境不同，但没有不能考核的企业。尽快建立科学的业绩考核制度、建立激励和约束相结合的责任机制，不仅是国资委作为国有资产监督管理部门的重要职责，也是近200家中央企业经营者的内在要求。”
事实上，从十六届三中全会的有关决定开始，国家就一直在制定中央企业经营业绩考核的相关法规，这其中包括了2003年5月27日国务院颁布的《企业国有资产监督管理暂行条例》和同年11月25日《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》(以下简称《办法》)的正式颁布实施等。据李寿生局长介绍，目前国资委对中央企业已全部实行了年度和任期经营业绩考核，2004年度央企经营业绩考核结果已经完成，央企激励和约束机制已经开始了从“软”到“硬”的突破。
“国有资产和国有企业经营效率不高的问题是眼下的突出矛盾，以2002年为例，中央企业平均净资产收益率仅为4．33％，平均总资产报酬率仅为1．52％，亏损企业亏损面达到33．73％。与世界500强相比，差距巨大。”李寿生说(见表1)。
截至2002年，中国企业500强同世界500强相比，平均人均营业收入只是世界500强的12．9％，人均利润只是世界500强的29．6％，人均资产只是世界500强的1．57％，中国企业500强平均利润水平只是世界500强的12．06％。
与此同时，国有企业经营责任不落实，企业负责人普遍存在“任命没有任期，任期没有目标，目标缺乏考核，考核与奖惩不挂钩”等问题。“我们该考核谁?考核什么?怎么样考核?考核与奖惩如何挂钩?如何用一个统一的办法去覆盖中央企业的巨大差别?从出资人的角度进行考核，我们没有先例，没有经验。” 李寿生说。196户中央企业行业、企业规模、发展基础与地区等都存在巨大差异，以发展基础为例，2002年196户企业中实现利润排前五位的中国移动、中国石油、国家电力公司、中国石化、中国电信实现利润合计达1662亿元，占196户企业实现利润总额的70％；而在同一行业中，资产负债率也相差较大，比如三家石化企业，差别就很大，中海油的资产负债率只有20．1％，中石油是28．4％，中石化是50．4％。
“更重要的是，我们的角色既不能当‘婆婆加老板’，又要承担起国有资产保值增值的责任；出资人既不能缺位，又不能越位，更不能不到位。”据李寿生介绍，《办法》从2003年5月初完成第一稿，到11月25日正式颁布实施，其间六易其稿。
“现在来看，《办法》还是一个起步性、过渡性的办法。其中较好地体现了分类考核原则、衔接企业短期发展计划和中长期发展关系原则、考核的起步问题、考核与奖惩挂钩等特点，但《办法》中考核同企业发展战略的挂钩还不紧密，从办法到体系还有大量的工作要做。像绩效管理成功的四大关键原则一一反馈原则、指导原则、培训原则和沟通原则，都要在实践中逐步提高和完善。”李寿生说(见图7)。
“建立国有企业经营业绩考核体系，是一项十分复杂艰巨的系统工程，必须包括考核指标体系、考核组织体系、考核方法体系与奖惩与战略薪酬体系等。”李寿生说，这其中，也借鉴了许多国外企业的成功经验。
以新加坡淡马锡集团为例，其旗下拥有21家一级企业。有7家上市公司，2003年上市公司占市场总值的
18％(380亿新元)。而新力口坡国营企业占国内生产总值的13％(180亿新元)(见图8)。财务管理专家指出，这其 中，资本价值(EVA)是衡量企业经营结果的全新视角，能更真实、客观地反映公司的经营业绩。奥克兰大学罗伯特・克莱曼教授(Robert Kleiman)1998年曾进行一项有趣的研究，考察采用EVA体系衡量公司价值的公司是否比未采用的比照组公司产生更高的股东回报。研究结果表明，采用EVA体系第一年，业绩优干参照组2．87％；采用EVA体系第二年，业绩优于参照组12％；采用EVA体系第三年，业绩优于参照组12．2％(见图11)。
李寿生指出，英国企业业绩考核往往是企业战略目标必须经董事会批准(一般为3～5年)；二是业绩考核指标已从成本为主转变到价值创造为主，是用平衡记分卡帮助企业进行战略考核和管理；三是考核的起点和落脚点为销售收入和利润；四是“基薪”已经不是高管人员收入的主要来源，长期激励最主要的方式是期权(“每股收益”指标被广泛采用)(见图13、图14)。
另一方面，英国企业薪酬结构(1987年前CEO薪酬执行公务员标准)有三层：基薪、年度奖励和长期激励(一般为三年，采用股票期权，只针对少数高级管理人员)。
李寿生认为，科学考核要抓住四点，一是要让企业下级服从上级的计划，而不是上级服从下级的计划二是激励计划越简单越好；三是同目标制定一样重要的是跟踪目标的执行情况四是要有一个完善的会计制度能确保经营成果的真实性。
