时间：2023-07-02 09:53:30
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇保险公司团队经营理念，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
安邦财产保险股份有限公司是一家经营财产保险、意外伤害保险和短期健康险业务的全国性保险公司，于20xx年6月9日获得中国保监会批准筹建，20xx年9月30日获准开业。安邦保险实力雄厚，注册资本37.9亿元。股东包括上海汽车集团股份有限公司(saic)、中国石油化工集团公司（sinopeccorp）等“世界500强”企业。凭借着雄厚的股东实力，一流的企业文化，安邦保险发展态势迅猛。目前已在全国37个省、市、自治区及重点城市设立分公司。20xx年营业额超过10亿元。安邦保险期望通过优秀的资源配置能力，与客户、与股东、与战略伙伴、与员工的相互依存，共赢发展。
两周前带着继续学习基本功，学牢专业知识的心情来到安邦保险，在新的公司体验新的工作环境、接触新的同事、感受新的不同的企业文化、接受新一轮的挑战，让自己之前所学的理论和实践知识得到锤炼加以巩固。
一、实习内容
实习的主要内容是学习安邦保险车险条款，录单及出单以及整个工作流程
1、接待客户，向客户介绍保险条款并根据客户具体情况做出保险方案计算保险费。
2、负责填写投保单；先收集好客户的行驶证、身份证复印件等资料新车则要提供购车发票和合格证，然后对照证件上的内容填写投保单，再用电脑进行录入。
3、经核保无误通过后，交强险打印保险单和保险标志、商业险打印保险单和保险卡，核对确定准确无误后，将保险单交到财务，再用专门的笔记本把客户的资料登记好。
4、把单证按类别整理并装订，最后送至档案管理室并按月份将其归类。
二、实习体会
（一）、通过进一步的对保险公司及行业的了解，也发现一些保险公司经营管理中存在的问题。
1、在经营理念上，发展和管理、速度和效益的矛盾突出。经营过程中，为了保证完成保费计划指标，基层公司领导把主要精力集中在完成保费计划上，理赔管理、服务举措、内部建设等方面工作存在诸多薄弱环节，业务发展屈服于管理的问题比较突出。面对竞争日益激烈而尚欠规范的市场环境，基层公司在处理速度和效益的关系上存在观念上的偏差，重速度、轻效益，风险管理意识和风险控制水平不高，部分业务质量较差，为完成保费任务不计成本地承保一些赔付率高、连年亏损的业务，经营效益水平低，制约了保险公司的快速健康发展和壮大。
2、在服务水平上，技术含量较低，仍然存在过分依赖关系和人情的现象。基层公司在展业过程中，主要依靠业务人员的“关系网”拉业务，或者是通过大量招聘营销员的“人海战术”开拓市场，保险从业人员素质参差不齐，误导消费，坑害被保险人利益等行为时有发生，部分业务人员忽视消费者心理状态而采取死缠滥打的推销方式。基层保险公司的“人海战术”和“关系业务”的过度膨胀，使国民对保险的作用产生误解，有的甚至产生反感情绪和厌恶心理，不利于培育国民的保险意识，损害了保险业的社会声誉和保险从业人员的社会地位。另外，基层公司在理赔服务过程中，有的为了稳固与大客户的关系不讲原则地进行人情赔付或通融赔付，有的为了个人或小集体的利益进行人情赔付和搞假赔款，而对一些非关系客户另眼相待，服务态度和质量差，违背保险经营的损失补偿原则和最大诚信原则。
3、在保险队伍建设上，干部职工主人翁意识减弱，企业文化氛围不浓，团队协作精神不强。基层公司领导班子为了各自一时的政绩和小集体的利益，短期行为突出，当公司整体利益和局部利益发生冲突时，过多地考虑自身的利益和职位，缺乏大局观念和长远发展的意识。在对员工管理方面，忽视了对管理水平和经营效益的考核。对公司文化建设重视不够，忽视对员工的经营理念、专业技能和职业道德素质教育。在“绩效挂钩”的考核机制下，基层公司业务人员和营销人员过分地注重自身的经济收入，没有把从事保险工作当作终身的事业，缺乏主人翁意识，缺乏爱司爱岗和团队协作精神。
（二）、提高保险公司经营管理水平的措施
1、强化管理意识，提高管理质量和水平。基层保险公司要提高对加强管理工作重要性的认识，增强内控管理自觉性，树立起管理是企业发展生命的观念。加强内控管理制度建设，建立起高效率的管理机制，加强电子化建设，为管理工作的开展提供强有力的技术保障和支持。具体讲，业务上要重点加强市场营销管理、核保管理和单证控制管理；理赔上要重点加强查勘定损管理和报价核赔管理；财务上要重点加强收付费系统管理；人员上要重点加强职业行为管理和考核机制管理。上级公司要加强对基层保险公司管理工作的监控和指导，确保统一法人制度的顺利执行和政令的畅通，同时建立配套的责任追究制度和奖惩措施，加强对基层公司经营管理行为的约束。保险监管部门要加强对基层公司市场行为的监督和管理，加大对违法、违规行为的查处力度，培育有利于基层保险公司发展的规范有序的市场环境。
2、加强保险队伍建设。人是生产力中最积极的因素，解决好人的问题是解决一切问题的根本。配备一支业务能力强、管理水平高、具有创新能力的领导班子，是基层保险公司发展的组织保证和重要基础。基层保险公司领导班子要不断学习新知识、新事物，不断提高领导能力和经营管理水平，才能适应现代保险公司发展的需要。要加强对基层保险公司员工的教育和培训，提高员工的综合素质，不断培养符合现代保险公司发展要求的员工队伍。加强基层保险公司企业文化建设，增强公司的凝聚力和向心力，倡导团队协作，倡导激励，宣扬先进，并通过分配结构和分配机制的改进，稳定员工队伍，充分调动每位员工的积极性和创造性，为公司发展提供强大的人力资源保证。
从国内保险公司组织机构形式和职能分配看，多数是实行总、分、支公司管理模式。保险公司分支机构作为最基层经营单位，其主要职能是销售保险产品、提供保险服务，保险公司分支机构是保险公司运营系统的终端和服务窗口，是保险公司微观经营基础的重要组成部分，是保险公司业务收入和利润的直接来源，其经营管理水平的高低在一定程度上决定保险公司的整体经营状况，直接反映保险公司的形象和发展水平。加强基层保险公司的管理，提高基层公司业务发展能力和管理、服务水平，对于夯实保险公司发展的基础、实现良好的经营业绩至关重要。
一、基层保险公司经营管理中存在的主要问题
（一）在经营理念上，发展和管理、速度和效益的矛盾突出。经营过程中，为了保证完成保费计划指标，基层公司领导把主要精力集中在完成保费计划上，理赔管理、服务举措、内部建设等方面工作存在诸多薄弱环节，业务发展屈服于管理的问题比较突出。面对竞争日益激烈而尚欠规范的市场环境，基层公司在处理速度和效益的关系上存在观念上的偏差，重速度、轻效益，风险管理意识和风险控制水平不高，部分业务质量较差，为完成保费任务不计成本地承保一些赔付率高、连年亏损的业务，经营效益水平低，制约了保险公司的快速健康发展和壮大。
（二）在市场开拓思路上，业务领域狭窄，产品创新力度小，销售渠道管理不完善。随着我国市场的日益发展，国民经济所有制结构已经发生巨大的变化，个体、私营经济已成为国民经济的重要力量。然而，保险公司的业务领域没有跟上形势的变化，大、大项目仍然是各公司竞相争夺的焦点，存在巨大市场潜力的个体、私营经济领域和地域广阔的保险市场几乎没有得到有效的开发。从各保险公司产品结构看，部分市场需求接近饱和的传统产品仍然是基层公司的主要保费收入来源，产品结构雷同、单一，不能适应快速变化的市场需求；基层公司对新产品开发推广的积极性不高，工作力度太小，新兴保险市场领域亟待加强开发。在销售渠道上，虽然扩大了营销业务和专、兼职业务，但在管理上没有建立落实相应的制度，比较混乱。
（三）在市场竞争上，表现为“三高一低”的违规经营行为仍然是部分基层保险公司竞争的主要手段。近年来，部分专、兼职机构和个人人受自身经济利益的驱动，违反保险监管部门的规定抬高手续费；部分基层保险公司为了抢占市场，不计成本地采取高返还、高手续费、高佣金、降低费率等违规手段招揽业务，并且有愈演愈烈的趋势。保险市场的恶性价格竞争严重影响了市场秩序和保险公司的社会形象，影响了保险公司的经营效益，损害了被保险人的利益，造成大量保源流失，不利于保险业的健康发展。
（四）在服务水平上，技术含量较低，仍然存在过分依赖关系和人情的现象。基层公司在展业过程中，主要依靠业务人员的“关系网”拉业务，或者是通过大量招聘营销员的“人海战术”开拓市场，保险从业人员素质参差不齐，误导消费，坑害被保险人利益等行为时有发生，部分业务人员忽视消费者心理状态而采取死缠滥打的推销方式。基层保险公司的“人海战术”和“关系业务”的过度膨胀，使国民对保险的作用产生误解，有的甚至产生反感情绪和厌恶心理，不利于培育国民的保险意识，损害了保险业的社会声誉和保险从业人员的社会地位。另外，基层公司在理赔服务过程中，有的为了稳固与大客户的关系不讲原则地进行人情赔付或通融赔付，有的为了个人或小集体的利益进行人情赔付和搞假赔款，而对一些非关系客户另眼相待，服务态度和质量差，违背保险经营的损失补偿原则和最大诚信原则。
（五）在保险队伍建设上，干部职工主人翁意识减弱，企业文化氛围不浓，团队协作精神不强。基层公司领导班子为了各自一时的政绩和小集体的利益，短期行为突出，当公司整体利益和局部利益发生冲突时，过多地考虑自身的利益和职位，缺乏大局观念和长远发展的意识。在对员工管理方面，多为简单的“一包一挂”（包保费任务、挂费用），忽视了对管理水平和经营效益的考核。对公司文化建设重视不够，忽视对员工的经营理念、专业技能和职业道德素质。在“绩效挂钩”的考核机制下，基层公司业务人员和营销人员过分地注重自身的经济收入，没有把从事保险工作当作终身的事业，缺乏主人翁意识，缺乏爱司爱岗和团队协作精神。
二、基层保险公司经营管理中问题产生的原因
（一）尚处于发展初级阶段的国内保险市场，没有形成高效有序的市场运行规则。改革开放以来，国内保险业得到了长足的发展，保险业务快速增长，保险市场不断发展，保险立法不断健全。但与保险业发达国家相比，国内保险业还处于初级阶段，市场主体较少，市场垄断程度较高，市场竞争层次较低，规范有序的市场环境尚未形成，价值在保险市场中的作用尚未得到正常的发挥，国民保险意识有待进一步提高。在这种尚欠完善的保险市场环境下，市场供给大于需求，传统市场领域趋向饱和而导致竞争激烈，新兴市场领域因国民收入水平和行业发展水平的差异较大而没有形成规模需求效应。直接经营业务和面向市场的保险公司基层单位受各自计划任务的压力和经济利益的驱动，在市场监督管理力度不够的情况下，难以避免地导致经营管理中的短期行为和违法违规行为。
（二）基层保险公司管理的精细化程度不高，内控管理制度不健全。1.部分基层公司在制定年度业务发展计划指标时，缺乏对当地经济发展水平和保险市场发展水平等因素的，下达的计划指标难免简单化和针对性不强，导致基层公司完成保费任务的压力过大而盲目追求业务发展规模，业务质量不高，效益水平低下；或者是违规经营，采取一些不正当手段招揽业务。2.基层公司在经营管理过程中缺乏长远发展的眼光，对保险市场开发没有长远的计划和措施，着眼于短期利益。如在新兴市场开发和新的保险产品推广上，因为市场对保险的认知需要一个较长的过程，并且要求保险公司进行大量的宣传和加大前期投入，一些基层公司考虑到投入大、收效慢而丧失了积极性，遇到困难就退缩，新兴保险市场开发工作难以展开。3.基层公司内控制度不健全，统一法人制度执行不力，贯彻落实上级公司要求不到位。部分基层公司对管理工作重视不够，没有根据形势的变化健全和完善内控管理制度，部分制度缺乏现实操作性，形同虚设，使管理工作无章可循而出现混乱的局面。部分基层公司统一法人意识不强，对上级公司制定的承保理赔、规范经营、财务管理等方面的制度和要求搞“上有政策、下有对策”，越权行为和违规行为时有发生。4.管理技术落后。部分基层公司化水平较低，运用电子化管理的认识和措施也有差距，有的还大量依赖和使用手工操作，给管理工作的精细化造成障碍。
（三）基层保险公司从业人员整体素质不高。据调查，部分基层公司业务人员90％以上没有接受过正规的保险专业知识，文化水平较低，接受新生事物的能力较差。对员工培训缺乏一套行之有效的制度，也没有长期性的计划。当前，基层公司大部分业务员依靠经验和关系网展业，对保险的职能和作用认识不清，缺乏市场营销、风险管理等学科知识的支持，承保理赔工作技术含量低，服务水平停滞不前，对公司的战略、经营理念、经营管理办法，以及多项改革措施和公司发展前景缺乏足够的了解。也有相当一部分基层公司高管人员不完全具备职业经理人的素质，对于发展战略、经营目标、市场营销、成本核算、人力资源配置、考核机制、统一法人制度等重要管理职能缺乏足够的认识和综合灵活地加以运用。
三、提高基层保险公司经营管理水平的措施
基层保险公司要在竞争日益激烈的保险市场上占有一席之地，必须认真并解决经营管理中存在的和不足，做好以下四个方面的工作，不断实施新的竞争战略和提高经营管理水平。
（一）转变经营观念，变粗放式经营为集约化经营。我国加入WTO后，国内保险公司发展已经面临各方面的挑战。基层保险公司过去那种粗放式的经营管理模式，已经不能适应形势发展的需要。基层保险公司在经营管理过程中必须树立成本效益观念，苦练内功，以增强盈利能力和提高市场竞争实力为中心，实现公司业务速度和效益的同步增长，不断发展壮大。在业务发展战略上，要深入调查了解当地发展情况，认真分析市场变化，不断市场动态，多角度、全方位地挖掘市场潜力，以先进的经营理念、灵活的展业方式、丰富的保险产品、优质的保险服务参与市场竞争，促进业务快速、持续、健康发展。要不断和借鉴同业发展的先进经验，弥补自身的不足，增强发展的后劲。基层保险公司领导班子要有长远发展的眼光，避免经营管理中的短期行为，坚持依法依规经营，加强公司各项管理和基础建设，为公司长远发展打好基础。
（二）加快创新步伐，提升市场竞争力。创新是发展的不竭动力，是提高竞争实力的客观要求。要加快产品创新，在深入分析和研究市场需求的基础上，加大对新产品的开发和推广力度，加大宣传和投入力度，努力开拓新的市场领域，不断形成新的业务增长点，彻底摆脱业务发展依赖于传统险种的束缚。基层保险公司在业务发展战略上，对我国国民经济所有制结构发生的变化要有充分的认识，不能老是把眼光局限于一些国有大上，应充分挖掘个体、私营经济和广大市场的潜力，充分利用保险人、经纪人等中介机构资源，培养一批忠诚于公司、职业道德素质高的营销队伍，完善落实好营销员管理制度、人管理制度、经纪人管理制度，开辟新的业务发展渠道。要加快服务创新，创新服务的内涵和形式。基层保险公司要突破保险服务仅限于承保和理赔的局限，强化对客户的延伸服务，倡导增值服务和跟踪服务。加强对承保前的风险评估和承保后的风险管理，对客户提出全面合理的风险防范建议，既有利于提升服务质量和水平，又有利于提高公司经营效益。
关键词：中国人寿；财产保险；发展创新
中图分类号：F426 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）015-000-01
经济全球化趋势的发展，使得世界各国的经济市场逐渐成为一个整体。世界范围内的经济全球化趋势已经成为一个不能逆转的趋势，在此基础上也逐渐促成了保险业的全球化。这就使得保险业在全球化的推动下需要不断的转变经营理念、管理技术来适应经济发展的需求。中国人寿财险能够在激烈的市场竞争中始终保持领先，是因为我们一直在寻求道路，保证公司的发展和创新。
一、我国保险行业在发展中的问题
（一）我国保险行业的业务范围不广阔
我国保险行业存在的保险公司数量和种类都相对较多，但是在这些公司中，提供的保险种类并不全面，这种问题现象普遍存在，即使是在中国人寿财险这样大型的企业也存在着这样的问题。由于保险范围不广、种类少，使得众多保险公司都在财产保险、车险等市场中竞争，没有重视对保险新市场尽心开发的重要性，这也成为制约中国保险行业发展的一大限制性因素。
（二）保险公司的收益相对较差
在我国，很多保险公司的收益不佳，即使有部分保险公司的业绩不错，与国际水平相比还是存在着较大的差距。造成这种现象的主要原因是长久以来我国对保险行业的限制因素较多，直到近年来政策才有所放宽，但是仍然不能够满足保险公司的投资需求，收益也就不能够有效的提高。
（三）保险业务员的专业素质低
保险公司的业务员本应该是熟悉保险专业知识的人才，然而我国的保险业务员入门的门槛相对较低，高中文化水平以下的人较多。发达国家的保险业务员不仅在学历上有着超高要求，同时还会对他们进行严格的培训，提高他们的业务技能。因此，国内保险行业中保险从业人员的素质也对保险公司的整体形象造成了一定影响。
二、中国人寿财险的发展创新
（一）对中国人寿财险的内部结构进行优化
1.对公司的组织结构进行优化
在新的形势下实现发展创新，就是要对公司的组织结构进行相应的优化，实现公司的扁平化管理，这样不仅能够降低公司的管理成本，提高公司的经济效益，还能够有效增强公司对市场的反应能力，促进公司的领导层转变管理观念。建立扁平化的公司组织，需要公司的相关人员建立以人为中心的管理理念，为员工创造相对开放的发展空间，但是这样的管理需要把握在一定的尺度之内，否则就会带来公司部门之间的隐性竞争，不利于公司的长远发展。
2.建立团队型的组织结构
中国人寿财险是一向以财产保险为主的公司。公司的一系列业务流程包括承保、理赔等。这就需要公司建立“团队型”的服务，这样才能够适应激烈的市场竞争，建立长期的市场竞争优势。团队的建立还能够增强员工之间的团结性，并有效促进团队与团队之间的良性竞争，进而有效地提高公司的业绩和经济效益。
3.建立学习型的组织结构
当今形势下，市场竞争日益激烈，使得保险行业的竞争也在逐渐扩大。在激烈的市场竞争下保持企业的核心竞争力是企业进行组织优化的一个关键环节。因此，中国人寿财险想要在激烈的市场竞争下，不断地提高自身的核心竞争力，就需要不断的进行学习，建立学习型的组织。学习发达国家的先进经验，进而进行灵活运用，对新的保险种类进行开发。
（二）对保险产品进行创新
1.增加投资性的保险产品
针对目前人们对财产保险重视程度不够的现象，保险公司应该要对保险产品的种类进行创新。可以增设利差返还保单这种新型的保险产品种类。让投保人在经受财产损失的情况下也能得到相应的收益。同时，还可以让投保人有提前退保的权力，这样投保人就会有一种变被动为主动的感觉，自己可以在适当的时候进行退保，投保人在投保时的顾虑也会有所减少。
2.开发个性化的投保对象
公司可以针对人类目前所面临的一系列风险的种类开发新型的、个性化的险种。国外的保险行业设立了例如“高尔夫一杆进球险”这种个性化的保险，我们也可以以此为借鉴，推出一些列“保险”“气候变化保险”等，这样就能够让人们在感受“新鲜”的同时，逐渐接受这一系列新型的保险种类。
（三）提高公司从业人员的服务水平
中国人寿财险实际上是作为一个服务型的组织存在的，那么公司内部最重要的服务理念就是“顾客至上”，这就需要提高保险从业人员的专业素质和服务水平，公司内部需要定期组织员工进行培训，培养员工的专业素养和服务水平，让公司员工在面临客户时，能够有充分的理由说服客户，并让客户感受到公司员工真诚服务的态度。让投保人对公司产生强烈的情感依赖关系。此外，公司在引进保险业务人员时，也要重视对工作人员学历要求，公司的业务人员要有专业的、对保险业务精通的人员，进而有效提高公司业务人员的专业水平。
（四）对保险公司的经营模式进行创新
在对公司的经营模式进行创新时，重要的就是要加大与银行之间的合作与交流，让银行和保险公司之间进行很好的融通。当前公司的经营模式已经不能够适应当前市场的发展，因此，对经营模式进行创新十分关键。
三、结语
总而言之，中国人寿财险的发展和创新需要在经济全球化发展的基础上逐渐实现的，需要抓住经济发展的规律，迎合市场进行创新。对保险的种类进行开发，并对投保范围进行扩大。同时，在对公司进行发展创新时，也要重视对保险业务员的专业素养和服务水平的培养，进而增强企业的核心竞争力。创新是一个公司发展不竭的原动力。新形势下，对公司的组织结构进行优化，将公司的资源进行合理整合，使得公司的价值能够得到最大化的发挥，这样就能够有效增强公司的核心竞争力，也能够使公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]张红玉.对我国保险业发展的思考[J].新西部（下旬.理论版）， 2011（09）.
年，深圳八卦岭平安总部大厦落成装修，在六楼的培训中心大厅竖起两尊塑像，，全国文秘工作者的114!一尊是孔子，一尊是牛顿。这一年，中国平安保险公司成立年，刚经过了一轮飞速的业务增长。这一年，平安的管理陷入了一个迷茫期，它意识到未来的竞争是管理的竞争，企业文化的竞争，但对平安企业文化的整体架构还没有一个很清晰的思路，只是隐隐有些光亮在眼前晃动。孔子和牛顿塑像的落成，标示着平安将以优秀传统文化为精神为核心，以现代商业企业的规范运作模式和经营理念为准则来规范管理。
偏居一隅的小公司发展起来的行业老二
中国平安保险公司成立于年月日，同年月日正式对外营业，是我国首家股份制保险公司，也是我国唯一一家有外资参股的全国性保险公司。公司注册地为中国北京，总部设在深圳。年月日，国家工商行政管理局核定公司名称为“中国平安保险股份有限公司。”公司经营区域为全国及设有分支机构的海外地区和城市，可以直接经营开办一切险种含各种法字保险和国际再保险业务，同时涵盖证券业务、投资业务。
然而最初，平安不过是蛇口工业区内一家小小的区域性保险公司。保险行业是个特殊行业，经营的面败取决于能否独立地按本行业规律进行管理、运作。在平安创业发展的前三年，平安借鉴了国内外保险业的先进经验，建立了一种全新的体制。而保险业是不可能在一个很小的范围内生存的，保险业的经营必须符合大数法则的要求。经过了数年的争取，直到年，平安才成为一家真正的全国性保险公司，从此确立了“立足深圳，面向全国，走向世界”的基本发展态势。
经过年的探索和实践，公司获得长足的发展。截至年月日，公司总资产亿元，同比增长，员工队伍万人，各专业系列分支机构多个，年度保险业务收入亿元，利润亿元，进一步巩固了中国第二大保险公司的优势地位。公司在注重保险业务的同时，积极拓展多元化经营，成立了平安证券有限责任公司和平安信托投资公司，完善了保险资金运用渠道。在巩固国内业务的同时，稳步推进公司的国际化，在香港成立了中国平安保险海外控股有限公司，统筹管理美国，香港公司及伦敦和新加坡代表处；与世界上多家保险公司建立了友好往来，在个城市设立了理赔、检验和追偿。目前，公司已初步形成了以保险业为主，金融证券、信托、投资和海外业务为一体的多元、紧密、高效的集团架构。
平安管理
机遇和挑战往往是两个关联的概念，对于中国保险业来说，机遇早已存在，并已给中国保险市场带来了变化，而在变化的过程中，越来越艰巨的挑战也向来不及沾沾自喜的保险企业走来。面对外资保险企业进入国内市场，面对客户不断的需求变化，如何应对市场变化，参与激烈的市场竞争，选择恰当的竞争模式成了保险企业的重大课题。保险公司的市场竞争模式主要是指市场竞争的目标、架构、基本原则、以及竞争主体的构成与行为规范。
平安是从主要做财产保险和少量团体寿险开始的，最初也和其它企业一样，在良好的机遇下，由于业务快速发展，分支机构剧增，内勤员工队伍急剧膨胀，管理的幅度和难度都增加不少，在人事管理、财务管理、稽核检查等方面都透露出一些重大隐患。⒎年这两年对平安寿险是一个转折点。年公司业务在下半年已经开始走下坡路了，从表面上看业务数字仍在快速增长，但各项绩效指标已显现危险信号。所幸的是，平安是一直没有停止最佳管理模式的探索，一直在寻找最适合平安的管理机制。针对市场变化，年，平安提出“以效益为中心”的经营理念，采用管理模式，“”成了平安公司内使用频率最高的一个词。不仅公司高层讨论问题、制定决策少不了，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕来展开话题，已经深入到平安经营管理的各个方面。
所谓，就是指关键业绩指标，它是个指标体系，这个指标体系的设计必须是科学、系统的，体现“关键”二字，抓住了关键，就抓住了主要矛盾或矛盾的主要方面，就可以把握事物的发展方向。平安管理主要有以下几个方面：
一、科学、系统地设计，并且不断更新。一个公司内不同的时期有不同的主要矛盾，指标的设计要根据客观情况和经营管理的不同需要来调置，随着条件的变化不断更新。例如，由于市场竞争的不规范、企业经营状况不理想、人市场管理不严等因素的作用使得近年来保费应收率居高不下，给公司造成较大损失，而且也隐含了极大风险，因此，“保费应收率”就要列入目前产险指标体系，而在国外，这一矛盾并不突出，“保费应收率”就不列为指标了。
二、深入分析，力争对工作有指导性。不但要知道的状况，还要弄清形成这种状况的原因，从而对症下药去改善它。例如，其某一段时间产险的整体赔付率上升了，接下来就分析是哪几家机构的赔付率高、哪几个险种的赔付率高、哪类风险使赔付率升高等，从而提出有针对性的控制办法和改
中国平安保险的文化管理与管理文化
善策略。
三、管理追求现代化。的监测管理十分重视时效性，这样，发生问题之后能够及时提出办法加以解决，减少损失。平安的分析基本是根据财务、统计报表数据、人工计算，往往在月后天左右才可拿出分析报告。这种时效性和分析手段显然是不足的，平安着力建立系统，逐步变滞后信息为即时信息：变完全依赖人工分析为主要指标的电脑自动计算显示；变完全由报告人讲解分析为听报告人分析与有关人员随时查询相结合；同时扩大分析结果的享用范围，使管理更有成效。
四、将管理方式推广到全系统。管理在分支机构有更直接、更重要的作用，只有各机构的状况好了总公司的状况才好，总公司的状况不好必须到各个机构查原因。
五、的考核结果与奖惩紧密挂钩。通过对的监测、分析，把形成各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，更有效地促进各级、各类人员真正关心状态，并想办法加以改善。管理的基础是“专业化分工”经营管理，建立以效益为主，运用业务创新、技术创新、服务制胜为主的战略机制。其最核心的是财务核算与监管制度的建立巩固，不但建立起突本文来自:文秘网站的龙头：5D()
出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率和承保理赔管理的量化考核体系，同时健全财务综合分析制度，突出财务对业务发展的引导与约束作用。
愉快地服务我们的朋友
基于“效益中心”的经营理念，平安提出了一系列详尽的实施细则。其中最重要的是客户至上。平安把客户看作赖以生存的土壤，把为客户创造价值作为其存在的目的，把“信誉第一，效率第一，客户至上，服务至上”作为平安的服务宗旨。作为一家提供综合金融服务的企业，平安把庆信服务看作生命，把向客户提供最满意的服务作为天职。
虽然很多企业都声称客户是上帝，但真正把客户利益放在管理首位的也不多。随着保险市场的。同业之间的竞争已经从营销争夺转为服务的竞争，维持、留住现有客户成为保险人最主要的任务。平安是从做财产险开始的，最初业务发展占主流，客户服务不是非常重视。随着客户增多，保险业由粗放式经营转向服务竞争时代，必须从已有的客户保单引伸：继续交费。中国保险以—的速度递增，速度会越来越慢，机会越来越少，最大的问题，是维持现有客户，留住客户。外资进入之后，国内保险公司要在竞争中求得生存和发展，关键是怎样利用服务来赢得客户，从而占领市场，可以大胆地预测，世纪保险业的竞争是服务的，而不是销售额的竞争。从产、寿险产品开始，平安服务逐步以为企业、为家庭、为个人提供风险管理和理财等全方位的金融服务。不仅建立良好的服务与被服务的关系，更力争成为最信赖的朋友，这是平安人的愿望。
平安的客户服务分为两个部分：第一个部分，核心的服务，是指保单上承诺客户的服务，客户在一定的时候可以改变他的保额，可加保、减保、改变缴费的方式、期限，保单贷款等。这些是与保险保障密切相关的，在保单上明确规定的。二，附加价值服务，与保险保障没有密切关系的，作为附另东西提供给客户，包括几项：每年搞客户服务活动，联络交流，回访客户；海外质量援助卡，客户申请了该卡可以享有防疫咨询、法律咨询等七项服务；国内质量援助卡，年月开始和法国安顺援助公司联合推出，客户在国内出差旅行时遭遇到意外可拨打小时援助电话；联名卡，保险公司和银行联合推出，已有广发平安卡，牡丹平安卡，既是拥有各项功能的金融卡，还可以交保费，有的还有特殊功能。
新世纪伊始，平安还特别建立服务中心门店系统网络，把保险当作商品在专卖店形式的门店系统内出售并提供售后服务。即在各分公司建立一个统一设计、统一、统一标识、统一功能的服务中心，客户可以直接上门咨询、保全。现在已建立多家门店，××年将建立一个综合性的服务门店网络，在全国省会城市保证有两个左右。中等城市，三四级机构，分公司都有一个。
寿险有长期性的特点，客户需要得到保障时可能是几十年，停保和换公司都有可能，留住客户最重要的是服务。平安把客户服务管理简称为服务网络，任何时间，任何地点，任何途径，都可得到最好的服务。营销是心对心的服务，全国电话咨询系统，是线对线的服务，门店中心，是面对面的服务，金融服务网站是网对网的服务。四大体系立体化的服务功能已经基本建立，在未来三到五年内建成亚洲最大的金融综合服务保险中心。管理的目的是服务。客户服务部门尤其是管理重中之重。电话中心，在苏州。网站由平安全资子公司电子商务公司负责。服务中心门店由二级公司的客户服务部操作，由总公司客户服务部整体规划。业务队伍由营销部门统一管理。年还建立起自己的投资管理队伍，有多人，都是金融业的顶尖高手，他们肩负着令资产增值的重任。
生涯规划，安居乐业
个人价值的创造是公司价值的基础。员工个人价值实现所激发出的激情与潜力将为公司价值增长提供无限动力。平安在十几年发展过程中，充分认识到人才是公司最大的资产，致力于创建一套完整的竞争、激励、淘汰机制，为员工提供发挥才能的舞台。因此，平安把“生涯规划、安居乐业”当作对员工的责任，把员工作为公司最宝贵的资源，关心每位员工职业生涯的成长。
教育培训是平安为员工进行职业规划的重要内容与举措。通过教育培训，使平安人树立起“诚实、信任、进取、成就”的优良品质，使个人的综合能力和素养得以提升，使公司人力资产得以增值。从年起，公司创建起国际一流的培训中心、多频道卫星电视广播系统，建立了完善的培训制度与师资队伍，培养面向世纪的人才。
员工培训贯穿了整个职业生涯。平安员工大部分都具有较高学历，但平安仍给员工提供了丰富的教育培训土壤，传授最新的知识与理念，训练专业技术，培养工作习惯。入司教育帮助新员工了解平安、认同平安、热爱平安；礼仪培训帮助员工树立自我良好形象，展示平安风采；岗前培训使每位新员工对自己将要从事的工作形成清晰的概念；各种业务、专业培训使员工获得各自领域里最新知识和提升工作能力的方法。岗位轮换有利于打破单一领域的局限，成为能胜任各种工作的多面手，有助于员工成长为综合性的现代金融服务人才。海外培训更是为员工发展为国际化人才提供了保证。
平安重视和关心员工的成长，实行“强制性休假”制度，高度投入工作的公司领导干部和重要岗位员工能更好地休息，以更好的精神风貌投入到工作中去。平安推广“人员发展计划”，实施员工职业生涯开发管理的系统工作。实行“指导人制度”，由各员工的高一级管理人员对其在思想品德、工作作风、经营与管理技能等方面进行我方面指导和辅导，帮助员工更快成长。平安的人展计划促使各级经理人员都承担起人力资源经理角色，关心、培养员工，使员工和公司共同成长，创造共同价值。平安对员工的职业生涯规划将平安人的自我人生规划融入企业发展之中，为员工提供随职业进取的工作环境，随职业生涯改善的生活条件。主要处理好三个方面：
一、培养员工“责任感”与尊重员工。平安要求员工对公司有责任感，同时公司对员工也有责任感，具体体现在公司尊重员工，推行老有所养、病有所医的养老、医疗保障计划；实行职工持股计划，使员工既是平安的受薪者，又是平安利益共享者；推行以传统思想文化精华为基石的企业文化，提倡重视
中国传统的家庭观念，培养健康的心态和高尚的责任意识。
二、加强管理与鼓励发展二者并重。平安鼓励员工进取、成就，在公司内部实施竞争、激励、淘汰三大机制。不仅注重监督和考核，更注重激励员工。平安对系统内优秀员工给与重奖，每年都要举行一次业务员表彰大会，花上百万的钱来鼓励第一线的业务员做出最好的业绩，为客户做出最好的服务。年有位平员工参加美国百万圆桌会议，是全球做得最好的寿险营销员的年度盛会。年有一位深圳业务员蒋红，进入百万圆桌会议的顶尖级业务员的年度会。英文简称，有很多标准，除了业绩，还要求其有非常好的品质。蒋红自己拿万在湖北土家族地区建立了一所平安支援中学，贵州一个贫困地区建立希望小学，自己给客户做体检，搞客户俱乐部，旅游，自己建客户服务网站，请了几个助手编会刊。这类隆重表彰的不是经理，不是一般的好人好事，最隆重的是前线优秀员工。
三、竞争的广泛与适度管理。平安的竞争是持续性和全方位的，内部竞争贯穿到了经营管理的每一个环节。每年都会有大大小小的业务竞争，也有团体之间的竞争；既有部门之间的竞争，也有督导区、分公司、支公司之间的竞争；既有业务拓展、计划完成、经济效益、市场占有率的竞争，也有改革创新、规范管理、队伍建设、机构发展的竞争。胜负不是目的，竞争只是手段，竞争的作用在于让员工在体会到压力的同进，也获了巨大的动力。这动力来自于丰富的物质激励和高尚的精神激励。公司在致力于发展的同时，重视保持员工较好的工资收入水平；推行员工医疗、养老保险；扩大职工合股基金的持股面。同时还通过召开寿险高峰会议、设置明星展示栏、保费进度排行榜、成立明星俱乐部、评选平安勋章等活动，通过工作激励、支持激励、关怀激励、竞争激励，把员工积极性调动起来。
平安的企业文化与管理文化
纵观企业的发展历程，在企业集团化、产品同质化的现代，企业的竞争实质上是企业文化的竞争。服务无止境。随着社会进步和经济发展，客户个性化需求不断增强，如果不能创新服务，就无法拥有明天的顾客和未来的发展。平安始终以产品创新、服务创新、管理创新作为取胜的法宝，在探索过程中逐步建立起一套完整的平安企业文化，并把它化为有形制度和无形教化。和平安员工接触过的人都有一个强烈的印象：“平安的人就是不一样。”因为平安文化带给人的不仅是优雅规范的礼仪，还有内在的谦和、宽容、爱心。
平安企业文化的形成是一个渐进过程，经历了三个发展阶段：
第一阶段：感性阶段以传统文化为基础，根据自身价值观念，以及市场竞争环境，将竞争和创新意识根植企业管理之中，奠定了最初企业文化的发展定势。
第二阶段：理性阶段引入中华传统文化精华和西方管理思想，形成个性鲜明的平安文化。以“仁、义、礼、智、信、廉”要求人和规范人，做一个品德高尚的人。这一阶段以《平安理念》和《平安新语》出版为标志。
第三阶段：升华阶段年月日推出了《平安新价值管理文化》。主要内容为“现代企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，优秀的企业文化是强大的生产力；平安企业文化的内涵是：以优秀的传统文化为基础，以追求卓越为过程，以价值最大化为导向；我们共同的追求：做一个品德高尚和有价值的人，把平安建设成为国际一流的综合金融服务集团；公司价值是实现个人价值的基础，价值最大化是我们经营管理中行动的纲领，指路的明灯，检验一切工作的唯一标准；人无我有，人有我专，人专我新，人新我恒，追求卓越是平安企业文化的核心……
平安文化通过每日晨会、司歌，以及平安礼仪、日常用语改变员工外在状态和内在精神，让平安人沿袭中华民族优秀文化传统，宽容、仁爱、谦和、诚信，从而赢得客户的尊重与信赖。同时平安又遵循保险行业的竞争法则，努力进取，并为之建立起一整套行之有效的管理规则。“仁、义、礼、智、信、廉”背后的人文精神，是平安企业文化的精神，现代商业企业的工作模式和经营理念，是平安企业文化的物化准则，孔子和牛顿分别代表的中西方文化精神在平安融汇贯通，化为独特的平安文化，进而化入平安日常管理，形成庞大而有效的管理机器。
国际保险公司的发展，一般要经过三个十年的历程：第一个十年是创业期，是打基础、争空间的建设阶段；第二个十年是成长期，是企业在力开发市场、提升技能的发展时期；第三个十年是成熟期，是全力发展各项业务、树立企业品牌的稳定发展时期。其中第二个是企业真正快速发展的阶段，也是开始建立市场竞争优势地位最关键的时期。目前平安正处在第二个十年前端，其它同行企业也几乎处于同样阶段，正处于创业期向高速发展过渡的关键时刻。建立新型保险管理模式，改善中国民族保险业经营环境，形成了个健康有序的保险业竞争市场，建立中国保险业可持续发展战略。迎接国际化的挑战，已经摆到了包括平安在内的国内保险企业面前。
平安管理模式
经过几年的发展，中国平安保险公司，业已形成了一套揉国内外保险业先进管理方法与技术为一体，具有平安特色的行之有效的管理体制、管理制度和管理方法。这就是：以目标管理为中心，划分为业务管理系列、行政管理系列和营销系列，通过考核制度、评分制度和内部激励机制发实保证各项工作均有序高效运转。简单地概括为“一个中心，三个系列。三个保证”，如右图所示。
在业务管理方面，我们竭力学习和借鉴国内外保险业先进的经验和技术，大胆创新，独具一格：
——三大目标管理。公司的目标分为短期目标，中期目标和长期目标，同时又具体地体现经营目标、管理目标和发展目标。目标一经确定，即层层分解，落实责任，公司的一切工作都必须围绕目标分阶段、有序地进行。
——系统控制与管理是以一套较为科学和完整的电脑程序，通过电脑联网系统，将所有业务从承保、分保的规划与核算、风险管理、防灾防损和减少事故、查勘理赔、财务处理以及服务措施一环扣一环，按规范标准予以控制，并以此为手段使保分支机构形成统一的经济补偿网，充分发挥平安系统集团化的优势。
——理赔，坚持“双人查勘，交叉
复核，分级定损，终审归案”的原则，确保公正合理。一投资，坚持“双人调查，审贷分离，三给审核，专人负责”的原则，保证资金投向的管理及规模的适度控制。，全国文秘工作者的114!
——在实施现行业务管理制度的同时，总公司还建立了与之相应的保险审定委员会、投资审查委员会、财务工作委员会、电脑工作委员会四大委员会。重大业务决策、保险新险种的开发，都必须经过保险审定委员会。投资审查委员会是为保障投资项目的安全、效益而设立的决策机构。财务工作委员会负责整个公司有关财务工作的业务部署、重大问题处理，有效保证公司稳健发展。电脑工作委员会负责公司电脑系统建设的组织领导和对重大问题进行决策。这四个机构组织的设立，是管理上的一种上下和左右的制约机制，将有效地发挥避免决策过程中可能造成的失误的作用。
在行政管理方面，平安建立了一套完整严格的规章制度，保证了各项工作都能按照预定的工作流程进行高效运转：
——建立了一套“干部聘任制、员工淘汰制、强化员工培训、坚持干部轮换”的用人制度和“奖勤罚懒、奖优罚劣”的考核制度，从根本上突破了传统的用人制度和“大锅饭”体制。对干部实行聘任制，能上能下，能进能出；对每一个新进员工都实行试用制度，提供平等竞争和发展的机会。所以，在平安，每个员工都保持高涨的工作热情和“平安发展我发展，我为平安求发展，平安有益我有益，我为平安创效益”的荣誉感。
—实行干部离任审计制度。对干部调动、离退休领导干部、调离平安的领导干部及财务主管以上人员实行离任审计，作出综合评价，以示对员工本人负责，对公司负责。
——实行员工岗位说明制度，对公司内部的每个岗位职责范围、聘任标准、上下级关系以《员工工作岗位说明书》的形式确定下来。使各级员工明确工作，明确职责，加强目标管理。
—实行例会制。即总公司司务会和分支机构经理例会。定期研究业务发展中的问题，并作出重大决策；讨论各项规章制度，通过研究业务情况；沟通联系，协调一致，增强经营管理的民主意识。
——晨会制度。每天早晨，公司各单位集中全体员工于大厅，每个员工轮流主持晨会，诵读公司训导，使“平安精神”时刻铭记在每个员工心中，通过晨会强化员工人社会责任感和工作责任心，起到团结、沟通、振作士气、增强凝聚力的作用。
——在严格各项制度过程中，公司一方面增加制度决策的透明度，强调员工的自我调节、自我控制、自我完善以适应公司的管理和发展；另一方面，设立合理化建议奖、新险种开发奖、总经理基金奖等，以增强员工的参与意识。
——公司设立“平安勋章”为公司的最高荣誉。凡为平安的建设发展作出重大贡献和始终如一、勤奋工作的员工可以享受这一殊荣，公司将为获得“平安勋章”的员工授予勋章和证书，并给予奖励。
——《合理化建议》，是员工参与公司经营管理的一条重要渠道。公司要求新进员工结束试用期之前提交一份合理化建议；普通员工每年至少提交一份合理化建议；部门负责人每年至少提交三份合理化建议。
公司积极为员工营造一个整洁舒适且人际关系轻松和谐的内部工作环境，使员工对公司有强烈归属感和自豪感。同时注意使员工与各界建立和保持良好的交往，以寻求必要的关心，支持和帮助。
行政制度与业务配套，规范员工的行为，使公司的经营管理正常运作，保证公司的发展，沿着预定的轨道井然有序地进行。
附二：
年激励方案
为了全面贯彻执行总公司及分公司年的经营方针，在追求公司价值最大化的基础这上实现个人的价值，充分调动团队及其内部每一位成员的积极性，层层落实责任，确保支公司完成分公司丰达的各项经营指标，特制定本方案。
一、实收保费进度优胜奖
为促进业务的均衡发展，支公司将对各销售团队的实收保费进度按月度和半年进行考核。在完成自报保费收入计划的前提下，分月度和半年对销售团队给予奖励。
⒈月度奖：考核的办法是按百分制计算，以各团队的当月及累计实收保费分别与本团队自报保费收入计划的月度及累计进度和月均计划保费和平均累计进度进行计算得分。具体方法是：
一月度自报计划得分当月实收保费当月自报计划
二累计自报计划得分累计实收保费累计自报计划保费
三月度平均计划得分当月实收保费月均计划保费
四累计平均计划得分当月实收保费月均计划保费。上述四项得分合计最高的团队为当月的第一名，荣获流动红旗，支公司奖励该团队费用元。
⒉半年奖“以各团队上、下两个半年的累计实收保费分别与本团队同期的自报计划及同期平均累计进度进行计算是分。上半年计划不得低于全年计划的具体方法是：
一半年自报计划得分半年实收保费半年自报计划
二累计自报计划得分累计实收保费累计自报计划
三半年平均计划得分半年实收保费半年平均计划，累计平均计划得分累计实收保费累计平均计划按得分的高低排序，奖励第一名：元；第二名：元；第三名：元。
二、员工个人旅游奖励
⒈业务员：实收保费的——名万元以上标准元；——名万元以上标准元；——名万元以上标准元。如果各名次员工的实收保费与规定的保费标准有出入，则按对应标准享受。
⒉团队主管：完成全年实收保费计划，享受业务员的第一档标准。
⒊内勤人员：年度综合考核的前两名标准元。
三、处罚
⒈未完成支公司下达的全年保费收入计划的团队，取消全年评优资格。
⒉业务员全年实收保费低于万者退为试用。半年考核未成进度者，按有关规定经予处理。
重庆分公司渝中区支公司年月日附三：
工作内务管理制度
一、九个必须
⒈公司实行晨会制度。每日早晨，公司系统各单位必须在各处办公楼内举行晨会，由公司员工轮流主持。
⒉请假必须根据请假制度履行手续。凡迟到早退超过分钟的按旷工半天论处，旷工一天以上者，视情节轻重分别给予扣罚工资和行政处分等处理。
⒊工作时间必须高度集中注意力，行走坐立要讲究风度仪态，始终保持良好的精神状态。
⒋员工在对外交流中，必须严格保守公司的秘密。
⒌接待来访必须主动、热情、大方，使用文明礼貌语言。遇有询问，应诚恳、详尽解释，如自己不清楚，应主动将其引导给其他了解情况的人员。
⒍接听电话时，必须主动报公司名称，对自己不熟悉的业务事项，应尽快找熟悉的人接听，要找的人不在时，须做好记录并及时转告，接电话让对方等待超过一分钟要主动致廉。通话要简明扼要，尽量放低声音，以免影响他人工作。
⒎因公挂拨长途电话必须做好记录。私事挂拨长途电话费用自理。
⒏因公外出必须告知本部门负责人，部门负责人外出须告知公司分管领导。
⒐必须重视公司安全保卫工作，注意防火防盗。下班前必须清理文件，锁入文件柜，保持桌面整洁，关闭电灯、空调、门窗及其它仪器设备电源。星期六和星期日实行干部轮换值班制。
二、十个不准
⒈接待来访须在接待室进行，不准随意将外来人员带进办公室。
⒉在接待访客或工作洽谈中，避免使用消极词汇和太多炫耀意味的形容词，避免厚此薄彼。无论何时，不准与客户和外来人员争吵。
⒊洽谈业务或回答有关咨询时，应根据公司已有的原则和规定予以答复，不准对外做与自身职务不相适应的承诺。
⒋不准使用粗俗、污秽语言；禁止诽谤、侮辱以致损害他人，禁止酗酒、赌博、吵架。
⒌工作时间衣着合时得体，协调大方，不准穿破、脏衣服，男士必须穿衬衫打领带，女士不准穿短于膝上三寸的裙子；男士头发长不盖耳，衣领、胡须保持干净，女士化妆清淡相宜，不浓妆艳抹。鞋子保持干净，皮鞋常上油。星期一至星期五不准穿休闲装。
⒎不论有无报酬，未征得公司同意，不准在外兼任第二职业。
⒏公司所有报刊、杂志和书籍，仅限于职工在工余时间借阅，阅后放归原处，勿污损、丢失。上班时间不准看报纸、杂志和书籍。
国外研究学者对于文化营销的研究主要集中在跨国企业的文化传播与营销方面,目前国内学术界内主流的三种说法依次将文化营销归结为“营销活动”,“营销方式”以及“营销理念”。各种定义下,文化营销具有的特征各有不同。文化营销作为“营销活动”的特征是“有意识地通过发现,甄别,培养和运用某种独特的核心价值观念为手段来达成企业经营目标”;作为“营销方式”,文化营销的特征是构建核心价值观,满足消费着文化需求等等;作为“营销理念”,其特征是“以文化取胜的竞争意识作为指导思想,以企业文化为传播手段来沟通消费者”。(见图1)
二、保险文化营销的内容与作用
保险作为保险企业的产品,具有与其他实物性产品不同的特征与特性,保险产品是无形的,以风险为对象特殊商品,它不可感知,不可存储,不可分离,不可预知,不稳定。这些固有特点和本质就决定了保险营销的专业性,服务性,竞争性和挑战性。保险企业文化营销主要包括:产品文化营销,品牌文化营销,制度文化营销以及理念文化营销。笔者分析文化营销在保险营销中的作用主要有:
(1)实现保险业文化营销有助于推进保险市场的良性竞争。
对保险企业而言,低劣的价格竞争抢占市场的时代已经过去,市场竞争以费价格竞争为主,创新的市场竞争手段,新险种的市场吸引力才能带给保险市场新生机。
(2)实现保险业文化营销有助于树立保险企业品牌。
我国保险业的佼佼者们都纷纷举起文化营销的大旗,中国平安,中国人寿,泰康人寿等大型保险企业都立志于文化营销战略的实施和推广,中国平安打出的口号正是“文化是企业的核心竞争力”。可见要树立我国保险业的著名品牌,文化营销战略是必由之路。
(3)实现保险业文化营销有助于形成保险产品的核心竞争力。
文化营销战略的核心就是形成企业独特的价值观,价值观是企业的核心竞争力。实现文化营销有助于建立和培养长期稳定的忠实顾客群,对企业市场竞争和长期发展有不可小觑的作用。
(4)实现保险业文化营销是推动险种创新的有效途径。
在保险体系相对完善,保险监督系统十分健全的国外保险市场,保险企业仍在不断地发展创新营销策略和竞争方式,反观我国国内贫瘠的市场竞争手段和难以攻破的垄断经营体系,都在预示着创新性险种开发途径和竞争手段的势在必行。
三、我国保险业文化营销现状与问题
(一)我国保险业文化营销现状
保险起源于几百年前的意大利,相对于国外先进资本主义国家对保险行业的丰富经验和相对完整的理论体系而言,我国的保险企业仍显幼嫩。我国的保险行业,由于长期垄断,竞争结构属于寡头垄断型,但在机遇与挑战并存的市场经济发展过程中,面对开放改革和入世协议,2004年12月11日起中国保险业的全面开放,外资保险企业可以全面入驻中国市场。我国民族保险企业的生存状况可谓险恶,在市场优胜劣汰的竞争下,使得我国保险企业在不断打拼中成长,在不断变化中创新求存。
(二)我国保险业文化营销存在的问题
由于我国中国特色社会主义市场经济的大环境,和文化营销本身的复杂性,综合性等原因,我国保险业的文化营销仍有不少的缺憾与不足。
(1)保险业缺乏文化品牌塑造力
我国多数保险企业仍然选择以人海战略盲目抢占市场的经营理念,没有针对性地研究市场细分,导致企业产品失去独特性针对性,反而在市场竞争中没有了核心优势。我国保险企业在进入某领域之前通常缺乏对市场进行充分的调查研究,导致大部分险种的严重重叠,不同层次不同地区的保险市场出现供需矛盾严重的现象,浪费企业成本,不利于塑造保险品牌、推广企业文化,导致企业在竞争中核心竞争力下降。
(2)员工素质参差不齐营销团队粗放型管理模式
我国的保险行业一直是国名经济发展最快的行业之一,保险业务的飞速增长基本都是依靠保险营销团队。但是这同样带来了隐患,随着保险行业的不断扩张,盲目地增加营销人员,扩充人员队伍,员工培训和团队意识的匮乏,导致保险营销团队的良莠不齐。粗放型的管理模式一体现在人员管理上,二反应在销售管理上。对员工前期委任的不负责任和后期培训的力度不够,都是粗放型管理模式的诟病。而销售产品的粗枝大叶,是对顾客和企业后期发展极不负责任,危及企业生存的错误做法。泰康人寿的总裁陈东升就曾经严厉批评“赌博式的投资文化”。泰康人寿一直以偿付能力为核心调控保费规模等发展速度,强调保险企业不能急功近利。
(3)文化营销渠道单一
我国保险营销理念仍处于发展中阶段,许多保险营销仍被单纯地看做为保险推销,这严重营销了文化营销战略的实施,在保险推销观念下,导致销售渠道的单一,不仅不能满足顾客日益增长的消费需求,更限制了保险企业的发展。老旧的保险营销观念重视当前经济效益,以利为先对内忽视员工培训和团队精神建设,对外缺乏文化推广形象建设。只要求当前短期内的销售业绩,不顾后期的售后服务情况,是典型的老旧营销观念。我国仍大面积地采用单一的人销售渠道,容易发生人,代而不理的现象,导致保险营销止步不前,更不利于企业与顾客之间双赢互利的关系。
(4)文化营销概念的片面理解
现今我国保险企业已经愈来愈重视文化营销所带来的的增值效益,但是在实际运用的过程中,经常与企业文化建设和企业形象塑造这两个概念相混淆。没有实现管理理念的现代化转变,没有意识到文化营销的宽度与广度,涉及到了企业营运中的每一个环节,企业战略制定,企业市场细分,企业内部激励,企业形象传播等等。保险产品的出售,不仅仅是一份合同和一份承诺,更是一种文化输出和精神层面的互动。许多国内保险公司没有重视到文化营销与企业文化和企业形象这三者的本质区别,导致企业核心竞争力没有的到有效地提升。
四,保险行业文化营销实施策略
鉴于以上对于实际情况的分析和整理,我国保险业的文化营销尚存在诸多漏洞和不足,没有彰显其市场竞争力,要实现保险市场的文化营销理念转变和文化营销技术的创新,帮助企业通过分析和量化数据从而得出最科学有效的决策。
(一)完善文化营销体系,树立保险企业良好形象
保险企业是向社会提供“生老病死保障公众服务”的特殊企业,要改变保险行业粗放式经营的局面,和寡头垄断型的竞争格局就必须真正实现现代化管理模式。高效管理,合理运用文化的力量,把文化营销策略提升到企业战略的高度。一方面,团结内部员工力量,发扬光大企业文化,是员工对企业有家一般的归属感。另一方面,在面对外部顾客时,不仅仅在乎眼前一份保单的签订而是要根据顾客需求,以客户满意为最高宗旨。使保险企业的文化能够同化内外部顾客,树立企业的良好形象,制定实施文化营销策略。
(二)全面提升员工专业素质,建立现代化管理机制
在人才培养和员工培训方面有中国平安保险公司推出的“人甄选系统”用以培养人才,发展保险人系统。泰康人寿保险股份有限公司也实行了“世纪菁英计划”为企业未来发展提供优秀的人才资源。全面提升员工素质,培养高素质的保险人才,是实现文化营销的重要前提。保险企业需要建立科学的绩效管理机制和动态竞争机制,而不能单凭业绩武断员工的工作能力,导致员工工作激情低落,从而工作效率降低。
(三)更新营销观念,创新保险险种
保险企业必须高度重视与消费者的文化沟通精神交流,真正做到“以顾客需求为中心”的经营理念。文化营销是创新险种开发的新途径,对未来保险市场的创新研发有带动作用,可以提升培养消费群体的认可度,培养忠实顾客群。拥有培养忠实客户群,就可以得到多元化的需求信息来源,保险企业便可以建立“以顾客需求为中心”的营销理念,据此不断创新险种,开发新市场,提高企业品牌文化忠诚度。
(四)调研市场细分,树立保险企业品牌
对企业而言,品牌背后代表的就是文化,品牌是蕴含丰富文化内涵的一种文化现象,是企业立足于市场的风向标。文化营销是企业树立品牌,运用品牌效益增强企业核心价值的强有力手段。正确的文化营销带给消费者除商品外的附加价值将会是保险企业市场竞争的核心部分,文化营销对消费者而言将不仅仅是得到一件商品,享受一种服务和承诺,更重要的是一种精神层面上的沟通互动。企业运用文化营销策略树立保险企业品牌,能够帮助保险企业的文化营销成为企业的生命力,竞争力以及吸引力的来源,树立保险企业品牌识别度。
(五)提供优质保险售后服务,创新文化宣传方式
关键词：信泰人寿 企业文化 以人为本
浙江保险市场在全国来说属于优质市场，较高的收益吸引了全国大大小小寿险和财险保险机构在浙江入驻，开展业务。信泰人寿作为浙江唯一一家总部在省内的保险机构，自成立以来获得长足的发展，对其文化建设进行研究有着实际意义。本文试图通过对信泰企业文化建设、实施文化管理的实践，以及中国保险行业企业文化建设与管理中面临的需要加强与改善的问题，进行全面、深入、系统地分析和研究，提出在新的历史发展时期，加强企业文化建设、实施文化管理应着重注意的事项，提出应用性的操作指南，这是具有理论意义和实践价值的事情。
一、企业文化的定义
就我国而言，企业文化的概念是一种“舶来品”，但其内涵的主要内容都是“民族产品” ，因为我国在建设、发展过程中始终伴有思想政治工作，这种思想政治工作在企业建设和发展过程中起到了巨大作用，其目的、功能与企业文化建设异曲同工。韩岫岚认为“企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。”目前，较为全面的定义概括为：企业文化就是在一定的社会化环境影响下，经过企业领导者的长期提倡和企业员工的积极认同、实践和创新所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。
二、保险行业企业文化
保险公司企业文化，实际是企业文化的一个行业分支。保险企业文化是指根据保险企业特点以保险企业职工为中心用文化引导为基本手段激发保险企业职工主人翁意识的一种综合性文化。
（一）保险文化作用
保险文化的建设对于任何一家保险公司的竞争战略的实施都是至 关重要的。国内保险业在市场化运行之初，就在企业文化建设方面进行了诸多有益的探索。
1.企业文化建设有利于建立人性化、科学化的管理
企业文化建设有利于建立人性化、 文化建设有利于建立人性化 传统的管理模式强化了领导者的权威，有助于建立理性上的规范，但是也增加了 管理者与员工的距离，不利于建立快捷高效的沟通方式。而文化管理作为企业管理的 最高层次，它通过企业文化的培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观 和行为方式，能弥合这种不足，主要体现在以下方面：
第一，对员工的情感进行有效管理。对情感进行管理就是要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理，其核心是激发员工的积极性，消除其消极情感。
第二，鼓励员工进行自我学习，自我管理。自我管理是鼓励员工根据企业的战略和目标，自主制订计划、实施控制、实现目标。在企业发展过程中，在员工中存在“对公司总体发展目标不清楚”“对公司的实力认识不清”“对竞争对手不了解”和“公司上下沟通不畅”等问题。
2.企业文化建设有利于提升团队凝聚力
企业文化建设有利于提升团队凝聚力 在二元制的营销模式里，保险公司与保险营销员之间是“委托——”关系。 营销员每天都要面对不同的客户，承受着多方面的压力，挑战、挫折与之相伴。企业文化的建设、群体式的学习与鼓励可以帮助业务员化解压力、完成归零心态，保持激情与斗志。
3.企业文化建设有利于提升公司品牌形象，密切与客户的联系
企业文化建设有利于提升公司品牌形象，文化建设有利于提升公司品牌形象保险作为无形的商品，寄托着客户对公司的信任。但是客户往往是通过保险公司 的员工及营销员的举止来衡量一个公司的。而与企业品牌形象有关的实力、信誉、服 务等也都是细微之处体现出来的。因此员工和业务员的专业知识、着装、礼仪、诚信、 素养显得尤为重要，这些都必然的需要企业文化来培育。
（二）当前保险企业文化建设现状及存在不足
我国保险业发展多年来取得了辉煌的业绩。许多公司在长期发展过程中，形成了 各具特色的文化特质。比如中国人寿在企业文化建设方面开展了许多创新而卓有成效的工作，，比如倡导的诚信、行为规范、执行，对于引导了保险企业文化发展的脚步。但是，许多公司在企业文化建设中还存在着内部协作沟通不充分、企业形象塑造不合理的问题。主要表现为：
1.对企业文化建设认识不到位
导致其相对缺位一些保险公司在企业文化建设中没有明确的文化发展规划，泛泛而行，笼 统地理解企业文化概念，没有结合公司实际和原有的管理基础，没有把握企业文化建设的要义， 结果导致企业文化建设“名存实亡” 。
2.企业文化建设与经营管理脱节，存在“架空”现象
目前有的保险企业文化建设未同本企业的管理工作有机地 结合起来，特别是一些分公司没有真正贯彻总公司的企业文化理念，没有把企业文化融入到各项管理工作中，没有将企业管理的各项规章制度和措施具体化。总之，“重业务发展，轻质量文 化建设”的观念没有得到太大的改观。
3.企业文化建设缺乏员工的积极参与。
一方面是员工对企业文化的认识存在偏差，大多数员工对企业价值观缺乏准确深刻的理 解，忽视自己在企业文化建设中应承担的责任、履行的义务；另一方面由于企业文化制度的僵 硬、 脱离实际经营管理或者过于形式化，使企业文化建设自上而下被架空，员工对此毫无兴趣。
（三）保险公司企业文化的核心内容
企业文化的核心内容是企业运营的价值观，是企业所有员工共同的内在诉求。保险公司营销的是一种服务型产品，更是一种文化产品。而且，保险产品不是即买即所得的文化产品， 而是带有期权性质的金融文化产品。保险产品的这些特性决定了保险公司企业文化的核心内容应当包括：
1.诚信意识
保险产品是一种带有期权性质的金融产品，但是，它的交易却不像其他期权产品有确保交 易公正而顺利完成的中介性清算组织制度；保险交易双方在保险知识和交易对象的信息上处 于完全不对称的地位；在交易中，被保险人个体相对于保险公司组织处于谈判劣势境地。
2.服务意识
保险产品是一种服务型产品，保单的售出并不意味着一笔保险交易的完成，恰恰意味着一 笔交易的开始。在整个保险期间，无论是否有保险事故发生，保险公司都需要“关爱”它的客 户，这才能体现出“以人为本”“顾客就是上帝”的经营理念。
3.学习意识和团队意识
没有学习意识，就不会有持续的创新力，就难以把握公众需求的深层次变化，也就难以提供更新颖、更优质、更丰富的服务。没有团队意识，保险公司内部就会缺乏凝聚力，就难以协 调一致地为客户提供低成本、高效率的优质服务，也难以形成真正为每一位员工所认同、所追求的企业文化。
四、企业文化建设启示
上述对企业文化特别是保险企业文化建设讨论，有以下几个问题需要我们在企业文化建设中值得注意。
1.走出“文化活动”的误区。必须要以科学的理论为指导，企业文化就是这样一种适应现代化企业管理的需要而产生的一种管理理论、管理思想、管理方法。
2.走出“形象建设”的误区。我们必须坚持强调 精神文化、制度文化和物质文化三位一体的协调发展，克服只做表面文章，不求坚实基础的浮浅做法，形成具有特色的企业理念，以此来规范员工的经营行为，塑造企业良好的社会形象。
参考文献：
[1]胡文富.保险理论研究[M].北京：中国市场出版社，2004.
关键词:新华保险;营销策略;问题;对策
一、新华保险公司营销现状
新华人寿保险股份有限公司(简称“新华保险”)于1996年在北京设立,是一家知名大型寿险公司,旗下控股新华资产管理股份有限公司,主要经营人寿保险,健康保险,意外伤害保险,养老保险及年金在内的各类保险业务。目前新华保险机构网络涵盖将近全国各省、市、自治区,直辖市,广泛的销售渠道为顾客构建了强大的人寿保险服务体系。
从目前市场情况来看我国保险市场基本上处于垄断地位,中国人寿保险公司、中国太平洋保险公司、中国平安保险公司是其主要竞争对手。虽然新华保险近些年取得了不错的业绩也占有了一定市场份额,但是由于起步较晚,经验不足,目前还处于成长阶段,和老牌公司相比,无论从资金实力、险种、人们的认可度还是在品牌建设方面尚有一定得差距存在。受传统营销观念的影响,在新华保险公司营销环节上没有进行明确的市场细分,没有充分把地理、经济实力、年龄、受教育情况这些客观因素考虑在内,这些都需要新华保险公司进一步改进营销策略,改善经营管理,提高市场份额,建立团结、优秀的团队,维护良好的新华保险公司信誉和企业形象,从而提高其核心竞争力,有效的狙击竞争对手。
二、新华保险营销存在的问题
(一)保险险种单一,研发能力较弱
近年来,随着市场竞争的不断加剧,新华保险公司相继开发了很多新的险种,但是由于缺乏明确的市场细分和充分的市场调研,没有充分了解顾客的多样化需求和准确的市场信息,险种创新模式趋于僵化,往往“换汤不换药”,实用性较差,与其他公司的险种大同小异,毫无自身的优势,同时也造成公司内部消耗和资源浪费。在险种设计上没有明确以顾客为导向,往往是公司推出什么险种,顾客就买什么险种,可供消费者选择的险种较少,不能满足消费者多样化的需求,险种设计针对性不强,差异化经营能力有待于提高。
(二)营销渠道过于狭窄,新型营销渠道投入较少
随着网络信息技术与电子商务的迅速发展,新华保险营销渠道已呈现多元化的发展趋势,但是公司业务主要还是依赖个人和银行进行直接销售,同时个人制也出现了很多弊端,营销渠道老化,而对网络营销渠道、电话营销渠道等这些新型营销渠道投入较少,普及范围有限,营销渠道鲜有创新,缺少活力。使客户不能及时了解公司信息,不利于与顾客进行有效的沟通和售后服务,不仅极大地限制了公司业务的拓展,而且给客户带来了诸多的不便。
(三)保险从业人员素质及职业道德有待于加强
相对于其他金融机构,保险从业人员受教育程度偏低,大专以上学历仅占保险从业人员总数的30%-40%,缺乏险种设计、精算和管理这些高素质的专业保险人才。由于同行业的竞争日趋激烈化,新华保险公司往往片面地追求从业人员的短期业绩,在职业培训方面把侧重点放在产品信息和销售技巧上而忽视了对员工综合素质和职业道德的培训。大多数保险人的销售理念仅限于推销观念,部分人使用一些不正当的方法来达到签单的目的,在销售保险时往往依据自己的收入不分客户类型盲目地为客户推荐佣金比较高的险种,不注重客户的利益,严重误导和欺骗消费者;为了获得短期利益,甚至出现“死缠烂打 ”“保险回扣”这些违纪违规现象,致使客户产生厌烦情绪,造成公司信誉度下降,为以后的销售工作埋下了隐患。保险人取得初期佣金收入后鲜少对客户进行回访和售后服务,难以适应客户多样化的服务需求,降低了客户满意度。
(四)促销策略不全面,缺少灵活性
促销就是营销者向消费者传递有关本企业及产品的各种信息,说服或吸引消费者购买其产品,以达到扩大销售量的目的。主要有广告促销、营业推广、人员推销和公共关系这四种促销方式,其中人员推销是新华保险最常见并广为所用的的促销方式,而忽视了广告促销及公共关系这些促销方式。新华保险的宣传广告比较少且宣传方式比较单一且拘于形式,缺乏创新,没有达到预期效果,相对于大众所认知的中国人寿保险、平安保险、太平洋保险,新华保险知名度不高,顾客的认可度较低。在公共关系促销上,缺少整体规划和细致的安排,实用性有待于加强。
四、新华保险公司营销对策
(一)完善产品体系,开发适销对路的产品
随着顾客生活水平的不断提高,顾客的需求已经从重视保险的价格和功能转移到产品的附加价值和服务上。应根据自身的优势进行明确的市场细分和详细的市场调查,加强对保险市场的预测,充分了解顾客的偏好和需求,开发潜在市场,加大险种研发力度。在设计险种时要做到以顾客为导向,切忌主观臆断,盲目跟随社会热点。针对不同的消费群体开发出适销对路的险种达到顾客满意,增加险种的组合性、多样性、实用性。提高保险产品的附加价值,扩大产品的销售范围。
(二)完善营销渠道,促使营销渠道向多元化发展
保险营销渠道是连接公司与顾客的纽带,因此保险营销渠道建设至关重要。外部环境的多变性暴露了传统营销渠道成本高、见效慢的缺陷,因此在优化传统营销渠道的同时应加快建设新型营销渠道以适应市场需求。电子营销渠道主要包括网络营销渠道、电话营销渠道。加快电子营销渠道建设,建立客户档案,及时反馈和跟踪客户信息,适时调整服务策略,进一步挖掘潜在客户的潜在需求,提高客户满意度。充分发挥网络快捷、成本消耗少的优势,通过网络这个平台对新华保险进行宣传、市场调查、网上投保、网上理赔及售后服务,有利于节省时间和资金成本,及时了解顾客的信息和竞争对手的状况,挖掘新的商机,提高市场占有率,同时为顾客提供更为方便优质的服务,提升顾客的满意度。
(三)加强内部管理,培养高素质保险从业人员
首先,新华保险公司应该把培训重点放在理论和职业道德上而不仅仅是营销技巧上,要已培养员工的集体感、责任感、归属感、忠诚感为培训目标。以先进的管理营销理念引导员工学以致用,提高专业素质和营销技能,树立服务意识,在销售保险过程中严格遵守职业道德,避免出现违规违法现象,根据客户的经济实力等实际情况为客户量身定做产品组合,并及时对客户回访,同客户进行双向沟通,提高服务质量,实现服务由传统化向差异化的蜕变。其次,新华保险公司内部应适时转变经营理念,建立高效的用人机制,培养高素质专业保险营销人才,不断创新管理模式,有针对性地制定合理公平的薪酬管理制度,充分肯定员工在创造公司价值中所付出的劳动,并制定与其劳动贡献相称的劳动报酬标准。不仅在物质上激励而且要给与员工精神上的支持,力求做到人性化管理,使员工感到一种归属感,最大限度地调动员工工作积极性和创造性,努力营造良好的工作氛围和企业文化氛围,提高员工的认同感。
(四)优化促销策略,提升品牌形象
新华保险在知名度上远远落后于中国人寿保险、平安保险、太平洋保险这些保险公司,尤其是中国人寿已经在人们心中留下了深刻的印象。因此新华保险应根据自身的经营状况灵活运用各种促销方式,加大促销力度。首先,良好的社会声誉是公司品牌的无形资产。新华保险可利用广告这一促销方式向消费者传递保险信息,展示公司形象。广告设计可以从消费者最为关注的信息入手,通过不断变换的广告方式,广告色彩,使消费者产生新鲜感。加深消费者对广告的印象,提高消人们的保险意识,塑造良好的品牌形象。
其次,由于公共关系的灵活运用对于企业的发展至关重要,因此新华保险应不断加强与各新闻媒体的互动和沟通,积极参加一些公益活动,如助学活动、慈善、文化艺术活动、国际合作等。提升知名度。
结束语
在社会主义市场经济条件下,新华保险在不断变化的国际形势发展中应充分意识到自身的处境和市场竞争状况,树立现代营销理念,建立一支高效、团结、专业化团队,加强战略思维,制定一套全面的长远有效的营销战略规划以适应不断变化的市场环境和市场需求,趋利避害,改进不足之处,把握机遇,积极迎接风险挑战,达到质的飞跃。(作者单位:绥化学院经济管理学院)
参考文献:
[1]薛梅.《保险营销及创新思路》[J] ,社会科学家,2000,(3).
[2]肖举萍《.论我国保险营销渠道运营模式创新策略》[J],《保险研究》,2007(6)
为精英人才骄傲
2008年8月13日，中英人寿保险有限公司山东分公司在山东会堂举行了“激扬两载铸就第一”的大型颁奖庆典。英方股东英杰华集团亚太区总裁麦世盟先生(Simon Machell)、中英人寿总裁张文伟先生和中英人寿山东分公司总经理徐龙盛先生一同为中英山东做出突出贡献的保险精英们颁发“总裁荣誉奖”。
面对中英优秀的保险精英们，麦世盟先生表示：“销售精英是今天的主角，保险销售工作是当今世界上最具技巧、最具有挑战性的工作之一，它要求从事这项工作的人，具备专业的素质，不断超越自己的勇气和毅力，具备异于常人的耐心和恒心，而在中英人寿，它还要对客户、对社会有关爱之心。所有这些，都是要通过持续不断的努力和付出才能达成的。”
而今天，山东中英的保险精英们已经通过历练得到了提升，甚至超越了自己，达到了职业生涯中一个新的高度，创造了优秀的业务成绩，同时也很好地贯彻了中英“关爱万家”的经营理念，为广大客户提供优质服务，为中英人寿树立了良好的品牌!麦世盟表示为他们感到骄傲。
中英人寿是在2003年由英国英杰华集团与中国中粮集团合资组建的，经过近5年的战略布局和市场拓展，目前业务己拓展至广东、北京、四川、福建、山东、湖南、河北、江苏8个省市共33个重点城市，稳居外资寿险公司第一梯队。2007年度，中英人寿总保费累计收入35.36亿元，同比增长216.6％，成为24家外资公司里面的第二名。
对中英人寿的表现，麦世盟先生表示非常满意，“我参加了北京奥运会开幕式，今天来到山东，非常高兴为优秀的精英们颁奖。其实，人寿保险行业正像是另一场奥运比赛，中英人寿的表现，在整个亚太区来讲，是值得自豪的，我希望中英人寿能够持续保持高速成长。”
在中英人寿的成长过程中，麦世盟先生觉得最重要的就是人才，他很高兴看到中英人寿拥有一支优秀的经营管理团队。
我给自己打8分
英杰华集团致力于在全球建设四大区域，发展跨国性业务，基于此麦世盟先生于2007年7月被任以集团亚太区总裁，对英杰华集团总裁汇报亚太区的发展情况，同时也是英杰华集团管理执行委员会成员。
麦世盟先生主要负责澳大利亚、印度、斯里兰卡、中国大陆、新加坡、香港、马来西亚、台湾和中东的各项业务，通过银行保险、人、独立财务顾问、经代公司、合作商和直效行销的多渠道战略，发展长期储蓄、保障和投资服务。
麦世盟先生非常珍惜这次机会，他称，“亚太区总裁职位给予我一个独特的机遇，让我于这个工作岗位上充分发挥以往多年来所累积的宝贵经验。凭借英杰华现时于亚太区的稳固根基及发展潜力，我热切期待透过与精英团队的紧密合作，全力带领公司业务不断发展。”
事实的确如此，亚太区是英杰华集团发展最快的一个地区，在2006年亚太区所产生的保费是整个集团的7％左右。但在2007年已经增加到11％。麦世盟表示：“目前，英杰华在亚太区有业务经营的国家和地区大致可以分为三类：第一类是比较成熟的国家和地区，包括澳洲、新加坡、香港，这些地方的保险业已经发展得比较成熟，未来的成长率相对来讲比较低：第二类是非常有潜力的国家，就是中国和印度，这两个国家未来的发展潜力对亚太区来说是最重要的：第三类就是一些比较小、处在发展中的国家和地区，包括马来西业、台湾、斯里兰卡，这些地区都是英杰华最近才开辟的市场，相信未来它们的发展速度也是非常快的。”
关于英杰华集团2007年在亚太地区的表现，英杰华集团总裁Andrew Moss先生今年3月曾在答记者问中表示：“我们在亚太地区的销售总额实现了60％的增长，该地区已经成为英杰华集团一个非常重要的组成部分。集团目前大约11％的销售额来自该地区。该地区经济的总体趋势相对来说不会受全球经济因素的更多影响。”他还以“中国地区的保费实现200％的增长”为例，说明了英杰华在亚太地区业务增长的强劲势头。
而当记者请麦世盟先生对自己过去一年的表现做个评价时，他非常谦虚地说，“我对自己的成绩永远都不满足，如果打分数的话，假如最高分是10分，我觉得我去年的表现，大概能得7～8分，还没到9分、10分，我希望能做得更好。”
一个英杰华，双倍价值
早在三百多年前，英杰华在英国诺威治镇以销售火灾保险起家。2007年，英杰华集团任命了新的全球总裁Andrew Moss，他提出一个英杰华的愿景：一个英杰华，双倍价值(OneAviva，twice the value)，展现出将英杰华发展成为一个全球品牌的雄心计划。
一个英杰华
因为过去英杰华集团，在27个国家里都有运作，但这些国家在经营上相对比较独立，在一些经验、资源的共享方面，没有做到最有效率，所以一个英杰华，就是希望把这27个国家最优秀的资源共同分享，在协调上达到最有效率的目的。
双倍价值
是指如果英杰华能够把优秀的经验、资源共享，发挥共享威力，那么英杰华集团每股的利润将在5年之内翻一倍。去年底，英杰华集团每股的利润约50便士(半英镑)，如果翻一倍，就是指五年以后达到1英镑。
麦世盟先生说，“我们正在努力以统一的公司形象进行运营，过去各地区仅专注于自己的业务，现在我们能够分享各个国家间的优秀经验，这样我们就可以利用成熟地区的有效经验来发展其它地区的市场。”
中英人寿本身已经在运用英杰华集团实现双倍价值的经营方式，比如，中英人寿已建有财务共享服务中心、营运和信息技术中心、采购中心，目前正在建设客户服务中心。中英人寿的确在将“一个英杰华，双倍价值”这个理念贯彻到实际的运营中去。
据麦世盟先生透露，目前英杰华集团在中国除了有中英人寿以外，另外还将筹备一家资产管理公司，英杰华旗下资产管理机构摩利(Morley)基金管理公司，最近将改名英杰华投资者，它会与中粮集团，及东莞的一家中介公司合资，筹备这家资产管理公司，计划在明年上半年开始营业。这是英杰华集团在中国大陆经营的第二家公司。
去年，英杰华集团和中粮集团向保监会申请建立一家新的养老保险公司，目前正在等待审批。这将是英杰华集团在中国大陆经营的第三家公司。
“因为中国大陆发展这么快，如果有机会，英杰华还是会考虑其他更多的投资。”麦世盟说。
对于中英人寿，麦世盟先生在两个方面不断地实践着。一方面，他希望不断地把英杰华300年的专业保险经验引进到中国大陆，帮助中英及中国寿险业的发展。另一方面跟中粮集团的合作进展得非常好，双方的关系友好，他认为这对中英人寿的发展有重要意义。
麦世盟先生认为在亚太区所有国家里，中国具有巨大的市场增长潜力，中英人寿的迅速成长，无疑是最令他惊喜的。今年上半年，中英人寿的业务规模与去年同期相比几乎翻了一番。在英杰华全球战略当中，亚太区和中国扮演着越来越重要的角色，英杰华集团对中国区的成长和发展充满信心和期待。
会计师麦世盟
43岁的麦世盟在加入英杰华集团主理亚太区业务前，曾于诺威奇联合(综合)保险公司(Norwich Union Insurance，简称NUI)出任总裁，负责集团在英国的保险及汽车服务业务。NUI是英国最大的保险集团，拥有约60亿英镑保费，员工人数接近22000人。
麦世盟先生于1994年加入诺威奇联合保险集团，曾在财务和理赔部担任过诸多要职：2003年担任客户服务部总监；2005年5月，英杰华集团成功收购英国皇家汽车俱乐部(RAC)――英国最大汽车服务公司之一，他被任命为英国皇家汽车俱乐部(RAC)董事总经理。在这期间业绩非凡：
对英国皇家汽车俱乐部进行成功整合，显示出很强的领导能力，公司业绩得到了很大的提高；作为英国最大的保险供应商董事成员，他成功合并两个公司的理赔部，将员工减少三分之一，同时极大地提高了客户服务质量；负责的离岸项目，成功将7，000名员工所做的工作外包给海外公司：建立连锁供应网，年采购利润超过2.5亿英镑；在担任Blue Cycle董事长期间，使公司扭亏为，营业额达到5000万英镑，利润为1000万英镑；在2000年Norwich Union与CGU的合并中发挥了重要的作用，大幅度节约成本，提高了服务质量；在2001至2007年间，麦世盟先生任英国汽车保险局主席，英国汽车保险局为英国基金组织，为没有购买保险的驾驶者提供赔偿。
麦世盟对记者表示，在英国皇家汽车俱乐部期间的工作是他的一笔财富，他学到了怎样让所有的员工发挥他们的所能，“在皇家汽车俱乐部里面，我看到怎么让员工帮助公司由一个好的公司变成更好的公司，再成为完美的公司。而到亚太区之后，有一个很大的共同点，就是让各地区优秀的人才发挥所长，让他们与公司的发展相配合，在各个地区做得更好。”
其实，麦世盟先生并不是一开始就从事保险业务的，他在杜伦大学获得经济学学位，拥有皇家特许会计师资格，是英国皇家特许会计师会员。
加入英杰华之前，他曾在伦敦的安永会计师事务所工作两年，担任财务顾问。客户主要是保险公司，项目包括金融再造、成本管理和IT系统的运行。
“我本身是一个会计师，我不是直接从事保险行业的，我开始的时候是审计一个保险公司，然后进入这个行业，我觉得我做的很好，很开心。”麦世盟告诉记者，会计工作和保险行业的技术性比较像，会计教会了他如何把事情有条有理地完成，所以，在保险业里面他也运营了这些道理。其实，在英杰华亚太区的执行高管中，有9位是会计师，包括中英人寿总裁张文伟先生也是会计师。
飞人生活
麦世盟先生先后到中国八次。他每次到来都会跟张文伟总裁和他的管理团队花很多时间来了解中国。“每一次我来，都会碰到一些新的事情、新的挑战、新的契机，但是对我来讲，每一次都是不同的经验，我非常喜欢来中国，也希望未来可以有更多的时间待在这个地方。”
目前，英杰华亚太区的总部设在新加坡，麦世盟先生有四分之三的时间在飞机上度过，每个礼拜要回一趟英国看望太太，因为他的太太是英国一家银行的高管，不能到新加坡。不过对这样飞来飞去的生活，麦世盟表示“已经习惯了”。
但当记者用“飞人”来形容他时，他却大笑着表示“我不会‘飞’的，我不是飞人”。他说，“现在管理的9个国家里边，我都要常常去，我觉得这是我工作很重要的部分，因为我想了解每一个国家当地所发生的一些事情，与当地所有的员工碰面，我也很享受每到一个地方跟当地的一线员工碰面的机会。”
一、风险管控是保险企业发展的重重动力
风险管控是是现代金融企业经营管理的核心和精髓,是企业实现健康快速发展的内在动力。具体说来,它是企业和员工在经营活动中逐渐形成的一种微观上层建筑,它包括经营理念,工作目标,行为规范,管理制度,是通过风险管理体系来实现企业管控的要求。从而实现企业健康快速的发展。保险企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,关键在于实现保险的本质,即风险经营和风险控制。保险业因风险管控缺失或不到位引致企业破产乃至引发行业性危机的例子举不胜举,在中国保险业即将进入新一轮快速增长期的今天,更应保持一分警醒,越是发展速度加快,越应重视风险管控,科学处理发展与风险管控的关系,为保险业实现健康快速发展保驾护航。
一是企业发展的一般规律。企业发展的实质是企业生命活动机能的提高。国有企业改革发展的实践证明,企业发展好坏与所有制性质没有必然联系,不论什么所有制性质的企业,都要遵循企业发展的一般规律。什么时候违背了企业发展规律,企业就会陷入困境甚至破产倒闭;什么时候遵循了企业发展规律,企业就会发展壮大,充满活力。企业可持续发展的基础是体制和机制,好机制可以让企业有不竭动力去自我完善。搞好企业必须按规律办事,实现出资人机构和代表逐级到位,明确出资人职责,落实国有资产保值增值责任;必须坚持层层落实责任,形成责任落实和压力传递的工作机制;必须不断建立和完善公司法人治理结构,形成科学决策和有效管理的体制;必须坚持市场化的改革方向,加大公司制股份制改革力度,强化企业市场主体地位,增强市场化运作的能力,形成适应市场经济发展要求的经营机制。
二是企业所在行业的发展规律。企业的发展离不开特定的行业背景,不同行业的市场化、国际化、信息化程度对企业的发展有着至关重要的影响。行业的现状与演进趋势及行业的技术经济等特征的变化,对企业的成长环境与发展模式提出相应的要求,是企业发展模式选择的重要因素。企业要想实现持续发展,就必须根据行业变化的趋势和特点,及时对自身发展模式做出适应性调整。要密切关注宏观经济变化,跟踪市场变化和波动,深入研究行业运行的周期和特点,科学把握行业发展趋势,分析行业变化对企业发展的影响,趋利避害,扬长避短,提高预测预警预案水平,有效防范和化解行业风险。
分析行业规律,我们就要准确认清我国交通企业目前面临的主要问题,准确把握行业发展趋势。在学习实践活动中,要特别注意解放思想、理清思路,注意树立战略思维和远近目标相结合的工作规划;注意顺应现代交通投资企业的发展趋势;注意深化企业改革发展和尊重市场规律之间的关系;注意抓住国家加大基础设施建设的重大机遇,研究加大融资投资力度,抢抓在建项目的建设进度。
三是企业自身发展规律。企业是市场主体,也是生命体。企业从初创、成长到消亡,也有其自身发展规律。企业的竞争优势取决于企业的核心竞争力,遵循企业自身发展规律,是打造企业核心竞争力的关键。企业员工的素质、管理团队、关键技术、管理精细化程度等对企业核心竞争力有着重要影响。省属企业发展除了遵循上述三个规律之外,还要结合自身实际,准确把握自身定位,探索自身发展规律,实现差异化发展战略,探索独具特色的竞争力结构、组织结构、改革路径和管理方式,依靠高素质的员工和管理团队、良好信誉等,增强自己参与市场竞争的实力和发展优势。
近几年,交通集团抓住高速公路建设和运营管理的机遇,全力做大路产业务,实现了业务创新,资产规模迅速扩大,为今后的发展奠定了良好的基础。但是,我们也存在一些急需解决的问题,比如资金循环缺乏弹性、“一主两翼”发展不平衡、人才资源储备不足、项目管理水平需要提供等等,如何推动企业的科学发展,已经成为一个迫不容缓的课题。
二、保险企业实施全面风险管理的必要性和重要性
(一)保险国际化的趋势日益明显
在经济全球化的大背景下,保险国际化的趋势日益明显,一方面表现为客户保险需求的全球化,跨国公司基于其全球经营业务在世界范围内安排其风险管理与保险计划;另一方面表现为保险人通过国际间的保险资本运作、对冲机制、战略联盟等多种形式,满足巨灾保险、金融风险管理等迅速增长的需求,在国际范围内寻求新的生存和发展空间。20世纪60年代出现的真正意义下的自保公司,70年代由荷兰人首创并迅速风靡全球的银行保险,80年代人寿保险业出现的以万能寿险和变额寿险为代表的产品创新,90年代出现的保险风险证券化以及大量新型风险转移工具,特别是近年来,处于前锋地位的保险人、保险经纪人、政府保险机构及民间保险组织,如安联保险等,已经在综合风险管理(Integrate Risk Management)、非传统风险转移工具(Alternative Risk Transfers)等新型保险产品和技术等方面进行了大量的创新,保险保障的范围已经大大突破了传统意义上的可保风险范畴,从而预示着未来保险业的革命性变化。
关键词：财产保险；盈利模式；可持续盈利
一、我国财产保险行业现状分析
财产保险是保险业务的重要组成部分,在提高人民生活水平和促进社会生产发展的过程中发挥了重大作用。改革开放20多年来，我国财产保险业取得了显著发展，保费收入快速增长，财产保险密度和深度明显提高。据中国保监会的数据显示：2014年财产保险公司原保险保费收入7544.4亿元，同比增长16.4%，2015年产险公司原保险保费收入8423.26亿元，同比增长11.64%，2016年1-8月产险公司原保险保费收入6030.48亿元，同比增长8.73%。从长期来看，财产保险行业仍会保持高速的增长。原因主要有以下三方面：一是我国财产保险业基数相对较小，未来的市场空间非常广阔；二是市场经济体制进一步规范，产权制度日益明晰，这为我国财产保险业的发展提供了良好的客观环境；三是个人资产的持续增长为财产保险业的发展提供了强大的购买力保障。然而在当前，我国财产保险公司由于诸多原因，正面临经营利润空间变窄的不利处境。因此，加强对其盈利模式的分析探讨显得尤为必要。
二、我国财产保险业可持续盈利所面临的困境
（一）承保业务盈利水平低
首先，保费充足率普遍不高。激烈的市场竞争，致使财险公司间进行价格战，随意打折销售，使保险精算出的产品定价失去了原有的盈利能力。其次，高“返还”加大了公司成本。由于市场恶性竞争，财险公司出于规模扩张的压力，在业务拓展过程当中将手续费等费用“返还”作为承保业务的交易筹码，最终加大了公司的成本。再者，保险营销手段单一，从目前财险市场来看，简单粗犷的营销模式对我国财产保险公司的盈利模式的发展形成了瓶颈。最后，对于赔付风险掌控不严，内部存在成本黑洞，也阻碍了我国财险业的进一步发展。
（二）投资活动收益率不高
财险公司投资活动的方式有很多，包括投资证券、房地产、固定资产租赁、参资入股获得收益等等方式，但由于资金规模有限，所以财险公司投资活动相对较为谨慎。也正因投资项目风险相对较小，投资收益率普遍不高，故而在一定程度上阻碍了我国财产保险公司盈利水平的提升。
（三）行业基础设施不健全严重地制约着可持续盈利能力
行业基础设施状况不仅影响保险公司对价值链的关键环节的控制力，也影响整个市场运行成本。具体表现在以下三方面：首先，行业信息平台建设相对滞后，信息不对称导致的道德风险、欺诈现象致使交易成本高，削弱了整体盈利能力。其次，后援运营的专业化分工不发达导致经营主体尤其中小保险公司运行成本过高。最后，市场退出和淘汰机制缺失，导致过度竞争，助推了整个行业经营成本的加大。
三、我国财产保险业可持续盈利的影响因素
影响财产保险公司可持续盈利的主要因素，可从专业技术层面、自然环境层面、社会经济层面加于分析。1.专业技术层面第一，可持续盈利取决于正确的增长策略。只有增长可持续，且与自身资源保障、风险控制能力相适应，才可长期盈利。不顾质量、成本的盲目增长会带来巨大潜亏风险，损害可持续盈利能力。2015年产险业务赔款4194.17亿元，同比增长10.72%，赔付成本还是相对居高不下，财产险业内的“一年发家、二年发财、三年亏损”“三年怪圈”现象就是最好例证，可见在增长的决策上应慎重。第二，可持续盈利须具有一定的成本控制能力。其他企业是先确定成本，后通过出售产品或服务实现收入。而产险公司与其正好相反，保险业是先实现收入，后确定经营成本。因此在收入既定前提下，产险公司实现承保盈利的关键因素是成本控制能力。成本控制能力越强，公司承保盈利能力就越高。例如，平安产险坚持内涵式、精细化的发展道路，在为客户提升优质服务的同时，不断优化内部管理制度，提升风险识别能力，改善经营品质，有效降低经营成本。2016年前三季度，平安产险实现净利润105.07亿，综合成本率94.9%，在风险筛选和成本控制有保证的前提下，实现了规模和品质的均衡发展。第三，可持续盈利还要具有较高的现金流管理能力和投资管理能力。要想可持续经营，提高投资盈利，就必须保持现金流稳定。在投资收益率既定前提下，可投资现金流越多，投资收益就越高。为此，必须强化应收保费管理，强化资金管理，加快资金收付效率，这样才能提升盈利能力。此外，产险公司投资不同于寿险投资，在资金期限相对短，现金流稳定性相对差的基础上，要获取好的投资收益，关键在于强大的投资管理能力。投资管理能力是决定投资收益率高低的核心因素，同样的投资环境和可投资的现金规模，投资管理能力高，投资盈利能力就强。2.自然环境层面我国是一个自然灾害发生频率较高的国家，如2010年五省罕见的旱灾、玉树地震，2008年百年难遇的雪灾、汶川特大地震，这些灾害一旦发生，造成损失是巨大、惨重的。2008年，受巨灾影响，财产险赔付上升较快，全年赔付支出1418.3亿元，同比增长39%。可见，巨灾风险对财产保险公司经营稳定性的影响最大。突如其来，造成巨额的损失，这会造成财产保险公司未到期责任准备金提取不足，使保险公司出现亏损，有时是巨额亏损。而财产保险的原理是基于大数法则，即通过大量数据样本可以精算出来的一个概率。因此，考虑保险公司的盈亏，有时要从稳定经营的角度对准备金进行调整，这样才能有备无患，达到可持续盈利。3.经济社会层面可持续盈利和社会经济的发展息息相关，社会经济的发展，促使保险业经济补偿、资金融通、社会管理的功能越来越强。随着现代保险业的发展，保险公司被放到了一个全方位的金融平台上。例如，保险业的竞争和巨灾的增加，使得保险的承保利润越来越薄，投资收益成了保险公司盈利的主要支柱。但投资收益，是由一个国家的经济社会决定的。经济社会的健康发展，投资的空间就大，投资的机会就多，保险公司投资盈利的可能性就大，投资回报就高。同时，经济社会的健康发展，社会财富和个人财富的增加又创造了新的保险需求，促进保险业的发展，增加保险业的收入。例如，在国家积极的财政政策推动下，截至2015年底，保险业总资产达到12.4万亿元，同比增长21.7%，全行业净资产1.6万亿元，同比增长21.4，净利润2823.6亿元，同比增长38%，可见可持续盈利离不开经济社会的健康发展。
四、我国财保公司盈利模式的政策建议
（一）找准公司定位，形成核心竞争力，实现公司可持续盈利对任何一家企业而言，公司可持续盈利能力均来源于从企业价值链中提取的公司核心竞争力，找准公司发展定位就成为确保形成公司核心竞争力的首要条件。产险公司定位不同，核心竞争力的表现就不同，持续盈利能力的优势所在也就不同。具体而言，大型产险公司未来将向集团化、综合化发展，中小型公司要么通过兼并收购整合做大，要么走专业化经营道路，所以只有明确清晰的市场定位，为公司寻找自身竞争力优势，才能实现公司可持续盈利。（二）规划盈利性业务的发展路径，做好盈利性业务发展的制度安排公司要设计好盈利性业务的销售模式，建设好盈利性业务的销售渠道，组建好盈利性业务的销售团队。公司政策要体现对盈利性业务的培育，体现对盈利性业务的扶持，体现对盈利性业务的激励。（三）强化现金流管理，建立成本管控的长效机制“生存发展，开源节流”是企业经营的，开源是增加业务来源，扩大业务规模，提高人均产能，降低成本费用率。节流是合理降低费用开支的绝对额。两者是成本管控的两个方面。财险市场的激烈竞争、财险费率的市场化、财险行业的高税率已经极度压缩了承保业务的利润空间。要建立财险公司可持续的盈利模式，就有必要合理降低成本。所以有效的现金流管理有助于增大公司的盈利空间。（四）重视、加强保险资金的运用，有效利用自有资金，合理进行投资活动随着财产保险业务的发展,我国财产保险的可运用保险资金也随之逐年加大。利用自有资金进行投资活动，不管是从资金使用效率还是从提高和改进盈利模式的角度，都是保险公司必须从事的。但投资活动的风险需要谨慎对待，切不可盲从。投资应坚持安全性、流动性、盈利性三者的有效结合，用稳定持续的收益来对自身主营业务的盈利形成有效的补充。可见加强自有资金的高效运用,无论对社会还是对自身都是十分有益的。（五）加强行业平台设施建设，完善市场进退机制，改善公司盈利的外部环境好的行业环境有助于公司可持续盈利能力的培养，稳定有序的行业大环境有助于先进的经营理念的形成和高超的经营管理水平的发挥。我国财险市场数十年来野蛮经营和粗放管理已使市场交易成本高不可攀。而财险市场的容量是有限的，在此前提下，建立通畅的市场进退机制是维持市场合理竞争秩序的必要条件，只有这样才能降低交易成本，提升整体行业盈利能力。（六）挖掘自身潜力，加大产品开发力度，不断扩大保险服务领域加大个性化产品和个性化服务的研发有效地将客户群体细化，将个人客户、企业客户的诉求进行重新的审视，开发出差异化的产品，满足不同客户的需求，特别针对大型跨国公司、高精新产业的企业，因地制宜的设计出个性化的产品并提供个性化的服务，进而提高盈利水平，是国内保险公司应该深入研究的课题。（七）加强风险管理，不断完善风险控制体系保险公司卖出的是保单，经营的是风险，实行精细管理，加强风险控制，稳健经营，是争取好的经济效益的必然要求。完善的风险控制体系是财险公司可持续盈利的基石。因此，需认真开展全面业务内控管理，加强再保险工作，重视开展防灾防损措施，加强承保业务的风险动态管理，不断优化险种结构，从而完善风险控制体系。
五、结论和建议
关键词:客户关系管理;保险业;客户价值
中图分类号:F84文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)07-0057-03
一、客户关系管理理论
客户关系管理(Customer Relationship Management,简称CRM),这个概念最早是由美国著名的研究机构Gartner Group在20世纪90年代最先提出,是指在顾客与企业之间建立的管理双方接触活动的信息系统。CRM 的核心是借助先进的管理思想和信息技术,通过对企业业务流程的重组来整合客户信息资源,在企业内部实现客户信息和资源的共享,为客户提供更经济、快捷、周到的产品和服务,保持和吸引更多的客户,最终实现企业利润的最大化。
CRM是一种新的经营管理哲学,内涵丰富,可以从三方面进行理解:首先,CRM是一种现代经营管理理念,将企业的客户(包括最终客户、分销商和合作伙伴)视为最重要的企业资产,通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的个性化需求,提高客户满意度和忠诚度,进而保证客户终身价值和企业利润增长的实现。其次,CRM集合了当今最新的信息技术,它将商业实践与数据挖掘、数据仓库、销售自动化以及其他信息技术紧密结合在一起,为企业销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个业务智能化的解决方案,使企业有一个基于电子商务的面对客户的前沿,从而顺利实现由传统企业模式向以电子商务为基础的现代企业模式的转变。最后,CRM的实施是一套完整的业务解决方案。成功的CRM软件可以帮助企业建立一套完整的业务解决方案,在提高服务质量的同时,还通过信息共享和优化商业流程,有效地降低企业经营成本,及时发现和捕捉客户的异常行为,并及时启动适当的营销活动流程。在企业客户关系管理中,理念、技术、实施,一个都不能少。只有借助先进的理念、利用发达的技术、进行完美的实施,才能优化资源配置,在激烈的市场竞争中获胜。
二、中国保险业实施客户关系管理的重要性
保险业是经营风险的特殊行业。保险是专门以风险为经营对象、为人们提供风险保障的一种特殊的制度安排,是一种风险转移的机制。从中国的保险业发展现状看,现代的保险业务正在由以“保费为中心”向以“保户为中心”的运营模式转变,“保户”成为保险公司的第一资产。保险公司属于知识密集型行业,知识对其增值和创新起到了至关重要的作用,应用客户关系管理对其有着显著的意义。
1.建立完整的客户资源库。传统的企业信息系统中,是将销售的管理放在营业模块系统中,每一个销售人员所掌握的客户资料都是这个销售人员的宝贵资产,但是这些资料往往存放在每一个销售人员自己的个人数据库中,企业无法将这些数据做有效的运用与管理。这样就会造成销售成本的重复,从而增加了销售成本。
保险企业通过实施客户关系管理建立客户资源库,有利于统一客户沟通渠道和提升客户服务能力。保险企业专注于建立长期的客户关系,并通过在企业内实施“以客户为中心”的战略来强化这一关系。通过CRM 可以提高客户的满意度和忠诚度,它强调对客户多渠道多领域的接触与沟通,维系与客户的良好关系,为客户提供全方位个性化的产品服务和客户关怀。
2.准确的市场定位和市场细分。正如大家所熟知的那样,企业80% 的收入来源于20% 的客户,这就是著名的80/20法则。即指所有的客户对于企业来说价值都不是一样的,况且任何一家保险企业都不可能满足所有客户的要求,因此企业必须明确自己为之服务的目标客户,而不仅仅是盲目的扩大客户规模。实施客户关系管理能清楚地界定顾客与顾客间的细微差距。通过对客户信息的挖掘应用,实现客户细分和目标市场定位,可以推动服务策略和客户管理策略的开展。透过数据库系统完整搜集客户的信息,可以针对不同类型、等级的顾客来拟定最佳的销售计划与销售策略,缩短销售活动的时间,妥善运用销售资源。
3.提高客户满意度和忠诚度。从经济角度来讲,“客户满意:口碑相关曲线”表明,企业的客户服务处于一般水平时,客户的反应不大;一旦其服务质量提高或降低一定限度,客户的赞誉或抱怨将呈指数倍的增加。客户关系管理通过不断地对所有客户资料进行分析,可以有效地掌握口碑曲线的走向,为企业改进或加强客户服务提供依据。
4.提高决策支持能力。客户关系管理可为保险企业创造先进的客户智能和决策支持能力,有利于促进保险企业战略决策能力和总体规划能力的提高。CRM 能够使保险企业突破系统功能的限制,整合不同的业务范围,把营销、销售、服务活动的执行、评估、调整等与相关的客户满意度、忠诚度等密切联系起来,提高保险企业整体的营销、销售和服务活动的有效性;通过对客户信息和数据进行有效分析,为保险企业商业决策提供分析和支持,从而可以保障保险企业资源的合理使用。
三、中国保险业实施客户关系管理存在的问题
(一)中国保险企业客户关系管理理念存在的问题
1.中国保险企业经营管理观念老化。很多国内企业没有意识到市场结构的多元化变化,没有跟踪和研究客户需求的变化,表现为企业“为产品找客户”,而不是“为客户找产品”,“以产品为中心的经营理念”到“以客户为中心”的经营理念中间尚存在相当大的差距。在实际的保险经营中仍然将保费规模作为公司的经营目标,企业的市场运作始终游离于客户之外,各种管理变革、经营创新仍提高保费为中心。
2.中国保险企业对客户关系管理存在一些错误认识。有些企业认为,客户关系管理是一对一营销,是个性化营销。但客户关系管理的内涵最根本的是要改善企业和客户之间的关系,而不是改善企业的营销手段,另外客户关系管理能够优化企业内部运营机制方面的内容,但一对一营销却反映不出来这方面的内容。一对一营销在独立客户信息的基础上不可能制订任何营销战略,更不可能进行市场细分和运作细分市场。所以客户关系管理不是一对一营销,也不是个性化营销。
(二)中国保险企业组织结构和业务运作流程存在的问题
中国不科学的管理方式,不完善的体制,长期一盘散沙的客户关系,都是实施客户关系管理的巨大障碍。在构筑客户关系管理的每个模块的时候,往往不是重新的组合组织结构和业务流程,而是原有的组织结构、营销体系和生产过程的完全重新构造。对于企业来说,多年以来以产品为中心的内部导向组织向以客户为中心的突变让原本可以维持运转的企业变得无所适从,出现紊乱;另一方面,这些问题是长期积累形成的,不可能在短时间解决。这些因素大大增加了客户关系管理导入失败的可能性。
(三)中国保险企业现行人销售方式与客户关系管理之间存在矛盾
目前大部分保险企业仍然是以保险人作为营销的中坚力量,而营销人员的激烈竞争直接源于对有限客户资源的争抢,可以说人手中的客户就是人的生命线。而客户关系管理则要求把销售人员反馈的客户数据与沟通情况理性的联系起来进行提炼。如此一来,就要求人将客户资源公开,这类在销售人员人数较少的制造业或者广告业中容易得到推广的模式却与现行的寿险销售习惯相去甚远。
(四)中国保险企业内部信息系统与客户关系管理存在不兼容问题
客户关系管理要与内部的信息系统整合,所有的信息要连起来,比如动用公司的理财规划师研究客户的资料,客户关系管理才是有用的,配套的产品和服务才能跟上。仓促上马的客户关系管理系统只能被束之高阁,公司没能力也没决心为几十万的业务员配备足够数量的计算机终端;而单是生日提醒也不足以使业务员产生动力;另外,有些大型的公司实行客户关系管理甚至还要考虑管理架构的变动。
(五)中国保险企业实施客户关系管理缺少客户和员工的参与
有些企业在实施客户关系管理时,只关注项目的实施,而忽视了客户的参与,建立以企业为中心的错误思想。客户关系管理是面向最终客户、供应商或合作伙伴等用户的企业战略。考虑到客户关系管理实施常常会使企业面临业务流程的改革,所以必须对企业客户进行培训,使客户更为深刻的了解企业客户关系管理的实施。
四、中国保险业实施客户关系管理的对策
中国保险企业实施客户关系管理必须根据外部环境的变化,并结合本行业自身的现状和特点来开展,可从以下几个方面进行客户关系管理体系的构建:
1.客户价值的量化管理。客户资源管理的核心是客户价值的量化。随着管理层次的不断深入,客户资源管理可以发挥其支持业务决策、提升客户价值的巨大功效。其主要方法如下:
(1)利用客户价值金字塔的方法,依照规模贡献、利润贡献、风险状况、忠诚度等标准建立客户评级模型,对不同等级客户实施差异化的营销服务策略,以达到企业资源的合理配置;(2)利用客户生命周期的变化,对客户保单的续保期、连续保险年限等时间要素进行跟踪,筛选出流失客户、潜在流失客户、忠诚客户、潜在忠诚客户等不同行为特征的客户群,采取有针对性的客户忠诚管理;(3)运用数据仓库与数据挖掘技术,通过对客户长期生命价值的分析,发现潜在客户和潜在销售机会,实现二次营销;(4)运用客户俱乐部、客户消费积分等形式,构建系统化的客户服务体系,为企业培育忠诚、稳定的客户群,以支持业务的长期稳定和可持续发展;(5)利用互联网等客户自助手段,为客户提供交易信息确认、理赔信息查询、短信息定制等服务,以减低服务投入成本,提高服务的便利性和有效性。
2.建设良好的团队。CRM 需要实现全公司范围的协调、信息传达和责任承担。企业高级管理层只有认可这一跨部门的理念,具有实施CRM的坚定不移的决心并对其提供强有力的、持续的支持,才能使其获得必要的人、财、物等资源保障,克服各种障碍,确保CRM 的成功实施。
3.顾客需求和市场信息的调查。企业要经常有组织地进行顾客需求和市场信息的调查分析,全面、深入和准确地掌握顾客各方面的需求(包括潜在的需求) ,为企业产品的市场定位、开发设计、改进和创新及时提供依据。同时,将调查分析获得的顾客有关产品的功能、质量、价格和外观等方面的需求,全面准确地转化为产品设计改进的技术参数、成本元素,并在严格按产品设计或改进要求组织生产的过程中,贯彻“下个环节就是顾客”的方针,全面开展“内部顾客满意”的活动,以生产出符合顾客要求的产品,达到顾客满意。
4.实现客户资源的充分整合。依靠信息技术手段对客户数据进行充分整合,以支持客户数据在企业内部实现安全共享。其主要方法如下:
(1)建立唯一标识的客户档案,通过客户身份证、保单号等有效形式对同一客户建立唯一的客户档案,在客户档案项下整合销售、承保、理赔等各业务环节客户信息,为客户资源共享奠定基础;(2)提高客户信息的动态管理水平。改变客户信息静态管理的现状,基于业务过程更新动态信息,如需求信息、联系历史、价值信息等,实现客户信息的全面管理;(3)整合客户信息的来源渠道。对电话、传真、邮件、短信、人员接触等各种渠道获得的客户信息进行整合,按照授权分配给相关岗位,实现对客户资源的分配和客户情况的跟踪,推动业务决策更加精准;(4)建立客户信息审核校验机制。对在不同业务环节收集到的同类客户信息进行审核校验,实现客户信息的及时更新和信息质量的不断完善。
5.进行组织变革和流程优化。实施客户关系管理,把公司关注的重心从内部的需求转移到外部客户的需求上,这一转变势必要求对公司传统运作模式进行变革,包括对组织结构的重组和业务流程的优化。调整目前带有计划经济色彩的组织结构,实行扁平化的管理,推行“一站式”的服务。重新设计业务流程,重新确定一些重要岗位的工作描述和工作分析。尤其是对面向客户、与客户产生直接接触的业务领域,如展业、承保、查勘、理赔等,必须从客户关系的角度进行流程设计和工作关系的重新布局,强化对客户有价值的、特别是与客户满意度有关的业务流程,剔除或弱化对客户无价值的流程。通过组织结构调整和业务流程优化,为建立更符合客户需求的运行管理模式提供组织保障。
6.建立客户投诉管理系统。服务是一项复杂的系统工程,客户投诉事件的处理是客户服务重要的一环,体现着保险公司的服务理念和服务质量。建立一套严格、规范、高效的客户投诉管理系统,可大幅提升客户满意度。其具体做法为:
(1)明晰客户投诉的主管部门及其职责、权限。为了提高客户服务水平,应该建立一套贯穿总公司、省分公司、市分公司三级公司,由客户服务管理部门统一管理,协调有关部门共同处理的责、权、利明确的客户投诉管理制度;(2)规范投诉渠道。所有营业单位都必须在营业场所醒目的位置公告投诉电话或投诉信箱,告知客户投诉渠道和投诉方式;(3)严格投诉的接受、核实、登记、转交、协调、处理、反馈等受理程序及有关规定,严格《客户投诉登记表》、《客户投诉情况核实表》、《客户投诉转接表》、《客户投诉处理表》的操作规范和时限要求;(4)健全投诉档案管理和分析工作。投诉事件处理完毕后,需要将投诉事件处理的全部资料及时进行整理和归档,包括表格、记录等;(5)警钟长鸣,防患于未然。首先,分析客户投诉的原因,查明具体责任人,并对直接责任人和主管部门按照有关规定进行处罚,必要时将客户投诉及相关处理结果在企业内部进行通报,让每一个员工都知道这件事,以避免类似错误再度发生。其次,根据投诉不断改进企业工作中的缺陷,最后,要避免一些常见的处理投诉的错误做法。
总的来说,随着中国加入WTO后,大量外资保险公司进入中国市场,他们在管理经验、资金等方面都有着得天独厚的优势,而中国保险公司的优势体现在对中国市场的了解和雄厚的客户基础上。实施CRM 可以使客户关系得到有效的管理,使中国保险公司在与外资公司竞争中处于有利地位。因此中国保险公司必须根据自身现状和特点建立完善客户关系管理系统,为保险公司在利润、客户忠诚度和客户满意度等多方面创造巨大价值,为今后赢得胜利奠定坚实的基础。
参考文献:
[1]杨得宏,李铃.客户关系管理成功案例[M].北京:机械工业出版社,2002.
[2]张虹,陈迪红.保险学教程[M].北京:中国金融出版社,2005.
关键词：证券业；银行业；合作
我国证券业在近年来迫于竞争的压力与追逐利润的内在驱动力，开始逐步与银行业联手，开展了诸种形式的非股权合作。与此同时，由于加入世界贸易组织后，我国证券业开放正式启动，外资投资银行势将大量涌入我国证券市场，与我国证券公司开展角逐。因此，在此形势下，我国证券公司也开始与国外投资银行业和国内银行业“握手”，展开了诸多合作。
一、我国证券业与银行业合作动力
1．追逐利润化是加快证券业合作的内部推动力。
从美国证券业和银行业融合的进程来看，推动力主要来自于证券业的利润最大化，我国证券业合作的内部推动力也来自于此。随着时间的推移，证券行业的飞速发展，以资本市场为中心的金融衍生商品的开发和需求的创造使证券市场的功能日趋突出，资金需求的迅猛增长需要在资本市场和货币市场之间架设融通渠道。我国证券公司自有资金少，外源资金更少，融资渠道狭窄易诱发证券市场的支付性风险，因此，为证券商建立合法的融资渠道关键是要打通银行和资本市场的资金通道。同时，加快与银行业的合作，可以借助商业银行营业网点众多的优势实现证券公司低成本、跨越式的扩张。
2．加入WTO是加快证券业合作的外部推动力。
目前，我国已经加入WTO，将逐步履行开放国内金融证券业的承诺。加入WTO后，我国允许外资持有基金管理公司33%的股权，3年之后可增至49%；同时外资投资银行亦可持有我国证券公司33%的股份。因此，加入WTO对我国证券业而言，意味着将直接面对来自国外同行的竞争，但是审视国外诸如花旗集团之类的大型跨国金融控股公司，潜在竞争对手的实力迫使我们不得不重新审视我国证券业的发展模式。如果我国证券业继续按部就班地发展，则在外资正式进入中国市场之前形成有效的竞争实力恐怕是镜花水月。因此，迫切需要加快与银行业合作的步伐，拓展证券业的业务空间。
3．资本市场的发展所隐藏的潜在风险是推动证券业合作的重要原因。
随着中国加入WTO，包括金融业在内的各个经济领域对外开放和国际化的进程将大大加快，在规范的竞争规则要求逐步与国际接轨的同时，竞争的范围也扩大到了全世界。中国资本市场的竞争也日趋激烈。目前的中国资本市场隐藏着潜在风险日趋暴露。即资本市场和货币市场之间缺乏有效的，相对稳定的融通渠道，形成时而分立，时而融通的不规则的局面。没有危机就没有合作的需求，合作的初衷是弥补各自的缺陷，共同提升金融体系的竞争力。同时，作为现代金融的核心和新的运行平台，资本市场发展到一定阶段本身也需要金融体系内部的合作，融合和沟通。惟有如此，现代金融体系中最具活力的要素才能发挥其核心的作用，从而实现金融体系的升级和金融竞争力的提升。
二、我国证券业与银行业合作现状
1．我国证券业与国外投资银行业的合作。
从目前看来，我国证券业与外资投资银行的合作基本可以分为两种形式，即成立中外合资的证券公司或基金管理公司。前者目前已经付诸实施，2001年12月12日中国证券监督管理委员会公开征求对《中外合营证券公司审批规则（征求意见稿）》意见的通知，该规则详细规定了成立中外合资证券公司的经营范围与设立条件；第一家合资证券公司——华欧国际证券有限公司也已于2002年12月19日正式成立。对于后者，目前法律层面的规范工作也已进行，如《投资基金法》与《中外合资基金管理公司规定》也将出台。
从实际操作看，目前法国巴黎银行与长江证券有限责任公司昨日在北京分别签署了设立中外合营证券公司的框架协议及合作协议。这是中国加入世界贸易组织之后，境内首家正式对外宣布的此类合作。法国巴黎银行委任其全资附属子公司兼亚太区（除日本外）投资银行——法国巴黎百富勤为代表，全力落实成立该合营公司。该合营公司已初步定于在上海设立。合营公司的客户对象，是以中国大陆为基地的中国企业及在华投资的海外企业。这就在实践上为我国合资证券公司的设立开创了先例。对于中外合资基金管理公司的成立工作也已有条不紊地付诸实践。
这种我国证券业与外国投资银行之间的战略性合作其目的已从过去单方追求利润最大化的行为逐渐向“双赢”的目的转变。合作的本质不再是零和博弈，而转变为了正和博弈，合作双方均实现了自身的目的，并从合作中获得了各自的利益。中方无疑最为看重的是外方先进的业务管理技术、风险控制和业务创新能力，以求在合作过程中向外方学习这些先进的管理技术与管理经验；而外方则求先了解中国市场，为其以后在中国市场的开拓奠定基础。
2．我国证券业与国内银行业的合作。
近年来，我国证券业与银行业处于各自的需求，开始了各种形式的业间合作。其主要内涵有两种，其一则是证券业在经纪业务领域与商业银行进行的外部一般型非股权合作，该合作在我国的主要方式即是推出“银证通”业务。开展该业务对证券公司与商业银行双方而言可以实现“双赢”：证券公司借助商业银行营业网点众多的优势实现低成本、跨越式的扩张；而商业银行则可以借助与证券业的合作拓展其业务领域，并收取适度的“费”或“手续费”。这种合作一方面是为了绕开分业经营体制的“藩篱”，另一方面也是对产业市场竞争逐渐加剧的本能反应。
另一种较为广义的银证合作则是指证券业与商业银行业之间进行的股权关系的合作，该合作方式由于受到我国目前严格的分业经营体制的限制而未能充分展开。但是该合作模式在我国已经出现了初始的萌动，或者说我国目前严格的分业经营制度已经有所松动。譬如我国目前出现的“光大”模式、“中信”模式、“招行”模式等。
中国光大集团拥有光大银行、光大证券、光大信托三大金融机构，同时持有申银万国证券19%的股权,是其第一大股东，还拥有在香港上市的子公司光大控股、光大国际和香港建设公司,与加拿大永明人寿保险公司共同组建中加合资人寿保险公司，又与太平洋保险公司展开全面合作。目前该集团初步形成了一个金融控股公司下的商业银行、保险公司、证券公司与信托公司等金融机构分业经营、分业管理，但又在同一主体下互相协作的多元化经营模式。
中信控股责任有限公司旗下包括四个全资子公司，即中信实业银行、中信信托投资有限责任公司、中信资产管理有限公司与中信期货经纪有限责任公司；三个控股子公司，即中信证券、信诚人寿保险有限公司与在香港的中信国际金融控股有限公司。它涉及证券、商业银行、期货、保险、资产管理、基金等产业，成为我国第一家金融控股公司。
三、我国证券业与银行业合作趋势
目前我国在法律上对金融机构之间交叉持股与以子公司形式进行金融业务的适度交叉经营并未做出明确的禁止性条款。我国“中信”模式与“光大”模式控股公司均为国务院直接领导的、以金融业为主的综合性跨国企业集团，是我国改革开放的产物,具有特殊背景，在综合化方面更为有利，该模式也是在此前提下的历史产物。因此，走该模式道路限制重重。
借鉴发达国家投资银行业发展的经验，并结合我国证券业发展的具体实际，可以认为，组建数个以证券公司为母公司的金融控股公司是可供选择的方案。目前我国已有的“中信”模式、“光大”模式、以及其他模式均以商业银行为控股母公司，这就导致证券业务的发展缺少足够重视。有鉴于现资银行或证券公司在现代金融、经济发展中的突出地位与贡献，组建以证券公司为母公司的金融控股集团十分迫切而且十分必要。这对于我国证券业实现低成本、跨越式扩张，稳定和吸收更多客户并进，进一步提高其市场势力与竞争能力，并最终直接增强证券业的赢利能力，尤其必要。
实现控股公司制的集团化经营对我国金融业的发展至关重要，也成为国内券商、银行以及保险公司的战略选择，在实现集团化的进程中，首先对自身有准确的定位。对证券公司来讲，证券市场的市场化程度高，市场竞争已使他们得到历炼，因而更能适应市场的变化，但证券公司却在资金实力和品牌效应方面处于劣势。因此在实施集团化战略时，要根据自身特点和所处的环境选择正确的突破方向。另外必须注重在此过程中的规模经济问题，大而不强的企业同样将在竞争中被淘汰。
在具体的操作层面，可以考虑如下三个方案：（1）鼓励一些大型证券公司与国内地方性商业银行合并组建金融控股公司；（2）鼓励国内信誉度较高、资本资产规模较雄厚的证券公司出面组建控股的民营银行；（3）对现有的金融控股公司进行改组，使证券业务部门成为其母公司。
同时，证券业必须认真修炼内功，做好以下几方面工作：（1）树立全新的经营理念。先进的理念是在市场中占得先机的关键；（2）注重创新，培养核心竞争力。创新能力是任何企业核心竞争力的标志，是证券业的生命力的源泉。墨守陈规、没有新意，肯定要被具有优势的竞争对手淘汰；（3）建设高素质的员工队伍。竞争从根本上争的是人才。一支高素质的员工队伍是证券业效益的源泉和证券业在竞争中成败的关键。高素质的员工队伍，要求有敬业精神，有专业知识，有效率意识，有实践本领，有理论素养，有团队精神。
最后，在证券业与银行业合作的具体实施过程中，还必须考虑到我国金融业分业经营的“藩篱”以及监管层面的诸多问题，只有在各方面政策、制度均配套的情况下，组建金融控股公司才能有利于我国证券业的长远发展，才能有助于我国金融业的发展。
参考文献：
1．李国旺．券商国际化的挑战．资本市场，2002，（9）．
