时间：2023-06-27 17:59:40
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医院后勤保障的精细化管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
文章编号：1004-7484（2013）-01-0412-02
在我国医疗体制改革的大背景下，医院已逐渐树立“一切以患者为中心”的发展观念，患者有了更多选择机会，因此对医院的医疗质量、服务水平、卫生环境等提出更高要求。实际上，医院也是一个社会体系，涉及到医疗、教学、科研等诸多环节，若想在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须不断更新医疗技术水平，采用先进、有效的医疗设备，提高全体医护人员的综合素质。而这一切工作的开展都离不开后勤保障作用。一方面，有效保障医院一线工作的开展，另一方面直接面向患者提供高质量的服务，与医疗活动相辅相成。因此，医院必须强化后勤保障工作的重要作用，不断推进医疗改革的纵深向发展，通过运用精细化管理手段，实现后勤工作的改革与完善，具体分析如下：
1树立精细化管理观念
在市场经济发展的过程中，精细化管理发挥了不可估量的作用。当前，精细化管理模式已经在企业、事业单位成功运用，而对于医院后勤工作来说，引入精细化管理模式，同样具有重要的指导意义。作为新时期的医院管理人员，必须意识到精细化管理的重要性，将其视为医院发展的“法宝”。通过精细化管理方法与手段，推动医院各项工作的有序进行，合理控制医院的成本、降低能耗。因此，精细化管理可以涉及到诸多方面，需要循序渐进地开展，作为医院长期发展的战略手段，发挥重要作用[1]。
2规则制度的精细化管理
医院后勤管理是对医院各项工作开展的支持体系，是一项综合性管理工程，具有点多、面大、专业技术高等特征，对其服务性和安全性提出较高要求。随着我国医疗卫生体制改革的不断深入与完善，医院管理模式已经从粗放型、计划经济时代正式步入精细化管理时期，并且要求自负盈亏，加强对医院服务水平、医疗水平的重视。在这一过程中，离不开制度的规范及约束作用，若想落实责任目标，必须严格执行各项管理制度，实现绩效目标。
在医院的全流程管理中，都离不开后勤管理的支持与协助作用。首先，构建完善的精细化管理制度，奠定医院良好发展的基础，以此作为医院精细化管理的重要依据。应该意识到，精细化管理的目标在于管人、管事、管物，并提高可靠性[2]；结合国家法律法规、政策等规定，以医院自身发展的实际情况为出发点，通过科学、合理的论证，有针对性地采取管理制度，并不断落实、不断完善；其次，管理制度应涉及到各个部门与岗位，真正实现全方位管理，发挥精细化管理的积极作用，形成全员意识，发挥合力作用；最后，作为后勤管理人员，必须明确自身所处岗位的责任，落实精细化管理目标，严格按照制度要求开展考核工作，确保医院各项工作有条不紊地开展[3]。
3成本核算的精细化管理
医院若想获得可持续发展，必须加强对开源节流的重视，对各项收入进行统一的、细致的管理，合理选择成本与费用的核算方法，及时发现不合理的支出，有针对性地采取调整措施。其一，对成本核算项目的规范化管理。核算作为成本管理的关键环节之一，在核算过程中涉及到科室的诸多环节。一方面，费用收入。包括药品、检验、材料、输血、手术、床位及护理等；另一方面，费用支出。包括各项仪器设备的折旧、药品成本、卫生材料、人员工资、水电费、办公用品、房屋折旧费、仪器检测与维修等。其二，构建完善的核算单元体系，结合不同的部门性质、岗位特殊性等，可以将医院划分为若干个核算的单元，提出具体的核算要求，落实任务目标；其三，选择切实有效的成本核算方法。通过采用全成本核算方法，对收入分配比例、成本分摊形式等进一步完善，更利于各个科室落实成本目标[4]；对于科室的收入来说，可以划分为直接收入与间接收入两部分，其中间接收入涉及到不同的科室，因此采取按比例分摊方法更为适宜；科室的成本则可划分为固定成本与变动成本，每月将变动成本计入到科室中，结合固定成本的实际情况，在规定年限内进行折旧处理。应该注意的是，所有的成本需要从源头记录，以确保其真实性、完整性；其四，对于不同的核算单元来说，应该由专人负责管理，定期将报表提交到经管科，强化各个科室与经管科的联系，共同完善医院的经济管理各项工作[5]。
4精细化管理的全面落实
在医院后勤保障工作中推行精细化管理，离不开若干常规管理的细化。因此在推进后勤保障管理精细化的过程中，采用如下几点：其一，在基本的岗位操作中渗透精细化管理，要求各个岗位树立“节流”意识，对于不合格的工作人员需要采取脱岗培训，提高全体重视程度；其二，推行精细化成本核算，结合医院实际情况制定各个科室、各个岗位的成本投入目标，完善后勤保障体系，将相应岗位推向社会化，提高管理层次的运行效率[6]。另外，由不同领导分别负责的后勤科室管理模式，也应借鉴企业发展的成功经验，构建如同董事会的模式，完成医院后勤管理理事会，对后勤保障工作进行统一规范。
由上可见，在市场经济时代，医院发展的质量水平高低，将对医院的整体效益水平起到决定性作用。因此强化医院内部管理工作，尤其加大后勤保障力度，确保各项医疗、教学、科研工作的有序开展，各部门加强配合，将具体的责任目标落实到位，形成一个整体发展体系，对实现医院社会效益和经济效益起到关键作用。
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关键词：医院后勤管理；精细化管理；实践；管理制度；服务流程
精细化管理是一种企业管理理念，是以最少管理资源和成本为主要目标，并具体明确量化管理责任，它讲究细节、重视落实、质量和效益，要求专注的将每一件事做好，在每一个细节上力求精益求精。这完全符合现代医院发展、服务质量和社会分工细化对现代管理工作的要求。所以为了让医院后勤管理为医院发展以及医疗工作等提供更优质的服务，就需要加强精细化后勤管理的实践，进而提高后勤管理的执行力。
1精细化管理的概念及内涵
精细化管理主要依托常规管理，但是其管理思想和模式则是基于常规管理进行的更详细、深入的研究，其管理目标致力于管理成本的有效降低以及其过程中所占资源的有效减少。精细化管理的内涵可以由7个方面来展开描述，①精细化管理是当前企业管理中使用的一种基于科学的管理方法；②精细化管理推崇遵循制度和程序，而不主张人治；③其管理所研究的对象包括生活中各类别和类型的组织，特别是一些管理处于上升期或者转型的组织；④精细化管理重视对组织人员的培训，使其掌握并领会精细化管理的精髓和思想；⑤它反映了企业对管理的极致追求，也是具体体现精益求精思想的方法；⑥精细化管理侧重于在原有管理的基础上不断提高、改进、完善各单元和运行环节；⑦精细化管理可以实现对个体和整体、短期和长期利益的融合。
2医院后勤精细化管理实践
2.1医院后勤精细化管理的原则 医院后勤精细化管理是一项涉及医院方方面面的复杂工程，是为了规范化、细致化管理医院后勤各项工作。就其精细化管理的实施来说，首先需要结合自身实际情况，分析各部门单位之后方可进行实施，具体来说就是要求后勤管理部门在实施精细化管理时应该遵循四大原则，即全面性原则、数据化原则、底线原则及交叉性原则[1]。只有遵循了这个几个原则，才能让后勤部门全员积极投入到精细化管理中，才能更科学、严谨的确保精细化管理的实施，并促进下一步的完善，才能清楚认识到可不可以、需不需要再细分这2个问题，才能通过责任的明确解决管理中出现的交叉性问题。
2.2管理制度精细化 在医院后勤管理中制度管理发挥着重大作用，所以管理部门应该不断完善和健全、落实相关工作制度，才能使得精细化管理有效的开展下去。通过科学全面的管理制度来约束和规范员工的行为，进而使其更好地完成工作和任务。同时也要逐步细分各班组的规章制度，加强对员工技术要求和岗位职责的完善[2]，落实在实际工作中制度的作用，保障各项管理工作有章可循，顺利进行。当然，医院后勤管理工作人员也需要了解和熟悉各项规章制度，已掌握自己的工作内容和要求，才能将精细化管理的标准准确落实到工作的方方面面，并在工作中不断督促自己改进和完善，从而更好地达到精细化管理效果。但还需要在严密性、可行性、o偏袒及时效性原则下以加强管理组织结构的完善和制度职责的完善及督促落实来实现管理制度的精细化。
2.3服务流程精细化 服务流程精细化主要可从门诊服务、水电工修为服务及物资管理流程上入手，其门诊服务流程可借助网络信息管理系统来实现服务流程的优化[3]，这样既可实现患者就医信息的传输，也能为患者提供信息获取的平台，同时也为相关工作人员提供相应信息的查询，例如可以为医师提供患者各种检验结果，提高疾病诊疗的质量和效果。水电工服务流程上的精细化就需要要求各班组实现全天候值班[4]，并保持值班电话的随时畅通，以在故障发生的第一时间赶往现场进行抢修，还需要加强日常维修管理，定期检修，同时还可以成立一个运行保障科，设立水电方面的维修和供应部门，明确各部门相应工作内容和责任，以便更好的完成任务和工作。就物资管理流程的优化则需要物资采购管理制度及采购领导小组和管理办公室加以实现，按照制度落实物资采购目录的制定，采购方案的落实和审批，及物资采购，并严格按照相关考核标准，予以全方位监管，以保障采购的合理、有效，按计划和需求予以物资供应，严格定额使用，量化管理。
2.4人员管理精细化 医院后勤管理人员数量较多，但是就精细化管理来说，并不是人越多越好，而是要求兼并技术和管理的复合型人才越多越好[5]，但就目前医院后勤管理人员来说，这一类人才正是缺乏。而且精细化管理虽然不主张人治，但无论是管理制度和方案的制定，还是其落实，均是人去执行的，所以精细化管理的前提就是人员管理精细化，也就是要求医院要定时开展岗位培训和继续教育，以提高后勤人员的素质、技能水平，进而促进精细化管理的实施。
总而言之，随着后勤精细化管理实践的不断深入，以往后勤管理中存在的诸多问题得到了解决，促进了医院社会和经济效益的最大化，同时后勤管理部门本着"精""细"原则，对各后勤部门严把关，使得各后勤部门出现了众多工作亮点，也明显提高了员工的工作积极性，同时提高了后勤服务满意度，也降低了能源消耗指标。但后勤精细化管理作为一项持久性的工作，医院也需要充分认识该管理理念的性质，摈弃急于求成的思想，更深层次的推进精细化管理。
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[关键词] 医院；后勤管理；一站式；服务
[中图分类号] R197.324 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2016）07（a）-0152-04
[Abstract] This paper raised the effective integration of hospital logistics services such as maintenance， meals， cleaning project resources， optimize service process， to create one-stop logistics service center， building integrated logistics service system， by the application of information technology tools and methods， combined with one-stop service center construction and the actual situation of Beijing YouAn Hospital， Capital Medical University， through the analysis of the current hospital logistics management mode and the main problems， to enhance the connotation of hospital logistics services and brands， extension service breadth and depth， to raise the level of logistics of fine management as the main line.
[Key words] Hospital； Logistics management； One-stop； Service
“一站式”服务一词最早来源于英文的“one-stop”，是传统意义上的资源外包服务，其实质就是服务的集成、整合，减少繁琐过程。资源外包服务在国外经多年的实践已十分成熟，像IBM、HP等大公司早已开始对外提供完整的资源外包服务，从而进一步提升自身服务品牌溢出效应。
在国家医改工作持续深化的背景下，北京市医院管理局于2015年3月25日启动“市属医院一站式后勤服务中心”创建工作，进一步探索医院后勤管理服务创新模式，优化后勤管理标准化服务流程。首都医科大学附属北京佑安医院（以下简称“我院”）积极响应北京市医院管理局倡导，通过建立一站式后勤服务中心，进一步拓展后勤服务内涵、延伸后勤服务管理、规范后勤服务标准，使“优质服务”的理念始终贯穿医院后勤工作的全过程，真正提高后勤服务工作效率和专业化水平，为医务人员及患者提供优质便捷的服务保障，全面提升医院后勤精细化管理水平。
1 医院后勤管理现有工作模式
我院是一家以感染、传染及急、慢性相关性疾病群体为主要服务对象和重点学科，集预防、医疗、保健、康复为一体的大型综合性医学中心。后勤保障部门担负着整个医院的供电、供水、供气、供暖、设备维修、房屋修建、食堂、车辆运输、电话、后勤物资供应等各项医院后勤保障工作，已成为医院最大的一个服务管理体系[1]，是医院正常运转的基础保障之一。目前我院后勤正式职工59人，合同制外聘职工26余人，服务项目包括保洁、衣物洗涤、电梯运行维护、车辆管理、污水处理、医疗与生活垃圾、绿化等，工作分布广、分工杂、技术强，业务流程涉及多部门、多工种、多岗位，因此，后勤管理理念和方法的变革迫在眉睫[2-3]，需整合资源，创新后勤管控模式，以解决医院后勤保障工作中的难度大、责任重、任务多等困难局面。
2 后勤服务管理存在的主要问题
2.1 与医院现代化的管理需求不相适应
后勤管理作为医院工作正常开展的基础保障，始终贯穿于医院各项工作的每个环节，后勤工作的好坏是制约医院发展的重要因素[4]。随着医院现代化水平建设的不断提高，医院在软、硬件方面都有了质的飞越，医疗业务大幅增长的同时，对后勤保障服务工作提出了更高的标准和更严的要求，传统的后勤服务模式观念陈旧、效率较低、信息化程度不高，管理缺乏创新，与现代化服务的快速、便捷、准确不相适应，与医院信息化水平发展不相匹配，无法满足临床部门及患者日益增长的需求[3]。后勤服务工作人员普遍学历不高、综合素质不强，人员队伍的培养以及个人职业通道的不畅通等问题也是制约后勤管理与医院现代化发展不合拍、不同步的原因之一。
2.2 缺乏规范化管理
医院后勤部门是医院的保障和支持系统，在协助完成医疗、教学和科研任务中，占有非常重要的地位[5]。医院后勤服务管理分散在多个部门，工作涉及专业多、工种多、岗位多和人次多，工作流程与临床和患者实际需求不一致，对服务过程缺乏监管手段，导致工作效率不高。服务过程中存在沟通不畅、统一指挥调度不强、各工种间业务交叉等问题，容易造成工作互相推诿扯皮，致使不能及时有效解决问题的现象时有发生。对服务全过程缺乏有效的记录、跟踪、评价和考核机制，信息记录不规范、不完整甚至无记录的情况一直存在，对服务评价缺乏可追溯性，信息数据积累匮乏，严重影响工作成效。
2.3 服务过程存在信息孤岛
后勤服务涉及全院各部门，工作繁杂，一个简单的服务需求信息可能被多次传递、重复传递，由于服务信息传递不到位、不准确，缺乏信息的交互和共享，导致服务不及时、保障不到位的现象时有发生。各班组工作过程中普遍存在信息孤岛，在当今信息技术广泛应用的大数据时代，对服务数据的使用、共享、积累等存在不足，与精准服务、便捷服务的要求差距较大。长期存在后勤工作人员工作往往很努力，但服务工作效果评价却不高，批评不满意的声音时有出现的情况。
3 我院一站式后勤服务中心建设基本情况
3.1 建设目的
医院后勤作为医疗服务的配套保障部门在新医改背景下面临如何适应与发展的问题[7]。为适应新医改背景下医院后勤管理发展需求，后勤管理需要高度的专业化[8]。我院根据市医管局创建一站式后勤服务中心的有关要求，及时顺应新医改大环境，紧密跟踪医院后勤管理领域的最新动向，以积极探索医院后勤管理服务创新模式，改善患者就医体验，提高服务医务人员满意度，切实为医护人员和患者提供更好的服务为指导思想，以进一步整合后勤领域资源、快速响应问题、提升后勤服务质量和管理水平为目的，理顺了后勤管理体制机制，明确了各部门间工作职责，畅通了信息渠道。2015年3月我院正式启动了一站式后勤服务中心创建工作。
3.2 建设过程
医院后勤是医院建设的重要组成，为医疗、科研、教学提供支持和保障，是开展优质医疗护理工作不可或缺的条件[6]。统筹规划，成立了以医院主管后勤工作的副院长为组长，以总务处、网络中心等职能部门负责人为副组长，以及其他相关部门负责人为成员的领导工作小组，明确了工作职责，完善了组织机构；从医院实际需求出发，问题导向，制订行之有效的工作方案，统一推进一站式后勤服务中心建设工作。组织召开筹备会、启动会等会议部署工作，按照已制订的工作方案稳步开展建设工作，并广泛借鉴学习兄弟单位成功的经验和做法，在我院实际建设过程中进行移植，前往北京积水潭医院、世纪坛医院等单位进行调研学习。通过开展基础数据收集整理、系统软硬件安装调试和人员培训等工作，完成维修配件信息数据近2000条，地点信息数据近4000条，初步构建了一站式后勤服务中心的基本框架。在前期试运行的基础上，对系统暴露出的问题进行完善和改进。丰富服务内涵，建立健全相关标准及管理规范，统一形象、统一标准、统一流程，实现标准化管理，把一站式后勤服务中心打造成为展示后勤工作与风采的窗口。2015年8月8日一站式后勤服务中心正式上线运行，并通过了北京市医管局的验收。
3.3 建设主要内容
一站式后勤服务中心在医院原有的后勤报修中心的基础上建立，相比于传统的后勤报修中心，其定位不止面向院内的一线临床科室，更为重要的是为就患者提供服务。一站式后勤服务中心按照“便利、规范、高效”的原则运行，通过以信息化手段规范后勤服务保障流程，以技术提升后勤服务内涵，整合维修、膳食、保洁、氧气、电话、电工等后勤保障资源和服务项目，并对个性化拓展陪护、加床、洗涤以及快递等生活辅助服务预留了定制空间。
从医院后勤服务的实际需求出发，为全院提供全面、温馨、人性化的一站式后勤服务[9]。一站式后勤服务中心按照统一电话号码、统一形象标识、统一规范要求、统一处理流程、统一反馈机制的“五统一”原则，真正实现一个电话受理、一条龙服务、一站式办结的标准化服务流程，初步形成了一体化后勤保障管理体系。通过设置一个呼叫电话号码，以服务台为核心，统一受理院内报修管理、膳食服务、保洁服务等后勤服务的申报，统一直接进行分类调度。工作内容也从单一的报修接报与工作分派，延伸为全方位的后勤服务，比如点餐订餐、保洁维护、投诉建议等均可以通过一站式服务中心进行反馈与解决，实现服务管理全过程的可视可控。
3.4 制度建设
当前临床医疗的规范性文件比较完善，而针对后勤管理的却较少，导致后勤管理规范性不强。通过开展相关制度体系建设工作，固化工作流程，规范约束机制，强化基础管理，能有效保障医院一站式后勤服务中心建设工作的有效运行。为保证一站式后勤服务中心的规范化、标准化的运行，按照工作流程化，流程制度化，制度标准化，我院开展了一站式后勤服务中心制度体系建设工作，先后制订了一站式后勤服务中心《工作规范》《管理制度》《主任岗位职责》《接报人员岗位职责》《接报人员规范用语》等一系列工作制度和要求，明确了各岗位职责要求，统一了行为规范，使工作开展有章可循。一站式后勤服务中心在制度上明确规范了后勤服务人员的责权利，具有很强的针对性、实用性和可操作性，提高了员工的工作积极性和响应速度[10]。积极发挥考核的监督和约束作用，使以前岗位责任不清、工作推诿扯皮、服务效率不高等情况得到了大幅改善。
4 一站式后勤服务中心系统组成情况
4.1 系统组成
围绕医院日常服务需求，一站式后勤服务中心通过运行后勤综合管理平台系统开展日常工作。后勤综合管理平台系统采用计算机电话集成技术建立，集成通信网、计算机网和信息领域的多项技术，并与医院内网连为一体的完整的综合信息服务系统[11]，以多维视角展现当天和近期后勤管理的关键信息和数据，监控当前后勤工作状态，可帮助医院有效改善服务质量、追踪服务过程和优化服务流程[12]，由于其具有信息统一、灵活高效、便于操作和管理的特点，已在银行、电信等诸多行业得到了广泛应用。系统硬件主要包括系统服务器、短信猫设备、电话盒、客户端PC、单据打印机、大屏显示器；软件主要包括系统基础平台、短信平台接口组件、电话平台接口组件，以及基础档案、维修管理、膳食管理、保洁管理等功能模块。
基础档案管理功能模块结合我院专业特色，通过系统实现对医院组织机构信息、医院员工信息、医院办公电话、物资信息、供应商信息等的大数据管理，是有效保证后勤管理平台稳定运行的基石。
维修管理功能模块受理并处理随机发生的属于维护和修理范畴的运维服务任务，对任务从登记、派工、完成以及后评价全过程进行跟踪管理，并提供查询统计功能。结合短信平台或短信猫等设备，通过短信发送或接收实现对工作任务的派发，为服务人员间的高效沟通、工作任务的及时下达提供了支撑。
膳食管理功能模块为患者及医务人员提供就餐咨询，以及非常规点餐时间段的点（送）餐等服务。主要包括菜谱菜品管理、订餐需求管理、订餐审核管理等，并从不同维度进行阶段性的订餐情况统计、分析，为膳食改善提供数据参考。
保洁管理功能模块针对院内临时保洁服务，提供临时性院内环境卫生保洁以及病房消杀等服务，主要包括保洁登记管理、保洁完工管理、任务统计管理。
4.2 工作流程
一站式后勤服务中心通过后勤综合管理平台与医疗科室进行双向沟通，在服务需求、处理信息、效果评价之间建立起沟通的桥梁。以医院信息建设为基础，以服务保障需求为主线，实现7×24 h全天候快速接听，多渠道接收服务需求信息，并对信息进行识别与分析。通过系统记录服务的内容、时间、地点、报修人等信息，自动生成处理短信提供给后勤部门，后勤部门根据需求统一协调，按工种将信息传递给指定的服务人员进行派工处理，并对服务结果、质量等信息进行反馈，在此过程中，后台最大程度地将各服务要素整合起来，使之成为一条流程线[13]。每一个来电，都严格按照受理派发承办办结回访考核流程进行处理，对重要数据建立监测制度，定期或不定期安排相关人员对医院内外顾客满意度进行调查，将调查结果进行监测与考核，使班组、员工及时了解服务对象的满意度情况[14]，患者及医护人员只需拨打一个电话，就能满足综合报修、膳食、保洁等服务需求。工作流程见图1。
5 一站式后勤服务中心的作用
5.1 全面提升后勤精益管理水平
一站式后勤服务中心以精细化管理为切入点，实现了任务管理、进度追踪、质量把控、信息反馈和结果评价的闭环式管理，使管理责任具体化、明确化，并将高标准的工作规范细化到每个步骤和环节[15]，提高了各部门间的沟通，增强相互协作，排除人为及外在干扰因素，形成浓厚的后勤服务文化氛围[16]。通过运用现代信息技术，实现后勤服务需求实时可知、过程实时可视、活动实时可控的动态管理模式，统一调配资源，并及时获取外部需求，提高服务效率[17]，对原有分散、不规范的操作流程进行系统性优化，用标准操作步骤和要求以统一的形式进行处理，建立起了效率更高、成本更低的现代化管理模式，切实落实医院精细化管理的要求，增强医院后勤保障能力[18]，使患者和医护人员真正享受到了便捷优质的一站式服务，全面提升了医院后勤精益化管理水平。
5.2 提高专业化服务水平
一站式后勤服务中心使服务需求方和服务提供方之间建立起标准的、规范的沟通途径，可快速将服务需求传递给后勤服务部门解决[19]，从而大大提高了任务分配的准确性与及时性，大幅提高了工作成效，解决了因服务需求不清等产生的推诿扯皮现象。保证服务事件有记录、有回复，有效转变后勤了服务思想，拓展后勤服务功能，提高后勤服务专业化管理水平[20]。用标准操作步骤和要求以统一的形式处理，从而建立使服务对象更加满意、效率更高、成本更低、质量更安全的管理模式[16]，整体提升了后勤人员队伍的专业化水平和服务意识。
5.3 提升后勤服务质量与满意度
通过一站式服务中心在医院后勤与临床一线和患者间搭建了桥梁，建立了服务快速反应机制，进一步延伸了服务深度，增强服务能力，提高服务质量，切实履行好医院后勤服务保障的职责。同时通过主动式的电话回访以及满意度调查等手段，进一步畅通信息沟通与反馈渠道，及时发现问题、解决问题，建立起一切以服务临床为中心的服务意识。不断使医院后勤管理逐步淘汰“经验模式”，显著提高后勤质量，提升后勤服务团队形象与地位，改善服务品质和服务态度，全面改善患者就诊体验，提高后勤服务满意度，最大程度发挥出医院后勤服务的品牌溢出效应，打造高水平医疗与服务品牌的同时，建立起了良好的服务口碑。
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1加强后勤安全组织机构建设，建立健全安全生产责任机制
加强后勤安全组织机构建设是后勤安全管理的组织保证，加强组织策划、明确安全责任，把安全无事故这个大目标层层分解，落实到人，建成完整的安全管理网络，形成一种“我的安全我负责，他人安全我有责，单位安全我尽责”的全员意识行为;贯彻落实医院安全责任制，部门负责人及班组长对所在部门和班组的安全管理负全责，对所属人员进行教育、管理、引导，逐渐形成安全管理的长效机制。
2加强安全文化建设，培育后勤人员的安全文化意识
后勤安全文化建设不能仅依靠管理者们独立支撑，必须依靠后勤人员的共同参与、共同认知、共同努力，并需要各部门的协调与合作，加强安全教育，提升教育效果。安全文化是安全生产的核心与灵魂，是安全生产理念的升华，“安全为根基，文化来铸魂”，引导和启发人们从生命价值中体会安全生产的重要性，人们参与其中得到启迪，受到熏陶，努力营造安全文化浓厚氛围。
2．1岗前培训应加强安全文化培育力度在社会化人员进入新环境时，人力资源部门不仅应安排岗位技能、服务技巧等培训课程，还应在第一时间给予他们行为安全文化的灌输，树牢“安全生产第一”的意识，使后勤社会化人员潜意识融入到医院文化氛围之中，确立基本的安全观念。
2．2提高员工的安全文化素质文化就是培养习惯，让习惯成自然。安全生产是保护好人民群众的生命财产，营造“安全文化以人为本”的安全文化氛围。首先从提升自我保护意识入手，事关自己的利益，员工容易接受和理解，也就能达到安全教育的目的，如水、电、气的安全管理，稍加不注意，必将酿成大祸。同时广泛进行安全法规、安全知识的宣传培训及安全事故的模拟演练，必须使大家清醒认识到，安全生产已经提升到法律的高度，违反安全生产规章制度和操作规程就是违法行为。
3建立健全安全管理责任机制
医院的安全管理是一项长期工程，涉及不同部门，不同人员，要实现医院安全服务，医院各类人员必须协调一致，医院领导和部门负责人必须各负其责，实行安全责任制，对下属安全负有管理责任。同时在安全管理的过程中，应加强各职能部门的配合协作，改变传统模式中存在着部门管理人员不积极参与安全管理，却只在出现问题后推卸责任的现象。
3．1强化精细化的安全管理理念精细化管理走进医院，为后勤安全文化建设注入新的元素，“安全勿小视，小事必安全”，这本身体现的就是无缝隙的“安全精细管理”，“去想别人想不到的事，就可防范不该发生的事情”。通过规则的、系统的和细化的管理理念，运行程序化、标准化、数据化和信息化的技术手段，使组织管理各单元精准、高效、协同，在严谨的流程中安全生产持续运行，一定会影响品质、显示差异、决定成败。无数次教训告诉我们:成在细节、败在细节。
关键词：医院；后勤管理；采购
医院的后勤工作，是医院开展各项活动的基础和保障，后勤保障的工作水平首先关系到患者的生命安全与健康，也关系到职工的切身利益，更关系到医院的声誉。随着社会主义市场经济的发展、现代化医院的建设，后勤保障能否满足临床一线的需求，能否为医院的发展提供必要的保障，是医院提高竞争力和规范化管理的首要前提。
近年来，我院的后勤管理部门为医院的发展，提高经济效益做了大量工作，取得了很大进步，但仍存在着管理模式滞后、设备设施陈旧、技术人员匮乏、维修成本高、核算制度不完善等等一系列问题，现仅从后勤的材料采购与管理方面，提出我个人的一点看法。
一、 后勤材料采购现状及管理存在的问题
2005年医院后勤成立了后勤材料采购小组，打破了历史遗留的各维修班组自行采购的格局，所有后勤的维修材料统一由采购小组指派专职采购人员负责采购（包括管工、电工、基建、弱电、电话、保卫、绿化等），同时设立了专职财务会计人员和专职财务保管员人员负责材料的出库、入库、结存及保管工作，使后勤维修材料的成本得到了有效控制，材料的管理更加规范化。但由于后勤维修材料的品种多、型号规格复杂，故而多年来后勤的维修材料，其中90％都是由一家供货商常年送货，材料的价格随行就市、只增不减，价格高低一直鲜有问津，各班组要多少就采购多少，采购多少就消耗多少，整进整出无库存。材料的核算还停留在原始的手工记账上，月末材料一次性登记入库，不能按库存材料品种、规格设置明细账，因此不能准确的统计出材料的实际购入量、消耗量及库存量。
二、建议与改进措施
针对我院后勤材料管理所面临的问题，本人认为可以从以下几个方面来规范管理。
（一）严控采购成本
1、 通过建立市场询价制度严格控制采购成本，根据市场询价掌握维修材料的价格信息，货比三家在质量相同的基础上选取较优者。对于常规材料可直接从厂家订货，以最大限度的降低采购成本，获取较优的采购价格和折扣率，严格控制后勤维修材料的采购成本，堵塞漏洞。
2、 各班组应根据实际需要填写材料采购申请单，同时注明所需物品的数量、规格、及使用科室。由科主任审批同意签字后方可进行采购，常用材料尽可能按计划随购随用，避免材料的积压浪费及流失挪用。
3、 严格财务制度，杜绝见票不见货等弄虚作假的现象
（二）强化后勤材料的管理与检查
1、严格材料的出入库制度，货到及时填制材料入库单，出库保管员见单发货，严格按照财务制度建立材料的分类明细账，以确保库存材料的准确性。
2、根据各维修班组的工作量耗材表，准确的结算出医院各医疗和职能科室的耗材量，承包到科，积极鼓励各科室增收节支。
3、建立月末盘库制度，以确保账实相符，防止材料的丢失、积压、浪费。通过盘库发现材料管理中存在的问题，并及时作出相应的措施，合理地运用流动资金，提高效益，降低成本增加利润。
4、加强综合检查制度，建议由后勤领导会同财务部门每季度进行一次综合检查，及时发现和纠正存在的问题。
（三）实行库存材料的电算化管理
医院材料的电算化管理是国家卫生信息化发展的重点之一，也是国内医院现代化建设的新兴热点。没有现代化信息技术支撑的医院在管理上将面临数不清的困难。因此，要充分利用信息资源，高度重视医院后勤保障的信息化建设工作。依靠电子信息平台和网络资源的优势，充分利用信息的电算化通道，建立高效快捷的工作机制，提高工作效率和经济效益，为运行环境的全面优化提供有力的保障。以医院的数字化管理为依据，以计算机的硬件为基础，以医院的局域网络为平台，利用自动化的办公系统，对现有的工作流程进行优化升级，用信息电算化的手段对医院后勤进行科学合理的管理。对后勤而言，建立后勤材料采购与库存管理相结合的电算化管理软件，使后勤材料纳入医院材料管理系统实施网络平台化（同我院器械库、文具库、洗衣房）已势在必行。
总之，医院的后勤管理是管理链中的重要环节，是全员工作正常运行的基础和保障，。后勤工作不是中心，但服务于医疗中心、后勤工作不是大局，但牵动大局，后勤不是小事，但要从小事做起，改革后勤服务模式，加强成本意识，降低耗材是提高我院竞争力的有效方法之一。只有更新理念，不断加强后勤工作的企业化、集团化意识，培养一支懂技术、会管理的后勤人才队伍，更新人员素质，提高服务技能，是医院后勤工作的关键所在。是医院可持续发展，面向现代化、国际化建设和谐医院的必经之路。
参考文献
（1）耿志伟 医院后勤管理需上新台阶，健康报，2009-11-27
（2）王仁 新医改形势下医院如何加强成本控制与管理，会计师2010（4）
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（4）李柱峰 浅谈大学医院后勤管理，黑龙江科技信息，2012（35）
（5）李艺虹 贯彻落实科学发展观，发挥医院后勤保障工作，医学信息，2009
（6）蒋联群 精细化管理是医院管理的好模式，中医药管理杂志，2007（4）
北京华信医院 总务处：王辰
关键词：公立医院；财务；精细化；管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02
2009年4月6日，孕育近3年的新医改转入实施阶段。“推进公立医院改革”是新医改方案确定的五项重点改革之一。公立医院是我国医疗服务体系的主体，属于医改的“大头”，公立医院改革的好不好，直接关乎医改成败。作为医疗卫生服务终端的公立医院，集各种矛盾和问题于一身，成为医改绕不开的“堡垒”。据统计，我国公立医院有1.6万之多，占全国医院总数的82%，拥有床位占医院总床位的87%多。其数量之多，规模之大，可见一斑。而医改政策又是解民忧固国本之策，自然要狠抓落实。随着基本医疗保险制度的全覆盖及民营医院的快速崛起，医疗市场的竞争将日趋激烈，公立医院要在新医改的环境中求生存，谋发展，必须适应改革的需要，调整管理体制，完善制度建设。作为医院管理手段之一的财务管理业必须紧跟时代步伐，迎接挑战。
传统的财务管理理念、模式及方法已凸显弊端，暴露出的问题也越来越多，这就要求我们的财务制度也必须进行变革。2010年底，卫生部会同财政部修订印发了《医院财务制度》和《医院会计制度》，并于2012年1月在全国全面施行。新制度的实施不仅大大推动了公立医院的改革进程，也使公立医院的财务管理走上了科学化、精细化的道路。
然而公立医院的财务管理在长期的旧形态旧制度的影响下，仍存在许多问题有待解决：
1.医院领导不重视财务管理工作，缺乏管理意识。
不少医院领导总认为医院的发展和创收靠的是医务人员，只要医疗水平过硬就不愁病人来，不怕没效益。对财务的管理只要资金安全，不贪污，不挪用，按实记录日常收支，报表数字真实可靠即可。不重视财务人员的引进和培养，医院之间也没有财务管理方面的交流，致使财务管理理念落后。
2.医院财务人员素质偏低，业务知识老旧。
由于种种历史原因，医院的财务人员专科出身人数少，文化水平差，素质偏低。虽然每年进行一次会计继续教育培训，但基本都是走过场，流于形式，起不到任何效果。致使财务人员知识老化，业务技能停滞不前，只会做一些事物性工作，缺乏创新及风险意识，极大的阻碍了财务管理改革的步伐。
3.医院的财务管理内容单一、领域狭窄。
财务管理的模式仍停留在办公室里报账、算账、出报表，对医疗服务流程不熟悉，不深入到临床一线科室进行调查研究和财务指导。医院的重大经济活动决策机制和程序的不规范，也使财务部门基本起不到参与意见及过程上的监督。
1.医院信息系统建设不完善、信息化程度较低。
许多公立医院缺乏统一的HIS建设规范和技术标准，应用系统比较独立，信息无法共享，得不到有效利用。每个科室都是一个“独联体”。
由此可见，要使公立医院的财务管理顺应改革，就必须转变传统的静态、事后、核算型的财务管理，树立“大财务”的观念，向精细化的管理模式迈进。
在2008年，财政部就提出了加强事业单位财务管理的科学化、精细化的理念，标志着全面进入财务精细化管理的阶段。所谓精细化就是不断提炼，精心筛选，精益求精。精细化管理是通过实施精确决策、精确计划、精确控制、精确考核，为提高效率、效益的一种科学管理模式。而精细化财务管理，正是秉承这一理念，使财务管理工作做到精密、细致。让财务 管理的每项内容、每个环节都能具体化、责任化。对财务活动的每一内容、每一岗位、每次执行都建立相应的工作流程和业务规范，且具有可操作性，使财务管理的触角延伸到医院的各个部门科室，实现财务管理的零死角。充分挖掘财务活动的潜在价值。
一、要使财务的精细化管理落到实处，就必须做好以下几项工作：
1.领导重视、全员参与
医院要实现财务管理的精细化，不仅仅是一个形式，也不是财务一个部门就能完成的。医院领导必须充分重视，解放思想，在工作中予以支持和协调。并加大宣传，使医院上下都能认识到其重要性并积极参与，紧密配合
2.财会队伍的专业化建设
精细化财务管理需要建立一支高效精良的财会队伍。同时建立长效学习机制，使专业知识不断更新，注重引进人才及培养财务骨干，定期到先进的医院学习交流，提高协调和创新能力。制定财务人员资格的认定标准，定期考核，任期轮换等制度，培养适合财务精细化管理的复合型人员。
3.业务流程管理的制度化
财务管理的精细化要求财务部门站在主动的位置，对业务发展的流程进行梳理、分析，确实掌握其中的特点和规律，制定管理上的指标和考核办法，行之有效的予以执行和实施。
4.系统数据化和信息化的建设
财务精细化管理必须要有现代计算机技术提供强有力的支持，使繁琐的数据统计得以简单化。在熟悉医院业务流程的基础上，设定控制目标，鉴别控制点，确定控制措施，使每项工作都能按设定好的程序予以反映，大大减少执行的工作量，也避免一些人为失误导致的决策错误。
关键词：新医改 医院大后勤人力资源管理 模式 转型
一、医院后勤人力资源管理存在的问题
1.缺乏有效的招聘途径
没有形成针对医院后勤服务的人力资源市场和行之有效的招聘途径，招聘标准缺乏统一性，使招聘人员素质得不到保证，文化素质偏低，对新事物接受能力较差，难以胜任工作难度大、技术要求高的工作，缺乏较强的责任心、荣誉感，形成只能满足现状的局面。
2.缺乏有效的培训机制
因人员流动性大、工种技术含量低，培训工作缺乏系统计划、较大的投入和长效机制，造成岗位人员对部门规章制度不了解，对行业规范不熟悉，对业务工作不熟练， 因而缺乏应有的工作质量和效率，不利于医院的整体形象。
3.缺乏考核激励机制
后勤服务人员因很少能获得工资以外的奖励，如奖金、福利、升迁、培训等机会，使其在平时工作中抱着“得过且过”的心理，工作中部门也没有效的岗位绩效考核，使其工作热情不能充分调动，只求完成基本任务，缺乏提高工作业绩的热情。
二、新医改下医院后勤服务面临的挑战
1.病患流量增大，后勤负担加重
新医改扩大了基本医疗保障覆盖面，使医院门诊和住院病患流量都有所增加，这将带给医院庞大的后勤工作量和沉重的管理负担，同时还牵制了医院管理层大量的精力和时间，无疑给提升医院核心竞争力带来了负面影响。
2.后勤服务增加，成本压力加大
伴随病患流量的大幅增加，医院必将增加后勤服务设施和人员。由于后勤服务已经是医院的沉重负担，在缺乏有效的模式和监控手段的情况下，势必更加增大其成本压力。
3.监管要求提高，后勤难度加大
新医改政策一系列监管措施不仅对医疗机构，而且对医疗后勤服务提出更高的要求，在病患增多和监管加强的双重压力夹击下，医院的后勤管理工作强度和质量要求都大大提高。
三、医院大后勤人力资源管理模式转型
1.范围
除医院临床核心岗位（医生、护士、医技及职能科室专技人员）外的非临床辅助岗位。大后勤岗位包括五大类，即工程服务（设施如高低压、锅炉等，设备维修、维护）、综合服务（安全保卫、消防安全、电梯运行和维护、专业运送、驾驶运行、仓库运作及配送、保洁）、其他服务（导医接待、客户服务、医疗秘书、环境绿化、会务保障、挂号收费）、餐饮服务（职工餐厅、营养配膳、治疗膳食）、人力资源服务（员工招聘、职业培训、考核及管理）。
2.模式
在后勤服务模式向社会化、政府购买劳务的方式转型发展的背景下，建立非临床辅助岗位统一外包给有医院管理经验的医院后勤服务管理公司，进行统一招聘、培训、考核等系统管理，并由医院进行监督、考核的双重管理模式。
医院和外包单位之间应形成相辅相成的战略合作关系，而不是简单的服务与被服务；应详细拟定服务标准，形成对双方的有效监督，并双方建立良好的沟通机制和渠道，通过合作创新，不断完善医院整体后勤服务体系水平。
3.优势
（1）薪酬管理合理化。建立薪酬激励机制，外包单位遵循国家法律、法规，实行同类工种市场工资指导价制度，按照承担岗位责任大小、所需技能高低以及工作性质不同要求，实行以岗定薪，岗变薪变，根据岗位表现和考核结果建立工资增长机制。并按时足额缴纳各类社会保险，真正从身份管理向岗位管理转变，与社会衔接，体现岗位价值。
（2）招聘管理规范化。建立程序规范的招聘系统，根据非临床辅助岗位需求，制定统一的招聘计划，并对岗位需求（包括医疗任务、技术设备、人员配置等状况）进行分析预测、核实，对总体需求做到心中有数、有的放矢，使人员招聘周密严谨，配置和使用优化合理，避免盲目性和随意性。招聘中，外包单位组成招聘组织机构进行公开、公平、公正的考核，严格掌握录用标准，包括健康状况、政治思想状况、专业知识、工作经验等，确保招聘到符合岗位要求的员工。
（3）岗位管理标准化。遵循“按需设岗、总量控制、结构合理、精简效能”的原则，由外包单位对医院非临床辅助岗位人员进行科学化岗位管理，结合工作内容及工作强度合理设置相应服务岗位，撰写岗位说明书。岗位说明应包括具体的工作时间、工作内容、工作人员应具备的相关执业资格等内容，并结合医院医疗业务开展时间、患者人流量变化等要素进行科学合理的用人测算，使人力资源管理效能充分发挥。
（4）岗位培训职业化。建立岗位培训机制，通过外包单位培训中心对非临床辅助岗位人员分别组织业务培训。一方面加强劳动安全、防患意识教育，对从事医疗垃圾处理工作的，进行规范操作、安全防疫知识的培训；对从事电梯工作的，加强为患者服务意识、安全操作的培训，电梯工作为医院窗口岗位，应注重文明用语和个人形象。另一方面通过各项培训让非临床辅助岗位人员树立自信心，培养归属感、责任感、荣誉感，全面提高其工作能力和服务质量。
（5）岗位考核激励化。建立岗位考核机制，双方严格按绩效考核标准，对非临床辅助岗位人员的遵章守纪、工作能力、工作完成状况进行考核，依据考核结果适当给予奖励，通过经济杠杆调动其工作积极性；每月考核表中体现考核结果，对表现不好、工作不负责任，对医院形象、效益产生负面影响的，应通报批评，乃至辞退；对有特殊贡献的人员，应表彰和奖励。
（6）人力资源共享平台。 外包单位有建立全市卫生系统大后勤人力资源管理平台的资源，可整合起卫生系统从业人员开展招聘、培训和考核等岗位管理活动，有利于人员综合素质的提高，有利于人员流动、交流、培训、考核，有利于相互学习、相互促进，有利于员工素质和工作质量的均质化。
四、医院后勤服务外包其他优势
1.减轻后勤负担，专注医院发展
“医改”促进医院努力寻找维护公益性、调动积极性、保障可持续的关键点、结合点与平衡点，探索大后勤人力资源管理模式转型有助于医院管理层专注医院发展，推进医教研全面提高；实行医院后勤服务外包，医院管理可以甩开后勤服务的一切琐碎事务，集中物力、财力一心一意按医院目标努力；通过外包，采用标准化运作和科学的管理流程可有效地优化医院管理格局，减轻医院负担，使其集中精力提升医院核心竞争力。
2.减轻医务强度，专注临床医疗
把一些简单的、重复的、熟练性的手工或机械操作的工作交给医疗秘书等非临床辅助岗位，可适当减轻医务人员繁重、繁杂的工作压力和工作强度，把精力放在临床医疗和患者治疗上，促进医务人员舒心、患者放心，医患双方满意。
3.完善后勤服务，增色医院形象
医院形象是医疗形象和后勤服务形象的组合，医疗形象是其主体和核心，后勤服务形象是其延伸和补充，精湛的医疗技术加上优秀的后勤服务是医院不可复制的核心竞争力。医院后勤服务实行外包，优秀的外包单位不仅可以提供标准化的服务流程、多样化的服务内容、专业化的服务质量，还可根据医院实际情况，量身打造适合医院自身特点的服务模式和内容，有利于医院形象的树立；外包后，医院从后勤服务质量的直接责任者变为监督者，有更主动、灵活的回旋余地，可从容处理可能发生的医疗后勤服务纠纷，以维护、塑造医院形象。
4.引入信息系统，实现动态管理
外包单位可提供后勤信息工程等信息系统资源，建立各类后勤项目信息数据库，对各个环节进行科学有效的信息化管理，调配采购数量和计划，合理运用资金，加强成本控制，提高工作效率和工作质量，满足动态化管理需要。
5.精细项目管理，加强成本控制
医院后勤服务实行外包是解决医院后勤运行高成本、低效率、低质量问题，改革目的是推动后勤成本核算，促进能源节约，延长设备寿命，促使后勤服务更加主动、优质和高效。后勤服务外包，可引入服务项目化管理模式，双方签订项目服务合同，由外包单位负责各后勤服务项目的管理，拟定方案，医院负责对工作完成情况进行监督与质量控制，建立有效的运行和市场竞争机制，加强成本控制，做足精细化管理，真正达到节能减排，并实现对服务项目的开发创新。
总之，现代医院管理是一个复杂的管理体系，随着医院精细化要求不断提高，非临床辅助岗位人员队伍不断壮大，其管理将直接影响到医院建设和发展。为顺应新医改要求，在医院后勤服务逐步走向社会化的背景下，探索大后勤人力资源管理模式转型，实行医院后勤服务外包，对优化医院管理格局，减轻医院负担，让医院管理更专注医疗管理、医疗质量和医院发展；对提高人力资源管理效能，提升后勤保障能力和质量，确保后勤服务保障安全、有效，增强医院核心竞争力都具有重要的意义。
参考文献
【关键词】 消毒供应科;回收;管理
【中图分类号】 R-1 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-8231（2011） 07-0322-02
消毒供应科属于医院的后勤保障科室,工作中的清洗、消毒、灭菌、供应数质量对整个医院的医疗、护理安全起着举足轻重的作用。我院消毒供应科在不断完善产品质量管理的过程中，总结了一套行之有效的细节管理办法，为追求产品质量的零缺陷奠定了基础。
1把握重点环节质量，体现事事处处有管理
1.1细化操作流程，绘制流程图
科室除按行业标准完善各项规章制度外，再将物品回收、清洗、包装、灭菌、储存和下送各环节细化，制定操作流程，绘制灭菌物品摆放和发放顺序示意图、下收下送路线图、各类物品清洗流程图、设备操作流程图、器械检查包装流程图等，流程图简单直观，既可使操作者一目了然，又便于检查。
1.2注重特殊环节，减少问题发生
1.2.1设施设备符合规范要求
严格回收清洗工作程序和标准,熟悉各设备操作使用规范。配有污染回收专门器具,如分类台、手工清洗池、压力水枪、全自动超声清洗装置、相应清洗用品等,均应符合国家相关标准和规定,保证水电压缩空气及蒸汽的供给。
1.2.2严格密闭回收减少污染
为方便临床,减少污染扩散,物品置于封闭的容器中,由消毒供应科集中回收处理。
1.2.3掌握正确的清洗方法
清洗不彻底会造成消毒的彻底失败,清洗分为手工清洗和机器清洗。注意清洗液的选择,要使用合理的清洁工具。手工清洗包括刷洗法,消毒剂清洗法和加酶清洗法。
2消毒供应科人员的自身防护
2.1常见的职业安全因素
消毒供应科的工作人员,经常面临高危器械潜在传染性的威胁,患者的体液、血液、排泄物中含有各种病原微生物,通过各种诊疗包的器械、导管等的密切接触,工作人员在清点器械时如不注意防护易引起锐器伤的发生,使其可能受到艾滋病、乙型肝炎病毒等病原微生物的感染。工作人员回收这些物品时被病原微生物感染的机会必然高于其他人员;常规消毒中使用的含氯消毒剂、紫外线照射等如不注意防护易引起皮肤及眼睛的损伤;干热灭菌凡士林、石蜡油时散发的气味非常刺鼻,长期吸入会导致呼吸道损害。高压蒸汽灭菌锅工作时发出的噪声会导致听力下降,精神疲劳烦躁。用于灭菌的高压蒸汽锅温度高达134℃,如操作不当极易烫伤。
2.2防护措施
增强职业感染危险性认识。消毒供应科人员必须经过岗前培训,接受消毒隔离知识学习,掌握职业防护的技能,方能上岗。在清点清洗污染物品时,均应按标准做好防护,戴帽子、口罩、橡胶手套、防护眼镜、穿隔离衣;熟练掌握各科锐利器械的操作技术,不直接用手对尖锐物进行清点、清洗,尽量减少化学消毒剂的使用,必须使用的化学消毒剂配置时浓度准确,及时加盖。定时开窗通风,加强室内空气流通,尽量减少化学消毒剂挥发时对人体造成的危害。紫外线消毒时要有防护措施。消毒人员严格按照压力蒸汽灭菌锅操作规程操作,不能擅自离开岗位;每次灭菌前检查灭菌器的性能,防止爆炸事故的发生;操作人员戴防护手套,以防止烫伤。加强工作人员职业安全及专业技术操作培训,增强防护意识,在保证工作质量的同时,保护自己的安全与健康。
3加强科室内涵建设，保证持续质量改进
3.1成立辅助管理小组，对常见问题、多发问题进行细致化管理：
针对科室工作内容多、环节多，我们成立了几个辅助管理小组，不仅可以对一些环节进行更加细致的检查，而且可以充分发挥老同志的专长，调动大家的积极性。如质量检查监控小组、设备安全管理小组、物资服务保障小组、理论技能培训小组等，每个小组由2名成员组成，由资深的护士或责任心强的技术工人担任组长，制定小组工作目标和工作内容，每周向科主任和全科汇报一次检查及落实情况。由于成员共同参与了科室管理，既调动了大家的工作积极性，也为科室管理培养了一些得力的助手。
3.2健全质量检查组织，改进检查方式、方法
本科室成立了专门的质量检查监控小组，设专人负责，每日对复用器械、器具和物品的处置过程中的每个环节进行常规跟班检查和定期抽查，发现问题及时查找原因，讨论、解决并向全科室作汇报，以警示所有人不再出现类似问题。每月科室还组织 1次互查，并和平时的自查相结合，科主任不定时抽查，对重点、难点问题采取跟班作业，加大检查监督和整改力度，使全科室人员逐渐养成了互查、互帮、互相促进工作质量的良好氛围。每月还保证召开 1次以上有关人员会议，针对经常出现的问题，分析工作流程和工作方法是否存在不足，随时进行工作调整，确保工作质量。
4开展人性化服务，实施个体化保障
4.1充分利用物资管理系统，按需发放无菌物品
医院在走向整体信息化管理的过程中，专门安装了二级库房物资发放管理系统，各科室通过医院局域网则能按需求申请物资。我院消毒供应科严格按照各科室申请单收、发物品，避免了以往多带或少带物品造成的人力、物力和时间等资源的浪费，提高了工作效率。同时每月各数据可由该系统直接生成，依此则可以向医院经济管理科提供准确的核算数据。每月还根据管理系统的库存情况与实际物资库存进行核对，使物资出入库管理明细化、精细化，做到了账账相符、账物相符。
4.2坚持无假日收、发物品，把时间还给临床科室所有由消毒供应科发放的物品均执行无假日下收下送，最大限度地减少了临床科室的物资库存，方便了临床科室物品管理。值班由原来的 1人改为 2人共同值班，夜间急救用包由消毒供应科人员送到使用科室，极大地方便了临床，为临床争取了更多的抢救病人的时间。
近几年来，通过对服务过程的细节管理，我院消毒供应科在无菌物品供应的服务中从未发生过质量问题，科室自行调查的满意度均为100%，护理部组织调查的满意度均在 95% 以上，这说明对产品质量的零缺陷管理追求，有效地促进了消毒供应科的整体工作改进，充分发挥了消毒供应科的后勤保障作用，推动了医院整体工作向前发展
参考文献
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【关键词】医院后勤物资管理方法
医疗改革给医院的发展带来了挑战，同时也加剧了医院的市场竞争压力，促使医院不断思考如何更好的完善内部管理体系，尽可能的减少运营成本支出，提升工作成效，减少成本耗费。后勤物资是医院节流的一个重要突破口，关系到医院管理当中的成本控制这一要点，所以需要医院在后勤物资管理方面做好打工，运用科学化的管理方法提高成本把控水平，在满足临床物资需求的前提条件之下减少浪费和损失，为医院的可持续运营与竞争实力的提高提供保障。
一、注重后勤物资采购管理
采购管理是医院后勤物资管理的基础，更是医院进行成本把控的源头。假如采购管理把控不当的话，很容易发生盲目采购问题，从而造成资金与资源的浪费，影响医院的运营效果。对此，医院在采购管理方面必须要制定计划以及完善采购方法，做到科学采购。首先，医院需要结合临床需求以及日常经营管理的需要编制科学细致的后勤物资采购计划与清单。通常情况下，计划和清单的编制可以以月为单位，结合不同科室的申购单和医院当前库存量保证编制的合理性。在制定好采购清单之后，还需对其中的内容进行核查，分析其中是否存在不相关物品，提高采购资金利用率。其次，医院要积极贯彻落实科室负责制。针对各科室新增物资的申购要求，先要由物资管理部门进行全面汇总，之后交由院领导进行审批，在审批合格之后才可以开展采购行动。假如发现申请采购物资存在浪费严重问题的话，需追究科室及有关负责人责任，起到警示和约束作用。再次，医院要不断完善物资采购监察制度。医院可根据采购监察工作的要求成立专门的监察小组，负责对采购计划的实施工作进行跟踪检查，将监督检查贯穿采购的各个环节，约束相关人员的思想与行为，以免发生腐败情况。
二、加强后勤物资定额管理
定额管理是医院后勤物资管理的一个重要环节，在成本控制和确保医院效益方面发挥着重要作用。在贯彻定额管理工作的进程中，应该将金额管理、实耗实销作为根本准则，做好不同科室与不同业务物资消耗量的核实工作，有效提高监督管理的效力，避免发生浪费问题，也避免给违法违规行为发生提供可乘之机。另外，在发放相关物资时，更是避免盲目，应该制定相应的计划，考虑到实际的人数、工作量、物资价格、实际需求等多个方面的因素。例如，在对医院的医疗质量实施定额管理时，首先需要明确门诊需要、住院床日、住院数等情况设计并确定消耗定额指标，奠定定额管理基础；针对低值易耗品与小型医疗器械，在实施定额管理时要把以旧换新作为一项重要的执行方案；就办公用品而言，最为主要的定额管理方案就是要进行限额发放，与此同时还需要在日常办公用品使用过程当中做好监管，确保用品使用的合理性，消除浪费问题。如果在定额管理过程当中发现有某些科室超出消耗定额情况的话，必须立即查找根源，追究相关人员责任，并制定和落实一些奖惩措施，使得他们能够更加自觉的维护相关物品，将定额管理的规则与要求落到实处。
三、完善后勤物资仓库管理
在医院后勤物资管理体系的建设过程中，仓库管理环节是非常重要的，也是影响物资管理质量的一个重要要素。仓库管理的工作任务多且复杂，因而提高了对物资管理者的要求，需要其考虑到仓库管理的实际特征与需要，完善仓库管理方法。第一，定期清产核资，与此同时，需要边清查边进行核查方案的落实，对物资数量、价格、时间、型号、规格、保质期的内容进行认真详细的记录，将有关工作落实到岗到人，完善跟踪检查工作，确保清查准确。第二，维护账实相符。医院需构建专门的库存物资管理工作制度，对物资对账与交接等相关工作给出细致说明，确保各项数据和原始材料的真实性与完整性，维护账实相符，以免造成不必要物资流失。第三，健全库存物资报废制度。该方法能够更好的了解仓库中不同物资的损耗情况，以便在年终阶段完成折算。与此同时，需要对物资报废进行严格审批，明确物资报废的标准，避免物资浪费。第四，实施物资有偿使用调剂方案。在库存物资到达一定限量之后，则禁止继续采购；针对滞销物资，需有效使用或者是合理清理；假如物资积压严重，那么医院需要统一进行调剂应用。最后，建立和完善制约与激励机制，我国医院后勤物质的日常管理中需要建立一套完善的制约与激励机制，通过一套完善的制约与激励机制，能够约束医护人员的行为，从而使得医护人员在使用后勤物资时有一定的心理暗示，在浪费、滥用物资时会危机感。出现不合理的使用或超出使用限度，都应该对其进行处罚。而在激励上，应该给予我国医院医护人员一定程度的物质或精神激励。
四、医院后勤物资规管理新途径思考
后勤物资给医院临床工作的推进实施提供必不可少的支持与保障，同时也是医院开展各项经营活动以及管理活动的重要根基，关系到医院是否能够在运营当中提高质量和降低成本，能否实现可持续发展。就在很大程度上提高了对医院后勤物资管理工作的要求，需要医院管理者能够把改革和完善物资管理方法作为工作重点，推动医院现代化以战略性发展目标的达成，促进医院核心竞争力的发展。
参考文献
[1]薛明田.当前医院后勤物资管理中存在的问题及对策[J].管理观察，2017(24):148-149.
[2]黄耀强.医院后勤精细化管理现状与展望[J].中国医院建筑与装备，2016(04):90-92.
[3]张国铿.新形势下医院后勤物资供应服务科学化管理对策[J].企业技术开发，2015，34(17):142-143.
1.组织领导有力，保障措施到位
1.1科学调配人力资源，增加护理人员：院领导协调护理部逐渐增加我区护理人员至35人，总病床数78张，床护比达到1∶0.45，保障了优质护理服务的顺利开展。
1.2院领导关心护士的生活和健康，加大经费投入：年终，医院对我区护理人员进行了一定金额的奖励及表彰，评定其为A级科室，年终考核评优率增至21.3%，提取护理费的30%奖励给优质病区，提高护士的夜班费，充分调动了护理人员的积极性。
1.3病区配备微波炉、电吹风、吸管、一次性水杯、毛巾、汤勺等生活用品免费提供给患者：食堂根据患者需要随时送餐到患者床旁，制作妇科药膳；后勤保障科定期下科室对各种设备进行维修维护；药剂科将患者口服药、中成药及出院带药送到病房；临床支持中心保证布类供应，保证患者检查专人陪送。
2.夯实基础护理，丰富工作内涵，持续质量改进
2.1改变排班模式，实行扁平化责任制：弹性排班，根据患者病情、手术数及护理工作量多少增减人员，实行如下排班模式：早班为07：00~15：00，午班为15：00~22：00，晚班为22：00~08：00。每人分管床位不超过8张，不同层级的护士明确相应的岗位职责，完成相应的护理任务。
2.2每天发放患者需求单，了解患者需求：基础护理的内容包括洗头、洗脚、剪指甲、梳头、洗脸、喂饭、喂药、协助患者活动、护送患者检查等。为患者实施中医护理操作，如穴位按摩、耳穴埋豆，为患者喂服中药排气汤等帮助患者术后排气。
2.3简化护理文件书写，采用表格化护理记录单：采用表格化护理记录单，使护士有更多时间深入病房，为患者提供直接的护理服务。为患者所想，深化“爱心天使”护理服务活动。广泛开展“爱心天使”护理服务活动。各级护士积极开动脑筋，一切为患者着想，在完成日常工作的基础上根据自己病房特点努力为患者提供帮助。例如，设置爱心栏为患者提供生活急需品，为出院患者送上“爱心联系卡”等，将健康教育渗透到家庭和社区。改良绩效考核，体现多劳多得。病区结合护理人员职称、年资、岗位、班次、出勤、护理工作质量、患者满意度、考核奖惩积分等指标，对护理人员的工作进行每月绩效考核，当月兑现奖惩。
3.优质护理服务初见成效
3.1管理系统机能增强：医院的保障支持系统进一步完善；实行岗位管理及绩效分配考核，提高护士的积极主动性；护理质量控制前移，环节管理精细化，护士长能力提高。
3.2基本没有自聘护工：护理专科水平提高，护理流程规范、合理，护理操作与以往比较更细致、到位；护理用具设施明显改善；护理责任制落实到位；护士书写负担减轻，时间每日<30min；医生对术前、术后护理及健康教育更加满意，医护配合融洽，医生对护士的调查评价提高。
3.3住院患者得到实惠：住院期间生活更加便捷，呼叫铃声次数明显减少，出院患者满意度由91%提高至98%，每月平均自聘护工数由8.3人降至1.0人，得到患者的普遍赞誉。
4.优质护理进一步发展的方向进一步夯实基础护理，完善绩效管理和激励机制，进一步简化护理病例书写，提高护士的工作积极性。通过院领导协调相关部门配合，以点带面推动整个医院优质护理服务的开展，持续改进，达到患者满意、政府满意、社会满意。
二、结果
优质护理服务的开展使我科家属陪护明显减少，自聘护工数下降明显，护理用具设施明显改善，护理专科水平提高，护理流程规范，护士书写负担减轻，医护配合融洽，医生对护士的调查评价提高了。
三、讨论
关键词：生活服务；信息系统；精神病医院
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2013）32-7360-02
随着医院信息化建设的进展，各家医院都建立了以HIS为中心的医院信息化管理系统，病人的医疗信息可以通过HIS系统进行有效的管理。但精神病专科医院的病人具有长期住院的特点，其生活卫生和饮食服务一般均由医院负责统一提供，目前有相当一部分医院其收费结算和日常管理都是手工完成的，效率低、准确性差、工作量大，因此实现及时高效的医院信息管理已成为当务之急。再加之传统的手工模式已经无法满足日益增长的业务量，也无法合理有效的控制医院的管理成本。因此利用信息化手段，规范病人入院、收费、生活服务、出院的全过程，具有重要的意义。
1 业务目标
1.1 简化操作流程
目前医院已经上线了多个应用系统，为了减轻护士、窗口服务人员的工作量，要求病员生活服务管理系统能充分利用HIS系统中的用户口令、组织结构信息、病人基本信息、病人住院信息，从而减少系统之间的重复操作。
1.2 科学规范管理
病人每天的住院生活，会发生很多费用（包括伙食、服装、护工等），尤其是伙食，往往每个病人的疾病不同，仅仅依靠手工单据，不能让食堂及时掌握病人的饮食菜单，势必会造成很大的浪费。通过信息化系统的建设，护士通过开立病人生活服务医嘱，食堂在第一时间按医嘱配餐，收费窗口能及时、正确结算。
2 需求分析
2.1 用例图
2.2 核心业务
3 系统功能
3.1 用户管理与安全登录
系统能添加、修改、删除用户，并且添加用户时，直接从HIS系统读入。根据用户的职责分工，为每个用户添加，删除使用功能，并设置权限，权限直接根据HIS系统的职位进行区分。
3.2 入院登记
为了简化病员生活服务系统的入院手续，住院部为病人办理入院时，直接读取病人在HIS系统中的入院信息，由于精神专科医院的病人有这样的特点：病人的部分家属负责医疗费、其他家属负责伙食费，只要输系人姓名和联系电话即可。
3.3 预交金管理
办理入院时，会向病人收取第一次预交款。住院期间，住院部和病区护士，可以随时查看病人的费用状态，一旦超过警戒线，就可及时通知病人家属，补交预交款。病人出院后，预交款如有余额也可以留在下次住院时使用。
收取预交款后，系统套打预交款收据，从而改变了传统手写收据的弊端。
3.4 出院结算
系统可以分别对病人的饮食、护工、服装、代办服务等分别结算，结算时选择需要抵冲的预交款收据，并确定支付金额及支付方式（可以有现金、支票、信用卡等），结算完成，系统套打结算收据。
3.5 业务报表
每天相关业务部门在完成一天的工作后，按照规定需要提供收入日报表和日结报表。收入日报表主要统计每个病区各个统计大类的收费人数、收费金额。日结报表主要统计住院处操作员一天结算的人次、费用、收入、支出的金额等。
3.6 病人住院状态
在病员生活服务管理系统中，不必像HIS系统一样去执行分床、转床、转科的操作。只要在HIS系统中完成了这些操作，该系统就可以直接读入病人最新的住院状态。同时该系统针对精神专科医院的特点，增加了病人请假出院、回院等功能，请假出院期间，停止收取病人的一切费用。只有对病人进行正式出院操作，住院部才能对病人进行出院结算。
3.7医嘱管理
病员的收费依据是通过护士开立的医嘱进行管理，医嘱分为长期医嘱和临时医嘱。根据收费项目的不同，有些医嘱是通过收费科室进行收费，有些医嘱系统每天晚上自动收取。护士还可以对没有收费科室的项目，直接补收费用。
由于饮食的种类很多，而且有多种饮食用法比如低盐、低糖等，为了减少收费项目的数量，开立饮食医嘱，系统设置了饮食套餐，提高了效率。
3.8 收费
饮食项目收费：系统设置了一天6餐：早餐、中餐、晚餐、上午点心、下午点心、晚上点心。食堂收费时，只需要选择相应的配餐时间。同时食堂可以对所有病区或单个病区进行每餐收费，也可以统一收取固定饮食费用。
其他项目收费：直接按照医嘱进行收费。
3.9 退费
为加强对退费管理，系统设置了退费时限，如在规定退费的时间限制内，没有收费科室的费用病区可以直接退费，有收费科室的费用，先申请，再由收费科室退费。但超过退费时限的，病区先要申请，通过审批，方可进行后续的退费操作。
3.10 综合查询
摘 要 绩效考核是医院为了实现经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。有效的绩效考核能帮助医院达成目标。
关键词 医院绩效 考核方法 激励机制
医院绩效是指可以反映特定指标业绩的一种测量， 这种测量既包括临床的业绩也包括管理方面的业绩。
一、科学的绩效考评方案
（一）科学规范考评制度
医院考评制度要达到规范化管理， 首先必须执行医疗质量院级督查制度， 避免形式，要动真格。医院成立质量考评小组、医德考评小组、任务核算统计小组。并制订考评小组的职责。如医疗质量考评小组必须严格执行和督查三级查房制度、会诊讨论制度和临床教学制度等。要定期和不定期进行常规督查， 发现缺陷及时登记，反馈到科到人。每月进行一次医疗质量讲评和计分统计，防止流于形式。
（二）科学合理制定标准
要根据医、药、护、技各类人员，各类职称制定出各类考评标准， 以数字为依据的数学模型进行考评，把提高质量的每一个环节落到实处。
（三）认真实施考核
1.考核工作做到公正、民主、公开和注重实效。在考核方法、程序、环节上有统一的标准，有不同岗位指数以保证考核结果的准确合理。如制定检验科、病理室、B超室、放射科等医技科室报告单准确率的标准基本一致， 但检验人次数应该分科别论，这样有利于引导医务人员把精力放在干实事、讲质量、求效益上。而且易于量化，在执行时具有较强可比性。
2.为了使考核做到有据可依，最有说服力的是将考核内容量化为数据。如对每个住院医师收治的住院人数、住院天数、治愈率、好转率、病历优良率、处方合格率进行数据统计，并结合医德医风对病人问卷满意度， 为病人排忧解难的典型事例计分等进行综合性数据处理，全面了解每个医务人员的德、能、勤、绩。并对每个医务人员建立考核档案，年终按优秀、合格、不合格进行一次综合评定， 作为晋升、评优的重要依据。
3.在考核程序上，强调简便易行。医院职能科室有行使考核的职能， 并将医疗质量、医德医风的考核数据量化为系数交财务科，作为经管办核算奖金指标，科室扣分落实到人。通过考核既能发现工作中的缺陷，又能达到强化控制的目的。
二、科学的绩效考评过程
1.建立上上下下在观念上的共识。人力资源部门与各科室要在医院领导的统一指导下，达成关于考核最重要的几个问题的共识，这样才能保证双方在绩效考核过程中的紧密配合。
2.成立群众信任的考核评审委员会。在考核方面，评审委员会的职责包括： 审查通过或修改考核标准； 审查各单位的考核结果； 处理投诉案件； 改进考核办法。
3.准确制定考核指标体系。这方面既包括指标内容， 即考核哪方面？ 也包括考核方法， 即怎样得到各人的考核得分？ 谁来打分？ 如何计算分数？ 等等。
4.认真实施考核。这涉及到培训有关人员、实施考核及上下沟通等。
5.及时公布考核结果，兑现奖惩， 并处理投诉或抱怨。
6.随时面谈和跟踪改进。结合每个员工的个人职业生涯设计， 员工和直接上级面谈。在日后工作中， 进行跟踪检查， 设法提高员工的绩效。
三、绩效考核的激励机制
（一）调整绩效考核与薪酬分配机制，促进综合效益全面提升
建立科室综合目标评价机制，在重视财务指标的同时，高度重视业务量指标、医疗质量指标、服务质量指标和专科建设指标；发挥好综合目标考核小组会议制度的作用，进一步落实科室综合绩效考核，引导各科室抓好质量控制与成本控制，扎实推进内涵建设，增强专科综合实力；把握时机，推出部分科室科主任奖惩责任制，加快医院薪酬分配改革步伐。
（二）完善干部考核与员工考核机制，搭建优胜劣汰的竞争平台
一是建立与完善干部队伍的激励与约束机制。建立和完善月考核、年考核制度，以综合目标责任完成情况和综合素质考评情况为主线，依据工作表现和业绩进行考核，考核结果与干部的立功受奖、（职称评定）、职位升降紧密结合。
二是建立与完善各级各类人员的考核机制。按照人员类别和工作特点，明确岗位要求，建立相应的考核办法与标准，综合评价工作质量、个人奉献、业务水平以及创新能力等方面，并使之成为常态管理制度，创建医院个人评价与绩效分配紧密结合的人力资源管理新机制。
（三）理顺后勤保障与物业管理机制，优化服务功能
完善后勤服务体系，落实岗位职责，实施各工种岗位竞争上岗，进行服务保障效果和成本控制效果双考核，提高工作效益；推进后勤服务社会化，对全院水、电、基本维修进行社会化改造，节省人力成本，提高工作效率；加强后勤工作人员培训，提高基本素质和综合技能，掌握新设备性能，确保生产安全；改进服务流程，改善服务措施，开展后勤服务品牌建设活动。提高物业管理水平，进一步规范医院保洁管理，提高服务质量；实行精细化管理，对医院食堂、停车场进行社会化改革，提高医院服务品质。
四、医院绩效考核的管理措施
（一）绩效考评势在必行
深化医院人事改革， 加强医院现代化管理已是当务之急。效绩考评是深化医院人事改革， 加强医院管理的重要举措。有利于建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制，使医院各项工作走向规范化。有利于促进医院内涵建设， 对医德医风建设、医疗业务建设和医院经济建设有着十分重要的作用。
（二）措施具体， 重点突出
在制定各类人员工作指数时， 联系医院实际做到三个结合。一是医疗质量指标与业务指标相结合；二是医德医风建设与文明服务相结合； 三是社会效益与经济效益相结合。在实施考评操作过程中， 做到全面、具体、有理有据， 在医疗工作方面着重把好四关， 即：重危病人关、手术病人关、新入院病人关、病历书写关等， 把各项细则与医院实际工作紧密结合起来， 增强医院整体工作的效能。
