时间：2023-07-03 17:57:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业战略的建议，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中国企业最薄弱的环节是战略
谈到战略管理就不能不提及到两千多年前，我国春秋战国时代诞生的伟大军事家孙子和他留给我们的《孙子兵法》，他既是一位著名的战略家，同时也是一位著名的哲学家；而《孙子兵法》既是一部举世公认的军事思想的名著，同时也是一部中国哲学史上的经典名著。《孙子兵法》所体现的核心却是它所揭示的具有普遍性的战争规律；而成为后世在各个不同领域规律运用的典范。其哲学化的阐述在于在敌与我、强与弱、利与害、进与退、胜与负等军事矛盾形式中，把握它们的相互依存和相互转化。
企业发展战略必须建立在这具有普遍性规律的战略管理基础之上，“知己知彼，百战不殆”，“兵无常势，水无常形”，“乱生于治，怯生于勇，弱生于强”，我们的企业决策领导者又必须具备超越现实的战略管理能力；《孙子兵法》作为世界兵学之经典的意义在于用时代的发展观来运用和改造它，这本身就是《孙子兵法》传承的哲学观，企业决策领导者不能只是停留在谋略、战术、技巧这个层面上，更重要的是去体会它的深邃的哲学启迪。
企业进入了正面决战阶段，要在决战中取得好的座次，企业必须制定清晰的战略，解决企业“我是谁？”“我现在在哪？”“我要到何处去？”这三个问题，并寻找到自己的核心竞争力和差异点，与对手展开战略决战。在此特别要注意的是，成熟阶段的竞争，已不再是一招一式的竞争，也不是一城一池的得失，而是企业的整体竞争甚至整个价值链的群体竞争。
当众多世界500强的CEO们在强调“现在是战略致胜的时代”的时候，我们的企业家也在摩拳擦掌跃跃欲试，准备向更多的人传递自己的战略设想了，从重量级的柳传志、李东生等纷纷走到前台，参与各种论坛互动，到众多中、小企业的广宣策略中不断体现自身企业的目标等，不一而足，甚至当你在某个胡同里买茶鸡蛋时，老婆婆一边找你零钱，一边还轻轻的告诉你“因为这个胡同卖蛋的不多，又经常有上班族打此经过，所以决定在此设点”等等。似乎战略及战略管理已经妇儒皆知了。这当然是件好事，至少表明我们的企业家思想上已经和世界接轨了。
战略管理一句话就可以概括：战略就是方向，定位就是取舍，决策就是谋断。但也不可否认――中国企业所犯的最大、最普遍的错误就是战略错误，而更可怕的错误是我们的企业家们根本不知道自己所犯的错误是战略性错误而一直在细节上找原因。著名战略专家谭小芳老师表示，中国企业最薄弱的环节是战略环节，最大的误区是战略的误区，最需要转变的是对战略的偏见，最缺乏的能力是制定正确战略的能力，最应当提高的是战略管理水平。
从20年前美国著名经济学家普哈拉哈德和哈默首倡“核心竞争力”论，到如今充斥于机场书店林林总总的经管类书籍中的那些“江湖”观点，无不都在探寻企业成功的奥秘，并且给出各种新锐、奇特的观点。有人说“执行决定一切”，有人说“细节决定成败”。没错，执行力、细节都是企业运营所必需的，是数学意义上的必要条件，那么什么是企业成长的必要条件？100多年来企业成长的实证经验告诉我们，持续拥有一整套凸显创新性、差异化、个性化，符合社会需求的商业模式，是决定企业不断成长、持续成功的根本所在，这就是我们通常所说的企业战略。没有战略的企业可以“火”一时，但“活”不了一世。
企业战略管理中考虑如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。而这种考虑，被称为企业战略管理。
制定企业战略的七个关键
有研究分析发现：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来，中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点。
抓主要矛盾。企业的目标可以有很多，执行中的细节也不胜枚举。做好几件关键的事情比做一堆无足轻重的事情重要。就像谈恋爱时，一件让女孩特感动的事，比做100件细致的事情效果更好。对企业也是如此，如一家现金紧张的企业，亟需解决的问题是现金流，这时你如果建议他去优化企业文化，往往是舍本逐末。
价值导向。任何好的战略都必须能创造巨大价值。其结果就是利润，如赚更多人的钱，赚更多的钱，更快的赚钱，以更低的成本赚钱，长期不懈地赚钱，降低风险地赚钱等等，这些通通都是靠谱的战略。一个不涉及价值的战略，大概只会出现在公益组织高管的桌面上。
逻辑性。管理里的金字塔原则。刚才说到的并购建议只是一句话写在一页纸的PPT上，其背后的论据一件也不少，而且极其注重逻辑性。例如企业愿景，并购对实现愿景的意义，并购的可行性分析，并购后的整合方案等等。所有这些论据都不是拍脑袋写出来的，经过大量数据收集分析，科学论证，国内外案例分析才得出的结论。没有逻辑，结论就经不起推敲。
实用性。给企业制定个不切实际的目标很容易，实现不了就是害人。例如，我告诉一家小厂你们的目标应该是“创世界一流品牌”（其实我还真在一家长三角的小厂里见过这个标语），这不是乱弹琴吗？先做出本地品牌再谈全国一流，做出全国一流再想世界一流的事儿。喝醉了吹吹牛就算了，别拿出来当战略用，实际一点。
考虑对手。一家企业的内部报告里说，我们和行业第一名的销售额只差30%。如果我们继续保持0%以上的年增长率，不出三年就追上对手了。乍一听还真没错，转念一想不对呀，对手不是死的。商业环境是动态的，你动对手也会动。你降价对手可能会跟着你降，你大力建设渠道对手也会学，三大通讯运营商之间不就是这么干的嘛。除非战略举措是对手不敢做，不愿做，或者做不到的，否则必须像下棋一样，充分考虑竞争对手对你每步棋的反应。
[关键词]企业竞争 战略管理
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）01-0059-01
引言
所谓的企业战略管理就是指，企业如何在瞬息万变的市场竞争中生存和发展，并且做出全面的、长远的发展对策。战略管理就是一个企业的发展策略。只有战略定位准确企业才能抓住机遇，顺应时代潮流，加快发展速度，使自己立于不败之地。
一、识时务者为俊杰，重视对经营环境的研究
了解情况，重视对经营环境的研究。
由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品——市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
重视对经营环境的研究，对企业发展十分必要。
二、战略的分析、制定与实施
切忌纸上谈兵。
战略的分析与制定是战略实施的前期工作，为战略实施而服务。战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，战略的不断完善使得战略管理本身也得到完善。
战略管理就是把战略分析做出的战略制定付诸行动，调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
三、重视战略的评价与更新，顺应时展潮流
战略管理也需要创新，要顺应社会的快速发展，才能立足于不败之地。
以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
重视战略的评价与更新，顺应时展潮流，才能是企业稳步前进。
四、结语
战略管理就是企业的方向。
没有正确的战略管理，企业的发展是非常艰难也非常危险的，正确的战略管理就是企业的指南针。因此，对于想谋求长远发展的企业，建议必须重视战略管理。因为只有战略定位准确企业才能抓住机遇，顺应时代潮流，加快发展速度，使自己立于不败之地。
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关键词：秸秆板产业；发展动因；发展战略
一直以来，我国人造板产业的发展存在粗放式投入、资源浪费的问题，当前发展起来的农作物秸秆板对人造板产业资源利用率的提升有重要意义，加之近年来国家提倡发展循环经济，制作农作物秸秆板的原材料又为各种农作物秸秆，所以，发展农作物秸秆板不仅顺应政策的要求，还能利用我国农作物秸秆高达6亿～7亿吨的余量，发展前景明朗且环保意义重大。
尽管如此，有关农作物秸秆板产业发展的理论研究并不多，尤其是缺少从产业到企业战略的系统化的研究。本文拟从环境-企业-产业这个系统化研究的模式出发，希望从理论和实践的角度对产业发展和企业战略提出建议。
一、农作物秸秆板产业化重要动力――发展动因
（一）三大发展动因
要分析农作物秸秆板产业的发展动因，先判断农作物秸秆板产业处于产业生命周期的哪个阶段。从产量上，农作物秸秆板产业是人造板业中的一个产量比重较低的子产业，从规模上，国内农作物秸秆板生产企业大多是零星分布且普遍规模较小，尚无法形成产业集群。所以本文认为，农作物秸秆板产业处于产业形成期的初步阶段。
农作物秸秆板产业向成熟期推动的过程中，市场需求、政策制度和技术改进起到了决定性作用。这三个决定因素相互作用，政策与制度作为我国政府经济调控的重要手段，确立和维护了产业的经济秩序；而技术进步和市场需求则从基础层面拉动和牵引着产业的形成与发展。
（二）发展动因与企业战略
首先，产业制度约束了企业战略的政策方向。以《江苏省秸秆利用综合规划》为例，该规划明确了农作物秸秆板产业制度对企业发展秸秆板产业的重要意义，以及在企业中推行严格执行绿色、低碳的发展战略的政策理念。
其次，市场需求与技术进步因素共同作用农作物秸秆板的企业战略。首先，企业想要提升竞争力，需要从技术上不断改进，且从产品上不断调整以适应市场的需求。例如，当某一农作物秸秆板企业希望成为行业的领导者而不是简单的追随者，当务之急就是拥有较强的技术和创新能力；又例如市场对绿色环保的人造板需求旺盛，那么农作物秸秆板的企业就有了生产的动力，相应的技术进步与创新应用也广泛流行起来，反过来农作物秸秆板企业的良好效益和市场需求，也会刺激着产业技术的不断革新。
（三）发展动因与发展模式
农作物秸秆板产业发展动因影响者发展模式的选择和保证体系的构建。首先，政策与制度是发展模式的方向，目前，国际提倡节能环保产业的发展，所以当前的产业发展模式也围绕着节能和循环利用展开；其次，市场需求和技术进步因素是产业发展模式的重要支撑，是产业发展模式构建的重要保障。
二、农作物秸秆板产业化重要基础――企业战略
（一）战略地图
本文运用战略地图（如图1所示），对农作物秸秆板企业发展战略进行了框架梳理。从四个层次，说明了如何推动和运用“绿色联盟战略”这项企业战略。农作物秸秆板企业战略共有四个具体方面：财务、客户、内部流程、学习成长和一个共同的远景目标―― “绿色联盟战略”。
市场是企业生存之本，是企业生产发展的根本源泉。尤其是对还在初步阶段的农作物秸秆板企业来说，市场并不稳定，虽然政策前景较好但是市场接受度不高。因此，本文重点选取了市场营销这一个维度，说明了战略地图在农作物秸秆板企业营销子战略中的运用。
（二）绿色联盟品牌营销战略
本文遵循“4P”营销组合理念，引入“绿色联盟品牌营销”理念，围绕品牌战略进行分析，为农作物秸秆板企业如何把握好市场需求作出建议。
目前，农作物秸秆板企业多为零星的、不具规模效应，如果想要企业迅速成长，一个有效的支点非常重要。例如，树立品牌理念就是很好的方法。利用品牌抢占市场，给消费者一个良好印象是农作物秸秆板企业现阶段的一大捷径。
战略联盟是企业营销战略的一大利器，农作物秸秆企业可以借鉴微软公司和英特尔公司的wintel联盟策略，当年实力弱小、名气低微的微软就是借助授权IBM使用自己的软件（DOS），迅速地将微软品牌销售出去的。另外，考虑到农作物秸秆企业的原材料多数来自农村及乡镇等，该类企业的品牌联盟，可以参考城镇品牌联盟、商业品牌联盟和销售渠道联盟这三种可行的方式。
第一，农作物秸秆板城镇品牌联盟。农作物秸秆板企业与城镇品牌联盟主要是利用了当地的自然资源，并开发一定距离的客户。例如，实现农业收获、运输、收购到销售的一体化，这样一是得到政府支持，二是给农民得益，三是满足企业需要。另外，可以适时地抓住 “三农”问题的契机，密切配合扶贫工作等，改造新的农产品产业化模式。
第二，农作物秸秆板商业品牌联盟。借鉴微软和英特尔的合作，农作物秸秆企业可以和一些知名的商业品牌合作，包括健身器具、保健食品，或者是一些电商合作，在品牌营销中加入“诸橙柳桃“这样“有眼球”的营销字眼，实现品牌联动和联盟。
第三，农作物秸秆板销售渠道联盟。这样的联盟主要是通过，为经销商或销售商、及各电商等提供农作物秸秆板产品的直销服务，进行专售专卖的方式，实现产品的销售，并减少中间环节的费用。
三、农作物秸秆板产业化发展模式――“1+1”模式
产业的“1+1”发展模式是本文提出的适合农作物秸秆板产业发展的新尝试。“1+1”农作物秸秆板产业发展模式的一个“1”指的是“相关利益者联盟发展”，另一个“1”指的是“产业前后连接与整合”。
【关键词】国有企业；政治战略；中国石化；宝钢集团
【作者简介】唐杨，四川大学工商管理学院博士研究生；黎辉，四川大学公共管理学院博士；李光金。四川大学工商管理学院教授，博士生导师，博士，四川成都610064
【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】1004—4434（2013）03—0150—04
引言
我国改革开放以后，社会主义特色的市场经济蓬勃发展，政府环境、政策偏向以及法律法规等对企业的发展有着举足轻重的影响，一个企业能否有效制定和实施政治战略，很大程度上会影响企业的生存发展。在进行政治战略的制定和实施过程中，有些企业获取了收益，有些却付出了过多的成本，从而导致了企业发展的不同结果。总结成功企业在制定、实施政治战略领域的经验，为市场经济环境中的我国企业制定和实施有利于实现战略目标的政治战略，可以将一些企业拥有的政治优势转化为市场竞争优势，从而使得企业能够更好地适应市场经济的发展。我国国有企业由于资本国属的性质，在经营发展的过程中积累了丰富的政治战略经验，是我们进行企业的政治战略行为研究的重要对象。
一、国内外企业政治战略研究现状
（一）国外研究现状
早期的许多文献一般是对企业政治行为（CPA）的内容进行总结和分析。其中最为著名的是Getz对企业政治行为的一些评述性研究成果，而Hill—man（2004）等专家学者则对企业的政治行为进行了回顾和分析。从1983年开始，政府逐渐成为了影响企业发展的主要因素，各国的管理学者都相继针对企业的政治战略展开了分析和研究。在这些研究中，企业政治行为和竞争战略被结合在一起，成为获取市场竞争优势的重要途径，在解决政企关系的问题上有许多成功经验与先进做法，而不同的国家有不同的特点，如美国的企业政治战略比较完善，瑞典则较为复杂，日本企业在制定政治战略时会着重体现政府主导思想。
他们对于企业政治战略的研究主要集中政府对企业的经济管理职能上，也有一些专家学者把目光聚集在新型政企关系的构建上，企图通过制定一定的规范来限制政府干预企业生产经营的权力，从而为现代新型的政企关系设置法律保障。而对于企业战略中的非市场战略的研究，则主要是关注政府这一主要的非市场力量和企业战略制定之间的关系。其中，Baron等学者就是从政治战略入手，逐步将这一研究领域向一般的非市场战略领域进行拓展。
（二）国内研究现状
目前我国对于国有企业政治战略的研究主要集中在政企关系方面，很多专家学者对目前我国政府推进国有资产管理和国企改革进展情况作了诸多分析，针对我国政府职能转变和政企关系改革的法制进程的各种问题进行了广泛而深入的探讨，并指出了一些当前在我国政企关系中存在的主要矛盾和问题，从法律规范、社会影响、经济影响、企业文化影响等方面进行了全方位解读。
（三）目前研究的评析
虽然在发达的资本主义国家对于企业政治战略的研究已有多年的历史，其发展已经相当成熟，但是我国国有企业政治战略的研究相对较晚，也存在较多问题。我国目前正处于社会经济转型期间。协调好政府与企业组织之间的关系，积极推进我国的经济体制和经济增长方式的根本转变，对于我国社会经济的发展具有重要的推动作用。因此。针对企业的政治战略开展研究具有非常重要的实践意义，同时对于我国政府职能在市场化进程中的转变具有重要的理论补充作用。
二、宝钢集团和中国石化集团政治战略对比分析及启示
（一）宝钢集团的政治战略
近年来。宝钢集团的辉煌发展让我们清晰地看到，企业通过实施卓越的政治战略以及通过战略影响政府政策的制定，使本企业获得政治环境优势，进而提高企业的经营业绩，提升企业的市场综合竞争力。
宝钢集团通过实施多方位的政治战略，取得了政府的认可和赞誉。该公司多次表现出来的主动配合政府的各种工作和发展，成功地协助政府顺利处理了一些政治性和社会性的公共活动。在该公司实施政治战略的过程中，除了对政府提出的明确的、突出的政治议题进行积极的响应外，宝钢集团在日常经营过程中，对政府政策和社会事务都保持一种高度关注。他们通过自身的发展，积极地为企业所在地提供更多的就业机会，并投入大量资金推动社会公益事业的发展，例如，宝钢集团在汶川大地震时积极为政府提供帮助，为政府排忧解难。
宝钢集团正是通过制定和实施适当的企业政治战略，从而获得了政府在政策执行层面对宝钢的操作弹性。中央和地方政府在政策制定等工作过程中。会通过深入了解宝钢集团经营管理实际需求。考虑到宝钢的发展情况，在宏观层面上更多的为该企业的发展提供有利条件。同时，宝钢集团依靠实施成功的企业政治战略，从而创造了在政策信息领域的企业竞争优势，率先采取并成功地完成了差异化的同行业竞争行为。在市场上获得了巨大竞争优势。另外，该企业在原材料价格的剧烈变化的市场环境中，获得了政府政策的有力支持，因而有效地规避了经营风险，完成了既定的经营发展目标。在利用政治战略获得了巨大发展的成果上，宝钢集团已经越来越重视对政治战略的制定与运用，并将这一战略发展成为宝钢集团战略管理的重要组成部分。
（二）中国石化集团政治战略的实践
中国石化作为我国重要的国有企业，在实施政治战略方面也取得了一定的成绩。中国石化集团积极利用政府管制等相关政策，积极赞助政府举办的社会公益活动，支持并参与政府组织的各种经济和社会高峰论坛，同时投资公益广告，以争取公众的支持。从而把中国石化的利益相关者系统地整合起来，利用新闻媒体等渠道的宣传获取自身独特的竞争优势。由于中国石化的政治战略有效实施，增强了企业的实力，并且通过利用国家出台的有利于该公司的贸易政策深入开拓国外市场，使得企业的市场经营运转效率更加高效，在一定程度上弥补了市场调控失灵的缺陷。
近5年来，中国石化在运用政治战略方面。进一步加强了和政府的合作，多次向政府提出一些合理化建议，并且在政策制定的过程中，向政策制定者提供相关政策所需要的信息和合理化建议，从而保证了企业利益在政府政策中得到有效地体现。正因为积极配合政府的各项政策制定和修正自身的发展战略，中国石化集团的信息战策略、财务刺激策略、垄断策略等优势更好地被发挥了出来，在获得经济回报增长成果的同时。和政府的长期友好关系更加紧密。
（三）宝钢集团和中国石化集团的比较分析及启示
对以上两家有代表性的我国国有企业的政治战略进行具体分析，可以看出，不同的企业。他们的政治战略目标也有所区别，但是，通过不同路径所实施的有效的政治战略，所达成的结果却差别不大，都有助于实现企业的利润最大化，使得利润率、投资回报率等都能够稳步提升。企业所实施的有效的政治战略可以借助于和政府合作的良好关系，在良好的政治环境中顺势而为，为自身营造更为有利的经营环境。而面对政策的不利情况，也能够利用一些渠道造势，实施一些有目的的行为，从而影响政府倾向，获取相应的隐性政府资源的补偿，从而占据市场竞争优势。
上述两家典型的国有企业的政治战略的运作经验，可以作为一种代表性的案例，将相关的做法和措施总结出规律，适用于我国众多的国有企业。通过分析，可以证明成功的政治战略对企业的发展有着积极的作用。因此，实施政治战略不仅可以帮助我国国有企业选择最合适的途径来影响政府的决策过程，而且可以提高这些企业战略管理水平，并促进我国服务型政府的顺利转型。
三、结论
本文以两家典型的大型国有企业为研究对象，利用问卷调查方式搜集了必要的信息资料，通过运用对比分析法对两家国有企业的政治战略目标、实施内容和结果进行了分析和比较，论证了国有企业实施政治战略的重要作用。因此，成功的政治战略制定既可以满足企业长远发展规划需要，也能够将现有的政治战略和竞争战略融合起来，为企业营造一个有利的经营环境。促进企业的发展。
从理论上讲，本文的研究成果能够对一般的企业政治战略规划起到积极作用，但在实际运用过程中还应该根据不同企业的实际情况变通和完善。
四、建议及展望
（一）建议
国有企业实施政治战略的现象已经非常普遍，然而，在制定和实施的过程中还有待进一步根据具体情况进行规划和创新。因此，为了合理地利用政策战略获得企业更好的发展环境，企业应从以下几点着手：
1.确定合理的政治战略目标。企业领导必须首先转变观念。对政治战略的定位和认识都更加明确：为了选择符合企业发展需要的政治战略管理模式，需要注意借鉴和总结中外企业成功与失败的政治战略案例中的经验，从企业实际出发，制定企业合理的政治战略目标。
2.在目标的指引下，实施政治战略，要全面分析企业的外部环境与内部条件的各种影响因素，综合考虑以选择最适合企业的政治战略的策略。
3.在实施过程中，应将政治因素与市场因素进行有效的整合。将政治战略作为一种促使企业追求整体竞争优势和价值创造的主动性推动力。
4.勇于创新，挑战旧观念并积极探索企业政治战略的创新模式。
5.合理采取各种有效措施，加快战略实施步伐。
6.运用科学的评估系统，衡量政治战略的效果，形成持续改进的企业政治战略体系。
（二）展望
关键词：烟草工业 战略管理 SBP
中图分类号：C934 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2012）012-137-02
目前，我国大型的烟草公司约为20家左右，它们在我国烟草行业中占据着十分重要的地位。此外，我国改革开放不断深入，加之我国加入WTO过渡期已经结束，这些大型烟草公司面临的竞争压力越来越大，如果不做好相关工作，时刻都有被挤下历史舞台的可能。因此，我国烟草工业企业必须抓好战略管理工作，方可有效提升自身的竞争力，从而获得一席之位。
1烟草工业企业战略管理的意义
烟草工业企业战略管理体系的制定与建立，属于一个比较系统的工程，因此需要较为深入与细致的分析。对于一个烟草公司而言，制定完善的管理体系对于公司的发展有着非常重大的意义。
（1）战略规划对公司的决策有着关键的支持作用。对于一个公司而言，每天都会进行很多决策，但并非每个决策都是最优的。烟草公司有了完善而清晰的战略规划与定位后，能让公司的决策范围有所限定并且也在某种程度上简化了决策。
（2）战略规划能将员工的共识凝聚在一起，从而为公司服务。一般而言，一个公司的战略计划往往关系着公司的使命、愿景及未来的具体发展目标等，而完善的战略规划使得这些变得更加具体与现实，体现出了企业的价值观，从而促使企业员工有着明确的方向与目的，凝聚他们的共识，强化他们的归属感，从而更好地为整个企业服务。
（3）战略规划能推动公司业务的发展与进步。公司的战略规划制定之后，其自身的关键资源就能很好地向核心产品及重点市场倾斜，此外还能同各个部门之间高度协调，实现运营的高效化，从而推动整个公司的进步与发展。
（4）战略规划对于公司的未来发展有着一定的指导与引导作用。总的来说，一个企业的战略规划相当于其发展的行动纲领，在完善的战略规划的指导与引导下，一个公司能很快走上发展正轨。随着战略规划的不断实行，公司能做到每一步都有的放矢，则能通过环境的不断适应加强自身的构建，从而发展其核心与竞争优势，更好地服务于自身的发展。
2烟草工业企业战略管理存在的问题
当前，我国烟草工业企业战略管理主要存在以下问题：
（1）整体战略管理的意识较为薄弱。
这些年，我国烟草行业一直在努力朝着市场化的方向发展与改革，其中有些企业也越来越关注战略规划的研究，但是我国烟草行业长期受到了计划经济与烟草垄断的影响，使得大多数的烟草工业企业公司在战略管理的意识上依旧很薄弱。比如，一些企业在对于生存发展的内外部环境的判断与分析上缺乏必要的准确度，大部分还处在感性决策上；某些企业的管理者只注重短期目标，缺乏了中长期目标，从而使得企业在发展中处在一种“朦胧”的状态；一些企业对于公司的核心能力的认知不到位，而且也没注重核心能力的培养；一些企业没有建立有效的战略评价与反馈机制等。这些都表现出了烟草工业企业在战略管理上的意识薄弱，从而阻碍了企业的发展与壮大。
（2）品牌战略过于同质化。
从目前来看，一些烟草公司除了注重整体发展战略之外，大部分已经开始了品牌战略的发展。但相关调查发现，我国大部分的烟草公司在发展品牌战略的时候，太过同质化。比如，大部分烟草公司其品牌发展战略中几乎都包含了“做强”、“做大”、“做精”等字眼。虽然每个企业公司都拥有自身的目标与品牌，在很大程度上也成为了当前我国烟草行业的主导与核心，但这种品牌战略的同质化制约着烟草公司的发展。“做强”、“做大”等，从字面上看，本身并不复杂，但是每个烟草公司都赋予了其一定的含义，这就是使得每个公司的战略选择各不相同，但这样的战略选择其实只是一种理想状态，对于大部分的烟草公司而言都是不能完全实现的。换句话说，对于“做强”与“做大”而言，两者之间存在着矛盾，是先“大”还是先“强”，对于一个烟草公司的战略决策有着十分重大的影响。此外，企业的战略中包含了一个非常重要的因素，即差异性，不同的企业应制定适合本企业的且不易被模仿的战略。当前，“做强”、“做大”的口号太多，能真正实践的却很少，因此企业品牌战略同质化不能过大，应有自身的特点，且要认真去践行，方能将企业做大做强。
（3）战略的制定与执行不符，且执行力不够。
对于一个烟草工业企业而言，如果拥有了优秀的战略却没有强有力的执行力，那么其优秀的战略也只是纸上谈兵，完全没起到效用。因此，对于一个烟草企业，要想真正得到发展，在制定出了优秀的战略之后必须践行，加大执行的力度。当前，我国大部分的烟草工业企业已经意识到了战略的重要性，并且已经采取了一定的措施在挽救，只是在战略执行力上依然认识不够，尤其是管理层的执行力还很欠缺。这种情况下，制定出的战略往往与执行力不符，从而导致了战略实施中出现了很多困难，阻碍了企业的发展。
3烟草工业企业战略管理的建议
通过上述分析，本文将提出以下三个方面的建议，希望有助于烟草工业企业的战略管理。
3.1企业需重视战略管理，必须构建完善的战略管理体系
不论何种公司，其管理层的思想与行动对于公司的发展起着十分重要的作用，往往关系着公司的发展前景与命运。我国大型的烟草工业企业并不多，因此需加强相互之间的交流与融合，促进我国烟草行业的发展。各个烟草公司必须重视战略管理，还要构建完善的战略管理体系，务必确保公司在战略的制定、实施及评价三个方面形成一个完整且能动态调整的整体。这样不仅能促进自身的做大做强，而且对于整个烟草行业的发展也有着积极的作用，使其适应内外部环境及市场的变化与调整，从而提高我国烟草行业在国际上的竞争力。
3.2企业需要找准定位，从而建立差异性的竞争优势
随着我国改革开放进程越来越深入，烟草工业企业在国内外的竞争压力也逐渐增大，因此烟草工业企业必须认真分析当前国内国际形势，要明确自身面临的挑战与机遇，还要分析自身的优势与劣势及所拥有的资源与能力，以此作为基础，从而找准自身的发展定位，注重核心能力的培养。此外，还应注重差异性的竞争优势培养，也就是要突破品牌同质性的瓶颈，发展属于自身独特的产品，从而提高在国内乃至国际的竞争力。
3.3企业需要建立“战略-预算-绩效”闭环体系，保障战略的真正实行
对一个企业而言，战略制定之后，其执行力就变得尤其重要。烟草工业企业若制定出了较为完善的战略后，就应践行战略计划。从目前来看，当前较为实用的一种闭环管理体系为“战略-预算-绩效”（即SBP），其主要指的是通过资源的配置（B）与绩效的衔接（P），确保战略（S）的落实，而战略的落实也能反作用于资源的配置与绩效的衔接，起到了导向作用。SBP闭环体系中，其衔接的主线为措施规划，主要通过部门的年度工作计划来实现战略驱动资源的配置与绩效的考核，促进战略的真正落实。烟草企业在战略与预算上的相互匹配，能确保资源的配置真正作用在重点的品牌与规格上，从而实现独特的发展；而战略同绩效的匹配，能保障部门的工作不会偏离战略的方向，从而保持一种稳定的增速发展下去。
4结语
当前，国内外的竞争越来越严重，烟草工业企业如何才能在内外部竞争中脱颖而出，已经成为了大部分烟草企业都在努力探索的问题。烟草企业要提高竞争力，就应有完善的战略规划，并且努力践行战略，在必要的时候进行企业的转型，适应社会的发展，从而真正提高竞争力，在国内外争得一席之地。
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【关键词】 公司层战略 业务层战略 华为 全球化战略 多元化战略 战略实施与融合
企业战略分为两大战略，从公司层战略来看，有全球化战略等；从业务层战略来看，有多元化战略、差异化战略、成本领先战略、专一化战略等。对于企业的管理层来说，如何有效制定与实施战略是一大难题，因为如果业务层战略的制定与实施与公司层战略相斥或者相矛盾，那么必然会导致混乱。
2015年来，华为成为中国崛起的一大高科技企业品牌。然而，大多数人对于华为的印象只是停留在华为的消费者业务，即手机产品。但是，华为最初或者说华为的业务不只是消费者业务，让华为引以为豪或者赖以生存下来的还有其他业务。
本文希望能够借助民族高科技企业华为的例子，来研究企业公司层战略与业务层战略的融合情况，并且对如何有效融合两大层面的战略提出一些看法与建议。
一、战略摩擦的几大原因
对企业来说，公司层战略与业务层战略产生摩擦的原因主要有以下几个方面：
1.业务层未以公司层战略为背景，公司层战略未以市场为背景
公司层战略的制定先于业务层，所以业务层的战略一般来说必须是符合公司层战略的。但是，有些企业在制定业务层战略时，完全不考虑是否与已制定的公司层战略相矛盾。换一方面来说，有些企业的公司层战略根本不符合市场行业的背景，这样就更不用期望业务层战略的有效性了。
2.人力资源整合不到位
如今，人力资源管理越来越重要，在以前，人力资源管理战略是隶属于企业的整体战略的，同财务战略等战略同为二级战略，但是人力资源战略在知识经济时代下越来越重要。如果无法有效的整合人力资源，公司层战略与业务层战略的预期效果必定大打折扣。
3.管理层混乱，道德问题频现
由于企业所有权与管理权的两权分离，管理者容易出现道德问题，过分追求企业的短期效益，这在一定程度上也体现在管理者可能会选择有利于自己而不利于企业整体的业务层战略，从而导致两大层面战略的摩擦与矛盾。
4.缺乏战略绩效评估
战略是文字化的，如果没有可量化的方法来评估战略实施的情况，管理层就无法得知战略是否为企业带来了正收益。同时，缺乏战略绩效的评估会在一定程度上削减企业人员对于企业战略的关心程度，从而导致战略的混乱与矛盾。
二、华为所处行业竞争激烈，前景良好
华为所处产业属于高新技术产业，由于其科学技术含量高并且未来需求潜力仍旧巨大，总的来说还是竞争非常激烈的。虽然华为在其所处行业环境中占据一定的优势，处于上游，但是还是不可忽视行业增长带来的机会以及其竞争对手的动态。近年来，中国一直在鼓励产业转型与创新，大力资助创新性企业提高其科学技术。实施创新发展战略，必须把重要领域的科技创新摆在更加突出的地位，实施一批关系国家全局和长远的重大科技项目。华为作为中国信息技术方面创新的龙头企业，必定会得到中国政府的大力支持与关注。同时，全球信息化速度加快，要求全球各国对于信息通讯技术更加高的要求，这有助于华为在其领域内实现扩展业务，同时，扩大化的信息化要求也意味着未来市场的潜力仍旧巨大。
但是，华为同样面临着一些挑战。全球经济仍旧没有从2008年经济危机下恢复过来，国内GDP发展速度又进入新常态，大的经济形势下，华为能否在未来继续其傲人的增长。同时，在经济放缓发展下，创新型产品的技术要求对其竞争力来说又是非常重要的，所以，如何在经济放缓趋势下，继续创新技术，对华为来说是一大挑战。除此以外，其竞争对手的表现也不容其忽视。2016年，在苹果公司股票持续下跌后，但苹果与三星与华为的手机之战仍旧火热，为了保持其各自的地位，三星与苹果这两家专注于制造消费者通讯业务的企业与华为必将发生激烈的竞争。同时在企业业务与运营商业务方面，华为与其竞争对手一直处于势均力敌的状态，巨头爱立信与思科的举动也必将为华为所烦恼。
三、华为两大核心战略介绍
（一）华为简介
华为技术有限公司是一家以生产销售通信设备起家的民营通信科技公司，于1987年成立，总部位于中国广东省深圳市。华为最初以电话交换机制造为主要业务，1998年，华为开始探索全球化战略，2013年，华为业务分块化，形成了现在的企业业务、消费者业务、运营商三大业务板块。
（二）公司层战略――全球化战略
华为在创业的前10年，产品战略主要是依据“引进产品、国内推广”的思想进行贸易加工。但是1998年后，国内电信市场逐步对外开放，全球化下国际竞争者纷纷进入中国，特别是诸如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司逐步在中国电信设备市场确立起主导地位，此时仅仅依靠进口设备求发展的华为已感到非常困难。因此，华为明确提出“技工贸战略”，也就是在产品上实施“强化自主研发、消化吸收、发展中高端、与先进技术接轨”的战略。华为也在1998年正式打_其国际化道路。
（三）业务层战略――多元化战略
华为最初以经营电话交换机制造为主要业务。2010年前后，华为开拓其业务，将其业务主要分块成三大业务。针对不同的业务，华为在组织结构中也相应的建立了三大管理部门与研发团队，在运营商业务方面，助力运营商数字化转型；在企业业务方面，发展云计算产业生态圈；在消费者业务方面，打造用户极致体验。华为成功地通过三大业务来扩展市场知名度以及市场份额，达到了协同效应。
（四）华为内部实力分析
华为具有以下优势：第一，华为产品性价比高，具有相对优势，尤其是在消费者业务方面表现突出；第二，人才储备充分，人力资本成本相对较低。2015年，华为公司从事研究与开发的人员约79，000名，占公司总人数45%，可以见得，华为作为一个创新性公司拥有大量的技术人才作为其人才资本的竞争优势。第三，持续不断的巨大研发投入。2015年，华为研发费用支出为人民币59，607百万元，占总收入的15.1%，近十年累计投入的研发费用超过人民币240，000百万元。第四，优越的企业文化，在一定程度上削弱组织上的矛盾，加强全企业的合作。
尽管华为优势巨大，同样也面领着内部的风险，这里主要提及华为的组织架构风险。华为作为一个跨国公司，其矩阵式组织架构及其复杂，特别是在前几年出现的华为后继无人问题使得华为内部人心惶惶。近几年推出的轮值CEO制度虽然在一定程度上缓解了组织架构的问题，但是华为的组织架构还是具有一定的管理型问题。然而在这一点上，华为的几个大型的国际竞争对手的组织架构经过了多年的调整却非常稳定。
四、两大层面企业战略融合的建议
结合华为所处行业的外部分析、华为自身的实力分析以及15财年华为业绩表现，本文对如何做到有效的融合公司层战略与业务层战略提出了以下几点建议：
1.有针对的选取企业业务层战略
以本论文选取的华为为例，华为在公司层与业务层的两大核心战略并未产生可见摩擦，甚至两大战略相互融合相互促进，究其原因主要是因为业务层的战略是在公司层战略发展的需求之上提出来的。由于全球化战略这一公司层战略要求实行公司拥有较大的全球市场规模，华为在原来的业务基础上很难发展其规模，所以华为随后制定了三大业务战略发展计划，以多元化经营来巩固发展其全球化战略。
企业在选取或指定业务层战略时，首先需要对所处行业以及自身状况作理性的评估，随后在进行业务层战略选取。业务层战略一定要以公司层战略为基础，做到为公司层战略服务。例如，如果企业在调查研究后发现专一化战略不利于企业长期的市场规模的扩大，反而存在巨大的市场淘汰的风险，那么就绝对不应该选择专一化战略。
2.有效整合企业人力资源
华为的人力资源战略实施步骤主要包括以下三方面：第一，通过人力资源管理的变革，形成整个人力资源管理体系和干部培养与选拔的体系，做到有章可依，有法可循；第二，采用“二优先”、“二鼓励”的用人方针；第三，应用二权分立的干部选拔机制开放中高层岗位，并引进大批具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。
企业应当尊重知识经济，努力获取高素质的知识人才，只有这样，才能在一定程度上加强企业的运作效率，提高企业战略实施的效果。
3.加强公司管理层治理
华为实行轮值CEO制度，同时，任正非扮演导师和教练的角色，在重大决策上行使否决权和弹劾权。虽然这样的轮值制度在一定程度上回削减决策的有效性以及长期性，产生间断性，但是，如果实施得当，这样的组织结构也有助于实现更审慎、更民主的公司决策。
企业应当制定与战略绩效挂钩的CEO奖惩制度，在一定程度上限制企业管理者的道德问题，鼓励管理者更好的制定和推行有利于企业整体发展的战略。
4.制定战略绩效评估
华为建设了“开发战略到执行”的战略管理体系，以战略驱动业务计划预算和绩效考核，保证公司及各业务单元中长期战略目标在年度计划预算的落地，使各业务卧协调一致，实现对公司投资的有效管理，支撑公司战略与业务目标的实现。在公司年度业务计划与预算过程中，将平衡记分卡作为组织绩效管理工具，通过层层分解，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织与个人目标的一致性，加强全体员工对战略的有效理解和支撑落实。
企业应当引进战略管理考核，考核业务层与公司层战略的实施情况以及融合程度，一旦出现问题，即可进行业务层的调整，在有必要时，需要改动企业层战略来重塑企业战略。
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高新企业博锐集团是一家生产电子产品的大型企业，老板徐一凡掌舵多年，自信游刃有余。但最近，他却为“定战略”的事情犯了难。
原来带一帮兄弟打天下的时候，他徐一凡的话就是战略，那时，整个团队都唯他马首是瞻。但博锐集团一天天的壮大，已经不再是当初那个可以轻易号令的小团队了。徐一凡的命令不可能事无巨细，于是，总有管不到的地方。每个业务单元都有自己对于外部市场和内部资源的理解，不同的想法交织在一起，就是一锅“大杂烩”，想法与想法之间还经常“打架”。近几年，他工作的常态就是四处救火，天天拍板。但谁也不是诸葛亮，想得清楚所有的问题。这样的玩法越来越让他觉得不妥。
陷入无解的战略制定
尽管以前嘲笑过“定战略”是书呆子的玩法，但徐一凡还是下了当一回书呆子的决心。于是，国内著名的菲力咨询被请进来，为博锐集团设计企业战略体系。
好几轮风风火火的中高层访淡、群众座谈、问卷调查、资料分析后，徐一凡拿到了一本印刷精美、上百页的《博锐集团战略规划》，看着上面复杂的分析、专业的词汇、华丽的模型，尤其是规划中提炼的“抢滩式”战略思路，反正他觉得是那么回事。是呀，在高新企业这片尚待开发的处女地上，哪个企业不想“抢滩”呢？
不料，战略规划下去了，博锐集团各业务单元的行动却依然是各自为政。徐一凡三番五次的在大会上讲战略，下面的思路却就是统一不到一起去。唯一的变化是，所有方案、文件的开头，多了“为落实集团公司‘抢滩式’战略思路……”的由头。
眼见一番周折后战略依然没有开始落地，徐一凡责令集团若干职能部门成立了专项调研组进行调查。
随后，调研组反馈的报告总结了三条原因：第一，有的任务分解没有考虑下一层级的能力、资源和任务的周边环境，导致分解下来的任务无法执行。例如，集团战略提到要“实现向轻资产、高盈利模式转型”，分解到下一级的任务足“实现××等8类产品模块外包”，但事实上，某些产品模块的外包市场尚未成熟，根本找不到供应商，这就意味着要“培养供应商”。
第二，任务分解限定了下一层级的执行方向和范围，导致一些可能有价值的任务并未包括在“战略解码”确定的任务清单中，执行者显然不愿意放弃这些任务。例如，集团战略提到要“扩展分销网络”，但事实上，一线营销人员发现大客户的供货关系并未稳定，且供货量并未饱和，“深耕大客户”才是当务之急。况且，如果不强化对大客户的供货关系，即使发展了分销网络，也有可能失去原来的高质量客户。
第三，南于任务分解是自上而下的，部门、团队和员工从直觉上感觉是被分派任务，下意识地“应付”，而不是发自内心地“执行”，于是“作弊”现象便时有发生。一个典型的现象是，在任务逐级向下分解的过程中，每个层级为自己设定的任务（为承接上一级任务）总是会有所保留。每次分解虽然让任务更加具体，但却是一次对于战略主题的削弱。
柔性模式如何构建
面对博锐的问题，无论其管理层还是外部专家都会倾向于提倡“在分解任务时掌握更多基础信息，改进战略解码的技术工具，建立执行文化，加强考核力度”等常规措施。但在我为博锐提供咨询意见时，却启发他们从另外一个视角来分析问题。
事实上，博锐这种面临复杂战略环境的企业采用“战略解码”的模式分解战略是不合适的，准确地说，博锐采用“顶层设计”的模式制定集团层面战略的思路也是不合适的。
当前，主流的战略制定思路无疑是“顶层设计”，简言之，这种模式就是“信息自下而上，决策自上而下”。这是一种“刚性模式”，存在两个固有缺陷：
其一，信息自下而上的收集和决策过程是刚性的。新竞争环境下，企业面临的战略环境已经越来越复杂，形成了海量的信息。但“顶层”收集信息的模式是“按要求逐级上报”，“要求”来自“顶层”，上报的信息必然会有遗漏。另外，每个层级的信息都要经过上一级的处理过滤才能上报，这个过程本来就是信息损耗的过程。信息经过了遗漏和损耗变得不完整，基于此提炼出的战略自然不可能是最佳的。博锐出现战略制定不考虑环境因素的现象，正是因为决策者没有掌握到足够的信息。
其二，决策自上而下的分解和演绎过程是刚性的。战略（目标、路径）是高度精炼的信息，经“顶层”制定后，用“战略解码”的方式向下分解，每个层级的战略落实为任务需要下一个层级的分解演绎，这个过程也是信息损耗的过程，大量战略在分解为任务的过程中走了样。博锐出现有价值的任务被忽略的情况，正是因为分解战略的过程中某层级找错了方向，错误就顺着“路径依赖”越走越偏。
换句话说，战略能否科学制定和完整落实，全依赖于每个层级的“信息收集能力”和“信息处理能力”，但问题是，每个层级的决策者都不可能是那种超级计算机。
当整个任务体系都形成了刚性，要进行调整只有等到下一个战略制定的时点，企业于是无法保持柔性（flexibility），随环境的改变而适时调整。这种刚性模式的影响还体现在，无论是提交向上的信息，还是承接向下的任务，低层级总是受高层级的命令驱动。如此一来，你自然无法期待他们有投入的热情。
简单的讨论后，徐一凡认识到，博锐运用的都是很好的管理工具，不能说有错，只能说他们面临的环境太复杂，任务太多样，需要有新的玩法。
于是，博锐集团更新其战略制定模式。他们首先在内网上开辟了一个名为“我们的战略”的平台社交模块（类似于论坛），号召所有的员工打破自己的职责边界，都参与到企业战略的制定中，并承诺为有价值的战略建议提供专门的奖励。
这种维基模式很快引起了员工的广泛兴趣，每个人都知道自己的观点会被其他人看见，尤其是高层，短短的一个星期内，居然收集了300多条有关战略的建议。更有意思的是，由于博锐集团制定了相应的规则进行引导，这些有关战略的建议也不再是仅仅有关于建议人自己所在领域的，很多信息都被解读出了新内涵，创意频频涌现。
接着，300多条有关战略的建议被聚类为九个“关键战略领域”，并相应建立了子模块，由集团分管该领域的副总直接关注。事实上，海量的建议涌向几个领域并没有使得集团副总们手忙脚乱。平台上，持有不同意见的建议者开始进行辩论，而员工则可以对不同的方案进行投票，成为了决策系统的一部分，员工们的评论从他们所处的位置出发，可以充分考虑战略的可执行性。基于他们的辩论，结合围观者的意见和投票，本身具有专业知识的集团副总们已经可以轻易甄别出更优的方案。
这种战略制定模式也让战略的评估和更新变得动态化，好的建议可以直接汇总到有决策权的“顶层”——集团副总。有必要时，集团副总也可以召集提出建议的员工召开专题会议，进行头脑风暴，并直接进行战略调整。而在原来，战略的更新只能通过“滚动规划”中一年一度的修订来实现。
这种柔性模式为博锐带来的变化是显著的。由于战略制定参考了来自四面八方的信息，博锐的战略视野变得异常开阔，几乎囊括了所有战略制定所需的信息，而且，员工，还依靠专业知识对于这些信息进行了过滤处理，参与了决策。
另外，由于提交战略建议的员工往往来自实践一线，提交时就已经考虑了相关环节的资源、能力和环境，即使提交时没有考虑这些，也会在平台上受到其他员工的验证，这就大大增加了战略的可执行性，方便了战略向下分解。更重要的是，由于战略是员工提出并参与制定的，这种认同感使得执行过程几乎不需要考核……看样子，所有的问题都迎刃而解了！
在智慧群落里建一块“战略云”
在战略环境单纯的企业里，权力群落在制定战略上有其价值，其对于信息的过滤精简和固化可以抓住主要问题，消除不确定性，稳定生产系统。但在战略环境复杂的企业里，战略制定需要信息累积和频繁创意，这就很有必要通过组建智慧群落来实现。
一方面，群落中的每个员工都将变成“战略知觉点”，源源不断地提供制定战略所需的一手信息。另一方面，群落中的每个员工都变成了“信息处理器”，整个群落变成了“超级计算机”，增加组织的“信息处理能力”，为战略的制定创造更多的可能性。
如果把每个员工都看成“云朵”，“智慧群落”的本质是一朵“人力资源云”。在这朵“云”上，不同层级不同专业领域的员工打破日常岗位边界可以进行充分协作互动。以制定战略为主题，智慧群落中的成员可以贡献大量的战略建议，并不一定是基于自己所从事的工作，而是基于自己累积的知识（智慧）。另外，智慧群落中两个以上成员的互动也会优化这些战略建议，并衍生出新的战略建议。由此，智慧群落成为了一个战略建议的孵化器，无数的“战略建议”作为“云朵”组合在一起，成为了一朵“战略云”。
“云范式”的精髓不仅在于原来结构固化的资源（员工、战略建议）在“云化（碎片化）”后以“云朵”的形式自由流动、组合、互动，还在于通过“云计算法则”能够将资源高效地引向“计算需求”以完成“计算”。两类“云计算法则”使得这种战略制定模式最终变得高效。
一类法则是群落成员利用自身的信息处理能力对“战略建议”进行判断和优化，经过修正并获得高支持率的“战略建议”自然会被推送到决策的“顶层”，并最终成为正式的战略。有企业将这类法则运用到极致。
Rite-Solutions是总部设在美国罗德岛的一家软件供应商，它目前正尝试一种基于游戏的战略制定流程，其平台是称为“共同乐趣”的内部证券交易所。Rite-Solutions为参与的员工准备期待书（不是招募书），说明每个方案创造的价值潜力，和短期推动方案所需的预算书，准备公开上市。每个新股的起始价是10美元，每位员工获得1万美元的虚拟筹码，投资到虚拟的点子市场，并建立个人点子组合。资金流向有吸引力的方案，并贯穿方案开始到商业化的过程中。根据预算书的完成数量，员工资金的流向。以及在线讨论板上对股票的评论，价值算法会重新为每股定价。当一支新股积累人气，升至公司最受欢迎的前20位，公司提供种子资金支持该举措的发展，战略建议也成为正式的战略。
2009年4月，3M决定革新其未来市场战略制定流程，这是公司战略规划的重要输入。以前这一流程是由一小批分析师研究大趋势，并制定未来的市场规划。现在公司邀请所有销售、营销和研发人员参加称为“创新在线”的网络论坛，在两周内吸引了40多个国家的2100人参与，想出了700多条点子。通过一定的筛选机制，结果发掘了9个新市场，潜在总收入达到几百亿美元。此后，3M召开了多次创新在线活动，并计划召开更多类似活动。
关键词 民营企业 人力资源 战略人力资源管理
当前，非公经济已经成为我国国民经济的重要组成部分，作为非公经济重要内容的民营企业也得以飞速发展，它们在发展生产力、吸纳就业、增加地方财源、满足社会需求以及促进社会主义市场经济体制的形成方面发挥着重要作用。但是，民营企业的发展却是步履维艰，据全国工商联合会公布的《中国民营企业发展报告》显示，我国每年新生15万家民营企业，同时每年又有10万多家倒闭，有60%的民营企业在5年内破产，有85%的民营企业在10年内灭亡，其平均寿命只有2.9年。人力资源管理的薄弱在一定程度上是造成民营企业现存问题的关键因素。在已有讨论如何促进民营企业健康发展的研究中，人们发现民营企业的人力资源管理存在诸多问题。为此，国内学者就民营企业的人力资源管理进行了深入研究。但从现有的研究来看，从战略角度研究民营企业人力资源管理的尝试还比较少。因此，本文拟就战略人力资源管理的相关理论，对此问题进行探讨。
一、战略人力资源管理的理论概述
战略人力资源管理理论是由比尔（Beer）于1984年在其著作《管理人力资本》中提出的 。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标和发展规划，制定人力资源发展规划，通过有计划的人力资源开发、培养和使用，为企业的经营战略目标实现配置可靠的人力资源。
相较于传统的人力资源管理，战略人力资源管理有如下基本特征：（1）更加凸显以人为本。传统人力资源管理以“事”为中心，强调人是为完成事而存在的。战略人力资源管理的出发点是“人”，更加强调人是获取竞争优势资源的资本。（2）强调人力资源管理在企业战略中的核心作用。传统人力资源管理与企业战略的联系较少，往往定位在行政辅助功能上。战略人力资源管理强调人力资源管理与企业战略之间的动态化、一体化。战略人力资源管理已经融入到企业战略之中。（3）关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理关注的是本部门的工作绩效，强调本部门工作绩效对于企业发展的贡献。战略人力资源管理关注企业整体层次的绩效，强调人力资源的价值在于帮助企业获得竞争优势。
二、民营企业战略人力资源管理的重要性
战略人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上发展起来的，代表着一种先进的人力资源管理理念和模式。我国民营企业要加强战略人力资源管理，是由民营企业内外部因素决定的。
第一，外环境激烈变化的需要。在当前经济形势下，民营企业机遇与挑战并存，一方面将面临着全球化的机遇，实施走出去战略，占领国际市场，进一步促进企业发展。而另一方面，由于民营企业受自身规模、经济实力、技术条件等条件的限制，使得我国民营企业面临的挑战也大为增强。在利用全球化经济带来的机遇和应对全球化经济带来的挑战过程中，民营企业在软件、硬件提升方面可以实施跨越式发展。而在人力资源的提升上是没有近路可以走的。在当前人力资源管理的战略性越来越凸显的情况下，民营企业只有迎头赶上，才能有效应对企业外部环境变化。
第二，民营企业自身发展的需要。在现代企业管理中，人力资源是企业发展的第一资源，这种观念被越来越多的企业所认同。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。因此，各个企业都纷纷采取措施加强了人力资源管理。在此背景下，民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
三、民营企业人力资源管理的主要问题
根据战略人力资源管理的基本框架和要求，反观我国民营企业的实际情况，不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在严重不足。具体问题主要表现在如下几个方面：
第一，对人力资源管理的战略性认识不足。目前，我国绝大多数民营企业人力资源管理很少是从企业战略层面来考虑的。大多数民营企业没有从企业战略发展的需求来考虑人才的引进和配置，导致人才的引进也只是为了应急需要，无法满足企业长远发展的需要。由于缺乏战略性认识，导致企业对员工的管理主要是依靠“控制”和“服从”， 而忽视人性化的管理，忽视与员工的交流，忽视对员工授权赋责，更不愿让员工拥有对企业相关情况的知情权，使员工工作起来目的性不强，效率不高。这使得员工的创造性受到严重挫伤，丧失归属感和忠诚度，导致民营企业员工流失现象严重。
第二，与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。民营企业在发展过程中，随着管理者素质的不断提升，他们对人力资源资源有了更加深刻的认识，也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是，民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期，会向市场和销售倾斜，而到了稳定成熟期，民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆，导致以人为中心的说法沦为空话。另外，由于民营企业自身的特点，人才流动性太大，所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资，这又进一步使得人才流动性变大，形成恶性循环。另外，民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也没有制定相应的人力资源战略以支持。
第三，人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节，都必须围绕企业发展战略而展开，包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是严重滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法，这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的，缺乏完备的考评指标和方法，对员工的考核缺乏科学性，不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性严重滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。
四、构建民营企业战略人力资源管理的对策建议
针对我国民营企业人力资源管理中存在的不足，借鉴战略人力资源管理的基本理论，我国民营企业战略人力资源管理要从如下几个方面加以完善：
第一，树立战略人力资源管理思想。如前所述，绝大多数民营企业对人力资源是第一资源的观念还缺乏认识，甚至对人力资源管理的认识还停留在简单的人事管理层面上。缺乏对人力资源的战略性思考，导致民营企业人力资源管理中出现了诸多问题，严重制约着民营企业的进一步发展。为此，民营企业首要的任务是要树立战略人力资源管理的理念和观念。这是民营企业实施战略人力资源管理，吸引人才的基本前提。具体要树立这样的思想：人才是企业发展的重要资源，是企业一切活动成败的根本，企业的一切都要从人出发，企业应建立一种以人为中心的组织理念，树立以人为本的用人思想，强调把人看成一种资源，而不是成本，看作第一位的资源，充分发挥这一资源优势，用好企业的每一位员工，使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。
第二，做好人力资源战略规划。针对民营企业人力资源战略规划中的不足，必须要强化人力资源战略规划与企业发展战略的协调。人力资源战略规划是民营企业对未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础，是企业发展战略的重要组成部分，它为企业实现经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才保障，并为企业人力资源管理活动提供指导性的建议。具体内容包括：核查现有人力资源，关键在于弄清企业现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析企业现有人才开发使用情况及存在的问题；预测企业未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保企业人才需求与供给的一致；确定具体行动计划或对策措施；搞好反馈调整。
第三，完善战略人力资源管理的具体制度。一是要建立战略薪酬体系，民营企业要根据企业战略制定适合本企业的薪酬战略，在此基础上选择合适的薪酬策略。要针对不同类型的员工采取不同的薪酬管理模式，努力破除单一化薪酬模式带来的弊端。二是要完善绩效考核制度与方法，在实施绩效考核前一定要保证绩效目标的明确、客观以及量化等。在实施考核过程中一定要公平、公正、公开，并尽可能让更多的员工参与绩效考核。考评结束后要注意考核结果的反馈，企业要帮助员工制定改进计划。三是要加强员工培训开发。要从企业发展战略的角度来树立正确的人力资源培训理念，充分认识到培训开发对于企业发展的长远意义。在此基础上，科学分析员工培训的需求分析，做到培训的有的放矢。另外，还要完善培训体系，建立多样化的、多层次的、适合不同员工的培训开发体系。
参考文献
[1]孙燕.我国民营企业发展过程中的管理问题分析.科技进步与对策.2008(8).
摘要：战略导向预算管理要求将战略目标转化为预算管理业绩指标、选择与战略路径相适应的预算管理模式、建立反映预算实施过程的核算体系和报告体系、按战略要求控制预算实施过程并进行预算评价。预算管理工具方法运用中应着重做好预算管理组织机构建设、预算指标设计、责任会计系统、预算与计划的衔接等方面的工作。要使预算管理系统真正发挥服务于战略的作用，还必须加强企业文化建设，塑造共同的价值观，提升员工预算参与度。
关键词：战略导向 预算管理 文化建设
预算管理是企业利用与战略相匹配的计划对财务资源及非财务资源进行分配、控制和利用效果考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的战略目标。预算管理是重要的管理会计工具，也是落实企业战略的重要手段。
一、战略导向预算管理过程
在企业战略管理中，战略目标、战略路径、与战略相匹配的资源配置需要通过预算管理系统来落实和实施。战略导向预算管理主要包括五个环节。
（一）将战略目标转化为预算管理的业绩指标
企业战略目标确定后，管理会计系统将企业的战略目标转化为企业层面的业绩指标体系，作为预算的编制起点。这一业绩指标体系既包括指标的具体构成，也包括每一指标的期望值。
（二）选择与战略路径相适应的预算管理模式
企业经营战略分为市场份额领先战略、成本领先战略、技术领先战略、差异化竞争战略等。不同的经营战略需要通过不同的预算管理模式与之相适应。例如，采取市场份额领先战略的企业，不仅要将营业收入增长、市场份额提升作为关键业绩指标，而且必须赋予较大的权重。企业在按战略路径要求选择预算管理模式的基础上，确定企业各层级经营管理单位的关键业绩指标，并结合营销计划、生产经营计划、研究开发计划、筹资计划、投资计划等计划编制全面预算。
（三）建立反映预算实施过程的核算体系和报告体系
管理会计通过建立责任会计核算体系反映各单位预算指标执行进度，并通过编制定期报告反映各项预算指标完成情况、存在的差异，为预算控制提供依据。
（四）预算实施过程中的控制
预算实施过程中，管理会计系统需要通过监督预算执行进度、消除预算指标完成情况中的不利差异等使战略落地。同时，通过差异分析来判断预算与战略的匹配度、与企业资源的匹配度，提出相应的改进措施。在预算实施过程中，具备条件的企业应该采用滚动预算的方式提高预算与战略拟合度、与资源的匹配度，对不具备实施滚动预算的企业则应采取适时调整预算的方法。
（五）预算评价
预算评价是对预算执行情况和预算管理工作进行分析和评估，是管理会计预算管理方法中的重要内容。预算评价应从以下两方面进行：（1）评价预算执行情况，分析从投资、筹资、生产经营角度分析预算执行结果与预算指标的差异，以及产生差异的原因，为绩效考核提供依据；（2）评价预算管理工作，分析预算管理模式与企业战略之间的匹配性、预算业绩指标与战略目标之间的拟合度以及业绩指标水平的科学性、预算控制指标是否真正将风险控制在企业可承受范围内，通过预算管理工作评价找出预算管理中存在的差距，不断提高企业预算管理水平。
战略导向预算管理主要环节如下图所示。
二、预算管理工具方法运用中应注意的关键问题
（一）预算管理组织机构
健全与预算管理相适应的管理机构和执行机构，落实预算管理权责，是预算管理工作的组织保证。企业各管理层级都需要建立相应的预算管理机构，为了使董事会真正承担起预算管理的责任，指导预算编制，应设置预算委员会；为了落实董事会对预算工作的要求，应做好预算编制中各部门间的协调，经理层应设置由主要负责人领导、各相关职能部门领导参与的预算工作领导小组（或类似机构）；为了承担预算编制的具体工作、预算实施过程的核算及报告等工作，财会部门应设置预算办公室；各职能部门要从职能管理角度承担预算编制、实施、评价中的管理责任。健全预算执行机构就是在按预算管理要求赋予各预算执行单位权责的基础上将各预算执行单位划分为不同类型的责任中心，作为承担各类预算业绩指标和控制指标的载体，督促它们完成既定的预算目标。责任中心通常分为：（1）投资中心。投资中心是对投资回报承担责任的中心，它不仅拥有日常生产经营权，同时还拥有筹资、投资方面的权利。（2）利润中心。利润中心是拥有日常生产经营权，对收入、成本、费用、利润负责的责任单位。（3）成本中心或费用中心。成本中心或费用中心是对成本、费用承担相应责任的责任单位。需要注意的是，职能管理部门虽然归于费用中心，但其责任并非只将其费用开支控制在预算指标以内，其更大的责任是就归口管理的预算指标承担管理责任。
（二）预算指标设计
预算指标包括业绩指标和控制指标。业绩指标是为了达到企业战略目标中的业绩而构建的预算指标。业绩指标的计算口径能与财务会计计算口径一致的可以保持一致，但不能生搬硬套地采用财务会计业绩指标计算方法。集团型企业对下属企业下达盈余指标时要充分考虑不同企业税收、资本结构、资源禀赋等方面的特殊性。例如，下属企业因享受不同的税收优惠政策而出现所得税率的差别，由于资本结构不同而出现利息负担的差别，企业业绩指标设计、指标水平确定上应体现这些差别。控制指标设计的目的是控制战略实施过程中的风险、为业绩指标的完成保驾护航。因此，对下属单位下达控制指标必须针对特定权责下完成业绩指标过程中可能出现的导致损失的各种不确定性。例如，为了避免下属利润中心为完成利润而随意放宽信用政策、盲目赊销的风险，应将利润的现金保障程度作为控制指标；为避免下属投资中心过度债务融资而出现的风险，应将资产负债率等指标作为控制指标。
（三）责任会计系统
责任会计系统的目的是榱送ü系统化的表格和数据落实各责任中心在预算管理中的责任，并通过建立责任会计核算和报告体系反映各责任中心预算执行情况，为预算控制提供信息。责任会计的核算和报告体系不同于财务会计，没有固定的模式，需要管理会计人员依据各责任中心在预算管理中享有的权利与承担的责任以及相应的业绩指标和控制指标的内容来设置。例如，生产车间作为成本中心和模拟市场将车间作为利润中心，其核算体系和报告体系是完全不同的。
（四）预算与计划的衔接
企业预算管理中存在着以预算代替计划、越过计划编预算的现象。预算是落实战略目标和战略路径的手段，但预算不能代替计划，而必须在审视计划的基础上与计划保持高度一致。例如，销售业绩目标的确定和销售预算的编制，必须充分评估销售计划中对市场前景的判断以及下一年新的营销手段可能产生的效果。目前少数企业存在越过计划编预算或者根据预算编计划的现象，事实说明均未产生良好的效果。
三、预算管理中的文化建设
预算管理将战略目标与路径变成企业明确的行动方案，并确定企业战略对各管理单元和业务单元的要求，以及它们在完成企业战略中的角色和责任。预算管理在企业战略管理和生产经营管理中的作用是无可厚非的。但是，预算管理系统实际运行中出现负面影响却是不争的事实。预算本意是让全体员工在各自岗位上为公司目标奋斗，预算指标下达后，各预算执行单位既有完成本岗位预算目标的动力也存在着完成预算目标的压力。实际中很可能出现这样的现象：各岗位员工将完成本部门、本岗位预算目标以及获取相应的自身经济利益作为其工作的全部内容，忽略甚至漠视企业整体利益，在完成自身预算目标中甚至采取弄虚作假、损害企业整体利益的行为。要将良好的管理意愿转化为现实，预算管理过程中必须加强企业文化建设，激发全体员工站在企业战略的高度看待预算、看待自身承担的预算指标。
（一）塑造共同的价值观
通过企业的文化传播与交流，使员工明白，员工利益与出资者利益、企业战略目标达成度紧密相连。员工能够从企业最大化利益中获取自身最大化的利益，以此为切入点寻求具体预算管理方式和措施。全体员工应将完成预算目标看作企业实施战略的手段，而不是实现自身利益的手段。
（二）提升员工预算参与度
预算指标确定和预算编制并不仅仅是各级管理人员的事，也是企业全体员工的事。员工对战略理解力、预算参与度、对预算指标的认可度是提高全体员工参与预算管理积极性、提高预算执行力的关键。因此，在预算管理之前，要通过宣传、讨论等方式使全体员工了解、认同企业战略目标和路径，以及企业战略对预算管理的要求；在预算编制过程中，充分调动各级员工参与预算管理的积极性，由各预算单位挖掘潜力、自主创新地提出工作标准和解决方案，而不是以简单、主观的方式硬性下达各项指标、采取控制手段。在预算评价过程中，各层级员工以自我评价、查找缺陷、提出改进建议等方式参与预算评价，并要求预算执行单位对预算管理机构的工作绩效进行评价，帮助预算管理机构查找预算管理中存在问题，鼓励他们提出改进预算管理的建议。Z
参考文献：
[1]财政部.关于印发《管理会计基本指引》的通知[S].财会[2016]10号.
[2]财政部.管理会计应用指引第100号――战略管理[S].财办会[2016]47号.
[3]财政部.管理会计应用指引第101号――战略地图[S].财办会[2016]47号.
[4]财政部.管理会计应用指引第200号――预算管理[S].财办会[2016]47号.
关键词 企业 战略管理体系 改进
中图分类号：F425 文献标识码：A
随着市场竞争的日益加剧，单纯靠经营管理和产品质量获胜已经非常困难了，企业必须制定科学合理的战略规划，站在审视未来的角度，才能提高企业的竞争力。战略管理是一个系统性非常强的概念，而且具有高瞻远瞩的特点，企业通过对未来市场需求的预测、对已有和潜在竞争对手的评价等，建立符合未来发展要求的战略管理体系。
一、战略管理体系的内容概述
制定企业发展战略，首先需要对企业所处的经济、政治等外部环境进行调查分析；其次需要对已有竞争对手的实力进行评价，还应分析潜在竞争对手的数量等；最后，对企业自身所拥有的资源、结构、管理体制等进行综合评价，只有在综合分析企业内外部环境的基础上，才能制定出科学合理的发展战略。战略管理的内容主要包括环境分析、战略制定、实施、评价和调整等。
二、企业战略管理体系普遍存在的问题
我国企业进行战略管理的时间比较短，近些年才开始关注战略管理，所以战略管理的过程中遇到很多问题：
（一）没有完善的战略管理组织机构。
虽然，很多企业已经认识到战略管理的重要性，并把它纳入到企业管理范畴，但是，目前很少有企业成立专门的战略管理机构，战略的制定还是由企业高层人员负责，然后再以指示的形式将战略目标下发到各部门。即使有的大型企业设立了战略管理部门，但是没有辅助部门相支持，造成了管理水平不高。
（二）战略管理各模块间不能有效衔接。
战略管理体系是由许多子系统组成的，我们也可以称之为模块。只有各模块之间相互配合，才能提高战略管理水平，促进战略目标的实现。但是，目前很多战略管理部门、各战略管理阶段的工作不能有效衔接，比如企业内外部环境调查结果不能及时提供给战略制定者，战略执行偏离战略目标等。
（三）战略情报系统不健全，缺乏战略专题研究工作。
战略情报系统主要是负责收集企业外部环境情况，包括经济政策、市场需求、竞争对手、政治情况、社会舆论等各方面的信息。然后将收集的各种信息进行分析研究，在此基础上才能制定合理的企业战略。但是，目前我国企业缺乏完善的战略情报系统，更不用说对搜集的信息进行研究了。
（四）缺乏对战略的阶段性评估和调整。
企业战略制定完成后，在具体的实施过程中，要定期对战略的实施情况进行评估，避免偏离战略目标。但是，很多企业并不重视战略的评估和调整，甚至有的企业根本不进行战略评估。
（五）战略管理和企业文化不相容。
企业文化应该为实现战略目标而服务，但是，目前大多数企业的战略管理与企业文化不相容。主要表现在，企业战略要求与企业文化相背离，导致了员工不知道是努力维护企业文化，还是努力实现战略目标。
三、改进企业战略管理的建议
（一）完善战略管理的组织机构，保障战略管理顺利实施。
首先，成立战略管理决策机构，这一机构成员主要由副总级别以上的高级管理人员组成，主要负责战略管理目标、战略管理制度、战略管理实施措施的制定工作；其次，成立专门的战略管理执行机构，这一机构主要成员是战略管理部门的工作人员，同时鼓励其他各部门积极参与到战略管理过程中。只有获得其他各部门的支持与配合，才能保证战略管理工作的顺利开展。
（二）规范战略管理流程。
战略管理的整个过程包括制定战略前的调研工作、战略制定、战略实施、战略评价和反馈、战略调整等。以上各个环节是相互联系、相互作用的，如果前一个环节出现问题，就会导致后一个环节无法进行。所以，企业应该严格规范战略管理的流程，使各个环节有机配合、相互衔接，从而保证战略目标的顺利实现。规范战略管理流程要求企业必须制定相关的规章制度，明确各个环节的职责权限，约束各部门的行为。
（三）完善战略情报体系，注重战略研究。
企业应该充分利用现代化信息技术，及时关注网络信息，同知名战略咨询机构建立网络联系，定期和咨询机构进行沟通交流，了解行业信息、市场需求、经济形势、产业政策、竞争对手情况等。当今社会，谁最先掌握信息资源，谁就能够取得成功，所以，完善战略情报体系是非常重要的。另外，重视对搜集来的情报信息进行分析研究，为战略制定提供强有力的保障。
（四）建立科学合理的战略评估机制。
为了保障战略目标的实现，企业应该建立科学的战略评估机制，在战略实施的各阶段做好评估工作，如果发现战略实施同战略目标不相一致，应该及时反馈给上级主管部门，并做出相应的调整。
（五）将企业文化与战略管理相衔接。
企业文化是员工的信仰，所以，在战略管理过程中应该充分利用企业文化的影响力，使员工积极参与到企业战略的实施过程中。当然，前提条件就是企业战略要与企业文化的价值观相一致，否则，员工将不接受企业的战略目标，也就不愿意充分发挥自身潜力。
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋2班）
参考文献：
[1]迟峰，童琪波.华东电网有限公司战略管理体系研究与应用.华东电力.2010（03）
[2]王志强，邵良杉，张兆梁.建立战略管理体系提高企业竞争力.科技和产业.2006（09）
关键词：航空业 香港机场管理 财务管理职能
一、 香港机场财务管理
如何支持企业战略的实施，香港机场财务的职能主要体现在以下四个方面――决策支持、内部控制、汇报职能、交易处理。
（一）决策支持：包括成本及表现分析、策略性计划支持等，具体表现在：一是为战略及业务计划的制订与调整提供财务支撑；二是协助将企业战略指标量化并合理分配；三是协助将分解了的量化指标进行绩效挂钩考核；四是为企业战略的实施合理配置资金、资产、成本等财务资源。
香港机场财务职能中，决策支持所占比重随企业战略从10%向22%转变。香港机场财务逐渐从后台走向前台，财务部门承担更多的管理和战略决策、价值管理方面的作用，公司的各种决策更多的依赖财务提供的支持。同时，财务部门将价值管理引入到公司管理中，在战略计划的制订过程中适当的将价值管理和战略计划相结合起来，为公司的价值增长和战略计划实现提供良好的保证。
（二）内部控制：包括司库管理、预算管理等，主要体现在：一是均衡职责，董事会与行政管理人员之间维持适当的均衡职责，在目前的组织架构下，董事会负责监督机场的总体事务、策略方向及表现，行政管理人员负责管理及处理机管局的日常运作。二是内部监控，设立了审计委员会、建立了内部监控制度、以及周年检讨、权利转授、财务规划及监控等制度。三是制定了《职业道德操守》，并落实对职工符合其经营责任要求的培训计划。四是建立全面预算管理体系，通过预算控制、标准成本管理以及有效的内部审计等来监督公司战略的执行。
（三）汇报职能：包括提供财务报表、年报等财务报告。这些财务报告用来解答如下问题：一是评价企业经营业绩 ，如“企业的盈利能力如何、 影响企业盈利能力的主要因素是哪些、企业的自我可持续增长能力如何、影响企业自我可持续增长能力的主要因素是什么”等。二是诊断企业的财务健康状况，如“企业的负债状况如何、企业否具有财务风险、企业的经营风险如何、企业是否面临财务困境或破产风险”等。三是计划未来的经营策略和财务政策 ，如：评价和决定企业未来的投资项目；调整和制定企业未来的资本结构；调整和制定企业未来的融资和筹资政策；调整和制定企业未来的利润分配政策等。
香港机场财务职能中，汇报职能从20%向25%转变。财务部门首先确定自身是业务伙伴的角色，通过财务报告他们具体做到：按月审阅各部门的财务报告及滚动预算，分析说明预算与实际财务表现的差异；协助月末及年末预提费用程序；协助各部门主管每月向管理委员会报告；审核预算/成本重分配/变更及预算项目的合理性；协助各部门每年预算及五年财务计划制定等。
财务部门通过上述工作，对香港机场战略量化后的各项关键指标进行过程跟进，协助各部门战略目标的实现。
（四）交易处理：指财务帐务处理等。香港机场财务开发运用了甲骨文财务系统、甲骨文物业管理系统、机场收费系统、预算及未偿付承担查询系统、预算及财务报表系统等信息系统，由于科技在管理中的运用，大大提高了帐务处理效率。香港机场财务职能中，交易处理职能从40%向23%转变。
二、 香港机场财务管理的启示
在与香港机场财务同仁的交流中，我们体会到，香港机场财务部通过财务工具，积极参与、配合、协助机场战略的制定、实施和推进，逐步实现了由传统财务职能向适应公司战略的财务职能的转型，有效地支撑了公司战略的实施，从中我们可以得到不少可借鉴之处：
加快财务转型，建立适应公司战略的财务职能。在过去长久的思维中，财务部门被认为只是核算、记帐、做报表。这是传统财务职能内容。 随着市场化发展和竞争的加剧，这种观念已经在很多的企业变得越来越无法生存下去。财务已经从原来的数据汇总、整理和记录逐步转变为公司战略支持者、决策者和公司变革的积极推进者和主导力量。
从香港机场的财务职能来看，它已建立起适应公司战略的财务职能雏形，在香港机场战略的实施中发挥了有效的支撑、保障作用。而目前我公司的财务仍属于传统的会计核算型和日常理财型，主要工作重点是记账、算账、报账、财务计划、财务收支审核以及财务指标分析，所提供的财务信息有很大局限性，对财务管理的重点未形成系统的财务信息库，不能有效支持企业战略的实施；对公司价值及业务风险的维护、公司战略及业务计划的制订及调整关注度不高，不能充分发挥公司战略实施的“助推器”作用。因此，有必要加快财务转型，建立适应公司战略的财务职能。
第一，要转变观念，树立全局观念、服务意识、资源和战略意识三种意识。首先，财务人员应从企业的使命和目标的高度来理解财务管理是企业管理的中心这个观点，树立全局观念，根据企业战略制定财务战略，从封闭式管理向开放式管理转变，从静态式管理向动态式管理转变。其次，要树立服务意识，财务管理要从被动支撑向主动服务转变，要从财务资料的搜集者和提供者转变为对财务信息能量的释放者和推动者，从以提供多项任务和交易信息为主，向为业务部门提供更多决策支持的信息分析转变。
第二，要建立财务提前介入的机制。许多决策的失误是由缺乏足够的财务信息和财务论证引起的，建立财务提前介入的机制，可以大幅减少战略管理在财务方面的失误。
第三，提升信息化程度，解放财务部门的生产力。通过信息化，建立业务、财务数据的无缝连接，保证财务信息的有效提供，提高财务管理的工作效率和工作质量，这也是财务从会计核算型和日常理财型转为战略管理型的基础。
第四，优化财务工作程序，调整财务工作重心。通过优化流程，健全授权管理等机制，降低日常财务处理的比
重，提高参与和支持决策、以及实施风险控制的比重，充分发挥财务在企业管理和经营决策中的作用。
三、立全面预算管理体系，促进企业战略目标的实现
全面预算管理体系是兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，处于企业内部控制系统的核心位置。香港机场全面预算可借鉴之处主要表现在：
1、重视预算编制环节，突出企业战略导向
香港机场在进行预算前期，会使各预算单位了解明确公司的整体战略、配合公司战略的各预算单位的分战略，给予各预算单位如下资料――整体经济环境、行业趋势、理解公司价值、进行SWOT（优势/劣势/机会/挑战）分析等。
各单位在明确公司的整体战略、分战略、内外部环境情况下，进入预算程序。首先要开展SWOT分析；其次，清晰并量化每一个前提假设，如是否计划进入新市场或采用新的销售策略、供应商的价格是否调整等；第三，评估现在及未来可能的项目以及相关的收入、费用；最后，各单位都要检讨自己编制的预算，如是否忽略了公司的整体目标、预算是否具有自辩性、论据是否令人信服等。整个预算采用由上至下，再由下至上开展。
由此可以看出，香港机场对预算编制环节相当重视，始终围绕企业战略，确保了各单位预算与分战略、以及企业战略的一致。
2、强化预算控制，确保企业战略目标的实现
预算编制下达后，香港机场强化对预算的控制，以确保企业战略目标的实现。其预算控制的原则主要包括：
（1） 责任清晰、路径明确――清晰制定管理责任、并且有行动方案去配合预算。
（2）预算刚性原则――强调管理者有责任坚守其预算，只有在获得管理层准许后才可偏离预算。
（3）过程监督与控制――所有实际执行与预算的差异必须有解释，按月按单位进行财务评估，及时沟通。
（4）考核到位――制定出与预算执行结果相对应的考核体系和奖惩措施，并予以严格执行。
香港机场通过对预算的编制、执行、监控和考核全过程控制，确保了企业战略在日常生产经营中的贯彻实施。
四、开展财务评估，支持企业决策
投资活动对于一个公司而言是至关重要的 ,投资本身要以财务分析与评估的结论为依据。所以 ,财务分析与评估的质量将直接关系到公司投资决策的质量以至成败。
香港机场十分重视财务评估工作。所有投资遵守项目预算管理程序，需求方提出资源要求，财务部门对项目进行分析给出建议，管理者以财务评估结果作为立项的主要依据。香港机管局对财务评估的要求是：（1）项目预算的加权平均资本成本/内部要求的回报值是10%；（2）持续使用统一的评估方法，公平有效地评估不同的投资项目。由于事先制定了统一的规则，保证了财务评估的客观公正性，为企业科学决策提供了依据。
参考文献：
【关键词】财务质量 财务质量分析 局限性 改进建议
一、财务质量分析概述
财务质量分析是以企业财务报告反映的财务指标为主要依据，对企业的财务状况和经营成果进行评价和剖析，以反映企业在运营过程中的利弊得失、财务状况及发展趋势，为改进企业财务管理工作和优化经济决策提供重要的财务信息。财务质量分析既是已完成的财务活动的总结，又是财务预测的前提，在财务管理的循环中起着承上启下的作用。
二、财务质量分析方法
了解企业状况，首先要对企业的总体概况进行浏览，主要应关注以下几方面：第一，了解企业所处的行业及生产经营特点，因为这在很大程度上决定了企业的资产结构、收入的确认方式、费用结构、盈利水平及现金流量的特征等。此外，还可以为企业财务状况在行业间的比较奠定基础；第二，了解企业的主要股东，尤其是控制性股东，可以使分析者掌握分析对象的股东“背景”或“后盾”。应特别注意企业控制性股东的变化情况，企业所从事的产业结构、产品结构的发展变化情况，企业组织结构的变化情况等；第四，了解企业高级管理人员的结构及其变化情况。
三、我国财务质量分析的局限性
财务报表的数据是财务质量分析的主要依据，资产负债表、损益表、现金流量表等各种会计报表及其附表和附注是财务分析的起点。目前财务报表本身具有以下局限：财务报表以原始成本为基础，缺乏时效性；没有考虑通货膨胀等因素和物价的变动，其数据隐含着资产超值或贬值的风险；财务报表数据未考虑期初到期末之间的变化数据以及全年不规则变化的数据，使数据之间的科学比较产生一定的困难；资产负债表与损益表所反映的时间概念不同，以比率的形式将两表的数据进行比较，其可比性的程度不一致；当前我国的会计报表尚未对人力资源内容进行分析评价，而这些内容对决策具有重大的参考价值。
第一，财务质量分析的基本方法有比率分析法和比较分析法两类，无论是何种方法，均是对企业过去的经济情况所进行的反映。第二，就比较分析法而言，可比性是比较分析法的灵魂，也就是说，只有具有可比性的指标采用比较分析法才有价值，而由于报表数据的局限，不同企业甚至同一企业不同时期的数据均缺乏可比性，从这个意义上说，比较分析法的运用必然存在局限。第三，对企业的会计处理方法等会计政策的选择，会影响会计方法的使用。
四、完善财务质量分析的若干建议
提高财务报告信息的质量首先应建立、健全上市公司内部控制监督管理机构，从机制上防范公司管理层的“逆向选择”和“道德风险”。具体如下：上市公司董事会应设立主要独立董事组成并担任负责人的审计委员会，全面负责与公司有关的审计事宜，通过审计委员会持续检查公司的财务信息披露和财务内部控制，保证公司采取报告过程的完整性和准确性，从而促进信息披露质量的提高；推行职务不兼容制度，减少董事会与高层管理人员的交叉任职，使董事会的职权能够得到有效的保证；建立监事会并保证其独立地位，提高监事会的监督功能，监事应具备法律、财务、会计等方面的专业知识或工作经验，能够独立有效地行使监督权；完善内审机制，提升内审人员地位，立法保障企业内审人员的工作权，并建立企业内部审计与证券监督管理部门之间的通报机制。
国家在2007年颁布了新的会计准则，新会计准则的颁布将对我国财务报告信息质量的提高发挥重要的作用，其他的法规也在不断的完善中。在完善中要注意保持各项有关会计的法律、制度的一致性；对新出现的不确定的经济交易和会计事项尽早出台配套法规；证监会要加强对信息披露的监管力度，进一步完善信息披露的格式与内容，以充分披露财务信息外的其他决策所需信息，尽可能传达出上市公司真实的价值与风险。
现行的企业财务质量分析在众多方面都不能适应社会主义市场经济发展的需要。因此必须在不断的深化改革中去完善，这是大势所趋。
首先，确定企业所处产业的经济特征，是有效进行财务质量分析的第一步。产业经济特征的确定，一方面为理解财务报表数据的经济意义提供了一个“航标”；另一方面又缩短了财务相关指标与治理决策之间的距离，从而使得财务分析的信息对治理决策变得更加有意义。
其次，还要确定企业为增强竞争优势而采取的战略。影响企业战略的主要因素包括地区和产业的多元化、产品和服务特征等，有效的财务分析应当是建立在对企业战略的理解基础之上的。财务分析与企业战略有着密切的联系，企业战略是财务分析人员在财务分析中为治理决策做出相关评价的具体指南。离开企业战略，财务分析会迷失方向，也不可能真正帮助治理决策者做出科学的结论。因此，为了理解一个企业的战略，财务分析人员不仅要认真地看其战略计划，还要考察其实施计划的各种具体的行动。此外，对竞争企业之间战略的比较也是必不可少的。
参考文献：
[1]张新民，王秀丽.企业财务报告分析[J].高等教育出版社，2005.
