时间：2023-06-28 17:31:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司经营业绩考核，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：业绩考核体系；管理。
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
0 引言
业绩考核在集团公司对二级子公司的管理过程中起着举足轻重的作用，是促进子公司特别是子公司负责人更好发挥主管能动性的“杠杆”。考核一个企业生产、运营的最终目的就是通过合理的管理方式，在履行社会职责、规范化管理的同时，最大限度地追求经济效益。如何在保障企业经济效益的同时充分体现员工的权益，如何通过科学的管理手段，建立有效的激励和约束机制，用科学的发展观和正确的业绩观评价子公司负责人经营业绩和管理水平，充分发挥业绩考核评价的导向作用，加强集团公司管理短板的考核，体现区别对待的原则，降本增效，规范管理，已经成为了现代化的集团公司在管理中研究的重要课题之一。本文主要阐述了业绩考核的基本构成，旨在为集团公司对子公司（或项目部）考核提出参考的解决模型。
1 业绩考核构成
集团公司对子公司年度业绩考核体系由经营业绩考核子体系和管理评价子体系构成。经营业绩考核子体系用于考核子公司负责人的年度经营业绩，是突出反映企业发展能力、盈利能力、价值创造能力、资产运营能力的指标体系，属于激励性指标体系。管理评价子体系包括专项管理评价与动态管理评价两部分，该子体系的评价结果主要反映子公司（或项目部）的管理水平，其作用是通过提升管理水平促进企业经营业绩水平的提高，属于约束性指标体系。
根据对子公司年度业绩考核结果，对子公司实施年度薪酬的兑现。年度经营业绩考核结果决定子公司负责人年薪总额，其中年薪的75%直接兑现，剩余25%由管理评价考核结果决定，实现综合管理业绩考核结果对子公司负责人薪酬的直接调控。即：子公司负责人实际兑现年薪=经营业绩考核年薪总额×75%+经营业绩考核年薪总额×25%×（管理评价考核得分/100）。
被考核的子公司主要负责人的年薪，其分配系数为1，其余员工按照各单位规定的分配系数进行兑现。对经考核确认其经营业绩上升幅度较大，经营业绩全面协调增长特别显著的子公司，集团公司可酌情另行给予子公司负责人特别奖励。
2经营业绩考核体系
子公司负责人的年度经营业绩考核，实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩直接挂钩的考核制度。子公司负责人年度经营业绩考核工作应遵循以下原则：
（1）按照围绕公司发展战略目标，正确引导子公司负责人经营行为，以突出转变经济增长方式，着力提高子公司盈利能力、价值创造能力、资产运营能力以及获现能力，并严格按考核结果实施奖惩。
（2）按照子公司所处的不同发展阶段、经营规模、资产总量、企业基本状况和主营业务等不同特点，实事求是地分类进行考核。
（3）按照责、权、利相统一的原则，建立子公司负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度。
年度经营业绩考核采取由集团公司总经理或其授权代表与子公司法人代表或主要负责人签订年度业绩考核责任书的方式进行。年度业绩考核责任书主要包括下列内容：考核期限、考核内容、考核与奖惩、双方的权责、责任书的变更、其他需要规定的事项等。
年度经营业绩考核指标设计的原则：
（1）按照集团公司统一战略实施的要求，适应公司不同阶段的发展需要，体现适度规模的原则。
（2）按照规模与效益协调增长的要求，体现突出效益的原则。
（3）按照出资人（股东）对提升企业价值创造能力的要求，体现重视价值创造能力的原则。
（4）按照鼓励各子公司国际竞争性业务领域加快发展的要求，体现加快产业结构调整的原则。
年度经营业绩考核以公历年为考核期。
子公司年度经营业绩考核指标分值及权重：
3管理评价子体系
管理评价的对象是集团公司各子公司，管理评价反映各子公司的经营管理水平，对子公司实行管理评价与经营业绩考核相结合形成企业业绩考核评价制度。管理评价工作应遵循以下原则：
（1）战略引导原则：按照围绕集团公司发展战略目标，正确引导子公司经营管理行为的要求，以突出转变经济发展方式为原则、着力提升子公司日常经营管理能力和战略管理能力，以持续协调发展为原则、着力提高子公司科学可持续发展能力。
（2）分类评价原则：按照子公司所属的不同企业性质，分类设计各有偏重的管理评价指标，体现“分类考核、分类管控”的原则。
（3）强制约束原则：按照责、权、利相统一的要求，坚持子公司负责人年薪兑现同管理评价这一约束机制相结合的原则。
年度管理评价以公历年为评价期。年度管理评价指标设计的原则：一致性原则、适应性原则、差异化原则、独立性原则。其中：差异化原则指按照集团公司所属控股子公司性质、所处的不同发展阶段等特点，实施动态管理评价差异化指标设计原则。专项管理评价内容及权重：
子公司管理评价体系表
4、考核结果的使用
集团公司对子公司年度管理评价的得分结果与经营业绩考核得分相结合，决定企业评级。集团公司下属子公司按分类评级，根据子公司的考核排名结果，分别评为A、B、C三个级别。
评级综合得分=经营业绩考核得分（百分制）×75%＋管理评价得分×25%
集团公司对子公司年度管理评价的结果作为子公司主要负责人任免的考评依据。子公司年度管理评价得分低于70分时，将对子公司主要负责人下达责令整改处理意见。
结束语
集团公司对子公司特别对子公司负责人的考核，现属于探索试运行阶段，在具体应用中要根据不同的阶段，针对不同的考核层面，企业规模和企业特点，具体问题具体分析。集团公司可对经营业绩考核体系和管理评价考核体系分别制定不同的考核原则、动态设置考核指标和权重，根据公司不同阶段的发展要求，适时增减考核指标或调整考核权重。选择有效考核方案，确保绩效考核实效。关于各项考核指标的解释、得分和奖励计算方法，因篇幅所限，在此不作详述，各集团公司可根据具体情况决定是否设置考核的上下限，根据考核得分给予较合理的绩效奖励。
根据部分集团公司实际考核的情况及运行情况看，业绩考核体系较好的弥补了过去单一的经营（经济）指标考核的弊端。经营业绩考核体系与管理指标考核体系的有机结合，更有利于促进企业在规范化管理基础上更好提升企业效益的质量。
参考文献：
[1] 程岩东论集团公司管控
关键词:现代企业制度;国有企业负责人;业绩评价
一、建立国有企业负责人经营业绩评价制度的背景
党的十四届三中全会提出了建立现代企业制度的国有企业改革总体思路,并将其明确为国有企业改革的基本目标。现代企业制度的一个重要特征就是所有权与经营权的相互分离。然而,所有权与经营权的分离最终也导致了委托问题的产生。国有企业作为现代企业制度的组成部分,也同样存在上述问题。那么,在如今的这种情况下,作为国有资产出资者代表即“大股东”定位的国资委,应该如何正确地评价与考核国有企业的经营业绩以实现出资人财富的最大化和国有资产的保值增值,成为我们重点关注的问题。
二、相关的理论依据
(一)委托-理论
信息经济学在很大程度上把整个社会经济关系归结为委托-关系。即在执行契约的过程中人获得某种私有信息,而委托人无法获得这些信息,导致人的行为对委托人的利益造成损害。国有企业出资者并不直接支配资本的运用,而是委托专门的管理人员在满足自身利益的前提下决定其资本营运。在道德风险和逆向选择现象普遍存在的情况下,经营者的财务目标会偏离出资者的目标。为了充分调动经营者的积极性,实现股东财富的最大化,需要构建一套完整的经营者激励机制,而激励机制的基础问题就是业绩评价。
(二)超产权理论
泰腾郎(1996)、马丁和帕克(1997)等学者,以竞争理论为基础提出超产权论。超产权理论认为企业效益主要与市场结构有关,即与市场竞争程度有关。国有企业是一种适应市场经济制度的产权安排,效率的决定与产权形态、组织形式无关,只与信息的充分程度有关,而信息是否充分,不是由产权决定的,而是由竞争决定的。竞争可以让企业经营者的努力与努力程度更加充分公开,从而做到更有效地监督经营者。
因此,根据超产权理论的观点,只有对国有企业负责人进行公开、公平、公正的经营业绩评价,将其置于一个相互竞争的环境之中,做到透明考核,明确国有企业负责人的责任,使国有企业负责人的努力成果和最终的考核结果相符,才能真正地将国有企业处于一个竞争的环境当中。
(三)激励理论
哈罗德・孔茨认为,激励是指挥与领导工作的一项重要内容。激励可以看成是一系列的连锁反应:从需要出发,引起欲望或所追求的目标,促使内心紧张,导致实现目标的行动,最后使欲望得到满足。对国有企业负责人的业绩评价必须与激励机制联系在一起。对于国有企业负责人都认可的业绩评价体系会使他们按照激励机制引导的方向付出努力。激励机制建立的前提条件之一是科学的业绩评价体系,业绩评价体系的用途之一是激励机制,两者共同服务于企业战略目标的实现。
三、我国国有企业负责人经营业绩评价的现状
2004年1月1日,国资委颁布实施了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》(国资委令第二号)国资委按照此《暂行办法》以出资人的身份对中央企业负责人进行业绩考核。这一业绩考核制度规定年度业绩核心指标为利润总额、净资产收益率;任期业绩核心指标包括国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率等。2007年1月1日正式实施新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》(国资委第17号令)。该办法中年度经营业绩考核指标和任期经营业绩考核指标中的基本指标都没有变化,分类指标由国资委根据企业所处行业特点,技术创新投入及风险控制能力等因素确定。值得注意的是经济增加值将被引入业绩考核。2010年1月1日又颁布实施了新的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》(国资委第22号令)。年度经营业绩指标仍然包括基本指标和分类指标,但基本指标有所变化,包括利润总额和经济增加值,正式将经济增加值作为一项业绩考核的指标。
四、我国国有企业负责人经营业绩评价存在的问题
(一)偏重财务指标,忽视非财务指标
我国目前会计信息披露制度尚不完善,企业财务报表存在着信息不对称等问题,在企业会计信息发生严重异常的情况(如数据失真等)或受外部环境因素影响程度提高的情况下,如果只偏重财务指标,所得的结果必然有很大的片面性。此外,目前对国有企业负责人的考核多以盈利能力指标为主,这会刺激管理者操纵盈利指标,如净资产收益率指标,在利润总额不变的情况下,管理者有动机操纵分母,通过发行更多的债券和回购股票等方式,大幅提高净资产收益率。财务指标过分依赖会计数据,容易引起国有企业负责人经营业绩的不实。而采用非财务指标进行评价,可以从外部环境和非财务角度对财务指标评价结果进行修正和补充。
(二)考核程序不够完善
考核指标确定后,如何科学地确定目标值是考核能否达到效果的关键环节。实际工作中,考核目标确定主要依据企业历史数据,进行环比,并没有真正与企业战略、年度预算相挂钩,更不用说向行业标准、国际标准靠拢。为确保完成业绩指标,企业存在“雪藏”部分业绩的可能性很大。此外,还缺乏严格的动态监管机制,对企业经营的具体过程缺少关注。企业经营业绩考核不是目的,而是出资人履行权利,落实资产经营责任的一个重要手段。所以,考核不仅是对考核期经营情况算总账,更要加强日常的动态监控,及时发现问题,解决问题。做好企业经营业绩动态监控,对于促进企业完成和超额完成目标,具有重要作用。
(三)考核体系不够科学化
各地国资委对其管辖地区的国有企业都采取了统一考核的方式,但由于企业所处行业不同,规模不一,发展阶段千差万别,所有企业共同运用一个考核办法,按照统一的考核体系和标准进行业绩评价,很难做到合理科学的考核。处于不同环境的国有企业业绩其结果的差异可能来自于行业差异,而不是管理者的经营能力和努力程度差异。如果国资委不区别所辖企业在垄断性领城与充分竞争性领城的巨大不同,而以“一刀切”的考核指标来奖惩,科学公正的目标肯定会打折扣。
五、对国有企业负责人业绩评价的改进建议
(一)对国有企业负责人业绩评价改进的必要性
国资委所辖的各个国有企业有其自身性质、所处行业以及竞争状态等的差异,同时目前对国有企业负责人的业绩评价基本上都采用了统一的考评办法,缺乏差异化的评价,很多国有企业的负责人出于自身利益的考虑往往会有一些就职的偏向,导致一些没有垄断地位的国有企业出现了人才缺乏的现象。因此,国资委只有对当前的业绩评价体系做进一步的改进,才能够让在不同国有企业中任职的负责人获得的效用在同一条无差异线上,使其无论在任何情况下都能获得相同的效用,以遏制部分国有企业人才缺乏的现象,促进国有企业全面健康持续的发展。
(二)改进的建议
1、重视对非财务指标的运用
非财务指标的设定考虑了创新能力、竞争能力等与企业战略密切相关的因素。同时,非财务指标受会计政策的干扰较少,也能够更加顺应现代经营环境的需要。非财务指标的外延比较宽,但大致可分为客户、员工、市场、内部业务流程、创新、社会责任等方面。在对国有企业负责人进行业绩评价时可以引入一些诸如市场占有率、客户满意度、员工满意度、技术创新、社会生态环保等的指标,将其与财务指标相结合,才能对国有企业负责人的经营业绩给出综合全面、科学严谨的评价,克服国有企业短期行为。
2、完善对国有企业负责人的考核程序
国资委应对国有企业负责人报送的年度经营业绩考核目标建议值严格把关,了解是否存在低报目标值的现象。国资委在核定年度经营业绩考核目标值的过程中,应根据“相同行业、相同尺度”的原则,结合当前的宏观经济形势、企业所处的行业发展周期、企业实际经营状况等,对其目标建议值进行严格审核。此外,应加强对考核具体过程的监督与控制,建立相应的动态监控机制,及时发现问题、解决问题,以激励被考核者超额完成目标。
3、促进考核体系的科学化
了解各个行业以及企业各个发展阶段的情况是国资委对国有企业进行业绩评价的前提,国资委在制定国有企业业绩评价体系的过程中应引入差异化业绩评价的策略。在制定具体的考核方式时应当考虑被考核企业的特点、发展阶段、战略目标等因素,并结合行业的差异,建立能够满足不同需求主体、体现行业差异的多重权重的评价体系。与此同时,应明确规定每种具体权重指标体系的适用范围及适用情况,并要求评价者在公布企业绩效评价结果时,充分披露所采用的权重体系。
4、构建基于EVA的企业业绩评价体系
EVA是经济增加值的英文缩写。它是公司税后净营业利润与全部投入资本成本之间的差额,是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企业的经营业绩,反应管理价值的所有方面,是为股东创造财富的关键驱动因素。目前新出台的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》已在年底考核的基本指标中引进了EVA指标,使对国有企业的业绩评价进一步的客观化、合理化。各地国资委也应根据当地的情况积极的引入EVA指标,在对其经营业绩做客观、公平评价的基础上进一步完善公司治理机制,以促进国有资产的保值增值。
参考文献:
1、王化成.企业业绩评价[M].中国人民大学出版社,2004.
2、毛程连.国有企业的性质与中国国有企业改革的分析[M].中国财政经济出版社,2008.
3、国资委.中央企业负责人经营业绩考核暂行办法[Z].2009.
下面，我就市属国有及国有控股企业负责人经营业绩考核及经营业绩责任书的签订等有关情况，作如下说明：
一、市属国有企业基本情况
到20*年底，市属国有及国有控股、参股企业共80户（含6户二级企业），资产总额为144.3亿元，负债总额91.8亿元，所有者权益52.5亿元，合并的国有资产总额48.3亿元；资产负债率63.6%，业务收入24.2亿元，利润总额1355万元；盈利企业32户，利润总额2.04亿元；职工人数14680人，职工年平均工资为1.9万元。
上述80户企业中，国有企业64户，国有资产45.9亿元，当年利润总额为-3699万元；国有控股公司8户，国有资产0.8亿元，当年利润总额为-388万元；国有参股公司8户，国有资产1.56亿元，当年利润总额为5442万元。
二、首批签订经营业绩责任书的11户企业基本情况
威政办发（20*）1号文件印发了“威海市市属国有企业负责人经营业绩考核暂行办法”，并从今年起开始实施新的经营业绩考核制度，我们按照轻重缓急、突出重点、扎实推进的原则，综合考虑资产总量、业务收入、利润规模和职工人数等因素，在80户国有及国有控股企业中，选择11户企业纳入了首批签订责任书的范围，他们是：国有资产经营公司、丰润资产经营公司、威海港集团、水务集团、公共交通总公司、医药总公司、人生药业集团、广电网络公司、热电厂、第二热电厂、威海船厂。上述11户企业，总资产为94.6亿元，占80户企业总资产的65.6%；国有资产33.2亿元，占68.7%；业务收入14.5亿元，占59.9%；利润总额1375万元，占101.5%；职工人数5979人，占40.7%。
会后，我们将逐步对其他一些条件成熟的企业签订年度经营业绩责任书，同时，根据制度规定，将在11户企业中选择部分企业签订任期经营业绩责任书。
三、11户企业分类指标设置情况
（一）关于年度经营业绩考核基本指标的设置。考核办法规定，基本指标是利润总额和净资产收益率2项。由于企业情况差别很大，主营业务各不相同，且有的企业净资产为负数或利润为负数，为此，我们按照突出主业、兼顾其他，以财务指标为主、行业统计指标为辅，绝对指标和相对指标合理搭配的思路，对11户企业共设置了7个基本指标，分别是：利润总额（或减亏额）、净资产收益率、成本费用总额占主营业务收入比重、融资额、总资产费用率、清收资产和现金额、有效资产费用率。每个企业基本指标原则上确定2个，基本分值仍保持60分不变。
（二）关于年度经营业绩考核分类指标的设置。考核办法规定，年度经营业绩考核分类指标，由市国资委根据企业所处行业的特点，综合考虑企业经营管理水平、发展能力及其对社会贡献大小等因素确定，具体指标及其权重在经营业绩责任书中确定。根据这个原则，我们为企业提供了以下分类指标，供企业选择，具体为：成本费用总额占主营业务收入比重、成本费用利润率、总资产报酬率、主营业务利润率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、资产负债率、总资产增长率、固定资产增加额、全员劳动生产率。同时还结合企业所处行业特点，最终对11户企业确定了13个分类指标，分别是：总资产报酬率、全员劳动生产率、固定资产增长额、存货周转率、自来水漏失率、有线电视新安装户数、客运量、港口吞吐量、资产增长率、工程合格率、自营业务收入、清收资产变现额比率和实物资产创收率。每个企业分类指标原则上确定2—3个，基本分值保持40分不变。
其他待签订责任书的企业考核指标也将按照上述要求确定。
（三）考核指标的确定过程。根据考核办法规定的程序，我们根据企业上报的指标，经过多次与企业沟通后，予以确定。
这些指标的设置基本满足了政府对企业的发展考核要求和企业自身提高管理水平的要求，比较科学合理，符合企业实际。
四、11户企业目标值核定情况
根据考核办法的规定，在目标值的测算上，按照高于上年或前3年平均水平的原则，在企业预报目标建议值的基础上，我们与企业经过了反复磋商、测算，具体情况是：除两个资产经营公司外，5户盈利企业利润总额达到4970万元，比上年（同比口径）增加390万元,4户亏损企业比上年减亏2081万元；成本费用总额占主营业务收入比重平均下降8.2个百分点，通过换算预计节约成本费用总额5780万元。其他分类指标与企业上年实际相比，也有不同程度的提高或降低。
[关键词]电力企业 EVA 业绩考核
一、EVA的概念和起源
EVA是20世纪90年展起来的一种公司业绩评价方法,更全面的观点认为是一种价值管理工具。它是由美国著名的思腾思特咨询公司倡导和推广的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。
EVA是基于税后营业净利润和产生这些利润所需投入总成本的一种企业绩效财务评价办法。它以“股东价值最大化”为原则,充分考虑了投资者的期望收益,真正反映了股东财富的增加。其基本涵义是企业税后净营业利润扣除包括权益和债务的全部投入资本成本后的所得。
EVA由于考虑了资本成本,其度量的是超额收益部分,因此对比净利润、净资产收益率等传统绩效评价指标更加丰富,克服了它们某些方面的缺陷,是对企业资产负债表和利润表的综合考量,同时揭示了企业的经营效率和资本的使用效率。
二、电力企业应用EVA的必要性
目前,电力企业评价企业获利能力的指标主要有净资产收益率、销售净利率、销售毛利率、每股利润等。这些指标虽然在一定程度上体现了企业的经营业绩,但不能真正反映企业的经营效果或为股东创造的价值,存在种种不尽如人意的地方:一是忽略了权益资本的机会成本,没有体现投资者投入资本的回报要求;二是容易导致企业因追求利润数额的增加而盲目追求规模,导致过度投资和过度生产;三是可能导致管理层忽视投资回报率高于资本成本的项目,放弃使股东价值增加的机会;四是行业风险越高,投资者要求的回报也越高,传统指标难以体现这种要求等等。
电力企业作为国有企业存在权益资本成本观念淡薄的现象,企业对外披露的信息失真,直接误导所有者,损害了所有者的利益。以利润为导向的传统考核指标并不利于保证企业组织架构的激励性和有效性,不利于实现股东利益最大化。这时,必须寻求一种新的考核指标来衡量管理层的经营业绩。EVA从股东利益出发,作为一套全新的管理工具,其目的在于完全消除财务管理中的主观性。通过将预期的业绩由内部的预算标准转变为外部以市场为基础的价值增值要求,可以在一定程度上消除企业的利润操纵行为,修正现行会计准则产生的一些偏差和扭曲,更真实、客观地反映公司的真正经营业绩。
EVA的实施可以形成一个用于指导和控制电力企业的经营和战略的财务政策、财务程序、财务指标和业绩评价方法的集合的财务管理系统,通过客观准确地将绩效评价和激励机制相结合,使管理者认识到要实现自身利益最大化,必须不断为股东创造价值。这种利益共享风险共担的方法在很大程度上提高经营者的工作积极性和主动性,使他们从公司长远利益出发规划和制定企业发展战略,并在实践中根据各类因素的变化不断对企业管理模式和方法进行改进和完善。
将EVA作为评价和考核企业经营业绩的核心内容,可以较好地满足股东以长期价值创造为中心的要求,有利于避免盲目追求增长率和企业规模,促使企业把着眼点放在价值创造上;有利于克服短视行为,使企业更加关注核心业务,追求长期业绩的提升,实现企业的持续健康发展。这在当前电力企业经营业绩的评价与考核中显得尤为重要。
三、EVA在电力企业业绩考核中的运用
EVA可以真实地衡量企业的经营业绩,要保持企业和股东价值的长期、持续提升,就必须建立以EVA为核心的价值管理体系,建立与EVA相配套的考核与激励机制。
电力企业要构建以EVA为核心的业绩考核体系,要从两个方面着手:一是如何计算EVA;二是在此基础上如何制定以EVA为核心的经营管理人员激励计划。
首先,建立以EVA为主要衡量指标的电力企业业绩考核体系最关键的一步是确定EVA指标。
EVA=税后净营业利润-资本投资额*加权平均资本成本
EVA计算的关键在于会计调整的科目。在具体EVA指标设计中,根据我国新企业会计准则,可对常见的会计科目作一些调整,如营业外收支、研发项目研究阶段支出、技术改造及市场开发等资本化费用的调整、带息债务的调整、资产减值的调整、无息流动负债的调整等等。
其次,制定以EVA为核心的经营管理人员激励计划,建立EVA奖励基金和EVA奖金银行。EVA机制下企业奖金直接根据当年度和前一年度的EVA值来计算。同时,对企业的奖金采用延期支付方式,以激励企业从公司的长期发展来规划企业的发展计划,避免即期支付引发的企业行为短期化倾向。
四、电力企业建立以EVA为核心的业绩考核体系的意义
EVA系统能真实反映企业价值,降低成本,有利于投资者引导企业更加关注价值创造,使经营者和投资者的目标统一到股东价值最大化上来。坚持EVA经营导向,有利于企业优化资本结构,优化资本资源配置,提高投资效率,努力创造高于资本机会成本的超额利润,提高国有资产投资回报率,实现国有资产保值增值。
EVA的引入,是对电力企业经营业绩考核指标体系的一种补充和完善,要求对现行业绩考核体系进行重新界定与组合,需要明确理清EVA与其它关键业绩指标KPI间的关系,这就对EVA考核体系与现行业绩考核体系的有机融合、相互协调提出了新的挑战。
参考文献:
[1]张中军.EVA在企业绩效评价中的应用.财会通讯,2008;1
关键词：高级管理者 绩效考核 指标体系 激励机制
根据公司法规定，企业高级管理人员是指公司经理、副经理、财务负责人、上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。本文将高级管理人员（以下简称高管）定义为具有一定专业知识技能的高级职业经理人员，具体包括公司部门经理、分公司经理、控股子公司经理等。企业高管业绩评价就是指选用特定的指标体系，采用相应的评价方法，运用相应的评价标准，对高级管理人员在对应的经营任期内经营绩效和经营业绩进行科学、客观和公正的综合性评价。
2003年以来，国资委先后颁布了《中央企业负责人经营业绩考核办法》及补充规定，对企业负责人年度和任期的经营业绩进行考核。2010和2013分别修订了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，规定企业高管年度经营业绩评价指标包括基本指标与分类指标。本文在对企业高管业绩评价存在问题分析研究的基础上，参照国资委对国有企业主要经营负责人的考核指标，结合本企业的实际情况，尝试建立了企业高级管理人员业绩评价指标体系及激励机制，提高了企业高管业绩评价的准确性和可行性，激发其工作激情和动力。
一、企业高管业绩评价存在的问题分析
目前，企业高管业绩评价存在的问题主要有：一是将企业的业绩评价和高管的绩效评价混为一谈。实际运作中，很多企业往往把企业的经营业绩等同于高管的努力程度和业绩的评价，把高管业绩评价和企业业绩评价混为一体，没有考虑到经济周期和市场因素对高管经营活动的影响，存在认识上的误区。二是高管绩效评价的主体不明确。很多企业高管受董事会的考核，同时也受母公司的考核，存在多头管理，多头考核的局面。三是高管业绩评价指标设置不合理。目前对企业高管绩效评价指标的选用上，还存在诸如：绩效评价指标缺乏个性，或者过于单一，容易引导高管短期行为、缺乏评价过程的跟进和持续的绩效沟通反馈。四是业绩评价结果与薪酬、晋升和任用刚性挂钩不够。高管业绩评价制度和激励机制是高管管理的重要内容。目前高管管理中，仍存在绩效管理中不包含激励机制的现象。没有业绩评价的激励机制将失去存在的支柱，没有兑现激励的业绩评价也形同虚设。
二、企业高管业绩评价指标体系设计
1.评价指标选取原则
第一，按照与企业战略相符合、与企业目标相一致、易度量、通用可比的原则。
第二，按照资产保值增值、企业价值不断提升、企业可持续发展和员工及股东满意度不断提高的要求，依法依规考核高管的工作业绩。
第三，按照责权利相统一的要求，建立健全科学合理、可追溯的资产经营（项目建设或部门管理）责任制。
第四，按照全面落实责任的要求，完善全员考核体系，确保实现契约承诺目标责任广泛覆盖、层层落实。
第五，按照遵循“同口径、同范围”考核原则，根据各企业的功能、定位、作用和特点，实事求是、公开公正，实行科学的差异化考核。
2.业绩评价周期和形式
对高管业绩评价将年度业绩和任期业绩有机结合起来，年度考核以公历年为周期，任期评价以届为周期。采取对比法，即通过实际数与基准值的对比来揭示实际数与基准值之间的差异，从而对企业高管的经营活动成果和问题给予考评。
为充分考虑市场和外部因素的影响，本文在确定考核指标目标时设立基准值，年度考核指标基准值一般取考核期前三年正常生产经营期间实际完成值的加权平均值。实际值取正常生产经营月份的平均×11个月。计算公式为：实际完成值=（正常生产经营月份实际完成值之和/正常生产经营月数）×11。
任期工作业绩考核指标的基准值，一般先按年度工作业绩考核主要指标计算方法计算出年度基准值，计算公式为：数值型指标：任期工作业绩考核基准值=∑考核期年度工作业绩考核基准；百分数型指标： 任期工作业绩考核基准值=（∑计算考核期年度工作业绩考核基准值的分子/∑计算考核期年度工作业绩考核基准值的分母）×100%。
3.业绩评价指标选取
企业高管企业评价指标包含年度业绩指标和任期业绩指标，其中年度和任期指标又分为主要指标和辅助指标。
（1）年度主要指标
第一，总资产EVA率。总资产EVA率是指企业EVA的实际完成数与考核基准值之比，它考察企业经营者经营运用企业资产创造财富的效率，为正确评价高管的工作业绩提供了依据。
计算公式：总资产EVA率= EVA/平均资产总额×100%。
EVA是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额（出现重大政策变化、发生严重自然灾害等不可抗力因素，对EVA考核产生重大影响的，公司酌情予以调整）。计算公式：EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-平均所有者权益×资本成本率平均值。式中资本成本率平均值取银行同期贷款利率的平均值。
②平均资产总额：取资产负债表的资产（扣除在建工程）；形成生产经营能力的新增总资产从投产（经营）满1个月后的次月算起，减少总资产从发生后的次月算起。
该指标的重要特点就是从股东角度定义企业利润，考核企业投入的资本成本使用的效率。EVA指标的设计着眼于企业的长期持续发展，鼓励高管为企业的长远利益作出投资决策，如提高产品高附加值比例，培养企业专业技术人才等，可预防企业高管短期行为的发生。
第二，项目建设投资控制率。项目建设投资控制是指项目建设实际投资额与项目概算的比例，考核经营者对企业重大项目投资的控制情况，有效防止企业经营者不顾效益随便投资，投资失控现象。计算公式：项目投资控制率=项目实际投资额/项目概算投资额。
第三，项目工期控制点。项目工期控制点是指以企业的统筹时间为基础，分为计、设备及物资采购、设备基础及土建工程施工、设备安装及工艺管道安装施工、电器及仪表安装调试（中交）”五个阶段进行考核，该指标考核高管对项目建设工期的推进情况，确保项目建设按计划投产，减少工期拖后造成的投资增加的现象。
（2）年度辅助指标
第一，重要客户户均销量增长率。重要客户分品种按销量多少排名确定，按销量从大到小排列，产品销量在该产品总销量的2/3以内（含2/3）的客户定义为重要客户。计算公式：重要客户户均销量增长率=本年度重要客户户均销量÷上一年度重要客户户均销量×100%。
根据管理二八定律，企业80%的效益掌握在20%的客户手里，该指标主要引导高管增加大客户的销售量，增加企业效益。
第二，新客户销售比例。新客户销售比例是指新客户的销售量与总销售之比，主要引导企业高管加大技术营销力度，拓展产品用途，优化产品比例，拓展新客户销售量。计算公式：新客户销售比例=新客户销售量/总销售×100%。
第三，研发投入比例。研发投入是指对“采用新技术原理、新设计构思研制、生产的全新产品，或在结构、材质、工艺、品质等某一方面比原有产品有明显改进，从而显著提高了产品性能或扩大了使用功能的产品”投入的费用，旨在引导高管注重企业技术开发和产品研发力度，关注企业长远发展，培育企业潜在竞争力。计算公式为：研发投入比率=研发投入/全部产品的销售收入×100%。
（3）任期主要指标
第一，资本保值增值率。资本保值增值率是指单位考核期末扣除客观因素后的所有者权益同考核期初所有者权益的比率。该指标反映了企业资本的运营效益与安全状况。计算公式：任期资本保值增值率基准数=任期期初所有者权益+任期净利润考核目标基准值/任期期初所有者权益×100%、任期资本保值增值率实际数=任期期初所有者权益+任期实现净利润/任期期初所有者权益×100%。
第二，总资产周转率。总资产周转率是指任期内单位平均营业收入同平均资产总额的比值。该指标反映了企业全部资产的管理质量和利用效率，引导高管加快资产周转速度，提高利用效率。计算公式为：总资产周转率=三年营业收入之和/三年平均资产总额之和。
（4）任期辅助指标
第一，新产品比率。该指标主要考察高管研发投入产出及对企业效益增长的贡献。计算公式：新产品比率=新产品销售收入/全部产品的销售收入×100%。
第二，企业价值。该指标通过企业价值管理，明确了企业的长期利益，决定了企业战略资源的分配流向，有效控制了企业成员的行为模式，增强了企业适应和影响环境的能力。计算公式
P=…………………………………………………（7）
P―企业评估值
n一资产（企业）的寿命；
CFt一资产 （企业）在t时刻产生的现金流；
r一反映预期现金流的折现率
4.业绩评价指标权重及计分
企业高管业绩评价体系建立后就应该进一步考虑指标权重分配及积分规则。根据不同指标的重要性及作用，笔者将企业高管年度评价指标权重分配为：主要指标70%，辅助指标30%；任期指标权重分配为：主要指标60%，辅助指标10%，年度结果应用于任期20%。根据各指标实际完成情况与考核基准值的对比进行相应的加分或扣分，并且加扣分比例不超过基本分的20%。
（1）考核计分
第一，年度综合得分=（主要指标得分+辅助指标得分）×经营质量考核系数。
主要指标和辅助指标的基本分设为70分和10分；考核加（扣）分的最大值为：主要指标是≤14分、辅助指标是≤6分。
第二，任期综合得分=（主要指标得分+辅助指标得分） ×经营质量考核系数+任期内年度工作业绩考核结果指标得分。
主要指标、辅助指标和任期内的年度工作业绩考核基本分设为60、0和20分；主要指标和辅助指标考核加（扣）分的最大值为：主要指标是≤12分、辅助指标是≤4分；
任期内三年的年度工作业绩考核结果指标得分基本分为20分。任期内的年度工作业绩考核综合考核结果每得一次A级得8分；每得一次B级得7.335分；每得一次C级得6.667分；每得一次D级及以下得6分。
（2）经营质量调整系数
为全面客观公正评价经理的工作业绩，在考核计分过程中引入经营质量调整系数的概念。也就是除评价指标外，还要考虑高管对企业的经营质量，主要考虑营业收入、毛利率、成本费用利润率、净利润现金含量和产品优化5项要素，以此5项要素提高（降低）比例（降低记为“负”）加权计算确定经营质量系数，对高管的综合得分进行相应调整，计算公式为：经营质量调整系数=1+∑权重i×因素i。
（3）评价结果等级
根据高管工作业绩考核得分，笔者将年度任期经营业绩考核结果都分为A、B、C、D、E五个级别，各级别分数区间顺序分别为[120， 100 ]、100，90 ]、90，80 ]、80，70 ]和70，0 ]
三、高管业绩评价结果应用
笔者认为，企业只有将高管的业绩评价结果刚性应用到薪酬激励和高管聘用或解聘中，才能切实起到激励作用。高管业绩评价结果主要应用到以下方面。
1.绩效薪金发放
绩效薪金与年度和任期考核结果刚性挂钩。
（1）绩效薪金
绩效薪金=绩效薪金基数×绩效薪金倍数=（0.7×绩效薪金级别基数+0.3×绩效薪金级别基数×责任贡献系数）×绩效薪金倍数，其中：
责任贡献系数主要是各高管所承担的责任和贡献大小，综合所有者权益和职工平均人数等因素确定。计算公式如下：责任贡献系数=∑[ （考核要素id/∑考核要素id） ×权重i ]/∑∑[ （考核要素id/∑考核要素id） ×权重i ] 。
i―代表考核要素序列号，为1.2.3
d―代表考核要素的单位
绩效薪金倍数=常数K1+常数K2×（考核分数-本等级起点分数）/（上一等级起点分数-本等级起点分数） …………… （10）
（注：①常数K1：等级A、B、C、D、E顺序分别取2、1.5、1、0.5、0； ②常数K2：等级A、B、C、D、E顺序分别取1、0.5、0.5、0.5、0.5；③上一等级起点分数：当为A级时，取A级封顶分数120。）
（2）绩效薪金兑现方式
笔者认为，为保持激励连续性，企业高管的年度绩效薪金在年度考核结束后兑现70%，剩余的30%须根据任期考核结果等因素，延期到任期考核结束后兑现。对于任期工作业绩考核结果为C及以上级的经理，全额兑现延迟支付的绩效薪金，并给予经理相应的任期激励。对于任期工作业绩考核结果为D级和E级的经理，根据考核分数扣减延迟支付的绩效薪金，具体扣减绩效薪金的公式为：扣减绩效薪金=延迟支付的绩效薪金×（C级起点分数-实得分数）/C级起点分数。
2.高管的聘用或解聘
对未完成任期考核目标或者连续两年未完成年度考核目标进入D级或E级的，企业人力资源部提出解聘建议或予以调整；对完成业绩较好的高管给予更高的职位。
综上所述，本文构建的业绩评价指标体系和激励机制结合了石化企业的管理模式和高管的关键经营活动，为解决企业目前存在的高管业绩评价难题提供了一定的借鉴和启示，有助于企业科学公正地评价高管的业绩，对企业经营绩效的提升和创新转型升级具有积极的意义。当然，本文构建的绩效考核体系在实际评价高级管理者业绩的同时，也存在一定的问题，将针对这些出现的问题，分析原因，找出措施，持续完善指标体系、激励机制和实施方案，实现提升企业经营业绩，激励高级管理者的目的。
参考文献
四大路障
目前国企薪酬与考核存在四大问题。
如何确定经营业绩考核的目标值？国企采用的是目标考核办法，即在进行年度预算时确定一个考核目标值，目标值主要是以企业现有的业绩为基础，结合考虑宏观经济环境和行业发展趋势加以确定的，重在与往年的目标值对比。薪酬与考核委员会将以企业业绩超过经营业绩考核的目标值的程度确定高管薪酬，这样一种模式容易导致企业在上报考核目标值时留有较大的余地。尽管国资委对国企经营业绩考核目标值有一些限定，比如目标值不能低于前三年实际完成值的平均值，也不能低于上一年实际完成值，但随着企业的经济规模和经济效益大幅度提升，按照上述原则来确定考核目标值的难度在逐年增大。如何与企业博弈确定合理的考核目标值，是一项艰巨、困难的工作。
如何考虑国企价值创造？对国企负责人的年度经营业绩考核，目前都比较注重利润指标的绝对值和相对值的考核，并大量使用了利润总额和净资产收益率这两个财务指标，过重强调利润和净资产收益率指标，后引入EVA并不能完全解决这个问题。对于EVA计算中的加权平均资本成本率及一些调整因素如何确定，国资委和国企层面对此都有异议，并未找到科学的解决办法。
如何加强长期激励？为避免国企高管的短期行为，要设定中长期激励约束制度，在实施年度考核和任期考核的同时，更要把企业战略规划和经营业绩考核有机结合起来。但与国外跨国公司相比，无论是中央企业还是地方省属企业，战略管理都相对薄弱，有大量的国企没有制定发展战略和中长期规划，或即使有所制定也没有得到实际运行和必要的关注。
如何将国资委、国企薪酬与考核委员会有机衔接？这几年国企建立现代企业制度的改革步伐不断加快，绝大部分已改制为股权多元化企业。如何适应新形势，合理做好国有控股及参股企业的股东会、董事会对业绩考核的职权划分，研究出台国有控股和参股企业的考核办法，已经成为十分紧迫的任务。
建立科学的国企高管薪酬与考核管理体系，最科学的做法是一企一策。就是要求根据各个企业的实际情况、企业所在行业来制定考核标准，不能硬搬硬套，在实际工作中严格考核标准和契约管理，不能随意调整重大财务事项，否则就可能沦落为发放薪酬的工具。由于现实中薪酬与考核等委员会往往虚置，作用不大，到最后往往是国资委职能处室负责此项工作，薪酬与考核委员会只是负责签字。
苏企实践
江苏省属国企层面经过近10年的实践，对薪酬与考核委员会的职责进行了明确和定位：根据董事和高级管理人员岗位的主要范围、职责、重要性，制定薪酬和评估绩效；制定和监督高管薪酬计划；制定员工退休金、利润分享等收益计划；对公司员工薪酬计划提出意见和建议；披露和解释高管人员薪酬状况。近5年来，江苏省国资委“做实”薪酬与考核委员会，从职能处室转移到薪酬与考核委员会来具体操作，并形成了自己的做法。
处理好企业发展的速度、质量和效益的关系，要求国企在主营业务收入与国民经济同步增长的基础上，推动发展不断迈上新的台阶；处理好短期效益和长期效益的关系，统筹兼顾、着眼未来，在具体考核时，对消化的历史包袱、潜亏挂账及研发支出等，在经过审核批准后，可考虑视同当期业绩利润；处理好经济效益和社会效益的关系，国企所处的地位决定了要承担更多的社会责任。
加快完善考核体系，切实发挥业绩考核的激励约束作用。一是抓紧完善考核指标体系，坚持“少而精”的原则。如引入职工薪酬总额增长率指标来衡量企业承担的社会责任；鼓励企业在完成国家公布的高新技术企业认定比率的基础上，加大研发投入比率，特别规定“考核将依据上一年加计扣除数占科技研发费用比例的大小及其抵扣所得税额的大小，酌情给予奖励”。二是抓紧完善考核组织体系，自上而下层层建立业绩考核的组织机构，把国资保值增值的责任层层传递、落实好。三是抓紧完善考核方法体系，积极创造条件，逐步把EVA、平衡计分卡等绩效管理方法引入业绩考核体系。四是完善考核激励约束体系，注重在考核的基础上进行薪酬的设定，将业绩考核与董事和管理层的奖惩任免相结合，对考核成绩较好的企业负责人，给予和贡献相称的薪酬和奖励。五是完善考核信息管理体系，提升业绩考核的监督作用，推动建立统计、会计、审计协调统一有机衔接的出资人财务监管机制，实行事前控制、事中约束、事后整改的全过程监控。
合理划分基本薪酬，发挥基础定价和市场定价作用。从规模大小、成长能力、盈利能力等多个方面着手，综合考虑各企业实际情况，并征求咨询专家意见，引入EVA、市值管理、资本保值增值率、总资产报酬率、毛利率等指标分别划分对应基本薪酬；为使基薪测算更加准确，将指标划分为8个级距，每一个级距对应一个基本薪酬，通过减小级距和增加测算密度来实现。
改进考核目标值测算办法，发挥目标管理的指挥棒作用。依据“同一行业、同一板块、同一尺度”原则，结合宏观经济政策、各企业所处行业以及实际经营状况，在充分审核和批复企业全面预算管理报告后，先行确定考核目标值，再与各企业管理层沟通后最终确定合理的考核目标值。
将会计利润调整成考核利润，发挥管理会计作用。在对各企业近3年历史数据进行分析、汇总和挖掘的基础上，初步形成了一套调整方案，在实际执行过程中不断加以优化调整完善，使之更加切合企业实际。明确会计估计、会计政策变更，明确资产减值计提转回的范围条件等，明确会计利润和考核利润的协同、趋同和等同的条件范围，实现“经济运行监测和业绩考核动态监控相融合，集团管控与上市公司法人治理相融合，经营业绩考核与内部审计相融合”。
阳光披露
长期以来，外界对国企高管薪酬非议颇多，公众包括公务员大多认为国企高管薪酬过高，而不少国企高管认为薪酬过低。总的来看，这涉及国企改革深化、收入分配改革等重大命题。
而能否制定有效的报酬契约和薪酬标准，通过薪酬激励解决问题，成为衡量薪酬与考核委员会是否有效的重要标准，通过一定的渠道和方式披露薪酬与考核管理情况，成为衡量薪酬与考核委员会是否履行职责的核心标准。
【关键词】后金融危机时代；企业经营业绩；评价体系
后金融危机时代（Post Financial Crisis Era）即随着金融危机的缓和，而进入相对平稳期。但是由于固有的危机并没有，或是不可能完全解决，而使世界经济等方面仍存在很多的不确定性和不稳定性，是一种缓和与未知的动荡并存的状态。在充满变数的后危机时代，中国的经济态势、国际立场、资源禀赋和市场潜力都成为全球瞩目的焦点。面对变化和机遇，中国企业既需要拿捏斟酌，也需要开拓革新。本文拟基于后金融危机时代世界经济发展总趋势，分析中国企业面临的新格局和新机遇，探讨后金融危机时代企业经营战略目标的定位、经营业绩的特点及经营业绩评价的主要内容，期望对中国企业顺势而行，恰当运用业绩评价理论与方法，寻找针对性的策略，从而应对这种不确定性有一定的指导意义。
一、后金融危机时代的世界经济发展趋势和企业经营环境分析
后金融危机时代是一种缓和与未知的动荡并存的状态，一是世界市场比危机之前变得更加拥挤，一些主要发达国家在这次危机后会提高储蓄，减少消费；二是新兴市场将成为世界经济的主体，新兴经济体将更重视彼此市场，开展更紧密的合作；三是发展中国家和发达国家都在回归实体经济，积极保持和发展实体经济；四是危机加剧了人们寻找新经济增长点的欲望，低碳经济正成为发达国家新的经济增长点。环保和低碳会给每个行业和企业都带来改变，企业要适应这种趋势；五是西方大国与新兴经济体经济权重此消彼长，国际经济合作和保护主义呈现新态势；六是国际金融体系变革成为不容回避的话题；七是支撑中国经济30多年快速增长的因素发生了重大变化；八是中国企业将以此次危机为转折点，逐步走向国际化。一方面，中国经济发展30年后需要“走出去”。另一方面，这次危机创造了调整机遇，产生了并购的机会。中国的金融实力相对提高，购买能力提高，出现了“走出去”的良好机遇。……对于中国而言，这些新变化、新格局意味着新的挑战，同时也蕴含着前所未有的重大机遇。
（一）伴随西方经济企稳回暖，中国出口环境今后会有所好转，因此，中国企业当前应努力改善产品结构和质量，以更好地利用下一轮经济扩张周期。在现有国际分工格局尚未根本改变的情况下，中国出口今后一段时期仍具有比较优势和增长潜力。危机过后，中国外贸企业应抓住机遇，适时走出去，提升参与国际分工的能力和定价权，为可能发生的变化做好准备。
（二）来自中国商务部公平贸易局的统计数据显示，2009年前三季度，共有19个国家和地区对中国产品发起88起“贸易救济调查”，涉及金额102亿美元。今后保护主义与反保护主义可能会成为中外经贸关系的常态，中国必须把握国际国内两个市场，积极应对。加强对外经贸合作，有效促进海外市场多元化和合作方式多样化，是中国突破保护主义“围城”的有效途径。
（三）美日等西方国家已把发展低碳经济列为应对危机的途径和新的经济增长点，西方舆论对中国“减排责任”的空前关注表明，西方或许试图借低碳经济等环保议题向中国施压。因此，中国除要应对“两反两保”调查等现实挑战外，还不应忽视“绿色保护主义”的潜在威胁。
（四）危机中国际金融体系弊端充分暴露。随着在世界经济中的权重上升，新兴经济体进而在国际金融机构中不断争取更大话语权。作为世界上最大的发展中国家，中国今后应团结其他发展中国家，积极争取与自身经济实力相匹配的权利。中国既不能过于高估自己的实力与作用，也不应置身其外，应该以更加积极的态度来参与国际事务，承担相应的责任，并协同其他发展中国家争取更大的话语权”。
业绩评价与各企业自身特有的环境变量有着密切的联系。历史地看，业绩评价的演进过程就是企业内外部环境变迁在业绩评价中的具体体现。现实地看，企业要得到持续发展必须具有独特的、不可模仿的竞争优势，不同企业在业绩评价方面应有其自身所特有的特征（周秀霞，2008）。业绩评价本质上是一项重要的管理工具和方法，企业的任何管理行为都是围绕经营目标展开的。经营环境决定了企业经营目标的定位，而企业的经营目标决定了企业经营业绩的内涵与特、评价的内容及评价体系。根据上述后金融危机时代企业经营环境的分析，企业的经营战略目标、经营业绩的特点及评价的内容都应进行必要的调整和改变。
二、后金融危机时代企业经营战略目标的定位
据国务院发展研究中心人力资源研究培训中心所属中国企业家调查系统组织实施的“2009・中国企业经营者问卷跟踪调查”得知：后危机时代的中国企业经营发展战略为，一是重视企业创新与拓展内需，从低成本、低价格竞争走向差异化竞争；二是从“个人英雄”时代迈向“企业群英”时代，提升企业经营战略决策水平；三是以内部治理和管理创新为基础，推动企业可持续成长；四是重视环境保护和企业社会责任，把握绿色发展新商机；五是改善国际竞争地位，提升全球竞争能力。
根据企业所面临的后危机时代新的经营环境的特殊性，企业经营战略目标应调整定位为：转战略、调结构、强发展。
首先，金融危机后，欧美等发达经济体纷纷提出战略转型，重振制造业，巩固实体经济根基。世界经济增长模式的调整主要集中在一是亚洲生产、美国消费模式的“再平衡”；二是发达国家的“再工业化”（余培伟，2010）。发达国家实行“再工业化”，主要方向是发展新能源和“低碳产业”。中国企业需要从以生产要素低成本优势为主的低成本、低价格竞争，走向兼顾国内、国际两个市场的产品与技术创新型的差异化竞争。提高企业经营战略决策能力、自主研发能力和融资能力。中国政府在哥本哈根联合国气候大会上承诺到2020年单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降40%-45%，并制定相应的国内统计、监测、考核办法，将该减排目标作为约束性指标纳入国民经济和社会发展的中长期规划中。发展低碳经济要求企业必须有效利用创新能源技术和减排技术，转变为可持续的健康发展的经营战略。
其次，从总体上看，中国企业的国际化程度逐渐提高，但是在国际分工中仍主要处于生产加工环节和低附加值状态，需要尽快实现产品的升级换代，提高品牌知名度及附加值，逐步走向产业链的中高端位置，那么调整产业结构，转变企业经济增长方式是必然的选择。一是产业结构的调整。退出高消耗、高排放、低产出及没有发展潜力的夕阳产业，进人低开采、低排放、高产出及成长性较好的新兴行业；二是进行产品结构调整；三是进行生产结构的调整。审时度势，根据企业转型与结构调整的要求，谨慎进行投资或者并购，实现企业成功转型，并为企业发展打下基础。企业应高度重视人才的储备与培养，提升企业经营者的战略思维能力，尤其是对动态复杂环境的把握和洞察力，对行业与竞争趋势的判断力；提高企业经营者的用人能力，优化高管团队构成。
最后，面对世界经济复杂的变化，我国走进了“十二五规划”的开局之年。放眼全球，旧的经济发展格局难以持续，世界经济结构深刻调整；建立国际经济新秩序呼声增大，世界经济治理机制艰难变革；新兴市场国家整体实力上升。如何把握大变局中的大趋势、应对大调整中的大挑战、抓住大变革中的大机遇，谋求企业健康的发展成为站在这个新起点上的很多企业家必须深入思考和着力破解的重大课题。
三、后金融危机时代企业经营业绩的特征
企业的经营业绩就是企业在市场交换和竞争中实现的产品和服务的价值。这种价值越大，企业的经营业绩越好；企业对战略经营业绩的追求，也就是对这种价值可持续实现的追求。全球金融危机使世界经济力量寻求新的平衡，国际分工将面临重新洗牌，危机后企业经营业绩的特征是：一是能否提高企业的自主研发能力和资本融资能力实现经营战略转型；二是管理业绩评价应该嵌入经营活动之中，实现管理业绩评价与经营业绩评价的有机结合。对经营业绩进行评价时，不仅要评价是否达到经营业绩，还应该评价企业文化是否有助于实现经营业绩目标、决策系统能否为目标的实现提供合理保证，企业是否按预期经营业绩的要求建立相应的管理系统、有的放矢地采取相应的管理手段；三是新时期企业的生产经营活动除依赖于其直接的经济资源配置外，越来越依赖于人力资源、社会资源、和生态资源的有效配置。注重对知识和智力资本等无形资产的评价，重视创新业绩的评价，整合绿色绩效评价和关注社会责任业绩的评价都是后危机时代业绩评价内容多维化的体现。
四、后金融危机时代企业经营业绩评价体系的选择
环境确定性程度的不同会导致企业业绩评价的差异。Govindarajan（1984）的研究表明，面临高度环境不确定性的战略经营单位倾向于采用主观性的业绩评价系统，处于高度的外部环境不确定的战略经营单位采用主观的业绩评价系统可以带来更高的业绩。Kaplan和Mackey（1992）发现与经营环境不稳定的企业相比，经营环境稳定的企业更多采用以成本为基础的计量。同样在动态的市场中经营的企业相比，在稳定市场中经营的企业，财务计量的作用更大（Nanni等，1990）。Chen和Morris（1996）的研究也表明，越面临竞争压力的公司越注重非财务指标。
多年来我国企业业绩评价主要采用的是财政部、国家经贸委等于2002年2月颁布的《企业绩效评价操作细则（修订）》，此业绩评价体系重点评价企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况，由基本指标、修正指标、评议指标三个层次共28项指标构成。2009年颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中提出以EVA为主的年度经营业绩考核和任期经营业绩考核。2010年1月1日起施行的修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》将年度经营业绩考核标准分为基本指标与分类指标，并以基本指标为基础内容。基本指标包括利润总额和EVA。修订后的考核办法突出EVA在业绩评价中的作用。以上评价体系的建立没有充分反映后金融危机时代企业的发展效益、生态效益和社会效益的要求。所以，企业业绩评价体系的选择应服务于经营战略目标，结合后危机时代经营业绩的特征，改进传统业绩评价体系，建立基于EVA的经营业绩评价指标，并与管理业绩、创新业绩、低碳业绩、及社会效益业绩等相结合的综合业绩评价体系。
第一，以EVA作为业绩评价体系总的财务指标。其他财务指标的设置可以参考《企业绩效评价操作细则（修订）》提供的各项指标，重点评价企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况。
第二，后危机时代，企业对国内市场和新兴市场的开拓能力，包括获持续订单的能力应构成企业经营战略转型是否成功的重要内容；投资机会的把握能力不仅仅是指一般投资获利能力，还应包括并购与企业自身结构调整、转型相符合的整合能力。创新与研发能力是现代企业活力的源泉，也是企业核心竞争力的来源。企业需要经营理念的创新、管理理念的创新和产品的创新为危机过后强发展提供动力支持。
第三，管理实际上是以经营为核心对企业人、才、物、信息流的管理。管理业绩评价应该嵌入经营活动之中，实现管理业绩评价与经营业绩评价的有机结合。企业是否按预期经营业绩的要求建立相应的管理系统、有的放矢地采取相应的管理手段。采用EVA指标评价时，不仅要评价企业是否达到EVA指标的要求，还要评价企业为完成既EVA指标是否采取了相应的管理措施，以及管理措施的合理有效性，并与激励约束机制的设计相结合。
第四，绿色产品、绿色消费、发展绿色产业，实现低碳经济发展是企业取得保持持续发展能力的基础。充分考虑企业发展对环境的影响，建立绿色评价指标，如低碳业绩指标、低碳政策执行指标、新能源技术创新指标等。重视社会绩效的评价，其包括对履行社会责任和效果进行评价。具体地说，就是企业在创造价值，对股东利益负责的同时，应承担员工、消费者、社区的社会责任，以信誉度、社会贡献率作为评价标准。
参考文献：
[1]范翠英,白玉坤.低碳经济下企业业绩评价指标体系的构建[J].财会研究,2011(2):65-67.
[2]张蕊.金融危机下企业业绩评价的思考[J].会计研究,2009(6):23-27.
国有企业集团的业绩考核评价体系建设是深化国企改革的重要环节，本文在综述国外理论研究、总结我国历史经验的基础上，分析了当前国有企业集团业绩考核的新趋势，进而提出基于战略的市场化业绩考核评价体系。
【关键词】
战略；市场化；业绩考评；国有企业集团
建立基于战略的市场化业绩考核评价体系是国有企业集团适应国内外市场变化的必然要求；是调整发展战略与管控模式的客观需要；是破解业绩考评办法操作层面实现问题的迫切要求。本文以国有企业集团为背景，在综述国外业绩考核评价相关理论基础上，结合我国企业在业绩考评方面的历史经验，归纳得出新时期国有企业集团业绩考核的新趋势，研究提出新时期基于战略的市场化业绩考核评价机制的基本架构。
1 业绩考核研究综述
1.1 国外业绩考核评价的理论综述
经济学领域，科斯于1937年发表了《企业的性质》一文，提出企业是一个契约组合，要通过签订绩效协议的方式来明确企业成员之间的责、权、利。后续研究者进一步提出人理论，认为人不会总是为了委托人的利益最大化而行动，委托人必须通过业绩考核和适当的激励来逐步引导规范人的行为，才可以使其利益偏差有限。
管理学领域，有关需要、动机、目标和行为四者之间关系的激励理论是主流。典型的激励理论回答了什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛（1943）的需求层次理论、赫茨伯格（1966）的双因素理论和麦克利兰（1966）的成就需要理论等。激励理论认为通过有效的考核可以训练和提高成就动机，形成“激励努力绩效奖励满足努力”的良性循环。
1.2 我国国有企业业绩考核发展历程
我国国有企业的业绩考核大致可以分为四个阶段。第一阶段：传统计划经济时期以生产效率为主的考评阶段（1978年以前）。这一时期国营企业实行企业党委领导下的厂长（经理）负责制，对领导班子的评价纳入党政领导干部序列统一管理，重点考核生产计划完成情况。第二阶段：有计划的商品经济时期以财务指标为主的考评阶段（1978—1992年）。国有企业逐步成为自主经营，自负盈亏的市场独立主体，逐步出现了目标管理、关键绩效指标等考核评价方式，其中前期主要以利润、销售收入等绝对值进行考核，后来引入了净资产收益率、总资产报酬率等相对值进行考核。第三阶段：以战略管理为核心的绩效考评阶段（1992—2002年）。这一阶段国有企业管理体制变革的方向是建立并完善现代企业制度。考核评价机制逐步从以财务绩效为核心向以战略管理为核心的全面绩效评价的方向发展，先后引入了平衡计分卡、360度考核。第四阶段：以价值创造为核心内容的考评阶段。2003年，国资委成立后，以国有资产保值增值为目标，颁布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，对年度和任期经营业绩设置考核指标进行考核，并开始引入经济增加值理论评价中央企业经营绩效，国有企业经营业绩考评进入新纪元。
2 新时期国有企业集团业绩考核评价的新趋势
站在新的历史起点上，国有企业集团要成为“走出去”的重要力量，成为国家层面具有重要影响力的行业领先者；要实现发展质量和规模效益的明显改善，为国家整体的经济结构调整提供助力。国有企业集团指挥棒——业绩考核评价必然出现新的变化：
2.1 突出市场增长的考核导向。要发挥市场的决定性作用，市场地位和盈利能力的稳步提升是企业练好内功、应对国内外市场危机的重要基础。业绩考核工作要把企业在行业中的市场地位作为业绩考核评价的重点，引导企业集团各分子公司、经营单元做强做大主导产品和优势产品，成为在行业中有技术引领地位、有较大市场份额、能够对资源配置起重大影响力的行业领先者。
2.2 突出技术创新的考核导向。科技创新，是国有企业集团增强核心竞争能力、实现科学发展的源泉。要积极探索和推进鼓励自主创新的业绩考核体系和办法，加快建立符合科研规律的科研工作评价机制特别是科研成果评价机制；要建立和完善针对科技人才的考核激励机制，积极探索技术要素参与分配的考核办法和薪酬制度。
2.3 突出价值的创造和资本结构的优化。要着力解决国企规模效益低、发展质量不高的问题，提高经济增加值水平，既要增加净利润，又要降低资本成本。尤其要把避免盲目投资、减少资本占用、提高投资效率作为提升价值的重点工作来抓，重视新上项目的资本成本门槛，重视对新上项目投资效果的考核，引导企业对现有资产进行有效的调整和优化。
2.4 引导文化底蕴积累，夯实表外资产。企业集团在业绩考核上要引导分子公司及成员单位关注企业的市场价值和潜在获利能力。引导管理者重视企业文化建设，发挥制度的文化载体作用；引导成员单位着力解决企业形象与公共关系、技术与人力资源积累等方面存在的问题，不断夯实表外资产。
总的来讲，国有企业集团的业绩考核要强调“市场化”，其本质含义有两点：一要参与市场竞争，体现行业比较，注重对发展速度、质量效益的横向对标考核；二是按市场规律办事，就是遵循管理规律，学习借鉴同行业先进做法，注重个性化管理。
3 新时期基于战略的市场化业绩考核评价机制的基本架构
国有企业通过专业整合、地域整合、资本整合等，形成了若干大型企业集团，国有企业集团大多具备了“集团总部——二级分子公司——三级分子公司”的三层架构。这在客观上要求按照母子集团模式科学定位总部和下属经营单元的职能边界，实现管理的市场化；要根据不同单位的不同情况及其在发展上的不同要求，建立个性化考核评价指标体系，提升机制建设的针对性和激励的有效性。
3.1 授权各级董事会对相应的经理层实施个性化考核评价
“个性化”考核评价的内涵主要是考核指标、任务、目标值、考核标准根据行业发展和下属单位的实际情况进行个性化设置。根据国资委对经理层经营绩效考核试点情况，授权董事会对经理层实施个性化考核评价后，并不意味着国有企业集团总部从此以后可以不管，而是要从总部的职能定位做明确相关办法和程序，重点是：一要“充分授权”，界定好总部和董事会的各自分工，使董事会在集团战略和价值观框架内发挥自身的主观能动性，为企业规范公司治理创造良好的内外部条件，提升企业自主作战能力；二要明确董事会与集团总部相关部门针对考核指标、目标值、考核规则、考核结果的沟通请示程序，有效保证集团公司下达的战略目标实现，并指导董事会对业绩考核评价结果按照国家和集团公司有关规定进行有效调控，保证系统内部的平衡；三要规范董事会的组成结构和董事任职条件，加强对董事会履职情况的监督，对企业业绩考核评价指标完成情况进行过程监督，避免董事会自身出现寻租行为。
3.2 建立对下级董事会、监事会及其成员业绩考核评价体系
在新的三级管理体制下，国有企业集团应通过分子公司的董事会对经理层进行业绩考核评价，同时集团公司须改革调整对分子公司董事会、监事会和董事、监事履职绩效的考核评价，加强对下级董事会、监事会及其成员履职绩效的管理。
一是强化集团公司发展战略的贯彻落实，突出分子公司董事会的决策履职。一方面，分子公司董事会是集团公司发展战略贯彻落实的承担组织，业绩考核评价要保证集团公司发展战略的实现和重点工作的完成；另一方面，分子公司董事会是决策机构，要突出对董事会履行职责、发挥决策作用的考核评价，参照国务院国资委《董事会试点中央企业董事会、董事评价办法（试行）》，对董事会考核评价的重点放在董事会运作的规范性和有效性上，主要包括董事会工作机构设置与制度建设、日常运行、决策科学性和效果以及对经理层的监督管理等情况。
二是适应新的监督体制，突出监事会的监督履职。新时期，集团公司将改变现在的大监督模式，采取外部监督方式，通过外派监事建立区域性监事会制度。在外派监事和区域性监事会制度下，既对监事会进行整体考核又对监事实施个人考核，重点是突出其在监管区域和所监管单位的履职情况，而不是将所监管区域和单位的经营业绩作为监事的考核内容。
3.3 细分行业推行对标考核
坚持以市场为导向，重点突出对分子公司市场增长、价值创造和资本结构优化的业绩考核评价，引导整个国有企业集团实现又好又快科学发展。集团公司总部应加快构建集团业绩管理对标体系和信息平台，建立同行业主要经营指标对标数据库和外部信息数据库，深入开展对标管理，进行横向考核评价。
现阶段对标管理的基础是合理细分行业，行业的划分对内应符合国有企业集团的实际，对外应能够具有可比性、操作性。标杆的选取根据考核对象的特点，可采取“先分行业对标、再个性对标”的途径逐步实现对标个性化，有利于引导集团各经营单位关注市场和行业发展，逐步实现考评工作的个性化管理。数据来源应具有较强的时效性、权威性，来源渠道应相对固定、公开，便于考评双方信息对称。
3.4 构建绩效管理的闭环体系
业绩考核评价要发挥“指挥棒”的作用，就必须构建起基于战略的“目标分解、动态跟踪、考核评价、沟通反馈、结论应用”的闭环绩效考评管理机制，不断完善绩效数据信息日常收集和管理渠道，加强绩效结果的跟踪分析，对运营监测中发现的异常情况要及时进行管理，将考评结果与职务调整、薪酬激励、责任追究紧密挂钩，使绩效管理真正成为引导和推动企业科学发展的内生动力。
4 结语
国有企业集团的业绩考核体系建设是一项系统工程，关系到深化国有企业改革的方方面面，关系到我国整体经济结构调整与科学发展，需要我们在实践中不断探索和总结。
【参考文献】
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[3]陈尉，国有企业集团公司管控模式选择[J]，国际商务财会，2008年11期。
一、经营业绩评价及激励的理论基础
经营业绩评价及激励的理论基础主要包括：
（一）委托理论 “委托——”关系是一种契约关系，以契约的形式规定了双方的权利和义务，这种契约关系产生于所有权与经营权的分离，所有者作为“委托人”，经营者作为“人”，人受委托人之托，从事委托人授权的相关活动。但是，这种契约是不完全契约，原因在于：由于人是一个具有独立利益和行为目标的“经济人”，其目标函数与委托者的目标函数不可能完全一致；人在过程中可能会产生职务怠慢和侵蚀人利益的“机会主义倾向”；经营环境的不确定性和信息不对称性，使得人可能偏离委托人的目标函数。在此情况下，委托人必然为了有效地控制人的行为，就要进行恰当地监控，防止出现侵害人利益的现象，由此必然会产生冲突，产生成本。委托人对人的监督主要通过各类相关的约束机制来实现，委托关系的约束机制主要包括：严格按规定程序挑选和聘任人的选聘机制，通过薪酬和物质待遇、权利配置、业界声誉等方式的激励机制，以及对人决策行为的控制和经营过程的监督约束机制。但是，这三种机制是否能有效地发挥作用都要以评价机制为基础，客观、公正地对企业经营者的业绩作出评价，成为解决委托问题的一项有效的制度安排，为委托人对人进行管理提供了重要依据。同时，“委托——”关系的出现，也为经营者业绩评价存在的必要性提供了客观基础。
（二）激励理论 20世纪80年代以来，经济学将动态博弈理论引入“委托—”关系的研究中，论证了在多次重复的关系情况下好的激励措施可以发挥激励人的作用。在众多激励理论中，由美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的双因素激励理论（激励因素——保健因素理论），为国有企业经营者的激励体系提供了理论基础。该理论认为人有两种不同的需求，即保健因素（避免不满意的需要，包括基本的工资待遇、工作环境、安全保障等）和激励因素（自我实现的需要，包括工作成就、提升等）。在两权分离的“委托-”关系中，委托人通过采用显性的保健因素和隐性的激励因素等恰当的激励措施，引导人实现委托人的目标，维护委托人的利益。因此，激励理论为业绩评价的提供了重要理论基础。
（三）EVA理论 EVA（Economic Value Added）又称经济增加值，指从税后净利润中提取包括股权和债券的所有资金成本后的经济利润。EVA蕴含了一系列新的思想：EVA是建立在经济利润的基础之上的，而经济利润是指公司从成本补偿角度获得利润，它与会计利润不同，它考虑了权益资本的机会成本，揭示了“企业的资金是有成本的”；采用EVA的目的是将会计信息从财务会计体系转化为EVA体系，将会计利润结果转化成经济利润结果，降低会计扭曲，反映经济现实，鼓励正确的经营决策和业绩评价；EVA作为公司业绩量度指标，它不仅可以衡量企业创造的股东财富的多少，而且和设计管理人员业绩评价体系相联系，有助于管理层采取有利于公司价值最大化的行为、提高公司的业绩水平，而且会激励经营者与所有者目标趋同。
（四）平衡计分卡理论 平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简称BSC）是由卡普兰和诺顿于1992年提出的，是一种综合的业绩评价体系，从四个维度诠释了企业的战略目标、评价企业的经营业绩，包括财务视角、客户视角、内部经营视角以及学习与创新视角，这四个维度结合起来构建成完整的、内在联系的、一体化的业绩衡量指标体系。后在BSC的基础上，又发展了“战略计分卡”，服务对象提升到了董事会，内容更为宏观。在20世纪末欧美各大公司创新性地围绕BSC开发出了“经营绩效表”，将平衡计分卡的一系列经营指标转化为有形的目标、用衡量指数替代传统的“净利润”或“投资收益率”的业绩评价方法，具体指标包括财务经营绩效指标、顾客导向的经营绩效指标、企业内部运营及技术指标、学习和创新成长指标这四个方面。
二、国有企业经营者业绩评价存在的问题
国家相继颁布了相关规定，规范国有企业经营者业绩评价制度。主要包括：一是有关国有企业经营者业绩评价指标的规定。2010年1月1日国务院国有资产监督管理委员会修订、颁布实施了新的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委第22号令）。对企业经营者业绩评价进行了规定，年度经营业绩考核指标包括基本指标和分类指标，基本指标从原有的利润总额调整为包括利润总额和经济增加值（EVA），正式将经济增加值作为一项业绩考核的指标。在对经营者的任期考核指标中使用国有资本保值增值率和主营业务平均增长率作为考核指标，其它指标均未量化。二是有关国有企业经营者业绩评价指标的规定。在《暂行办法》中规定：国资委依据年度经营业绩考核结果和任期经营业绩考核结果对企业负责人实施奖惩，并把经营业绩考核结果作为企业负责人任免的重要依据；对企业负责人的奖励分为年度绩效薪金奖励和任期激励或者中长期激励，薪金奖励有具体的量化方法，但任期激励和中长期激励未明确量化的方法。
（一）评价指标单一，不能合理评价经营者经营业绩 我国对国有企业和经营者的绩效考核指标经历了从“产值”到“利润”再到“EVA”的过程。虽然在2010年开始实施的新的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中引入了“经济增加值”的概念，但是仍不难发现，我国目前采用的考核办法仍然是沿袭了传统以财务指标为核心的评价方式，从单一的“利润”指标，调整到“经济增加值”，同时，虽然引入了“经济增加值”，便却也未完全用来进行考核和评价。随着市场经济的深入，国有企业所有者缺位和虚化、经营者短期经营行为等现象尤为突出，建立适当的绩效评价体系和方式，就显得尤为重要。当前，国有企业面对着纷繁复杂的竞争环境，如何从企业发展战略等方面建立一个系统、全面的经营者业绩评价体系，以保证国有资产的保值、增值，是摆在国有企业所有者面前关键的问题。
（二）激励机制欠缺，不能激励经营者的内在潜力 在《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》规定中，一方面只是明确了短期的薪酬奖励，对中长期的激励措施并未明确规定，只明确了如果经营者没有按照规定去实现目标的处罚，未从长远的角度采取激励措施；另一方面，对经营者业绩的评价和激励期限较短，规定了任期考核为“三年”，这也导致了企业经营者的短期化行为和激励效力的短期化。目前国有企业经营者的薪酬实际体现出以下三个特点：一是收入形式单一，主要以基薪为主；二是收入普遍较低，由于国有企业的经营风险、经营者的职位风险较低、收入也相对较低；三是即便是在年度报表中反映出的薪酬很高，实际上经营者很难获得。同时，在我国国有企业经营的实际情况中，委托问题尤为突出，由于委托人的虚化和缺位，没有起到真正的监督和控制；加之对经营者没有明确的长期激励措施，导致经营者通过、在职消费等渎职行为获取相应的薪酬补偿和自身价值补偿，即“一手拿薪金，一手拿灰色收入”。为了防止这种情况的发生，国有企业管理者也相应地增加监管的程序，从而增加了成本，毁损了国有资产的价值。
三、国有企业经营业绩评价体系构建
一个完整的业绩评价体系，首先应该是以围绕引导经营者行为、促进经营者和委托人利益一致、各环节之间相互影响、相互配合和相互补充的完整体系，要能体现出企业长远发展的目标、体现出企业发展战略目标；其次，通过指标体系，要传达给经营者委托人关心什么等问题，最终要实现企业的发展目标；最后，通过这个业绩评价体系，经营者也可以明确自身的努力程度与贡献水平可以转化为多少个人的利益。
（一）建立以EVA与平衡计分卡为核心的国有企业业绩评价体系 国有企业的业绩评价要从企业发展的战略高度入手，对企业的各个方面进行评价，不能单一地以财务指标衡量企业经营者的业绩，应建立完整的评价体系，这一体系应包括：
（1）采用经济增加值（EVA）作为主要的评价财务指标。随着我国市场经济的深入，使用传统的以“利润总额”财务指标为主的对国有企业经营者评价体系，已难以反映出企业投入产出的实际情况，特别是人力资本在企业经营中的价值难以反映出来。因此要从战略高度，建立以EVA为导向的战略评价体系。在制定EVA为导向的业绩评价体系时，制定切实可行的考核方案，充分考虑行业特点和企业实际情况，保证方案的针对性和适用性，使得业绩评价目标更具有挑战性和可操作性。同时，应强调EVA的导向作用，以EVA作为企业经济活动的指引和导向，将为股东创造长期价值作为企业的最终目标。
（2）采用平衡计分卡与非财务指标作为评价体系的有力补充。单一的财务指标体系已经不能实现对企业进行全面评价，平衡计分卡的使用将企业的愿景和战略通过四个维度反应出来，特别是经营绩效表中对各个指标进行了量化，将战略业绩评价与平衡计分卡有机的结合起来。“经营绩效表”使用于国有企业的业绩评价中有以下的积极意义：经营业绩指标的设计，保证企业绩效评价的全面、合理性，避免了评价的片面性，纠正了国有企业的短期行为，维护了国有企业长期发展的盈利能力；传统的“净利润”或“投资收益率”评价指标只考虑了投资者的利益，没有考虑员工和顾客的利益，经营绩效表则兼顾了各方面的利益，实现与满足构成了参与者参与企业活动动力机制，确保了企业长期发展的关键性因素；经营绩效表有助于对企业经营者更全面地评价经营绩效，并有效地控制企业的生产经营活动，降低了成本，维护了企业的长期发展目标。在使用过程中，欲使平衡计分卡更具有战略特性，必须结合各地区经济发展的需要、企业目标与社会使命、企业的战略竞争战略等，在考虑企业战略的协同性、激励的有效性和组织的文化认同感的基础上，设计适合企业的业绩评价体系。
（二）建立有效的国有企业激励机制 业绩评价和激励机制是一个事物的两个方面，通过业绩评价欲激励机制相结合，才能有效的实现组织发展的战略目标。
（1）薪酬激励方式。目前，发达国家已经形成了一套比较成熟的激励与约束相对称、短期与长期相配套的人报酬制度。货币性的报酬主要包括短期激励方式和长期激励方式，短期激励方式包含基薪和奖金，长期激励方式包括经理股票期权、业绩股份和股票增值权等，除此之外，还存在支付房屋租赁费等非货币性报酬。
（2）国有企业经营者激励方式。在“委托——”关系中，要解决委托人和人的矛盾，可以采取三种措施：委托人对人直接监督，这虽然有效，但是会增加委托人的监督成本，同时也会影响人的工作积极性；由人承担全部经营风险，相对等的享有全部剩余所有权，委托人的利益为0，这与委托人追求的利润最大化相矛盾，这种措施也是不可取的；在委托人与人之间按一定的契约进行剩余索取权的分配，将剩余分配与经营绩效挂钩，这种措施在非国有企业中实践已经证明是非常有效的。
在建立我国国有企业经营者激励方式时，应从“委托——”关系中利益相关者的视角进行设计，通过在国有企业委托人与人之间按一定的契约进行剩余索取权的分配，将国有资本的保值增值情况与经营者年度奖惩、持股大小、股本扩减、风险状况、社会荣誉、职位进退等密切结合，设计出一套促使国有经营者关系追求自身目标利益最大化的同时，客观上又能够最大限度地符合国有资本权益的新型激励约束体制。激励模式要将短期和长期的激励模式相结合，我国目前短期的基薪激励措施是存在的，而且较之过去有大幅度的提高，而对中长期的激励措施，并未明确规定。
根据目前各国的措施，我国可以补充采用以下的方式激励国有企业经营者：（1）非持股分红收入，即不持有企业股份的企业高层享有的红利收入。在激励措施中，有人也提出是否可以参照非国有企业长期激励措施，即采用分配股权获取收入的方式，实际上这种激励方式在国有企业实施有一定的困难，原因一是假如股东都是法人，那么属于国家的资产将逐步流入到个人手中，而且对于国有独自公司和未改制的国有企业也无法实施；二是即便采用这种方式也只能有限地分配给经营者股权，持股激励的作用不大。而非持股分红避免了持股分红的弊端，又能让经营者分享部分企业“剩余”，是对经营者人力资本价值的肯定，是其它激励作用无法替代的。（2）期权激励，即给企业高管这样一种权利：若干年（如三年）以后经营者可以按照现在约定的价格购买这个企业的股票。在这种情况下，经营者只有努力、有效地确保企业的保值增值，才能在若干年后通过股票的增值获得更多的收益，很明显，期权的激励作用表现在：一是有助于增加经营者的工作积极性、精心经营；二是收入的增加会减少经营者冒风险获取非法收入的可能性；三是企业经营目标的实现可以兼顾所有者、经营者和企业职工的利益，减少企业经营者与职工之间的矛盾，并确保够有资产的保值增值。
四、结论
对于国有资产管理者而言，如何评价经营者的业绩，如何对经营者进行激励，是一个需要长期探索和实践的过程，规范和完善相应的制度是永无止境的，随着委托问题的深刻理解，EVA和平衡记分卡的评价体系、期权等激励方法，必将对我国国有企业的发展带来新的机遇和挑战。
参考文献：
关键词：集团管控；分类管理；综合业绩考核；经营难度系数
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）17-0028-03
2015年，国资委《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》，明确要立足国有资本的战略定位和发展目标，结合不同国有企业在经济社会发展中的作用、现状和需要，根据主营业务和核心业务范围对国有企业进行分类划分，并分类推进改革、分类促进发展、分类实施监管、分类定责考核。这拉开了国企分类改革的大幕。相应的企业集团内部的分类管控需求也日益增强。随着企业多元化业务发展，企业集团逐步建立，但集团内部业务板块、子公司特点多样性使集团管控越来越富有挑战性，集团分类管控成为一个需要研究的课题。
本文就从分类定责考核的角度出发，论述企业集团内部如何构建起合理有效的业绩考核体系，实现对各类子企业进行“既具有较强普遍适用性的要求体现各自经营特点、客观有效评价各子企业”的业绩考核，以此作为构建集团内部分类管控的重要实现途径。
（一）企业综合绩效评价
企业综合绩效评价应当充分体现市场经济原则和资本运营特征，以投入产出分析为核心，运用定量分析与定性分析相结合、横向对比与纵向对比互为补充的方法，综合评价企业经营绩效和努力程度，促进企业提高市场竞争能力。
开展企业综合绩效评价应当制定既符合行业实际又具有标杆引导性质的评价标准，并运用科学的评价计分方法计量企业经营绩效水平，以充分体现行业之间的差异性，客观反映企业所在行业的盈利水平和经营环境，准确评判企业的经营成果。
（二）经营难度系数
经营难度系数根据影响企业经营情况的重要因素加权计算，分类确定。经营难度系数早已运用于国资委的经营业绩考核体系中。但是，国资委考核在体现激励的同时更要体现权衡，在经营难度系数的运用上与企业集团对下属子企业考核时的运用还要有一些区别，这成为集团管控的一个突出特点。
（一）目前部分企业集团业绩考核现状
目前部分企业集团业绩考核一般会包括财务定量考核与管理定性考核，采取各自得分后加权，加总确定考核得分。
财务定量考核指标主要包括营业收入、利润总额、净资产收益率、资产负债率、国有资本保值增值率、成本费用类指标等。
管理定性考核指标主要包括基础管理、安全生产、党建与纪检工作三大类指标。基础管理又按照各职能部门相关内容进行划分。
确定得分后，对应考核奖金。实行年薪制的企业考核奖金直接与基薪挂钩，未实行年薪制的企业考核奖金按照一定标准测算。
（二）目前部分企业集团业绩考核存在的问题
定量考核与定性考核无法有效协调，或是以财务定量考核为主，管理定性考核所占比重较小，或是管理定性考核比重过大冲击了业绩考核的实质，定量与定性顾此失彼。企业集团对子企业的考核中，定量指标与定性指标的权重统一划定，无法反映子企业经营的实际状况，无法指导子企业提升的具体方向。
财务定量考核指标仍以营业收入挂帅，缺乏衡量企业盈利能力、研发能力、现金流控制能力以及企业发展对职工的惠及程度等相关指标，无法满足资产企业可持续发展的要求。管理定量考核指标以及权重由于各职能部门的自身利益最大化需求而处于不断需要平衡的局面。
由于指标完成的不可预见性，导致部分企业集团定量考核指标完成情况不可控，进而导致考核结果波动较大；同时，引起子企业进行生产经营预算时极力压低预报值，以获取更多的奖励空间，以致集团整体的生产经营预算与实际产生偏差。业绩考核奖励对应的基础奖金测算方式较为单一，无法兼顾企业自身发展水平与集团内部统一协调的关系，从而在集团内部产生分歧。
（一）确定综合业绩考核体系的框架
综合业绩考核体系包含定量考核与定性考核，应明确企业管理为业绩服务，定性考核补充定量考核这一基本原则，将定量考核作为综合业绩考核的核心部分，通过经营难度系数调节定量与定性指标得分。定量考核指标的基础得分要在原始比重的基础上，与经营难度系数相结合确定最终得分，定性管理指标在原始比重的基础上测算的得分即为最终得分，两者相加为考核总得分。
（二）以分类管理的理念对不同类型的企业设定不同的指标与权重
假定某集团将子企业分类为利润型、规模型、功能型三类企业，则各类企业的指标以及权重都应有所不同。利润型、规模型企业的定量指标原始比重应高于定性指标，功能性企业两者可以持平甚至定量指标原始比重可以略低于定性指标。不同企业的定量指标与定性指标包含的子指标也不同且占比不同。采用层次分析法中的层次总排序方法确定指标权重（引用），总体原则是，在可考虑的共性前提下充分反映个性，引导子企业的发展方向与重点。
（三）完成对定量指标体系与定性指标体系的构建
1.从企业可持续发展角度以及企业发展惠及普通职工角度出发，设定定量指标体系。引入EVA指标，并将其作为定量指标体系的核心，增加指标权重，依靠EVA管理体系实现价值的增长，并增加EVA驱动指标资本周转率、资本成本率等（引用）；引入反映企业现金流控制能力类的指标，如应收账款占主营业务收入的比重等指标，缩小“账面与实际”的差距，贯彻“现金为王”的理念，增强企业抗风险能力；以科技与研发投入指标引导企业加大科技研发投入，增强企业的可持续发展能力；将职工人均收入作为一项考核指标，增强企业“将发展惠及普通职工”的主观动力；完善成本费用类指标体系的设定，以比率代替具体数值，体现配比原则，不以预算约束企业发展。
2.从推动企业管理、定性不随性的原则出发设计定性考核指标体系：定性考核要涵盖基础管理、安全生产、党建宣传与纪检三个大的方面，在指标选择中要以相关职能部门的考核意见为基础，结合集团管控的重点需求，综合研究确定内容及权重。同时，定性考核指标应该标准明确、打分量化，并提前下达至各子企业，引导其管理工作的努力方向。并且要注重考核评价，通过考核意见确实达到帮助子公司提升的根本目的。
3.以上下限、超预算扣分实现综合业绩考核结果的可控性。基于人性自身利益最大化的假设，当考核体系不完善时，各子企业有充分的动力压低预算，以更大的超额完成指标率换取更大考核奖励。这与集团管控相违背，并且容易导致业绩考核结果的不公平与不可控。除了集团总部硬性规定主要指标外，合理设定定量指标的计分方法，能够在主观上降低类似问题的发生。设定单项指标分数=（1+单项指标增减率）×100（单项指标增减率超过30%的按照30%计算）。以定量考核指标中的利润指标为例，高于利润指标预算数30%以上的完成率按照130%计算，低于利润指标预算数30%以下的完成率按照70%以上计算，这能够充分提升子企业预算的真实性，同时使定量考核指标的得分处于可控的范围内。对于超过预算一定百分比的主要指标要进行扣分处罚，如利润指标实际完成值超过预算值15%以上，每超过5%扣除该指标得分的0.25分，单项指标超比例扣分不超过2分，总体超比例扣分不超过5分，引导子企业逐步提升预算与实际的关联性。
4.合理设计基薪计算模式，协调“多数公平”与“个别激励”。基薪计算模式的设计需要考虑4个主要因素：集团内部的人均收入水平、基薪调节系数、子企业自身达到的人均收入水平、经营难度系数。前两者体现系统内部的“多数公平”，后者体现“个别激励”。基薪调节系数给予上级管理者在集团内部平衡差距的权利，经营难度系数则能充分反映不同企业的个体差异及集团贡献水平。四者的有机结合及合理设定，能够较好解决基薪计算模式设计问题。
5.灵活设计、运用经营难度系数，激活整个综合业绩考核体系。经营难度指标在整个综合业绩考核体系中可以起到很好的杠杆作用，它能够放大定量考核指标的实际权重保证其主导地位，它能够调节基薪计算使其更好的反应企业要业绩的本质。相交与国资委的经营难度指标设定，各企业集团可以根据自身的实际情况调整经营难度系数的构成要素、系数范围等。例如，集团内部规模、经营情况差异较大，集团更突出业绩考核激励效果的情况下，可以适当放大经营难度系数值的范围，反之亦然；以做大规模为主要目标的集团增加营业收入类、规模类指标在经营难度系数构成中的比重，以提升盈利能力为主要目标的集团则放大EVA、利润、净资产收益率等盈利能力指标在经营难度系数构成中的比重，侧重点不同构成要素不同、比重不同，依此类推。
6.举例描述综合业绩考核体系。第一步，假设根据集团管控要求及子企业基本情况，将子企业分为管理相对三类企业，确定综合业绩考核指标目标值。其中，以签订责任书的形式确定经营业绩考核指标（定量考核指标），三类企业分别占比45%、50%、55%；以安全生产目标责任书、党建纪检目标责任书、管理工作定性评价标准确定定性考核指标，两类企业分别占比55%、50%、45%。再根据各子企业的特性，确定不同指标及要求。
以第一类企业为例，假设其经营业绩指标中具有基础指标、分类指标共计17项，设{利润总额；EVA；营业收入；……报表上报率 }={A1；A2；……；A17}，各指标实际完成={B1；B2；……；B17}；对各指标完成率进行上下限处理得到调整后的指标完成率={C1；C2；……；C17}；再设各指标权重={D1；D2；……；D17}，则可以求出各项指标得分情况，同时对基本指标超预报进行扣分设为E，即可计算出各单项指标得分及经营业绩基本得分。经营业绩基本得分设为F，则 。
第二步，确定经营难度系数。经营难度系数是假定每个单位的经营难度都不同，影响经营难度的指标有若干，选取最主要的指标，如规模性指标、产值性指标、效益性指标等作为重要指标计算其难度，设为Yi，并赋予一定的权重，权重设为Xi。按照每一项数据的最小值定义为n，最大值定义为m，把所有的企业涉及经营难度的重要指标数据按照n到m的区间进行幂指函数换算和排序，最后根据权重进行加权计算，各单位的综合经营难度系 ，Y值会在n到m之间。
第三步，确定基薪。基薪确定的原则是综合考虑各子公司职工收入水平，促进职工收入的同步增长，并用企业集团整体平均工资水平避免差距过大。同时，引入基薪调节系数，根据集团公司及企业生产经营情况、行业特点以及测评误差等因素综合确定。设基薪为Jq，集团内部人均工资为H，占比K%，各子企业人均工资为Gq，占比（1-K%），基薪调节系数为Lq。则。
第四步，计算考核总得分并按照得分化档。设考核总得分为O，则。
我们对单项指标的完成率进行了限定，经营难度系数也有固定范围，因此总得分可控。我们根据年度综合考核得分确定A、B、C、D四个级别，各类的奖金与基薪之间有不同的倍数关系。
7.对综合业绩评价结果进行分析。对综合考核为A档的企业，基本判定该企业业绩优秀，在集团内部可作为先进标杆；考核为B档的企业，要对短板进行分析，有针对的进行提高，向A档方向努力；考核为C档的企业，需要对当前的经营状况进行认真分析，明确改进方向；对于考核为D档的企业，要对现有的战略决策及实施路径进行检讨和分析，进行全面提升。
8.本企业实施综合业绩考核的经验总结。综合业绩考核，作为一项重要管理工作，也是检验各子企业年度经营成果的重要举措。考核的目的不是为了简单的奖惩，而是为了找出发展中存在的问题，帮助子企业找准突破口，提升发展质量，增强发展能力。自2011年开展综合业绩考核以来，此项工作有效推动了各被考核单位管理水平以及公司本部管控能力的提升。
一方面，随着考核工作的不断深入、考核办法的不断完善，各子企业随之不断完善自身经营及管理水平。一是随着业绩考核指标的全面化，经营业绩考核指标从只注重收入，转变到收入利润并重，成本费用有效控制，增加科技与研发投入，经济增加值指标从无到有，子企业由“唯收入”转向追求企业整体盈利能力提升。二是随着管理类指标的不断丰富，企业基础管理工作得到加强，精细化、制度化管理不断深入。特别是原有管理模式中没有或者未加重视的内容，比如风险管控、科技管理、信息化管理、审计工作等随着考核要求的不断提升，从无人、无制度、无执行的状态，逐渐有人、有部门、有制度、有执行，逐年改善。三是各子企业也切实认识到综合考核对自身管理水平的检验与提升作用，无论从材料准备还是从自评自检的认真程度以及相互学习的热情方面都有了明显提升。
另一方面，公司本部对各子企业的管控能力也得到了有效提升。一是主要考核指标的设计由雷同转向个性化，不但目标责任书中分类指标的设定更切合各子企业的行业特点以及经营实际，同时也逐步按照分类管理的理念对各子企业考核得分的计分方式进行了分类，以便更好引导各单位的经营、管理活动。二是企业定性管理内容不断丰富，参与的部门基本涵盖了公司本部对下有密切业务联系的部门，同时部门得分占比也更加均衡，这能够较好地覆盖企业管理的主要方面，促进各子企业管理水平不断提升。三是考核过程更加规范化。能够做到在考核工作开始前印发考核文件，明确年度考核内容以及考核办法的改进内容以及整体考核安排，考核过程中严格按照考核评分标准打分，考核结果确定后，又将根据考核综评情况向子企业下发年度综合考核结果通报文件，包含相关企业考核结果及各部门对相关内容的评价。
9.综合业绩考核体系的持续改进。综合业绩考核体系主旨是有效评价企业经营绩效和努力程度，并促使企业实现持续改进，增强发展能力。随着经济形势变化、市场条件变化以及企业自身经营情况的变化，综合业绩考核体系也需要调整，小到具体指标及其权重，大到基薪、难度系数计算方法，再到整个体系设定的改变，是一个持续的过程。下一步，如何适应经济新常态、如何适应国有资产监管体系的变化，成为笔者研究的主要方向，要以开放的心态不断完善、调整考核体系，以达到与时俱进。
随着国有企业改革、兼并重组的进一步推进，国企之间的兼并重组呈加剧之势，如何在新组建的企业集团中推行合理有效的综合业绩考核体系，从而实现分类管理，兼顾激励与平衡，是一个需要持续探索的过程。本文阐述了综合业绩考核体系构建的主要方法、影响分类考核的重要因素，特别从经营难度系数的有效运用出发，阐述了整个考核体系的要点，希望能够为企业集团实现有效的分类管控提供一种借鉴思路。
关键词：转制 科研院所 平衡计分卡 KPI
一、我国转制院所的特点与业绩考核的难点
1999年，国家经贸委管理的原10个国家局所属242个科研机构， 作为第一批转制院所进行企业化转制（《关于国家经贸委管理的10个国家局所属科研机构管理体制改革的实施意见》，国科发政字[2000]300号）。随后， 全国各地的科研院所陆续开始进行企业化转制工作。用型科研机构基本转制成为市场主体运行。转制前，这些院所大都承担着各自主管部门技术支撑和行业共性关键技术研究的责任，无需考虑短期效益和长远发展。转制后，由于政府不再拨付事业经费，科研院所把主要精力放在科技成果的产业化和如何生存发展上，而在科研活动方面呈现不稳定态势，数据也显示转制院所科研课题数量在转制初期有明显的减少。然而，2008年以后又开始呈现增长趋势。这说明多数院所在经历转型的阵痛之后，基于市场需求和竞争压力，认识到只有不断创新才能支撑院所的长远发展，从而重新审视科研活动的重要性。
据2011年数据显示，转制院所在研课题主要为新产品研制开发，占35%；其次为试验发展，占26%；应用研究占21%，基础研究占10%；推广示范和生产性活动占比最少，各为4%。从收入结构上看，产品销售收入一直占比最大，2000年占技工贸总收人的66.3%，2011年占技工贸收人的比重高达72.1%，而研发和技术交易收入所占比重始终较低，变化不明显[1]。从数据上看，转制院所的已经越来越接近高新技术企业。有学者对近百个转制型科研机构开展了实证调查研究，研究结果表明： 我国公立科研机构改革虽然取得了重要的成果， 但公益和转制科研机构在使命定位、运行模式、治理结构等方面仍然存重要的发展障碍，公益科研机构和转制科研机构尚未形成各自成熟的发展模式[2]。
转制院所的发展方向和战略重点存在着历史与现实的割裂，主管部门的政策导向将决定其核心思路。以进入国资委或地方国资委的转制院所为例，经营水平在业绩考核中占比最重，迫使转制院所在维持行业技术归口身份的同时，将更多的资源和精力投向经营创收。国资委2013年公布了最新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。其中规定，年度经营业绩考核，科研企业利润总额指标的基本分为30分，与军工、储备、电力、石油石化企业相同。科研企业经济增加值指标的基本分为30分，与军工、储备企业相同。确定科研类企业的基本指标与分类指标，突出考虑技术创新投入和科技成果转化等情况。对考核期内获得重大科技成果或在国际标准制订中取得重大突破的企业，国资委根据有关规定加0.1-1分。显然，国资委的考核体系适当考虑了转制院所的特点和定位，但仍以国有资产的保值增值作为重中之重。鉴于上述原因，导致转制型院所在制定战略目标与进行目标的分解和深化落实时出现困惑和偏差。
二、平衡计分卡和KPI指标体系各自特点与结合优势
平衡计分卡综合考虑组织在财务层面、客户层面、经营流程层面、学习与成长层面诸多目标的完成程度，借以评估组织的业绩，平衡财务与非财务要素，短期业绩和长期发展的关系。平衡计分卡首先是一个核心的战略管理与执行的工具，它在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其四个层面的目标、指标以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业战略转化为具体的行动，以创造企业的战略执行力，构建企业的竞争优势。其次是一种先进的绩效管理工具，它将战略分成四个不同层面的运作目标，并以此四个层面分别设计适量的绩效衡量指标。它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度和可评估性，从而更有利于对企业的战略执行进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标达成[3]。
KPI，即关键绩效指标法。企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI法符合帕累托原理，也就是二八原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
平衡计分卡和KPI，前者侧重于战略目标制定，后者擅长于战术落实。两者结合起来，更适宜于解决转制院所业绩考核体系的难题，在完成主管部门经营业绩指标的同时，维系持续增长的生命力，并保持长期发展方向符合自身使命和定位。
关键词：经济增加值；国有企业；绩效考核
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01
一、引言
国资委于2006年颁布了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》和《中央企业综合绩效评价实施细则》，提出对中央企业的绩效评价和考核进行综合绩效评价，具体分为任期绩效评价和年度绩效评价。《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》于2007年1月1日起施行，这标志着央企第二任期经营业绩考核全面启动，该考核以战略管理为重点，以建立全面预算管理和实施战略规划为导向，将业绩考核同企业战略管理相结合。2009年国务院国资委召开中央企业经营业绩考核工作会议，要求从2010年第三任期考核起央企全面开展经济增加值考核，引导企业谨慎投资，不断提升价值创造能力。国务院国有资产监督管理委员会于当年了国务院国有资产监督管理委员会令第22号《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，构筑起了以经济增加值为核心指标，规模指标（利润）与价值指标（EVA）并行共处的考核体系。紧随其后，厦门国资委也于2010年5月25日了《厦门市国有企业负责人薪酬管理暂行办法》征求意见稿以及《厦门市国有企业负责人经营业绩考核暂行办法》征求意见稿，这标志着厦门国有企业开始采用经济增加值进行绩效考核。在此背景下，本文拟对经济增加值与国有企业传统绩效考核制度加以对比分析。
二、经济增加值的理论内涵
所谓经济增加值（EVA），即从调整后的税后净营业利润中扣除投入的全部资本成本后所得到的剩余收益。20世纪80年代，美国SternStewart咨询公司创立了经济增加值评估指标法，同时在1993年9月《财富》杂志上完整地将其表述出来。其逻辑前提为一个企业只有完成了价值创造过程才是真正意义上为投资者带来了财富。企业所运用的所有资本，无论其来源是募股资金还是借贷资金，都有其成本，而且其成本不仅包括支付股东的股利以及支付给债权人的利息，更应该包括占用资金的机会成本。从经济增加值的角度来看，股东和债权人的资金沉淀到企业都要承担机会成本；因为这部分资金如果不投入该企业而是投资于其他领域，起码可以获得社会平均收益。因此，企业的经营成果超出其所占用的全部资金可以获得的社会平均收益的部分才能说是真正为企业创造了价值。而传统的净利润指标在考虑集团资本代价时，仅仅考虑的是为银行借款所支付的利息。
经济增加值与传统的利润指标在如何考虑资金成本方面存在着根本的差别。如果经济增加值（EVA）＝0，即企业税后净营业利润刚好满足债权人的利息要求以及投资人资金的风险回报，企业实现资本保值；如果经济增加值（EVA）＞0，则企业资本运用效率高于资本市场平均水平，企业实现资本增值；如果经济增加值（EVA）＜0，则说明债权人或者投资人将资金投入其他方向可以获得比本企业更高的回报，企业出现资本贬值。
三、对比分析
国有企业绩效考核，是国有资产管理的重要内容，以往其绩效考核最重要的指标是利润总额及净资产收益率，净利润指标是从企业全部经营收入以及投资收益中，扣除营业成本、营业税金及附加、三项费用、营业外支出、所得税费用后所得的结果；而净资产收益率考虑的是企业自有资本所获得的净利润水平（净利润/ 平均净资产）。二者均为会计利润的派生指标。
目前诸多国有企业出现了规模扩张冲动， 即在超出自身能力的情况下，急于进行境内外项目投资与并购重组，债务负担迅速加重，风险控制和内涵式增长相对薄弱。基于以上问题，经济增加值作为新的绩效考核指标被引入国有企业绩效考核体系。
与传统的绩效考核指标相比，经济增加值（EVA）考核有以下优势：
1.避免不计资本成本，盲目筹资、盲目投资
由于传统以税后利润为中心的绩效考核系统并没有完全考虑企业资本成本，导致管理者淡化和无视股权融资成本和债务融资成本，进而导致企业不计资本成本，片面追求做大账面利润。而新的经济增加值绩效评价体系则可以引导企业认识到只有着眼于以下四方面，才能真正提高企业绩效：一、在充分考虑库存、应收账款的条件下更有效地经营现有的业务和资本。二、将资本集中在高资本回报率业务。例如可口可乐公司从1987年开始正式引入经济增加值指标，一方面可口可乐将公司的资本集中于盈利能力较高的软饮料部门，逐步摒弃诸如意大利面食、速饮茶、塑料餐具等回报低于资本成本的业务。三、提高资本运用效率，比如加快流动资金的运转，加速资本回流，从而解放资本沉淀。四、寻找最优的资本来源，尽量降低资本成本。四川长虹在这方面则不那么成功，其将经营重点放在销售收入增长和资本规模扩大上，未能对资本的利用效率予以关注，导致资本利用率与资本回报率双双下降。1999、2000两年间，其经济增加值一度由－8.4亿元扩大到－15.62亿元。
2.区分账面盈利与资本保值
传统绩效考核体系中，没有一个完整的成本概念。由于没有核算投资人的机会成本，缺乏这一部分成本的约束，企业可能出现宏观上体现为账面盈利，微观上却损害投资人利益，导致企业资本总量实质性缩水。企业虽然取得账面会计利润，然而这些利润不足以抵销企业需要偿付债务人的利息以及投资人应获得的风险回报，即虽然表面看来，这些企业会计利润增长，实际上则导致债务人及投资人的资本贬值。这样的企业在传统绩效评价模式下无法与真正的盈利企业相区分，而在经济增加值考核方法下，这样的实质亏损企业则会现出原形。以青岛啤酒为例，其2000年前后进行了疯狂的高速收购扩张，但业绩并没有随着扩张速度而提高。青啤2000年主营业务收入为37.7亿元，经调整后的经营成本为35亿元，当年税前净经营利润为2.7亿元。扣除所得税0.6亿元，青啤当年实现税后净经营利润为2.1亿元，盈利能力各项指标均优于同行。但是，一旦计算经济增加值，以上各项指标则开始令人怀疑。经测算，青啤2000年所使用的资本成本率为8.2%，则可得出资本成本为2.9亿元，这意味着E V A为-0.8亿元，并没有实现资本增值。
3.发挥对经营者的长期激励
经济增加值衡量的是企业实现资本保值增值的程度，根据资本保值增值情况，企业可以设定适当的分配比例作为经营者的奖励。在经济增加值绩效考核体系下，所有的营运活动都从统一基点“价值创造”出发，使公司从高层管理人员直至一线员工都明白自己是为“资本保值增值”而工作。从而有效地引导国有企业从单一的损益表绩效管理模式，过渡到业绩管理与资本管理并重的资本效率管理模式，发挥对于经营者的长期激励作用。
基于经济增加值绩效考核办法相对于传统评价方法的优势，该考核办法在全国国有企业系统内得到了广泛的重视及应用。来自国务院国资委的统计显示，国务院国资委在2007年、2008年、2009年分别有87户、93户、100户中央企业参与了经济增加值考核试点。全国各省国资委均对EVA考核予以积极响应。北京市5家市属国企在2007年业绩考核责任书中引入了经济增加值考核指标；辽宁省国资委于2009年举办了经济增加值考核专题报告会，剖析国外公司应用经济增加值体系的成功案例及经济增加值考核在中央企业的应用，包括试点情况、基本原则、指标设计，调整因素、目标值确定、激励方案等，鼓励管理体制健全、主营业务相对集中、对经济增加值有一定实施基础的企业在内部推行经济增加值考核，将经济增加值导入到公司核心管理体系，并准备2010年在省属国有企业中推行该项考核。而在厦门市国有企业系统中，经济增加值（EVA）评价体系也得到了充分实践，其必将引导厦门市国有企业提高资本运营效率，加强风险管理，实现国有资产保值增值。
参考文献：
[1]刘运国，陈国菲.BSC与EVA相结合的企业绩效评价研究―基于GP企业集团的案例分析/会计研究，2007（9）：50-59.
[2]郑鹏程.论EVA在国有企业业绩评价中的运用.南京财经大学学报，2008（51）：69-71.
