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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业经营总体战略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】经营战略；企业战略；经营管理；经营理论
1.企业经营战略概述
在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先具有相应的人力，物力作保证。而这些人力，物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。
现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力，财力，物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。企业经营战略在企业总体战略中的综合平衡职能主要由经营战略目标的综合性及其与企业总体战略目标的一致性决定。
2.成长期企业经营战略
经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。
2.1成长期企业经营状况分析
2.1.1财务运行状况
企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。
2.1.2权益和偿债能力
在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件：，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。
2.1.3财务收益状况
企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。
2.2成长期经营战略模式
通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。
扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩人后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。
2.3成长期企业投资规模分析
企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩人规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者，那么投资规模时是合理的，反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。因此，确定适度的投资规模，通常经过以下几个步骤：
2.3.1对市场状况进行分析
早在20世纪60年代，安德森根据德国的统计资料进行研究，得出在卖方市场中，小企业的资金利润率高于大企业。而在买方市场，大企业的规模效益表现较为明显。因此，投资规模的确定首先应当预测市场对投资产品的容纳规模及企业销售战略确定的市场份额。
2.3.2考虑企业行业特点
不同行业企业规模的扩大与否及扩大程度取决于该行业的集中度（CR）。集中度是指某一行业最大的几家企业的销售额的合计数占该产业相应指标总数的百分比。一般认为，CR≦40%既为低集中度，40%
2.4成长期企业规模经营战略实现方式
模经营战略的实现方式主要有以下三种：
2.4.1外延型投资实现方式
这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。
2.4.2内涵型投资实现方式
内涵型投资实现方式是在现有企业的基砒上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产的购等等。
2.4.3兼并投资实现方式
企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术禾！管理人员。这就大大缩短投资间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。
2.4.4收购投资实现方式
企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。
3.结论
实行有效的企业经营战略已经成为我国现代企业繁荣发展的首要问题。开展对经营战略管理，尤其是经营战略管理的研究具有重要的理论与现实意义。
【关键词】国际化经营 信息化 信息化战略
近年来，随着经济持续快速地增长，中国经济在世界经济中的地位日益提升，截至2006年底，中国的经济规模已位居世界第四位，国际贸易总量也上升到世界第三位，外汇储备位居世界第一位，中国已成为世界经济和贸易大国，并形成了世界“制造中心”和“经济引擎”的强势地位。在良好的经济发展背景下，国内许多有实力的企业出于自身持续发展的需要，制定了国际化经营战略，并付诸实施，如海尔、联想等为代表一批中国企业已经走上国际化经营之路，并取得不错的业绩。但是，在整个社会信息化的大趋势下，企业信息化建设已成为提升企业核心竞争力的关键步骤，中国企业开展国际化经营的同时也应量身定做企业自己的信息化战略。
一、对企业信息化战略的理解
信息化战略是最近几年提出的新概念，在多年的信息化实践中，许多逐步企业认识到：信息化建设要想进一步推进并达到预期目标，企业必须有明确的信息化战略，或者说从战略高度重新认识信息化。一些国外的大公司自80年代中后期开始把信息化作为企业发展战略的一部分加以考虑，而不是简单的把信息化当作改善管理流程的工具。
企业信息化战略属于企业战略的范畴，信息化战略是企业总体战略的一个重要组成部分。企业战略是企业为谋求长期的生存和发展，在内、外部环境分析的基础上，对企业的经营方向、经营目标、经营方针以及实施步骤做出的系统的和全局的统筹规划。信息化战略是建立在企业整体发展战略的基础上的，以信息技术为工具，优化生产流程，改善客户管理关系，实现企业的管理提升和企业资源的优化和再造的一种系统的、全面的规划。企业信息化战略的目的在于通过信息化建设，提高企业各个方面的效能，从而更好、更快地实现企业的总体战略，它贯穿于企业的各业务单元和各功能战略中。
实际中，信息化战略与企业总体战略相互影响。一方面，信息化战略要围绕企业的总体战略来制定，要充分考虑企业总体战略的意图。在制定和执行信息化战略时，要坚持信息化战略和企业总体发展战略之间的协调。在实施信息化战略的进程中，要与企业不同发展阶段所采取的战略相融合，充分考虑信息系统之间的衔接和各个部门在不同阶段对信息系统的需求。另一方面，信息技术发展及应用的普及也会对企业总体战略产生影响，企业通常会借助新的信息技术应用重新定位发展战略以获取新的竞争能力。从总的趋势来看，信息化战略随着信息技术在企业中应用的广度和深度而不断变化，在总体战略中的地位也不断提高，对企业总体战略的影响也在逐渐增加。
二、国际化经营背景下的企业信息化战略选择
企业信息化战略的制定或选择并不是一个简单的问题，特别是在企业竞争全球化及企业经营国际化的背景之下，信息化战略选择不当会成为影响企业国际化经营成败的重要因素。信息化战略的制定应在把握一些原则性、策略性问题的基础上进行。
1、树立以信息化战略支撑企业国际化经营的理念
在经济全球化的今天，国际化经营是企业参与国际竞争的一种战略，对有些行业、企业而言，能否成功开展国际化经营是企业生死存亡的问题。有效的信息化战略的制定和实施可以使国内企业在国际化竞争中有一个相对平等的起点，对提升国际竞争力有积极的作用。
信息化战略是企业总体战略的的一个重要组成部分，只要企业有国际化经营战略，就不能忽略信息化战略问题。在许多情况下，信息化战略会直接影响国际化经营战略的实施效果，甚至决定企业国际竞争的成败。当网络经济、电子商务成为企业竞争的新平台时，当信息技术实质性介入企业的产品战略、服务战略、营销战略时，以信息化战略有力支撑企业国际化经营战略就成为必然选择。
2、信息化战略的制定与实施应以提升企业国际竞争力为目标
90年代初，以资源为基础的核心竞争力理论的出现，该理论认为：企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识等的积累、整合过程，通过这一系列的有效积累和整合，形成持续的竞争优势后，才能为获得超额利润提供保证。
在以速度和品质竞争为主要内容的现代竞争中，许多企业建立了对市场快速反应系统，比如海尔的市场链理念和业务流程再造，有效的提升了其国际市场竞争力，但海尔市场链理念和业务流程再造的实现都是以信息化平台为基础，信息化使企业能对市场做出快速反应，提升产品和服务质量。实际上，现代企业管理已经演变为以信息化为基础的管理，国内企业要想提升国际市场竞争力，就必须顺应潮流，适时实施信息化战略，建立高效的信息化平台，以信息化增强企业在产品、市场、成本方面的竞争力。
3、信息化战略与企业总体战略保持协调
前文已经分析到，信息化战略应是企业总体战略的一部分，信息化战略的实施应有助于企业总体战略目标的实现。在企业总体战略清晰的情况下，信息化战略应围绕总体战略制定。但信息化战略的实施往往是企业较大的投资活动，应遵循成本效益原则，加之其中技术因素的影响，可能出现信息化战略与总体战略目标并不完全一致的情况。同时，信息化战略蕴含的先进信息技术和管理方式成为企业新的资源，能有效提升企业竞争力，这些可能是总体战略制定时未能考虑的因素，适时调整总体战略与信息化战略保持一致也是必要的。
4、信息化战略要适应企业的发展阶段，准确定位
不同企业或同一企业的不同阶段，在内部管理上的不同特点决定了他们对信息化的需求是不同的。按照传统的企业生命周期理论，企业发展要经历初创期、成长期、成熟期和持续发展期，企业要想实现可持续发展，关键因素仍然在于创新与发展。企业发展过程受许多不确定因素影响，信息技术的发展也往往超出人们的预期。因此，信息化战略应当是一个动态的战略，根据实际情况适时调整，把握自身所处的阶段和企业战略目标是信息化战略确定或调整的关键。从目前的信息化实践来看，企业不同发展阶段与信息化战略如下表所示。
5、整体规划、突出重点
企业不管选择哪种信息化的方式，都应该结合企业自身的发展阶段和资源拥有的情况，从整体进行规划，突出重点，分步实施。企业应将核心业务环节和最需要之处作为信息化重点，根据企业的目前的能力和今后的发展计划而有步骤地实施。现实中许多企业在信息化建设时往往缺乏预见性，总是更关心某个流行产品和技术，而不是通过仔细研究自己的确切需求和未来信息技术发展去制定信息化战略，盲目建设，结果造成信息化建设脱离企业实际，出现“信息孤岛”、“IT黑洞”现象，信息化应用偏离企业总体战略目标。因此，企业应首先制定自身信息化战略，明确方向，然后有重点地逐步实施，直到信息化战略目标全面实现。
6、预先考虑战略实施中的核心问题业务流程再造
企业中任何层次的信息化都会涉及业务流程的改造问题，只是程度和范围不同而已。海尔的信息化就是以业务流程改造为基础和平台来展开的。实践证明，只有按照信息化的要求，彻底改造传统的业务流程，信息化战略目标才能真正实现。许多信息化案例一再说明，用传统的金字塔型的组织结构及对应业务流程去驾驭信息化必然走向失败。因此，企业在制定信息化战略时，必须对业务流程重组和再造有充分的认识和准备，哪可能是一场彻底的管理机制创新，其中的阻力和困难超出预期。信息化战略中体现业务流程重组和再造的方案是必要的，避免实施中迎头撞上而措手不及。
7、注重信息文化和信息语言因素
对开展国际化经营的企业而言，企业的一些分支机构位于不同的国家和地区，其产品和服务面向语言和文化各异的政府、组织和个人，其在各种信息系统支持下的经营活动应当符合所在地法律法规，信息的收集、加工、输出也应符合所在地的惯例。这样难免形成不同地区的信息管理问题，如不同语言表示的信息或不同类型的信息如何统一和集成，以便于分析、汇总和使用。在信息化战略中考虑这些语言和文化因素是有必要的。
作者单位：石家庄经济学院
【参考文献】
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[5] 陶勇.企业信息化战略制定方法论，省略.
关键词：企业 财务战略 确立 考虑因素
0 引言
财务战略是为适应企业总体竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是企业财务管理的重要组成部分。而财务管理是企业管理的中心，重大的财务决策不仅影响到财务本身，对于企业的发展战略和经营管理亦会产生重要影响。对企业实行有效的财务战略管理，是企业组织或处理重大而复杂财务活动或财务关系的重要方法，因此有必要对企业财务战略进行分析研究。自20世纪90年代以来，财务战略管理虽已受到财务学术界和实务界的关注，但对其基础理论研究还有待进一步深化和提升。
1 财务战略的概念与特征
财务战略是指为实现企业的战略目标，以企业总体战略为指导，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。财务战略的发展是随着企业经营管理的目的而发展的，作为企业经营管理的一个分支，财务战略具有支持和帮助实现企业总体目标的目的。财务战略对企业经营管理和企业实现其战略目标具有十分重要的作用。笔者认为，理解财务战略的内涵，应当从两个方面进行。
首先，财务战略是企业总体战略的一个不可或缺的组成部分，属于企业战略的职能战略层次，在企业战略成功方面具有关键性作用。财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题，并以此与其他性质的战略相区别。
其次，重要的财务决策总会涉及企业的全局，对企业整体战略存在重大的影响，因此财务战略是企业财务管理的一个十分重要的方面，主要涉及财务性质的战略，是属于财务管理范畴的战略。财务战略主要考虑财务领域全局的、长期发展的问题，并以此与传统的财务管理相区别。
由于财务战略既属于企业战略的一部分又属于财务管理的范畴，因此财务战略同时具有战略和财务的一些特征。
1.1 财务战略具有从属性。财务战略属于企业的职能战略，是企业战略系统中的一个子系统，从制订到实施都要为企业的整体战略和利益服务，必须服从和反映其总体要求，并为其顺利完成提供资金支持。所以采用何种财务战略是由企业的整体战略决定的，
1.2 财务战略的相对独立性。作为企业职能战略之一，财务战略的相对独立性表现在：第一，财务管理的地位逐渐独立，不再只是企业生产经营的附属；第二，财务活动在很多时候会对企业整体发展具有战略意义。
1.3 财务战略具有支持性。企业的财务活动渗透在企业的各种活动之中，无论其他什么活动都需要财务的支持。财务战略通过筹资战略和资金管理战略为企业提供长期稳定的资金支持，且含涵盖了企业的方方面面，因此财务战略是企业总体战略的一个基础，与其生产战略、研发战略、营销战略等共同支撑企业战略目标的实现。
1.4 财务战略具有协调性。从财务系统与整体和其他系统的关系来看，其广泛的应用性决定了本身协调性的重要。作为一个企业内部的支持性部门，财务系统必然要配合各部门和整体活动，为实现整体目标提供支持。
2 影响企业财务战略的因素分析
企业追求的财务战略应考虑所有相关的环境因素、利益相关者的观点以及对账户和现金流的影响，企业选择的财务战略应该是可接受的。例如企业财务管理的目标是达到股东价值最大化，因此制定财务战略的时候，管理层需要了解一些股东价值最大化的限制性因素。
2.1 经济和金融环境 影响企业财务战略的环境因素来自诸多方面，然而对企业财务战略的制定和实施起决定性作用的，还是经济环境。经济环境是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，也是企业赖以生存和发展的基础。不同国家，即使同一国家在不同历史发展时期，其经济环境也是不尽相同的。金融环境是企业进行财务活动所面临的金融政策和金融市场，是企业财务活动的重要外部条件。在市场经济条件下，企业筹资、投资等都必须借助金融环境。金融机构的种类和数量，金融业务的范围和质量，金融市场的发展程度，有价证券的种类等都会对企业的资金流动具有重要的影响。在金融机构的市场运作过程中，所面临的经济和金融环境都在发生变化，企业财务战略必然要受到影响并做出相应的调整。企业需要考虑的经济约束通常包括通货膨胀、利率和汇率的影响。
通货膨胀。面临较高生产成本和较高利率的企业可能通过抬高售价降成本转嫁给顾客。但是，如果企业为了维持现有的需求水平，也可能削减产品或服务的价格，从而只能压缩利润空间、成本和员工薪水。因此不同的通货膨胀水平，对企业财务战略的制定和选择有重要影响。
利率。利率是经济环境中的重要因素，与财务管理息息相关。利率衡量的是借款成本，如果企业想要筹集资金，就必须为借款支付利息，当利率上升时，企业必将为其借款支付更多的利息。同时，市场利率的变动将会影响其股票价格，因此利率是企业股东对回报率预期的导向。利率在企业制定财务决定时相当重要，利率水平的高低及其升降变化，对企业融资成本具有直接影响，因此对其财务战略也有相应影响。
汇率。汇率是指一种货币在兑换成另一种货币式的比率，全球外汇市场上不同币种之间的汇率是持续变动的，且数量通常十分巨大。汇率会直接影响到企业进口货物成本、出口货物价值及国际借款和贷款的成本和效益，因此汇率对于一个企业及其财务战略的制定和选择来说十分重要。
2.2 企业内部组织结构。通常认为，对企业战略的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的，但是，对战略的更大威胁往往来自于企业内部。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。因此，战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。
2.3 生产经营规模。企业生产经营规模的大小也会影响到财务战略的制定，一般而言，企业经营规模越大，财务战略制定越复杂，实施也越困难。若企业经营规模小，则财务战略制定和实施也相对简单很多。企业应根据自己的实际情况制定适合自己的财务战略，保证企业目标的顺利实现。
2.4 政府的影响。政府鼓励企业扩展业务，但也会通过法规和税收来限制企业。这反映了不同的政府目标，既要鼓励企业发展以促进国家的繁荣，同时也要对市场的负面效应进行调控。政府并不直接参与企业的经营，但对企业组织事物有很强的间接影响。政府决定对企业和股东的税收，它所采用的经济政策将会影响商业活动。
2.5 法律法规的约束。企业需要了解涉及他们经营的相关法法规，包括有关企业经营、税收、员工健康、安全及消费者等方面的法规。这些法规不仅影响企业的行为，而且影响股东、债权人、管理层、员工和社会大众之间的关系。遵循法律可能引起额外的成本，包括符合安全标准的额外程序和必要投资、员工培训成本和诉讼费用。因此在企业财务战略重要充分考虑法律法规的约束条件。
3 企业财务战略的选择
企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等，并及时地对企业财务战略进行调整，以动态保持企业的核心竞争力。企业在选择和制定财务战略的过程中要注意以下几方面问题：
3.1 财务战略的选择要与经济周期相适应 从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。
3.2 企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应 企业生命周期理论认为，企业发展具有一定的规律性，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色，正确把握本企业的发展阶段，制定与之相适应的财务战略非常重要。
3.3 企业财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应 企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变，为适应这种转变，企业财务战略需要从两方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。
参考文献：
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总体战略，又被称为公司层战略，是企业最高层次的战略。它影响企业的整体发展方向、重要经营领域和重要资源，通常由董事会或者最高管理层根据企业所处的行业、竞争地位、经营规模等制定总体发展策略并监督实施，总体战略一般可分为：发展战略、稳定战略、收缩战略。
业务单位战略，也叫竞争战略。业务单位战略由各业务单位或者项目单位的主管人员负责，将公司总体战略进一步分解，制定有效的业务方案和具体措施，形成适合企业自己的竞争与经营战略。哈佛大学商学院著名教授迈克尔·波特在归纳总结的基础上把竞争战略分为三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
职能战略，是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，它使竞争战略得以实施和保证。职能战略根据每个企业自身的职能设置，一般可分为市场营销战略、生产运营战、采购战略、人事战略、财务战略、研究与开发战略、公关战略、信息战略等。
下面就职能战略中的财务战略展开分析和论证，以进一步说明财务战略在企业经营过程的重要作用。
财务战略的目标是增加企业价值的最大化。一般企业中的投资资本回报率的多少和资本成本都是影响企业价值创造最关键的两个因素。投资资本回报率是指投出资本或使用资金与相关回报（回报通常表现为获取的利息和/或分得利润）之比例，用于衡量投出资金的使用效果。而资本成本是企业筹集以及使用资本而付出的成本。当企业投资的资本回报率超出且大于资本成本的情况时，企业就能给股东们创造利润的价值；当企业投资的资本回报率低于且小于资本成本时，就属于企业减少利润价值的情况；影响资金余缺的因素有销售增长率和可持续增长率。一个企业本年的销售增长额度与企业上年销售额度之间的比率称之为销售增长率，从而反映企业销售的增减额度的情况变化，而可持续增长率是指不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下公司销售所能增长的最大比率。当现有业务的销售额度增长率高于内在的可持续发展增长率时，这说明了业务正处于升值阶段，业务扩张所需的资金高于留存的资金时，资金就短缺；当销售额度增长率小于可持续增长率时，留存的资金除了满足现有销售增长所需的资金外仍有剩余。如下图所示，把他们都联系起来，形成一个矩阵，这就是价值创造/增长率矩阵，也被称为财务战略矩阵，非常形象地阐述了影响企业价值创及资金余缺的各个要素之间联系和相互作用：
一、第一现状：增值型企业的资金短缺
处于第一现状的企业，投资资本的回报率一般高于资本成本；销售增长率明显高于可持续增长率。这种企业就处于产业的成长时期，经营的业务具有较高的增长率，产品被消费者广泛接受，市场前景较好，属于“明星产品”。起初，需要判断这种高速增长是暂时性的还是长期性的，如果该产品在市场上一直供不应求，会吸引越来越多的竞争者加入，市场被分割，业务增长率随着规模经济的产生和竞争格局的形成会趋于下降。
（1）我们通过银行借款来筹集短期所需资金，解决了暂时性高速增长带来的资金缺口问题，等到销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款；
（2）如果是长期性的高速增长，应当采用长期的、战略性方法来解决资金短缺这个问题，通常的解决办法有两种途径
第一：通过提高税后经营效率和改变财务政策，来提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢。企业应该改变经营战略，寻求突破性的改进，从经营链分析，哪些作业可以增值，哪些作业可以取消，重新构建作业链，提高增值链中有效作业的配置，从而降低成本；或降低营运资本，减少资金的占用，剥离呆坏资产，用节约下来的现金做投资，这样又具有较高回报率，风险也小；又可以改变采购方面的主要来源、增加适当外购、减少自制，减少占用资金等很多渠道。
第二：提高可持续的资金增长率仍然还是不能有效的去解决资金短缺方面的问题，则应该筹集长期的权益资本。增发股份或者通过收购兼并那些增长缓慢，有多余现金的成熟企业，运用收购企业多余的现金来补贴资金短缺。
二、第二现状：增值型产业的现金剩余
处于第二现状时，企业投资的资本回报率将大于资本成本；销售增长率低于可持续增长率，此象限中的企业处于行业成熟期，已经形成了既定的竞争格局和经营规模，各个竞争企业的产品趋于标准化，经营业务的销售增长率缓慢，产品属于“现金牛”，能给企业带来大量剩余的现金。企业首选的战略是利用剩余的资金加速扩大产销规模，增加生产流水线运作，增加经营渠道或者投资有些和此业务有相关的业务。也可以将多余的资金分配给各位股东，增加股份利益的分配，或者回收购买股份。
三、第三现状：减损型的资金剩余
处于第三现状的企业投资资本回报率小于资本成本； 销售增长率明显要高于可持续的增长率时，处于行业的衰退期，产品也将会被别的高技术产品所替代，属于“瘦狗”类产品。只有提高投资资本回报率才是首选的战略。应深入去了解销售方面的业绩与经营管理的业绩，以便找到提高资产利润率的方法和途径，由此可能需要增加研究开发费用，或者进行重大的组织结构变动。在提高投资资本回报率的同时，如果资产负债比率不当，应该综合考虑权益资本和债务资本的比重，以确保平均的资本成本。若既不能提高投资资本回报率，又不能降低资本成本，最终可能会无奈终结业务，出售业务单元，甚至倒闭。所以有些企业遇到这些发展瓶颈之前，都会评估企业的经营状况，从而能预先做出判断，提前进行企业变革。
四、第四现状：减损型的现金短缺
1.成本会计信息中成本的构成因素
成本会计信息作为企业财务人员的劳动成果，可以被看成是一种产品。企业中从事财务管理的人员应该严格遵守相应的行业规范，把企业经营过程中的支出和消耗作为研究对象，借助算盘、计算机等手段，计算出成本会计信息。在成本会计信息进入实际利用过程之前，要经过一系列的数据收集、调研、汇总、分析等步骤，才能输出给董事会、股东、企业管理人等作为信息参考和使用的数据。而这些步骤的人力物力耗损也要计算在成本会计信息的成本里。成本会计信息的成本构成因素主要有以下几个方面：
1.1在计算成本会计信息时所消耗的成本
成本会计信息是企业经营活动的一个组成部分，可以说它是一个复杂的过程，包括企业经济业务数据的收集整理、记录分析等一系列步骤。[1]在这个过程中需要耗损人力、物力和财力。如办公用品耗材、财务软件和会计人员的工资等。有一些特殊性质的企业需要的成本会计信息精细度和复杂程度还要更高，这就需要耗费更大的处理和发生成本。当然，在报表的审计和对外提供过程中，也不应忽视审计费用的发生，应该把审计费用也按照比例纳入成本会计信息的成本中去。
1.2成本会计信息传递过程中的成本消耗
成本会计信息经过企业经济业务数据的收集整理、记录分析等一系列步骤产生之后，还要经过一系列信息传递过程，才能到达董事会、股东、企业管理人等信息参考和使用人手里。而财务报告的编辑和报送人员对外公布企业成本信息之前，也需要经过软件传递或人工送达等手段接受信息，这些软件摊销费用和人工送达费用就构成了传递成本会计信息中的成本。
1.3法律责任成本
指企业在提供财务报表和纳税等经济活动中，成本会计信息误差巨大导致偷税漏税，欺骗投资者等行为，受到起诉后，应诉过程中所产生的法律费用，其中包括诉讼及律师费等。
1.4商业机密及其保密成本
如果产品的生产成本被泄露，那么销售信息在对外过程中，会包含一些企业内部的商业信息或机密，给企业的商业谈判带来麻烦。
1.5管理和业绩评价的机会成本
成本数据分两种，一种是出于管理目的对内使用的，另一种是需要向外报送的。后者需要依照规定的会计准则进行计算，而前者却可以由财务人员凭主观意图来自由解释成本信息。按照哪种方法来解释都会失去按照另外的方法解释的机会，这样一来，就产生了管理机会成本。业绩评价，是指财务管理人员先制定出计划成本，再把计划成本和实际发生的成本进行对比，找出二者之间利润、现金流量等数据产生变量的原因，然后把这些原因提供给企业管理人员，为企业管理人员调整工作计划和管理手段提供参考和依据。而成本计划的主观因素造成了它不受规定成本分配方法的影响，这就可能错误地评价管理人员的管理业绩，发生业绩评价的机会成本。
2.成本会计信息中效益的组成部分
2.1降低成本
在一般情况下，利润受两种情况的制约，一种是成本的变动，另一种是企业经营活动过程中的其他因素。降低成本的方法一般有两种：第一种是通过调整管理措施最大限度地节约能耗，促进员工积极性，达到提高生产效率的目的。当然，前提条件是要在企业能够承受的经营框架、技术水平和质量要求之下。二是从源头上改善影响成本发生的结构性因素，合理控制成本的发生条件，把一些从判断和计算上认为难以避免的成本通过结构性调整进行进一步改善和降低。当然，上述两种方法的前提条件都是要取得准确客观的成本信息。
2.2增加企业的利润
想要增加企业的利润，降低成本是最简单、直接的答案。但是从另一方面来看，有时企业的其他战略性意义更为重要，如创造生产和销售的良好外部环境，提高竞争力。如果是为了这些，那么适当地提高成本也是一件非常合理的事情。当成本的发生和外部环境、核心竞争力的改变发生冲突时，在降低产品成本和企业外部环境改善二者之间必须有所选择。这也是很多企业的经营管理者很难决断的问题。成本固然重要，但如果单纯把成本作为企业经营管理的唯一决定性因素，是不合理的。很多因素都会影响和制约成本的变化，成本的管理也应该是广义的，除了注意成本本身，也不能忽视企业的社会影响力、产品质量和价格等因素。应该全面支持企业对各项社会资源的需要，更好地促进企业的可持续发展。
2.3为企业提供战略支撑
企业在发展过程中，定期制定战略措施必不可少，而战略措施和成本信息之间关系密切。如通过对管理手段的加强来降低成本，通常这种方法也叫成本领先战略。企业根本发展前景的决定性因素就是企业的总体战略目标和战略布局，这也是企业的根本利益所在，成本管理应该与这种总体战略目标和战略布局合拍，达到成本的最低化效果。
另一方面，为了使资源得到充分的利用，可以通过成本信息的提升打破资环环境的瓶颈，提高产品的单位时间生产效率，从而达到价值的最大化，这才是成本会计运行的主要目的。这个原则的广泛应用，对于处于劣势的企业不无裨益。
3.成本与效益之间的关系
3.1财务工作中不确定因素日益加大
随着企业经营手段和财务工具的不断创新发展，从社会对企业的大量信息需求到企业管理者，对成本会计的需求度越来越高。社会信息依托成本信息的数据对企业的管理者进行评价，同时也需要更快更准确的成本信息对企业的运行机制和发展态势进行分析和评估，企业的管理者也经常需要借助对成本信息的评估来决定企业的重大事项，考核企业各个部门的业务能力和工作完成情况。会计学和管理方法的不断更新以及对会计从业人员岗位培训和个人培养的重视，使得会计工作人员能够承担更复杂、要求更高的成本会计信息。在这种对成本会计信息要求高、需求大、供给性好的前提下，企业会计人员就必须按照规范性的规定来判断成本会计信息的准确性和及时性。
3.2成本会计信息的成本与效益存在难以统计的问题
对于成本会计信息的成本及效益，有时无法拿出具体的数字。所以在参考成本会计信息时，可以综合地考察和探索环境因素，从而理性判断成本会计信息中成本与效益的关系，量化成本和效益的数字，合理地解释成本会计信息。
关键词：企业战略;企业文化;竞争优势;文化构建
面对复杂动态的竞争环境，企业如何制定企业战略、如何获取竞争优势是当今企业面临的现实问题。随着企业文化理论的不断发展，企业文化对于企业战略、竞争优势的重要性日益显现。基于此，本文在企业战略理论、企业文化理论、竞争优势理论的基础上，对三者之间的关系进行讨论，提出如何构建适合于企业战略、增强企业竞争优势的企业文化。
一、企业战略、企业文化与竞争优势基本理论
（一）企业战略基本理论
1.企业战略的概念
在动态复杂的经营环境下，企业要获得长期的生存和发展，需要制定总体的发展谋略，这就是企业战略[1] 。也就是说，企业在保证实现经营目标的情况下，根据环境中存在的机遇与挑战，明确企业经营范围、成长方向及竞争对策，对企业结构进行调整、对企业资源进行分配以获取某种竞争优势。
2.企业战略的影响因素
作为企业的总体性、指导性谋划，企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性及风险性，并受到以下因素的影响：
（1）远景规划。远景规划由使命、核心价值观和愿景三个部分构成。一个企业存在的最为核心的内容就是远景规划。使命和愿景的一个重要作用就是指引战略制定的方向;而引导战略思考方式以及执行策略的恰恰是核心价值观。
（2）外部环境。外部环境包括了宏观环境和产业环境。宏观环境主要是指区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。根据波特（Porter）的五力模型，产业环境则包括供应商、客户、竞争者、替代者以及潜在的竞争者[2] 。
（3）内部因素。内部因素包括两个方面，一是企业核心竞争力，二是企业文化[3] 。企业战略受到企业核心竞争力的影响，企业核心竞争力形成企业竞争优势;企业文化影响企业战略的制定、实施及变革，并在一定层面上增强或限制了企业的竞争优势。
3.企业战略层次
企业战略从层次上可以分为如下三个基本类型：
（1）企业总体战略。又称公司层战略，用以确定企业目标，明确企业经营范围，配置企业经营所需资源，协调各项经营活动。因此，企业总体战略主要包括总体资源配置和经营范围确定两部分。
（2）经营单位战略。又称业务层战略，它是在公司层战略的指导下，关于特定的业务领域如何竞争制定的具体计划和行动，确定企业具体业务的竞争策略。可见，业务层战略主要用以内部资源配置和确定竞争优势。
（3）职能部门战略。又称职能战略，是为了配合总体战略及经营单位战略的实施，而对各职能部门进行的短期战略计划，明确各职能部门在战略实施中的任务及职责。职能战略看重协同作用和资源配置，服务于总体战略及经营单位战略。
（二）企业文化基本理论
1.企业文化的概念
企业信奉并不断践行的理念体系即为企业文化，它是企业在长期的生存和发展中，形成并共同遵守的经营理念、价值标准及行为规范等的总和。作为某一个特定企业的文化，企业文化需要考虑企业长期的生存和发展，反映出本组织的使命及特色;与此同时，企业文化又必须切实可行、具体清晰，在不断的中短期实践中获得长远发展。
2.企业文化的层级结构
企业文化由三个层次构成，分别如下：
（1）核心层的精神文化。作为企业文化的最高准则，精神文化反映出全体员工一致的内心境界、思想认识及意志状态，限定员工行为，决定企业业绩。
（2）中间层的行为文化。将企业精神、价值观念具体化就是行为文化，它是企业员工在生活、工作中产生的活动文化，企业的经营作风及精神面貌通过它动态反映出来。
（3）表象层的物质文化。为满足企业生存和发展需要，企业的产品、设施等物质具体形态及它们所反映出的外在文化就是物质文化，它的主要研究内容为物质形态[4] 。
3.企业文化的作用
作为一个组织的烙印，企业文化在组织中发挥以下作用：
（1）导向作用：企业文化反映出企业整体的价值理念及行为标准，对企业领导者及员工的思维方式及行为方式产生导向作用，引领企业全体成员为完成确定目标而共同努力。
（2）约束作用：正式的规章制度所构成的硬文化及企业中形成的无形的、非正式的软文化共同作用于员工个体，对员工思想、心理和行为产生约束作用，员工自觉按照文化的规范和要求行事，进行自我管理和控制。
（3）激励作用：企业文化对员工具有极大地鼓舞作用，能够使员工产生自豪感和荣誉感，在企业形成良好的激励环境及激励机制，将职工的被动行为转化为自觉行动，通过员工行动实现企业利益。
（4）凝聚作用：共同一致的价值观念能够在员工中形成一种整体认识，使员工产生命运共同感，形成强大的向心力及黏合力，使全体员工聚合起来，以强大的凝聚力为实现组织目标而共同努力。
（5）调适作用：强有力的企业文化有利于员工进行自我心理的调整与适应，化解员工之间、员工与企业、部门之间的矛盾，这种调节作用就是企业文化所发挥的调适作用。
（三）竞争优势基本理论
1.竞争优势的概念
竞争优势的概念最早出现于张伯伦（EoChamberlin）的《垄断竞争力论》中，后被霍弗和申德尔（Hofer&Schendel）等人引入到战略管理领域并逐渐成为战略管理学的研究热点。尽管学术界对于竞争优势的概念并未达成统一认识，但竞争优势的基本内涵却是确定的：企业竞争优势是企业所具有的能力或属性，它使企业在竞争中超越竞争对手，从而在一定时期内创造超额利润或获取高的盈利率水平。
2.竞争优势的来源
对于企业获得竞争优势来源的解释主要有两种：一是关注企业外部环境分析的企业外在成长论（竞争优势外生论），一是以分析企业内部资源、能力为基础的企业内在成长论（竞争优势内生论）。
企业外在成长论认为，企业扩张方式、行为和边界受到企业外部环境因素（法律环境、社会文化、经济政策等）影响，对外部环境的正确分析是企业竞争优势的来源;企业内部成长论则认为企业竞争优势来源于内部资源及能力，战略选择的基础和出发点是资源和能力，它影响企业经营范围及竞争策略。
3.持续竞争优势的驱动力
企业是一个能力体系或能力的集合，能力决定企业的竞争优势或绩效。作为企业的战略性资源、关键技能及智力资本，能力影响企业决策和创新。一般认为资源整合能力、核心能力、创新能力和学习能力是企业持续竞争优势的驱动力。
二、企业战略、企业文化与竞争优势的关系
（一）企业战略与竞争优势的关系
1.企业战略流派通过竞争优势观划分
企业战略理论有两大类别：企业外在成长论和企业内在成长论。“组织跟随”、安东尼-安索夫-安德鲁范式、“产业定位”构成外在成长论的三种战略流派;企业资源理论、学习理论、企业核心竞争能力为内在成长论的三种战略流派。
2.企业战略理论主要的研究内容是企业竞争优势
企业以低于竞争对手的成本提供客户价值，或者以与竞争对手相同的成本提供高的客户价值的能力或属性就是竞争优势[5] 。企业之间的利润差别和长期利润保持是企业战略理论的研究实质，企业战略理论发展及演进的主要研究内容就是解释如何取得、保持、转移企业竞争优势。
（二）竞争优势与企业文化的关系
1.企业文化作用于企业其他能力间接形成竞争优势
企业文化作为组织的一种非常重要的无形资源，确实能够给组织带来竞争优势，但是企业文化并不能直接形成竞争优势，而是作用于企业的持续竞争优势驱动力间接形成企业的持续竞争优势。这四种驱动力量分别是：资源整合能力、核心能力、创新能力及学习能力。
2.企业文化对企业竞争优势具有加强或限制作用
企业作为一个整体系统，在企业文化导向下进行生产、经营、管理，企业竞争优势必然会受到企业文化的影响。文化的导向作用、凝聚作用及激励作用能够使竞争优势在企业中得到巩固与加强，不断强化企业竞争优势。而企业文化所具有的独特性及继承性等特点往往会产生文化刚性，这种刚性会制约组织变革，对于企业竞争优势产生限制作用。
（三）企业文化与企业战略
1.企业树立正确的战略伦理离不开企业文化
企业战略伦理要求企业在实现企业目标的同时，兼顾各方利益，承担一定的社会责任。它要求企业向社会展示企业的价值观、目标、使命及精神态度，而企业文化正是这些要求的重要体现，并有利于这些要求的实现与巩固。企业文化所提倡的精神内涵及价值观念引领企业战略伦理的方向，企业文化所发挥的各项功能及作用加快企业战略伦理的实现。
2.企业文化对企业战略的实施有促进或约束作用
正确的战略制定、选择及实施是企业健康持续发展的关键，而战略的制定、选择与实施又离不开企业文化，尤其是实施。企业战略的持续贯彻实施需要依靠强有力的企业文化来获取战略竞争优势。特定的企业文化形成独特的企业战略，而独特的企业战略的实施要求强有力且协调一致的企业
文化的配合。因此，企业文化对企业战略的实施具有促进或约束作用。
三、基于企业战略及竞争优势的企业文化建设
（一）建立与企业战略相融合的企业文化
企业文化一旦形成，就很难进行变革，也就是说企业文化具有刚性[6] 。企业文化是一把双刃剑，它即能够服务于战略制定与实施，也能够限制企业战略的制定与实施。
因此，企业要建立与企业战略相匹配的企业文化，将企业战略的理念融入企业精神文化建设之中，通过企业最深层次的文化要素打牢战略理念;将企业战略的目标与企业行为文化建设相结合，通过目标与行为的统一指明员工努力的方向;以企业物质文化建设体现企业战略对员工的要求，用物质文化促进战略目标的实现。同时，一旦企业战略要求发生变化，企业需要有意识的对企业文化进行变革，以减少原有文化对新战略实施的阻力。
（二）构建驱动企业能力、促进企业持续竞争优势的企业文化
根据前文企业文化、企业战略及竞争优势关系的讨论，可以得出这样的结论：企业持续竞争优势的重要来源就是作为无形资产的企业文化。但是，企业文化并不能直接形成竞争优势，而是作用于企业的持续竞争优势驱动力间接形成企业的持续竞争优势。
因此，企业需要构建具有个性和特色的企业文化以彰显企业文化的差异性，为资源配置提供导向;构建与企业核心能力互补的企业文化获取文化竞争力，为核心能力保驾护航;构建持续创新的企业文化以激发组织创造力，为战略变革打下基础;构建不断学习的文化以打造学习型组织，为企业获取持续竞争优势提供动力。
参考文献：
[1] 柳茂平.战略本质与企业战略内在层次结构[J].南开管理评论，2003年01期.
[2] Porter Michael.The five competitive forces that shape stratrgy[J].Harvard Business Review，2008-01.
[3] 韦斯特三世等.战略管理（英文版）[M].中国人民大学出版社，2011-03-01.
[4] 赵曙明，裴宇晶.企业文化研究脉络梳理与趋势展望[J].外国经济与管理，2011-10.
[关键词]财务战略 特征 类型制定和实施
一、财务战略概述
财务战略就是为了实现企业的发展和提高企业的竞争力,在充分分析企业内外部经济环境和经济形势的基础上,为了达到企业资金均衡和有效流动,而对企业的资金流动尽享全局性、长期性和创造性的一种筹划活动。
财务战略有以下几方面特点:
1. 全局性。财务战略是依据企业发展现状和长期发展的需要,统筹规划整个企业的投资、筹资、和收益分配的战略思路。企业财务战略对于企业的各项具体的财务工作和统筹工作起着一定的指导作用,并且对企业未来的财务状况和经营状况产生着巨大的影响。
2. 从属性。虽然企业财务战略在企业发展中发挥着重要的作用,但是企业财务战略是企业整体发展战略的一个子战略,是企业战略的重要组成部分,它是从属于企业的整体发展战略的,因此也就意味着企业的财务战略必然要受到企业战略的制约。
3. 长期性。企业财务战略的立足点是当前企业发展状况,但是它却是从全局的角度从长远角度来规划企业未来的发展,因此,企业财务战略不是局限于当前企业的具体财务计划和政策,而是更加重视企业未来的可持续发展。因此企业战略的长期性也就意味着它会在较长的时间里对企业的资金运作和各项经济活动产生重大的影响。
4. 综合性。企业的财务战略要紧密结合企业的现实财务活动状况,不仅要充分考虑企业的内外部经济环境,还要深刻认识到各方面主客观因素。因此企业的财务战略是一套系统的战略思想,不是单个财务计划的简单罗列,因此,必须从企业的整体角度来规划企业的财务活动。
5. 稳定性和相对动态性。从表面上看这好像是一对相互矛盾的特性,但这是对于企业财务战略来说是必不可少的。一方面企业财务战略是在充分的分析论证的基础上制定的,对于企业的未来发展有规划作用,对于各方面的财务活动都有着统筹指导作用,因此,企业财务战略是不能随便变更的,那样会有损于企业财务战略发挥的导向作用。另一方面,企业财务战略不可能在战略期内保持一成不变,而应该对着经济环境的变化而不断的修改和优化。
二、企业筹资战略的内容
1. 筹资战略。筹资战略是指根据企业的整体发展规划进行的资金安排或筹划。要解决的问题是如何取得企业经营发展过程中所需要的资金,包括向谁、在何时、筹集多少资金。筹资是指在日常生产经营中企业通过发行股票、发行债券、取得借款、赊购、租赁等方式筹集资金的行为。筹资战略既要达到在一定的战略期限内所要完成的筹资目标,满足筹资数量的要求,又要关注筹资的来源渠道方式,关注筹资的质量即既要保证有充足稳定的现金保证筹资的灵活性,又要努力降低筹资的成本与风险,不断增强企业筹资的能力。筹资战略必须在充分分析企业当前内外部经济环境、考略企业未来整体发展思路的基础上,对企业筹融资的数量、目标、结构、渠道和方式进行长期系统的谋划。要根据企业总体发展战略和当前企业的发展方向与潜力,制定出短、中、长期的资金需求总量,做到分类汇总,分阶段实施,并确定出各类筹资来源的结构比例。从总体来看,企业要不断拓宽筹资渠道,合理保持筹资结构,采取不同的筹资方式进行最佳筹资组合。
2. 投资战略。企业投资战略是指根据企业总体经营战略要求,为维持和扩大生产经营规模,对有关投资活动所作的全局性谋划。它是将有限的企业投资资金,根据企业战略目标评价、比较、选择投资方案或项目,获取最佳的投资效果所作的选择。企业投资战略是企业总体战略中较高层次的综合性子战略,是经营战略化的实用化和货币表现,并影响其他分战略。企业投资战略主要类型有:扩大现有生产能力的投资战略、寻求规模经济的投资战略等类型。企业的投资战略主要包括投资战略类型选择、投资时机选择和投资规模选择。投资目标主要是使用企业的财务资源将资金配置与不同的生产要素上,以获得投资收益以及达到控制和影响其他企业的目的,进而实现企业整体发展战略和提升竞争优势。
3. 利润分配战略。当企业盈利时,应该在企业利益相关者之间分配,比如债权人、股东和企业员工,其中企业对债权人和员工的分配具有一定的固定性,对企业股东的的利润分配则具有弹性,因此股利分配成为企业利润分配的一个重要方面。企业股利分配政策受到投资机会和资本成本的影响。在公司的投资机会的预期报酬率高于股东要求的报酬率时根据目标资本结构的有求,现将税后利润先满足投资所需要的权益资本,然后将剩余的净利润用于股利分配。从战略角度来看,股利战略为企业的长远发展、稳定股价、保持企业经营稳定有重要影响。因此企业应该结合企业发展状况及所处的发展阶段制定恰当的股利政策确定是否发放股利以及发放的形式、时间和数量。
三、企业财务战略的类型
1. 扩张型财务战略。扩张型财务战略适合于企业初创期阶段,以及使用新技术、开发新产品而迅速扩张的阶段,它需要服从于企业快速发展的需要。在这用状况下,企业需要将大部分甚至全部利润留存,同时大量进行外部筹资,充分发挥财务杠杆的作用。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。
2. 稳健型的财务战略。稳定型财务战略适合企业发展的成熟阶段。实施稳健型财务战略的企业扩张的幅度明显减弱,会更加关注于企业内部资源配置和资源使用效率,提高企业经营效益,不断积累企业利润。这个阶段企业会削减外部筹资规模,对于利润开始加大分配力度,以吸引投资者的目光。实施稳健型财务战略一般会呈现出“适度负债、中收益、适度分配”特征。
3. 防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略使用企业遇到经营困难或者出于衰退期的阶段。在这个阶段企业应该减少现金支出、尽可能的增加现金流入,尽力保护已占有的市场或者弥补亏损。企业往往会加大利润分配,是投资者和债权人保持信心,并实现企业股价的稳定。防御收缩型财务战略往往呈现出“低负债、低收益、高分配”的特征。
四、企业财务战略的制定与实施
1.企业财务战略的制定
(1)企业财务战略的制定要结合企业实际情况。企业财务战略作为企业整体战略的组成部分,必须充分结合其他战略的规划方向。一个具有长远发展意识的企业应该充分考虑企业产品生命周期,正确把握企业所处的发展阶段和阶段的特点。因此,企业必须充分分析自身的资本资产状况,考虑企业发展阶段的共性,选择适合长期发展的财务战略,继而根据实际情况设计投资、筹资、利润分配等具体的财务计划。
(2)企业财务战略的制定要充分考虑外部因素。企业是不可能独立于经济发展环境而存在的,因此企业财务战略的制定要充分分析企业经济环境。经济的发展是有一定周期的,比如危机、萧条、复苏和,企业的经营活动必然会受到经济发展环境的影响。另外相关政策法规、国家方针政策都是企业应该分析和把握的。
2.企业财务战略的实施与控制
在企业财务战略的实施过程中,要努力遵循企业的总体战略规划和指导思想,分阶段、层次的制定战略目标。财务战略也不仅仅是空乏的,而是应该将一些战略原则予以具体化,制定出相应的配套财务计划。财务战略的实施要保持一贯性,并加以必要的内部控制和监督;要保证灵活性,要采用经济有效的方法来解决发现的问题,并对财务战略做出适当调整。财务战略实施之后,要及时对其评价,做好反馈工作,为企业未来的长期发展积累宝贵经验。
参考文献:
中方总监是LG电子管理层的重要角色，是未来LG电子经营者候选人。为了让这些总监更快地适应角色，应对在中国业务的挑战，满足LG电子总部及中国区的期待，公司专门打造了CDDP(China Director Development Program)项目，为LG电子中国人才本土化助一臂之力。确定培训需求 为战略奠基
在CDDP项目中，LG商学院以柯氏模型为基础，通过培训成功要素确认、关键行为要素确认、培训目标设定以及培训条件设计四个方面进行了定位，确定了最终的培训需求(见图表1)。
中方总监作为LG电子中国的一个新角色，其定位和能力要求并未形成标准。因此，研究LG电子管理层对中方总监的角色和能力期待便成了首要任务，也就是培训需求确认流程中的第一步——培训成功要素确认。
LG商学院从LG电子中国选取了5个事业部(家用电器事业部、家庭娱乐事业部、移动通信事业部、空调事业部、商业决方案事业部)的高层进行了访谈，访谈内容集中在“管理层对中方总监的定位”“中方总监的能力要求”“目前中方总监存在的能力差距”三个方面。通过统计分析，得出LG电子管理层对中方总监的四大能力要求：公司战略制定、公司目标达成、组织管理与发展、关键问题解决。在这四大能力中，公司战略制定和法人目标达成被放在了首要位置，这也是中方总监被任命前后的重要角色转变。同时，这也意味着，培训成功的关键要素就在于帮助中方总监扩大企业经营视野并提升战略制定的能力。
得出培训成功的关键要素之后，公司结合LG电子的领导力体系(见图表2)，采用德尔菲法对中方总监的行为进行深入分析，以确定该岗位的关键行为要素。
首先，LG商学院邀请了10位管理者和中方总监作为专家团队，罗列所有可能的行为要素；其次，对所有行为要素进行分类汇总后，再次邀请专家团队对行为要素进行重要度排序；最后，LG商学院根据重要度排序情况，整理出八项关键的行为要素(见图表3)。
关键行为要素确定之后，便进入培训需求确认的第三步——培训目标设定。LG商学院针对关键行为要素，将管理层对中方总监的理想水平与现实水平做了差距分析，确定了三大培训目标：“企业文化DNA化”“通用能力强化”和“战略课题导出与分解”。与此同时，也对中方总监的年龄、学历、专业背景、工作背景、跨部门工作经验等信息进行了深入分析，为培训的细节设计提供依据。
行动学习为制定战略保驾
针对本次培训的三大目标，尤其是最核心的“战略课题导出与分解”的目标，LG商学院为中方总监定制了6个月的行动学习计划，其中包括20天的战略课题选定分析、10天的战略课题确认和分解，以及5个月的战略课题实施(见图表4)。
在集中学习的前20天，LG商学院安排中方总监以法人为单位组成小组(每个小组3人左右)，与法人长一起选定战略课题。同时，运用e－Learning课程中所学到的知识对课题进行梳理和分析，包含课题提出的背景、课题的范围、课题的展开、课题的执行方向等，形成初步的战略课题报告。
在接下来的10天培训中，各小组会在现场专家的指导下，更深入地分析企业战略、竞争对手、经营环境等因素，在此基础上重新审视并完善原有的战略课题，确保提出的战略课题能成为企业下一阶段新的增长点。同时，小组还会对战略课题做进一步分解。最后得出的战略课题报告将交给LG商学院提交小组所属法人的总经理进行跟踪和评估。
集中学习之后的5个月，各小组在总经理及管理层的共同努力下，基于战略课题报告，进一步细化解决方案，同时，对方案进行推进与实施。
分层培训 逐个击破
通过行动学习制定了发展战略和方案之后，公司从“企业文化DNA化”“通用能力强化”和“战略课题导出与分解”三个目标，分别对中方总监进行能力提升(见图表5)。
针对“企业文化DNA化”的目标，LG商学院不仅进一步强化了“公司的理念”LG Way的本质，帮助中方总监更好地发挥理念领导者的作用。同时，公司还利用LG电子重要活动之一的“开放式交流(Open Communication)”，邀请总部高层与中方总监一起会谈，使他们更进一步理解了总部的战略部署和韩国人的工作方式，而且，也帮助总监解决了管理中的遗留问题。此外，中方总监还与韩方同事体验了最能代表韩国特色的生活。通过双方的交流和沟通，也更容易让中方总监了解韩国人的思维和文化。
为了达到“通用能力强化”的工作目标，LG商学院邀请总部资深讲师进行了“组织管理”及“下属教练”的课堂培训，帮助总监反思日常管理中的不足，为他们日后管理更大的团队奠定基础。
在帮助中方总监实现“战略课题导出与分解”的工作目标时，商学院安排了企业经营体验、LG电子战略理解和法人战略课题导出与分解三大模块的学习内容。其中，企业经营体验通过两天的“企业经营沙盘模拟”，要求总监从实践出发，全面体验企业经营的实际过程，真正理解战略对企业的重要性和指导意义，并进一步理解企业经营各个模块的功能和合作机制。
体验了企业经营的过程之后，所有中方总监将在LG电子总部高管的指导下，全方位剖析战略制定的流程以及LG电子的战略，包括总体战略、生产战略、品质战略、ScM(供应链管理)战略等，并针对战略课题导出和分解的方法进行实战练习，促成行动学习效果的转化。
通过韩国高层领导专业的咨询方法和丰富实战经验的指导，各小组将反复审视战略课题导出与分解的细节，确保每个环节的准确性。
成果导出 为企业创造价值
行动学习项目的成果，更重要的体现在战略课题实施为企业带来的价值上。在各法人的支持下，各核心战略课题进一步细化了解决方案，在战略课题推进与实施之后，这些解决方案也为企业创造了价值。
基于提高企业经营管理水平和市场开拓能力的人才培养目标，高培中心和中电国际合作研发了适合火电企业运营管理的沙盘模拟系统。该系统理论与实践相结合，实战性强，逼真地模拟了火电企业的运营情况。沙盘的很多细节都从电力企业的实际情况出发，与参训者的工作实践结合紧密，涉及战略管理、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理等诸多企业管理知识，在培养电力企业创新型经营管理人才方面作用突出，且沙盘模拟教学前景广阔，对丰富企业人才开发工具，提高培训实效具有重要而深远的意义。
沙盘演练的引入
在中国火电企业运营管理实践中，目前普遍采用的员工培训模式存在着三大问题：一是未能妥善解决知识传授与能力、素质培养的矛盾，忽视将知识内化为员工能力与素质的提高；二是未能妥善处理专业技能与综合能力的矛盾，忽视各部门管理的综合应用；三是未能有效提升员工的参与热情，培训的设计与组织偏于传统，忽视员工的创造性、自主性与主动性的发挥。
为解决上述矛盾，目前各培训机构尝试改革，加强参训员工的实际动手能力与企业经营的综合运用能力。比如将案例教学、讨论式教学引入到培训之中，组织员工参与模拟企业经营培训，鼓励员工参与跨部门的专题培训等等。如何运用创新的培训手段来提升员工综合能力，如何以创新型企业建设为目标，培养具有创新精神和实践能力的高素质经营人才，已得到越来越多企业的重视。
沙盘原是军事战争中战地指挥工具，通过看得见摸得着的实物模型可以直观地了解整个战场的全貌，从而迅速制定出有效的作战计划。1978年瑞典皇家工学院的Klas Mellan首先将沙盘用于人力资源管理。他将沙盘游戏进行进一步开发，并运用于企业培训领域。目前“沙盘演练”的课程被世界500强的企业广泛采用，成为欧美商学院EMBA的重要培训课程。
火电企业沙盘模拟是针对火电企业全面运营管理系统设计的，通过6-7张沙盘盘面，代表6-7个相互竞争的模拟企业，模拟企业5-6年的经营，通过学生参与沙盘载体模拟经营对抗演练讲师评析学生感悟等一系列的实验环节，融合理论与实践一体、集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。通过“体验、分享、提升、应用”的模式达到学习目的。
项目研发对创新型经营管理人才培养的必要性
电力行业企业经营管理对人才复合性与实践性具有很高的要求。因此，如何强化实践培训，通过能力培养达到复合型人才培养目标，是现阶段专业培训改革的一个重要课题。新的人才培养目标定位需要新的实践培训体系予以配套支撑，然而，在企业现有培训体系下，培训形式较为单一，培训内容侧重于单一知识点，培训效果局限于在实践过程中对理论进行验证，这显然难以与复合型人才的能力培养定位相适应。
具体问题表现在四个方面：首先，培训模式不适应能力培养路径。“课授理论，实践验证”的培训模式忽略了员工在能力培养过程中对理论知识吸收应用并转化为自身能力的有效路径，容易形成理论培训与实践培训的脱节。其次，培训设置的僵化使得培训内容成为一种固化的任务，忽视了员工参与实践活动的主观能动性，限制了个性能力的发展。第三，培训资源匮乏。主要表现培训材料及其他资源如时间、数据信息等无法满足培训需要。第四，培训环节分散，缺乏有机联系。各个课程的实训内容只为课程理论的单一知识点服务，综合训练内容缺乏。
为克服企业员工培训中存在的问题，形成创新型企业经营管理教育的健康、可持续发展，在开展创新型企业经营管理人才培养过程中寻找一条有效应用自身实践培训资源，构建员工创新型企业经营管理教育的理论培训体系、实践培训体系，探索提高员工创新型企业经营管理教育实效的新路子，企业提供范例和借鉴。2011年起，中电国际根据发电企业特点，对培训市场通用的沙盘课程进行改造，初步开发出适合火电企业沙盘模拟课程，并引入到管理岗位非财务人员财务知识培训。培训内容涵盖财务理论知识培训、沙盘模拟培训、发电企业财务管理实践培训，重点讲解了会计基础知识、会计核算的基本概念与原理，财务分析的相关指标，三张财务报表的内容与解读、有关财税知识和法规等。对普及财务管理知识，强化财务管理意识，拓展管理视角，提升经营管理能力具有较强的指导意义。
项目研发思路及整体框架
研发目标
旨在研发出符合火电企业的沙盘模拟系统，真实模拟企业全面运营等活动的全貌，使受训者在身临其境的操作过程中，获得组织协调、决策判断、战略领导等方面能力的综合训练；提高集团公司中高层非财务管理人员的战略管理水平，提升其对重大的复杂的经济活动与创造价值过程中的决策能力。培养具有创新精神和实践能力的高素质人才，提高员工的人文素养、科学素质，进一步激发员工积极参与科学研究、技术开发、技能竞赛等各类实践活动的创新热情，培养员工创新精神和实践能力。
结合该沙盘模拟系统，开发出一整套课程体系。此课程体系是高培中心为集团公司非财务管理人员提供的系统开放、互动参与、实务探究、战略前瞻性的培训课程体系，具体目标在于：①以财务角度透视企业的经营过程，在经营中掌握财务决策工具；在沙盘推演中体验不同经营策略对企业财务状况的深刻影响。②提高学员的财务分析、组织协调、决策判断力、战略领导力等能力，增强应对竞争与挑战的能力，实现创新型人才培养目标。③探索并形成行业特色的培训体系，以及企业模拟经营能力拓展培训机制，进而探索火电行业内员工培训体系模块组成形式、学习平台以及运行机制。④发展适应性体验式培训是一种以员工为中心的培训方法。中电国际可以通过推广发展适应性培训，使企业培养的人才综合素质强、实用性更强。
整体框架
本体系的课程是以集团公司的战略发展为背景，从数据的采集模拟、系统设计，到课程体系的集成、教具的研发制作、教学的组织安排，直至教学案例库的建设，紧扣集团公司发展的战略愿景。根据集团公司“分类、梯次、按需”培训的总体要求，从需求入手，以受训者能力提升和职业发展为目标，按照纵向分层次、横向分专业的原则设计课程体系方案。课程对象分为三类人员：参与企业运营管理与执行的中层管理者；业务板块负责人、核心骨干以及管理后备干部；从事企业战略管理与经营决策的高层管理者。
课程体系设计分纵向（梯次）和横向（系统）2个维度进行设计，纵向是指人员分类的3个层级，横向是指课程涉及财税知识、运管流程模拟、相关理论讲座、案例讨论4方面内容。课程内容紧紧围绕培训目标，采用研究式、案例式、体验式教学，讲求培训质量与成效。
沙盘模拟系统由全面运营管理和新建项目投资2个模块组成，每个模块既可单独模拟操作又可进行战略组合，各个模块设计的目标在于：
模块一，全面运营管理：在沙盘推演中了解企业战略经营的全过程。
关注基础工具的应用，尽可能多的在沙盘上涵盖所有基础财务工具。全面理解燃煤火力发电企业运营管理与财务之间的关联，充分理解各种会计概念和术语在实际经营活动中的真正含义；从财务角度获得统一的“语言”，掌控各工作环节。
透视公司的整体经营，把握管理层的决策动因，以价值指标引领企业的战略决策，以利润指标为核心引领企业的日常工作决策。
模块二，新建项目投资：在沙盘推演中了解新建发电机组项目投资的一般过程。
关注估值模型以及自由现金流。全面把握项目投资需要考虑的因素。能够运用项目投资价值评估模型进行可行性分析并进行决策。
火电企业沙盘模拟系统介绍
火电企业职能部门仿真
火电企业沙盘模拟是专门针对火电企业的全面运营管理系统设计的，以沙盘为载体，通过在沙盘上模拟火电企业经营，达到学员角色体验和提升管理知识与智慧的目的。它借助直观独特的沙盘教具，融入市场的各种变数，结合角色分配、情景模拟、教师点评，遵循“体验—分享—提升—应用”的过程，使学员在虚拟的市场竞争环境中运筹帷幄，决战商场，仿真体会企业数年的经营管理过程。
具体来讲，作为一种体验式教学方式，火电企业全面运营管理沙盘模拟采用的教具主要是沙盘，代表已经营若干年的相互竞争的企业。其中，模拟沙盘盘面都按照火电企业的职能部门划分出了各种职能中心，包括营销中心、生产中心、人力资源管理中心和财务中心。本课程中采用了简化的方式，企业组织结构由5个主要角色代表构成，包括总经理、生产总监、营销总监、人力资源总监和财务总监。
（1）总经理。负责制定和实施企业总体战略与年度经营计划；建立健全企业的管理体系与组织结构；主持企业的日常经营管理工作，实现企业经营目标与发展目标。在本模拟课程中，主要任务是带领团队成员，综合考虑各种因素的影响，充分发挥团队的作用，制订有效决策。
（2）生产总监。管理企业的一切生产活动，对企业的生产活动及产品负最终责任。包括投资回报分析；产能规划决策；生产成本分析；市场需求、营销策略和设备产能间的关系；库存管理、设备管理等。在本模拟课程中，其主要任务是参与制定企业经营计划、安排生产任务、控制生产过程、负责机组的更新、维护与处置。
（3）市场总监。主要负责开拓市场，实现销售。在本模拟课程中，具体任务是充分了解市场并掌握竞争对手的动向、制定销售计划、控制营销费用、与生产部门沟通并取得适当的订单。同时还负责燃煤的采购与管理，负责燃煤竞标和市场电的竞标。
（4）人力资源总监。负责企业的人力资源管理工作，包括设计企业组织构架、确定岗位职责、安排薪酬体系、组织人员招聘、培训、考核等。在本模拟课程中，重点做好人员招聘、培训、待岗、换岗培训计划。
（5）财务总监。了解三大财务报表的结构与数据含义，能完成财务报表的编制；编制财务预算与全面预算，根据企业发展制订合理的资金需求计划；加强应收账款管理，控制现金流；了解常用财务分析指标的含义，运用财务指标进行经营绩效分析，发现管理问题，改善经营管理。在本模拟课程中，主要负责企业的资金预测、筹集、调度与监控。其主要任务是控制现金流与应收款项的金额、预测长期与短期资金需求、支付各项费用、核算成本、编制报表并进行财务分析。
在模拟运营中，企业运行所处的内外部环境被抽象为一系列的规则。在此基础上，把学员分成若干组以形成若干个相互竞争的模拟企业，一般每组5人，每位学员将分别担任企业中的总经理、财务总监、市场总监、生产总监和人力资源总监等重要职位，负责以上相应的职能中心，并连续从事5-6年的模拟经营。
教学主要内容
涉及的主要内容有：
（1）企业战略。熟悉企业全面管理系统，确定企业整体经营战略。“沙盘模拟”课程分析企业内部资源与外部环境，预测市场趋势，形成企业计划管理体系，确定企业经营具体的市场经营战略、财务战略以及人力资源战略等。学员在模拟经营中学会对市场环境分析、企业竞争优势分析，学会制定和实施企业总体战略和年度经营计划，学会长、短期战略的平衡，以及战略的选择与执行，实现企业经营目标与发展目标。
（2）生产及营销。了解火电企业整体运作流程，通过“沙盘模拟”课程能制定改扩建发电机组计划，安排企业的生产计划。模拟企业在同行之间竞争发电用煤，抢夺市场电量，调查了解同行商情，反映煤价、电价、电量对电力生产企业经营的重要性，正确进行市场决策。
（3）财务管理。谋求企业系统效率提升，进行正确的财务决策。通过沙盘模拟的运用，学会制订企业长期、短期资金计划，多渠道筹措资金，制订投资计划，编制财务报表，运用财务指标进行正确分析，进一步评估决策效益，为管理决策提供可靠的数据。
（4）数据分析。在每年运营结束后，学员可以实时看到各公司的各类报表。学员可通过分析经营数据，从而发现管理问题，进而提升管理水平。可供查询分析的经营数据主要包括：①财务报告：主要包括现金流量表、损益表、资产负债表。了解财务是认识企业的最为基础的工作，通过实战训练，帮助学员加深对财务报表及财务分析指标的认识与理解，透过财务数据分析企业经营管理中的问题。②市场报告：主要包括市场电竞价报告、市场电占有率报告、燃煤竞价报告等。帮助学员了解市场形势、分析竞争对手，从而制定更有效的市场营销策略，提升业绩。③管理报告：主要包括企业各年的经营绩效、各职位的考核情况，既可以全面地了解公司的经营管理全貌，又可以了解各项管理的细化情况，并对最终的经营绩效及各项管理进行分析。
成果实施后所产生的效果
直接效益
（1）多方位拓展知识体系，提升管理技能。沙盘模拟通过对企业经营管理的全方位展现，通过模拟实战体验，培养学员战略管理能力。从最初的战略制定到最后的战略目标实现，经过多年的模拟，演练企业的整体运营，使学员学会用战略的眼光看待企业的业务和经营，保证经营业务与企业战略目标的一致。同时，学员通过实战模拟，将掌握企业资产的运营情况，尤其是资金的筹措以及资金的使用情况，估计资金需求，学会以最佳方式筹措资金，控制融资成本，提高资金使用效率，分析资产负债表、损益表的构成，掌握资本流转如何影响损益，进一步解读企业经营的全局。
（2）全面提高学员的综合素质。沙盘模拟在企业经营管理教学系统中运用，能全面提高学员的综合素质。通过沙盘模拟经营使学员亲自感受到树立共赢理念、全局观念与团队合作、保持诚信、个性与职业定位等综合素质的重要性。
（3）改进教学方法，提高教师的业务水平。沙盘模拟在教学中的应用，能使教师充分认识到，在教学过程中，如何不断学习，充实自己，提高业务水平，并能不断改进教学方法，也能使学员学有所长，与实际贴近，充分调动学生的积极性，使所学理论与实际更好地结合，达到预期的目的。
（4）节约培训成本。沙盘模拟课程研发的成果应用，将减少外购课程引进，从而减少培训费用支出。目前，该项目的研发成果已带来一定经济效益，2012-2013年高培中心因使用自主研发课程而较大幅度减低了外购课程费用支出，据统计共节约34万元。2013年，沙盘模拟培训项目送教上门至常熟、清河、姚孟发电公司，为高培中心增加收入30万元。2012年，中电国际自行组织11次培训，与外购课程相比，共节约17.6万元。该课程对燃煤火力发电企业具有普适性，在集团公司范围内具有极高推广价值，若以每次培训的平均费用6.6万元计算，在集团公司所有火电企业推广实施后，经预测将给集团公司带来1000-1200万元的较可观直接收益。
间接效益
（1）沙盘模拟可以作为测评管理人才的工具。在测试过程中不仅能够测试被试者的经营管理素质和能力，还可以观察被试者的人际沟通能力、团队合作能力、领导能力、大局意识等综合素质。被试者必须根据模拟环境的变化分析市场变动，对生产产能进行预估，掌握模拟企业的资金运转情况、原材料采购情况，在分析的基础上进行科学的决策。与此同时，需要倾听团队中其他成员的意见，综合思考公司采购、生产、研发、资金等方面的机遇与风险。因此，通过这种测评形式，容易测试出被试者的决策、统筹、分析、预测、沟通、团队合作以及解决问题等多方面的综合能力。
一、实训前的准备工作
（一）学生分组
将参加实训的学生按每组5~7人分成若干个实力相当的小组，学生以小组为单位建立模拟公司，分组的关键在于教师要根据学生不同的特点安排其担任公司中不同的重要职务，在实训过程中可以根据实训表现转换岗位。学生成功分组后，教师应该更多地强调团队合作精神和凝聚力对企业经营的重要性，让学生还未实际操作就提前感受到实训的仿真性和竞争性。
（二）提前预习
中职学生学习能力和理解能力相对薄弱，虽然高一、高二阶段有专业及相关知识的部分积累，但综合运用知识的能力有限，再加上在有限的实训课时内消化理解并运用一系列运营规则进行企业经营的难度很大，因此教师应该在开课前1~2周将企业背景资料和运营规则发放给学生，让他们提前消化理解。此外，在开设模拟实训前，教师可以要求每个小组的学生设计出本企业的总体战略规划，制定粗略的财务预算，这些都有利于后续教学过程的顺利开展。
（三）制定制度
一般情况下，中职学生通常需要30个课时才能基本完成一场企业经营模拟实训。为提高模拟教学的效果，增强学生的职业能力，必须制定相应的管理制度，比如沙盘教学管理制度、出勤制度、实训室管理制度等。制度的严格执行能够培养学生的责任意识、管理能力、时间观念等，这些都是实践工作中最基本的职业素养。
二、实训组织过程
（一）课程引入
实训前需做一个简单、时效性强的课程引入，让学生明确该课程的定位是对所学专业理论知识的动态应用和升华，其教学目标是培养学生的综合职业能力和职业素养，这样有助于提高他们实训的目的性和自觉性，使学生在实训的过程中有意识地运用所学知识解决实际问题。
（二）企业运营规则介绍
企业运营规则有八项：（1）市场的划分与市场准入；（2）销售会议与订单争取；（3）厂房购买、出售与租赁；（4）生产线的购买、转让、维修与出售；（5）产品的生产；（6）原材料的采购；（7）产品研发与ISO认证；（8）融资贷款与贴现。教师须对运营规则及相关知识做适当介绍，在介绍规则过程中，切忌介绍得过分详细，只要学生了解需完成的任务即可。
（三）企业初始状态的设定
教师先为模拟公司预设外部经营环境体系和内部运营参数，让每个团队都拥有相同竞争起点的企业运营资源。例如，每个企业开局都只拥有70万的初始资金，当学生各司其职明确任务后，他们都能更清楚地认识到企业将来的发展直接与团队的经营合作和策略息息相关，让学生感受逼真的实战气氛。
（四）企业经营沙盘模拟实战阶段
第一，学生——实战的主体。实战阶段是本实训课程的主体，由学生自主完成。学生分组所在的每一个公司利用初始资金自主筹建企业，包括购买或租用厂房、购置生产线等，然后进入正常的生产经营流程，进行广告投放——选订单——原料采购——生产——销售等一系列日常经济业务处理环节。随着资金流和信息流的变化，经营者要不断调整经营策略，团队成员既要各司其职又要紧密合作，学生的综合职业素养在实训过程中得到充分培养：营销总监要根据生产总监提供的企业生产能力分析报告决定广告投入多少，拿下多少订单；采购总监要根据生产总监的生产计划决定采购原材料的时间、数量和批次；生产总监还需要关注企业生产能力（生产线的配置）能不能和订单、原材料相匹配；财务总监一方面要负责整个生产、采购、营销活动设计的收入与支出，另一方面还要考虑企业发展扩张过程中所涉及的融资与贷款的问题；在上述所有的活动中，CEO全面沟通协调，在整体上对企业运营进行控制和掌握。总之，学生将平时所学的财务管理、商品采购、市场营销的理论知识在企业模拟经营的过程中进行了实践性应用，专业综合素质得到明显提升；在经营过程中，学生相互之间共同分析问题、解决问题、紧密合作，他们的创新能力、实践能力和团队精神都得到充分培养，这些职业品质都将有利于他们将来的就业和创业。第二，教师——实训的调控者。企业经营模拟沙盘最大的优势在于充分调动了学生的学习积极性和创造性，学生的实际操作是课程的主体。同时，教师也要不断地进行角色的转变，对课堂实施有效地调控:在开局环节，教师要作为投资人给每个小组创设相同的企业背景，给予70万的企业运营资金，为各企业构筑市场平台；在企业进行广告竞单、原材料采购、产品销售等环节，教师既要正确操作后台，控制节奏，又要在兑换平台将原材料、产品和货币进行对等交换，让运营规则在实际操作中得到有效运用；在企业需要扩大产能或流动资金缺乏时，教师还要作为银行代表为各公司提供贷款服务；当公司面临破产危机时，教师还要充当“财务顾问”的角色，给予业务指导；当公司内部决策出现分歧的时候，教师要充当“公关”的角色，进行有效地情绪指导及调节工作；动态的实训过程中，学生会因偶发事件而产生瞬间的灵感，教师此时要充当“分享者”，要善于将这些技高一筹的经营策略进行适时和实时的分享；课堂的实训累计时间长，有的学生不免有厌烦散漫情绪，此时教师还要充当“调动者”的角色，利用小组发言、组内合作和累计积分的方式调动学生的积极性。总而言之，教师的专业综合素质和课堂操控能力至关重要，是产生良好实训效果和突出实训亮点的关键。
（五）实训总结和实训成绩的评价
一、企业财务战略的类型及特征
企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。负债收益分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型：
1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。
2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。
3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
二、财务战略的基本性质
财务战略的基本性质体现在：
（一）支持性。从财务战略与经营战略的关系看，财务战略不仅表现为它从属于公司战略，更是公司战略的执行系统，全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标，如：稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等，以此来保证总体战略目标的实现。
（二）互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看，公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高，因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。
（三）动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联，即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须作出相应调整，从而财务战略也随之调整。
三、企业财务战略的内容
现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
（一）筹资战略。
筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
（二）投资战略。
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。
（三）收益分配战略。
本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。
从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
四、财务战略成功实施应考虑的关键因素
（一）财务战略的选择必须与经济周期相适应。
从风险的观点看，财务战略所蕴含的财务风险应与经济周期波动所造成的经营风险相适应。因此，企业通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。在经济复苏阶段宜采取扩张型财务战略，积极融资，扩大生产规模，研发新产品，增加劳动力。在经济繁荣阶段宜采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利于产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。总之，企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。
（二）财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。
在企业发展的历程中，一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段，企业经营重点、经营风险都不同，应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。在初创阶段，企业经营领域的不确定性较强，大量的资金需求应尽量通过权益资金满足，股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。在衰退期现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
（三）财务战略的选择必须与公司治理结构相适应。
良好的公司治理结构是保障财务战略有效实施的关键。如果公司没有有效的治理结构、激励机制等机制，则无法保证财务战略的实施。如内部约束机制应包括领导者对财务战略实施的监督，财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定等。此外公司还可利用各种管理手段激励员工，把奖励与对财务战略的推进程度联系起来，逐步改变他们的价值观念，使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。
（四）财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应。
企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度；另一方面，加大财务制度创新力度。
五、企业财务战略的制定与实施
（一）财务战略的制定程序。
作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制定与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求。
从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
（二）财务战略的实施与控制。
财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效的控制。制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。
在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；4.适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。
通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
参考文献
[1]陆正飞.论财务战略的相对独立性[J].会计研究，2000，（9）
[2]卢斯班德．公司财务战略[M]．人民邮电出版社，2003，1
[关键词]连锁经营；企业战略；战略管理
[中图分类号]F752[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）43-0046-02
1.连锁经营企业及连锁经营企业战略管理的定义
连锁经营企业具有多种定义，目前较为普及的定义是：连锁经营企业是指通过统一的经营理念、统一的经营管理权，并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、规范化等管理手段以及现代化的管理方式，使得复杂的零售业活动在职能分工的基础上实现相对简单化，把独立的经营整合为整体的规模经营的企业。
战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动，往往混合在一起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分，但在实际管理活动中，我们却难以分清哪些行为属于战略管理方面的，哪些行为属于日常经营管理方面的。日常经营管理处理的是在产品方向和市场方向既定的前提下，对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。这一类工作经常重复地出现，周而复始循环地进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化，因而被称为日常经营管理。另一类管理工作则是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直到达成企业预期的经营目标的全过程的管理，称之为战略管理。战略管理研究企业的功能和责任、所面临的机会和风险，重点讨论企业经营中跨职能领域的综合性决策问题。它试图超越企业日常经营运行的细节，从整体上把握企业，解决企业在不断变化的环境中的总体发展问题。
2.连锁经营企业战略管理的作用
结合连锁经营企业自身特点，连锁经营企业战略管理具有以下几个方面的作用。
2.1重视对经营环境的研究
由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
2.2重视战略的实施
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断地完善。这种回圈往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。
2.3日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合在了一起由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在了一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
2.4重视战略的评价与更新
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
总之，决定企业经营成败的至关重要的因素是企业的战略管理，它在现代的任何企业管理中处于核心地位。战略管理涉及影响企业经营活动过程中各种不可控的、带有高度不确定性的环境因素，因此制定具有发展意义的正确战略方向对企业是否能实现远期目标存有决定性意义。
通过以上的论述可以得出，作为连锁经营企业在持续发展中要想保持长久的优势，实现预期的发展目标，必须要加强适合自身发展的战略规划、选择和管理。企业战略对企业持续发展具有重要的导向作用，这些导向作用具体体现在对企业宗旨、使命的确定，资源的有效整合，经营领域的选择以及企业优势的定位。
3.连锁经营企业战略管理的过程
3.1确定组织当前的宗旨、目标和战略
定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。
3.2分析环境
环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。
3.3发现机会和威胁
分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债权人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。
3.4分析组织的资源
这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。
3.5识别优势和劣势
优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。
3.6重新评价组织的宗旨和目标
按照SWOT分析和识别组织的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。
3.7制定战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。
3.8实施战略
无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施，仍然不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。
3.9评价结果
战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及控制过程。
总之，企业战略管理过程包括：战略规划、战略实施、战略控制三大部分。战略规划是企业高层管理人员规定组织使命；制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针；建立实现组织使命的长期目标和短期目标；决定实现目标的战略方案的一系列决策。战略规划的构成要素：战略思想、战略目标、战略措施。战略实施是指根据战略的要求建立实现战略的组织结构，确保实现战略所必要的活动能有效进行而配置资源、分配工作，并通过计划，预算和进程等形式实施既定的战略，监控战略在实现组织目标过程中的有效性进行的成果和效应评价。战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。战略控制的必要性：在计划的实施过程中，经常会出现实际情况与计划相背离的情况，这就需要制定相应的控制制度来应对激烈变化的内外部环境，以便满足公司战略发展的需要。
参考文献：
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