时间：2023-07-06 17:15:30
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业战略的基本特征，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
传统认为,“战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划;财务管理作为现代企业的一种职能管理,只是企业管理的一个侧面,不具有全局性特征,因而无战略成分可言。然而,随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧,企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们,财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面,也有着事关企业全局和长远发展的内容。这就是说,财务战略应该有其相对独立的存在意义。
二、财务战略的相对独立性:企业战略角度的考察
企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国,都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看,企业战略的产生大约是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世纪30年代至50年代初这段时间,虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理,这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践,因此,企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理,而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展,并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是,那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础,采取简单的趋势推断办法加以确定的,而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然,这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。
20世纪50年代,西方社会进入了所谓的后工业时代,社会需求由“量”转向“质”,科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新,大大加剧了市场竞争。与此同时,资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外,由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序,政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下,企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径,方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。
从中国的情况来看,企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978年开始进行的改革开放之前,中国企业以国有企业为绝对主导,而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以,严格说来,当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已,它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期,由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整,而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时,非国有企业也尚处于初步成长阶段,对国有企业带来的竞争压力不够显着。而到了80年代中后期,尤其是进入90年代后,一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开,两权分离”,国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之,在经历了80年代末的“抢购风”之后,消费者的购买行为渐趋理性,社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时,科技进步加剧了市场竞争,国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示:企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路,才有可能长期立于不败之地。
关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序,美国着名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为:“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向,但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战略和政策,还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外,考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化,所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来,重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为,企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。
由上可见,企业战略具有多元结构特征。也就是说,企业战略不仅包括企业整体意义上的战略,且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而,财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看,财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。
第一,财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其自身特定的内容。之所以这样,其原因主要来自以下几个方面:
(1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容,首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是,随着商品货币经济的进一步发展,货币运动就逐步地独立于商品的运动,并最终形成自己的运动规律。于是,商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离,从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖,尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理,都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。
(2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性,具体有两层含义。其一是,从全社会来看,任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是,相对于一个特定的企业而言,企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下,其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性,企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要,又必须讲究资金分配和使用的合理性,尽可能节约资金占用。
(3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲,赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润,就没有长期存在的可能。然而,一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要,即便有利可图,也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以,现代企业不仅需要有获取利润的能力,而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。
(4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响,就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托关系的出现。委托人与人之间需要处理的关系虽然包括多个方面,但从委托人的角度看,最重要的莫过于其财务利益的实现。为此,不断改善和提高企业的财务绩效,确保委托人财务利益的实现,自然就成了人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是,对于上市公司而言,企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资,股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。
第二,财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要,资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割,即便是股利分派,也决不是单
一、纯粹的财务问题,而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以,企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的,财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述,尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面,但因全局与局部总是相对而言的,某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征,也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而,由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性,我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此,本文所采用的财务战略概念,虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。
三、财务战略的相对独立性:财务管理角度的考察
根据现有的一般认识,现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点:(1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用;(2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理;(3)财务活动的复杂性和重要性,决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作,财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务,许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。
从财务管理角度考察财务战略的相对独立性,亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说,哪些财务活动是具有战略意义的,哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为,恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征,而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点,那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题,亦即所谓的财务策略及战术问题,其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征,尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。
根据上述财务战略内涵特征,我们基本可以列出一些主要的财务战略,尽管难于做到罗列齐全。当然,财务战略问题的类别会因观察角度的不同而异。(1)从企业基本财务活动亦即财务管理基本内容角度看,企业财务战略包括:融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分派战略等;(2)从派生财务活动亦即财务管理派生内容的角度看,企业财务战略包括:投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件(如通货膨胀)之下的财务战略等;(3)从企业状况特征角度看,企业财务战略包括:不同行业企业的财务战略、不同规模企业的财务战略、不同生命周期阶段企业的财务战略、不同组织形式企业的财务战略等。(4)从财务活动本身直接涉及的范围来看,企业财务战略包括:总体或曰综合财务战略(积极或消极型战略;快速扩张、稳定发展或收缩型战略)和分项财务战略(即指主要涉及某一方面财务活动的财务战略问题)。
从上述财务战略问
题的类别来看,财务战略似已涉及了企业财务活动的所有领域。那么,这是否意味着我们所给出的财务战略范畴在外延上过于宽泛?其实并非如此。应该说,企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”的方面和“策略及战术性”的方面。即便就营运资金管理而言,尽管它通常被人们归于“日常”财务管理的范畴,尽管它的大量工作属于甚为琐细的策略乃至技术事务,但营运资金管理事实上也存在一些带有“战略”意义的成分,如营运资金管理中的资产组合和筹资组合的协调问题,就不可能不对企业长期的财务稳定甚至企业的。
健康发展产生深刻的影响。与此相反,诸如一般长期投资乃至企业购并等重大财务活动,尽管它们往往会很自然地被划归“战略性”财务活动的范畴,但其具体的活动过程中却又必然包含着许多细节问题,亦即“策略或技术性”的财务活动。所以,任何大类意义上的财务活动,事实上都同时包含着战略与非战略的成分,其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已。
四、企业总体财务战略的类型及特征
美国着名战略管理学家弗雷德•R•戴维认为,企业战略包括以下四种类型,即:一体化战略、加强型战略、多元经营战略以及防御型战略。一体化战略又包括纵向一体化和横向一体化,其中,纵向一体化还可进一步细分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。后向一体化战略是指获得供货方公司的所有权或增加对其的控制。横向一体化战略是指获得竞争公司所有权或加强对其的控制,加强型战略是市场渗透、市场开发和产品开发的统称。市场渗透战略是通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场,包括国内市场开发和国际市场开发。产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。多元经营战略包括集中化多元经营、横向多元经营及混合式多元经营。集中化多元经营战略是指,增加新的,但与原有业务相关的产品或服务。横向多元经营战略是指向现有用户提供新的,且与原有业务不相关的产品或服务。混合式多元经营战略则是指,增加新的与原有业务不相关的产品或服务。防御型战略则包括合资经营、收缩、剥离和清算等。合资经营战略是指两个或更多的公司结成暂时的合作关系以共同利用某些机会。收缩战略是指企业通过减少资产与成本而重组企业,以扭亏为盈。剥离战略是指出售企业的分部、分公司或任何一个部分,以使企业摆脱为那些不盈利却又占用大量资金的分部所累的状况。清算战略是指企业停止营业,将企业全部资产出售,以实现其有形资产价值。
企业战略的具体形式是多种多样的。然而,从财务的角度来看,我们主要关心的不是这些具体的企业战略形式,而是与这些企业战略形式相配合的财务战略具有什么样的基本特征。如前所述,财务战略与企业战略密不可分,但财务战略又侧重于资金的筹措与使用。所以,财务战略类型也就应该主要地从资金筹措与使用特征的角度进行划分。笔者认为,从这一角度划分财务战略,总体上可以划分为以下三种类型,即快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。
快速扩张型财务战略,是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略,企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债,大量筹措外部资金,是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资,是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张,也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平,因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之,快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。
稳健发展型财务战略,是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然,随着企业逐步走向成熟,内部利润积累就会越来越成为不必要,那么,“少分配”的特征也就随之而逐步消失。
防御收缩型财务战略,是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务,通过采取削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务,以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折,也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略,因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难,就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
五、财务战略管理的基本特征
财务战略管理,或称战略财务管理,指的是对企业财务战略或曰战略性财务活动的管理。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。笔者认为,财务战略管理基本特征有以下三个方面:
其一是,财务战略管理的逻辑起点应该是企业目标和财务目标的确立。这是因为,每一个企业客观上都应该有一个指导其行为的基本目标以及相应的财务目标。企业目标的明确,也就意味着明确了企业的总体发展方向;财务目标的明确,则为财务战略管理提供了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标,才可以界定财务战略方案选择的边界,才能排除那些显然偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。也就是说,只有明确了企业目标和财务目标,才可以将财务战略管理尤其是财务战略形成过程限定在一个合理的框架之内,才能避免漫无目的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。
摘 要 本文从战略的起源入手追溯了企业战略管理理论的演进，并提出现代企业战略管理新的发展趋势是不断地与企业的职能活动融合，渗透到财务、营销、人力等各个领域。企业在面对日益变化的外部环境，是否能够确立合理的财务管理目标，对于整个企业的生存与发展都有着十分重要的现实意义。因此企业必须从战略管理的角度出发，在企业战略理论的指导下制定企业的财务管理目标，使企业的财务资源达到有效的配置。
关键词 战略的本质 企业战略管理 财务管理目标
一、企业战略管理理论的演进
最早把“战略”这一军事术语引入企业管理领域的是美国管理学家A．钱德勒，在1962年，他编写的著作《战略与结构：美国工业企业史的考察》中阐述了战略决策的概念及内容，首次把管理决策分为战略决策和战术决策两个层次，但当时并未受到管理界的普遍关。后来，美国著名管理学家H.A.安索夫在其1965年出版的《企业战略论》一书中，区分了三种类型的决策：业务决策、管理决策和战略决策。“战略”一词正式进入企业经营管理领域，标志着企业战略研究的开始，大大促进了战略管理在企业的广泛应用。
进入20世纪90年代以来，战略管理呈现出新的发展趋势：（1）如何获得和维持竞争优势成为战略管理理论研究的核心问题。在此基础上形成了多个学派，如核心能力学派、资源学派、学习学派、战略联盟等。（2）战略管理与企业价值出现了交叉融合的迹象，实现企业价值最大化成为企业战略管理的最高目标，企业必须从企业价值实现角度来制定战略，而且比以往任何时候都关注其经营战略所创造的价值。（3）战略管理思想己经逐步渗透到财务、营销、人力资源等各个职能领域，逐步形成了财务战略管理、营销战略管理、人力资源战略管理等新的研究领域，为各职能管理领域研究提供了新的视角。
二、企业战略目标与财务目标的融合
现代企业在面对复杂多变的动态环境，战略管理已经成为一种发展趋势。企业为了生存发展，必须要适应环境的变化，学会合理规划和利用自身的资源，控制企业经营成本和资金流向，及时反馈有用的信息，提高企业面对市场的灵活性，更加全面的掌握市场的动向。因此，企业必须从战略管理的角度出发对整个企业进行管理。企业战略管理可以帮助企业更好的适应复杂多变的环境，加强对于职能活动的协调和控制，更好的增加企业效益。公司战略是企业总体的、最高层次的战略，职能战略是公司战略与竞争战略在企业各职能领域的体现，其目的是保证公司战略与竞争战略的实现。
财务管理与市场营销、企业生产、人力资源管理等其他活动一样，是企业的―项职能活动。企业的经营成效主要取决于所有职能活动是否协调一致，单一强调某项职能活动而忽视其他职能活动，并不能使得企业的效益达到理想状态，如果企业的财务活动独立于其他职能活动，企业效益将无法实现。企业的财务管理活动应该与其他职能活动并且与企业战略协调一致，为企业战略目标的实现提供相应的保障和支持。
三、在企业战略管理的指导下制定财务管理目标
企业战略可以分为发展战略、稳定战略和紧缩战略三种战略，财务管理目标应根据三种战略来具体制定：首先，基于企业的发展战略下的财务管理目标。发展战略是以企业发展作为核心，不断开发新产品、开拓新市场以求获得企业增长的战略。以产品和市场为导向的发展战略在执行过程中需要大量的资金支持，财务管理目标应为：企业要能够及时迅速的筹集足够的资金，可以选择一些筹资速度快的负债筹资，增加借入资金数额；投资时选择不以利润为导向的扩张方案，尽可能的多做投资，以增加企业产品种类和市场范围，放宽信用条件，增加销售数额；产生的利润多留存少分配，以便增加企业资金数量。其次，基于企业的稳定战略下的财务管理目标。稳定战略就是在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。在这种战略指导下，财务管理的整体目标是力求保持稳定，维持不变。筹资时实现风险和成本的平衡，不追求资金数量和筹资速度，维持筹资规模，投资时仔细分析投资方案的风险和收益，在风险适当的条件下追求高报酬，加速企业资金周转，减少存货，调高信用条件，提高资金利用效果，合理的分配企业利润。最后，基于企业紧缩战略下的财务管理目标。紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。在控制筹资风险的前提下尽可能的筹集资金，满足企业资金需求，降低筹资成本，做好资产评估工作，减少甚至不做投资，降低投资风险；降低企业营运成本，加速资金周转，减少存货，催收拖欠款项；少分配甚至不分配企业利润。
四、结论
企业战略管理理论的发展和企业财务管理实践的需要共同催生了财务战略的出现。战略管理促使财务资源的有效利用、有效储备及财务能力的提升。企业通过正确的战略管理，可以促使现有财务资源得到有效配置，财务能力得到提升，而且还可以挖掘并发挥各种财务资源的潜力，特别是一些无形资源。在复杂多变的现财环境下，企业财务管理需要从战略的高度把握，应吸收、借鉴战略管理的原理与方法，理解企业战略，支持企业战略，从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为。
参考文献
[1]刘胜军,李燕.企业可持续发展的财务战略.商业经济.2007(08).
[2]常树春.现代企业制度下企业财务战略初探.商业研究.2006(09).
[3]程淮中.企业财务战略若干问题的再认识.财会通讯.2007(09).
摘 要 本文通过对传统预算制度缺陷与不足的分析,认为建立战略预算管理制度具有重要意义,分析了与战略预算有关基本概念的分析,论述了了战略预算制度的基本特征。
关键词 战略预算 基本特征
全面预算产生于19世纪末,开始应用于政府和非赢利组织,目前国际上许多企业都将预算控制作为一种重要的管理制度与内部控制手段。战略预算是从企业战略目标出发,通过对企业日常经营活动的筹划与安排,以最终实现既定战略而进行的计算,最终结果可能表现为多种形式报表与数据,如市场数据、质量数据、研究与开发数据以及学习与培训数据等多个方面。现阶段,世界经济正从20世纪初开始的以规模化、标准化和低成本为特征的工业经济,向以个性化、专业化和高价值为特征的服务经济、知识经济的新经济时期转变。企业经济环境的变化对预算管理提出新的要求与挑战,需要构建新的预算管理制度。笔者认为,在新的经济环境下,全面预算制度预算的不足与缺陷日益凸现,建立战略预算管理制度在提高企业的战略管理能力方面具有重要意义。
一、对预算概念的理解
(一)全面预算的含义
从财务的角度出发理解,预算是以货币为主要表达形式表现来的财务计划。具体来讲,预算是以货币表示未来期间(通常最长为一个经营年度)企业生产经营活动的目标和计算,如有关现金收支、资金需求、营业收入、成本以及财务状况和经营成果等方面,并用以调整各业务部门的活动。全面预算中最常的预算形式是以实现企业的目标利润为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本以及现金收支等进行预测,并编制预计利润表、资产负债表和现金流量表,反映企业未来期间的财务状况和经营成果。传统预算包括业务预算与财务预算、资本支出预算和筹资预算等组成部分。
(二)全面预算的局限性
1.算目光短期化。传统上企业在编制预算时,通常是以过去几年特别是上一年的经营业绩为基础,通过一定程度的调整与讨价还价,形成新一个年度的预算。这种紧盯过去、局限内部和只关注自身的预算视角,必然使企业预算目光短期化。
2.预算目标单一化。传统预算编制的起点和所要达到的目标基本上都是一些单一化的财务预算目标。这些单一化的财务目标主要有:以成本为起点的成本导向型预算;以收入为起点的规模导向型预算;以现金流量为起点的现金导向型预算;以资本预算为起点的资本导向型预算;以利润为起点的利润导向型预算等。这些预算主要以企业或产品的生命周期理论为基础,即企业在不同的生命周期,应选择相应的、以单一目标为导向的预算模式。尽管预算编制方法也宣称是以战略为导向的,能够与企业不同的生命周期所采取的战略相对应,但各单一目标的预算体系并非完全适应企业的战略导向。
3.预算实施的游戏化。在预算执行过程中,预算执行者比预算审核者掌握着更为充分的信息。预算执行者从自身利益出发,往往不能公正、客观地披露预算的执行情况,倾向于通过调节收益或盈余的手段来达到单一的财务预算目标。相反,预算的审核者由于只能通过财务预算目标判断预算执行的业绩,往往很难发现其中的不当行为。通常预算审核者为了减少这种不当行为,还需要制定和实施预算的审核、检查与处罚等管理制度,但是这些制度都需要支付成本,增大了企业的制度成本支出。
4.预算激励的投机化。全面预算的起点往往是短期的、单一化的财务目标,并且这种目标还会成为考核预算执行者的业绩目标,与其奖励相挂钩。当预算执行者难以完成目标时,或者不愿意付出更大的努力来实现目标时,就会采用一些不利于企业整体利益或长期发展的投机行为。
二、对战略预算概念的理解
(一)战略预算概念的含义
战略预算的“事先性”表现在预算是在企业战略行动之前,它并不完全按时间维度来划分预算活动,而主要以战略行动来划分预算活动,战略行动的时间可能长至两、三年,甚至达到数十年。现如今企业面临的经济环境已经发生根本性的变化,企业面临的是一个日益多变的时代。企业的经营的外部环境和内部资源随时都可能发生重大变化。例如企业在短期内很可能必须面对一个新的、强大的竞争对手,企业关键的经营管理人员或技术人员可能突然离开企业,企业很可能必须执行新的法律法规。所有这些重大变化使企业经营管理者必须树立起长远眼光,尽可能提前预计出企业未来可能面临的重大变化,提前做好准备,安排相应的预算。
(二)战略预算的“事先性”和“计算性”
相对于全面预算的两个基本特征,战略预算有着明显的区别。第一个特征是“事先性”,指预算通常位于行动之前。第二个特征是“计算性”,指预算通常表现一系列复杂的、系统的计算活动。全面预算的“计算性”主要是从单一财务目标出发,用货币形成对企业日常的经营活动进行测算处理,最终表现为财务报表或财务数据。由于实际上大多数集团公司或多元化经营企业,其生命周期的特征并不明显,企业的具体战略任务也是多元的。适应于集团型或多元化型的企业组织形式,需要建立相应的预算制度体系。战略预算“计算性”就是从企业战略目标出发,通过对企业日常经营活动的筹划与安排,以最终实现既定战略而进行的计算,最终结果可能表现为多种形式报表与数据,如市场数据、质量数据、研究与开发数据以及学习与培训数据等多个方面。
三、战略预算的基本特征
(一)预算目标与行动的长期性
战略预算目标与行动的长期性是战略预算区别于全面预算最显著的特征。战略预算的长期性具体表现在三个方面:第一,预算目标的长期性。战略预算所要实现的最终目标就是企业的战略目标,而战略目标是未来若干年企业整体的奋斗目标。因此,战略预算不只是追求一个短期的年度经营目标,而是要追求跨越若干个经营年度的长期战略目标。第二,执行行动的长期性。大多数执行战略预算的行动会跨越若干个经营年度,而不是一种短期性的投机行动。第三,预算影响的长期性。执行战略预算的行动不仅会对本年度经营产生影响,而会对未来若干个经营年度产生影响,并最终影响战略目标能否实现,因此,从某种程度上讲,执行战略预算的行动都可以看作长期性的资本化行动。
(二)预算执行精神的坚守性与承诺性
战略预算制度的长期性决定了执行精神的坚守与承诺性,而这一切要都来源于战略的坚守与承诺性。战略预算是为实现企业长期的、具有变革性的奋斗目标而设计的制度安排,由此决定了执行者在具体执行过程中必须固守一种专注与坚守精神,既不被暂时的困难所吓倒,不能始终处于摇摆不定之中,又不被短期的利益所迷惑,从事短期性的投机。因此,战略预算具有坚守与自我承诺的精神,预算执行者不是与预算制定者进行短期的博弈,而是共同通过长期的努力来实现企业的战略目标。
(三)预算内容的综合性和系统性
战略预算是为实现企业长期的、具有变革性的奋斗目标而设计的制度安排,而这种目标还难完全用一个单一的财务目标所概括,它可能涉及到企业经营的多个主要方面。因此,战略预算可能会涉及到企业市场营销、生产供应、客户服务、研究与开发以及教育培训等多方面的内容。
(四)预算逻辑的可理解性和可沟通性
目前,能够清晰说明战略预算各部分内容之间因果逻辑关系的有效工具是“战略地图”。企业可用应用战略地图将战略预算中的因果逻辑关系清晰地表达出来,企业员工还可以应用战略地图就战略预算中的内容进行相互的沟通与交流,这样企业战略预算就可以被员工理解和接受,增加员工实现战略预算的主动性与创造性,有效地提高预算的实现程度。
(五)预算指标的具体化和个性化
在对战略、预算和战略预算等基本概念进行了理解以后,可以发现企业战略的实现需要企业中每一个员工的承诺与行动,而战略预算正是实现这一样制度的有效工具。在企业在建立战略预算制度和实施战略预算管理过程中,应该尽可能将企业的预算指标具体化和个性化,将预算责任具体落实到每一个部门,甚至每一个员工身上,实现管理者和职工共同奋斗的有利局面。
关键词：未来经济 企业 战略 财务管理
财务战略管理， 又称战略财务管理 ，顾名思义，指的是对企业财务战略或战略性财务活动的管理。近年来，随着经济社会的发展，我们开始重新审视财务战略管理，不仅开始在学术上借鉴企业战略管理研究中的典型方法和理论对传统财务管理进行新的诠释，而且也从实际行动上重视财务战略管理，推动企业采用科学的现代管理手段。
一、企业实施财务战略管理的必要性
（一）财务战略管理是提高经营效率的必要手段
众所周知，盈利是一个企业经营的根本目的，而企业盈利的关键，在于效率。要想企业长足发展，不在竞争中被淘汰，就必须提高效率。只有保证了效率，才能确保效益。要确保效率，必然不能缺少长远的目标，因为目标才是动力。传统财务管理的全部中心放在企业的生产经营活动上，却忽略了长远发展战略目标对企业的影响。如果把企业的发展看成是一条河流，有一天河流忽然泛滥成灾，那么传统财务管理能够看到的就是这场洪水带来的短时近距离的危害，而财务战略管理却能够看到这场洪水之后一年甚至几年，对这条河流整个沿岸的影响。企业的发展是长期的，必须站得高，看得远，才能确保企业的长盛不衰。所以，财务战略管理是我们不二的选择。
（二）财务战略管理是适应经济全球化的必然要求
世界经济发展必然会加速经济全球化，传统财务管理效率低，无法融入企业的长远目标，而国际市场的不确定性更高于国内，企业所面临的财务风险也因此水涨船高。由于没有充分认识财务管理的重要性和必要性，很多企业因为忽视外部市场、外部环境的威胁而陷入资金周转的困境。一系列的例子告诉我们，财务战略管理者必须站在至高点来对待财务管理工作，看得长远，才能走得更远。传统的财务管理尽管在当时也曾经被信任甚至盲目推崇过，但是随着时间的推移，它的缺点便暴露无遗，也越来越跟不上高速发展的经济社会的脚步。相比之下，财务战略管理无疑是最好的选择。
（三）企业保持市场竞争优势、适应市场竞争需要财务战略管理
传统财务管理仅仅关注成本和利润，一切财务管理活动也以成本费用最小化和利润最大化为标准来实施，财务战略管理则关注企业的持久竞争优势：企业的市场竞争地位和长远发展潜力；传统财务管理以“内（内部环境、内部资源、内部约束）”为主，重内而忽外，对市场变化的适应性不强，财务战略管理则内外兼顾，不仅仅注重企业的内部管理，也更加重视市场竞争地位和长远发展潜力，并以此为基础来调整企业的财务和生产经营活动。二者相比，财务战略管理无疑是最好的抉择。
二、关于如何实施财务战略管理的建议
（一）确保财务战略与其它职能战略的充分和谐利用
企业资金流向穿梭于不同的职能部门，只有各个部门相互配合，才能达到资金有效、长期、均衡地流转和配置。我们可以通过设立战略协调委员会和由总经理或指定人员负责各职能战略的相互协调，以便保证战略实施的有效性。
（二）重视企业战略共性，也不要忽视财务战略个性
财务战略目标取决于企业战略目标，只有将财务目标融合与企业目标，它才有存活下去的基础和生命力。而企业战略目标千差万别，财务战略不仅要有促进企业目标的实现的作用，除此之外，财务目标也有其独特性。要保证企业的帆乘风破浪，勇往直前，就必须处理好企业战略目标与财务目标的关系。
（三）正确处理财务战略与财务资源配置的关系
企业融资中财务资源配置的重要机制是资本成本和杠杆效应，选择合理的融资方式则是实现最优基本结构的最好方法。财务资源配置的合理性决定着财务资源配置的效率，财务战略则会限定企业的未来发展方向。只有处理好财务战略与财务资源配置的关系，企业才能协调发展。
（四）优化治理结构
“结构追随战略”表明了企业治理结构与发展战略的不可分割的关系，企业的治理结构是由企业的发展战略决定的，如果治理结构不合理，再有优势的战略也只是空口一谈。财务战略是企业发展战略不可或缺的部分，影响着企业的经营、决策、股权结构。一句话，企业财务战略与治理结构之间辩证统一，密不可分，只有处理好两者之间的关系，才能让企业发展得更好。
（五）注重财务环境对财务战略管理的影响
由于财务战略的长期性、全局性以及谋略性，把环境分析作为战略的逻辑原点是进行财务行战略分析必须的前提。在财务管理过程中，我们应该把企业自身内部资源和外部财务环境分析结合起来，以财务战略管理为指导目标，颁布具有系统性和谋略性的财务政策。就总体战略来说，金融环境、相关财税政策对财务战略的影响更加明显。总体战略与财务战略之间的差异我们不能忽略。
由于经济环境的复杂多变，企业的生存环境也千变万化，企业发展很容易受过去的成功战略的限制，所以，应该灵活多变，不应该墨守成规，一成不变的沿用之前的成功战略。
三、结束语
战略是企业发展的指路灯，缺少了发展战略目标或者战略目标不正确，企业就会失去方向。如果企业能够把财务管理和发展战略结合起来，把战略管理思想作为企业财务管理活动的主线，从更加长远和宏观的角度对企业的筹资、投资和利益分配提供技术指引和决策指导，让企业财务管理不再是单纯的计量功能，那么，企业一定会摆脱因为时间和技术的进步带来的发展瓶颈。
参考文献：
摘 要 当今企业面临着激烈的竞争，其发展的关键是提高核心竞争力，以战略为导向的企业业绩评价体系正是基于此产生的。本文介绍了以战略为导向的企业业绩评价体系并对其在应用中应注意的问题进行阐述。
关键词 战略 业绩评价体系 应用 问题
一、以战略为导向的企业业绩评价的意义及应用简介
随着现代企业制度的建立与完善，企业所有权与经营权的分离，由于委托者与受托者的目标函数不同，在信息不对称的情况下难免会出现道德风险和逆向选择，企业的利益会受到损失。企业只有在内外监控的同时激励受托者的行为使之与公司的战略目标相一致，才能使公司的战略优势得到更好的发挥。而在此过程中以战略为导向的业绩评价体系的建立起到了重要的作用。
至今为止，我国引入的很多西方先进的业绩评价理论在落实过程中的结果并不如意。通过各种文献知道业绩评价体系在现代企业制度中已得到普遍的应用，但我国企业在应用过程中出现了在落实中与企业战略脱离，非财务指标使用少，激励扭曲，收益小等问题。因此，基于战略的业绩评价体系在应用过程中还需完善，实现对企业的经营业绩进行全面、有效的评价。本文结合以战略为导向的业绩评价体系特征对国内企业在实施业绩评价体系过程中存在的问题作简要的讨论。
二、以战略为导向的业绩评价体系的基本特征
（1）战略性
以战略为导向的业绩评价的评价目标是战略目标，评价的指标是关键业绩指标，其实施应由企业高层推动，其要解决的是全局性和长期性的问题。
（2）平衡性
以战略为导向的业绩评价体系注重企业短期利益和长期利益之间的平衡，是企业局部利益和整体战略目标之间的平衡，是利益相关者之间的平衡。
（3）交互性
以战略为导向的业绩评价体系强调“从上至下”和“从下至上”相结合的沟通反馈方式，强调跨部门的对话、交流与合作，强调组织学习和成长。
（4）系统性
以战略为导向的业绩评价体系应该包括各个构成要素，各要素之间要形成体系。
三、以战略为导向的企业业绩评价体系应用中应注意的问题
（1）明确建立企业的远景与战略
现代企业要求其自身的长远发展，基于以战略为导向的企业业绩评价体系所具有的战略性的特征，管理者应该利用战略地图就组织的使命和战略达成共识，实现管理者之间以及管理者与员工之间的轻松沟通，使战略执行协调一致。制定并形成企业的远景与战略。在战略实施过程中，每一个行动都会在无形当中受到远景和战略的引导。
（2）进行目标分解，找出关键成功因素，建立合理的指标体系
以战略为导向的业绩评价指标体系着眼于企业核心竞争优势的形成与保持，分为财务、员工、客户、业务流程四个层面。企业应将战略在四个层面展开，成为具有因果关系的局部合理目标，据此组织四个层面的关键成功因素，找出关键衡量指标并转化为关键业绩指标，通过对关键业绩指标的控制达到对战略执行的把握。
通常在财务层面主要考量企业的获利能力和现金流量、资本保值增值、资产周转速度和财务安全等指标。在员工层面，主要是员工的创新能力，知识水平，沟通、培训和安定性等指标。客户层面的评价指标主要考量企业的市场占有率、客户满意度、老客户的保有和新客户的获得等指标。业务流程层面主要考量价值链、研究开发投入与回报、产品质量与售后服务等指标。具体的综合测评指标，使企业战略目标相互支持、促进，有利于企业平衡长期和短期的经营行为。
（3）注意企业内部的有效沟通及协调
以战略为导向的企业业绩评价体系建立了一个自上而下的沟通执行系统，高层达成共识之后，传达到中层、基层，在纵向上保持战略目标的一致性。同时，不同职能部门、业务部门之间的沟通也可使横向之间保持协调。最终将目标在四个层面转化成便于考评的业绩指标，落实到具体业务活动中。任何一个环节的信息传输不畅都可能导致企业的战略目标不能与员工产生协同效应，这样就会使业绩评价体系达不到预想的目标。
（4）建立及时、有效的反馈评价体系
评价系统实施后管理当局应该随时关注其执行的效果，以便考察指标体系设计得是否科学，战略的制定能否反映企业的实际情况。可以根据业绩评价的结果检查战略实施情况，据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。企业只有不断修正衡量指标，监测企业内外部环境的变化并根据其变化改进公司战略，才能使业绩评价系统在执行中不断地得到完善，使企业更好地实现长期、稳定发展。
四、结束语
在当今的经营环境下，企业之间的竞争表现为长期的、综合性的企业核心能力的竞争。企业生存与发展的关键在于持续不断的创新与核心竞争力的形成和保持。企业的经营目标应转变为追求长远利益最大化，选择的绩评价体系应以战略为中心，遵循企业战略的价值取向，能够支持和增强该企业的战略，帮助管理者实现企业的战略目标。通过实现战略制定――战略评价体系实施――评价反馈――战略修正的目标这一动态过程使企业的战略更加符合其实际情况，从而使战略导向下的企业业绩评价系统更加完善，其实施效果更加明显。
参考文献：
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[3]马英华.基于不同评价主体的企业业绩评价指标设置研究.北京:商业会计.2010.9.
【关键词】制度 人力资源管理 构建 创新
作为获取竞争优势的重要源泉，人力资源的重要性正在为越来越多的现代组织所接受，而在人力资源管理职能的实施过程中，制度的关键性作用不可忽视，它是促使现有组织人力资源转变为其核心竞争优势的重要保障[1]。此外，更为重要的是，人力资源开发是一项复杂的系统工程，应该从人力资源开发的视角出发，对影响人力资源制度的相关因素进行分析，对制度进行改革和创新。可见，人力资源管理是组织的重要行为，在现代组织中的作用不断得到增强。而在人力资源管理的各项职能之中，制度建设正在被越来越多的管理者所认识和重视，尤其在注重执行力和组织创新的当今时代，如何构建和创新人力资源管理制度成为现代组织管理的重中之重。基于此，本文首先对人力资源管理制度的关联性问题进行了分析，讨论了人力资源管理制度创新的基本特征，最后给出了构建与创新人力资源管理制度的模式和方法。希望通过本文的工作，为企业、事业单位的人力资源管理效率和效果的提升，提供一定的可供借鉴的信息。
一、人力资源管理制度的关联性研究
（一）人力资源管理制度与人力资本
在以往的人力资源管理体制当中，人力资本几乎没有全面体现出其真正的价值，对其重视度远远不够。公司通常会将人力资本直接看做是劳动力，虽然这并非是对人力资本的不重视，但是该种做法最终会导致人力资本作为资本很难发挥其功能[2]。然而把该种现实反映在分配制度方面，所产生的后果就是人力资本的收益和作为劳动的收益几乎是等同的，这不但会使员工的内心产生不平衡的想法，还会进一步将这一想法转变为现实。为此，需要在组织战略的视角下，重新审视人力资源管理制度，将其作为确定企业产权制度安排的一类重要因素来对待，使人力资本能够与货币资本一样，体现资本的属性。因此，在企业产权制度的安排上，必须进一步研究人力资本拥有的产权问题，最大限度地体现人力资本在产权制度上的价值。
（二）人力资源管理制度与员工个性
在以往的人力资源管理理念和制度当中，因为把人当做是众多生产要素中的一个组成部分，所以，企业人力资源部门的工作和职能仅仅在企业组织的作业层和管理层中开展。企业人力资源管理制度的功能重点反映在实现对员工的约束上，这不但不利于员工个性的发挥，还会对组织的绩效产生消极的影响[3]。因此，在组织战略的视角下，人力资源管理的理念和制度应该直接指向组织的未来发展目标，通过柔性化的制度模式转变传统的运行模式，这对加强企业员工个性的发挥与创造良好的工作环境是非常有利的。
二、人力资源管理制度创新的基本特征
（一）人力资源管理制度创新具有组合性
人力资源管理制度创新的组合性是人力资源的重要特征之一。从社会学和管理学的角度讲，两个人同时工作发挥出的作用，并不简单地等于两人单独发挥作用的总和，期间产生的消耗与成因是必须引起关注的：首先是员工工作本身的问题，例如企业工作流程设计非常不合理，员工工作环境较差；其次工作本身非常单调与乏味，很难满足员工高层次的需求；再者企业员工之间的配置非常不合理，比如员工之间很难相互理解和支持，工作关系极其不融洽，这些都会影响到工作的效率。
（二）人力资源管理制度创新具有增值性
人力资源的使用不仅不会弱化或者消除人力资本投入要素的收益递减状态，反而还会对经济增长反映出收益递增的特性。比如，可使人力资源“质”的要求不断提升与“量”的要求逐步下降等。由此可见，企业人力投资持续进行，企业人力资源存量进一步增加，最终使得整个经济的效益得以提高，人力资源管理制度创新具有增值性十分明显。所以，随着经济的不断发展制度需要对人力资源管理制度进行改革与创新，只有如此，才能推进经济的增长。
（三）人力资源管理制度创新具有能动性
人力资源存在于人体之中，是具有生命的资源表现形式，企业人力资源和人的自然生理特征密不可分。所以，企业人力资源制度创新要全面的利用其载体――人的主观能动性的发挥，充分反映其生物属性。因此，企业在解决人力资源这个问题时，不但要对人力资源进行持续的开发，而且要保持人力资源潜能发挥的最大化。除此之外，人力资源具有思想和感情的属性，具有一定的主观能动性。因此，在人类改造客观世界的过程当中，人类可以通过意识作用于行为，然后对主观行为的结果展开分析、判断和预测，如此一来，企业人力资源管理制度创新就具备了主观能动作用。
（四）人力资源管理制度创新具有时效性
企业人力资源管理制度创新具有很强的时效性，区别于物质资本，人力资本的唯一性特征十分明显。但是随着时间的推移，人力资源管理制度创新的时效性流会被逐渐的重视起来。所以，我们要进行制度建设与制度创新，以此来产生必要的人力资源存量，然后通过把这部分人力资源投入到社会再生产的过程当中，从而获得收益，最终使得人力资源的效用得以实现。
三、人力资源管理制度创新的运用
（一）构建战略性人力资源管理制度体系
企业战略性人力资源管理系统是个极其复杂的体系，它的有效运行需要人力资源管理制度的保障。在企业战略性人力资源管理体系当中，一旦改变系统中的某一个部分，都会导致其他部分的相应改变。所以，企业战略性人力资源管理制度的制定必须和企业的经营战略、企业内部与外部劳动力市场现状以及国家政策环境等方面相结合。企业战略性人力资源管理制度系统通常包含以下三个层面的工作：对工作与人员进行分析等基础层面；企业战略性人力资源规划与公司治理结构等宏观层面；企业人力资源的选聘与录用、培养与开发、业绩考评以及职业生涯管理等微观层面。
（二）加强人力资源制度的宣传与贯彻
企业如果想彻底执行人力资源制度，一定先让企业员工理解与熟悉企业的人力资源制度，就一定要进行制度的宣传与贯彻，企业在执行人力资源制度宣传贯彻的过程中，要重点完善书面记录，对所有人力资源制度在各个层面员工中宣传贯彻后都必须保留有书面记录，以备日后查询。这样，在企业员工违反规定或者执行不到位的情况出现时就会有据可查，能够在很大程度上防范执行人力资源制度后，由于无书面证据证明制度是否得到宣传贯彻而收回处罚令或者减轻处罚，也不会造成员工后期不断的讨价还价。
（三）制定富有弹性的人力资源规划
企业弹性的人力资源规划，就是指从企业的核心竞争能力出发，对企业的人力资源进行重新评估与规划，从而形成一个一般性的人力资源组合。通过这样有利于在确保企业核心竞争优势需要的条件下，满足由于外部经营环境变化造成的临时性人力需求的目标。具体来说，就是通过重新评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的前提下，企业制定出预备性的支援人力规划，进而做出相匹配的培训计划，最大限度地为核心人员配备中层支援力量，从而提高整个组织的反应能力。
（四）设立三维立体人力资源管理模式
所谓三维立体模式指的是由企业决策层、人力资源管理部门以及一线经理进行科学的分工负责企业人力资源管理的各项工作，并且要相互协作。具体来说，企业决策层负责人力资源战略规划与支持企业人力资源部门与一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务。
（四）结束语
在经济全球化背景下，竞争的压力和制度差异所导致的经济绩效的差异，一个国家的创新能力和高素质的人力资源都决定其在国际竞争和世界总体格局中的地位。因此，设计出一套科学有效的人力资源开发制度，解决我国人力资源开发落后的状况，显得极其重要。本文通过人力资源管理制度的构建与创新问题的研究与分析，试图寻求人力资源开发的制度创新思路，得出的结论也希望能够在一定程度上指导我国人力资源管理的实践。
参考文献
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[2]石为中.人力资源管理制度创新问题研究[J]. 现代商业，2009（03）：12-14.
【关键词】 后经济危机时代; 全面预算; 研究
始于2008年的金融危机在其后不久就演化为全球范围内的经济危机,它对世界经济造成了严重的破坏,大量的企业在这次危机中倒闭。经过各国的共同努力,目前世界经济已经逐步走出低谷,出现了经济复苏的迹象,进入后经济危机时代。本文即着眼于经济危机对企业预算管理的启示,探讨了后经济危机时代的全面预算管理模式以及实施过程中应注意的问题。
一、经济危机对企业预算管理的启示
经济危机的爆发虽然对企业经营造成了严重的困难,但也为企业的经营管理提供了一些经验教训。具体到预算管理方面,主要有以下几个方面:
(一)预算的目标不能完全以利润为导向
此次经济危机追根溯源是由美国的次贷危机引发的,而次贷危机的最大教训就是华尔街的过分贪婪,盲目追求利润,而不是从客户的利益出发。早在1954年,管理学大师德鲁克在《管理实践》一书中就提出,企业的目的是创造客户,为客户提品或服务,而不是利润的最大化。对企业而言,没有利润就无法持续经营下去,但利润不应成为企业的目标,企业应当将利润看成是创造客户后的必然结果。就企业的预算而言,虽然以利润作为预算目标便于企业控制收支,降低成本、费用,明确盈亏等,但“成熟的企业,利润不是第一目标”,首席财务官们更应关注针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。
(二)预算的编制要能灵活地适应环境的变化
经济危机的爆发表明,不确定性的持续增长以及不确定性的持续萎靡,都已经成为当代商业世界的基本特征。企业制订完成预算很重要,更重要的是如何在这之后,动态地响应环境的变化。预算就像航海一样,发现偏离了方向就应调正,并且只能是在航海过程中随时纠偏,才能最终驶达终点。为了做到动态的响应环境变化,滚动预算是一种比较有效的工具。在经济危机中,一些企业由于实行了滚动预算,并按照预算期可预见的各种业务量水平为基础,编制能够适应多种情况的预算,使得它们能够让预算与实际情况更相适应,充分发挥了预算的指导和控制作用,从而减少了经济危机的影响。
(三)预算的管理要注意加强对现金流的管理
经济危机中企业生存的关键,是保证现金流足以维持生产经营所需。在此基础上,如果企业还有更多的现金流,就能通过加大技术创新和品牌建设的投入、并购重组等手段,实现战略转型和扩张,真正地化危机为发展契机。此次金融危机波及的国内企业,特别是中小企业,即使处于同一个行业也有着明显的差别,有的陷入“危”境毫无生“机”,有的却能化“危”为“机”,其中最大的差异就在于现金流是否充足。因此,对于企业的预算管理而言,要始终保持对现金流的关注,预算的编制和执行都应充分考虑资金收入和支出时间上的配比以及资金不足时的应对措施。
二、后经济危机时代的企业全面预算管理――以战略为导向
基于经济危机对于企业预算管理的启示,在后经济危机时代,企业的预算管理应当实施以战略为导向的全面预算管理。所谓以战略为导向的全面预算管理,是指全面预算的编制和执行是以实现企业战略为根本目标,利用平衡计分卡等工具精心设计绩效指标体系、目标体系及实现目标的措施方案体系,并具体落实到每一个作业之上。以战略为导向的全面预算管理改变了传统全面预算不能全面反映企业未来发展战略、仅以财务指标进行评价、容易造成短期行为的弊端,为提高企业预算管理水平、增强抗风险能力提供了有效的手段。具体而言,以战略为导向的全面预算管理对后经济危机时代企业全面预算管理的契合主要体现在以下几个方面:
(一)实现了预算管理与企业战略的良性互动
在以战略为导向的全面预算管理下,公司战略决定预算目标,预算目标是对公司战略重点与管理方针的基本描述,全面预算管理则是公司战略实施的保障与支持系统。而且,全面预算管理理顺了企业战略与经营活动的关系,使企业的战略意图得以具体贯彻,长短期预算计划得以衔接。预算管理与企业战略的良性互动还表现在,一方面,全面预算管理运用价值管理的手段,使企业内部资源达到高度整合,同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系,使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。另一方面,企业的高层管理者通过预算运行过程和结果的分析,进而再评估或修正企业战略,从而对企业战略起着全方位的支持作用。
(二)强调顾客满意度等竞争优势的获取和保持
顾客是企业的重要“资产”,如何确认、保持和增加这项“资产”的价值,对于企业竞争优势的获取和保持都是非常重要的。以战略为导向的全面预算管理依据企业战略明确了企业在顾客满意度、顾客忠诚度等方面要实现的具体目标,并将这些目标作为单独的一方面加以考核,同时还通过内部过程、学习与创新来保证和促进这种业绩,不仅从观念上促进了企业内部各个层次对于顾客“价值”的重视,而且提供了贯彻企业竞争战略的具体方式,并为企业塑造核心竞争力提供了支持。
(三)利用财务指标和非财务指标的结合促进短期利益和长期利益的均衡
企业战略目标往往具有长期性,而财务预算指标,特别是采用单一指标进行预算评价时,往往容易使具体的经营人员更多的关注短期利益,不重视甚至损害长期利益。以战略为导向的全面预算管理利用平衡积分卡为工具将企业战略细化到财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度,既包含了传统的财务指标,也包括了实现企业战略非常重要的非财务指标,实现了非财务预算指标与财务预算指标的结合以及相互的制衡,从而促进了短期利益和长期利益的均衡。
(四)强化了对企业风险的控制
由于以战略为导向的全面预算管理着重于研究全局、长远的战略性问题,因此它必须经常考虑风险因素。战略预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况,根据所反映出的预算结果,预测其中的风险点所在,并预先采取某些风险控制的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。
三、实施战略导向全面预算管理应该注意的问题
以战略为导向的全面预算管理由于种种优势,较好地契合了后经济危机时代企业抓住机遇、形成或增强核心竞争力的需要,但在实施过程中也需要注意以下几个方面的问题:
(一)要注意保持预算的严肃性和灵活性
预算目标是企业战略目标在本预算期的具体体现,为了保证预算的严肃性,预算指标确定后,一般不轻易做出调整。但这并不意味着预算不能做出调整,在外部环境发生重大变化时或企业战略决策发生重大调整时,企业应该对预算做出适当的调整,但要以建立规范的调整程序和调整权力的相互制衡为前提,保证预算目标实现。预算管理是企业战略导向的过程控制,预算管理的最终目的是服务于企业经营活动,实现企业战略发展目标。企业经营活动不能被静态的预算目标所束缚,重要的是利用预算的动态过程来增进学习、鼓励问题解决和提高适应性,由此引导企业研究市场和把握市场,优化内部流程,要让企业根据市场变化来动态调整和实施行动计划,以适应多变的市场环境,实现战略目标。
(二)要注意灵活运用多种预算控制方法
正确目标的实现需要科学的方法作保证。为了发挥全面预算管理的战略性,在预算控制方法上,要注意预算编制方法的多样性。比如:一方面要注意固定预算与滚动预算相结合,通过固定预算以及年度预算按月滚动和中长期预算按年度滚动的方式来保证企业战略意图的贯彻。另一方面要注意增量预算与零基预算、概率预算相结合。企业可以在经营环境相对稳定、经营活动变化不大时可采用增量预算;而为了使预算更迅速有效地适应环境的变化,保证战略的落实,企业可以根据环境变化,采用零基预算、概率预算来重新配置资源。
(三)要注意预算紧控制与松控制相结合
预算控制模式有紧控制和松控制之分。预算紧控制是一种传统的预算控制模式,属短期行为,重视预算目标的实现。在这种模式下,预算既是员工的奋斗目标,也是考核其业绩的主要依据,预算指标显示刚性特点。预算松控制是近年来在国外逐渐兴起的一种预算控制模式,具有长期性,它并不认为预算是对管理人员的约束,预算目标没有达到并不说明业绩不佳,强调预算计划和沟通的作用。一般而言,预算紧控制适合于较为稳定的经营环境和传统管理层次,而预算的松控制则较为适应经营环境多变和企业组织灵活性增强的情况。在战略预算管理的实施过程中,企业要根据自身特点,当原本稳定、可预测的经营环境变得不确定了,企业经营的不稳定性明显增强时,应该寻求二者之间的最佳结合点,这样,既有利于企业长期战略目标的完成,又保证了工作更有效率。
四、结束语
由金融危机引发的经济危机已经给许多企业带来了灾难性的后果,并给大多数企业的经营造成了不利的影响。但危机的结束也为生存下来的企业带来了机遇。后经济危机时代,企业如何吸取经验教训、加强自身的经营管理、形成或增强自身的核心竞争力,是其能否抓住机遇避免失败的重要因素。以战略为导向的全面预算管理为企业提供了高水平的管理思想和管理手段,实现了企业战略和预算管理的良性互动,不单纯以利润为目标,更加重视顾客、内部业务流程、员工学习与成长等非财务目标的实现,强化了风险的控制,充分契合了后经济危机时代的管理需要。因此,企业必须正确认识战略与预算管理的关系,充分认识和掌握以战略为导向的全面预算管理思想,并从全面预算的编制开始,直至全面预算的执行与控制、考核与评价各阶段始终贯彻这一管理思想。
【参考文献】
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【关键词】管理会计；问题；解决；趋势
一、管理会计的基本概况
（一）管理会计的定义
管理会计是以提高经济效益为目的的会计信息处理系统。它运用一系列专门的方式方法，通过确认、计量、归集、分析、编制与解释、传递等一系列工作，为管理和决策提供信息，并参与企业经营管理。
（二）管理会计的职能
计划、评价、控制、确保资源的有效利用、报告。
（三）管理会计的形成与发展
以成本控制为基本特征的管理会计阶段—以预测、决策为基本特征的管理会计阶段—以重视环境适应性为基本特征的战略管理会计阶段。
二、管理会计在现代企业应用中遇到的问题及解决方法
（一）管理意识薄弱，会计人员素质低下
管理会计不是对企业的核算，而是对企业的管理，需要较强的管理意识。目前领导者管理意识较为薄弱。首先，企业普遍的认为，财务会计才是会计人员最重要的工作，而管理会计工作则显得不是那么重要。其次，在传统等级观念的影响下，企业经营决策者管理意识不强。现代市场经济要求企业家不仅要懂经营，更要懂会计和财务管理。而目前，大多经营者离这一要求还有很大距离，使得管理会计提供的方案、资料无法发挥实际效力，从而影响了管理会计在企业中的应用。
企业管理者管理意识薄弱，同时会计人员的素质也不高。会计工作人员是负责在实际生活中实施管理会计的，会计工作人员的素质直接影响到企业管理会计的运行质量和效率，和在实际中的运用。我国现阶段的会计工作人员存在知识结构不合理，知识层次低，专业方面的知识不全面，职业道德欠缺，会计披露弄虚作假屡见不鲜等缺点，与时代的需求还存在一定的差距，限制了管理会计在企业中的普遍应用。
解决方法：加强管理者的管理意识，提高会计人员素质。主要从以下几方面进行：1、大力宣传管理意识的重要性，促进企业管理者加强管理意识。2、进一步改革会计人员使用的教材，完善管理会计的考试系统，并通过引进先进素材来提高会计人员的教育水平，使会计人员教育更加系统化。促进会计人员的教育、培养和选拔。从而教育出一批更适合我国国情发展的会计工作人员的队伍。3、对会计人员进行定期的会计专业知识以及会计职业道德的教育，保持知识的先进性。
（二）在实际的运用中理论与实践相脱节
管理会计的发展与应用与现实中的社会经济条件息息相关。目前我国的管理会计发展主要依赖的理论是西方发达国家的理论。但是我国的社会主义经济体制与西方的资本主义经济体制并不相同，所以西方的许多理论并不适合我国企业的实际发展情况。
解决方法：我国的管理会计应该根据自身的发展情况，研究出一套适合我国国情的理论，做到科学理论与实践相结合。首先我们要做好充分的市场定位，其次要对我国现经济水平做出合理评估，最后加强管理会计系统研究，构建中国特色的管理会计系统。
（三）电子化商务在管理会计方面的应用不够灵活
随着时代的发展，会计信息系统也走入电子商务时代。电子商务时代的高度知识化、信息化，使企业所面临的经营环境很可能一日多变，而企业并不能够适应这种频繁的变化，企业要求会计信息系统随时提供各种必要的信息以供管理者决策使用，会计对于这种情况的应对也不是很灵活。
解决方法：鼓励并推动我国企业特别是中小型企业利用计算机网络收集管理会计所需要的信息，并利用这些实时的信息开展管理会计的工作。开展会计工作需要引进先进的会计管理信息系统来处理会计信息，企业通过网络以及管理信息系统实现企业管理的一体化。
三、管理会计的发展趋势
（一）财务会计与管理会计的融合
随着经济形势的转变和会计理论的不断完善，财务会计与管理会计日渐融合。作为会计系统的两个分支，财务会计与管理会计所提供的信息在很多方面具有相同的质量特征， 两者研究对象一致，信息资源共享，方法互相渗透，核算内容交叉，所以严格区分财务会计与管理会计的界限显得越来越困难。
财务会计与管理会计在实际工作中，始终存在较为的紧密联系，两者相互补充、互相渗透、相辅相成。因此，企业迫切需要寻求它们在企业管理和服务中相互借鉴、应用，力求以最低的成本，取得管理和财务的双重需要。同时，在知识经济背景下，随着信息技术与网络技术的飞速发展及其在会计中的普遍运用，财务会计与管理会计进一步融合不仅仅是可能，还成为了必然的发展趋势。
（二）发展战略管理会计
战略管理会计是管理会计的必然趋势。战略管理会计是指管理会计和企业战略的结合，以确保战略目标的实现为前提，是企业通过战略的观点来看待内部的信息，将运用财务和非财务信息作为重点，为企业制定战略提供帮助。并及时提供决策信息，进行具体控制，使得目标协调一致，保证目标实现。
传统管理会计主要是对企业内部环境进行决策、控制和考评的，没有从长远的策略上考虑，忽视市场，无法适应竞争要求。而战略管理会计立足长远，纵观全局，更侧重于影响企业经营发展的企业外部环境，注重可持续发展，所以更加能够适应当今竞争激烈，熟悉万变的市场。
（三）由“一元化”向“多元化”发展
管理会计最原始只是单一的会计学科定位，随着社会的发展，管理会计也朝着“多元化”发展，变成涉及会计学、管理学、运筹学、行为学、心理学等多门学科的综合性边缘学科。管理会计从“一元化”向“多元化”发展有利于吸收和应用其它学科的理论和方法，使得管理会计在现代企业中能够得到更好的应用。
参考文献：
[1]崔琛.管理会计在我国实际应用中存在的问题.山东纺织经济.2012 （04）.
[2]钟新桥.战略管理会计——传统管理会计的新发展.武汉工业学院学报，2001（02）.
作者简介：
白婷（1990—），女，江苏淮安人，现就读于河海大学常州校区。
关键词：陕南 饮用水 南水北调 汉江 水源地优势 品牌嫁接
全国饮用水企业市场营销宣传的基本特征
我们分析了全国以及西安和北京两地主要饮用水企业在媒体和网络上的营销资料，归纳出这些企业在市场营销宣传上的基本特征：
品牌衍生概念。杭州娃哈哈公司是目前中国最大的食品饮料企业，娃哈哈饮用纯净水多年来产销量居全国第一。娃哈哈饮用纯净水的品牌是借助娃哈哈公司其他已驰名同名商品而自然成名的，是品牌衍生的概念，“一个成名，个个成名”。娃哈哈公司1987年创业，1989年推出“娃哈哈儿童营养液”一炮走红，后又开发含乳饮料、罐头食品等，如今娃哈哈已拥有乳品、罐头食品、饮用水、碳酸饮料、运动饮料、茶饮料、果汁、瓜子、医药保健品、大厨艺营养湿面、童装等11大系列产品，纯净水是在1996年上市的。
水源地概念。以农夫山泉为代表的饮用水企业，由于没有先前的成名产品可以借用，走的是另一条道路：着力打造自己的水源地优势，以优质水质概念取胜。
在北京市场的8个饮用纯净水品牌中，运达山、龙升玉泉、九龙山、龙庆峡、地中宝等5个产品运用的也是水源地概念。
技术概念。乐百氏引用纯净水的市场营销宣传，则是着力突出自己先进的生产技术，运用的是技术概念。乐百乐称自己采用的是世界上最先进的高科技成果反渗透技术，每一滴都经过足足27道严格工序。
投资陕南饮用水产业的比较优势
水源地优势
陕南包括安康、汉中和商洛三个地级市，属长江水系，北亚热带大陆性季风气候区，境内山清水秀，空气和水质状况优良。以交通枢纽城市安康为例，全市森林面积1993万亩，森林覆盖率56.5%，河流密布，水资源极为丰富，集水面积在100平方公里以上的河流就有76条。长江第一大支流汉江在境内流长354.5公里，流域面积5900平方公里。汉江也是全国少有污染的几条大河之一，陕南段水质常年保持在一类水质标准。随着南水北调中线工程的启动，陕南已被国家确定为南水北调的水源涵养地，在环境方面制定了严格的保障政策，要保证“一江清水送北京”。地方政府也将经济发展战略定位为“经营绿色”，全面实施退耕还林(草)工程，保护汉江生态环境，这些都是塑造水源地优势的丰富素材。
品牌嫁接优势
陕南虽无名，但“南水北调”有名，“汉江”有名。通过注册南水北调、汉江及与其相关的产品名称实现品牌嫁接来提高知名度，不失为一种有效的市场竞争策略，也是市场赋予陕南的宝贵的无形资产。投资陕南饮用水产业营销战略要点
投资陕南饮用水产业整个营销战略的核心是抓住南水北调中线工程开工建设，2008奥运年送水进京，汉江水的概念将以无与伦比的广度和深度渗透到京津、华北平原和全国人们的消费观念之中的重大历史机遇，充分利用“南水北调”和“汉江”两个知名“品牌”，以及“奥运效应”形成产品在市场竞争中的水源地优势和完成品牌嫁接，以工程沿线北京等大中城市为主要目标市场，充分造势，力争成名。
注册与“南水北调”、“汉江”等名称相同，相近或相似的名称为产品商标和品牌。以南水北调特殊受益城市北京等为主要目标市场；赞助从中央到地方的南水北调领导小组办公机构，赞助有关南水北调和2008奥运的相关活动，形成新闻事件；瓶贴和广告要突出南水北调水源涵养地；上北京等沿线大中城市媒体广告，开拓市场最先需要的就是产品知名度，水这种低关注度高敏感性的消费品尤其如此；价格策略上，瓶装水可比娃哈哈和乐百氏等低0.1-0.2元，以降低进入市场的难度；在销售渠道上主推制，抓住几个强势中间商；用好运输通道安康铁路分局开行的K262汉中——北京列车；策划专题营销推广活动，例如以“汉水进京”、“饮水思源”、“同饮一江水”“汉水与奥运”等为主题；寻求北京营销策划公司支持。
参考文献
1.安康市政府.安康年鉴[M]，2004
2.吴建安.市场营销学[M].北京：高等教育出版社，2003
关键词：核心竞争力战略管理
战略管理会计随着全球经济一体化的加强和信息社会化的发展，企业的生存环境发生了很大变化。如何在竞争激烈的市场上求生存、谋发展，成了企业界日益关注的问题。战略管理会计的产生适应了企业战略管理的需要,为保持和提升企业核心竞争力提供了充足的信息，战略管理会计已经成为企业战略管理所需要的决策支持系统。
一、战略管理会计的主要内容
（一）提供战略决策的信息支持。战略决策和一般决策的主要区别是对于市场环境变化的重视以及是否具有长远目标，要关注外部市场中顾客需求及竞争者实力的有关信息及变动趋势。如在北京奥运会的巨大商机面前，韩国企业界立即开始行动，规划三大战略，一是高科技战略，对华投资从过去的传统产业转为尖端核心产业；二是当地化战略，改变过去把在我国当地工厂当做单纯生产基地的作法，转为在当地完成或生产、销售、流通、再投资的全过程；三是知名度战略，在中国展开有关奥运会的各种赞助和促销活动，提高企业在中国的知名度。
（二）战略成本管理。战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。作业影响动因，动因影响成本。成本动因可以分为两大类：一类是与企业生产作业有关的成本动因；另一类是与企业战略有关的成本动因。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。
（三）经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。它在提供与经营投资决策有关的信息过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷，它应以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。战略管理会计在经营决策方面应摒弃建立在划分变动成本和固定成本基础上的本量利分析模式，采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。
（四）人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。前者主要是人员招聘和员工培训方面的规划。战略管理会计的核心是以人为本通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。
二、战略管理会计的基本方法
（一）作业成本法。80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。
（二）预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。
（三）质量成本分析。全面质量管理制度的实施，尤其是近二十年来，电脑化设计和制造系统的建立与使用，带来了管理观念和管理技术的巨大变化，适时制采购与制造系统应运而生。在此系统下，为了使产品达到零缺陷，企业非常重视质量成本分析。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。
三、战略管理会计的研究目标
（一）兼顾顾客和企业利益。战略管理会计主要是从顾客利益、企业利益和前途两方面着手，为战略管理提供信息。顾客利益包括：改进产品质量，降低产品成本和价格，从产品设计、生产、使用等生命周期诸环节上满足顾客需求，不断开发出市场需要的产品，注重售后服务，对顾客需求有更加灵活的反应机制。企业利益和前途包括：顾客需求即竞争者实力、战略成本管理、人力成本管理、长期经营投资分析等。过去的大部分IT厂商只注重产品和技术研发，早售后服务上却极少涉足，联想集团首先做了大量的市场调查，率先抓住这一契机，调整了自己的战略目标，企业重心逐渐向客户转移，从单纯的硬件产品供应商向提供应用和服务供应商转变，以“服务定制”策略实现客户导向，IT行业进入了一个以应用服务为主导的新时代，赢得了客户也赢得利润和市场。
（二）营造企业的核心竞争优势。战略管理会计的重要目标之一是营造企业的竞争优势，而企业的竞争优势又建立在相对成本对比的基础之下，企业应突破会计主体的限制，获得有关竞争对手的信息，了解相对成本，比如战略管理会计在传统预算编制项目的基础上增加了本企业与主要竞争对手的对比信息，将竞争对手的支出和其面临的本量利条件反映出来。相比传统管理会计把视野局限在一个企业主体以内，战略管理会计特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，采取相应的进攻防御措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。战略管理会计服从于企业的战略目标，而不能忽视企业的价值观念和非财务战略目标。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用货币和非货币指标，借助战略性业绩取得整体目标的一致性，增加企业的长期竞争优势。
（三）改进评价企业业绩的指标。传统管理会计忽略了相对竞争地位在获取投资报酬中的不可抵估的作用。事实上，企业持续稳定的盈利更多是来源于企业相对的市场竞争地位，这就要求将战略思想贯穿于管理会计的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略管理会计应服从于企业的战略目标，而不能忽视企业的价值观念和非财务战略目标。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用货币和非货币指标，借助战略性业绩取得整体目标的一致性，增加企业的长期竞争优势。
四、战略管理会计与企业核心竞争力的关系
（一）战略目标的确定是培育企业核心竞争能力的基础
与传统企业相比，现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性，因此现代企业应制定一定的发展规划或战略。企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合，企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并组织实施、校正和管理其发展战略，以确保发展战略的科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。另外，战略管理会计运用动态的战略预算对企业现存和未来可获得资源进行合理配置，协调及整合企业内部的各种技术与技能，如核心技术能力、组织管理能力以及市场活动能力，从而为核心竞争力的形成提供有效要件。
（二）战略管理会计的外向性是保持企业核心竞争力的条件
战略管理会计不仅关注企业的内部运营，还时时关注企业外部环境的变化，并不断把外部信息向管理层反馈，从而为管理层随时调整战略目标，巩固和发展核心竞争力提供了信息支持。核心竞争力的最基本特征就是其异质性。如果核心竞争力不具备这种最起码的特点，就不可能成为企业的“核心”。在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场，在异质的基础上求“发展”，从“发展”角度出发，通过不断地发展，企业的“技术”才能始终走在科学的前沿，才能成为企业的“核心”。战略管理会计瞄准市场，着眼于“知彼”，即充分了解竞争对手，将本企业战略决策的分析技巧应用到外部竞争对手、供应商和顾客。从而能够使企业始终处于领先地位，为企业保持和提升核心竞争力提供了有利的保障。
关键词：企业文化 核心竞争力 信息化
企业在自然资源、规模经济、资金、技术等传统上具有的战略优势很难保持长久。因此，如何有效地提高和保持企业的核心竞争力，使企业能够在激烈的竞争中生存发展，越来越成为所有企业都必须正视的重大课题。本文将通过对企业文化内涵、特征和功能及与企业核心竞争力关系的分析，来论述了企业文化在提升企业核心竞争力中的巨大作用。
一、企业文化的内涵及基本特征
1．企业文化的内涵
企业文化作为一种理论提出，是本世纪70年代末80年代初的事情。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的价值观、信念和行为方式。这个定义实际上包含三个层次：价值观、信念和行为方式。首先，价值观是企业文化的本质体现，是企业文化中相对稳定的要素，比如企业提倡“诚信、团队、合作、创新”，都是企业的一种价值观念，也就是企业发展的最高指导原则，长期应该保持不变，除非企业经历了转型、重组等大的变革；其次信念是支撑企业价值观的各种信条、观念，比 如人才观，发展观、竞争观、营销观等，必须结合企业的行业特点、市场情况、竞争对手等来动态调整，是企业发展与竞争策略的指导思想；最后，行为方式是企业文化中最真实、最直接和最重要的部分，一个企业的真正的文化是企业员工的行为方式。
2．企业文化的基本特征
企业文化作为一种文化，他具有以下几个基本特征：
第一，独特性。企业文化产生于不同企业，每个企业有他独特的文化氛围，企业精神，经营理念，有企业里形成的价值观，因此所形成的企业文化也是各不相同的，有其特点。
第二，难交易性。企业文化是为该企业内部成员所认同的并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。） 甲企业优秀的企业文化，是能被甲企业成员认同的一套价值体系，能极大的促进甲企业的发展，但他出自甲企业，不一定能被乙企业成员认同，也不一定适合乙企业，对乙企业未必能起到促进作用。
第三，难模仿性。技术创新可以模仿，但企业文化不能模仿。企业文化有其独特性，是一套非常复杂的价值体系。
二、企业文化与核心竞争力的关系分析
1．核心竞争力的界定
国际著名的兰德公司经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面是表层的竞争力；第二层面是支持平台的竞争力；第三层面是最核心的竞争力。因此，我们可以界定：核心竞争力是以企业核心价值观为主导的不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。
随着网络发展和信息的畅通化，企业间相互模仿和借鉴的速度越来越快，企业在第一层面和第二层面上具有的战略优势很难保持长久，而企业文化的独特性、难交易性、难模仿性使得企业文化成为有效地提高和保持企业的核心竞争力的源泉成为可能。
2．企业文化对增强企业核心竞争力的作用
企业文化对增强企业竞争力的作用具体体现为其所具有的四大功能：
第一，凝聚功能。企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。否则的话，企业凝聚力的形成只能是一种幻想。
第二，导向功能。导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。
第三，激励功能。激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。
第四，约束功能。企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。
三、构建优秀的企业文化提升企业核心竞争力
1．优秀企业文化的标准
任何优秀的企业文化必须满足4个标准：基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则、基于人性。
首先，优秀的企业文化必须是基于个性的，个性是企业文化的生命。这里所说的个性包括两个层面的含义：一个是企业家精神个性，即企业领导者的追求、思想和理念；另一个是企业组织个性，即企业独特的经营理念、制度和行为方式等，这两种个性就构成了企业文化的整体个性。如果一个企业的文化不能充分体现这两种个性，那么，这种文化就很难说是优秀的。
其次，优秀的企业文化必须是基于企业战略的。更准确一点说，优秀的企业文化必须充分体现对战略的全面支持功能。一个企业的文化只有充分体现对其战略的全面支持功能，才能确保企业文化对企业绩效的提升功能。
再次，优秀的企业文化必须是基于商业准则的。基本商业准则，是指企业在市场竞争中的基本游戏规则，例如诚信、公平竞争、双赢或多赢、职业化等。企业一旦违背这些游戏规则，就会受到市场的抛弃。我们很难想象，一个不讲诚信的企业或没有职业化精神的企业，怎么能获得顾客的忠诚、投资者和供应商的信任、社会公众的认同和尊敬，而这样的企业又怎能成功和持续发展？
最后，优秀的企业文化必须是基于人性的。换言之，优秀的企业文化必须尊重人性。一个企业的文化只有基于人性本原，才具有无限的包容性，并获得终极性的认同和尊重，进而才会具有凝聚人心的作用。任何一个企业的文化如果背离了人性，那么，这种文化就是一种扭曲的文化，一种缺乏包容性的文化，一种不可能被员工、被消费者、被社会公众所认同的文化。
2．构建优秀的企业文化
构建优秀的企业文化就是要将企业在长期的生产经营实践中所创造和形成的具有本企业特色的精神观念提炼出来，并且把这种精神观念具体地体现和落实在企业经营管理的制度、行为、物质和企业形象建设等各个层面之中。
第一，提炼“精神文化”。精神文化是企业特有的理念，体现企业的个性。例如海尔集团的理念是“真诚到永远”；诺基亚公司的理念是“科技以人为本”；飞利浦公司的理念是“让我们做得更好”。这种理念，是根据形势和本单位特色提出来的，简明生动，成为本企业员工共同的精神追求。
第二，创新“制度文化”。每个企业都有一套规章制度，它也是一种文化。例如上海宝钢等企业，针对各种岗位的员工，制订了必要的简明的“员工行为规范”，让大家遵守执行，保证企业有序运作。现在，形势发展较快，一些新的人本管理模式和学习型组织，都需要新的规章制度，这就需要创新。
第三，倡导“行为文化”。企业精神不能“说在嘴上，写在纸上，挂在墙上”，应当落实到企业的生产、经营、管理的各个方面，要落实到企业员工爱岗敬业、诚实守信的行为上去。要树立企业的模范榜样，使员工行为更加优秀。另外，还可以通过晨会、升旗、唱企业歌曲等等仪式和活动，让企业员工经常感受企业精神，增强企业的凝聚力。
第四，完善“物质文化”。企业的物质形态也能反映企业特点和企业形象。因此，要营造绿化的环境、整洁的厂容厂貌，现代化的设施和先进的办公条件等等。不要追求豪华，而要讲究先进。例如敞开式的大空间办公格局，更有利于营造员工努力工作，遵守纪律、互相竞争、互相沟通的氛围，比封闭的办公条件更加先进，所以为越来越多的企业所采用。
总之，加强优秀企业文化建设，已是一项重要而紧迫的任务，这会有利于塑造企业的良好形象，提升企业的知名度和美誉度，提升企业的核心竞争力，切不可等闲视之。
参考文献
[1] (美)加雷恩·琼斯，珍妮弗·乔治(英)琼斯G.R.(琼斯，加雷思．)．管理学基础》［M］．人民邮电出版社2004．
[2] 陈春花．《高成长企业的组织与文化创新》［M］．中信出版社 2004．
企业文化与人力资源管理的理论内涵
一、人力资源管理的含义
人力资源管理是指各种社会组织对员工的招募、录取、培训、使用、升迁、调动、直至退休的一系列管理活动的总称。人力资源管理的主要目的在于科学、合理地使用人才，充分发挥人的作用，推动社会和组织的迅速发展。但在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而“以人为本”就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的要素。到了20世纪90年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中人是一种重要的战略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。
二、企业文化的内涵及基本特征
第一，企业文化的内涵。企业文化作为一种理论被提出，是20世纪70年代末80年代初的事情。企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的价值观、信念和行为方式。这个定义实际上包含3个层次:价值观、信念和行为方式。首先，价值观是企业文化的本质体现，是企业文化中相对稳定的要素;其次，信念是支撑企业价值观的各种信条、观念，比如人才观、发展观、竞争观、营销观等，必须结合企业的行业特点、市场情况、竞争对手等来动态调整，是企业发展与竞争策略的指导思想;最后，行为方式是企业文化中最真实、最直接和最重要的部分，一个企业的真正文化是企业员工的行为方式。
第二，企业文化的基本特征。企业文化作为一种文化，具有以下几个基本特征。
一是独特性。企业文化产生于不同企业，每个企业有其独特的文化氛围、企业精神、经营理念，有企业里形成的价值观，因此所形成的企业文化也是各不相同的。二是难交易性。企业文化是为该企业内部成员所认同的并用来教育新成员的一套价值体系。甲企业优秀的企业文化，出了甲企业不一定能被乙企业成员认同，也不一定适合乙企业，对乙企业未必能起到促进作用。三是难模仿性。技术创新可以模仿，但企业文化不能模仿。企业文化有其独特性，是一套非常复杂的价值体系。
三、企业文化与人力资源管理的理论关系
第一，人力资源管理对企业文化的影响。人力资源管理的目标就是使每一位员工充分发挥他们的主观能动性,创造最大的利益空间,使企业达到最大的绩效目标。良好的企业文化是建立在人之上的,与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系，两方面的建设要齐头并进,共同建设，最终达到人力资源管理的目的——企业取得最大利润。
第二，企业文化在人力资源管理中的功能作用。在世界经济一体化、企业国际化、人才竞争白热化的今天，企业管理人员的文化敏感力和优秀的企业文化常常以其特有的魅力与方式发挥着对人力资源的导向、人力资源激励、人才培养和行为约束等功能。
第三，人力资源管理导向功能。人力资源管理整个流程从招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、晋升通道、任职资格体系、素质模型到战略规划，每一个环节都与企业文化相关。主要表现在:首先，在人力资源的招聘中，要将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在招聘开始以前就已描绘好所要招聘人员的整体形象，即事前的招聘。其次，在人力资源的培训中，要将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训既包括职业培训，也包括非职业培训。再次，在员工的薪酬系统上，企业应真正建立起符合其核心价值观和企业原则的薪酬系统。因此,人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行,服从于企业文化这个软环境,是人力资源管理发展到今天的必然要求,也是企业管理所追求的最高管理境界。
第四，人力资源激励功能。人力资源的激励是人力资源管理的核心。企业文化以其特有的魅力对文化行为主体产生激发、动员、鼓动、推进作用，从而实现人力资源管理的激励功能。企业文化不仅对员工有一种“无形的精神约束力”，而且还有一种“无形的精神驱动力”。优秀的企业文化常常可以使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义，从而产生使命感与责任感。
第五，人才培养功能。企业文化的人才培养功能是通过文化本身的行为约束功能和价值导向功能来实现的。首先，企业文化的行为约束功能的人才培养作用主要体现在制度文化和企业伦理的作用上。一方面，企业规章制度的约束作用非常明显，企业中的规章制度反映了企业内所有员工的共同利益和要求，理所当然会得到员工的理解和支持;另一方面，企业伦理包括社会公德和职业道德，它是一种无形的、理性的韧性约束。通过这种方式可以培养出符合企业发展需求的高素质员工。其次，企业文化的价值导向功能也具有人才培养作用。这主要是通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为心理，使人们自觉自愿地把企业目标作为自己的目标来实现，从而提升企业人力资源的整体素质。企业文化一旦形成，就建立起了自身系统的价值和规范标准，对企业成员个体和企业整体的价值观进行导向。
第六，人力资源的约束功能。在企业文化建设中形成的一种非行政、非经济的心理约束氛围，能增强经济、行政手段制约功能。企业依靠管理规范、服务规范和各种规章制度以行政命令的手段约束员工行为，而价值观、道德观、行为准则同样可以约束、规范员工行为，如同上层建筑一样，一旦形成即表现出一种无形的力量，更高级、更长远地约束着员工的行为，使企业管理进一步科学化和高效化。
企业文化在我国企业人力资源管理中的运用现状
一、企业文化对人力资源管理的导向作用不显著
第一，在人力资源的招聘中，企业的价值观念与用人标准脱钩。企业在招聘前所要招聘人员的整体要求不明确，随意性大，企业在招聘过程中对招聘者虽进行培训，但没有价值观念的输入，为以后的企业发展埋下隐患。
第二，在对员工的考核与评价中，主要以业绩指标为主。虽然有些企业也提出“德”的考核，但对“德”的考核内容缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。
第三，在员工的薪酬系统上，没有建立起符合其核心价值观的薪酬系统。在社会主义市场经济初期，大多数国内企业从传统国企转化而来，薪酬系统的设立按论资排辈、平均主义的中庸做法仍有很广的市场，表现出来的是由工龄、资格为主构成的收入体系，体现一定的按劳分配思想的奖金制也在传统的思维定式下被同化得没有了棱角;在一些发展得较早的国内沿海地区民营企业，也受传统文化的影响，亲情、人情、管理者的个人喜好成了薪酬分配的主流，这种状态下的薪酬高低成了人际关系好坏的指标，企业中的员工就会把主要精力放在人际关系的处理上，影响了企业良好价值观的培养。以上两种情况，是我国现阶段企业薪酬系统的真实写照，薪酬仅仅作为一种劳动报酬存在，没有起到激励作用，更谈不上为实现企业价值而服务。
二、企业文化没能有效发挥人力资源管理的激励功能
很多企业没能利用企业文化特有的对文化行为主体产生激发、动员、鼓动、推进作用而实现人力资源管理的激励功能。没能使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义，缺乏使命感与责任感。
三、企业文化对员工不良行为的约束力不足
没能利用企业文化中长期形成的群体观念和道德行为准则，没能让其在员工中起潜移默化的作用，使不良行为得到自我约束。由于员工与企业文化长期割裂，群体观念和道德行为准则没能被员工认同，能对员工行为进行约束的只有企业的规章制度。这样的员工只会以个人的利益标准去衡量一切行为，全然不会顾及企业的利益。表现在工作态度上，是要而非我要干，表现在工作效率上，是磨洋工而非高效精准，表现在工作原则上，则是损公肥私。
企业文化难以对人力资源管理发挥作用的原因
一、管理者、员工对企业文化的理解和认识不足
我国大多数企业的领导者和员工对企业文化的理解和认识不足，而企业的领导者又是企业文化的设计者、倡导者和建设者，员工是企业文化的参加者，他们对企业文化的建设起着重要的作用，同时，企业文化又或多或少地体现了企业最高领导者的价值观、经营哲学和领导风格。理解和认识的不到位，导致领导者必然采取不正确的态度，忽视企业文化建设，企业文化所具有的作用就不为领导者所知，不为领导者所用，因此，企业的文化建设没有步入良性发展的道路。企业文化在企业人力资源管理中的应用水平自然不高。
二、企业不重视整体战略规划，人力资源管理规划模糊
我国大多数企业从计划经济转型而来，长期以来没有市场的概念，企业管理的理论落后。企业的中高层能够接受工商管理培训的机会还不多，因而他们的意识中还没有企业战略的概念，企业战略的核心作用没有得到确立。
我们知道，企业战略是指以企业的长期持续发展为目的的企业使命定位和以使命定位为核心的企业各项活动的取舍及其匹配。确立了企业战略的目标后，一切资源都应以企业战略目标的追求来匹配，作为企业最重要的内部资源—人力资源也应有一个长期的规划来支持战略目标的实现，只有这样，企业的使命才能与人力资源管理有机融合，人力资源管理方式才能步人良性循环，否则人力资源管理方式也就无章可循。
三、企业文化建设与经营活动缺乏联系
由于对企业文化认识存在偏差，为迎合流行文化的需要，把企业文化当作企业的门面，企业文化建设用于宣传和摆设，将其误认为是另一种思想政治工作，不与生产经营活动管理紧密相连，尤其没能与人力资源管理契合。我们常见的现象是:在企业中，企业文化归书记管，生产经营活动归总经理管。在研究企业文化建设的时候，书记把政工系统的骨干叫去，布置一下任务，贴几条标语完事。总经理依然按自己的思路去为了完成上级下达的短期经营目标而努力，久而久之，二者的关联越来越小，企业文化成了被遗忘的角落，人力资源管理还是按原有的模式存在。
企业文化与人力资源管理的有效措施
一、加强对企业中高层工商管理知识培训，提高管理者市场经济素质
只有用现代的企业管理理论武装起来的管理者，才能深刻领会市场经济条件下企业管理的真谛，才能统一思想，充分认识企业文化与人力资源管理的理论关系，使二者齐头并进，共同建设，最终达到人力资源管理的目的—企业取得最大利润。
二、将企业的价值观念与用人标准结合起来
这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。
三、将企业文化的要求贯穿于企业培训之中
这种培训既包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
四、将企业文化融入员工的考核与评价中
大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
五、企业文化的形成要与企业的沟通机制相结合
只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这不单单是人力资源部门独有的工作，也是所有的管理人员参与其中的工作，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，形成在市场竞争有的竞争优势。
