时间：2023-06-27 17:59:15
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工考核方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：电力员工 薪点绩效 供电公司
电力员工薪酬体系改革的主要目的是为了合理拉开员工收入差距，增加工资浮动部分比例，改进传统的粗放以及固化的工资制度，确保员工的工资能够与企业经济效益、岗位以及个人绩效相结合，实现薪酬分配的公平合理，发挥出薪酬的保障以及激励功能。电力员工薪点绩效考核的方法在一定程度上满足了工资分配制度公平、合理的需求，但是也具有一定的局限性，需要予以关注。
1.薪点绩效考核方法的原理以及制度内容
薪点绩效考核方法实施的基础是薪点工资制，所谓薪点也就是企业进行工资分配的最小价值单位，薪点值等于企业年度工资总额与总点数的比值。员工的收入等于薪点值与岗位点数的乘积。例如某岗位的薪点为350点，薪点值大小为2元，则月收入为700元。薪点反映的理念是同一岗位的员工具有不同的价值，体现不同的业绩水平和不同职业发展等级的员工的劳动差别。薪点数的大小与岗位种类、资格等级、业绩、学历等因素有关。实行薪点绩效考核方法，需要重视四个方面的内容：首先，必须建立与企业自身情况相符合，并且与现代企业制度相一致的工资分配体制。薪点绩效考核改变了传统的按劳分配的做法，同时兼顾公平和公正，增加了浮动工资的比重，将职工的工资与企业经济效益挂钩，确保了企业效益与个人业绩的有效结合[1]。其次，量化岗位职责，将薪酬体系与绩效考核完美结合。薪点工资分配制度的实行是以绩效考核为主要依据的，重视员工的个人贡献，将绩效考核落实到位，以点数对员工的职责进行量化，对工资进行重新分配，保证分配的合理性。再者，约束员工的行为。对于员工最有效的激励方法就是确保分配的公平。薪点绩效考核方法结合多劳多得以及收入凭贡献的原则，大大激发了员工的工作积极性，帮助企业增加各种效益。最后，改变管理者的角色。要促进员工与管理者之间的沟通，强化管理者的现代管理意识，同时要加强企业负责人与企业职工的双向交流，共同监督考核者，确保考核的公平、公正、公开。
2.电力员工有效实施薪点绩效考核方法的措施
2.1确定合理的考核内容，完善考核组织
首先，要确定合理的考核内容。对电力员工采取薪点绩效考核的方法，核心内容是依据员工的岗位以及具体工作做到因事、因时、因地、因人来进行激励，激励的效果必然会受到考核内容的影响，因此考核内容必须合理，要坚持“以人文本”的激励原则。在制定薪点绩效考核内容时，应当梳理供电岗位的所有工作，对工作进行有效的分类，同时听取电力员工的真实想法，了解起到关键的激励因素。召开全体员工会议，将具有可量化特征的工作归入到考核范围中，对于量化难度大的工作应当降低考核强度，提高绩效考核的操作性[2]。其次，要完善考核组织。激励员工积极工作的方法很多，但是薪酬是其中最为关键的方法之一。所以做到公开、公平以及公正是确保绩效考核发挥作用的关键，而最有效的策略就是让员工共同参与到考核中。在成立员工绩效考核机构时，应当给予电力员工一定的席位，让电力人员出现在绩效考核小组以及监督小组中，参与者可以通过选拔的形式产生，或者定期轮换。
2.2健全考核制度，严格执行考核
完善健全的绩效考核制度是保证电力员工薪点绩效考核工作顺利进行的前提，这样才能保证绩效考核有章法可循。薪酬制度应当体现出透明性、参与性以及民主性，员工可以针对疑惑提出自己的观点，这样才能及时将误会以及猜疑化解。绩效考核一方面要将岗位差异体现出来，另一方面还要体现出工作绩效，结合岗位与绩效，并使二者与薪酬分配有效链接。要结合员工在一定阶段内的工作表现，评定绩效等级，对薪点进行适当的调整，让员工看到工资分配与他们的工作绩效是紧密联系的。同时，薪酬制度并非永久不变的，必须依据工作的变动及时进行相应的调整。当考核内容已经明确，考核组织已经健全，考核制度完善之后，就必须严格执行。首先，要对电力员工进行针对性的培训，要让每一位员工了解薪点绩效考核的内容，指导自己应当怎样做。其次，考核结构应当坚持日常工作考核化、考核工作日常化的原则，对员工的各项工作进行监督以及考核，并且认真记录，填写考核报表，定期将内容进行汇总。监督小组以及考核小组审核考核结果并且签字确认后需要公布，提高考核的透明度。
3.电力员工薪点绩效考核方法的局限性以及改善建议
3.1薪点绩效考核方法的局限性
首先，从适用性上看，薪点绩效考核方法在工作性质复杂的岗位中适应性较低，比如电力企业管理岗位，这些岗位必须采取其他形式的工作制度。其次，从工资制度的设计上看，笔者了解到在执行薪点绩效时并没有体现出个人收入与企业经济效益的特点。与员工工资分配挂钩的经济效益在实际中被工资总额以及奖励工资所代替，所以员工的实际工资并不会因为企业效益而发生实质改变，因此也降低了薪点绩效考核方法的激励作用[3]。薪点绩效考核坚持劳动价位的市场导向，所以这种方法只关注到了员工当前的工作绩效，并未考虑员工的历史贡献。薪点绩效工资制度关注员工的工作绩效，关注员工的技能以及工作量等，但是由于部分员工随着时间的推移年龄、身体等都发生了变化，所以也容易因此而成为低岗位的劳动者，这样就忽略了老员工对企业做出的突出贡献。
3.2改善薪点绩效考核方法局限性的建议
首先，对于普通的电力员工要执行薪点绩效考核方法，但是对于工作内容复杂的管理和技术人员则应当采用等级工资制度。其次，要深化产权制度改革，推进公司体制，构建出完善的法人治理结构，将薪点绩效考核真正的与企业经济效益挂钩。企业在进行改革时，要使用多种方式以及手段，根据不同的要求，将产权制度改革到相应的程度，确定薪点绩效薪酬体制能与企业的经济效益真正挂钩的形式与途径。也只有真正的工效挂钩机制，才能将薪点绩效考核方法的真正作用发挥出来，使供电企业的经济效益与电力员工的收入有机结合，激励员工的工作积极性。再者，要正确对待并解决老员工的历史贡献问题。不论执行任何形式的工资制度，都应当看到由于岗位变动等因素造成的历史贡献问题，一方面可以融入辅助工资进行弥补，另一方面实施档案工资制度来体现老员工的历史贡献。在执行时，可以考虑老员工的实际工资发放水平，制定出一条基线，当采用薪点绩效考核法得出的工资水平低于这条基线时，通过档案工资对老员工的工资进行弥补，使其达到基线水平。最后，要建立配套的改革机制。一是要将薪点绩效考核工资制度的实施与电力企业的人事以及劳动制度改革有效结合，对企业基层员工队伍的组成结构进行调整，确保各个岗位的设置要合理，对各个岗位的职责要明确。确定合理的岗位职数，实行“竞争上岗”、“严格考核”、“动态淘汰”的运行机制。二是要采取科学有效的手段对岗位进行评测。岗位评测的基础是劳动条件、劳动量、劳动强度、劳动责任以及劳动技能，将不同岗位在电力企业中的贡献以及地位合理评价，通过岗位的贡献以及责任拉开收入差距，留住优秀的人才，奖励优秀工作者，惩罚工作懈怠者[4]。同时，也要根据岗位的不同制定出不同的绩效考核方法，确保薪点绩效考核的有效性。三是要将薪点绩效考核与电力员工培训有机结合。培训可采取“请进来，送出去”的方式，对电力员工进行专业的培训。与此同时，应当充分发挥出电力学校的资源优势，将其作为电力系统的人才库，为电力系统的用人提供支持。
4.结语
总而言之，电力企业针对员工实施薪点绩效考核制度是发展的趋势，该方法关注到了职工的岗位、劳动量、绩效以及个人能力等因素，体现出了公平、公正的工资分配制度，同时还适当拉开收入差距，调动了员工的工作积极性，也能够推动电力企业经济效益的提升。
参考文献：
[1]李家林.中小企业绩效考核量化管理[M].化学工业出版社，2011，（1）：73-74.
[2]李永勤.岗位薪点工资制的成功实践[M].中国煤炭工业，2008，（4）：89-90.
【关键词】职能管理岗位 工勤岗位 非卫生专业技术岗位 绩效考核 岗位说明书【摘 要】针对医院职能管理、工勤、非卫生专业技术岗位的员工在绩效考核和评价过程中存在的问题，通过文献查阅、专家访谈及调查问卷等方法收集统计指标，再通过聚类分析的方法最终确立职能管理、工勤、非卫生专业技术岗位的员工绩效考核体系，并提出了解决问题的基本思路和方法。
Research on standard and methods on performance assessment for administrative, logistic and other non-healthprofessional staff / DAI Xiaoli, XU Jia, LI Chaohong, GUO Xingya// Chinese Hospitals. -2015,19(8):14-17【Key words】administrative position, logistic position, non-health professional position, performance evaluation, job description
【Abstract】Aiming at the problems in the performance assessment and evaluation process of hospital administrative, logistic staff and non-health
professional and technical personnel, we put forward the basic method to solve the problem by using the literature review, expert interview andquestionnaire to collect statistical indicators, and then we use the analysis of clustering method to finally establish the performance evaluation systemfor administrative, logistic staff and non-health professionals.
Author’s address：Sir Run Run Shaw Hospital Affiliated Zhejiang University Medical College, No.3, Qingchun East Road, Hangzhou, 310016,Zhejiang Province, PRC
医院的正常运行和健康发展有赖于管理、临床、医技、护理及工勤等多部门的通力合作，职能管理、工勤、非卫生专业技术岗位（以下简称三类岗位）作为紧密联系临床一线科室的中枢部门和不可缺少的服务部门，在医院的日常运行中起到关键性的作用。同时，随着医疗卫生体制改革的不断深入，精细化管理已成为我国医院管理发展的新要求和新趋势[1]，这就迫切需要医院管理者推动职能管理工勤等部门的员工管理与服务理念的转变和升级，努力提高管理水平、提高服务的效率和质量。因此，建立一套既符合医院当前实际情况，又具备一定的科学性和可操作性的三类岗位的员工绩效考核办法尤为重要。
1 存在的问题
1.1 绩效管理部门对制定三类岗位的员工绩效考核标准有畏难情绪医院这三类岗位属性各不相同，工作内容、工作标准差异很大，除少部分一岗一职多人外，绝大部分均为一岗一职一人，考核标准个性化强，制定标准复杂，量化难度大，考核实施更困难，故绩效管理领导与部门有畏难情绪，不愿投入更多精力，运用大量时间去攻难关，做精细化绩效考核标准。
1.2 绩效考核指标不明晰目前对三类岗位的员工绩效考核无量化标准，只有粗放的德能勤绩定性标准，对三类岗位员工的绩效考核标准缺少客观的依据，绩效考核评价准确性受影响，员工的工作积极性也未能得到充分激励。
1.3 制定三类岗位的员工绩效考核标准基础性工作较差
大多数医院忽视岗位分析工作，没有细化的有针对性的各类、各岗的具体职责及工作标准，不少医院三类岗位没有岗位说明书，职责不明确，更谈不上工作标准，采用临时分配工作，这既不能发挥员工的主动性，更谈不上有效的绩效考核。
1.4 绩效考核结果与绩效分配脱节
这三类岗位员工每年都进行粗放性绩效考核，结果与分配脱节。绩效工资分配采用的是以学历、职称或职务为主要依据的“计点系数”，即以全院平均绩效工资额度，再下降一些百分比，按所属系数分配，与考核结果脱节。年终考核优秀或基本称职与不称职也只影响占绩效工资很小比例的年终一次性绩效工资分配，起不到奖罚的应有效果，使员工的考核工作流于形式，绩效考核效应名存实亡。
2 研究目的
建立以科学高效的管理目标为导向、较为完善的、有针对性、个性化的三类岗位的员工绩效考评体系与方法，客观地评价员工日常工作、绩效创造的过程与结果，正确引导员工提高自身的工作计划性、积极性，充分发挥员工的个人潜在能力。
3 研究方法
采取文献检索的方法，了解绩效考核基本理论及国内外关于此类岗位绩效考核的情况；采取专家咨询的方法，针对当前医院三类岗位的员工绩效考核存在的问题和难点，提出绩效考核的总体工作思路；采取问卷调查的方法对关键考核指标进行调查，确定各类考核指标的分类建议，供参考使用。
访谈的专家主要来自北京、浙江、江西、四川、广东、广西、贵州、新疆等有代表性三级甲等医院和二级甲等医院人事管理部门负责人，共18人。
问卷的调查范围涵盖北京、上海、浙江、四川、广西等九省市的三级甲等医院，其中综合医院占86.0%，专科医院8 . 8 % ， 中医医院5 . 2 % 。调查对象一般情况为担任管理职务：院长（ 书记） 占1 . 2 % ， 副院长（ 副书记）5.4%，处（科）级干部31.2%，科主任1 8 . 3 % ， 护士长1 7 . 4 % ， 其他2 6 . 4 % ； 担任现管理职务年限： 3 年及以下占33.3%，4-10年占38.2%，11-20年占23.0%，21-30年占3.3%，30年以上占2.1%。
4 研究结果
4.1 三类岗位员工考核应以定性考核为主
三类岗位的员工，包括职能管理部门负责人（即处长、科长）的绩效考核应以岗位分析、岗位设置、岗位说明书的制定为基础，以岗位职责、工作标准描述为依据，建立与各岗位工作密切关联的考核标准。考核分为定量考核和定性考核。定量考核以岗位说明书所设定的工作职责、工作标准的完成率和完成质量为主；定性考核以服务对象评价为主，参考课题提出的关键考核指标，根据医院实际确定权重，并按照图尺度评价法和配对比较法确定考核的结果。结合专家咨询的意见，三类岗位的员工考核应以定性考核为主。
4.2 三类岗位考核指标体系的建立定性考核部分的关键考核指标，采取问卷调查的方式确定相应的指标分类。
4.2.1 管理岗位负责人考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系，职能管理岗位负责人的定性考核指标调查问卷设立一级指标4个，二级指标28个，二级指标细化描述35条，将35条按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷进行统计后得出考核指标均值，见表1。
根据表1描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：一类指标是均值≥4.5539，聚类分析第1类的指标，包含了21个二级指标；二类指标是均值在4.3275和4.5322之间，聚类分析第2类的指标，包含了10个二级指标；三类指标是均值≤4.1345，聚类分析第3类的指标，包含了4个二级指标。4.2.2 普通职工考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法确立职能管理和非卫生专业技术岗位普通员工的定性考核指标，调查问卷设立一级指标4个、二级指标23个；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分别赋值为5-1，调查问卷统计后得出考核指标均值结果，见表2。
根据表2描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：职能管理和非卫生专业技术岗位的员工一类指标是均值≥4.3900，聚类分析第1类的指标，包含了13个二级指标；二类指标是均值在4.3363和4.1749之间，聚类分析第2类的指标，包含了7个二级指标；三类指标是均值≤3.9883，聚类分析第3类的指标，包含3个二级指标。4.2.3 工勤岗位员工考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法确立工勤岗位员工的定性考核指标，调查问卷设立4个一级指标、19个二级指标；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分别赋值为5-1，调查问卷统计后得出考核指标均值结果，见表3。
根据表3描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分为一类指标、二类指标、三类指标：一类指标是聚类分析第1类的指标，包含了8个二级指标；二类指标是聚类分析第2类的指标，包含了8个二级指标；三类指标是聚类分析第3类的指标，包含3个二级指标。
5 讨论
5.1 规范的岗位说明书是制定三类岗位的员工绩效考核标准的基础课题组提出三类岗位的员工绩效量化考核标准的依据是《岗位说明书》所设定的岗位职责与工作标准，重点是岗位工作标准。岗位工作标准是针对每一项工作职责，提出能够量化的工作要求，是三类岗位的员工个性化量化考核的内容。因此，制定规范的岗位说明书至关重要。规范的岗位说明书制定要注意以下两个环节。5.1.1 认真做好岗位分析、岗位设置工作。要将医院交给部门的工作职责，尤其是医院战略定位的任务进行梳理，按照医院核定的岗位数分解部门职责，将同类内容职责归入一个岗位，防止部门与部门之间重复设置岗位名称的问题[2]；职责分解尽可能避免交叉，有的职责工作量大需多个岗位的员工完成的，要将任务分解为具体项目，各岗位的员工有所侧重。要防止部门职责有遗漏而无人负责；也要注意各岗位之间的工作量平衡；责任大，技术含量高的要由高等级岗位的员工承担。
5 . 1 . 2 制定规范的《岗位说明书》。《岗位说明书》的基本框架，应包含以下项目：所属部门、岗位名称、岗位类别、岗位等级、岗位代码、直接主管职位、执行日期、工作综述等；三项重点即岗位职责、岗位绩效标准和岗位任职条件（包括最低学历、工作资历、专业知识和所需要的岗位技能）[3]，前两项重点是绩效考核标准，后一项重点是招聘员工的条件。岗位说明书不需要修饰词，直接简明写清工作内容和具体的工作要求，既要有数量，也要有时限。为了保证岗位说明书的质量，需要组织审核修改小组，进行修改审定，保证《岗位说明书》的规范，同时也审定三类岗位的员工绩效考核标准。
5.2 建立三类岗位的员工日常量化绩效考核制度
进行周或月绩效考核工作，每周召开一次部门会议，员工依据部门的工作计划，结合自己的岗位职责、工作标准，汇报本周所做工作；或每月初部门负责人或员工依据部门工作计划结合自己岗位职责、工作标准，制定月工作计划；员工自己制定的计划要经批准，部门负责人下达的计划要注意与员工沟通，月底员工汇报落实情况。周、月员工汇报的内容要经过部门领导确认后进入员工档案，供年终综合考核使用。
5.3 科学有效地组织管理岗位、工勤岗位等的定性考核
定性考核评价应采取360度考核的方式进行，在具体应用时应正确地选择参加评价的人员范围，建议选择对考核岗位工作有充分了解的人员参加评价，并且要注重上级、同级、下级评价的侧重和权重。建议有条件的单位采取网络化评价的方式进行，保证评价结果的准确性。
5.4 绩效考核评价的落实需要一定的组织保障
5.4.1 医院必须制定明确的发展战略；有完整、清晰的组织架构，有细化的部门职责与要求。
5.4.2 加强三类岗位部门负责人培训，使之管理理念、知识、能力不断提升。尤其在岗位分析、岗位设置阶段，要十分清楚本部门所有岗位的工作内容、任务量和质量要求，合理设置岗位，科学制定工作流程。在日常管理中，加强对员工工作能力和工作数量、工作质量的监测与评估，将考核结果与绩效分配有机结合，只有这样才能将绩效管理理念与方法自下而上地贯彻实施。
5.5 多方位地使用绩效考核结果是绩效考核质量的保障
绩效考核结果不只是用于绩效工资分配，在全员聘用、职称职务晋升、员工职业生涯设计、员工培训等方面都应密切结合使用，使绩效考核工作引起全员重视与参与，确保质量。
参考文献
[1] 王大治.北京XX医院后勤精细化管理方案设计研究[D].北京:中国地质大学,2013.
关键词：知识型员工 绩效考评 方法选择
一、知识型员工的基本概念及其主要特点
1.知识型员工的基本概念
美国学者、现代管理学大师彼得・德鲁克在《卓有成效的管理》（The Effective Executive）中认为知识型员工（Knowledge Staff） 是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，“知识员工已迅速成为发达国家的主要资源，员工也是现代国家最主要的投资。任何投资均不及教育投资庞大，知识员工又已成为一项主要的成本中心。一个高度发达的工业社会，经济上最迫切需要的，莫过于发挥知识员工的生产性。”
在知识经济时代，知识型员工是指企业中本身具备较强的学习知识和创新知识和能力、具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能、能充分用现代科学技术知识提高工作效率、为企业做出重要贡献的员工，是企业员工的核心。
2.知识型员工的主要特点
笔者认为，知识型员工的主要特点表现在以下四个方面：
（1）个人综合素质较强。知识型员工大多具有较高的个人素质与较强的自主性，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术。
（2）重视自我引导。知识型员工倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。他们从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，劳动成果不易加以直接测量和评价。
（3）有很高价值的创造性劳动。知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。
（4）价值认同意识强烈。知识型员工更具有强烈的自我价值实现的愿望，更期望得到单位或社会的认可，更热衷于具有挑战性的工作，更渴望充分展现自我价值并希望得到组织认同。“作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。”
二、知识型员工绩效考评原则
1.绩效考评须与组织战略相结合
对知识型员工的绩效考评，是为了使知识型员工的工作与企业的战略和目标实现相一致，因此，对知识型员工的绩效考评应该与组织战略相结合。目的在于获取来自员工方面的优势，将知识型员工绩效水平对企业战略的贡献程度作为知识型员工的绩效考核依据。
2.个人考核与团队考核相结合
现代企业更注重团队合作，员工的工作方式大多以团队进行，成果大多是团队劳动所得。知识型员工也不例外。在对他们进行考评时，不仅要考核员工个人的工作，还要对团队的绩效目标、团队合作精神以及团队绩效对企业目标实现的贡献进行考核。
3.绩效考评结果要体现差异性
针对知识型员工，绩效考核应该有明确的目的性和针对性，要根据岗位、工作性质与工作职责的不同设计不同的考核指标、考核周期和考核方式等。目前大多数企业采取的高层管理人员以年度为考核周期，中层管理人员以季度为考核周期，基层管理人员以月度为考核周期就是差异性的体现。
4.重视反馈沟通和绩效改进
在知识型员工工作过程中，要及时进行绩效沟通，要让他们随时了解工作过程中的绩效状况，以便他们能够及时调整自身状态，改进不足，这也满足了知识型员工自我发展的需要。考虑到知识型员工注重自我价值的实现，绩效考核还要与员工的个人发展机会相挂钩，可根据其绩效考核结果为知识型员工提供培训、晋升机会等。
三、知识型员工绩效考评的方法选择
当前，企业的大部分中高层管理人员和专业技术人员等骨干员工都属于知识型员工的范畴。针对知识型员工，单一地采用任一种绩效考评方法来衡量其业绩，都是不够全面、科学的。必须采用一套综合的绩效考核方法，从企业目标结合个人目标、定性与定量两方面相结合，对知识型员工开展行之有效的绩效考评。
1.几种比较系统的、适合大多数企业操作的绩效考核方法
其一，目标管理法（Management by Objectives，MBO）。源于美国管理专家德鲁克，是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。单纯地使用这一方法，易使企业只重视知识型员工的绩效目标忽视过程。也无法在不同部门、不同员工之间设立统一目标，难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
其二，关键事件法（Critical Incident Method，CIM），是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法。一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平并做出考核。这是客观评价体系中最简单的一种形式，针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；但是对关键事件的把握和分析缺乏统一的标准，考评时可能存在某些偏差。
其三，360度考核法，又称交叉考核（PIV），将原本由上到下、由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360度交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。360度考核是全方面的考评方法，能够从多角度对被考核者进行评价，评价结果相对比较客观。但这仍然以定性为主的考评方法，不能对知识型员工绩效中的定量部分进行很好的考评。这一方法考核成本高，所耗费时间多，考核培训工作难度大，对有效、频繁开展360度全面考评工作有一定影响。
其四，关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，可用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。关键绩效指标法是一种量化的绩效考核方法，确定关键绩效指标要遵行SMART原则，即具体化、可度量化、可实现、现实性以及时限性。但这一方法的难点在于指标的设立定义以及每一指标占的比重。不同岗位的考核指标乃至其比重应当根据岗位性质的区别而有所不同，不同层级的管理岗位之间、管理岗位与技术岗位之间等也应有所侧重。
2.几种方法结合使用对知识型员工进行绩效考评
通过以上对四种考评方法的分析，我们得知，任何一种考评方法均有其优点，也有不足，在实际的工作应用中，如果单纯地采用某一种方法来实施企业的绩效考评，都无法取得理想的成效。最合适的方式便是几种方法相结合使用，对知识型员工进行绩效考评。
第一，对知识型员工的绩效考评，可根据考评周期的不同，分为月度考核、任务周期考核和年度考核。月度考核以关键绩效指标法为基础，任务周期考核以目标管理法为工作目标，配以关键事件进行考评，年度考核则采用360度考核法对知识型员工年度的工作进行全方面的考评。
第二，对员工开展月度考核，能够及时把握工作进度，是目前大多数企业采用的员工绩效考核周期。关键绩效指标法，将公司战略目标从下至下分解到部门和岗位，各岗位的关键绩效指标内容丰富，针对性强，着眼于考核当前的工作绩效、有可衡量性。采用关键绩效指标法对知识型员工进行月度考评，能够将公司战略分阶段实施，分期考核、反馈完成情况，对下一阶段工作任务的实施有很好的促进与监控作用。对知识型员工来说，这一考核方法能够及时对他们的工作成果进行评定，及时发现存在问题，激发他们纠正方法，在下一阶段更好地完成工作目标。
第三，任务周期考核使用目标管理法配以关键事件法，强调短期的绩效激励，对知识型员工有很好的激励作用，能实现强烈的自我价值。知识型员工在实现自成我价值的同时也实现着企业的经营目标。关键事件，则能快速地对事件本身进行评定、对员工的工作绩效进行评定，并且得到快速的反馈。关键的事件能够成为绩效案例，列入工作手册，提供给其他员工参考借鉴，好的案例可成为工作标准来执行，失误的案例则用以提醒，避免重蹈覆辙。两法并用，对知识型员工完成特定的工作任务，有着很好的激励作用。
第四，知识型员工有追求自我价值实现的特点和较强的自主管理愿望，也具有正确认识自己的能力，在年度考核的360度考核法中，可以适当增加考核中自我评价的分数权重。针对不同工作类型的知识型员工，不同评价指标的比重也应有所不同。营销、客服类员工客户评价占的比重要重于其它员工，人力资源、行政类员工的同事评价所占比重可略高。
知识型员工是一个群体，不仅仅指科研技术人员，管理、销售、工程、开发、财务、后勤等人员，均属于知识型员工这一范畴。工作性质的不同决定了工作成果、工作绩效的不同，既有可量化的部分，亦有不可量化的部分。因此，在考评过程中，需要兼顾定性与定量两种方法，把目标管理法、关键事件法、360度考核法、关键绩效指标法这四种方法相结合，综合地对知识型员工开展行之有效的绩效考评，以更好地激励员工，达到组织的经营目标。
参考文献
[1]余勃.知识型员工绩效考核方法研究[J].经济师，2006（5）
[2]毕云平.对知识型员工绩效考评的思考[J].商场现代化，2007（8）
[3]谢有坤.浅析知识型员工绩效考核[J].中国商界，2010（10）
如何进行绩效考核：方法内容一、相对评价法
(1)序列比较法
绩效考核
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记1，相对较差的员工记0。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如优、良、合格、不合格等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法(360考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的重要事件，这里的重要事件是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
如何进行绩效考核：常用方法一、简单排序法
绩效量化技术
(一)简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出1 2 3 4 的顺序。 该方法的优点和缺点。[3]
(二)简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
(一)强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
(二)强制分配法的适用性
三、要素评定法
(一)要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。
(二)要素评定法的操作
(1)确定考核项目。
(2)将指标按优劣程度划分等级。
(3)对考核人员进行培训。
(4)进行考核打分。
(5)对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。
五、目标管理法
(一)对于目标管理的认识
1.目标管理的含义 目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
2.目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
(二)目标的量化标准 目标管理要符合SMART的原则，其具体含义。
(三)目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施
六、360度考核法
(一)360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
(二)360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
(三)360度考核法的优缺点
如何进行绩效考核：设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是蹦一蹦，够得着的那种。目就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;标者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
关键词：企业 绩效 考核
1 员工绩效考核的相关概念
1.1 员工绩效 法国著名学者狄德罗曾说过，人们最喜欢谈论的话题往往都是他们最陌生的内容。在企业绩效管理方面也是如此，虽然绩效是一个人们十分熟悉的话题，但是能够把握绩效考核精髓的人却少之又少。不同的人绩效有不同的认识和看法，同一个人在不同的环境下也会形成不一样的观念和看法。因此，关于绩效的定义一直无法达成高度一致。杜映梅在分析其他学者研究成果基础上，给出了绩效的定义：即员工充分发挥自身主观能动性，对团队创造的价值大小。换言之，绩效就是员工一系列有计划性的工作行为产生的结果。值得一提的是，这里的绩效与行为是不同的概念。对于个人来说，其行为是实实在在的动作，而他的绩效则是其行为活动创造的价值。一个人具有良好的行为能力，但是其绩效可能不理想。
1.2 员工绩效考核 国内外学者对员工绩效考核的界定有所不同。Randall认为员工绩效考核是对员工工作有关的属性、行为结果等的衡量、评估和影响，以发现组织中员工的工作情形；廖泉文在前文研究基础上指出：员工绩效考核是指对企业内员工的综合素质、能力和所在的工作岗位及现任工作的出色程度进行系统、全面、客观的评价，以配合招聘、任用、定位、报酬福利等其他人力资源管理活动。董克用提出员工绩效考核就是制定员工的绩效目标并收集相关信息，定期对员工完成绩效目标的情况进行评价和反馈，以达到改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。而黄英忠则认为员工绩效考核是考核和评定所有员工所做的贡献与发展潜力。A・Longsner 认为员工绩效考核是为了客观确定员工的能力、工作状态和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和。
综上所述，员工绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评估。员工绩效考核包括了员工行为考核和员工业绩考核两方面。概括而言，绩效考核的目的主要包括以下几个方面，如图1所示。
2 员工绩效考核的作用
员工绩效考核主要有以下几方面作用：①员工绩效考核是薪酬调整的主要手段。绩效评估结果是客观公正的，一般来说都是符合企业总体价值的。因此，企业在进行员工薪酬调整时，以员工绩效考核的结果作为依据，比较有说服力。②员工绩效考核是升职、聘用和轮岗的重要依据。员工绩效考核结果比较客观全面的反映了员工在工作中的表现，以及为企业创造的价值大小，是侧面了解员工工作能力的一种指标。因此，将绩效考核结果作为员工提拔依据，比较容易让人接受。③员工绩效考核能够加深员工之间的沟通与交流，具有正向激励性。绩效考核结果可以在员工与领导之间搭建沟通桥梁。领导可以更加全面的掌握员工工作能力和思想动态，同时员工也可以了解企业管理动态。这样可以促进管理者与员工之间的沟通，改进企业总体经营效率。④员工绩效考核可以帮助员工了解企业对自己的期望。企业绩效考核内容是公开的，员工可以从考核内容看出企业对员工的具体要求，这样可以充分了解个人能力与企业岗位之间的匹配性，从而有针对性的提升自己职业素质，减少负面抱怨。同时，员工绩效考核还可以帮助员工认识到自己的缺点，有效促进其个人职业发展。⑤员工绩效考核结果能够为人力资源部提供制定工培训计划的依据。通过实施绩效考核，企业人力资源部可以掌握员工知识结构和水平，从而找出其存在的短板，制定有针对性的员工培训方案，保障培训工作能够收到实际效果。⑥员工绩效考核结果是为企业发展战略的制定提供的重要依据。在企业营运过程中，员工绩效考核不仅可以为人力资源管理提供有益建议，还可以为企业销售管理、市场管理以及客户关系管理提供有效的信息支撑，具有多种管理用途，对企业发展发挥至关重要的作用。
3 员工绩效考核的方法
3.1 排序法 排序法操作性强，容易收到实效，能够为人力资源部制定员工培训计划提供可靠依据。但这种考核方法适用范围比较窄。随着相关理论不断发展，排序法也得到了不断丰富和发展，评价指标逐渐多样化起来，评价方法也十分多元化。虽然该方法比较简单、明确，但是也存在较大使用局限性，因此，在实际工作中要灵活使用。
3.2 强制分配法 该方法主要原理是正态分布规律，它将员工绩效考核结果分为若干个等级，每个等级对应一定比例的员工人数，然后在按照绩效高低对员工进行排序，将他们分到各个等级中。该方法等级划分方法切实可行，具有较强的操作性。另外，强制分配法还能够有效激励员工工作积极性。但其同样存在一些局限性，那就是将员工划分为若干个等级，会引发员工的抵触情绪。另外，如果考核人数较少，将不同部门员工综合在一起考核，可能会引起部门之间的对立情绪，各个部门从自身利益出发，为员工排名不争上下，导致严重的内耗。
3.3 配对比较法 配对比较法，它首先将同一个部门的员工进行两两组合，并在基础上进行比较。采用这种考核方法，可以提升考核结果的客观性，为人力资源管理部门制定员工薪酬、员工晋升提供可靠基础。但是，如果部门内部员工人数较多时，采用这种考核方法就需要投入大量人力物力，产生较大的管理成本。其次，考核结果只是提供一种指导性意见，而不能指出每位员工存在的主要问题，不利于绩效改进。最后，配对比较不能将员工个人利益与企业利益捆绑在一起，导致员工个人行为与企业价值背离。
3.4 360度评价法 采用360度评价法方法时，其评价主体十分多样化，来自不同的部门，这可以有效消除少数考核者主观判断失误的影响，提高考评结果的客观公正性。在开展考评过程中，考评者与被考评者通过深入沟通，加深对彼此之间的认识和了解，不断增强企业的战斗力和团结。在反馈考核结果中，可以指出员工存在的主要问题，为员工提供改进个人绩效意见。员工可以根据考核结果找出自身存在的缺陷与不足，从而有效提升自身绩效水平，实现职业发展目标。360度评价法也存在一些明显的缺陷：考核需要建立在大量数据基础上，而搜集数据需要投入大量人力和物力；由于考核主体多样化，考核结果容易与实际情况脱节。
3.5 关键绩效指标 关键绩效指标法主要内容有：将企业重点业务与考核目标绑定在一起；建立一套完善的KPI体系；明确重点绩效指标权重；围绕重点绩效指标开展考核。其中绩效考核指标要满足可量化要求，同时具有可比性，否则会影响考核工作的顺利推进。这种考核方法的理论依据是管理学中的二八原理。其主要优势是，能够将个人利益与企业利益绑定在一起，实现企业与个人共同进步，有利于促进企业战略目标的实现。
3.6 平衡计分卡模式 平衡计分卡在原来财务评价指标体系基础上进行了创新，它综合考虑了财务和非财务指标之间的平衡性，同时还兼顾了长短期目标、内外部因素平衡、管理业绩与经营业绩之间的平衡。因此，其主要有以下特点：首先，平衡计分卡具有较强的激励性，充分发挥员工积极性和创造性；其次，平衡计分卡能够支撑企业长期发展战略；再次，平衡计分卡可以促进企业综合生产效率提升；最后，平衡计分卡有利于提升团队战斗力，促使各部门决策以企业大局利益为重；第五，平衡计分卡能够提升企业内部信息共享效率。虽然平衡计分卡具有诸多优点，但是在使用过程中，还需注意一些问题。首先，要结合企业经营情况设置平衡计分卡内容，使其最大发挥作用。其次，要做好企业信息化建设，为使用平衡计分卡创造良好的信息基础。再次，平衡计分卡设计要从企业成本与效益角度出发。最后，要充分发挥激励机制的作用提升平衡计分卡的执行效率。
4 结束语
企业的绩效考核是一个系统的、动态的管理过程，各个企业需要不断地认识和了解自身的特点和经营方式，从中选择适合企业自身的绩效考核方法，建立起良好、有序的绩效管理系统。
参考文献：
[1]章宏.浅谈绩效管理体系[J].当代经济，2010（10）.
[2]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[J].中国电力教育，2010（04）.
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[4]李晶晶，张玉清.基于胜任力的绩效管理体系[J].企业导报， 2009（11）.
[5]李治珂，张家辉.试论绩效考核在人力资源管理中的作用[J]. 黑龙江科技信息，2009（31）.
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）08-0080-02
1 绩效考核失效的原因
产生绩效失效的原因很多，系统总结起来，主要有以下几大方面：
1.1 考核目的
考核要有明确的目的，即考核力图要解决什么，这是考核实施的前提。考核目的不同，导致考核在方法、内容、结果与应用等方面也不同。由于考核目的不明确，一方面企业在考核方法、内容等方面容易出现选择错误，另一方面员工也会因不明确考核目的而存在各种猜忌，认为考核是对他们工作偷懒的“严加监管”，减少他们的工资，或认为考核只是公司欲提拔或辞退某人的“借口”。不明确的考核还会让员工觉得只不过是填填表，开开会什么的，致使考核流于形式。
1.2 考核体系
（1）考核指标、标准缺乏科学性、合理性。其表现主要有：①考核指标体系不健全，未根据岗位责任来设置，难以达到全面有效考核。②考核标准模糊，量化、细化等工作不到位，可操作性差。③考核指标及标准未与组织部门目标相匹配。④未重视指标设计与指标结构的“本土化”问题。⑤指标标准设置不切实际，无激励作用。（2）孤立考核体系。很多企业只看到考核本身的重要性，却忽视了与之相关的其他体系，如职位分析及评价、素质测评、激励等。（3）考核制度不健全。考核须有一整套完善的制度相配套才能得以高效执行，有关考核细则、注意事项、绩效沟通与反馈制度等必须不断完善，否则就会因人为因素产生各种考核偏差。
1.3 考核方法
考核方法众多，不同考核方法其侧重点不同。KPI突出了组织及员工的关键绩效指标，提高了考核的有效性与客观性；MBO法将企业目标通过层层分解下达到部门及个人，强化了自我激励，调动了员工工作的主动性；BSC则注重现在与未来、结果与过程的结合；360度考核则注重考核的全面性。这些考核方法都要根据考核对象本身及其所处环境的特殊性来使用。然而，在实施考核过程中，多数企业并没有认识到被考核者在岗位、职位、工作性质上的差异，片面追求考核的统一简便，考核方法往往相对单一，很少能根据不同考核对象采用不同考核方法，以致考核产生诸多问题。
1.4 考核组织及执行
（1）考核计划不周全。很多企业事先未制定详细的考核计划，有关考核的人员配备、流程设计、时间地点的选择等未组织到位，考核前的技术准备工作也不充分。（2）考核培训不完善。对考核者在专业知识、考核制度、目的及职业道德等方面的培训，是提高考核科学性、确保考核质量，避免各种考核误差的重要措施。然而多数企业并不重视考核培训，只是随便在考核前开个简短的会议就结束了培训，使得不少考核者成为考核的“外行”。（3）未建立考核纠偏机制。考核中各种不确定因素的存在会导致出现各种技术性失误，如绩效考核打分失真，考核结果不能与部门组织绩效相匹配等。多数企业并未意识到这一点，未建立考核纠偏机制，不能及时对考核中的不确定因素调节控制。（4）考核者自身因素。如定势误差、首因错误、晕轮效应、集中趋向、近因效应、对比误差、逻辑错误等。
1.5 考核环境
企业文化是企业核心价值观的集中体现，它能使不同利益取向的人融合在企业大家庭里，形成以绩效为导向的组织氛围。良好的企业文化能够化解或减少员工在考核中出现的各种矛盾与冲突，帮助部门及员工纠正各种错误观念，理解并接受考核。此外，良好的企业文化也能形成道德约束，增强员工的责任意识和道德观念，公平公正的对他人进行评价。然而不少企业在考核前企业文化滞后，不能有效化解考核中的矛盾。
1.6 考核沟通
绩效沟通是绩效考核的核心，整个考核过程本身是一个持续沟通过程。绩效标准的确定、指标的调整、结果的反馈运用都离不开主管和员工的沟通，它是考核的“剂”，许多考核问题都可以通过它来解决。然而许多企业缺乏有效的考核沟通，因为缺少沟通进而使员工不能很好理解有关考核指标、目的、流程等内容，出现考核争议也不能得到及时处理，有关绩效指导工作也不能顺利进行。
2 绩效失效的营销学对策
2.1 充分明确企业绩效考核需求
（1）研究企业现有的问题。考核并不能解决企业的所有问题，它只能针对性的解决某些问题。导致部门及员工绩效不高的原因很多，人资部门要在系统总结的基础上对其细分，把那些可以通过考核来解决的问题找出来，并进行深入分析，在此基础上明确考核目的，提出考核需求。同时要制订其他相关配套措施解决一些非考核能解决的问题，这样才符合“医理”，否则，考核将可能失效。
（2）全面理解考核需求。首先，要明确考核需求是现实迫切的需求还是一种未来潜在的需求，或是两者的结合，不同的需求特点对“考核产品”的要求是不同的。现实迫切的需求要求考核立竿见影，未来潜在的需求要求考核更加注重战略性和长期性，而两者结合的则要求考核既要注重长期性，又要注重考核解决一些现实迫切的问题。其次，要明确考核需求的差异性，即企业不同时期、不同发展阶段对考核需求的差异性。创业期因企业员工人数较少，各项制度尚未完全建立，公司日常事务大多靠人来管理，因此考核在内容、方法、时间等方面应具有很大的灵活性和自主性。随着企业发展壮大，企业各项制度开始逐步完善，日常事务由制度来管理约束的因素增多，考核也要求具有规范性和科学性。
2.2 做好绩效考核的市场调研工作
（1）调研企业微观环境。企业所处的阶段、规模、财务状况、供应商、顾客等的差异性，决定了考核在内容、指标、标准、考核方式等的差异。如果不能注意到这些差异一味照搬其他企业的考核模式，就会使考核面临各种问题。因此，调查企业微观环境很有必要。企业应做好这几方面的调研：①企业的发展阶段及规模。②企业的财务状况及各部门以前的费用支出情况。③企业的各项制度建设是否完善。④企业各部门的协作关系及员工热情。⑤领导者是否重视管理。⑥企业文化建设情况。⑦企业愿景及目标设置情况。⑧其他与绩效考核相关的因素。
（2）调研企业的部门及员工。①明确“消费者”对象。一般而言，考核是考核那些工作对企业有较大价值的员工，那些工作对企业目标影响不大、工作内容机械简单的员工不需要过多的考核，否则会增加考核成本。②调查“消费者”的工作特征。内容包括“消费者”的工作内容、岗位职责、业务流程、与周边绩效有关的工作等。③调查“消费者”偏好。不同的“消费者”对考核方式的偏好是不同的，有些可能倾向于表格打分考核，有些可能倾向于述职考核，而其它的则可能更倾向于目标管理考核等等，他们对不同考核方式的偏好决定了他们对考核的配合程度，因而考核得出的效果也会因此不同，因此对“消费者”调查很有必要。
2.3 设计合适的“考核产品”
（1）设计符合企业实际的考核体系。企业要根据自身已设置的岗位及其具体责任来设置指标。指标不能笼统的细化或量化，必须根据岗位工作的具体责任内容条款该细化则细化，该量化则量化，要找到指标与部门及员工绩效的最佳结合点。（2）选择恰当的考核方法。依据主要有：①考核方法能最大限度的避免各种考核矛盾。②考核方法能被大多数部门及员工认可，最大限度的减少各种阻力。③考核方法能够保证考核的效度和信度。④考核方法须具有可操作性。
2.4 做好“考核产品”的推销工作
（1）推销考核理念。人资部门应树立现代推销观念，当好“推销员”的角色，将各种考核理念推销给部门及员工。①推销考核宗旨。如果员工不明白考核的目的及作用，就会使考核一开始就失去良好的文化氛围，得不到部门及员工的重视。②推销考核 “利”的一面。向员工灌输考核能给他们带来“利”的思想，能消除他们心中的各种顾虑和猜忌，帮助他们充分认识考核本身也是一种激励，从而调动起他们对工作和考核的积极性。③推销考核原则。将各种考核原则，如公平公正、客观真实有效原则、沟通原则等讲授给部门及员工，并解答他们对考核的各种质疑，能极大地消除他们对考核的消极情绪，减少抵制。
（2）推销考核制度和方案。人资部门首先必须树立新观念，即考核的推行不是强制性的结果，而是双方协调后认同的结果。强制性的推行考核制度方案违背了员工意愿，会使员工产生各种观念和行动上的抵触。其次，人资部门必须掌握有关绩效考核制度和方案，熟悉“考核产品”，不了解自己的“产品”特点，就很难说服员工使用“产品”。再次，人资部门应深入到企业各部门，向员工讲授各种考核知识，解答他们的各种疑惑，听取他们的意见和建议。沟通上要适当运用一些营销技巧，比如采用“情境假设”，向他们描绘考核给员工带来的种种美好远景，使他们的意识与考核理念逐渐相融。
2.5 树立售后服务理念
现代市场营销学认为：售后服务也是企业产品的重要部分，搞好售后服务有助于消除或减少顾客的各种抱怨，提高顾客的满意度，使企业及产品具有强大的竞争力。考核既然也是产品，那么同样它也符合这一理念。因此，人资部门应根据这一理念做好“考核产品”的售后服务工作。
在考核争议处理上，要转变行政仲裁观念，树立现代服务理念。将受理考核诉讼视为替员工服务，消除他们各种疑虑，从而较彻底的解决各种矛
盾。
参考文献
［1］谌新民.人力资源管理概论［M］. 北京:清华大学出版社，2005.
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［4］袁洁秋，张英娜. 企业绩效考核中的偏差分析［J］.东北财经大学学报，2004，（6）.
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［6］季龙夭. 企业绩效考核九大误区［J］. 经济师，2005，（2）.
［7］应洪斌，陈壁辉. 绩效考核的十大误区［J］. 华东经济管理，2005，（6）.
1 绩效考核失效的原因
产生绩效失效的原因很多,系统总结起来,主要有以下几大方面:
1.1 考核目的
考核要有明确的目的,即考核力图要解决什么,这是考核实施的前提。考核目的不同,导致考核在方法、内容、结果与应用等方面也不同。由于考核目的不明确,一方面企业在考核方法、内容等方面容易出现选择错误,另一方面员工也会因不明确考核目的而存在各种猜忌,认为考核是对他们工作偷懒的“严加监管”,减少他们的工资,或认为考核只是公司欲提拔或辞退某人的“借口”。不明确的考核还会让员工觉得只不过是填填表,开开会什么的,致使考核流于形式。
1.2 考核体系
(1)考核指标、标准缺乏科学性、合理性。其表现主要有:①考核指标体系不健全,未根据岗位责任来设置,难以达到全面有效考核。②考核标准模糊,量化、细化等工作不到位,可操作性差。③考核指标及标准未与组织部门目标相匹配。④未重视指标设计与指标结构的“本土化”问题。⑤指标标准设置不切实际,无激励作用。(2)孤立考核体系。很多企业只看到考核本身的重要性,却忽视了与之相关的其他体系,如职位分析及评价、素质测评、激励等。(3)考核制度不健全。考核须有一整套完善的制度相配套才能得以高效执行,有关考核细则、注意事项、绩效沟通与反馈制度等必须不断完善,否则就会因人为因素产生各种考核偏差。
1.3 考核方法
考核方法众多,不同考核方法其侧重点不同。KPI突出了组织及员工的关键绩效指标,提高了考核的有效性与客观性;MBO法将企业目标通过层层分解下达到部门及个人,强化了自我激励,调动了员工工作的主动性;BSC则注重现在与未来、结果与过程的结合;360度考核则注重考核的全面性。这些考核方法都要根据考核对象本身及其所处环境的特殊性来使用。然而,在实施考核过程中,多数企业并没有认识到被考核者在岗位、职位、工作性质上的差异,片面追求考核的统一简便,考核方法往往相对单一,很少能根据不同考核对象采用不同考核方法,以致考核产生诸多问题。
1.4 考核组织及执行
(1)考核计划不周全。很多企业事先未制定详细的考核计划,有关考核的人员配备、流程设计、时间地点的选择等未组织到位,考核前的技术准备工作也不充分。(2)考核培训不完善。对考核者在专业知识、考核制度、目的及职业道德等方面的培训,是提高考核科学性、确保考核质量,避免各种考核误差的重要措施。然而多数企业并不重视考核培训,只是随便在考核前开个简短的会议就结束了培训,使得不少考核者成为考核的“外行”。(3)未建立考核纠偏机制。考核中各种不确定因素的存在会导致出现各种技术性失误,如绩效考核打分失真,考核结果不能与部门组织绩效相匹配等。多数企业并未意识到这一点,未建立考核纠偏机制,不能及时对考核中的不确定因素调节控制。(4)考核者自身因素。如定势误差、首因错误、晕轮效应、集中趋向、近因效应、对比误差、逻辑错误等。
1.5 考核环境
企业文化是企业核心价值观的集中体现,它能使不同利益取向的人融合在企业大家庭里,形成以绩效为导向的组织氛围。良好的企业文化能够化解或减少员工在考核中出现的各种矛盾与冲突,帮助部门及员工纠正各种错误观念,理解并接受考核。此外,良好的企业文化也能形成道德约束,增强员工的责任意识和道德观念,公平公正的对他人进行评价。然而不少企业在考核前企业文化滞后,不能有效化解考核中的矛盾。
1.6 考核沟通
绩效沟通是绩效考核的核心,整个考核过程本身是一个持续沟通过程。绩效标准的确定、指标的调整、结果的反馈运用都离不开主管和员工的沟通,它是考核的“剂”,许多考核问题都可以通过它来解决。然而许多企业缺乏有效的考核沟通,因为缺少沟通进而使员工不能很好理解有关考核指标、目的、流程等内容,出现考核争议也不能得到及时处理,有关绩效指导工作也不能顺利进行。
2 绩效失效的营销学对策
2.1 充分明确企业绩效考核需求
(1)研究企业现有的问题。考核并不能解决企业的所有问题,它只能针对性的解决某些问题。导致部门及员工绩效不高的原因很多,人资部门要在系统总结的基础上对其细分,把那些可以通过考核来解决的问题找出来,并进行深入分析,在此基础上明确考核目的,提出考核需求。同时要制订其他相关配套措施解决一些非考核能解决的问题,这样才符合“医理”,否则,考核将可能失效。
(2)全面理解考核需求。首先,要明确考核需求是现实迫切的需求还是一种未来潜在的需求,或是两者的结合,不同的需求特点对“考核产品”的要求是不同的。现实迫切的需求要求考核立竿见影,未来潜在的需求要求考核更加注重战略性和长期性,而两者结合的则要求考核既要注重长期性,又要注重考核解决一些现实迫切的问题。其次,要明确考核需求的差异性,即企业不同时期、不同发展阶段对考核需求的差异性。创业期因企业员工人数较少,各项制度尚未完全建立,公司日常事务大多靠人来管理,因此考核在内容、方法、时间等方面应具有很大的灵活性和自主性。随着企业发展壮大,企业各项制度开始逐步完善,日常事务由制度来管理约束的因素增多,考核也要求具有规范性和科学性。
2.2 做好绩效考核的市场调研工作
(1)调研企业微观环境。企业所处的阶段、规模、财务状况、供应商、顾客等的差异性,决定了考核在内容、指标、标准、考核方式等的差异。如果不能注意到这些差异一味照搬其他企业的考核模式,就会使考核面临各种问题。因此,调查企业微观环境很有必要。企业应做好这几方面的调研:①企业的发展阶段及规模。②企业的财务状况及各部门以前的费用支出情况。③企业的各项制度建设是否完善。④企业各部门的协作关系及员工热情。⑤领导者是否重视管理。⑥企业文化建设情况。⑦企业愿景及目标设置情况。⑧其他与绩效考核相关的因素。
(2)调研企业的部门及员工。①明确“消费者”对象。一般而言,考核是考核那些工作对企业有较大价值的员工,那些工作对企业目标影响不大、工作内容机械简单的员工不需要过多的考核,否则会增加考核成本。②调查“消费者”的工作特征。内容包括“消费者”的工作内容、岗位职责、业务流程、与周边绩效有关的工作等。③调查“消费者”偏好。不同的“消费者”对考核方式的偏好是不同的,有些可能倾向于表格打分考核,有些可能倾向于述职考核,而其它的则可能更倾向于目标管理考核等等,他们对不同考核方式的偏好决定了他们对考核的配合程度,因而考核得出的效果也会因此不同,因此对“消费者”调查很有必要。
2.3 设计合适的“考核产品”
(1)设计符合企业实际的考核体系。企业要根据自身已设置的岗位及其具体责任来设置指标。指标不能笼统的细化或量化,必须根据岗位工作的具体责任内容条款该细化则细化,该量化则量化,要找到指标与部门及员工绩效的最佳结合点。(2)选择恰当的考核方法。依据主要有:①考核方法能最大限度的避免各种考核矛盾。②考核方法能被大多数部门及员工认可,最大限度的减少各种阻力。③考核方法能够保证考核的效度和信度。④考核方法须具有可操作性。
2.4 做好“考核产品”的推销工作
(1)推销考核理念。人资部门应树立现代推销观念,当好“推销员”的角色,将各种考核理念推销给部门及员工。①推销考核宗旨。如果员工不明白考核的目的及作用,就会使考核一开始就失去良好的文化氛围,得不到部门及员工的重视。②推销考核 “利”的一面。向员工灌输考核能给他们带来“利”的思想,能消除他们心中的各种顾虑和猜忌,帮助他们充分认识考核本身也是一种激励,从而调动起他们对工作和考核的积极性。③推销考核原则。将各种考核原则,如公平公正、客观真实有效原则、沟通原则等讲授给部门及员工,并解答他们对考核的各种质疑,能极大地消除他们对考核的消极情绪,减少抵制。
(2)推销考核制度和方案。人资部门首先必须树立新观念,即考核的推行不是强制性的结果,而是双方协调后认同的结果。强制性的推行考核制度方案违背了员工意愿,会使员工产生各种观念和行动上的抵触。其次,人资部门必须掌握有关绩效考核制度和方案,熟悉“考核产品”,不了解自己的“产品”特点,就很难说服员工使用“产品”。再次,人资部门应深入到企业各部门,向员工讲授各种考核知识,解答他们的各种疑惑,听取他们的意见和建议。沟通上要适当运用一些营销技巧,比如采用“情境假设”,向他们描绘考核给员工带来的种种美好远景,使他们的意识与考核理念逐渐相融。
2.5 树立售后服务理念
关键词：绩效考核；考评指标；人力资源管理；设计方法
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-0000-01
引言
随着我国经济发展步入新阶段，企业给员工绩效考核提出了更高的要求，如何根据企业发展的需要，将绩效考核与时俱进的进行改进调整，构建更加有效的绩效考核体系，从而充分发挥好绩效考核对于企业发展的重要作用，是国内企业全体必须深入思考的课题。
一、绩效考评体系对企业的作用
绩效考核是企业员工管理的重要手段，对于企业发展的作用主要可归结为下述几点：第一，改善员工绩效能力。绩效考核的主要目的就是提升以及改善员工绩效能力，在此目的引导之下开展绩效考核，自然可以更好的推动员工绩效完成能力的持续改善。企业应根据员工绩效能力来改善这一基本目的，进而不断改进绩效考核，促其充分发挥在提升员工绩效能力方面的重要作用。第二，提升企业绩效水平。绩效考核的核心内容是对于员工业绩完成情况来进行一个客观而全面的评价，并根据绩效考核考核结果来进行奖惩，由此进一步增强员工工作主动性和积极性。同时，通过绩效考核还可以发现企业绩效方面存在的具体问题，并针对这些问题来制定解决策略，为企业整体管理水平的提升扫清阻碍。第三，增强企业竞争实力。人力资源是企业最宝贵的财富以及核心竞争优势的最主要来源，绩效考核在员工管理方面的重要作用决定了其在企业竞争实力提升方面的重要作用，故需进一步优化考核指标体系，确保在未来发展壮大中能够获得更多的竞争优势。
二、绩效考评指标体系存在的问题
从目前现状来看，企业人力资源绩效考评指标体系普遍存在下述问题：一是考核指标不够完善，甚至部分考评指标与企业战略要求相悖，从而拖累了绩效考核的效果。其中，较为突出的问题是定性指标较多、定量指标较少，缺乏细致具体化的考核标准，导致绩效考核陷入信度不断下降的通道之中。此外，还有部分企业指标体系在构成方面，不同纬度指标权重设置基本一致，没有充分体现出来企业绩效考核能力导向要求。二是考核方法不太科学。大多企业普遍采用的是简单排序以及强制分布法，即上级对每一个员工表现按照考核表进行打分考核，并通过考核分数进行等级划分，绩效考核分数高的被归入优秀等级，绩效考核得分较低的则归入良好等级，此类绩效考核方法缺点在于只能区别优秀，无法发现员工绩效真实问题所在，无助于员工绩效完成能力的不断改进。从这一角度来说，这种绩效考核方法实质上与企业绩效考核根本目的是相悖的，因此亟待淘汰并予革新。三是考核结果运用不足。绩效结果是绩效考核工作的阶段性成果，付出了大量成本得到的绩效考核结果，只有充分运用才能够最大限度的实现绩效考核的目的。目前企业主要根据绩效考核结果来进行绩效工资调整，即根据绩效水平的高低来进行薪酬系数的确定，如果绩效结果良好，则薪酬系数上调，反之则会下降。但是由于绩效工资在员工总体薪酬方面的比重较小，因此绩效结果的差异反映到员工工资水平方面的并不明显，从而影响到了绩效考核在薪酬分配方面的作用。
三、绩效考评指标体系设计的方法
目前普遍采用的绩效考评指标体系设计方法主要是要素图示法和经验总结法。采用要素图示法设计绩效考评指标体系，一般分为五档，通常采用这种方法，先要在对被考评者工作岗位进行分析的基础上将各个相关指标和要素列出，随后对其进行筛选并列到要素分析图的横坐标上，最后请业内专家或者专业人士展开图上作业，经过集体讨论和意见汇总后选出若干项指标，从而构成企业的绩效考评指标体系。而经验总结法则是指依据企业的具体情况和特定时期的用人政策，以及自身所积累的经验来确定绩效考评的指标和要求，或者是通过汲取同行业相关人员绩效考评经验、参考权威的绩效考评指标体系，并在结合本单位实际情况的基础上确定绩效考评指标体系。除此之外，部分企业还倾向采用个案研究法来确定企业的绩效考评指标体系。
四、设计绩效考评指标体系的注意事项
总之，在当前企业发展给员工绩效考核提出更高要求的现实背景之下，企业必须要注重绩效考核工作的改进，采取切实有效的措施来破解绩效考核中存在的各种问题，实现绩效考核水平不断提升。同时清晰认识到绩效考核的复杂性和高难度，做好长期努力的准备，重点在指标设计、结果运用、方法创新等方面不断改善，从而推动绩效考核水平的节节攀升，为企业未来的健康发展保驾护航。结合笔者工作经验，在设计绩效考评指标体系的过程中应注意下述几点：
首先，应结合实际以完善考核指标。企业在绩效考核指标体系构建方面需要与时俱进的不断调整，深刻反思当前指标体系的问题所在，再行明确考核标准，增加定量考核指标，从而给考核者进行绩效考核操作提供更加明确的依据，全面提升绩效考核的效度以及信度。同时，在绩效考核指标权重设置方面，应注意结合企业用人机制的属性，体现出来绩效考核能力导向，增加员工专业技术能力、创新能力等方面指标的权重，从而利用考核指标的引导作用，帮助其更好的提升自身能力。
其次，应优化考核目标，引入目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法，从而有效识别员工在绩效指标完成中存在的不足以及问题，有针对性的改进；定期开展员工培训工作，注重将绩效考核沟通贯穿到整个绩效考核中，仔细分析新的绩效考核方法运用中存在的阻碍，从而为新绩效考核方面的运用扫清障碍。
参考文献：
[1].M油田设计院技术人员绩效考核体系再设计[D].大连理工大学，2011.
[2]杨滨慧.佳洋公司绩效考核体系设计[D].大连理工大学，2013.
一、建立有效的人力资源部门绩效考核量表
影响人力资源部门的主要绩效考核的因素主要有两个，即人力资源部门员工的素质，还有内部员工的满意度。
在考虑人力资源部门员工素质这个因素时，要顾及到四个方面的考核：
第一，员工的职业化技能。职业化技能是从技能角度考核员工有没有能力来担当并完成自己的工作任务。在量化此项目时可从如下几个方面进行设置：沟通协调能力、自我学习能力、专业知识以及影响别人、帮助别人成长的能力等。这些因素中，专业知识又包括多种内容，如组织结构设计、工作分析、人力资源战略、管理和绩效管理、招聘和培训体系的建立、薪酬体系的设计以及劳动关系等。
第二，员工的职业化态度。这个方面的考核不易量化，但也是考核中不得不考量的一个因素。所谓职业化态度，就是员工要有良好的态度和心态去从事自己的职业工作，要用心做好自己的工作，要敬业、负责，还要积极主动。
第三，员工的职业化道德。职业化道德是员工在从事职业活动过程中的行为标准和道德判断。员工在从事某种职业时，总需要其具有一定的职业化道德。只有具有了职业化道德，才能明白什么是正确的，什么是不正确的。对员工职业化道德的量化考核可以从忠诚、保密、尊重和提供准确信息等几个方面来进行考核。
第四，员工的职业化行为。虽然在职业活动中，职业化行为貌似对职业效果影响不大，但无可讳言，职业化行为还是会影响其职业活动的。衣着整洁、大方、得体是良好的职业化行为规范的首要体现，除此之外，还要求员工举止成熟、稳重以及待人处事周全。
在考虑内部员工满意度这个因素时，需要顾及内部员工对人力资源服务以及产品的满意度。提高内部员工满意度是做好人力资源绩效考核管理的有力保障。为了实现这个目标，就需要站在员工需求的角度，提供令员工满意的人力资源产品与服务，这样才能增强员工对企业的认同感、忠诚感以及使命感，进而提高员工的工作效率，实现增加企业效益的目标。
二、采用科学、合理的绩效考核方法
要进行科学、合理的绩效考核，首先必得弄懂考核的含义。所谓考核，指通过对员工工作的绩效特征的分析，进而提炼出最能代表其工作绩效的若干关键指标体系，然后依据该体系对员工进行绩效考核。
绩效考核的方法有很多，其中常用的有：
1.目标管理法
目标考核模式主要适用于这样一些部门和个体，他们的工作成果和工作行为难以量化就需要进行目标考核。目标管理法，顾名思义，即先设定绩效目标，然后据此目标对完成绩效目标的时间框架进行确定。之后再比较实际绩效和绩效目标，通过分析得出二者之间存在的差距。找出差距自然就是为了进行弥补，继而再重新设计新的绩效目标。目标管理法即指这样一个过程。通过上述分析不难看出，该法主要通过目标管理的循环来实现绩效考核。
2.平衡记分卡
平衡记分卡的应用主要体现在四个方面，即财务、顾客、内部业务过程以及员工的学习和成长。通过这四个方面来实现对绩效的衡量。其中财务又包括三个方面的内容，即投资报酬率、剩余收益以及销售毛利率。顾客包括顾客满意度、顾客忠诚度以及市场份额三个方面，内部业务过程由四个部分组成，这四个部分分别为质量、成本、响应时间以及新产品开发周期。考核员工的学习与成长需要从三个方面着手进行，这三个方面即员工满意度、员工流动率以及信息系统的有效性。
3.360度反馈法
顾名思义，360度反馈也被称为全视角反馈。什么是反馈呢？反馈，即通过分析被考核人的上级、同级、下级及其服务的客户对其的评价来实现对被考核人的考核，进而帮助其提高自己。360度反馈进一步促进人力资源管理的发展。
在对这些绩效考核方法的应用中，企业要考虑一些因素实现更好的应用或组合。
首先，要考虑绩效考核的目标。绩效评价的目标非常重要，在选择绩效考核方法时，它是决定因素。在不同发展阶段，企业都有自己不同的目标。比如初期，导入期以及成熟期。而在不同时期，即在企业不同的发展阶段，对员工进行考核当然也有不尽相同的目的。因此，绩效考核方法的选择，当然要考虑企业的发展目标，看考核的目的是是侧重于管理，还是想侧重于员工的个人发展，确定了目的，才有利于选择适当的绩效考核方法。
其次，要考虑绩效评价的费用。举例而言，在应用行为观察量表法行为或尺度评定量表法时，需要耗费大量的人力、物力、财力。当企业财力有限时，就不能光考虑到这些方法的效力了。当然，如果是评价普通岗位的一般工作人员的绩效，这些过于复杂又大耗财力的方法就不必考虑。
再次，要考虑工作性质。分析工作性质，需要从不同的角度进行分析。依据不同的角度，可以把员工的工作划分出许多种特征。比如非常稳定的工作环境和变动性很强的工作环境，再如从非常程序化的事务性的工作内容和非常不确定的工作内容。
［关键词］ 企业绩效 绩效考核 管理创新
一、绩效考核在企业人力资源管理中的作用
人力资源管理中，绩效考核很重要，有助于制定战略目标，加强员工对企业的满意度、成就感。绩效考核是人力资源开发、管理的阶段性总结，推进人力资源管理更合理、更科学。绩效考核评估，有利于人力资源管理的招聘、员工培训；经由量化员工工作过程、效果，深入了解员工的工作态度、方法，进而发挥个人潜力、提高生产效率。
绩效考核系统为制定薪酬体系提供有利的参考依据，使薪酬管理合理化、公平化。绩效考核更易激发员工能动性；提供了人力资源计划调整的参考依据；可掌控员工劳动，为员工激励、奖惩提供客观参考根据；为企业人事调动提供参考，企业可按考核信息人事调动。管理者可经由绩效考核掌握员工全部工作状态和成绩，并选取有效的方式激发、调动员工的能动性，提升企业核心竞争力。
二、企业绩效考核存在的问题
1.企业绩效管理脱离了企业战略管理
企业全部行为、活动，包括绩效管理系统，都应围绕企业战略、目标进行。但部分企业的绩效管理却脱离了战略发展。管理体系中的部分指标可起到提高和改进局部的作用，但只着眼于短期效应，未从整体战略改进，未能真正实现战略目标。
2.未规范绩效管理制度或欠缺执行
大多企业因过分考虑节省运营管理成本，欠缺科学、合理、操作性强的管理规章制度，虽有规范的绩效管理体系，但不重执行，因此绩效考核形式化，管理上随意、盲目。
3.未意识到绩效考核的目的、作用
绩效管理是完整的管理过程，分绩效计划、沟通、评估、反馈和改进。很多企业认为绩效考核是考核、监督、控制，忽略了激励、发展；而尚未完善绩效管理系统，只把绩效管理看成薪酬分配工具；因此考核效果低，员工感觉倍感受制，企业缺乏向心力。。
4.非公平地制定考核制度和计划
企业绩效管理中，员工远未充分参与绩效计划制定，导致计划不实际、员工未充分理解并认同，使得绩效计划执行力差，最终无法完成预期。
5.考核模式方法不适应
很多企业绩效考核实施中未考虑考核方法，尤其是按各自特点选取最适合的方式方法；并未充分与员工沟通、交流，取得某种程度的认同。
6.考核者的培训缺乏
绩效考核由企业管理者执行，管理者不熟悉考核，很难客观地评价员工绩效。大部分企业并未培训管理人员有关绩效考核的知识。
7.缺乏培训发展计划
人力资源管理系统的考核和培训发展必须协调统一。员工培训发展以考核为依据，考核的目的是员工获得进步和发展。企业普遍未重视制定人员培训发展计划。
三、完善企业绩效考核的措施
1.建立适应企业的绩效考核体系
结合企业自身特点构建企业考核体系，着眼于管理创新，建立适应企业的绩效考核体系。
(1)必要的工作分析之后明确绩效标准，选取合理的考核方法
整个考核过程中重要的一环是绩效标准。考核者按不同的绩效标准搭配科学的绩效考核方法。本着取长补短的原则，按不同类型的工作岗位选取绩效考核方法，大多工作岗位都要综合多种考核方法。
(2)健全绩效指标体系
企业应按年度经营计划及战略，围绕业务重点和目标制定工作目标计划。按员工岗位职责，层层分解部门目标。如此，才能真正落实企业战略目标，员工充分地感受企业的发展目标和方向。
(3)充分发挥人力资源管理部门的作用
作为企业的职能部门，人力资源管理部门的责任是改进绩效，其他任何部门都无法替代它。为提升绩效考核质量，在考核中，人力资源部门应为各级管理者输出考核方法，并指导和培训方法的运用。绩效管理前，人力资源部门应企业的发展战略，按设定的考核目标层层分解公司战略，调动全员绩效考核积极性，并提升考核参与度。
2.建立奖励和改进机制
企业应配备奖励机制，给予突出贡献的员工奖励，以鼓励其为企业做出更大贡献。针对评估中不足之处建立改进机制，以便逐步完善企业管理，促进企业可持续发展。以绩效为导向，营造积极的工作氛围、共享的价值观、管理机制，推动企业绩效。
3.创新绩效量化评估指标
为避免指标权重确定行为一刀切，应充分考虑在同一指标下，不同企业的权重来设置权重，评估方法可选用头脑风暴法，专家打分指标后，把其放在典型行业来统计检验是否准确，最后在相同或相近的行业中作为行业指标权重使用。
4.考核结果运用在企业资源优化配置
把合适的人放在合适的位置做适合的事以优化人力资源配置。人格与职业匹配时，相应的高满意度、低流动率才会产生。工作环境同人格类型相一致时，才容易发生高工作满意度、低离职率。工作本身要求的能力决定着高工作绩效；而高绩效要求具备一定的心理素质和体质。所以，只关心员工能力或工作本身要求的能力远不能达到岗位要求，心里素质和高能力决定着员工绩效，而员工绩效考核结果合理地应用到企业资源优化配置，是企业管理创新的重要内容。
任何企业的绩效考核都有缺陷，谈不上最好的绩效考核方式，只有最适合企业自身的方式。要切实地把绩效考核纳入到企业体系设计和组织实施过程中，在实施绩效考核过程中，及时地推改进变革，才能使企业健康发展。
参考文献：
[1]汪燕林:浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策[J].四川建筑.2010
[2]田金华:企业全面绩效管理实施探讨[J]．中国电力教育．2010
关键词：绩效评估；管理制度；绩效管理；评估体系
一、绩效评估相关概述
1.含义
绩效评估主要是指企业为了实现生产经营的目标或者效益，通过科学的方法和手段，对员工进行考核、考评，对其工作成果和工作过程进行可控性评价的一项系统工程。其结果可用于企业人力资源管理，并对企业文化凝聚力建设、企业整体决策都具有一定的指引作用。
绩效评估有助于企业对员工进行全名评级，有助于企业对员工做出客观性评价，了解员工潜力，并及时发现员工能力建设中的薄弱环节。绩效考核通过系统的方法、原理来评定职工的工作成果、工作表现，是一套集合结果与过程的整体体系。可以说，绩效考核为员工与企业管理建立起高校的沟通桥梁。
2.绩效考核的标准
绩效考核的三要素为对工作本身要求、对工作本身实现情况评价、事后的反馈。绩效考核需要通过科学的方法对照工作目标，对员工的工作任务完成情况进行信息收集整理和反馈。要对其标准具体阐述，必然包括三个方面：（1）它需要有一套制度性、规范性、流程性的考核和评价体系和方法；（2）它的适用范围的基础必然是企业员工日常工作行为和对工作目标实现的考量，其目的也是促进企业生产经营目标的实现；（3）这是一种日常性考量而不是机会主义下的抽验，他必须以员工日常行为、态度和能力为依据。
现在流行绩效考核KPI是将企业长期愿景与企业现阶段目标和企业部门目标相结合，然后根据个人在企业部门目标的实现能力与实现水平进行考核的一种方式。这种将目标进行层层分解方式有利于企业发展与个人实现良性契合。
二、企业绩效评估体系简析
常用的绩效评估（绩效考核）方法可以分为四类，分别为为：结果导向性的绩效评估方法、行为导向性的绩效评估方法、特质性的绩效评估方法和其他绩效评估方法。下面做进一步阐述：
1.结果导向性的绩效评估方法及其优缺点
（1）MBO（目标）导向
所谓目标管理法是最典型的结果导向性的绩效评估方法，目标导向管理法评估的对象主要为员工的业绩，关注与目标完成情况，对于保证目标完成具有很好的推动性。
优点主要是调动员工工作热情，提高工作效率；有利于控制员工工作方向；对于员工较自由，可以自己安排时间。缺点主要是目标设定的准确性较难把握，并且缺少对员工完成任务的行为过程评价。
（2）KPI关键绩效指标
关键绩效指标的要点是将绩效评估简化为几个关键指标，并把企业员工的业绩与关键指标进行比较的评估方法。其优势在于关键指标可以鲜明的将考核要求指出，方便评估；缺点是需要逐个考核，难度较大，绩效指标容易出现不够全面情况，需要特别注意。
（3）BSI平衡计分卡
所谓平衡计分卡主要通过对财务、顾客、内部业务与员工学习成长进行全面评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理。这种方法的优点是从公司竞争战略出发，全面评估。缺点是对信息系统灵敏度要求过高，对企业管理基础有一定要求。
2.行为导向型的绩效评估方法及其优缺点
360度评估：360度考核法，是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法。其优点是在全面评估的同时，通过反馈信息促进团队合作。缺点是工作量大，对员工参与情况有一定要求。
3.特质性的绩效评估方法及其优缺点
所谓特质性的绩效评估方法区别于结果为导向和以行为为导向的评估方法，更多的强调心理学方面的评估方法，对员工的评估更加强调员工自身情况进行分析，其优点是应用方便，成本较低，缺点是针对范围有限，其评估反馈结果有较强员工个人特质性，不利于员工主观接受。
4.其它绩效评估方法
（1）直接排序法
直接排序法作为一种定性评价方法，主要是依据某一因素将员工从绩效好到绩效不好进行排序。这种方法的优点是比较容易识别优秀员工与普通员工，有利于后期督促改进，缺点是评估人数众多，中间名次不好定性。
（2）强制分配法
强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，将企业绩效评价等级在总数中的百分比按照依据被考核者绩效优劣列入某一等级。
（3）书面描述法
所谓书面描述法主要指评估者根据对评估对象的评估分析，用规范的格式将员工的业绩、工作表现、优缺点以及发展潜力等各个方面进行书面阐述，其优势在于对评估对象有较好的文件描述资料，缺点是主要有评估者书写，其内容可能偏向于评估者的主观看法。
（4）要素评定法
所谓要素评定法要求对工作岗位的各项要求熟练掌握，并用可量化的考核要素描述出来作为评估员工的要素依据，在实施时将各个要素进行等级划分，对员工达到每一等级所代表的能力和职业技能要求作出评估。其优势是对定性评估较合适，评估考核要素还可作为其他评估方法的评估要求；缺点是对评价等级标书模糊，容易流于形式，很难达到考核效果。
三、企业绩效评估应用误区分析
1.混肴绩效管理与绩效考核
错误的将绩效考核与绩效管理混淆，认为绩效考核合格就表示公司管理合格。通过对两者定义的分析，就不难看出绩效考核与绩效管理的两个不同的观念，而且，二者在执行时的原则、标准和目的都是不同的。绩效考核与绩效管理的关系主要指绩效考核是绩效管理的一部分，二者相辅相成。绩效管理作为一个大的管理系统，它不仅包括了绩效考核，也包括绩效反馈、绩效改进等等环节。
2.企业绩效评估目标不清
公司在对员工的绩效管理中过于关注结果，忽视对过程的分析，如员工绩效不佳的原因、怎样怎样帮助员工提高绩效、企业绩效评估方式是否合理等问题。这在一定程度上反映出企业管理者与被管理者在对绩效评估的认识上存在误区，缺少相互沟通的环节，对企业创新人才管理理念提出严峻的挑战。
3.组织绩效、团队绩效、个人绩效区分不清
在企业绩效评估中，有三类绩效特别容易混淆，他们是组织绩效、团队绩效和个人绩效，三者各有侧重又互相紧密相连。在评估中要有针对性的差别对待，才能使绩效评估效果事半功倍。组织绩效更强调组织管理，强调对绩效目标的理解和把握；团队绩效更团队完成任务情况、团队团结合作情况；个人绩效强调个人工作完成情况，与其他各部门沟通合作情况。在将三者进行综合使用时，要注意其相辅相成的关系，避免统一一概而论。
4.企业绩效评估忽视员工参与度
绩效考核的关键是为了提高员工的工作技能，个别企业出现过于重视评估方式方法和过程的掌握，忽视了员工参与度，而只有员工充分参与的绩效评估才更有分析价值。而实际中，一些企业员工反映不知道公司的绩效考核是如何进行的，考核结果是什么；考核结果有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题以及问题产生的原因和如何改进等等就更无从得知了。
5.忽视员工在绩效评估中作用
个别企业忽视员工在绩效评估中的作用，仅仅将其视为评估对象，评估结束后，按照评估结果进行更正，没有正式员工的主体性，忽视其在评估过程中的隐形作用，如工作积极程度、对工作目标的认可度、是否有提高工作效率的新见解等。长久忽视员工在绩效评估中作用，不利于绩效评估的有效展开，影响企业长远发展。
四、提升企业绩效评估措施
1.树立企业绩效管理理念
想要在企业内建立起绩效考核与绩效管理机制，首先就要改变这种观念，科学的进行岗位分析，岗位分析是绩效考核的科学前提。企业要进行绩效考核，企业的最高领导层应该相当重视，亲自督促并建立起一套绩效考核机制，推动绩效考核与绩效管理的进行。其次，在绩效考核的过程中，要明确绩效考核不仅仅是对公司有着促进作用，同时也对员工的职位晋升等也是有利的，这样就避免了员工产生逃避和不满的情绪。最后，在企业文化建设方面上，也要充分引入竞争机制，让员工转变以往的陈旧观念，在整个公司里营造出不进则退的文化氛围。
2.合理落实绩效评估制度
从我国的现状来看， 要建立有效的绩效管理沟通机制： 首先， 实施绩效管理对及时处理问题有很好的促进作用，能够积极调动各个工作环节，在绩效管理评估制度的设定和实施环节，要加强监控和反馈，使员工在企业活动中，人格与技能得到很好的完善，增强与员工的沟通，强调全员合作意识，落实各项绩效评估制度，合理利用反馈信息为下一步绩效评估制度制定提供实践依据。
3.明确绩效评估目标
要明确企业绩效管理的目标，并层层分解。将企业发展总目标进行分解，落实到企业各个部门，再细分到各个工作岗位，使每位员工都有切实可行的工作目标，利用绩效考核评估目标对每一个工作环节进行合理督促，确保员工积极完成工作任务，实现个人价值，完成岗位工作。
4.完善企业动态评估体系
企业一般来说规模都比较庞大，员工也很多。企业在进行绩效管理时，不能只进行绩效考核，而是应当建立起绩效管理的动态体系，将目标确定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进纳入体系中，形成有计划、有执行、有反馈、有改进的动态模式，只有各环节相辅相成，才能更好地为企业的发展和实现企业目标更好地服务。
5.发挥企业员工在绩效评估中的作用
企业绩效评估是企业管理者与企业员工双向沟通的过程。目前，采用的方法主要从三个方面考虑。以是在设定绩效目标与绩效计划时，兼顾员工完成效率和效果；二是在绩效评估实施过程中，要进行动态监督管理以顺利达成目标；三是在绩效评估中发现的问题及时反馈、解决，并为下一个目标沟通，使企业管理者与企业员工达成共识。
综上所述，通过对绩效考核和绩效管理进行概念区分，并对企业目前运用的绩效考核与管理方法进行梳理，在分析企业绩效考核与绩效管理存在误区的基础上，提出了企业员工进行绩效考核与绩效管理的建议。众所周知，绩效考核是一柄双刃剑，绩效考核的实施对员工和企业非常重要。企业对员工进行绩效考核时，应当首先根据自身情况采取适合企业的绩效考核方式，同时要建立起绩效管理的观念和体系，将绩效考核纳入到绩效管理当中，以期通过科学、全面的绩效考核与绩效管理，达到对员工考核、激励员工、促进企业发展的目的。
参考文献：
[1]高建来，金宇.企业绩效评价方法研究综述[J].商业会计，2014（08）：81-82.
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[4]刘长春.企业绩效评价的方法与应用[J].经济技术协作信息，2012（10）：48.
考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
二、企业绩效考核问题
单一的人员考核往往由于考核者缺乏足够的时间和足够的机会了解员工的行为，同时考核者本身也缺乏足够的动力和能力去做出细致的评估，这样会导致考核信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，使考核结果不客观，甚至会引发上下级关系的紧张。目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺，难以量化，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果信服。企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，公司上层也不对考核结果进行审核。同时也因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价无处诉冤，导致部门领导在考核中随意滥用权力。
三、绩效评定的技术方法
1．描述法。评定者可能需要对被评价者行为的长处和短处进行描述。此法没有固定的格式，通常评定者会从各方面对被评人的绩效进行评定。长期以来，在我国的许多机关和企事业单位里，经常使用描述法对干部职工在一定时期内（通常为半年或一年）的工作绩效进行评述。由于此法比较灵活方便，评价内容也比较全面和深入，所以在应用中很受欢迎。
2．对偶比较法。评定者把所有的被评价者按两两比较的方法，最后把被评价者按绩效高低排列起来。此法容易操作，且结果可靠。它使主管不得不考虑下属在整个一年时间里所积累的关键事件，从而避免了评定中只关注最近有关绩效情况的倾向；保留一系列关键事件还可以使主管更清楚哪些方面是下属做得较好的，哪些方面还需要通过指导来改进；关键事件法由于借助于一系列事实记录而使得许多评定性差得以较好地控制。
3．行为定位评定量表法。行为定位评定量表法把关键事件法与各种量化评定方法结合起来，通过一个关于好、差绩效的特殊行为说明量表使评定更为客观有效。当然，这种方法是比较费时费力的，而且，对于不同的工作必须采用不同的行为定位量表。这使此方法的应用受到了一定的限制。四、提高绩效考核效果的对策1．明确绩效考核目的及原则。绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主与集中相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化。
2．制定客观、明确的考核标准考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。在绩效考核中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。绩效考核要客观。
3．选择科学合理的考核方法。绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。
4．公开化和及时反馈的原则。企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，吸引员工参加，并向全体员工公开，而且在评估中应当严格遵守这些规定，做到整个评估过程的透明。这样才能使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。绩效反馈的主要方式是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确今后努力的方向。在面谈中，应注意双向沟通、多问少讲，问题诊断与辅导并生，不仅谈论过去，更要立足未来。同时，将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。
5．建立考核申诉制度。考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。公司通过员工月考核工作的开展，改善和加强公司管理体系，使之不断优化。员工月考核工作坚持分级管理，逐级打分、逐级汇报、逐级反馈的方针。考核结果上报上级领导，上级领导有权对考核结果进行核定。规范化管理，完善公司员工考核体系，坚持员工月考核制度。对员工每月进行考核，不仅是对他们在本月所做出的业绩、表现的敬业精神以及能力予以公正的评价，而且这种评价将成为员工奖金、聘任、升迁、晋级、人员配置以及教育培训等员工管理的基本依据，以激发员工的工作热情，创造性的开展工作。
