时间：2023-07-06 17:15:41
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇店铺管理的方法和策略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：供应链管理；信息共享；意愿冲突
一、问题的提出
供应链管理（SCM，Supply Chain Management），是指对参与供应链企业的相关物流、信息流和资金流进行一体化管理，目标在于通过提高对用户服务水平、降低供应链总体成本，并寻求两者间的适当平衡（因为前两个目标在一定程度上是相互矛盾的），从而提高整条供应链及参与供应链企业的竞争能力和盈利水平。
实施供应链管理，具体可以选择如快速响应（QC，Quick Response），有效顾客响应（ECR，Effective Customer Response）等不同策略。但无论实施何种策略（并进而应用某些具体的技术，如：EDI，JIT，ABC等），供应链管理的本质就是通过分享信息，优化各供应链参与企业生产、库存、营销等的决策，所以供应链管理的一项基础工作就是实现供应链上各个节点企业间的信息共享。
实现供应链上的信息共享主要有三种技术模式，即信息传递模式、第三方模式、信息中心模式，并且都有成功实施的案例。但是在技术条件已然成熟的情况下，我们却发现能成功实施供应链管理的仍是个例，相当数量的案例以失败告终，而更多的企业因感到难以克服的困难而依然在供应链管理的门外徘徊。主要原因是，虽然技术条件具备，但各供应链参与者对于共享信息的意愿往往是单向的，即某一方（通常是信息的需要方）希望共享信息，而另一方（通常是信息的提供方）出于种种考虑不愿意共享信息。这种冲突容易导致信息共享彻底失败，而“皮之不存，毛将焉附”，供应链管理自然也就无从谈起。我们不妨将这类问题定义为供应链管理中信息共享的意愿冲突问题。
二、意愿冲突问题的分类和引发这些问题的原因
通过对供应链上不同节点间在信息共享上的意愿冲突问题进行归纳分析，至少存在以下三对供应链参与者之间的意愿冲突问题。
1． 供应商和零售商之间的信息共享问题（此处的供应商可以是批发商，也可以是制造商）。
实现了现代化店铺管理的零售商一般都使用条码、POS机和店铺管理信息系统，实时、详尽、精确地记录了每一位顾客的每一笔交易的品种、数量、价格、规格、折扣、时间等信息。如果供应商能整合各零售店铺的销售数据库成为自己的数据仓库，并对其应用已成熟的数据挖掘方法和软件，就能够得出较可靠的、连续的、时变的、低廉的顾客知识。这些知识对于供应商开发设计新产品，调整市场策略、安排产量分配、调整库存政策等意义重大。供应商的这些应用不但提高了供应商自身的竞争能力，也因为其产品能更好地满足顾客需求而增加了零售商的销售机会。无疑，这是合则两利的好事。
但是，基于以下原因，在国内，现阶段很难说服零售商将自己的POS数据或者其它重要的销售、顾客信息提供给供应商。（1）传统上，销售数据，特别是精确到每一笔交易的详细销售数据，被认为是高度机密的商业秘密，即使是企业内部也需要控制访问权限，更不用说向企业以外透露。这种根深蒂固的认识一时之间难以转变；（2）供应商和零售商之间可以认为是一种“委托——”关系，根据委托——理论，由于信息的不对称，人往往能利用这种不对称从委托人那儿得到最大的收益。所以零售商独享销售数据，则零售商对供应商就占有信息上的优势，利用这些信息上的优势，零售商有可能获得额外的好处。比如，可以对供应商提供虚假的商品销售信息，从而要求如推迟付款期限，增加现金折扣等。这些通过信息不对称获取的额外利益一旦在信息共享后将荡然无存；（3）我国大多数企业规模较小，特别是零售企业，抵抗风险和实施长期战略的能力较弱。面对激烈的市场竞争，零售商趋向于规避风险和获取短期利益。这就如乘数一样，加剧了前述（2）因素的作用力。
2． 不同供应商间实现信息共享的问题。
在供应链网链结构中，从核心企业出发，即使对于同一品种，也往往存在多个供应商，它们提供高度可替代的产品。一方面，任何一个供应商都希望能掌握某特定产品全面的市场信息，包括竞争对手的同类产品的销售业绩等数据，以制定合理的策略；另一方面，不同的供应商之间，其本质就是竞争关系，而且随着市场势力向买方转移和全球化趋势，它们之间的竞争也日趋激烈，所以供应商在希望掌握竞争对手信息的同时又不希望竞争对手掌握自己的信息。这种互相冲突的要求，如果在纯粹市场的条件下经过博弈，结果就是互不共享信息。
3． 最终用户和零售商在信息共享上的矛盾。
现在许多百货业和部分超市业使用诸如会员卡、荣誉顾客卡、贵宾卡等方式，对满足一定条件的顾客给予一定的优惠，或者提供一些增值服务。这种做法初始目的是为了保持顾客忠诚度。但是，很快零售商们就发现现在它们的销售数据库中多了顾客属性（姓名、年龄、性别等人口统计属性），而利用这些增加的属性，零售商至少可以有两方面应用：一是通过挖掘特定顾客的数据，可以针对每个顾客的特定偏好，实施一对一营销；二是通过向供应商提供相应顾客数据，以增加供应商对销售数据分析深度和广度，从而更好地提高顾客服务水平。这是实施供应链管理的一种重要技术和策略。
但是顾客的消费行为属于个人隐私，大多数消费者不希望（除了炫耀性消费）自己的消费行为为他人所知。同理，消费者也不会希望零售商将自己的消费数据提供给第三方，或者对自己的消费行为进行深入分析。由此就产生了零售商希望信息共享和消费者要求保护隐私要求之间的矛盾。
三、问题的初步解决设想
1． 不要过于依赖“人与人”之间的相互信任。几乎所有的供应链管理理论都反复强调供应链企业高层管理人员支持、参与供应链管理的重要性，要求各供应链企业高层首先建立相互信任，并由高级管理层向中下级管理层和操作人员逐步渗透这种理念，从而在全供应链上营造起相互信任合作的的氛围。但是这种提法存在以下缺陷：（1）由于它完全依赖于高级管理人员的高瞻远瞩（或者是之间的私人关系），使得这种方法只能应用于少数企业之间，而不是一种具有普遍应用价值的根本性解决方法；（2）如果供应链过于复杂，高级管理人员需要与太多的相关企业的高级管理人员建立信任关系，则高级管理人员的时间、精力将完全消耗在建立“关系网”中，或者根本就超越了高级管理人员可控制的范围；（3）只是一种概念性质的提法，而不是具有可操作规程的解决方案。
2． 分阶段逐步推进信息共享。不应该企盼能一次性达到理想的信息共享状态，可行的是分阶段逐步实施。例如为在供应商和零售商之间实现信息共享，第一阶段，零售商可以选择部分品种和若干供应商，向其提供由零售商自己对相应销售数据的分析结果，而暂时隐藏原始销售数据；第二阶段，通过绩效分析，在双方体会到初步信息共享带来的好处并建立了一定程度的信任关系后，零售商可以直接向供应商提供相应的原始数据，由供应商直接进行分析，并可逐步扩展分享信息的范围。由于供应商相对零售商更具备对某特定产品的专业性，由其直接分析原始数据可以取得更好的效果；第三阶段，在前两阶段建立的信任基础上，可以施行厂商管理存货，零售商可以取得供货之外的增值服务——存货管理，厂商具备了更大的灵活性，并且双方可以共同获得由提高了顾客服务水平带来销售业绩增加的好处。
3．供应链管理不应改变市场经济所固有的竞争者之间的冲突。供应链管理可以改善供应链中上下游之间合作关系，但是它无助于改变同一产品不同供应商之间的冲突，而且它也不应改变这种关系——市场经济的本质就是竞争，有竞争就必然有冲突。在信息共享这一点上，供应链应该制定一定的标准，下游的厂商（主要是零售商）应该依据此标准对所有上游厂商一视同仁的提供信息，而不能依据下游厂商的偏好有歧视的提供信息。也就是说，不应该因为实施了供应链管理在增强了某一方参与者的竞争力的同时损害了另一方的竞争力。从经济学的角度看，这是帕雷托最优的基本要求；从博弈论角度看，这是保证供应链处于均衡从而供应链管理得以维持的基本要求；最直接的看，公平竞争的环境可以保证消费者（包括最终消费者和中间厂商）的利益不受垄断势力的损害。
4． 必须保护消费者的隐私权。供应链管理的目标之一就是提高顾客服务水平，提高对消费者的隐私保护也是提高顾客服务水平的重要方面。现在电子商务领域已经开始应用的一些隐私保护政策，可以为一般商务领域参考。比如美国注册会计师协会（AICPA）和加拿大特许会计师协会（CICA）于1997年联合携手推出了网站信誉服务体系WebTrust，提出的网络隐私保护原则主要有：（1）通知。任何组织或机构在收集消费者的个人信息前，必须收集信息的目的、使用方式、修改或更新信息的途径等给予通知；（2）选择。消费者拥有选择他们的个人信息能否被向第三方公开地权利；（3）安全。收集、保存和使用私人信息的网站实体必须采取有效的预防措施来避免信息的丢失、泄漏、损毁、更改、滥用和越权读取；（4）读取。消费者能够读取并审查他们的个人数据，并能够更新、修改或删除不准确信息。显然，这些原则在供应链管理隐私保护领域也具有相当大的参考价值。
解决供应链管理信息共享的意愿冲突问题，一方面，要靠企业自身努力；另一方面，解决意愿冲突问题还需要制度的安排，所以还需要立法部门、主管部门、行业协会等在相应领域予以大力推动。
参考文献
1．Hau L．Lee．Information sharing in a supply chain．Technology Management，2000．
2．杨红芬，吕安洪，李琪．供应链管理中的信息风险及对策分析．北京工商大学学报：社科版，2002，（2）．
3．唐纳德 J．鲍尔索克斯，戴维 J．克劳斯．物流管理——供应链管理的一体化．机械工业出版社．
闻名世界的日本7-11，隶属于日本南陆公司，原先最早起源于美国，由于营业时间是从早上7点到晚上11点，所以称为“Seven-Eleven”或“7-11”。
30多年前，日本7-11（7-11Japan）的前身约克七公司与美国的南方公司，也就是现在的美国7-11公司，缔结了地区服务以及授权合同，几个月后，第一家店开张，从此开始了日本便利连锁店的历史。30年后，它在日本的店铺数已经发展到9600多家，每年有31亿人次光顾，日本7-11经过“漫长”的发展和壮大，先是以高达2.2万亿日元的年销售额终于超过大荣公司，荣登日本零售业榜首；截至目前，已经在全球19个国家和地区有大约24000家店铺，成为全球最大的便利店连锁系统。
自从1973年公司成立以来，日本7-11总销售额快速增长，到2002年2月，综合净利润达到832.09亿日元。在日本零售企业中，7-11的综合经营收益和综合净收益连续几年独占鳌头。在“无网不胜”的今天，再次聚焦和透视7-11独特的经营秘笈和“点金戏法”，无疑将对中国美妆和个人护理用品业的发展起到了醍醐灌顶的警醒作用。
【品牌特许VS渠道分销
在零售业态中，便利店是最接近居民的一种小型商店。由于经营面积小，注定了便利店采取的竞争战略是目标聚集战略。日本7-1l连锁便利店把自己定位于为居民提供方便的便民店；它的商品都是一些畅销的名牌日常用品，价格也高于一般的平价商店，但它最大的服务特色就是24小时营业，它的服务对象是那些早出晚归、图方便、收入较高的职业人士。7-11便利店通过在这一细分目标市场创立自
己的服务差异化，以取得与其他零售业态显著不同的竞争优势。
7-11便利店的成功是多方面因素的共同作用，规模经营是其中重要因素之一。7-11便利店开展特许经营的一个重要策略是集中开店。集中开店是指在某个重点区域内以密集开店的方式，迅速达到规模效益的目的。零售业是一种以规模出效益的行业，小型便利店要取得一定的规模，必须走连锁经营的道路。便利店由于所需投资相对较小、经营相对简单、市场竞争激烈，因而更适合采取特许经营方式开拓市场。
日本7-11便利店正是采取特许经营这一市场扩张战略在有形来场上进行“圈地运动”而迅速发展起来的。自从1974年5月开设第一家便利店以来，拓展速度不断加快，1976年5月第100家开业，1980年11月第1001家开业。1984年第2001家开业。1993年发展到6000家，1997年发展到7000家，2000年发展到8600家，到目前已经拥有了超过9600家店铺。在这些店铺中，90%以上是加盟店，日本7-11便利店通过特许经营打败了大型超级市场和百货商店，真正实现了“撒豆成兵”的神话故事。
日本7-11便利店始终坚持这种稳扎稳打的开店策略，在一个地区取得市场支配地位之后，再进入下一个地区，而不是追求全面开花，从而降低经营成本，迅速实现赢利。与日本同行业比较，在销售额、毛利润、总资本周转率、单位面积销售额、人均销售额等诸多经营指标中，7-11都居于日本便利店之首，而销售管理费用率、设备费用率、库存、工资占费用比率等指标均低于同行业平均水平，这也使得7-11便利店有更多的优势参与同行业竞争，并从中脱颖而出。
7-11连锁便利店品牌起源于美国，由于采用不同地区授权加盟特许开店的发展模式，7-11 目前在中国国内的发展，已授权给伊藤洋华堂日本Seven-Eleven公司、香港牛奶公司、台湾统一超商、泰国正大集团四个公司统一经营。其中，伊藤洋华堂负责北京市场，香港牛奶公司负责广州市场，上海市场则由正大和台湾统一共同进行经营管理和业务发展。
在中国国内，7-11很早就锁定－－“城市的快速走廊—地铁”，并与广州地铁公司积极进行合作，在各分站设立连锁便利店，于国内尚属首例。7-11配合地铁顾客的独特要求，对广州地铁站分店内的产品进行调整，主要以售卖报刊、饮品、早餐等为主。
【市场定位VS消费心理】
日本 7-11便利店主要销售的商品有食品和日常用品，受营业面积限制，商品陈列有限，不能满足消费者挑选的需要，因而在商品品种方面要输给其他零售业态。但7-1l便利店在服务方面却略胜一筹，除了24小时昼夜不休地营业外，其他服务还有送货上门、冲洗相片、代收水电费、代售邮票、代售音乐会票、代售飞机票、代办旅游事务、代售滑雪索道券、温泉券筹。
为什么在不同的城市和地区门市，不同的顾客群，7-11总能因地制宜，吸引顾客上门。7-11是如何掌握顾客的需求的？7-11的掌门人铃木敏文一语道破其中玄机：“现在的零售生意，需要的不是经济学，而是心理学。”
消费心理学――这就是7-11的秘笈之一。笔者翻阅了《日本7-11消费心理学》一书中，其作者国友隆一从长期观察7-11的经验中发现，东西卖不出去，并不是消费降温，而是消费心态冷淡。而7-11一以贯之的想法就是“零售业必须满足顾客的需求才能取得成功，因此，7-11以时刻从顾客的角度出发、思考和行动为基本宗旨，不断研究探索顾客真正想要的商品，以及如何满足顾客的需求。”
【店面选址VS经营决策】
在日本的零售业中，便利店作为一种追求便捷的优质服务的商业形式，一直占据着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，7－11公司可以说是鹤立鸡群，俨然成为世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店铺和商品管理是它经营的最大特点和优势，也是其生存发展的基石。良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低效率和投资损失。因此，选址历来是7-11店铺管理中十分重要的内容。
便利店店铺开发过程中主要考虑四个因素：一是店址；二是时间；三是备货；四是快速（不需要加工）。在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室、地铁站、飞机场或学校附近等等。总的来说，7-11特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。
日本7－11的店铺设立决策除了考虑地点和周围环境外，还有一个因素是十分重要的，那就是7-11对加盟的经营者的素质和个人因素有较高的要求，正因为如此，7-11在与经营者签订契约之前，都要按一定的标准严格审查加盟者的素质和个人条件。在素质方面，主要是强调经营者要严格遵守7－11店铺经营的基本原则，这是7－11经营的核心和诀窍，所以作为经营者不仅要能够理解这些原则对店铺运营的作用，而且在实际经营中能很好地执行。这些基本原则主要有四点，即鲜度管理（确保销售期限）、单品管理（单品控制，防止出现滞销）、清洁明亮（有污垢立即清扫，保持整洁明亮的店铺）和友好服务（热情、微笑待客）。个人因素是7－11公司在店铺设立过程中十分注重的因素，这也构成了7-11店铺管理的一大特色。这些因素包括加盟者的身体健康状况、对便利店的了解程度、性格、夫妻关系融洽与否、孩子的大小以及本人的年龄等等。
如果说以上还是从细微之处来考察店铺设立的话，日本7－11公司还有其他一些战略性的措施以确保店铺设立的正确性和及时性。第一，店铺的建立是否与伊藤洋华堂（日本7-11的投资方）的发展战略相吻合。在伊藤洋华堂已进入的地区，由于商业环境和商业关系都已经建立和完善。所以，在这些地区，7－11可以立即进入；第二，在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资，有利于市场发展的连续性和稳定性，便于7－11的高效率管理，因此，它已成为7-11在店铺建立管理中的主要目标和原则，在实际操作过程中，7－11往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申请后就立即建店，而是根据7－11的地区发展规划，在同申请者充分沟通后再作决定。
日本7－11店铺的开发由其总部负责，总部内设有开发事业部，在开发事业部中，店铺开发部与店铺开发推进部是分开的，前者是对既存的零售店进行开发；后者是从事不动产开发和经营。从工作的难易程度讲，前者更为困难。因为前者是在对现有商家进行改造的基础上形成的，那些商家投入了大量的资金和人力、物力，颇有背水一战之意，这就要求7－11能及时给他们以指导，保证其经营获得成功。而对7－11来说，从大量的申请者中选出富有竞争力的商家也是一件极具挑战而工作量又很大的工作。
【电子商务VS市场扩张】
人类进入信息时代，网络在社会经济各个领域的全面渗透，使得人们的生活和购物方式发生着巨大的变化，一种无形迅速崛起，网络市场的增长潜力日益被人们看好，而网络商业也被预测将成为 21世纪的主要商业形式。网络商店则可以克服这些缺陷，可以24小时不停地营业，服务范围可以拓宽到全球任何—个可以上网的地方，网络上陈列的商品也可以成倍几十上百倍地增加，还可以提供更加细致入微的服务。
目前，电子商务的开展还受着诸多因素的制约，如支付问题、物流问题、消费者疑虑问题等等，尤其是物流问题。如何将网上购物的商品迅速准确地送达消费者手中，成了电于商务成功与否的关键。本处于物流下游的便利店在这方面具有得天独厚的优势，由于它们广泛分布于居民区附近，因而成了网上购物的人们最佳提货点。
日本7-l1便利店充分认识到了便利店新的利润增长点——物流服务，随着电子商务计划的启动，市场拓展战略很快从纯零售业转向物流业，利用自己强大的零售网络和配送功能为网上商店提供物流服务。例如，与他人合作开设的网络书店，9600多家店铺和53家图书配送处，有力地保证了图书的及时订货和送货，也大大减少了组建这些必不可少的设施费用。另外，到就近的7-11店铺订书、取书和付款不仅方便，更让许多对网络付款仍然疑虑重重的顾客可以安心上网购书了。据调查，93％的顾客希望到7-l1店铺付款、结账、取书，也就是说电子商务开展并没有改变消费者对地区性店铺的信任感，相
反还给地区性店铺带来了更多的商机。
现在，日本7-11便利店承担了解决日本电子商务的物流问题，顾客通过网络订购商品，等待商家把货物送至最近的便利店后，再亲临便利店付款并取走货物。这种方式看起来好象很奇怪，但很符合日本的实际情况。便利店在日本非常普及，无论你居住在什么地方，都可在附近找到一家便利店，收取你从网上订购的货物。7-11日本公司是日本最大的便利连锁店，在市区，大多数人从家步行5分钟就可找到一家7-11便利店，顾客可以选择附近的任何一家付款取货。因此，7-11 便利店理所当然地充当起了物流角色，这一新市场的开拓将使它成为信息时代网络购物的最大赢家。
【物流配送VS边际利润】
虽然日本有超过9600家7-11店铺，但是却没有商品陈列完全相同的店铺，因为加盟店根据所处的地理位置和顾客层次，从总部推荐的4000多种商品中选择适合自己店铺的商品，这些店铺一年要更换70%的商品，这种应变处置的能力使店铺能够陈列更多的畅销商品，常年保持新鲜的魅力。
早在1970年，日本早稻田大学的西泽修教授就曾经提出：“物流是企业经营中不为人知的第三利润源泉”，他还强调，掌握物流是企业在提高销售额、降低生产成本之外的第三个获利来源。
继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。目前，它共设立24000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。
事实上，对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。
7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。
当然，值得指出的是，经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由7-11主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。
在日本，7-11的点心配送都是由批发商A公司承担。起初，它们利用自己的一处闲置仓库为7-11从事物流活动，并安排了专门的经营管理人员。但随着7-11的急剧扩张，A公司为了确保它的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，在关东地区建立了四大配送中心。每个配送中心为其临近的500家左右店铺配送所有点心，品种大概在650-700个之间。每天早上，8点至10点半从生产企业进货，进货的商品在中午之前入库。为了保证稳定共货，每个配送中心拥有4天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况及时补充。中午11点半左右配送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发货通知书等及时地打印出来，交给各相关部门。同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要求。
从一个配送小组的物流活动时间看，一个店铺的备货时间大约要65秒，货运搬运时间大约花费5-6分钟。从点头分拣到结束需要15分钟，所有170个-180个店铺要4个多小时，即整个物流活动时间大约为4个小时（不算货车在配送中心停留等待出发的时间）。货车一般在配送中心停留一晚，第二天早上4点半到5点半，根据从远到近的原则配送到各店。最早一个到店的货车时间应该是上午6点钟，运行无误的话，店铺之间的运行为15分钟距离，加上15分钟的休息时间，每个店铺商品配送需要的时间为半个小时。也就是最迟在早上9点半或10点半左右，完成所有店铺的商品配送任务。
现在，7-11已经实现一日三次配送制度。其中包括一次特别配送，即当预计到第二天会发生天气变化时对追加商品进行配送。这些，使7-11及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，实现了与其他便利店的经营差异化。
在利润的分配方面，日本7-11占的毛利比例约为63%，其实是特许经营商向日本7-11交付店租、器材设施、广告、市场推广、专用材料，50%电费及长期顾问服务。其余约为37%毛利则归特许经营商所有，但需支付如下开支：雇员薪金，物料，电话费，现金差额，坏货，存货差额，机器维修保养，物业管理费，卫生费，牌照费，应交税金，50%电费，其它毛利扣除上述经常性开支，余下的即为特许经营商净收入。
【共赢模式VS持续发展】
7-11自1992年起开始进入中国内地市场，华南地区的经营权由香港牛奶公司获得，在香港已开店600多家，在深圳与广州的连锁店面也已经超过350家；华北地区的经营权由日本伊藤洋华堂获得，被批准可在北京开店500家；台湾地区的7-11由统一集团负责经营，店数超过3500家。
一直依靠开设直营店的7-11，为加速市场的快速扩张，此前已启动在华特许加盟业务。7-11中国总部已设特许加盟部，正式启动在中国的特许加盟业务，将采取直营和加盟两条腿走路的方式加快在中国市场的业务发展。另据7-11方面透露：包括加盟费、保证金、装修费用和前期调剂等资金在内，在中国开设一家7-11便利店的初期投资约为60万元人民币。
而现今在日本本土的7-11，通过在市场调研和充分论证的基础上，已经不断开发、提供新的商品和升级服务，比如，设置银行ATM柜员机，基本上365天24小时随时可以存取现金、确认余额、汇款转账；将现有服务和电子商务有序结合，顾客可以随时到附近的店铺领取东西、支付货款。另外，日本7-11还开展了熟菜和新鲜餐饮送货上门的服务，费用代收服务等。目前，日本7-11店铺一年的水电、煤气、电话等费用代收服务多达1.5亿余件，金额突破1.15亿日元。
【小 结】
鉴于便利店的特征及零售业态发展规律，面对“不计其价，只求其便”的市场壁垒，日本7-11方面表现的踌躇满志：“便利店之间，不是扩展速度的竞争，也不是价格的竞争，因为主要消费群体是青年人、白领、单身贵族等，所以他们很少贪图便宜。因此便利店间的竞争，最后只会落到服务上。”
诚然，此服务非彼服务，除了易复制的笑脸送往迎来的基础上，追求的是更加人性化的附加值服务。随着零售业态的纵深发展，此消彼长、此张彼消的同时，并非所有的投入都有回报，并非所有的激情都能实现。
纵观7-11的发展历程，再次审视以渠道和利润为主题的“同城德比大战”的同时，无法否认的是――日本7-11的发展历程，留给中国日化和美妆业的思考将是深迥和久远的。
对比之下，现今的中国日化和美妆业纷纷入主特许品牌连锁事业项目，但是由于缺乏历史和文化的底蕴和根基，懵懂依偎在品牌专有、品牌专卖的背景下，左手杀鸡、右手取卵，对于品牌内涵和文化的提升泛善可陈，更是无暇顾及产业链间受众复合利益的附加值体现。
由于自身工作的原因，笔者经常阅读《商界》、《家庭》、《读者》、《女友》和《上海服饰》一类的杂志，透视各种版本的招商广告，不免了然生畏、暗自神伤：“2.8万元的标的究竟是幌子还是入场券？”、“整店输出的字眼居然可以显山露水于各类招商广告的字里行间之中？”
中间商需要激励以尽其职，使他们加入渠道的因素和条件构成部分的激励因素，但尚需生产者不断地督导与鼓励。生产者不只是利用中间商销售商品，还要把商品售给中间商。激励本来就是很复杂的问题，因为造成生产者与经销商合作及冲突的因素很多。
为使渠道成员有良好表现，必须从了解个别中间商的需要及其心理人手。中间商常被制造商批评的缺点主要有：强调某一特定品牌；产品知识过于浅薄；不能充分利用供应商的广告资料；疏忽某些顾客(他们可能是个别产品的好顾客，但不是中间商产品组合的好顾客)，甚至其粗略的系统记录有时居然把品牌名称遗漏。
然而，这些从生产者观点出发看到的缺点，如换成中间商的观点则很容易理解。有些西方学者曾建议这样来了解中间商：
第一，中间商并非受雇于制造商以形成其分销连锁中的一环，他是一个独立的市场，并且经过实践后安于某种经营方式，执行实现自己目标所必需的职能，在自己可以自由决定的范围内制定自己的政策。
第二，中间商经常以担任其顾客的采购人为主要工作，其次才是供应商的销售人，任何向他购买商品的顾客，他都有兴趣出售。
第三，中间商试图把所有商品组成一组相关的产品组合，并将该组合销售给各个顾客。其销售成果在于取得该产品组合的订单，而非单项物品的订单。
第四，除非给予很大好处，中间商不会为所销售的品牌保存个别销售记录。那些可品开发、定价、包装及促销规划使用的信息，常被中间商不标准的记录所抹煞，有时甚至有意对供应商加以隐瞒。
上述建议促使我们放弃那些对中间商绩效刻板化的看法。激励他人的第一步就是以他人的观点来看待整个情况。
二、制造商与经销商合作方式
制造商在处理与经销商的关系时，往往采取不同的方式，主要有合作、合伙、分销规划三种。
大多数生产者都以为依靠激励机制可以得到独立中间商较为忠诚的合作。他们幻想出来一些正的激励因子，如高利润、私下交易、奖赏、合作广告津贴、展示津贴、销售比赛等，如果这些因子未能发生作用，他们就改为负的惩罚：减少中间商的利润、扣减给他们的服务，甚至终止双方的关系。这些方法不能奏效的的根本原因是生产者从未好好地研究经销商的需要、困难以及经销商的优劣点。相反地，他们只靠草率的“刺激―反应”式的思考把很多复杂的因素拼凑起来。
一些老于世故的生产者则常会与经销商建立长期合伙关系。这需要制造商详细了解从经销商那里能得到什么，以及经销商可以从制造商那里获得些什么。所有这些，都可用市场涵盖程度、产品可获性、市场开发、寻找顾客、技术方法与服务以及市场信息来测量。制造商希望得到渠道成员对这些政策的认同，并依其遵守情形建立报酬制度。例如，一家企业不直接给经销商25%的销售佣金，而按下列标准分类支付：
1.保持适度的存货，给付5%；
2.满足销售配额的要求。再给5%；
3.有效地服务于顾客，再给5%；
4.及时通报最终顾客的购买水平，再给5%；
5.正确管理应收账款，再给5%。
分销规划是制造商与经销商间可能建立的进一步关系。它是指建立一套有计划的、专业化管理的垂直市场营销系统，把制造商及经销商的需要结合起来。制造商在市场营销部门下成立一个分销关系规划处，主要工作是了解经销商的需要，制订交易计划及其它方案，以帮助经销商以最适当的方式经营。该部门和经销商的合作决定交易目标、存货水平、商品陈列方案、销售训练要求、广告及促销计划。其目的在于，将经销商认为他所以赚钱是因为与购买者站在同一立场(共同对抗制造商)的看法，转变为他之所以赚钱乃是由于他和销售这一方站在同一立场(即通过为其精密地规划的垂直市场营销系统的一分子而赚钱)。
三、渠道成员激励措施
制造商对中间商的激励措施：
1.开展促销活动。生产者利用广告宣传推广产品，一般很受中间商欢迎，广告宣传费用可由生产者负担，亦可要求中间商合理分担。生产者还应经常派人协助中间商安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，训练推销人员或根据中间商的推销业绩给与相应奖励。
2.资金支持。中间商(特别是经销商)一般期望生产企业给予他们资金支持，这可促使他们放手进货，积极推销产品，一般可采取售后付款或先付部分货款待产品出售后再全部付清的方式，以解决中间商资金不足的困难。
3.协助中间商搞好经营管理，提高营销效果。
4.提供情报。市场情报是开展市场营销活动的重要依据。企业应将所获得的市场信息及时传递给中间商，使他们心中有数。为此，企业有必要定期或不定期地邀请中间商座谈，共同研究市场动向，制订扩大销售的措施。企业还可将自己的生产状况及生产计划告诉中间商，为中间商合理安排销售提供依据。
5.与中间商结成长期的伙伴关系。一方面，企业要研究目标市场上产品供应、市场开发、账务要求、技术服务和市场情报等方面的情况，以及企业与中间商各自能从对方得到什么，然后根据实际情况与中间商共同制定必要的措施，签订相应的协约，如中间商能认真执行，企业则考虑再给予一定的补助。另外，可在组织方面与中间商进一步加强合作，把生产者和中间商双方的要求结合起来，建立一个有计划的、内行管理的纵向联合销售系统。生产企业可在此系统内设立一个中间商关系计划部，由这个部门与中间商共同规划销售目标、存货水平、商品陈列、培训员工计划以及广告宣传计划，其目的是使中间商认识到，作为纵向联合销售系统的一员，是可以从中获利的。
四、渠道成员加入规范示例
例1 连锁店成员加入规范
第一条 目的
本加盟店是依协作与分工的原则，以实现加盟店经营合理化，建立充分满足消费者要求的国际化连锁店铺为基本目的。
第二条 释义
本制度规定了加盟店组织活动、营运制度、经营管理制度及加盟店的权利义务等条款。
第三条 组织
1．为统一管理本事务，在X X企业公司内设置加盟店本部及各委员会，以筹谋业务的发展。
2．使用总公司的商号、商标登录所有者本部，主持制定加盟店组织维持发展的运营方式、制度、规定，以管理统辖全体加盟店。
3．店铺所有者的加盟店，在事实上的商圈内，有独占(或优先)经营的权利，但须在整体经营体制(和店铺形态)下，遵守本制度并负有诚实经营的义务。
4．本部设置营运委员会，提供加盟店的营运咨询，其成员由本部从加盟者中指名担任，并遵从委员会规则营运。
第四条 加盟资格
1．与已经加盟的会员的竞争关系。以基准在X X公里以上的相隔距离(或是人口每X万人设一店铺)为原则，有无竞争关系由本部认定。
2．要具备一定标准以上的店铺规模。销售场所面积及售货金额的最低标准制定：面积33平方米以上，每月营业额X X万元以上。
3．不得加入与本部实质上有竞争关系的其他连锁组织。
4．加盟者本身及能代替的适任经营者，必须专心经营。
5．作为本部的加盟店要诚实经营并接受本部的经营指导和援助。
6．对于本制度要完全认同，并全面参加本部为加盟店举办的共同活动。
7，经常提出经营合理化建议，主动、积极地为经营合理化而努力。
第五条 加盟条件
1．使用总公司的统一商号、商标，在店铺安装统一的招牌、标识;
2．向本部缴纳加盟金X X万元，此项加盟金不予退还;
3．接受本部的业务培训;
4．与本部缔结加盟契约。
第六条 基本权利
1．使用总公司的商号、商标经营店铺;
2．使用总公司的商标做广告宣传活动;
3．经销本部组织独自开发的商品;
4．实行统一的内外包装，采用共同管理方式;
5．接受本部的经营技术指导，并按本部的指导要领营业;
6，接受经挑选的统一商品及物品供给，使用统一的订货手册;
7．参加本部统一举办的宣传广告、促进销售及其他的国际业务拓展活动;
8．接受有关店铺新设、改装的专门技术指导;
9．参加本部计划的教育训练;
10．接受统一制定的经营计划及指导;
11．提供必要的同行业国际竞争对手动向情报。
第七条 确保加盟店的利益
为增进加盟店的效益及确保利益，由本部提供程序化的独有销售技术。
第八条 商品计划
下列事项由本部统一计划、指导实施：
1．商品构成计划
2．商品陈列计划
3．毛利计划
4．销售促销计划
5．广告宣传计划
6．进货补给计划
7．其他关于店铺管理的计划
第九条 商品供给
商品供给方法制定如下：
1．加盟店经销货品中，至少有XX%以上的货品要向集团公司本部进货，以达到进货集中化;
2．商品的供给，原则上按照本部的定期配送系统配给。
第十条 提交物流配送部门统筹研究的提成计划内容
1．独自开发共同商标的商品;
2．加盟店囤积库存商品的调配周转。
第十一条 支付货款
每月1日至月底所进的货款，于次月5日以前汇至本部指定银行，或将支票寄至本部。
第十二条 退货处理
由本部供给的商品及物品，原则上不予退货。有下列的情形时，可调换产品：
1．本部承认的退货期限内的特定产品，承担退货所需的运费及其他损失；如本部无过失，其费用由加盟店负担。
2．本部销售计划指定的商品配额，在本部承认的期限内不能售出时，也可按前款执行。退货商品货款的支付，按照第十一条的规定，每月结算。
第十三条 本部营运费用的分担
加盟店应按下列方法分担本部营运费用：
1．国际连锁店会费每月XX美元;
2．每月向本部上缴进货金额的X%。
第十四条 跨国经营特许费用的负担
除分担固定营运费用外，加盟店应依下列基准，逐项分担国际连锁经费事项的费用：
1．共同广告经费
2．共同特卖经费
3．各项活动经费
4．调查、教育经费
5．店铺、广告陈列品的设计及物品的费用
6．国际商贸组织指导援助的经费
第十五条 保守机密
加盟店不得将集团公司内部的计划、营运、活动等情况及内容泄漏于他人。对下列事项应特别保守机密，因泄密造成的损失，应由当事人负责赔偿：
1．经销商品及物品类的国际物流配送商、价格、进货条件;
2． 加盟店的详细经营内容，特别是进货、销售、资金的计划的具体内容;
3．其他本部指定的事项。
第十六条 禁止事项
加盟店不得有下列行为：
1． 将从本部进货的商品，提供给非加盟店;
2．加入本组织以外的与本公司有跨国业务竞争关系的同业连锁店;
3．毁损本组织的名誉;
4．将本部所送的文件、情报无正当理由提供给其他跨国集团公司使用。
第十七条 契约解除
有下列各项事由时，本部可解除加盟契约：
1． 加盟店无正当理由，不服从前条规定时；
2．加盟店的经营，连续亏损6个月以上，经判断无法改善经营状况时；
3．加盟店或加盟店的经营者申请破产，或受强制执行，或执行保全处分，或拒绝往来时；
4.．与加盟店的经营者有关的加盟店发生跨国经济纠纷，该加盟店的经营大受影响时；
5． 拒绝履行本部的债务，经劝告仍无改过时。
第十八条 除名
有下列事由时，本部可将该加盟店除名：
1. 严重违反本制度时；
2. 明显妨碍本组织信用时；
3. 妨碍正常的连锁营运时。
第十九条 退会
加盟店无论何时，均可申请退出本连锁组织，解除加盟契约，但至少应于3日前以书面形式通告。
第二十条 契约解除后应处理的事项
1. 遵从本部指示，撤消店铺内外的加盟店名称；
2. 遵从本部指示，送还经销商品目录、价格表及其它本部下发的物品、文件；
3. 本部指定的商标商品应予收回，其回收价格应服从本部规定；
4. 立即偿还本部及其他加盟会员的债务；
5. 实施上述各项所需的一切费用，由加盟店负担；
6. 赔偿由于解除契约发生具体损失。
第二十一条 制度的修正
本制度的修正，须经出席加盟店代表会议的2/3以上的代表通过并决议后方可生效。
第二十二条 附则
关于加盟店的运营，本制度或其它各种规则无法规范时，由本部酌情决定。
作者简介：
吴海明：国内知名品牌营销专家，中合品牌管理机构董事总经理，广州纵达咨询有限公司董事长。中国企业形象策划设计委员会资深委员、《中国广告》杂志2003年理事、《广告大观》2003年理事。现被特聘为香港生产力促进局的营销讲师。著有《出卖广告人》、《品牌特攻》、《卖场登陆》等专业著作。
[论文摘要]本文通过对淘宝网的消费文化、信用制度、交易保障措施、配套体系等多方面的具体分析，探究淘宝网经营策略的成功之处。
淘宝网的成功己经可以作为中国电子商务的一个典范。相比其他C2C网站而言，淘宝以人为本，立足于国民特色，以服务的创新推动自身的发展，其成功的经营策略值得我们探索和研究。
一、具有中国特色的“淘宝”消费文化
中国消费者的消费行为受中国传统文化的影响较为深刻，与具有强烈个人主义色彩和消费先行的消费文化相比，中国传统的消费文化具有传统的集体主义特征和储蓄先行的消费倾向。中国的消费者通常在搜索商品信息时更注重朋友、亲人、同事的意见。同时，中国的消费者也会因为家庭的需求压制自身的购买需求，在购买商品时倾向于通过议价来达到心理上的满足感。在立足中国国情基础上，淘宝网形成了具有自身特色的消费文化。
（一）大力发展网络社区的建设。淘宝网给网络社区的活跃者发放一定的虚拟货币，而这些虚拟货币可以用于社区广告版面的购买，带有明显利益性的奖励措施极大的促进了淘宝社区的繁荣，提高了用户的积极性，增加了买卖双方的沟通与联系，同时也吸引了不少潜在消费者。淘宝社区作为一个网上的虚拟社区可以给成员一定的归属感和身份的象征，同时在交易中产生的许多问题也被鼓励在社区中解决，从而减轻了网站客服的压力。
（二）在交易过程中突出人性化的服务。在线的自愿者服务、店小二的小贴士提醒、人性化的店铺管理界面、完善的客户服务中心、淘宝线上大学和定时的网下培训课堂等，处处体现了淘宝网的人文关怀。中国C2C电子商务发展的初期最重要的是培育这个市场，培育市场并不意味盲目地扩大市场，更要倾向于培养成熟的用户。对于买家来说，需要做到的是消除他们网购的不确定性和交易的不信任感。对于卖家来说，需要将他们创业的热情真正转化为平台的有价值的资源。试想，对一个从未接触过网购的普通网民来说，从注册认证到支付物流甚至于开始网络店铺，何个环节都是一项新的体验，而每个环节所遇到的困难也会成为他们最终放弃的理由。淘宝网这些人性化贴心的服务，对用户的培育起着重要作用。
（三）注重社会影响力，树立正直形象。淘宝网在发展的初期，尚未形成绝对优势，更谈不上盈利的时候，就开始鼓励卖家将利润的一小部分用作慈善捐助，并给予这部分卖家一些特殊的标志加以区分。中国人的传统文化讲求的是重情重义，这部分卖家乃至整个淘宝平台都会给消费者正面的影响力。此外，淘宝网还依靠自己的优势和特长发起了魔豆宝宝工程，旨在资助贫困妈妈实现网上创业。通过媒体的宣传，淘宝网树立了一个贴近生活、具有社会责任感的企业形象，并获得社会大众的好感。
二、信用积分与举报投诉相结合的“淘宝”信用体系
C2C交易过程中容易产生交易者的欺诈行为，由网络购物而引起的纠纷也屡见不鲜。目前可以比较好的解决这一问题的方案就是构建网上交易的信用系统，通过交易双方的互相反馈来监督交易者行为。但是，在中国的C2C市场，由于电子商务环境的不完善和法律法规不健全，上述信用系统已经产生了许多弊病。例如，网店运营者意识到信用等级的重要性与迫切性，为了迎合该种需要，网上出现了一批专业代刷信用的，他们利用C2C买家认证不需要实名认证的特点，以不同的虚假个人信息注册数个账户帮助网店运营者快速赚取信用等级来牟取利益。还有一些网店运营者利用商品的特殊性，例如虚拟商品价格低廉，发货便捷的特点来迅速积攒信用，因此网上出现了许多高信用等级的网络诈骗者。同时，由于对买方认证信息管理的不严格，出现了一些恶意打击报复或者打击竞争对手的恶意评价，来降低网店运营者的信用等级，损害他们的利益。这些情况都不能单纯的依靠信用体系来辨别和修正，仍然需要人为的干预。针对这一弊病，淘宝网采用的是买卖家信用积分和用户监督举报制度相结合的信用体系。
（一）淘宝网的信用积分制度。淘宝会员在淘宝网每使用支付宝成功交易一次，就可以对交易对象作一次信用评价，评价分为“好评”、“中评”、“差评”三类。交易成功后的每种评价对应一个信用积分，具体为“好评”加一分，“中评”不加分，“差评”扣一分。值得注意的是，只有通过支付宝作为支付手段的成功交易的评价才能获得累加。在针对恶意炒卖信用度的行为，淘宝也作了一定的措施，例如同一用户每月只能为其同一交易方提供6个的交易评价。淘宝网对交易金额也有一定的限制，极小金额的交易（1元以下）也不被纳入评价范围。如果违反淘宝信用积分制度或者信用度低于一定的数值，用户将会遭受删除商品、限制账户权限、冻结账户乃至取消卖家身份的处罚。由于淘宝的卖家准入资格较于买家严格，因此，该评价体系对于卖家具有较大的威慑作用。对于信用度较低的买家，所给予的交易权限也会较低，例如在同一时间只能对一种商品进行出价等。
（二）举报投诉制度。举报制度是淘宝网为了维护用户的合法权益，打造诚信交易环境，针对网络交易产生的违规行为或者信用积分制度无法制止的不法行为采取的一种措施。淘宝网的举报投诉体系由举报投诉、申述、结果处理三部分组成，处理时间为一周。举报投诉的内容包括炒作信用度、哄抬价格、广告信息、知识产权侵权、商品违规等。一旦举报被证实，该用户将会被标示永久的不良纪录。因此起到一定的警戒作用，进而防止交易环境的恶化。
三、针对信息不对称的保障措施
信息不对称是指交易双方所掌握的交易所需的信息量不同，掌握信息多的一方出于信息优势，掌握信息少的一方出于信息劣势。网络交易信息不对称带来的问题主要体现在以下两方面：①不利选择。在C2C平台上，商品质量良莠不齐，繁杂的商品信息会使买家产生迷惑，使买家买到不合意的商品。类似现象会带来的不良后果是：卖正品的卖家会因为失去价格优势而被迫退出市场；购买到劣等商品的买家会因为对商品难以辨别而放弃购买。②网络诈骗。由于网络的虚拟性，交易双方无法确认对方真实信息，网络诈骗时常发生。虽然每个C2C网站都有一定的身份认证手段，如手机认证、固定电话认证和身份证认证，但是我们也可以轻而易举地发现其中的漏洞──骗子是不会拿自己的身份证去认证的，现实生活中拿到别人身份证的复印件也并不是一件难事，因此，这样的身份认证是不具备法律效益的。交易双方身份信息的不对称带来的问题会成为网络交易的一大隐患。淘宝网针对以上问题作了一些尝试和创新，主要采取以下措施：
（一）三重实名认证制及商品管制。在用户的实名认证上，淘宝网不仅要求卖方提供真实的个人信息、身份证信息，还需要提供该身份证对应的银行卡信息，通过三重认证确保卖方信息的真实性。同时，为了提高商品信息的真实性，在商品管理方面也采取了一些措施，例如，在网站上公布关于禁售和限售的商品类别，结合他人举报和个人信用制度来牵制。此外，还利用分类来进一步规范商品的种类，并对每一个分类作了严格的限制和说明，例如对于手机类型的商品，卖家需要描述的商品信息多达十余条目。对具有异议的条目信息也作了详细的规范，例如下图中的成色、售后服务等。网站对于归纳有误的商品有权屏蔽其代售信息，并通知卖家整改。
（二）增强网民对网购信任度的措施。淘宝网先后推出了：①消费者保障制度：对虚假商品和不合格商品采用先行赔付的方法来保障消费者的利益，并对此类卖家给以特殊的标记加以区分；②商家认证制度：对拥有营业执照的注册商家运营者，允许其提供证件，并通过淘宝对其进行认证，肯定其注册商家运营者的身份，并对此类卖家给以特殊的标记加以区分。此类商家运营者通常都具有良好的信誉，能获得消费者的信赖；③假一罚三和七天无条件退货：进一步增强消费者对于网购得信任度，将消费者的网购风险降至最低。
（三）倡导使用即时通讯工具来促进买卖双方的交易。根据iResearch2007年7月的调查显示，淘宝用户中有89%的用户使用阿里旺旺进行网络交易的相关话题。同时，阿里旺旺支持的功能也日益强大，除了包括传统IM所具有的即时窗口聊天，音频视频支持，群功能等，还包括用户自定义功能、安全服务、在线保存聊天记录、断点续传文件、聊天窗口搜索等创新功能。根据该次调查显示，在阿里旺旺常用用户中，其实名注册用户占比最高，达83.4%。在商务交流领域，阿里旺旺无疑是目前中国市场上最好的即时通讯工具。
四、相关配套系统的建立与完善
C2C电子商务是物流、资金流、信息流的传递与交换。一个成功的C2C网站不仅仅是一个商品的展示场所，同时也需要参与交易的各个环节，制定相应的规范条例来保障交易的顺利开展。淘宝目前已经构建了交易、支付、物流等多种模块相结合的一站式服务。淘宝网除了主体C2C平台之外，还有相应的支付平台──支付宝，并于2006年10月开始限制淘宝网商品必须选择支付宝交易。淘宝于2007年初购建了物流平台，卖家通过该平台，可以向物流商发送电子指令，通知其收货，并对已发货商品进行实时跟踪。
在经营策略上，淘宝网不断吸取C2C国际同行成熟的商业模式，并进行了因地制宜的“本土化”运营，通过不断的创新与用户的培育，解决了制约中国C2C电子商务发展中存在的问题。因此，在激烈的C2C市场竞争中，淘宝网的市场份额不断扩大，成为国内网上个人交易市场的领头羊，创造了互联网企业的发展奇迹。
参考文献
[1]《浅议C2C行业网站在不同市场地位下的营销策略》来源：西部数码
[2]《探析淘宝网的经营策略》来源：力扬网
【关键词】零售企业 核心能力 创建构架1
【Abstract】 After entering the WTO， Chinese Government will cancel all restrictions that the foreign retail enterprise enter China progressively ，All these indicate ， the overall new pattern opening to the outside world will take shape soon. This text is to the current situation of the Chinese retail business， the challenge and opportunity faced after entering the WTO. The Chinese retailer wants to prevail over competition， must strengthen the construction of key ability. This article has proposed establishing the framework of key ability in the aspect of strategic intention， strategic structure， elements of the key ability development， merger and upgrading and so on .
【Key words】Retail enterprises;Key ability;Establish the framework
【文献综述】
一、本论文研究的背景及实际意义
p 在过去的几十年里，国际连锁企业集团大型化、国际化已成为零售企业快速增长的原动力。对于国内零售企业来说，与国际商业巨人的全面碰撞已无可避免。尤其是在加入WTO后，中国零售业是对外开发程度最大的行业，国外很多大集团纷纷闯入中国市场。他们有的以前所为有的密集度集中轰炸，如世界零售业老大沃尔玛在福州一口气开了三家店；有的在重新整合资源，如家乐福把现有分散经营的26个门店调整为统一的姿态，以形成重拳之势。与此同时，沃尔玛也已经跳出珠江三角洲，麦德龙也跳出长江三角洲，启动全国发展战略。与外资零售企业相比，国内零售企业不仅缺乏先进技术，无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，控制成本，而且在经营理念管理水平等方面也有很大的差距。所以，“入世”后，面对外资零售商的大批进入，我国零售业必须增强紧迫感和危机感，虚心学习借鉴国外先进的管理经验、营销理念、促销方式，努力提高自己的经营管理水平。国外许多大型的零售企业的成功都是因为具有自己独特的核心能力，才能在竞争中立于不败之地的。例如沃尔玛的“天天平价”，家乐福的低价策略，7—11公司营业时间长的便利商店网等。显然中国零售企业缺乏的就是核心能力，作者认为核心能力的创建是中国零售企业目前急待解决的问题，所以本文通过研究如何创建中国零售企业的核心能力来增强中国零售企业的竞争力，使其在日益激烈的竞争中占有一席之地。这对于处于竞争日益激烈的中国零售企业将具有很大的实际意义
二、本论题国内外研究动态
针对入世后中国零售业的状况，以及如何创建核心能力，国内很多论文都有所涉及。胡茂磊在《中国零售企业如何与狼共舞》中说到，几年前，国外零售企业巨头刚刚抢滩我国市场的时候，国内“狼来了”的呼声就开始不绝于世，如今，“狼”真的来了，并且又是成群结队地涌进来。直面“与狼共处”的时代，国内零售企业只有冷静分析、审时度势、转变经营观念，真正找出一条合适自己的通路，才能化“共处”为“共舞”，在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地。他认为中国零售业应通过加强建设先进的物流系统和信息管理系统，健全以人为本的服务观念，拥有雄厚的商业资本来创建零售企业的核心能力；黄月胜、陈跃刚、彭迪云在《面对WTO，中国零售业应迅速提高核心竞争力》中认为，中国零售企业在创建核心能力时，应注意以下五个方面的问题：①懂得国际商家的规则；②注重扎实的基础，稳打稳扎；③强化信息化处理手段；④塑造企业文化的民族个性化；⑤强力推进“定点超越”和“快鱼吃慢鱼”；王生辉、施建军在《以核心能力打造零售企业的竞争优势》中讲到长期以来，我国零售企业的竞争战略是一种针对产业结构变动做出反应的被动式竞争战略，绝大部分企业都缺乏培育、发挥和利用核心能力的意识。那些浅层次战术的运用往往具有以下缺陷：同质性，易于模仿性，易于替代性。所以他认为不能依靠经营过程中的自发性行为来形成，不能通过简单的价格战来获得竞争优势，而应该采用规划管理的办法主动实施开发战略，并且借助于学习工具进一步加以推动。
还有人认为中小企业仍是零售市场的主体，国家对中小商业企业的发展持鼓励方针，需要通过特许经营、自由连锁、发展各类中介服务组织等方式，增强其竞争力和管理水平。王大伦在《浅谈零售企业如何增强自身核心竞争力》中谈到可通过以下三种途径增强核心竞争力：①以聚焦主业为核心，增强零售业的主营积聚力。具体方法有细分市场，开发品牌，调整业态，谋求发展、创新营销、借势造市 ②以管理创效为中心，增强零售企业的经营管理能力。③以人力资源开发为主线，增强零售企业的战略资源力，因为他认为人力资源是企业中最为重要的资源，直接影响着企业核心能力的建设。
国外许多零售企业的成功也正是因为核心能力的创建，例如全球最大的零售企业沃儿玛就是因为其“天天平价”。通过严格的成本管理和先进的计算机网络管理系统来取得成本优势，并且不断的进行核心能力要素的更新，使其不断获得新的发展。家乐福也同样具有自己独特的核心能力，它的规模经营、迅速占领市场都是其成功的法宝。还有著名的7-11便利店，它对消费者心理的深入研究，它的物流e化系统都是其取得成功的关键。
三、本论文的思考框架与研究内容
综上所说，中国零售企业必须通过创建核心能力才能增强竞争力，才能在入世的环境中取得发展。研究核心能力的创建有利于我国零售企业有意识的培养自己的核心能力，从而获得可持续的竞争优势。本文首先从中国加入WTO后，中国零售业的现状以及入世对中国零售业的影响谈起，说明在当今这种竞争环境中，中国零售业相对于外资零售业在许多方面还存在着缺陷，不管是资金实力，还是管理水平，经营手段等等。尤其是加入WYO后，预示着中国将全面开放市场，更多的外国资本进入中国这一巨大的消费市场，预示着更多的外国商品和服务涌入国门，导致中国市场竞争加剧，原有的市场份额面临重新分配，这一切无疑给原本实力不强的中国零售业带来了巨大的冲击。接着本文通过外国零售企业成功的法宝—核心能力，提出核心能力这一概念，同时说明创建核心能力对中国业的重要性，即核心能力是中国零售业最有价值的资产；核心能力是零售企业进行差异化经营的基础；核心能力可以使零售企业形成持久性的竞争优势；核心能力是零售企业进入其他经营领域的支持；本文提到应该结合零售企业自身的特点，进行合理的创建。因为零售企业不同于一般的企业，一般不生产有形的产品，其主要智能是进行商品流通、以服务为顾客创造价值，其价值链构成在业务流程、组织管理方式等方面都有自己的特点，这就决定了其核心能力也具有自己鲜明的特点。最后提出零售企业如何根据自身特点创建核心能力，还有在创建过程中应该注意的问题。
本文认为零售企业核心能力的创建可从以下几个方面入手：确定战略意图；建立战略结构；核心能力构成要素的内部开发和外部获取；核心能力构成要素的有效整合；核心能力的更新与提升。但在创建过程中，还要注意以下几个问题：零售企业的核心能力具有不同于制造业企业的自身独有的特征；核心能力的培育应从抓好基础管理入手；信息技术在核心能力的开发和利用中具有十分重要的作用。当然，零售企业核心能力的创建是一个很复杂的问题，本文在论述中还不尽完善，许多问题还有待研究。
参考文献：
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上个世纪90年代中期开始，随着我国经济整体从短缺转为买方市场，新型业态不断出现，包括外资零售企业在内的新的竞争对手不断进入，我国零售行业的竞争不断加剧，零售企业的经济效益呈现大面积的下滑，大商场倒闭的事件时有发生。加入W T O后，零售企业要面对跨国零售集团更为有力的挑战，经营前景不容乐观。多年来，我国绝大部分零售企业一直疲于应对产业结构的变动，很少有企业有意识的去培养自己的核心能力。而企业要想在这种激烈的竞争环境中取胜，就必须具备自己独特的核心能力，因此努力构筑自己的核心能力，并在此基础上打造自己的竞争优势，成为我国零售企业必然的出路。当然核心能力不是自发产生的，需要企业采用规划管理的方法主动加以开发。在这一过程中，也要结合零售业自身的特性，并互相重视发挥基础管理、企业文化、信息技术的作用。
一、中国零售业现状分析
1、中国零售业发展状况
中国的零售业经过几年的发展，已经完成了由传统的百货业态为主的经营方式向以连锁超市为主的多样化业态经营方式的转变，规模也比从前有很大的改善。据国家经贸委市场局最近对2001年消费品零售企业的经营情况进行了调查汇总，按销售额排名的前20家企业已经排出。上海联华超市公司以140.6亿元销售额、1225家店铺的业绩，再度名列全国之首。上海华联超市股份有限公司、北京华联超市公司分别以85亿元、80亿元的业绩，排列第二，第三名。从表面上看，似乎我国的连锁经营业绩骄人。但是，我国2000年连锁经营的全部销售额仅仅是全社会批发零售贸易和餐饮业零售额的6.7％，而美国沃尔玛公司1家的销售额就占全美国销售总额的7％，其2000年的销售额高达1932亿美元，相当于我国当年全社会批发零售贸易和餐饮零售额的60%。
从目前我国零售连锁业的市场格局来看，规模比较小、市场集中度比较低。据统计，截止2000年年底，全国2000家连锁企业中，销售额超过亿元的零售连锁企业只有89家，尚不足5％，全国连锁企业销售额达2300多亿元，其中销售额超过10亿元的有23家，总销售额达669.585亿元，占29％。其中规模最大，运作较为规范，规模经济较为显著的上海联华，上海华联和江苏苏果，实际销售额分别为111.4007亿元，56亿元，40.8276亿元。而美国的沃尔玛、西尔斯、凯玛特三家大型零售连锁企业的销售额占全美最大50家零售企业的30%以上，其中沃尔玛2000年实现销售额1668.809亿美元，德国的麦德龙实现销售额466.636亿美元，法国的家乐福实现销售额398.55亿美元。目前即使是上海联华、上海华联和江苏苏果的门店也分别仅为960家，682家，416家，而美国的沃尔玛拥有4039家分店，法国的家乐福拥有分店9483家。
总的说来，我国零售业的发展能力还是不错的。过去10年中，我国零售业一直保持着平均年增长9.7％的快速增长，2001年1至9月，全国零售总金额为26793亿元，比2000年同期增长10.1％，预计全年保持10％左右的增长速度，2003年也可望达10％的增幅。在全球经济下滑的大背景下，我国经济的持续稳定发展，使零售业呈现出高速增长的良好态势，成了国际零售商眼中的最后一块蛋糕。
2、加入WTO对我国零售业的挑战和机遇
（1）加入WTO对我国零售业的挑战。
①挤占中国市场份额。进入中国的大型零售企业采取低价策略抢占市场，纷纷以仓储式、会员制的形式给消费者以购物折扣，进而降低商品的价格，不但吸引了大批消费者，还成为了一些中小商店进货的渠道，实现了批零一体化。通过价格优惠，这些零售企业拥有了庞大的稳定客源，树立起了贴近民众的形象，打开了当地市场，拥有强大的市场扩张能力。
②加剧我国零售业的市场竞争。外资零售业具有资金和管理的优势，同时又有税收方面的“超国民待遇”，凭借其低价格等营销策略，抢占市场并不断扩大其市场份额，这给我国国有企业带来强大的冲击和压力，导致一些国有零售企业销量大大下降，其中有些难以维持下去乃至破产。
③造成我国的大量利润外流。外资进军中国市场的目的是为了赚取利润，廉价的劳动、优惠的税收待遇使得国外投资者能够赚到丰厚的利润。当外国投资者赚到的利润和股息大量汇出时，会导致国内外汇的外流，冲击我国金融、经济的正常运行。
④导致了我国零售业发展的两极分化。由于目前我国政策允许在一些城市及发达地区引进外资，外资进驻的基本都是一些发达城市及发达地区，而对那些欠发展地区却基本无人问津。这一方面使得我国一些大城市和发达地区零售业发展迅速，而另一方面，在中西部地区和一些贫穷地区零售业发展缓慢，不利于国民经济的综合平衡和发展。
（2）加入WTO对我国零售业的机遇。
①外商对国内商业的资金投入，缓解了国内企业的财务风险。目前，国有内贸企业的平均资产负债率，高于全国国有企业的平均资产负债率。在日益激烈的市场竞争面前，设施严重老化的国有流通企业，不进行技术改造无法适应竞争，借钱改造会形成新的债务包袱。在这种情况下，同外商合资带来资金，缓解了财务风险。
②弥补了零售网点建设的不足。长期以来我国商业的物质基础建设相对滞后，大型百货商场少，商业网点不足，商业技术基础落后已成为我国大多数地区普通存在的现象。引入中国零售业的外资不但弥补了商业网点建设的不足，增大了商品的供应量，而且对于我国大型零售企业的建设与发展起了很大的促进作用。
③外商带来了国际上先进的营销方式和管理经验。这种先进不仅表现在商场设施、购物环境等“硬件”上，而且体现在营销观念、管理模式、服务文化等“软件”上。先进的营销方式和科学的管理被带到了中国，也留在了中国。
④为广大消费者带来了更多的利益。这种利益表现为两个方面：一是商品总量的增加，满足了我国消费需求的增长。二是中外商品的竞争促使厂家提高商品质量，促使零售企业改善服务，同时竞争也使得商品价格相对稳定。
加入WTO，对外开放我国零售市场已成为不可阻挡的历史潮流，中国零售业对外开放是机遇与挑战并存，而且机遇大于挑战，国有零售业企业应通过建设自己的核心能力来增强竞争。
二、零售企业的核心能力
1、国外零售企业竞争取胜的法宝——核心能力
在国外零售市场上，居销售额前列的大型企业往往都是在零售业中具有自己独特的核心能力，本文以沃尔玛、家乐福的成功为例。
（1）沃尔玛的“天天低价”。
《财富》杂志最近公布的2001年美国500家最大公司排名中，零售业巨头沃尔玛以2198.12亿美元的年销售收入赫然位居榜首，这是美国历史上服务业公司第一次成为《财富》500强的龙头老大。1955年，《财富》杂志开始给巨型企业排座次时，沃尔玛还根本不存在。1979年，沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元，可到1993年，一周的销售额就达到这个数，2001年更是一天就可以完成。沃尔玛能取得这样丰硕的成果，就是因为其拥有自己独特的核心能力。
①沃尔玛的成本管理——突破极限。“每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱，每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进一步”这是山姆?沃尔顿对拥有138万雇员的沃尔玛最有影响力和流传最广泛的名言。正是通过严格的成本控制，才使得沃尔玛的商品折扣，向顾客让利成为可能，才能真正做到“天天平价”。
②高速扩张——科技在先。早在1997年，沃尔玛便引入了计算机网络管理系统。1983年，第一个在商业领域建起交互式的互动卫星通讯系统，这些设施在加强沃尔玛信息管理上起了决定性的作用，也为物流管理提供了强大的软件支持和保障。通过这一套系统，沃尔玛可以在一小时内对全球4000多家分店进行盘点，实现实时控制。
③赢利模式——更高更强。沃尔玛始终坚持其赢利模式的创新。从最初的美式折扣店，到后来发展起来的会员式仓储店，以及再后来的购物广场，街区市场等，沃尔玛通过不断的探索新型零售模式，来适应不同国家、不同层次和不同文化诉求的顾客的需求。
（2）家乐福的低价策略。
家乐福成立于1958年，经过40多年的发展，目前已拥有连锁超市9500多家，分布在世界26个国家和地区，年销售额突破600亿美元，成为仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。
①抢占市场，精确选址。家乐福的策略是尽早开设自己的分店，构建强大的品牌信誉，锁定当地的目标消费群，以遏止其他竞争对手的进入。家乐福在选址方面注重的是黄金地段，通过大量的考察，对当地的零售市场环境、竞争态势都要进行深入的调查。
②大而有别，满足个性。家乐福认为，大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低采购成本。其面积虽大，但内部设置并非一个模式，而是充分考虑到当地的消费习惯，各有特色。
③重视商品流转。家乐福坚持从当地组织采购本土人熟悉的产品，它还特别重视所选商品的流转性，这使得家乐福的商品结构完全面向顾客的需求，达到充分的优化。
2、核心能力的概念
什么是企业的核心能力？普拉哈拉德和加里?哈默尔认为企业的“核心能力”就是能使公司为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术，也就是企业用于竞争的技能、方法和手段，具体说来核心能力是指能提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的组合。美国的战略学家汉尔得与哈默认为，“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识并使之融入企业的正式的或非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心能力”。这是对核心能力的一个认识，实施亦如此，核心能力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势。核心能力能够提供企业战胜对手的基础，并能帮助企业获得商机。以企业资源为基础的核心能力是企业保持竞争力的决定性源泉，企业如何将自身的资源、知识和潜在能力这些重要因素加以协调和结合是形成核心能力关键中的关键。
3、零售企业的核心能力
零售企业的核心能力，指的是零售企业内一组经营技能和服务技术的和谐组合，是为顾客创造价值的源泉和准确形成零售企业经营定位的关键因素，也是零售企业获得超过平均利润、确立竞争优势的基础。如全球第一大零售商沃尔玛高效率低成本的分销配送能力、英国马狮百货的供应商管理能力就是零售企业竞争优势的典型案例。正是以上述核心能力为基础，这些企业才能在激烈的零售市场竞争中获取持续的竞争优势。从这个角度出发进行分析，我们会发现，我国零售企业当前存在问题的根源，就是由于缺乏这样一种核心能力
零售企业核心能力的基本特征：
pp（1）成熟性。零售企业核心能力的内涵非常丰富，它是企业在长期的经营管理活动中逐步培育成熟起来的，形成之后可以为企业带来能够持续发展的市场竞争力。
pp（2）独特性。零售企业核心能力都是结合本企业的实际情况形成的，因而其特点难以被其他企业模仿和替代，显示出企业在参与市场竞争中独树一帜的能力。
（3）延展性。零售企业核心能力是一种基础性的能力，是一个坚实的平台，可以有力地支持企业向更有潜力的新的市场领域延伸，从而保证了企业多元化发展战略的成功。
4、零售企业创建核心能力的作用和意义
以核心能力为基础的战略观点认为，企业现有资源和能力是战略的基础，选定的战略应该有利于充分开发、利用与外部环境中的机会相关的核心能力。现代零售企业的竞争基本上可分为三个层次：核心能力、核心流程和最终市场，这三个层次由深到浅，发挥作用的范围依次缩小、可获得竞争优势的持续时间依次缩短、对零售企业长期盈利和生存的作用依次降低。
在这三个层次当中，核心能力层次的竞争是其他层次竞争的基础，是零售企业竞争优势的源泉。
（1）核心能力是零售企业最有价值的资产。这主要体现在核心能力能够提高零售企业的经营效率，帮助企业在创造价值和降低成本方面比他们的竞争对手做得更好。例如，沃尔玛在分销配送方面以比竞争对手更低的成本、更快的速度和更高的效率迅速向各店铺补充商品的能力，保证了其“天天平价”的经营宗旨的实现，为顾客创造了更多的价值。
（2）核心能力是零售企业进行差异化经营的基础。差异化的经营必须以独特性的能力为基础，由于核心能力不是单一的技术或技能，而是一组技术或技能的有机结合，不同要素相结合决定了不同的核心能力必然存在异质性，其表现出来的主导优势也存在差异。例如，英国马狮百货的核心能力是建立在大规模生产与大规模零售相结合的供应管理能力，表现在最终市场上就是优质低价的自有品牌商品，这显然与沃尔玛和麦德龙等企业形成了明显的差异。
（3）核心能力可以使零售企业形成持久性的竞争优势。核心能力既包括公开的知识和技术，又包括不公开的、秘密的知识和技术，竞争对手可能掌握其中的某些部分，但要将这些知识和技术有机结合起来，再现企业的竞争优势，却决非易事。例如，凯玛特为了模仿沃尔玛的分销配送能力，曾用巨资购置了与沃尔玛类似的计算机信息系统，但由于没有掌握其他的知识和技能，凯玛特的物流系统从来没有达到过沃尔玛的效率，最终仍难以避免破产的命运。核心能力之所以可以使企业保持持久的竞争优势，是因为其自身包含了某些竞争优势的隔离机制，如因果模糊性、路径依赖性、社会原因复杂、积累性学习和不可还原性投资等。
（4）核心能力是零售企业进入其他经营领域的支撑。核心能力具有“支持多种最终产品或服务的潜能”，可以使企业通畅地进入其他市场，为企业经营的各项业务提供一条明显的线索。例如，沃尔玛利用自己的核心能力不但有效地在零售领域进行扩张，而且还成功地进入了批发领域，近年来又开始建立集批发与零售为一体的超级沃尔玛商店，使企业的经营领域不断扩大。
三、零售企业核心能力的创建
1、零售企业核心能力的创建构架
核心能力是企业参与市场竞争赢得竞争优势的最有力也是最有效的“武器”，是“企业持续竞争优势之源”;在趋激烈的市场竞争中，一个企业要想长久地立于不败之地，并持续、健康地发展下去，就必须始终把培育、保持和运用核心能力作为企业一项长期的战略任务来抓，着力搞好企业核心能力的开发与管理工作，从而使企业的核心能力日益壮大，为企业的“长盛不衰”奠定坚实而持久的基础。但核心能力的开发不是一种自然发生的过程，不能依靠经营过程中的自发性行为自然而然地形成，而应该采用规划管理的办法主动实施开发战略，并且借助于学习工具来进一步加以推动。
（1）战略意图的确定。 所谓战略意图是指，企业在系统分所内部条件和外部环境的基础上、根据自身的长期发展目标与发展战略，制定其核心能力发展目标，即确定要发展什么核心能力、这些核心能力的内涵以及如何将核心能力转化成核心产品等。所以核心能力的开发必须先从内外环境分析开始入手。就外部环境分析而言，由于零售业态、消费者的偏好、竞争规则等都可能随着时间的推移而迅速发生变化，所以零售企业不仅需要分析当前的产业结构、目标顾客和主要竞争对手，而且要考虑更广泛的竞争空间。如未来可能出现的业态、以前未满足的消费需求，以便尽可能地对零售业未来的发展趋势有一个准确的认识。就内部分析而言，主要是审视企业现有的资源和能力，明确哪些是自己的优势资源，哪些资源对于企业取得竞争优势至关重要、但目前企业还不具备。在内外环境分析的基础上，再进一步确定自己的战略意图，即：企业未来的发展方向是什么?在此方向上企业准备达到什么样的目标?为了达到这一目标要具备什么样的核心能力?这样的核心能力由哪些要素构成?核心能力如何在最终的零售市场上得到体现?战略意图确定之后，还要在企业内部进行广泛而深入的沟通，使之能被企业上下所理解、认同和接受。
（2）建立战略结构。战略结构是战略意图的具体化和明晰化。它是辨认构建何种核心能力及其于技术的未来路线图。它既能为企业的内部开发努力提供明确的焦点与清晰的路径，又能为企业从战略联盟中学习提供正确的方向与有效的激励：它既能为企业高层管理者的资源配置决策提供样板和指南，也能为中低层管理者正确理解资源配置优先级的逻辑以及高层管理者用以维持资源配置一致的原则提供帮助。如果说，明确战略意图为零售企业核心能力的建立与提高指明了目标和方向的话，那么，建立战略结构就是在为零售企业“铺设”能够顺利到达既定目标的“道路”与“桥梁”。因此，企业高层管理者应当花费大量的时间和精力来精心构筑企业级的战略结构。
（3）核心能力构成要素的内部开发和外部获取。核心能力并不是指某一种特殊的要素，而是由一系列基本要素构成的，如沃尔玛在分销配送方面的核心能力，就是由计算机信息技术、后勤管理技能与店铺管理技能等要素组成。这些要素的取得通常有两种途径： ①内部开发。对大多数零售企业而言，这是一种主要的获取方式。因为构成核心能力的要素通常是具有“方法性”特征的知识，这些知识的特征是不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以察觉、复杂而又自成体系，如零售企业独特的文化、员工的技术诀窍、特定的管理技能等，通常无法从外部要素市场获取，只能在企业内部开发。 ②外部获取。虽然内部开发存在着种种优点，但也表现出诸如周期长、成本高等不足，几乎没有一家企业是完全通过内部开发的途径来获取构成核心能力的所有要素。尤其是在当今社会，随着市场经济的发展，特别是信息时代和知识时代的商业背景下，单个企业越来越难以单独发展，这就使得零售企业必须借助外部获取要素。从而合并、收购、合资、联盟和与外部合作伙伴订立契约等外部获取途径，显得越来越重要，这些方式可以大大节省时间和降低成本。其中战略联盟是国际零售企业向海外扩张的重要手段，是一种既竞争又合作的新型国际商业资本运作模式。例如家乐福顺应这一重要的管理趋势，通过商业资本跨越国际的合作和联盟，不仅在欧洲市场上独占鳌头，而且在中国市场上实现了快速发展。
p （4）核心能力构成要素的整合。核心能力来自于要素间有效的整合。有效的整合，一方面要求加强对员工的激励和培训，因为核心能力对人力资源有着高度的依赖性，企业的员工部分承担着核心能力载体的功能。尤其是在零售企业，竞争的不仅仅是商品价格的高低，很大程度上与企业的服务水平息息相关。大家都知道对于零售企业，顾客接触最多的现场员工的素质直接影响企业的形象。而这一部分员工的素质相对于管理层有一定的差距，这就要求企业通过各种培训来提高其素质，通过各种激励手段提高其工作的积极性，从而提高服务水平。增强企业的竞争能力。另一方面，核心能力又并非存在于任何单个的个人之中，而是植根于企业的组织环境之中，因此企业必须努力塑造有利于学习和创新的、开放的组织机制和环境条件。可以通过制订与企业发展战略相适应的员工培养计划，加大对教育培训的投入，通过多元化的培训体系，定期向员工特别是管理层人员传递新知识、新技术和WTO知识，提高他们的管理水平、业务能力和劳动技能。此外，零售企业的核心能力应该给最终零售市场中的顾客带来独特的价值，因此，整个整合过程必须体现“以顾客为中心”的基本原则。 （5）核心能力的更新与提升。在当前的超级竞争环境下，核心能力的培育不是一劳永逸的，不可能是一成不变的，而是应该随着环境的动态变化而不断地予以更新与提升。因为任何能力的价值都可能随着时间的推移而衰减，随着环境的改变而变化，特别是在核心能力的构建过程中需要大量的专用性资产投资，当外部环境变化时，这种核心能力极有可能演变为核心刚性。虽然更新与提升核心能力可能会降低中短期的组织效率，但是可以允许组织有较少的组织依赖性，增强了组织长期的竞争力。以沃尔玛为例，该公司最初的成功是基于在店址选择方面的能力，不像大多数零售企业选择在大城市的黄金地段，而是根据当时自身的条件以大型折扣零售店尚未开发和尚未完全开发的小城镇作为店址选择的目标，并在地区垄断和区域经济性方面取得了明显的优势。在经营过程中，沃尔玛获取了大量有关运输、仓储、沟通和库存管理方面的技能、知识和经验，并逐渐积累整合为分销配送方面的核心能力。随着零售业的进一步发展，随着竞争压力的增大，沃尔玛店址选择能力在创造竞争优势方面的作用逐渐衰减了，但新的核心能力已成为了沃尔玛发展的又一块基石，所以沃尔玛能凭借自己新的核心能力在竞争中立于不败之地，取得更好的发展。
2、零售企业构建核心能力应注意的几个问题
以上所述的核心能力的构建过程只是一种一般性的描述，具体操作过程中，还应该结合零售行业的特性及我国零售企业自身的特征。尤其需要注意以下几个方面的问题。
（1）零售企业的核心能力具有不同于制造业企业的自身独有的特征。由于零售行业一般并不生产有形产品，其主要职能是进行商品流通、以服务为顾客创造价值，其价值链构成在业务流程、组织管理方式等方面都有自己的特点，这就决定了其核心能力也具有自己鲜明的特色。①零售企业的核心能力更多的体现在服务、而不是产品上，为顾客所创造的价值也更多地表现在交付时间、便利性和价格上。②组织管理能力在零售企业的核心能力中具有更重要的地位，而与技术能力相比，组织管理能力中隐含知识的比重更大，对组织学习的要求也更高，所需的培育时间也往往更长。③零售行业具有不同的业态，如百货商店、超级市场、仓储式商场、专卖店、便利店等，而不同业态有着自身独特的特征，对核心能力的要求也往往不同。因而，从整体上来看，零售业的核心能力往往更加复杂。
p（2）核心能力的培育应从抓好基础管理入手。我国的零售企业，在进入市场经济之后，虽然管理水平总体上有了一定提高，向管理要效益已经成为人们的共识，但大多数零售企业尤其是国有零售业的管理中仍掺杂着许多人为因素及感情因素，管理的组织化程度较低，有效的规章制度和约束监督机制实施不利，加之机构臃肿、人浮于事等等弊端，从整体上来看管理效率仍然比较低下，这无疑也增加了核心能力培育的难度。因此，要培育更高层次的核心能力，我国零售企业必须先从基础管理工作入手，加强管理的组织化、制度化建设，切实把各项规章制度落到实处，为核心能力的培育打下良好的基础。
（3）信息技术在核心能力的开发和利用中具有十分重要的作用。随着科技的不断进步，企业信息化显得越来越重要，许多成功的零售企业都具有自己完善的信息系统。例如，沃尔玛在美国的总部拥有仪次于联邦政府的最大的民用卫星通讯系统，其总部与全球各家分店和各个供应商的联系就是通过共同的计算机系统进行的。而麦德龙则建立了集物流管理系统(G M S系统)、财务管理系统(S A P系统)、监控系统(MIE系统)于一体的管理信息系统，从而使麦德龙的管理发生了革命性的转变。利用信息技术，企业可以在培育核心能力时快速进行知识、技术和技能的交流与沟通，而利用先进的信息技术所提供的更迅速、更准确、更实用的信息资料，企业又可以在订货、进货、分送和销售等环节使核心能力得到最大限度的发挥和运用。因此，采用和完善信息技术已经成为以核心能力打造零售企业竞争力的一个先决条件。
结 束 语
企业的持续发展有赖于其竞争优势，而竞争优势的源泉是企业的核心竞争能力。面对全球化和中国加入WTO的新形势，中国零售业面临着很大的挑战和机遇，中国零售企业要想在激烈的竞争中取胜，就必须加强核心能力的建设。本文根据零售企业的特点，提出从战略意图、战略结构、核心能力的开发整合及提升几个方面创建核心能力。但正如文中所说，零售企业核心能力的创建不是一个自然形成的过程比一般企业更加复杂，因而本文的研究还很浅显，还有很多问题有待研究例如核心能力要素的有效整合以及何时进行核心能力的提升等等。
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