时间：2023-07-06 17:16:26
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇劳务公司经营管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：水电施工队伍建设作业经理制
中图分类号： TV 文献标识码： A
中国水电十一局是世界500强中国电力建设集团旗下的全资子公司，具有国家水利水电工程施工总承包特级资质，是一个以承建传统水利枢纽工程为主，积极拓宽非水电和国际市场的大型国有企业。公司职能划分自上而下由决策层、公司管理层、分局管理层和作业层组成。当前参与项目施工的作业层主要由一线职工、派遣劳务、外协队伍三部分组成，但在工程施工过程中逐步暴露出各种各样的问题，与公司提升整体管控能力，加强成本质量控制，努力建设质量效益型国际公司的目标要求有较大差距。作业层建设的根本问题，就是要建设经济关系清晰的、认同公司企业文化的，与企业共进退、谋发展的“双赢”施工队伍。在推行作业层建设中应重新审视，与当前公司班组建设、四个一流职工队伍建设的思路相结合，打造多种形式的可靠的作业层。笔者以为可以在公司或项目经理部内部推行作业经理制。
一、当前作业层与班组建设的困惑
1、项目施工作业层多依靠外协
当前体制下，公司、分局是两级决策和管理层，项目经理部、综加厂、拌和站、土建队、风水队、浇筑队等班组队则是刚性的作业层，是重大决策、管理制度、进度履约和成本控制的执行和落实者。项目法实施后，项目管理趋向扁平化，项目人员组成结构的变化与职能的细化，使管理重点更多地放在了经营结算和制度管理创新方面。同时由于规模扩大、施工任务的增多，客观上要求我们必须借助和充分利用社会资源。各种外协施工队伍成了工程项目施工的主力军，制约着工程的进度，决定着工程的质量。随之，也导致了公司自有作业层骨干人员培养意识淡化，职工动手能力弱化，而且由年长到年轻越来越弱。
2、班组建设的根基逐步薄弱，构建架子队资源不足。
由于公司多年来不招工或者很少招工，班组作业层人员相对于规模的快速扩张很是不足，缺口越来越大。一方面大中专院校重基础理论类教学忽视了技能教学，加大大中专毕业生在择业应聘时，对蓝领作业层职位无人问津，基本都补充到了管理技术或者行政后勤层面；另一方面一线作业骨干如中队长、班组长的薪酬待遇与上层管理人员、项目班子之间差距很大，造成现有蓝领作业层人员不安心本职工作流动性大，加之蓝领作业人员通过技术提升至高级蓝领之后，上升空间狭窄，大多千方百计、想法设法向白领转移，所以一线作业层人员年龄结构老化。即使我们现在大力提倡构建架子队作业模式，但基础薄弱，资源相对不足的问题十分凸现。五分局中队长班组长平均年龄近46岁，30岁以下大多是近年毕业的大中专毕业生，目前，企业和他们的共同认知不是在一线班组；30——40岁年龄段人员只占17%，存在明显的高技能人才、攻坚作业队断层现象，当然五分局长期的施工作业期间实际执行的就是项目经理负责制下的作业队，整体管控效果不错。但长远看，培养中队长，班组长队伍，提升作业层能力和薪资的任务刻不容缓。
3、劳务公司法律地位不清晰，责任不到位。
近几年来，分局大量采用公司旗下劳务公司提供劳务派遣，意在防范经营管理和施工作业过程中的各类风险和法律纠纷。但运行几年后问题也浮出水面。现状是大部分劳务公司为公司在职职工注册，劳务公司法人与公司之间的雇佣关系造成了法律地位不清晰，经济关系不清晰，责任分担不清晰。从形式上看似乎是转嫁了用工的风险，但实质上各类风险仍然由企业承担，各类事故依然由企业买单。久而久之，培养产生了一大批内部包工头。劳务公司的管理不到位，劳务人员处于双重管理状况，两边都没有归属感，给整体管控带来较大的难度。
4、协作队伍关键时候的管控没有得力办法。
虽然公司各项规章制度三令五申明令严禁，但是在协作队伍管理方面仍然程度不同地存在“以包代管”的现象。而且在确保进度、质量控制、安全防范、成本管理等关键环节中没有得力的制约办法和对策，导致管控工作横向到不了边，纵向到不了底，执行力大打折扣。尤其是，在“大包”或“分包”的管理模式下，生产过程管理容易失控。协作队伍在出现阶段性亏损或工程关键节点时控制和胁迫我们，制约出现严重的不对等，最终使经营效益被侵蚀，企业效益得到损害。
二、尝试推行作业经理制的思考
当前，对于公司来说，充分借助社会资源，规范使用劳务公司和协作队伍，并逐渐强化对社会资源的培育和控制，是企业发展的必由之路。在合同标的超过1亿元的一级项目中可尝试推行作业经理制，增强项目管控力量，管好派遣劳务和协作队伍，逐步走出一条强化管控的新路子。
1、推行作业经理制的主体思想
一级工程项目在过程控制和社会资源方面的管理思路要致力于效益最大化、风险最小化。效益最大化的途径要从成本控制上下功夫，风险最小化的途径要在组织架构上找办法。不论是劳务分包还是工序分包，从制度完善和流程规范上再三推敲，不出现被协作队伍制约的条件。如果不可避免，采取有效监督措施予以控制防范，将风险降到最低。在当前全面加强班组建设的形势下，建立作业经理制度和作业层建设结合起来互相推动是个思路。
2、作业经理制的实行主旨
在标的额较大的项目管理序列中增设作业经理职务。对项目经理部作业层生产直接进行管理。重点是在生产组织中依据施工组织设计，解决资源配置与共享、动力激励与行为约束。这个管理团队与经理部目标一致，但职能有不同的侧重点。对于工期、产值、质量、安全、文明施工及直接成本实施管理。对项目经营结果承担部分责任，实施过程控制是其主要职能。项目部可对作业经理授予相应的权利，比如现场生产作业指挥权，对作业班组长的聘用权，作业区人员的调配权，奖金的分配权，作业区内资源的调配权，职工的嘉奖和处分建议权，对协作队伍及员工的评价权等等。作业经理团队由技术、安全质量、试验、计量人员构成，管控的对象是作业面上的各专业分包、工序分包、劳务分包、架子队及协作队伍作业单元。作业经理层团队成为项目生产过程管理的刚性结构。
3、作业经理制和传统的班组长制的区别
传统的作业中队和班组是以分工为导向而构建的，着重强调的是同类工种和工作性质的相关性，同原来的队、班制度相衔接。如木工班，钢筋工班、吊装班，电子工班、测量队、运行班等，是刚性组织，是以完成上级分配的任务为工作目标，不兼有经营的职能。较大项目分作业区设作业经理，是以进度、质量、安全目标为导向建立的，同项目法施工相匹配，按照任务目标来组织作业区，配备作业经理，全面负责作业区的一切工作，具有一定经营的职能。
班组长与作业经理对比一览表
类别 目标 权利 责任 待遇
班组长制 完成计划安排的生产任务 职权小，仅有生产指挥权 责任小、生产任务目标完成 比工人稍高
作业经理制 结合节点目标，施工进度与工程效益兼顾并重 职权大，既有生产指挥权，还有行政管理权，如任免权、奖金分配权、建议权等 责任大，包括工期履约、质量控制、成本测算、环境保护、安全管控和员工思想教育等。 相当于项目副经理或小项目经理，薪酬介于项目副经理与科队长之间
三、试行作业经理制的可能优势
作业经理制作为施工企业一种新的管理模式，具有班组作业所不具备的突出优势。
1、有效分担责任和权利。作业经理制可以分担项目部经理过于集中的权力、责任和压力，对施工作业的管控力量大大加强。作业经理对作业区全面负责，实际上是一个第二层级分区“项目经理”，对该分区内的所有事项计划统筹管理，可以使项目经理空出更加的时间和精力集中搞好整个项目的上下沟通协调、经营管理，处理好内外事务，项目职能部门可以更加专注于各自的职能。同时由于作业经理的分权，部分承担了项目承包制中项目经理过于集权的弊端，共同来控制作业过程，可以对执行过程中存在的问题及时予以动态反馈和及时纠偏，确保执行落实不走样。与此配合，项目部副经理的职位数可以同比适当减少。
2、有效解决上升通道狭窄问题。作业经理名称富有时代感，容易被现在的年青人接受，同时在执行落实上级决策时拥有一定的权力和较大的自主空间，薪酬待遇介于项目班子成员与各科队长之间，具有一定的职位吸引力。大中专毕业生或技校生通过个人的努力，具备一定的实际工作经验、必备的技能后，可通过技能和综合素质考评作为作业经理的后备人选。之后经过在作业经理职位上的锻炼，不断提高综合管理能力，特别优秀者可以向项目副经理、项目经理方向发展。另外企业可以通过制度规定，要求项目经理提拔之前有一定的作业经理任职时间，避免出现理论与实践的脱节。通过政策导向、薪酬待遇使作业经理成为人人向往的职位，吸引大批优秀人才加入其中，逐步提高作业经理的从业人员素质。
3、有效提高工程利润空间。经过几年的实施和培养，企业有了一批高素质的作业经理之后，由作业经理去自主选择劳务工，并对劳务工进行自主管理，有效收回被“包工头”侵蚀的利润空间，这样就有能力进一步提高劳务工的工资，雇用素质更高的劳务人员。
20XX年是公司加快调整优化业务结构，谋求企业生存与持续经营的关键年，公司必须以创新的思维和改革的精神开展各项工作，20XX年主要工作目标是：控成本，降费用；抓安全，提效益；调业务，促转型；保生存，谋持续经营；在多经改革及规范经营的环境下，寻求新的持续经营机遇，谋求新的生存经营方式。
一、经营目标管理
根据20XX年经营目标完成情况，考虑到多经改革、业务调整和成本上升等因素，20XX年各部门营业收入力争完成××万元，成本费用控制×××万元，营业利润力争完成×××万元。
各部门要紧紧咬定目标不放松，深挖潜力，苦练内功，提升服务功能，提高经营质量，确保顺利完成20XX年各项经营管理目标。
二、牢固树立安全理念，全力以赴打造本安环境
（一）公司的安全生产目标
不发生人身死亡和重伤事故，实现人身事故“零”的目标； 不发生特大、重大事故及主要设备严重损坏事故； 不发生恶性误操作事故和人为责任的一般事故； 不发生同等及以上责任的重大交通事故；不发生环境污染事故及重大环保纠纷事件； 不发生职业健康危害事故。
（二）主要保障措施：
深化安全宣传教育，从企业发展的大局出发，致力于安全文化建设。要从关心员工生命的高度出发，全力以赴抓好安全宣教工作，在安全教育的“内容”和“形式”上下功夫，以“有用”和“有效”为原则，寻求更加有效、实用的安全宣教形式，强化安全理念教育，不断引导全公司员工摆正安全与生产的关系，固化“安全第一”的安全理念，积极营造我要安健环的良好氛围。
强化安全监察力度，要进一步维护安全监察的刚度，以打造本质安全性企业为主线，建立高效完善的安全管理和控制体系，并抓好安全管理各项措施的落实，要俯下身子，盯在现场，把握关键环节，认真排查隐患，切实解决现场实际问题，做到安全生产指挥在现场，隐患排查发现在现场，整改措施落实在现场，确保生产现场安全监管不失控。
继续深入开展创建优秀班组活动，夯实安全生产管理基础，规范班组基础管理，切实提高班组综合管理水平和安健环管理绩效。继续做好班组的检查与辅导工作，遵循“边检查、边研究、边整改、边提高”的原则，对活动开展情况实时监督，确保各班组切实、有效开展创优活动。
三、以人为本，加强人才队伍规划与建设
（一）从战略的高度加强人才队伍规划与建设
着眼长远，立足当前，对公司现有人才结构进行全面调查分析，科学制订适应公司持续经营的中长期人才队伍整体规划，在用好公司现有人才的基础上重点培育和引进急需的新型专业人才，全面提高员工队伍的整体素质，为提升公司核心竞争力和创新能力做好人才储备。
以人为本加强人才管理。秉承“以人为本”的理念，从“尊重人才、激励人才、培养人才、关心人才”出发，将“以人为本”的思想贯穿于人力资源管理和人才资源开发的全过程。除了贯彻落实公司现有绩效管理政策外，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人机制，通过学习上提供机会、工作上给予平台、薪酬上公平回报、文化上情感关怀、生活上处处善待、政治上组织关爱等具体措施，稳定队伍，留住骨干；敞开渠道，鼓励员工积极为公司发展献计献策，调动他们的才干，发掘他们的潜能，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高经济效益，按贡献大小给予不同的奖励，充分发挥员工的主观能动性和积极性，增强员工的归属感和成就感，促进人才成长为企业发展的主力军；生活上要多关心员工，善待员工，尽力解决员工的后顾之忧，满足员工物质文化生活需要，切实提高员工主体地位，让员工真正感到企业的人文关怀，自觉为企业分忧、出力。
（二）创新劳动用工管理，探索劳动用工新模式
面对多经企业改革发展的新形势、新任务、新要求，公司在用工理念和方式上都需要不断创新，要在执行落实国家、省的有关法规政策以及集团公司用工管理要求的前提下，大胆探索符合实际的劳务用工的新途径，积极研究劳务派遣、业务委外承包等经营方式，实现用工模式的新突破，以彻底解决员工的工龄及劳动合同等历史问题，并达到用工精细化管理的目标。
一要缜密策划，积极探索新的劳动用工方式。要着眼全局，以稳定为前提，着重以劳动力配置的灵活性、用工成本、用工风险、管理要求、劳动生产效率等要素为基点，积极探索与本公司发展战略相适应的又符合精益管理方针的劳动用工方式，合理规划劳务派遣员工、劳务工程承包员工和在册员工的比例，逐步调整劳务用工结构，形成科学高效的劳动组织体系。
二要加强劳务用工精细管理。在业务转型后，无论是采取劳务派遣还是业务委外承包方式，加强劳务用工精细管理，全面提升劳动生产效率都是必须的。首先公司要建立健全劳务公司、外来队伍、外协单位考核体系，把劳务公司的用工规模、人员流动率、管理能力、队伍技能结构等要素作为资质考核指标，严格把好准入关；增强对劳务公司的管控能力，实行末位淘汰制，消除劳务队伍只顾完成任务、干活赚钱而放松管理的倾向，让公司的各项业务质量处于可控状态；其次要创新管理模式，改变过去“以包代管”的粗放管理模式，实行外包队伍组织管理班组化和“班长负责制”，把管理任务落实到班组，落实到每位员工，将粗放式管理转化为深层次的精度管理，不断提高劳务用工综合素质和生产效率，实现企业和员工和谐共赢，把劳务用工管理水平推上一个新台阶。
四、推进精细化财务管理
精细化财务管理是促进企业降本增盈的前提和保障。财务部门要以“细”为起点，增强市场主体意识，提高对精细化管理的认识，将精细化管理的思维贯彻到每项任务、每个流程，通过不断深化财务管理手段和方式，优化财务核算，加快信息化进程，最终达到企业盈利最大化的目的。
完善财务组织体系，在原有的财务、会计、出纳等岗位基础上，用足现有人才，增设电算化管理人员、财务分析员、预算编制员等岗位，适当调整岗位模式，动员全部的财务人员投入精细化管理当中，细分目标、细分任务、细分流程，用精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析，全面落实财务管理精细化。
完善内控体系。根据《企业内部控制基本规范》和集团公司多种经营监督管理的要求，围绕企业相关管理制度及下达的主攻目标，按计划增订或修订近年来的内控制度，出台匹配的经营目标细化与考核、物资材料比价与采购、经济业务核算与监督、目标成本核算与控制、固定资产建帐与盘活等管理制度，并深化实施，进一步完善内控体系，强化内部监督，彻底堵塞管理漏洞，促进经济健康持续发展。
深化全面预算管理，健全涵盖财务、股权、投融资、资产、人事、绩效与薪酬管理等全方位的预算体系，并实行与绩效挂钩考核，确保公司整体目标的实现。重点要加强成本费用预算的精细化，为降本增效树立标杆和尺度。从源头开展成本目标控制，实行标杆管理、作业成本管理和责任成本管理，综合考量各部门的业务量、收入、人数和资产等要素，认真编制成本分解计划，着力从内部挖潜增效，制定成本费用定额，细化成本支出项目，减少不必要的浪费，将盈利水平提高到一个新台阶。财务部门要及时和生产、运输、采购、维修等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，将过去的固定预算发展成为滚动预算，确保预算目标的实现。
强化财务调控力度。针对目前存在的资金回笼困难、利润空间压缩、资金链和现金流严重吃紧等突出问题，加强对资本结构、资产质量以及现金流量的合理调控，使公司具有合理的资本结构、资产质量和充足的现金流量，保证公司的偿债能力；加强与银行等金融机构的沟通，改善融资方案，加强融资能力，增强公司参与市场竞争的总体实力。
五、审时度势，适时调整战略定位
20XX年是多经企业改革后全面规范运作的一年。
在当前严峻的经济形势下，国家对电力多经企业提出面向市场、减少关联交易比例的改革要求，公司开始面临新的竞争环境，脱离“遮阳伞”的保护接受市场的考验，独立承担市场风险。公司必须摆正自身位置，加强外部政策和市场环境分析，认清多经改革后的形势及任务，在充分挖掘内部市场的基础上，依靠主业增强发展内力，利用自身优势形成市场合力实现战略谋变，模式突破，理性发展，把战略重心调整为依法经营、规范管理，加快推进以市场化为导向的经营体制与机制变革，要让市场在公司资源配置中发挥基础性作用，实现多经企业持续经营。
机制变革的前提是观念的变革，观念变革的切入点应强调危机管理。因此各部门要摒弃“等靠要”思想，大力向员工灌输企业所面临的挑战和危机，重新修编企业文化手册，并将企业文化的宣传、培训纳入年度教育培训计划，组织有关讲座给员工特别是关键岗位、管理人员以市场意识教育，激发员工勇闯市场的信心和热情。多经改革是必然的，主动适应实现持续经营才是硬道理，公司要以全面提升运营效率和发展能力为立足点，用积极的心态主动改革和迎接挑战。
六、全面推行管理标准化生产精益化
“三流企业卖苦力，二流企业卖产品，一流企业卖专利，超一流企业卖标准”，公司要全面进军社会市场，不在于生产设备等方面，而在于管理和生产方式，因此我们必须大力推行管理标准化，生产精益化。
（一）细化标准，量化考核，全力推进管理标准化。随着各项管理要求的不断提升，公司自成立以来制定的系列管理制度和标准出现了一些细节性漏洞，因此公司要根据国家现行政策法规、一体化管理手册和公司的发展战略及时完善和修订与市场需求相适应的管理标准、技术标准、工作规程、作业指导书等，不断提高制度执行的有效性；要强化计划管理体系，科学编制和逐级细化日程作业、物料管理和劳动力配置三大主体计划，加强生产过程的计划控制，持续增强计划执行力；要进一步明确各部门职责、岗位责任、履职标准，并量化考核，完善奖惩兑现、各有侧重的绩效考核和评价体系，实施全员考核，使标准化管理的触角延伸到各个层次、各个工序、各个岗位、各个环节。
（二）高度重视生产精益化。一要生产技术精益化，各部门要以消除浪费、提高投资效益为重点，大力开展技能竞赛、技术攻关和科技创新，广泛征集合理化建议，对公司安全生产、经营管理、节能减排等方方面面存在的操作技术问题实施攻关，优化工艺流程，坚持“新技术，新工艺，新设备，新材料”的推广应用，不断提高公司整体技术水平和自主创新能力；二要现场管理精益化，要将生产现场管理关口前移、重心下移，强化5S可视化管理，推行PDCA闭环管理模式，注重全面质量和过程跟踪管理，确保各项活动从事前谋划、方案出台到精准执行、严格考核、效果强化等整个生产流程精益化，做到事事有结果，件件有着落；严格按照工作票、工程联系单组织生产，根据生产计划制定具体施工方案和作业指导书，确保每个项目均有预算、有工艺文件、有质量标准、有原始凭证、有节点进度，做到“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产；三要生产成本精益化，大力推行预算定额管理和第三方审核把关，严格控制支出，采用作业成本法、成本倒算法等精益技术，消除一切“跑、冒、滴、漏”等浪费现象，以最优品质、最低成本和最高效率达到经济、安全双重效益最大化。
七、加大力度做好与股东及主业各部门的沟通工作
合规的前提下，想方设法争取主业各方面的理解和支持，以主业为后盾抢占更多的外部市场份额，实现多经与主业共荣、共存、共赢。
（一）转变观念，主动改进服务方式。牢固树立服务主业、支持主业发展就是支持自身发展的思想，贴近主业，加强与各部门信息沟通与工作交流，建立完善的沟通反馈渠道和机制，及时了解主业各经营环节的服务需求，积极有效地为主业发展排忧解难；定期走访主业各部门，主动征求各部门意见，主动改进工作，强化管理和服务，提高内部市场的综合满意度和认知度；只有主业发展了、效益提高了、实力增强了，才能更好地为多经企业的持续经营发挥积极的推动和保障作用。
（二）加强联系，规范治理。按照《公司法》和公司章程加强与股东的沟通交流和良性互动，认真履行投资回报义务，不断完善运作机制，强化公司治理，推动科学决策，促进稳健经营，切实维护公司和股东的利益；
（三）积极主动，争创收益。增强工作主动性，积极主动联系，多方面积极协调沟通，充分发挥公司的综合优势与有效资源，在遵守集团公司有关规定的前提下设法承揽更多的业务和服务，延伸服务领域，增强自我发展能力，同时要切实做好各项业务收入的定期结算工作，提高结付率，保障企业持续经营。
八、加强党建和思想政治工作，争创新优势
面对新形势新挑战，我们要坚持以科学发展观为指导，不断强化和改进企业党建和思想政治工作，为推动企业持续经营提供保障支持，形成新优势。
积极开展创先争优活动，要把创先争优工作作为全年党建工作的主线，围绕企业发展中心环节开展丰富多彩的系列活动，广泛吸引员工群众积极参与，通过创优争先活动，致力于把支部建成堡垒，把党员树为旗帜，发挥好党支部的凝心聚力和广大党员的先锋模范作用；要充分发挥好思想政治工作在企业改革中的重要作用。以真诚的态度、细致的工作，及时化解员工的疑惑和忧虑，凝聚人心，共同前进。
重点强化员工执行力建设。执行力对企业整体战略目标能否实现至关重要。今年我们将把提升执行力作为队伍建设的重点来抓。进一步增强执行意识，引导广大员工争做执行决策、制度的宣传者、落实者和带动者。要依靠有效决策，夯实执行的基础；依靠素质提升，增强执行的能力；依靠制度约束，加强对执行的考核，做到有令则行、有禁则止，求真务实把各项工作一抓到底，抓出成效。
关键词：项目管理 工程 思考
1 人力资源的优化配置
要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
2 向项目管理要效益的重要途径
要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理。
2.1 规范使用制度
坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳人劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。
2.2 严格资质审查与分包
做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。
2.3 加强动态管理
突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。
3 加强工程项目管理的“核心”
多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。
3.1 切实转变观念，强化成本意识
一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
3.2 建立健全项目责任成本集约化管理体系
体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
3.3 堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”
即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
4 加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。
4.1 实行严格的审计监督制度
要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
4.2 全面推行项目考核制度
要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
4.3 搞好项目管理过程中的监督
落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用
1、经营机制创新，有利于激发企业活力
建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国腿民进”优化产权为核心的国旗第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。
改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。
以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。
国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配制度改革，就要现从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松卸企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。
分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，也给与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权期股、学习培训等多种形式相结合的分配方式。
2、组织机制创新，可以增强企业发展动力
组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接，并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。
创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。
企业内部全面推行工作和经济责任制，按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把指责目标细化，总经理与各部门分别签订目标管理责任书，以提高工作责任和工作效率。
不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对装饰、市政、安装、钢构等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。
强化主业，分流副业，主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。
3、管理制度创新，壮大企业经济实力
创新管理制度，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。
突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运作能力。
深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。
落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。
实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。
加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。
严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“一包代管”、“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。
【关键词】 可抵扣进项 小规模进项抵扣 特殊行业 地材抵扣
2012年财政部、国家税务总局在北京等8省市交通运输业和部分现代服务业已率先开展营业税改征增值税的试点工作，2013年将继续扩大营改增试点范围，逐步扩展至全国。
从财政部和国家税务总局的《营业税改征增值税试点方案》（财税〔2011〕110号）看，营改增试点主要包括以下几个方面的内容：第一，营改增试点先在交通运输业、部分现代服务业和生产业开展。第二，在现行增值税17%标准税率和13%低税率基础上，新增11%和6%两档低税率。租赁有形动产等适用17%税率，交通运输业、建筑业等适用11%税率，其他部分现代服务业适用6%税率。第三，在试点期间，试点行业原营业税优惠政策可以延续，并根据增值税特点调整；原归属试点地区的营业税收入，改征增值税后仍归属试点地区。第四，现行增值税一般纳税人向试点纳税人购买服务取得的增值税专用发票，可按规定抵扣进项税额。
建筑施工企业是集工程施工、劳务分包、物资采购、机电设备安装、装饰装修等于一体的复合型行业，基本建设是国民经济的重要组成部分，在营业税税目里，建筑业是体量最大的税目之一，适用税率为3%。若建筑业以后扩展为营改增试点范围，比照营改增试点方案，原则上适用增值税一般计税方法，即用销项税额扣减进项税额确定缴税额。国家统一规定了17%、13%、11%和6%四档。具体来说，企业通过建造合同确认营业收入计算应征的销项税额，由成本项计算进项税额，两者相减。因此，企业取得的进项越多，抵扣的就越多，相应要缴的税就越少，理论上避免了重复征税。
“营改增”本是政府结构性减税的重头戏，上海交通运输业和部分现代服务业的试点部分达到了减税的目标，但在工程协作方式及就业门槛较低的建筑业，其调研结果却指向了另一种可能。根据2010年公布的产值利润率3.55%换算，建筑业应属微利行业，一项调研测算显示，根据11%的增值税税率，参与测算的大部分建筑企业税负不降反增，“营改增”在建筑业尚未开展，业内已是叫苦声一片。现具体就某建筑施工企业某工程2011年实际财务数据进行测算，并就营改增测算结果进行分析，在此基础上提出建筑业营改增面临的主要问题和困难，及若对建筑业试行营改增提出的建议。
一、项目基本情况说明
项目名称：某建筑工程；合同初始价：1.46亿元；合同决算总价1.53亿元，完工程度100%；工程简要概况：工程总建筑面积为8.4万平方米，基础为钻孔灌注桩，主体为框架+剪力墙结构，地上33层，地下1层；幼儿园建筑面积2100平方米，框架结构，地上3层，地下1层；地下车库建筑面积1.08万平方米，框架结构，地下1层。
二、营改增测算分析
1、2011年计价及增值税销项税情况
2011年该工程完工百分比99.70%，全年计价1.3亿余元，实行增值税后换算为不含税营业额，按11%税率测算销项税为1289.24万元。按营业税税率3%测算，原工程实际缴纳税金390.28万元。
2、2011年成本及增值税进项税额抵扣情况测算分析
2011年工程总成本11157.13万元，其中：人工费3842.47万元、材料费6453.24万元、机械使用费234.44万元、其他直接费346.92万元、间接费用190.06万元。
2011年劳务费3842.47万元，全部以分包结算的形式列成本，除直接列成本的生产工人工资317915.90元外，该工程项目主体、防水、外墙保温、砌体等工程款2554.19 万元，按照建筑业11%税率测算，可抵扣税款合计为280.96万元，其他如植筋等工序分包单位及个人劳务分包合同，工程结算款合计1288.28万元，不能提供劳务发票未能抵扣。
2011年材料费6453.23万元，2011年供料单位59家，其中材料分包结算2家单位，为地材沙石结算未提供发票92.42万元；另外43家单位提供五金电料、劳保杂备、水泥制品、周转材料等1983.43万元，属于小规模纳税人，均提供普通发票，不能提供可抵扣正规增值税发票；其余材料费中1家单位商品混凝土1448.74万元，按照特殊行业6%税率抵扣进项税82.00万元；钢材、加气块、外墙砖、电缆、入户门等13家单位都取得可抵扣的增值税发票2895.68万元，按照17%税率进项可抵扣进项税款420.74万元；运费32.97万元，按照11%税率测算抵扣进项税3.27万元；材料费进项税合计可抵506.01万元。
2011年机械使用费中列支固定资产折旧费2.34万元，机使费分包结算115.49万元，不能提供发票未能抵扣。外租机械租赁现提供普通发票116.60万元，若按照6%税率测算可抵扣进项税6.60万元。
2011年其他直接费中水电费65.29万元、临时设施17.31万元、安全生产费257.76万元等费用均未取得增值税专用发票，不能抵扣；检验试验费6.55万元，若按照6%税率测算可抵扣进项税3，710.38元。
2011年间接费190.06万元，包括办公费、差旅费、业务费等由于取得的是普通发票，这部分费用暂估算不能抵扣。
三、该工程营改增测算结果分析
经过测算，假设2011年试点营业税改增值税纳税，该工程项目可抵扣进项税款793.94万元，抵扣后缴纳增值税款494.30万元，比按照营业税计算应交税款390.28万元，将多缴纳104.02万元税款。
参照试点方案建筑施工企业按11%增值税率计算，可扣除进项税的进项业务发生额占计算增值税总收入的比重应不低于72%，该工程测算低于最低界限。由于进项税抵扣的不确定性，工程实际应缴纳的增值税无法像营业税那样做好税务筹划，增加了税务风险。
四、分析营改增存在的主要问题和困难
根据建筑业特点，实行营改增的关键在于增值税税率的确定及进项税的抵扣和纳税义务发生时间的划分。建筑业产品生产周期长，需要耗用大量的人力、物力、财力。施工周期越长，占用的资金越多；又由于建筑产品的固定性，施工的分散性和流动性，使建筑业生产不像工业生产那样，在固定的厂房内进行，产销结合；建筑业的劳动条件既艰苦又容易受自然气候的影响，流动性较强，这些特点给建筑企业的施工组织和管理带来诸多特殊的困难和问题。
建筑业税务环境不理想，由于多年来建筑企业劳务分包结算普遍，而占据工程总成本25%左右的劳务成本，即使劳务公司提供发票，可能取5%～6%的差额只能由建筑企业消化。砂石、泥和土等零星材料，很多材料从小规模纳税人那里采购，“要发票一个价，不要发票又是一个价”，不同地区差异性很大，也增大企业成本，利润降低，同时也加大税务筹划风险。另外还存在增值税无法上下游转嫁、固定资产折旧、混凝土、各项地材等税率合理确定等难题。而甲指乙供的材料和设备，建设方和供应方直接签订合同，双方是直接的价款和票据交割，施工方只取几个点的管理费用等，这部分费用规范起来有一定难度，造成企业进项税不能完整抵扣及加大税务筹划风险。
在施工生产经营管理方面，纳税义务发生时间的确定与缴纳，营业税改增值税，可很大程度上规范发票使用问题，降低假发票使用率，但试运行期间，增值税试点以后是否像营业税一样有属地原则，即在施工所在地纳税，外地的发票在工程施工所在地能否抵扣或者可以采取抵扣办法，进项税票所属税务局如何认定可以抵扣也是存在的问题。
五、对施工企业试行营改增建议
建筑业在积极争取税务配套政策支持的同时，也应审视规范企业自身的经营管理，以适应新的税制环境。首先重点是劳务分包招投标，必须选用有合格资质的公司使用，单项劳务如电渣焊、工程破桩头等工序分包，可以并进劳务公司统一管理，这样既有利于项目管理，也有利于成本管理。建筑工程的分包劳务营业税采取施工所在地上缴的原则，合同签订后即督促劳务公司办理外出经营许可证明，在施工所在地同一税务机关办理差额纳税，按建筑工程实际情况，确不能提供外出经营许可证的公司，由施工所在地税务机关按劳务分包合同及工程结算确认单，代扣代缴劳务公司或个人企业所得税及印花税，营业税及附加差额纳税，避免国家税额的流失。
参照国家税务总局2012年第42号公告，关于交通运输业和部分服务业营业税改增值税试点的通知，第一条小规模纳税人提供货物运输服务，接受方索取货运专用发票的，可向主管税务机关申请代开货运专用发票，故建筑业营改增涉税的小规模纳税抵扣，特别是建筑工程物资设备、材料采购涉及的成本应该可以参照抵减，同时规范物资采购合格分供方的选定。
对建筑业特殊材料如商砼应确定合理进项税抵扣税率及对固定资产折旧、沙石各项地材等确不能提供发票的，应合理确定进项税抵扣税率，以促进建筑业市场的规范运行。
【参考文献】
关键字：企业活力；施工企业；
Abstract: a business executive ability is to a great extent by the team to reflect. Above 1000 lines, the head of a needle. Especially for metallurgical construction enterprises, especially important to improve the team's execution. In the further deepening of the reform, the enterprise to the market this situation, it is necessary to stimulate the vitality of the enterprise.
Keywords: enterprise vitality; construction enterprises;
中图分类号：[F235.3]文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营层、管理层、技术骨干持有大份股额，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干聚集；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。
施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配“三项制度”改革，就要先从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定岗、定编、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥清理不在岗人员劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松散卸除企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。
一、管理制度创新壮大企业经济实力
1.加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。
2.突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。
3.深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。
4.落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。
5.实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。
6.严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“以包代管”“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。
二、企业经营管理组织
在管理体制方面，企业内部各层次的管理，要处理好集权和分权的关系及权、责、利的关系，使各级具有主动关心其经济成果的能动性。
在生产组织形式方面，企业应能适应外部环境的需要，具有不同程度的专业化和联合化形式。
在组织结构方面，要根据系统性和灵活性相结合的原则，采用不同的组织结构形式，如二级管理或三级管理，采取项目法施工，直线职能制结构或矩阵制结构等，以保证管理工作的高效率。
三、企业经营管理手段
要以严格的管理求得企业发展。一个企业没有严格的管理体系，企业就无法生存和发展。企业的工作核心其实就是管理。管理就是定规矩，管理就是落实条条框框。我国有句古话：没有规矩不成方圆，怎么能成方圆？
[关键词]建筑业；“营改增”；相关问题；探讨分析
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.51.160
近年来，随着我国城镇化建设以及城市的快速发展，建筑业在很大程度上得到了发展，同时也成为国民经济中的重要组成部分，但是建筑业由于具有施工周期长、施工环境复杂、流动性大、能耗大以及安全隐患多等特点，在实际的经营管理过程中，建筑企业面对的社会环境以及经营环境同样复杂多变。建筑业在“营改增”政策实施过程中需要根据企业的自身特点进行管理，并且需要明确“营改增”对建筑业的影响，从而保证在“营改增”政策实施过程中，建筑业可以获得稳定发展。本文主要就建筑业实行“营改增”政策后的相关问题进行分析。
1 “营改增”概述
所谓的“营改增”就是将营业税改为增值税，从2016年5月1日开始，全国范围内全面推行了营业税更改为增值税的试点，其中房地产业属于关键的一个试点行业。在2012年上海首次对交通运输业以及部分服务性行业开展了“营改增”试点，在试点取得较好效果后，其他城市以及多个行业也逐步开始了“营改增”的试点工作，建筑业作为“营改增”的主要试点行业，通过“营改增”政策，能够对二次征税问题进行规避，同时能够对整个建筑业进行结构调整，推动建筑业的创新发展，从这两个方面而言，“营改增”对于建筑行业的发展具有重要意义[1]。
2 建筑业实行“营改增”对税负的影响
2.1 建筑劳务支出抵扣问题
现阶段，^多的施工单位在工程管理中，多采用建筑劳务分包，此时，建筑工程劳务支出的费用需要施工单位按照合同的要求，以开具发票的模式向劳务公司支付建筑劳务费用。采用这种模式的施工企业，其实际的税负基本没有减少，究其原因，还是因为在劳务费用支出过程中建筑人工费用不能进项抵扣，在这种情况下，建筑劳务公司需要按照纳税人一定的税率完成增值税的计算，劳务支出中主要是工人的工资以及相关的保险等，根据增值税方面的法律法规，这些支出的费用都无法进项抵扣，也就是说在这个过程中，建筑劳务公司的税负最终会转嫁到施工单位，影响到建筑企业的实际支出。在“营改增”实施过程中，建筑劳务支出在不满足进项抵扣的情况下，建筑企业的实际税负有可能会增加并影响建筑企业的实际资金流出[2]。
2.2 建筑设备的支出抵扣
对于“营改增”后购买的设备，按照相关规定，可以凭借相关发票抵扣进项税，但是对于“营改增”前购买的机械设备，却不能抵扣进项税，初步看来，在“营改增”后，建筑机械设备的费用支出下降了，但是仔细分析后，会发现事实并非如此。对于租赁的机械设备，其采用的是营业税应税劳务，营业税是按照5.0%计算，但是“营改增”后，增值税则是按照17.0%计算的，租赁公司的费用包含了场地租赁费、设备维修费用等，从一定程度上而言，在“营改增”前后的税负与设备租赁公司的多个因素有关，根据租赁公司的相关费用确定出税负，从某种程度而言，增值税的税负最终还是源于建筑施工企业，此外，对于外购的施工设备，同样会因为是否能够进项抵扣造成了建筑企业在税负方面出现了一定的差异性，所以在“营改增”后，建筑企业实际能够享受到的增值税优惠政策十分有限，甚至还会出现实际税负增加的情况[3]。
3 建筑业“营改增”实施后增值税的实际操作
3.1 建筑业增值税的进项抵扣问题分析
建筑业的费用主要用于施工阶段，但是在施工过程中，部分项目由于某些因素的影响，不能够得到增值税专用发票，相应地不能进项抵扣，同时，建筑业在施工过程中会受到市场经济的影响，材料费用会发生较大变化，部分建筑材料在购买过程中没有专用的增值税发票，此外，在土方开挖、土方外运过程中，有强买强卖的现象，从整个建筑市场环境以及社会环境而言，由于各种复杂因素的影响，无法保证建筑业在施工阶段，能够完全得到增值税正式发票，在没有增值税专用发票的情况下，部分支出额无法进行抵扣，理论上建筑业可进行抵扣的项目较多，但是实际操作中真正能够抵扣的项目较少。建筑业在运转过程中，大多数施工单位承接的工程项目较多，出现了资金分散，此时，会出现工程款与材料款的相互拖欠，在“营改增”后，由于费用的拖欠，部分抵扣凭证不能及时得到，影响进项税的认证抵扣。施工单位在不能顺利得到工程款的情况下，将无法支付材料费用以及劳务支出。造成了彼此款项的拖欠，进而形成一种恶性循环。正是由于拖欠，会计核算无法对施工过程中的成本、债务等内容与税务进行核对确认，实际已经发生的进项抵扣无法在固定时间内得到认证。
关键词:施工企业;作业层建设;实践与思考
Abstract: Since the construction enterprise pursued the project law and constructed， had passed organizational framework adjustment and management system reform， have formed one floor of relative management operating mechanism that separate of administration and supervision authorities and homework. At present， the management in storey of the homework of construction enterprise is relatively weak ， produce a series of questions， for instance in arrears with the salary ， security quality accident ， industrial injury death. Say from macroscopic that there are the reasons building market environment and policies and regulations are uncomplete. Article analyse how under present environmental terms ， strengthen homework one layer of construction effectively construction enterprise.
Key words: construction enterprise; homework floor construction; practice and thinking
1 目前施工企业作业层管理的现状与分析
1.1 作业层的构成
施工企业由于实际管理千差万别，作业层管理的模式也存在很大差异。但总体分析，基本包括以下3种模式:
1.1.1 整体分包模式
将某单位工程全费用分包给协作队伍，经理部一般采取“提点”的形式对其进行管理，与对业主计价同步结算。这种模式下的作业层就是“协作队伍”，这些队伍的构成:①具备资质的劳务公司、建筑公司;②挂靠其他公司的“劳务公司”、“建筑公司”;③不具备任何资质的大“包工头”队伍。这些所谓的协作队伍自带部分施工设备，但基本上也都没有自己的施工队伍，他们揽到工程后大都是引入专业施工队伍(“小包工头”)，对其实施工序工费承包。这种模式目前在各综合工程公司占绝对主体地位，也是企业管理和法律风险最大的源头。管理模式见图1。
1.1.2 分工序承包模式
将单位工程划小承包单元，按工序分包给不同的专业施工队伍，由经理部(工区)直接管理，一般采取工费承包模式(含二三项料)。这种模式下的作业层就是“施工班组”，这些施工班组的构成是:①小包工头(是主体，一般自带部分施工设备);②职工自组作业队(有部分施工设备);③企业自有专业化作业队。这种情况下由于是工费承包，施工队伍的资质问题并不明显，反而是劳动用工的风险较大。但是，这种模式由于企业管理资源限制，在综合工程公司只能在部分重点、难点项目采用。当然，一些专业工程公司由于专业特点，也普遍采取这种模式，见图2。
1.1.3 自主施工管理模式
所有工程都由企业自有施工队伍施工，经理部“直管”作业班组。这种模式下的作业层，有点类似过去工程队的“简化版”，施工设备基本全部是企业投资，“队长”、“副队长”、“书记”、关键管理人员、班组长、关键技术工种等岗位都是企业职工，只在简单普通岗位引入一些民工补充劳动力，实际上比“架子队”更进了一步。这种模式管理风险最小，项目对其实行内部承包管理，经济关系也比较明晰。在社会化大生产的条件下，比较适用于需要巨额投资组织施工的专业，见图3。
1.2 当前企业作业层的构成
从上述分析可见，当前施工企业作业层主要由以下主体构成，这些主体各有不同的特点和管理运作模式，在使用管理中也存在不同的难点、风险和适用场合。
1.2.1 具备资质的劳务公司、建筑公司
这类公司或者本身就是正规的建筑企业，或者是一些具有比较超前管理理念和雄厚实力的“包工头”顺应行业发展的要求，主动向规范化、正规化方向发展，经过自己的努力取得相应的资质发展而来，因而一般比较注重信誉，注重与企业保持长期良好的合作关系。然而，这类公司尽管拥有自己的资质，但实际采用的“大包”方式，并不被当前的建筑市场所接受，它们也并不能够完全承担相应的市场责任，因此使用中仍然存在一定的风险。同时，这类公司目前在作业层中所占比例仍然偏小，其积极作用也不够明显。
1.2.2 挂靠其他公司的劳务公司、建筑公司
这类公司大多是企业原来的“包工头”，为了应付各方面的要求不得已“挂靠”一些建筑公司，取得相应的营业执照和资质。而这些被“挂靠”的建筑公司，很多就是以“卖资质”为生的皮包公司，再加上是“挂靠”性质，其不合格的市场主体的性质其实并没有改变。但是，这类队伍一般具有较强的经济实力，尽管也有不讲信誉的害群之马，但总体仍然比较注重维护与企业的良好合作关系。
1.2.3 不具备任何资质的大“包工头”队伍
这类队伍除了没有资质外，其他的与“挂靠”其它公司的队伍没有太大的区别。这两类队伍其实也构成了“大包”队伍的主体，由于其市场资格不合格，使用中的经济风险、法律风险、劳动用工风险、管理风险都比较大，这也是制约我们企业经营管理的主要因素。
1.2.4 “小包工头”队伍
这类队伍相对实力较弱，一般承担桩基、桥梁预制架设、隧道开挖、衬砌等专业化施工项目和小型桥涵、路基以及附属工程的施工。企业对这类队伍一般都是采用工费承包模式，控制能力较强，经济和法律的风险较小。但是，此类队伍鱼龙混杂，有很多不具备实力的通过种种关系进入企业，这部分也是需要重点防范的对象。
1.2.5 职工自组作业队
在企业的引导和扶持下，企业的一些小能人率先下海，领头承包工程，一部分人取得了成功，逐步发展起来。总体上看，此类队伍和“小包工头”队伍相比，除了领头人是职工，与企业有一些感情和制约因素外，其他的没有本质上的区别。
1.2.6 企业自有作业队(架子队)
在一些需要较大投入的专业化施工项目，企业根据管理的需要出资组建了一批小型的、专业化的施工队伍，比如综合公司的一些桥梁吊装、混凝土拌和、路基施工队伍，专业公司的铺架、盾构施工队伍等。这些队伍管理人员和设备都属于公司，性质相当于过去的工程队，只是少量引进民工补充劳动力。此类施工队伍管理稳定、战斗力较强。
值得一提的是，在当前的作业层中，并没有完全意义上的“架子队”(也就是施工队的“架子”由企业职工组成，劳动力全部或大部分使用民工的模式)，我们可以理解为，“架子队”是一个概念，它主要是指企业占绝对控制地位的施工队伍，那么，分工序承包模式下的“生产管理工区”，以及企业出资组建的施工队(包括混岗式的施工队)，都应该属于“架子队”范畴。
1.3 作业层管理存在的主要问题
施工企业作业层，除了极少一些专业性较强的工作仍由企业员工承担外，一线作业岗位基本上是由外部协作队伍承担。自有作业队(架子队)，由于施工现场有经验的施工员、工班长严重缺失，发展规模和速度受限。而由外部协作队伍产生的问题已成为作业层管理的主要问题:
(1)企业管理难度加大，不可控因素增加，特别是外协队伍的混乱状态使得企业经营潜风险增长。
(2)企业人力资源不能得到充分的使用，内部职工息工待岗人数增加，这部分职工收入锐减，生活质量提高不大，使得企业不安定和不和谐因素增长。
(3)外协队伍不择手段地追求利润最大化，施工作业时，偷工减料、违规作业的现象十分严重，不但工程质量无法保证，其结果还直接影响到企业的市场声誉与信誉评价。
(4)外协队伍当发现自身的经济目标无法达到时，便以种种方式和理由给企业制造麻烦，经济纠纷日渐增多，干扰企业的正常施工经营。
1.4 继续使用外协队伍的必要性
如果基于上述问题我们就得出否定外协队伍的结论，那是错误的。首先应当明确，使用外协队伍是市场经济下施工企业发展的需要，是由项目法施工的特点和性质所决定的。它的根本必要性就在于:①施工企业摆脱了庞大的刚性作业层的沉重负担;②灵活的组织结构适应了多变的施工项目;③提高了施工企业的生产效率和经济效益。
通过上述对施工企业作业层现状的分析，我们的结论是:外协队伍是施工企业作业层的主体和发展方向;适当组建多种形式的自有队伍和培养关键岗位的技术工人是当前施工企业作业层建设的必要手段。为此，加强施工企业作业层建设必须以强化外协队伍管理为主，抓自有队伍培育为辅。 2 加强对外协作队伍规范化管理，增强企业对其的控制力
外协队伍规范化管理的难题，不仅是内部管理方面的，更多的是国家政策不完善、分包市场及其主体发育不完善造成的。尤其尴尬的是，施工企业仍然不得不采用国家所明令禁止的“分包”模式，不得不使用主体不合格的“包工队”。目前，在外部建筑市场的环境逐步规范的过程中，施工企业唯有通过加强外协队伍规范化管理，尽量预防纠纷、降低风险。这方面需要进一步抓住以下关口:
2.1 队伍选择关
对外协队伍的信誉考核评价一定要落到实处，要给予表现优秀的队伍以表彰奖励，并在分活的时候优先考虑，提高他们的积极性，对于那种人品差、信誉差、无实力的老板，要让他们在企业没有容身之地。
2.2 管理理念关
克服“以包代管，重包轻管”的弊端，提升项目管理水平。现场劳务管理普遍存在“以包代管，重包轻管”，及超范围使用、违规使用劳务的行为，逐渐具有独立法人资格的劳务企业是克服上述现象、实现规范化管理劳务和全面提升项目管理水平的有效途径;同时，项目和外协队伍的关系应该是合作伙伴，应该有一个双向互动的良性合作，要树立管理与服务并重的思想。
2.3 合同管理关
坚持先签合同再进场的原则，特殊情况下也要签订临时协议方可进场施工;要将施工过程中不易分清责任的部分或者相互施工队伍存在衔接的部分作出单独说明，以作为合同附件。合同单价要进行详细的测算，不能走“高开高走”和“低开低走”的老模式，最终签订的单价要让其有利可图;尝试缴纳一定金额的保证金的办法，降低风险;施工过程中每月对合同外的项目，及时进行清理完善补充协议，工程结束完及时进行清算，签订退场协议，避免时间过长，一方面外协队伍账目资金不良，另一方面防止外协队伍扯皮，产生纠纷。
2.4 材料供应关
外协队伍的主供材料，尽量采用经理部统一供应调拨，合同谈判时确定材料的单价;对于外协队伍自购的地材，由经理部统一招标确定供应商，签订统一单价，并对材料款代付，确保供应商的资金能够及时回笼。周转料的供应要与外协队伍协商后由经理部统一加工，调拨给外协队伍使用。
2.5 设备管理关
外协队伍进场的设备必须满足施工要求，不能拨付工程款帮助外协队伍购买设备，并对外协队伍的设备进场后进行评估价值，完善签字手续，建立台账管理。
2.6 民工工资发放关
与外协队伍合同中，需要明确对民工工资发放的相关条款，施工队专人负责民工工资的管理，建立民工工资单，财务部每月按照工资单根据资金拨付情况经项目经理审批后到现场负责发放民工工资，并按照身份证核实每月民工的动态花名册。
2.7 技术服务关
不能因为测量放样影响正常的施工，技术交底详细，简单可操作;每月结算及时全面，保证外协队伍已完合格工程能够及时结算、资金得到保证等。
2.8 资金拨付关
要严格坚持计量跟着进度走，拨款跟着结算走的原则，通过合理的单价合同，及时完善补充协议、及时结算等措施，严格控制超付款;其他外协队伍租赁费、自购二三项料费用尽量通过核实后采用转账的方式支付。
2.9 外协队伍成本控制关
要树立外协队伍的成本就是项目部的成本的理念，在日常管理过程中，对其管理过程中存在的问题，要及时指出帮助其改正，杜绝浪费，积极帮助他们想办法，降低成本。如果能做到以上9关严密控制，协作队伍的规范化管理也就解决80%了。
3 积极组建适合企业自身实际的“架子队”
当今社会无论是营利性医院还是非营利性医院，都应实行成本核算，推行成本控制，这是大势所趋。成本控制在医院成本核算中占据着非常重要的地位，本人通过多年来的实际工作中的探索和体会，将医院成本控制的重要性和方法归纳如下：
一、医院成本控制的重要性
1、目前，我国医疗总费用的增长速度极大地超过了国民经济和财政收入的增长速度。卫生经费投入不足，药品价格居高不下，政府、企业、个人已不堪重负。医院及早地转变观念、应试调整、改革创新、与时俱进，建立起与现实形势相适应的医院经营管理体制，直接决定着医院自身的立足和生存，也深深影响着医院发展决策的准确制定、医院综合效益的提高乃至医院今后能否保持高速、健康、持续的发展头。因此树立强烈的成本意识和有效的成本控制成为医院管理中最重要内容。
2、在全社会倡导建立节约型社会的前提下，成本控制成为医院一个永恒的主题。医院成本控制是医院经营管理中的一项重要内容，成本控制不仅是医院适应市场经济的必然趋势，也是加强医院经济管理的重要手段。现代成本管理的内容不仅仅要降低成本，而且在获取最大利益的前提下，相对降低成本支出。成本管理应该是成本效益的管理，其目的是从成本与效益的对比中寻求成本最小［1］。
二、成本控制的方法
1、减员增效合理控制人力成本。一方面，为合理配置人力资源，减少冗员成本支出，我院建立起因事设岗、以刚定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度，推行全员聘用制，实行减员增效，三年一周期，形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制。另一方面，压缩合并职能科室，原制剂科、设备科、药房合并为药械科，原护理部、感控科合并到医务科，行政后勤人员比例控制在18%左右。
2、多劳多得充分引入激励机制。规划《目标管理责任制标准》，将工作人员100%的效益工资和超劳务奖励作为浮动工资，在兼顾医德医风和医疗护理质量考核的情况下，严格按照个人工作量的考核进行浮动工资的分配。逐年扩大超产奖提成比例。将工作人员的个人收入直接与科室超产结余挂钩，进而与科室成本直接挂钩。
3、全成本核算牢固树立成本意识医院经济管理的重点是医疗经费的收支管理，要提高医院经济管理水平，就必须加大对医疗收支的监管力度［2］，将所有开支打入科室成本，包括医疗业务用房、仪器设备折旧、工资、福利奖金、公务费、业务费、卫生材料费、低值易耗品、夜班费、3个月内的进修学习费、水电费、洗衣费、维修费、消毒费、清洁费、一次性用品、其它材料费和部分病人欠费等。将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩，牢固树立成本意识，讲求投入与产出，节约成本蔚然成风。
4、调查论证保证医疗资源利用最大化对基建工程、医疗设备购置、新技术和新项目开展、人才引进等重大投入，必须由有关科室写出可行性报告，经有关科室负责人会议、院领导班子会议等集体研究讨论后再付诸实施。对病源少、产出低、效益差的仪器设备进行严格的购置控制，有效遏制设备闲置和资源浪费，保证投入有效益，业务有发展，技术有提高。
5、建立优质高效低耗的后勤社会化体系将清洁、保安、洗衣等后勤工作推向社会，社会服务医院后勤，医院与物业服务公司签定合约，物业服务公司提供后勤保障，医院负责对这些后勤工作的完成情况，按照合同要求进行监督和质控。水电、车辆维修费用责采取院内定额承包的方式。后勤社会化改革明显减轻了后勤压力，有效制约后勤物资使用中的铺张浪费。
6、招标采购实现质优价廉的物资供应推行招标采购制度是医院遵循市场运作规律，规范医院物资供应途径及程序，保证采购物资质量和节约采购成本的有效举措。五年来我院通过在招标采购实践中的不断总结和积累，探索出一套可操作性强的招标采购程序。
[关键词]营改增；煤炭企业；纳税
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.067
“营改增”，是我国加快财税体制改革的重大举措，也是落实结构性减税政策的重要组成部分。一直以来我国实施的营业税制度是根据不同行业进行征收营业税，兼收增值税。而营改增通俗的说法就是之前缴纳营业税的应税项目改成缴纳增值税，其中增值税就是对于产品或服务的增值部分纳税，减少了重复纳税的环节。仅仅征缴增值税有利于减轻企业重复缴税的负担，在一定程度上能够有效提高企业发展能力，有利于国民经济的良性发展。
1 煤炭企业“营改增”
从“营改增”条例来看，煤炭行业几乎覆盖了整个“营改增”的业务条例。煤炭企业涉及的项目种类较多，如企业中的认证服务，运输服务，物流、货物运输，生产加工等。相对应的应缴税劳务涉及的部门和单位主要有供应处、审计处、财务部门、运销处、建设发展部、经营管理部以及企业的子公司，厂等。
虽然从宏观角度来看，“营改增”是减税政策，但是，根据煤炭企业数据资料显示，由于煤炭企业整体管理模式及管理水平影响，新税制并没有减轻企业缴税负担，却给企业生存发展带来各种不利。所以煤炭企业有必要采取相关措施以减少“营改增”给企业带来的不利影响，同时缩小企业涉税风险。
2 “营改增”的煤炭企业的影响
由于煤炭企业涉及营业的范围较广，一个煤矿集团，涵盖了生产，加工，生产，销售，运输，以及服务的整个环节，涵盖了“营改增”的所有业务。煤炭企业由于企业规模较大，登记为增值税一般纳税人。在国家实施“营改增”后，在整体经营上，企业的税负有所降低，但是从企业经营的过程来看，实施“营改增”后，增加了煤炭企业税务筹划，以及企业会计的核算难度。
“营改增”增加了煤炭企业税务筹划的难度。从理论角度来看，营改增使纳税环节化繁为简，企业的缴税负担营改减轻，然而实际却是截然相反，该理论是建立在外边市场票务管理规范上的。国内企业税收环境复杂，加上煤炭企业经营涉及的项目和交易环节颇多，各供应商操作不规范或票据资料不齐全导致增值税专用发票无法获取，无法实现企业增值税进项税抵扣。
煤炭企业，可以通过与关联企业之间转移定价的方式实现降低税负的目的。通过对原材料的采购与供给过程，实现有效的避税。比如某煤集团，其拥有直接从事煤矿开采的公司A，以及从事煤炭加工销售的公司B，A公司以12000元/吨的价格向B公司提供原煤，而向其他企业以10000元/吨的价格提供原煤，那么在这一交易过程中，能够给该集团带来500元/吨的所得税收益，以此来达到降低集团税负的目的。但是伴随着“营改增”的实施细化，随着双方交易成本的增加，如果单纯地采用上述手段，已经无法很好地做到避税。对于煤炭企业而言，只能向房屋，设备以及运输工具方面进行转移。
另外，在煤炭企业经营过程中，产生的劳务费比例过大，这种情况的企业经营费用中劳务费占企业成本总费用比例较大。企业内部员工、外包公司以及零散民工等作为劳务主体，无形中增加了劳务费用。但是劳务收入却不能算进进项税中，只能算是销项税，而零散民工及临时工却没有增值税发票，如此一来，企业之前应承担的3%税负直接上升到了8%。税务的倍增无形中限制了公司的发展能力。
“营改增”加大了煤炭企业会计核算难度。“营改增”的实施，细化了交税栏目，由于煤炭企业涉及的范围较广，所有涉及的税负明细较多。比如在科目明细专栏核算内容中，需要在“应交税金”科目，相应的设置“应交增值税”的明细科目，层层递进，逐一细化，在“应交增值税”中还需要对税务的栏目进行二次细化，比如增设“销项税额”、“出口退税”等细化后的栏目，并且在做账的同时，还另有讲究。如在“出口退税”的登记中，出口货物退回的增值税额的登记以及退关补交等数据项目需要采用不同的颜色进行标记。前者用蓝色，后者用红色，税务栏目的增加，以及栏目的细化，明显了加大了会计核算的难度。对于煤炭企业而言，税务明细栏目，对发票的规范要求就越发的严格，在工作中，如果不加以注意，很容易出现错误。
3 煤炭企业“营改增”对策
工欲善其事，必先利其器。企业在进行税务“营改增”过程中，需要掌握相关政策导向，继而结合煤炭企业运营状况，做出相应的税务筹划。
3.1 把握政策导向
我们知道，“营改增”其本质是政府减税的利民政策。通过仔细研究可以发现，企业可以从三个方面获得相应的利益。
首先是服务行业登记为一般纳税人后，可以抵扣购买固定资产。其次对于销售零售服务行业而言，其可以抵扣接受服务的相关交税项目。最后是跨境服务的企业，在实施“营改增”之前，需要交纳5%的应用税，但是在实施“营改增”后，不会再产生多余的增值税项目。
我们知道，煤炭企业集团，涉及多个产业，其产业链涉及服务，制造生产，以及出口销售等行业。由于环节较多，导致了发票开具较为困难，加大了煤炭企业税务筹划的难度。但是从宏观的角度来看，实施“营改增”对煤炭企业的发展对煤炭企业的发展是大有裨益的。这是一个机会，我们需要加大对“营改增”的理解，从上述三个方面，对企业进行有效改革，灵活运用税收条例，培养增值税抵扣的意识。通过企业转化，将增值税负转移到市场，促进煤炭企业的快速发展。
比如，我们知道，增值税可以进行抵扣，煤炭企业涉及的行业范围较广，在企业与第三方企业进行合作的过程中，从经营的角度来看，可以加大合同谈判的力度，在与生产设备，以及相关供应商进行生产合作的过程中，应该要求对方，承担足额的，合法的增值税发票，以此为依托，用于抵扣掉进项税。
3.2 加强纳税筹划工作
煤炭企业的纳税筹划工作，从企业的运营管理方面来看，可以从筹资，经营，固定资产折旧的角度出发，做好煤炭企业的纳税筹划工作。
在筹资方面，主要通过合理举债，充分列支利息，通过企业设备租赁的方式节约税务。通过“营改增”可知，煤炭企业可以通过租赁设备进行租金分摊的形式减少税基，降低企业应纳税额。对于煤炭集团企业而言，通过租赁，盈利的公司，在遵守税法的情况下，进行有效的盈利转移，通过租赁降低整体的税负。
在经营方面，主要是对职工的薪酬，以及劳务人员的管理，前文中我们知道，煤炭企业大部分的员工是临时工，它们基本上没有增值税发票，如此一来，企业之前应承担的3%税负直接上升到了8%。所有在经营管理方面，可以与劳务公司签订合同，通过人员租赁的方式，减少税负。
固定资产管理方面，我们知道，固定资产折旧，具有低税的作用，在固定资产的折旧方面，应该在前期做到折旧最大化。在固定资产的管理方面，可以在企业运营中进行分离出去，整合为集团设备租赁子公司，进行统一管理。比如将综采、综掘设备和单体等进行集中管理。根据“营改增”条例，提供租赁业务的公司，需要交纳17%的租赁业务销项税，但是，租赁子公司可以通过进项税进行抵扣。通过上述管理，可以为煤炭企业节约大部分的固定资产购置成本。
关键词：建筑工程管理 队伍 优化配置 重点
1项目管理队伍的组建
要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”首先，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。
同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设, 让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼, 并不断提高其思想政治水平和职业道德水平, 提高业务素质。其次，要坚持精干高效, 结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则, 做到对项目机构的设置和人员编制弹性化, 对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁, 形成独立“王国”, 保证项目部管理层整体合力的有效发挥。
2 要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口
当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。为解决好这个问题应该抓好四个方面的工作: 一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核，帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
3人力资源的优化配置
要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。
项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
4 加强劳务管理
要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。
施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的" 蓄水池" 和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有" 关系" 的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象。因此，在选择施工队伍时，应详细了解建筑市场发展动向，选择资信好，技术力量强、造价合理、具有独立法人资格的建筑企业。实践证明，素质高的施工队伍不仅能较好地保证施工质量，而且还能弥补建筑设计上的某些不足。
5 图纸会审是建设单位抓好施工质量管理的关键
施工管理人员拿到图纸后，应认真细致的进行审读，充分领会设计意图，并把所建工程的使用功能贯穿其中进行思考，发现问题，必要时可以会同监理方和施工方对原设计进行研讨，并做好记录，到图纸会审时提出所发现的问题和对进一步完善设计的建议，力争在施工之前解决问题。经过图纸会审之后，应使建设工程的各方都能对修改后的设计图的施工内容和技术要求有统一的、正确的认识。
6材料检验建筑产品质量高低，很大程度上取决于原材料质量的优劣。
假冒伪劣建材对工程质量可直接造成严重伤害。为此，应严格检查施工单位进场的材料、构配件及设备的出厂证明、技术合格证及质量保证书及技术鉴定文件等，必要时还需要进行抽检或试验。建筑材料应重点检验的内容：钢筋的出厂证明书、试验报告单，钢筋级别、种类、直径及锈蚀情况，必要时抽样送检；水泥的出厂合格证、出厂日期、进场试验结果报告以及品种和标号，骨料除按设计的规范要求检查级配、料径、允许含泥量外，还应注意禁用含风化的碎石；钢筋、混凝土构件要送实验室进行检验；对砂石的料径、含水量、混凝土的配合比、坍落度都要严格把关。只有这样，才能保证钢筋混凝土的设计强度，从而保证建筑结构整体的安全性。
7 成本管理
要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。
7.1 切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
7.2 建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
7.3 堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
8加强工程项目管理的重点
① 实行严格的审计监督制度
要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
② 全面推行项目考核制度
要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
③ 搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督
【关键词】建筑业 税务改革 影响因素 应对措施
一、建筑业“营改增”的影响
（1）建筑业“营改增”对税率和实际税负的影响。“营改增”对建筑业税率以及实际税负的影响主要体现在两个方面。其一是建筑材料和设备的成本下降的影响。在营业后随手去期间，建筑也无法对材料和设备的成本进行抵扣，从而导致材料和设备存在重复征税的现象。但是在“营改增”实施以后通过增值税的进项税消除了对建筑材料和设备的重复征税，降低了其成本。而其二就是人工成本的增加，虽说建筑业向劳务公司进行公认的聘请能够抵扣一定的增值税额，但是由于劳动公司也是增值税的缴纳单位，且发放给工人的工资和福利无法抵扣，由此使得工人的聘用成本增加。
（2）建筑业“营改增”对纳税地点的影响。在“营改增”政策实施之前，建筑业在进行纳税的时候需要根据建筑工程的具置进行纳税地点的调整，只能在建筑工程所在地进行纳税。但是在“营改增”实行以后，建筑业进行纳税时除了有特殊规定的情况之外都是在机构所在地进纳税，也就是说建筑业的纳税地点进行了统一，这也就使得建筑企业能够对企业的税收支出进行更加统一地管理，更加方便建筑企业的财务统计。
（3）建筑业“营改增”对业务模式和经营管理的影响。在“营改增”政策实施之前，部分大型的建筑企业采取的是一种通过对建筑工程中标之后将其建筑任务下放给子公司以及其他分包商的业务模式。这种模式环节多且复杂，给建筑业税收的征收带来了极大的不便，并且在“营改增”之后，这种业务模式将会给建筑企业带来更大的涉税风险以及无法抵扣的损失，大大制约了建筑企业的发展，因此建筑企业势必会对其业务模式及经营管理作出相应的调整。
（4）建筑业“营改增”对财务指标的影响。由于建筑企业的收入主要来源就是通过建筑的对外销售而产生的增值利润，但是在“营改增”实施以后，建筑企业的营业收入将近下降十个百分点，且企业要根据增值额度缴纳一定的费用，再加之建筑业本身就是买方占据主导地位的一个行业，这就使得建筑企业在“营改增”后利润收入相对来说会呈现减少的趋势，对建筑业的财务指标也就会产生一定的影响。
（5）建筑业“营改增”对现金流的影响。在实施“营改增”之前，建筑业的营业税缴纳都是在工程款项收入之后代开营业税发票时进行缴纳，不会对建筑企业的财务运转造成较大的影响。但是在“营改增”实施之后，建筑企业需要在完成工程计量后就进行税款的缴纳，也就意味着在工程款收入之前，建筑企业就需要支出一大笔税务资金，这也就对建筑企业的现金流造成了影响。
（6）建筑业“营改增”对税务管理和财务核算的影响。由于增值税的收取较之营业税的收取来说具有较大的复杂性，因此在建筑业进行“营改增”之后，建筑企业税务管理以及财务核算方式上也会受到一定的影响。在税务管理方面由于增值税需要用专门的发票进行征管，并且需要专门的人员管理，这就使得建筑企业的税务管理支出会一定程度上增加。而对财务核算方面来说，建筑业中的许多环节都有可能涉及到增值问题，因此都涉及到增值税的计算，企业的财务核算也就势必会受到影响。
二、建筑业应对“营改增”影响的措施
（1）调整经营模式和组织架构。根据前文提到的建筑业的传统业务模式和经营管理与“营改增”政策的不适应的情况可以得知，要想使得建筑企业在运营的过程中减少涉税风险以及无法抵扣的损失，就应当对其业务模式进行一定的调整。具体地来说就是应当首先业务模式的简化，尽量减少业务转手环节，加少税务的流转次数，以保障税务管理更好地实施。
（2）制定新的成本定价原则和方法。由于“营改增”政策的实施对建筑企业的营业收入产生了较大的影响，并且在税务支出方面也存在一定的变化。因此建筑企业要想保障自身的营利和收入，就应当对建筑的售出价格进行重新地制定，以保障在现有的成本模式的基础上不会出现亏损，保障建筑企业的可持续发展。
（3）合理进行建筑项目资金规划。“营改增”的实施对建筑企业造成的最为直接的影响就是税务的征收方面，尤其是在企业的工程款项没有收入而需要进行大额的税款支出的时候更加明显。因此为了避免“营改增”给建筑企业带来资金运转问题，企业应当对增值税税款进行提前规划，以保障资金的正常运转。
（4）加强税务管理和税收筹划。就增值税收取过程较营业税收取复杂这一点而言，建筑业要想在“营改增”政策后实现自身的发展就需要对自身的税务管理方案作出一定的调整，以保障税务的支出有专门的人才进行管理，一来可以评估税款指出情况，二来可以实现涉税风险的减少。对企业的管理具有较大的意义。
三、总结
总的来说，建筑业要想实现在“营改增”环境下的发展就应当积极解决“营改增”对其带来的不利因素，并对有利因素加以利用，顺应政策趋势，以实现自身的发展。
参考文献：
[1]陈琳，杨月芬，罗超.论“营改增”对建筑业企业的影响及应对措施[J].时代经贸，2016，（27）.
[2]张玲.浅析营改增对建筑业的影响及应对策略[J].低碳世界，2016，（20）.
[3]张德芬.浅析建筑业“营改增”的影响及应对措施[J].品牌（下半月），2015，（10）.
