时间：2023-06-27 17:58:54
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工考核细则，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、政教处主任工作职责：
1、负责政教处全面工作。
2、根据学校工作计划和上级教育主管部门有关要求，每学期初制定德育工作计划，组织实施，学期末撰写德育工作总结。
3、根据《中学德育大纲》和学校特点，完善校规校纪等管理制度并组织实施。
4、协助分管校长加强对学生的法制教育，每学期邀请法制副校长或派出所干警等至少开展一次法制教育讲座。
5、协助分管校长加强对学生的安全教育，每学期至少开展一次安全教育讲座或安全演练活动。
6、负责家长学校的组织管理工作，制定家长学校的各项管理制度，定期组织召开家长会。
7、负责心理健康教育工作，每学期至少开展一次心理健康讲座或专题活动。
8、负责学校关工委日常工作，撰写计划、总结。
9、负责“朝阳读书”和主题读书活动，每学期至少开展一次征文比赛等活动。
10、负责制定每学期国旗下讲话安排并主持每周一的升旗仪式活动。
11、负责德育档案的建立、整理、归档工作。
12、审批校级德育方面各类优秀学生，审核学生的操行鉴定，审阅区级以上“三好学生”、“优秀干部”的报批材料。
13、检查班主任工作“两册”和科任教师家访手册，并做好收集整理归档工作。
14、及时处理学生突发事件。
15、积极完成校长室交给的临时性任务或其他工作。
二、政教处副主任工作职责：
1、以《中小学生守则》、《中学生日常行为规范》和《xx市创建“双优班”活动标准》为主要内容，制度或修订切合学校实际的创“双优班”活动方案，学期末撰写创“双优班”活动总结。
2、加强常规检查，认真做好每周双优班考核量化的统计，创造良好的校风和学风。
3、负责班主任队伍建设工作，选配新学年班主任人选名单，提交校长室审批。
4、指导班主任开展工作，每月定期召开一次班主任工作会议，总结交流经验。
5、指导班主任开好主题班会。
6、指导班主任写好学生评语。
7、学期末对班级及班主任工作的最终评估和考核。
8、负责后进生帮教工作，指导班主任、科任教师做好后进生教育转化工作，学期初确定帮教对象，期末回收后进生转化跟踪记录表。
9、协助分管校长贯彻执行学校各项规章制度，抓好校风、班风，抓好学生仪容仪表等方面的养成教育，每周定期或不定期对学生进行日常行为规范检查，促进学生良好行为习惯的养成。
10、及时处理学生突发事件。
11、积极完成校长室交给的临时性任务或其他工作。
三、团委书记工作职责：
1、负责学校团委的全面工作。每学期初制定工作计划，组织实施，学期末撰写工作总结。
2、负责学生会工作，组织学生干部开展活动，提高学生干部的工作能力。
3、负责广播室的工作，选好广播员，做好学生中重大活动及好人好事的表扬报道工作，广播稿等资料的收集、整理。
4、每周定期召开团干部会议，做好对学生会、团支部的领导工作，指导学生会和团支部及时有效地开展工作。
5、做好学校团员的发展工作，组织好团日活动。
6、负责对外宣传报道工作，做好学校宣传工作，负责布置好学校宣传橱窗，组织出好学校黑板报，并组织对各班黑板报的检查评比。
7、负责学生社团活动章程制定、情况检查、评估考核，资料的收集、整理。
8、负责学校“爱心助学”工作，做好家庭经济困难学生资助金发放的审核工作。
9、负责学校开展学雷锋活动工作。
10、组织好优秀团干部、优秀团员、学雷锋积极分子等的评选与表彰工作。
11、负责团委档案的建立、整理、归档工作。
12、积极完成校长室交给的临时性任务或其他工作。
四、年级组长工作职责：
1、根据学校工作计划和政教处、教导处的工作安排，结合年级实际制定本年级组教育教学工作具体实施计划。
2、在政教处领导下，负责本年级学生的政治思想教育工作，贯彻《中学德育大纲》，指导班主任工作，抓好本年级学生的日常行为规范，特别是每日纪律、卫生的检查指导工作，做好学生的思想转化，特别是处理好个别事件和个别学生工作，对违纪学生提出处罚意见，报政教处备案。
3、协助政教处做好班主任量化管理工作。
4、开展好年级组的体育活动，协助教导处开展好大课间活动等。
5、指导班主任开好主题班会。
6、组织好年级组的家长会，确定每期家长会的主题和备好教案，报政教处备案。
7、协助校长室开展新生学前教育工作。
8、经常深入课堂、操场等学生活动的场所，及时了解学生的思想、学习、生活情况，发现问题及时解决。重大问题要报告校长室及有关部门。
9、组织好年级组教师和学生会议。
10、积极完成校长室及有关部门交给的临时性任务或其他工作。
五、班主任工作职责：
1、每学期初制定班级工作计划，组织实施，学期末撰写班主任工作总结或后进生帮教工作总结。
2、以《中小学生守则》、《中学生日常行为规范》严格要求并规范学生的日常行为，利用班会课经常组织学生学习、宣传，使其入脑入心，并督促学生在日常生活中认真执行。
3、按《创“双优班”活动方案》和《班主任绩效考核方案》要求进行班级的日常管理，建立班级常规，严格选拔班干部，指导班委会和本班的团支部工作。
4、每周一升旗仪式，班主任到场维持纪律，整队进出场。
5、大课间活动班主任必须在场组织活动，不许擅自离开。
6、班会必须必须保证时间按时开展，做到形式多样、有内容、有教育意义，并及时作好记录，小结等工作。每学期组织一次主题班会，对学生进行爱国教育、集体主义教育、民族养成教育、文明礼仪教育、安全法制教育等。
7、班主任要熟知每个学生的思想、学习、身体状况，及时了解学生思想动态，做好个别学生思想教育工作，对学生违纪事件进行批评教育，并主动与家长联系争取家长的配合，妥善处理各种偶发事件。
8、班主任家访、召开家长会要按要求完成任务，并做好记录。家长会之前要拟写家长会上的发言稿，会议期间要做好家长反映情况记录，并妥善解决反映的问题。
9、教育学生爱护学校的花草、树木、墙面、宣传版面等公共设施和教室的课桌、凳、窗、门、教室的灯、风扇等设施。
10、组织学生做好清洁区卫生、教室卫生（包括桌椅摆放）、宿舍卫生和个人卫生。
11、班级板报内容做到与当前教育内容和活动相吻合，办出自己的特色。
12、班级文化建设有特色，布置整洁，无破损。
13、做好本班学生操行评定和有关奖惩的工作。
14、学期末做好《学生综合素质手册》有关工作。
15、学期末做好班主任“两册”有关工作。
16、积极完成校长室及有关部门交给的临时性任务或其他工作。
六、值日教师工作职责：
1、值日时间于当天下午7：30至第二天下午7：30，手机应处于开机状态。
2、检查学生早读、上课、大课间活动、午晚休、晚自修、日常行为规范及教师上课等日常工作情况并做好创“双优班”活动记录，检查时做到严肃认真，实事求是，发现问题及时解决问题。
3、值日教师在课间必须到岗，加强巡视。制止学生在教室或走廊上追逐打闹及大声喧哗，防止学生伤害事故的发生；制止学生破坏公共设施及教室里的物品；禁止学生随意进出其它班级教室。
4、协助做好突发事件的处置工作。遇打架、哄闹等偶发事件要加以制止教育，并及时向政教处报告。
5、值日教师都要参加大课间活动，维护秩序。
6、中午、下午放学，值日教师站在校门口协助保安维持秩序，指导学生安全、有序离校。阻止闲杂人员等随便进入校园。
7、周五下午放学后或节假日要按照校长室安排的站岗地点按时到岗，维护校园周边治安秩序，排除安全隐患，为学校创造良好的校园周边治安环境。
8、值日组长监督值日老师完成值日岗位责任，认真负责地做好对值日老师工作的评估。
9、值日教师如因病、因事、因公不能参加值日，应向值日组长说明且请人代替值日，代值日者应认真做好该岗位的值日工作。
七、量化考核办法：
1、负责班主任工作的政教处副主任考核班主任和年级组长工作，值日组长考核值日教师，周五下午放学后或节假日站岗的由各岗点负责人考核，政教处主任、副主任、团委书记由校长室考核。校长室每周公布当周量化考核结果，学期总评。
2、量化考核结果与绩效工资、评优评先、年度考核挂钩。
部门绩效奖惩细则一市局机关各部门、直属机构、事业单位、社会团体：
根据《无锡市工商局机关部门绩效考核管理和作风建设考核办法》考核结果运用中关于考核结果与市政府绩效奖励挂钩的要求，现就部门年度绩效考核奖励办法提出如下实施意见：
一、奖励原则
实行机关部门绩效考核管理和作风建设考核结果与市政府绩效奖励挂钩，建立压力传导机制和以提升绩效为导向的分配激励机制，充分调动和激发部门和干部职工的工作热情和创新创优动力，打破平均主义的分配办法。
1.坚持绩效优先、兼顾公平的原则。 奖励性绩效考核奖金分配以年度工作任务和工作业绩作为主要依据，优绩优酬，适当拉开分配差距，重点向创新、创优工作业绩突出的部门和人员倾斜。
2.坚持公平、公正、公开的原则。绩效考核奖金在分配过程中实行阳光操作，奖励依据和结果在OA办公系统公示，全程接受广大干部职工监督。
二、奖励办法
(一)增发绩效考核奖金的情形
1.年度创新、创优工作获得市级考核认定并为全局加到分的，所在部门工作人员增发绩效考核奖金。其中，独立(自主)完成加分项目的，所在部门工作人员视加分情况增发20xx5000元;由牵头部门完成加分的，牵头部门工作人员视加分情况增发绩效考核奖金10003000元。
2.部门工作符合创新、创优条件，因申报限额未予申报的，所在部门工作人员可视情增发绩效考核奖金。
3.有其他符合增发绩效考核奖金项目的由市局部门绩效考核小组汇总并向局长办公会报告。
(二)扣发绩效考核奖金的情形
1.部门工作扣分影响单位总成绩的，所在部门工作人员扣发绩效考核奖金10003000元。
2.部门工作不到位被追责，有负面影响的，所在部门工作人员扣发绩效考核奖金10003000元。
3.因工作人员发生重大违规违纪行为，影响单位考核成绩的，当事人全额扣发绩效考核奖金，所在部门领导扣发绩效考核奖金10003000元。
4.有其他扣发绩效考核奖金情形的由市局部门绩效考核小组汇总并向局长办公会报告。
三、其他事项
市局领导按工作分工，按就高原则，参加分管部门绩效考核。
增发或扣发绩效考核奖在市财政核定奖励总量内先行发放或扣减，余额按比例、按人兑现奖励。具体增发或扣发绩效考核奖金数额由市局部门绩效考核小组向局长办公会提出建议，由局长办公会研究确定。
部门绩效奖惩细则二为强化各街道、部门城市管理工作职责，进一步提高争先创优意识，根据《长沙市城市管理绩效考核办法》、《长沙市城市管理绩效评价操作细则》和《长沙市芙蓉区城市管理工作绩效考核办法》等文件精神，制订本奖惩细则。
一、奖惩对象
依据《长沙市芙蓉区城市管理工作绩效考核办法》统计排名，对街道城市管理月度绩效考核前三名及部门在市城市管理工作类别考核评价和区域评价排名第一的单位予以奖励;对排名位居末位的单位和人员视情予以通报、处罚和实施行政问责。
二、奖惩内容
(一) 对街道城市管理工作考核的奖励与处罚。
1. 全年综合排名前两名的街道推荐为全市城市管理工作红旗街道;3-7名为全区城市管理工作红旗街道;8-11名为全区城市管理工作合格街道，12-13名不参与年终评先。
2. 街道城市管理当月考核排名第一名奖励8万元，第二名奖励5万元，第三名奖励3万元。
3. 当月排名位居全区末位的街道，扣缴区对街道下拨经费3万元，由街道分管领导向区政府分管领导说明情况;年度内连续三次排名位居末位的街道，全区通报批评，由街道主要行政负责人和分管领导向区长说明情况，若因工作不作为，履职不到位，造成较大影响的，实施行政问责。
4. 城管执法中队干部责任心不强，与街道配合不好，造成街道城管工作被动，或对督查考核组下达的整改任务不按要求落实到位，街道或督查考核组可书面向区城管工作领导小组提出调整意见，由区城管工作领导小组向市城管执法局提出调整中队人事的建议。
(二)对环卫局、市政局、园林局、城管执法大队、治尘办的奖励与处罚。
1. 建立单位履职保证金制度。按照区财政每年下拨环卫、市政、园林、治尘办的部门维护经费总额和区城管执法大队工作经费总额的1.5%计提履职保证金，完成规定目标任务全额返还，未完成规定目标任务的按照本办法规定扣除;另提取1.5%用于调剂平衡未列入财政预算的其他临时性城市管理任务。
2. 当月在全市城市管理工作类别考评中排名第一的，履职保证金全额返还原单位，其中环卫局、市政局、园林局排名第一的，奖励8万元，城管执法大队、治尘办排名第一的，奖励5万元。当月区城市管理工作在市城区区域评价中排名第一的，奖励城管局8万元，奖励城管督查考核组5万元。如出现全市排名并列情况，则以并列单位个数折扣奖金数额。
3. 环卫、市政、园林、城管执法大队及治尘办当月成绩未进入全市前二名的，按当月考核得分，每差0.5分(对照全市第二名的得分计算，不足的按0.5分计算)，扣除当月履职保证金总额的8%，直到扣完为止。所扣保证金用于其他未列入财政预算的临时性城市管理任务。
4. 当月考核成绩排名全市倒数第一的，扣缴区对该单位下拨经费3万元，单位主要负责人向分管副区长说明情况;连续两个月考核成绩排名全市倒数第一的或季度总成绩排名全市倒数第一的，主要负责人向区长说明情况，单位写出书面检查。
(三) 对街道爱卫工作考核的奖励与处罚
1. 全年爱卫工作综合排名前两名的街道，推荐参评市爱卫工作先进单位;3-5名推荐参评区爱卫工作先进街道;6-10名为区爱卫工作合格街道，11-13名不参与年终评先。
2. 连续二个季度排名位居末位或列为全市最差的街道(局)，由单位行政负责人和分管领导向区政府分管领导说明情况并通报批评。因工作不负责，履职不到位，或被新闻媒体负面曝光，造成较大影响的，主要负责人向区长说明情况，实施行政问责。
三、奖金安排
严格实行收支两条线，城市管理绩效考核市对区下拨奖金全区统筹管理，区城市管理绩效考核奖励所需资金纳入区财政预算。月度考核奖励经费根据本细则制表，送区城管督查考核组负责人签署意见，报分管区长审批后发放。各单位所获奖金的70%用于城市管理维护和工作经费，30%用于奖励相关城市管理工作成绩突出人员。
本细则自20xx年1月1日起实行。
部门绩效奖惩细则三1.目的 为实现部门各项工作目标和各项工作职能，通过绩效考核科学、客观地评估部门各岗位任职员工的工作业绩，指导员工高效地开展工作，促进员工素质提升，按照现代企业绩效管理理念的要求，制订本实施细则。
2.月度绩效考核
2. 1考核内容及权重
员工月度考核的内容由重点工作、事务性工作和制度执行三部分组成。其中重点工作占40%权重，事务性工作占55%权重，制度执行占5%权重。
2.1.1重点工作
重点工作为除日常事务性工作外，根据当月部门的工作计划，结合岗位的职责范围，经讨论和工作分解后，由部门负责人以《月度重点工作计划分解表》下达给任职员工的具体工作任务，从员工完成任务的时效、进度和质量方面来考核，体现岗位工作对部门月底工作计划的直接支持功能;
2.1.2事务性工作
事务性工作着重考核员工全月岗位职责履行情况及日常事务性工作是否符合岗位规范要求，从工作量、工作效率、工作质量和工作独立性、合理性等方面考核;
2.1..3制度执行的考核内容制
制度执行的考核内容主要是员工着装规范、公司礼仪、考勤及公司各项制度的遵守情况。
2.2. 考核程序
2.2.1 绩效规划
2.2.1.1部门月度绩效规划会：每月初由部门负责人召开部门月度绩效规划会，会议内容包括讨论和分解当部门月度工作计划，点评上月工作完成情况及员工工作评估反馈;并在会后2个工作日内以《月度重点工作计划分解表》的形式下达部门重点工作任务。
月度重点工作计划分解表月度
序号
工作内容
完成时间
本期阶段结果
责任人
要求及注意事项
2.2.1.2 拟定岗位绩效合约：岗位任职员工收到部门下达的《月度重点工作计划分解表》的当日，拟定本岗位的《月度绩效合约》，提交部门负责人审核;
2.2.1.3 沟通确认：部门负责人在2日内安排与下属就拟定的岗位《月度绩效合约》进行沟通，重点沟通确认工作内容、完成时间及阶段结果的理解是否一致，描述是否明确、清晰，权重分配是否合理等;双方达成一致后，签字确认。
2.2.2. 跟踪与辅导
部门负责人应观察任务执行的过程，跟踪各岗位的工作进度，对各岗位工作表现予以记录，对过程中出现的问题及时辅导和纠正。
2.2.3工作评估
2.2.3.1 各岗位任职员工于每月30日(双休日顺延，下同)对本月工作表现及任务完成情况进行小结，填写《月度绩效合约》(见附件1)的具体完成情况栏目，结合评价标准进行自评，并报部门负责人;
2.2.3.2部门负责人收到评估表后2日内对各岗位员工当月业绩表现进行评价，并对各项内容作出相应的点评(指明工作的亮点、指出改善之处)。
2.2.4反馈
2.2.4.1部门负责人在月度绩效规划会中综合分析部门各项重点任务的完成情况，点评各下属上月工作业绩，对比员工自我评估与部门评估间的差距;
2.2.4.2在会后与员工进行沟通、反馈，重点在于肯定员工的成绩、指出须改善之处，共同探讨改善的方法，并就预期的结果达成一致，列入下月的绩效计划。
2.3考核结果的计算与运用
2.3.1考核结果的产生
以部门评估得分为员工当月各项工作考核得分，总分按以下公式计算得出：
当月绩效考核得分=重点工作得分+事务性工作得分+制度执行得分
2.3.2 考核结果的运用
2.3.2.1 月度奖惩
A、90分月度考核得分 95分，减发1-3%月浮动工资;
B、85分月度考核得分90分，减发10%月浮动工资;
C、80分月度考核得分85分，减发15%月浮动工资;
D、75分月度考核得分80分，减发20%月浮动工资;
E、70分月度考核总得分75分，减发30%月浮动工资;
F、65分月度考核得分70分，减发50%月浮动工资;
G、低于65分(含)，减发1-12个月浮动工资。
2.3.2.2 月度工作改进：对员工当月表现突出部分予以肯定，将员工月度工作不足之处与员工进行沟通，提出改进意见。
2.3.2.3 作为年终考核的依据。
3. 年终综合绩效评价 员工年终综合绩效包括以下两方面的内容：
工作业绩评价、绩效行为评价，其权重分别为60%、40%。
员工年度综合绩效评价=工作业绩评价60% + 绩效行为评价40%
3.1工作业绩评价工作业绩评价工作业绩评价工作业绩评价
年度工作业绩评价 = (月度工作业绩评价)/12
3.2绩效行为的评价
绩效行为评价采用360度考核办法，以《绩效行为评估表》(见附件2)的形式，通过被考核人、同事、上级的评价，最终得出被考核人的该项评估得分。其中各评价人的权重分别为：部门负责人0.5，其他有业务关联的同事0.4，自评0.1。
3.3 考核结果的应用考核结果的应用
年度综合评价结果将作为岗位薪酬调整、员工评优评先等工作的重要依据。
关键词：工作绩效考核 绩效工资 分配 企业
随着经济的迅猛发展，企业间的竞争也日趋激烈，为了追求利益的最大化，企业应充分的调动员工的工作积极性，形成积极向上的工作氛围，扭转积极性不高的不利局面。绩效考核和绩效工资制度的实施，将考核结果与人事任免和工资绩效紧密的结合起来，不仅能够充分调动员工的积极性，也有利于企业形成良好的运行机制，从而促进企业良性发展。所谓绩效考核是指企业为了达到其经营目标，采用科学的方法，对企业员工的工作完成情况进行判断，评价。而绩效工资则是根据绩效考核的结果，通过支付基本工资和奖励性工资来支付员工的凝固劳动和工作成绩和劳动效率计发的工资。通过这种分配机制可以有效、合理地分配资源，提高企业的市场适应力、竞争力和创新力。
一、当前国营企业激励机制存在的问题
（一）思想认识不够，没有形成对绩效考核的正确理解
绩效制度不是简单意义上的涨工资，一些领导和职员只是关注绩效工资收入的多少，而对于具体的考核方式和量化指标的没有理解其真正意义。而在绩效考核的实际操作过程中，很多员工甚至领导表现并不积极，甚至出现了诸如想吃“大锅饭”的错误思想。绩效工资考核没有发挥其真正的作用，企业员工也只能重新陷入“干多干少一个样”的老圈子。更为严重的是，在制定和实施绩效工资制度时，有些领导和个人为了自身利益、小团体利益，不惜制定不符合要求的制度，挑战考核制度的权威性。这不仅大大影响政策执行的效果.也极大的挫伤了优秀员工的积极性。
（二）评价和考核标准笼统，考核量化运作困难
绩效考核的合理运作必须建立在完善的量化评价标准的基础上，而在实际上的操作过程中，量化考核标准的建立往往受各种原因的限制，标准不一，良莠不齐。首先，一些企业的绩效指标不能准确反映员工的工作质量和实际贡献，只好设计成粗放型的模块，看上去是万能的考核方式去对员工的业绩进行考察。其次，绩效考核指标不能根据单位中不同职能部门和不同岗位进行合理设计，不能根据工作难度和强度的变化去合理的量化评价，因而也很难做到科学合理的实行绩效考核，只能依靠定性评价，根据不同的项目评价，这就难免掺杂个人感情因素的成分。这些不仅容易使被考核者产生不良的抵触情绪，无法配合绩效考核顺利开展，还容易降低评价的准确性和真实性。
（三）管理、维护考核体系的人才缺乏，素质有待提升
绩效工资分配直接关系到全体干部员工的自身利益，只有科学的运作和有效的监管，才能充分发挥绩效考核的优势，调动员工的生产积极性。但目前大多单位并没有专门的部门或是员工进行具体的绩效考核和工资分配，也没有设立相关机构进行后期的监督和审查，所有工作仅仅让人事部门代劳。这就造成了单位劳资部门一家独大，形成了无监督的真空状态，必然造成了对考核结果的纠纷和争议。
二、优化绩效工作考核和绩效工资分配的建议
（一）加大宣传力度，从思想上重视绩效考核工作
企业应通过多种手段加大宣传力度，充分动员广大干部职工参与做好绩效考核工作，从思想上重视绩效考核工作。作为领导，要制定出合理、有效、可行的考核方法。在执行过程中，充分发挥领导带头作用，积极促进和保障绩效考核的顺利进行。另外，在宣传的过程中，还应突出绩效考核制度对员工发展的积极作用。绩效考核与员工发展晋升、薪资水平等方面密切相关，企业也是为了为员工提供进步空间，充分激发员工潜能，实现企业的发展，才实行绩效考核这种激励方式。员工只有充分理解绩效考核的内涵和意义，才能消除抵触情绪，积极工作并主动地配合考核工作。
（二）正确获取绩效信息，建立健全合理的绩效考核指标
确定考核指标不仅需要领导和专家等的协商完成，还需要员工的配合与参与。员工的绩效考核参与程度，是测量考核制度、指标可行性和可操作性的一个重要标准。因此应该科学合理的制定考核细则，衡量考核指标。具体可以分为以下三个方面：一是定岗位。每个企业的都会有很多具体的岗位，因此应该根据不同的工作要求，制定不同的考核评价细则，提高可操作性。二是找关键。有些岗位的工作很具体，因此考核的指标细则也应该相对明确，特别是要把握好工作的关键，制定出合理的绩效指标。三是许“特殊”。企业的行政部门，往往因为其工作的特殊性，而无法很好地进行绩效考核的衡量，对于这些部门的工作，应该允许其执行“特殊”的考核制度。所谓“特殊”主要是对于行政部门的工作，采用以定性指标为主、定量指标为辅的考核，对其组织能力、沟通能力、协调能力等无法具体量化的工作，进行考查。当然，所有的绩效考核指标、细则应该简单明确，可操作性强，重点关键清晰。
（三）建立绩效工资管理机构，为绩效工资的管理与维护提供保障
绩效工资是企业的收入再分配的一个重要的方面。它与企业员工的切身利益息息相关，因此需要有一个专门的监管机构来对整个过程进行监督、检查，以维护其正常运转，达到预期目的，使再分配的过程更具权威化、合理化。对于在实际操作过程中所产生的相关问题，企业应该建立良好的沟通机制，通过解释交流，最大限度的解决问题，消除误会。通过充分的，技巧性的交流和有效的事后处理，实现绩效考核工作的重要作用。
企业实行绩效考核、绩效工资分配制度，是顺应社会主义市场经济发展需要的必然结果。这不仅能极大的提高企业的市场竞争力，也有利于调动企业员工的主观能动性，促进企业和员工个人良性发展，达到双赢目的。
参考文献：
一、主要工作完成情况
1、消防安全工作油漆市场作为重点防火单位，消防工作一直是各项工作中的重中之重，为了保证市场工作万无一失，我带领消防人员开展了以下工作：一是进行全面细致的消防检查。对在检查中发现的消防隐患立即整改，决不估息迁就。二是加强消防安全培训工作。对全体员工及市场业户进行消防知识培训，学习《油漆涂料市场的消防预案》，并掌握灭火器的使用方法，如何报火警及火场逃生常识等。同时我们还组织员工及业户现场观摩市消防局举行的型消防演习，使员工和业户真正从思想上树立起消防安全意识，认识到消防安全重要性。三是与业户签订《消防安全责任》，建立《装修审批验收制度》及《摊位装修管理办法》，设装修审批专管员，在装修材料、用火，用电等事项进行严格的把关，设置消防班的人员在施工现场进行监护，保证了市场防火安全。
2、后勤保障工作
市场的后勤保障工作主要是由供暖、供电、保洁工作组成。供暖工作方面，要求我们的水暖技术人员以及时发现并解决问题为工作原则，对市场的供暖设施进行定期检查，发现问题及时解决，保证了市场水暖设施的正常运行。
供电工作方面，要求员工始终以业户至上为服务宗旨，以供电及时、维修迅速、安全高效为工作原则，保证市场的正常供电。在市场成立初期，用最短时间更换照明设施23，在确保市场正常供电的同时，变更了照明功率为公司节约了资金，整个作业期间无任何安全事故。在消防设备检查中发现手动报警器未接线形同空设，厅c区、d区电容器柜不工作等，由于我们发现及时，整改到位，排除了多处重隐患，确保了市场设备安全运行。
保洁工作方面，市场内的环境卫生达到了“内外无死角，地面无脚印”的高标准，多次受到了上级领导及外商的表扬。此外，还涌现了保洁员刘惠兰和赵玉琴在打扫厕所工作期间，不怕脏、不怕累为业户从便池捞手机并拒收客户给予金钱，关玲在厅内捡到一块手表等助人为乐等好人好事，至今共收到表扬信三封。她们在工作中不仅受到顾客及业户的高度评价，同时也为市场赢得了荣誉。
3、强化停车场管理工作
针对市场门前机动车乱停乱放的现象，我们投入量人力、物力对停车场进行了全新规划，并派专人进行管理，保证了车辆按位停放，分区停放，有效的解决了机动车辆乱停乱放的现象，使市场的整体形象有了明显的改观。
4、加强员工队伍建设
一是定期召开工作交流会。消防班员工都是刚参加工作、走入社会的年轻人，为了让他们更快的适应集体生活和工作环境，培养他们与人协作的到-/-精神，调动他们的工作热情和积极性，我就经常组织他们召开工作经验交流会，让他们谈工作中的经验、体会以及在工作中、生活中遇到哪些问题无法解决，通过这样的交流会拉近了我和员工之间的距离，让他们对我更加信任与尊敬，也使我们能更好的配合开展各项工作。
二是进一步完善考核制度，加强考核工作力度。为进一步加强考核工作，我们规范了各部门的职能和人员的岗位职责做到上墙公示，量化部门、岗位的工作职能、工作业绩和行为规范，细化了考核内容，如《消防员岗位考核细则》、《电工岗位考核细则》、《水暖工考核细则》、《更夫考核细则》、《保洁员考核细则》、《车辆管理员考核细则》，严格了考核标准，实行公平、公开、公证的考核工作，激发员工的工作热情和积极进取性，在工作中树立良好的工作形象。
三是力开展员工培训工作。对员工进行了语言表达能力、社交礼仪、消防安全知识、岗位技能及安全生产的培训，通过一系列的培训使广员工无论是思想观念还是精神面貌、仪表形象和服务态度等方面都有了很的转变和提高，更加强了员工的团队精神与凝聚力。
5、加强基础建设工作作为新兴的市场，各项基础性工作亟待完善，今年建立了消防档案、消防预案、消防设备设施档案。
二、思想作风建设情况
1、努力学习，全面提高自身素质。
领导干部岗位不同于普通员工,它要求具备更新的知识和更高的自身素质。为达到这一要求,我十分注重各方面的学习：一是向本学。工作之余,我总要利用一切可利用的时间向本学习,认真阅读《细节决定成败》、《领导艺术》等籍。二是向领导学。在工作上在与上级领导的接触中,我亲身感受了各位领导的人格魅力、领导风范和工作艺术,使我受益匪浅,收获甚丰。三是向同事学。古人说,三人行必有我师。我觉得,身边的每位同事都是我的老师,正是不断地虚心向他们求教,我自身的素质和工作能力才得以不断提高。工作一年来,我个人无论是在敬业精神、思想境界,还是在业务素质、工作能力上都有了很的进步。
刚到公司，王总就看到桌子上放着两份人力资源部的请示。一份是《员工考核办法》的请示，与目前正在实施的考核办法相比，这份办法对员工考核指标和考核办法做出了调整;另一份是已经在集团内部执行的《业务人员工作规范》，其中条款根据历年实际工作总结而来，与旧版本相比并无太多变动。
人力资源部主动积极规范管理是好事，但让王总心烦的是，《员工考核办法》的适用范围是公司内部所有员工，并规定“考勤”和“日常工作完成情况”都是员工考核指标因素。而《业务人员工作规范》却明确提出，销售人员应做到“业绩至上”――只要确保个人业绩超过销售部规定的人均水平，就可以采取灵活考勤制度。这与《员工考核办法》存在明显矛盾。尽管公司提倡各部门规范管理行为，完善企业制度，但人力资源部同时提交的两份制度之间却存在着不可调和的冲突：各种“办法”写得多了，规定得更细了，反而使管理更乱套。
企业需要制度，但制度却很难面面俱到，甚至各项管理制度之间还会存在交叉和矛盾。管理者总是忙于检查制度漏洞，修补制度问题，但问题仍是不可避免地重复出现。那么，该如何处理制度之间的衔接问题呢？
这需要企业做好人力资源管理制度体系的设计。科学的制度体系设计，可以使企业避免重复管理和管理漏洞，提高企业管理效率;帮助管理者理清管理体系，形成一致性管理思想;有助于管理者按照重要程度，按序列、分步骤理顺管理行为;便于员工系统了解企业管理思想，形成管理合力。
总的来说，人力资源管理制度体系设计要做好三步：整体规划、分层管理和配套制度的设计。
第一步：制度规划
制定清晰的制度规划。人力资源管理制度体系设计应在企业发展规划的前提下。在不同的发展时期，企业的人力资源管理重点不同，规划要点也有所侧重。在创立初期，企业需要快速的市场反应能力，此时应该给予一线员工更大的权限，人力资源管理制度设计应突出激励性和灵活性，不必过分关注整个管理系统的完整性;在成熟期，企业需要延长产品生命周期，规避企业经营风险，人力资源管理制度要综合体现选、用、育、留的全部过程，并强调人力资源管理效率在企业经营管理中发挥的作用。制度规划的目的就是厘清企业要制定哪些制度、各个制度之间的关系以及不同阶段需要制定哪些制度等问题。
以流程为基础确定制度内容。人力资源管理制度应当在设计中充分考虑企业管理的不同环节对人力资源管理的要求。以流程为基础确定制度内容，可以避免在制度覆盖过程中出现盲区。在制度制定过程中，人力资源部可以对已经出现的问题提出相关建议，对尚未出现的问题或管控要点提出管控原则，为制度的完善和修订打基础。
以职能为基础做好制度设计。企业管理强调部门和岗位的职责和权限分工，这也是制度设计工作开展的前提。企业的职能分工提高了管理专业化水平，但也增加了各专业职能部门间的隔阂。不同职能部门或岗位按照管辖权限设计不同的管理制度，难免会存在重叠或真空地带，在制度设计上，各职能部门或岗位的出发点不同，管理观点也不可能完全一致。在处理此类问题时，管理者有必要分析制度间的联系，引导职能部门和岗位间沟通合作，确保制度间的成功衔接。
综上，以流程为基础的制度解决了人力资源管理制度的全面性问题，而以职能为基础的制度设计，则解决了人力资源管理制度的专业性问题。管理者在人力资源管理制度规划阶段，要确保制度内容以业务流程为基础，制度设计和分工要以企业的管理职能分工为主，以有效避免制度制定中的权责不清和内容重复现象。
第二步 制度分层设计
管理决策层。管理决策层的工作包括提出企业发展目标、制定企业发展战略、确定人力资源规划和人力资源管理政策、原则等。
业务管理层。业务管理层的工作是落实管理决策层的要求，按照人力资源规划、管理政策和原则，提出具体的管理方法并制定制度。其工作接受管理决策层的监督。
基础操作层。基础操作层的工作是落实制度，即按照人力资源管理制度的要求制定实施细则、工作手册、作业指导书等，并对制度执行中的问题提出意见和建议。
三个层次的管理重点和工作要求不同，管理制度的方法和形式也不同。三个层次的制度应该按照自上而下的顺序执行：首先，由管理决策层提出企业总体的发展要求和人力资源管理制度所要解决的主要问题;然后，由业务管理层根据总体要求，确定企业采用的管理方法和管理工具，制定相应的管理制度;最后，由基础操作层根据管理制度制定员工的工作程序和工作标准，并具体落实到工作手册和作业指导书上。
第三步 制度配套设计
区分重要制度和一般制度。重要制度是企业内部需要横跨不同职能，或对企业经营管理直接影响较大的制度;而一般制度则是职能相对单一、影响较小的制度。
制度设计阶段的跨职能参与。在制度设计中，需要职能部门之间的协作配合。职能部门需要提前了解该制度会对本职能工作产生哪些影响，并根据本职能工作情况提出修订建议，或跟进调整本职能下的配套制度，提前做好制度衔接。
制定具体的实施细则。制度所规定的通常是一般情况，注重长期性和通用性，不要苛求面面俱到。制度实施时，还需要通过其他细则加以明确。例如：在修订薪酬制度时，企业往往会同时出台薪酬实施过渡性方案或细则，以解决新旧体系的人员过渡问题，针对性和时效性都很强。待员工全部纳入新的薪酬体系中后，该方案或细则才自动失去作用。
在制度落实上，重要制度的综合性强，应该提升到管理决策层组织落实。一般制度则完全可以从业务管理层的专业特点出发予以明确，而配套细则应当与实际操作和具体落实的单位或部门结合起来，共同面对和解决具体问题。
将重要制度上升到管理决策层的举措，有利于推进各项配套工作的跟进，提升管理效率。例如，企业绩效考核制度涉及的不只是员工考核方式的改变，还会牵涉到部门或下属单位的组织考核、业务部门的考评方式和激励方法、财务和专业统计方法的改变等内容。这些工作或者不为人力资源部所了解，或者人力资源部无法独自决定该部门的工作方式。如此看来，将考核制度的调整工作上升到管理决策层非常有必要。
人力资源管理制度体系设计案例
某集团总部职能部门包括行政、人事、财务、管理、信息、审计等部门。下属若干家企业，分布于全国。该集团之前已经制定出一套人力资源管理制度，但随着集团新的发展战略的提出，集团对核心人才的需求加大，而配套的实施细则也需要不断改进。为了适应集团战略目标的需要，管理者希望重新梳理并建立新的人力资源管理体系。作为管理政策和方法的载体，集团重新整理人力资源管理的制度体系，并形成以下结构：
制度规划：
集团公司战略目标对人力资源工作提出了四项要求：核心人才、技术能力、纳才和留才，对应了人力资源管理的选、用、育、留等环节，并对核心人才提出明确要求。由于该集团已建立了基本的人力资源管理体系，所以对核心制度的梳理正是基于集团战略和现有的人力资源管理体系的要求。
集团公司人力资源管理体系是基于职能的人力资
源管理体系，其职位管理系统是基础，绩效考核系统是核心。系统出发点是人力资源规划，系统底层包括素质评价、职位管理、开发培训、考核评价和薪酬分配五项内容。集团首先将人力资源管理体系的职位管理、绩效考核、人力资源规划、培训管理、任职资格管理、薪酬管理和福利管理制度纳入重要制度。考虑到集团战略对核心人才引进和管理的特殊要求，在重要制度中增加了员工招聘和核心人才管理制度。考虑到集团员工数量庞大，为了规范劳动用工，规避用工风险，将劳动关系制度也纳入到重要制度中。这样，需要董事会审议的重要制度包括了十大制度（如图2）。其中，人力资源规划、核心人才管理、任职资格、绩效考核和薪酬福利管理制度等体现了集团战略需要;招聘、职位管理、培训、劳动关系管理的制度设计体现了人力资源管理的业务流程。
制度分层设计：
董事会制定集团人力资源战略;由管理层根据人力资源战略要求制定人力资源各项制度，并经董事会审议通过，以确保人力资源管理制度与战略的衔接;人力资源部根据各项制度制定具体的管理办法，考查制度的专业性和可操作性。经总经理办公会审议通过，将人力资源管理制度与管理实践相结合;下属企业根据人力资源管理制度和各专业人力资源管理办法，依企业实际情况制定本企业的人力资源管理办法，并向集团人力资源部备案，接受人力资源管理部门的监督。制度制定过程由上及下，以战略为出发点，每一级组织负责根据上级单位要求，在本级组织管辖范围内进一步明确规则，并对下一级组织的管理制度进行审核，以保证政策和规则向下延伸。
绩效考核办法细则
公司员工考核管理制度
第一条 为加强公司人力资源的开发和管理，保证公司各项政策措施的执行，特制定本规定。
第二条 本规定适用于公司全体员工(各企业自定的考勤管理规定须由总公司规范化管理委员会审核签发)。
第三条 员工正常工作时间为上午 8时 30分至 12时，下午 1时 30分至 5时，每周六下午不上班;因季节变化需调整工作时间时由总裁办公室另行通知。
第四条 公司职工一律实行上下班打卡登记制度。
第五条 所有员工上下班均须亲自打卡，任何人不得他人或由他人打卡;违犯此条规定者，人和被人均给予记过一次的处分。
第六条 公司每天安排人员一到两名监督员工上下班打卡，并负责将员工出勤情况报告值班领导，由值班领导报至劳资部，劳资部据此核发全勤奖金及填报员工考核表。
第七条 所有人员须先到公司打卡报到后，方能外出办理各项业务。 特殊情况须经主管领导签卡批准;不办理批准手续者，按迟到或旷工处理。
第八条 上班时间开始后 5分钟至 30分钟内到班者，按迟到论处;超过 30分钟以上者，按旷工半日论处;提前 30分钟以内下班者按早退论处，超过 30分钟者按旷工半天论处。 第九条 员工外出办理业务前须向本部门负责人(或其授权人)申明外出原因及返回公司时间，否则按外出办私事处理。
文档下载《绩效考核办法细则 》
Abstract： ZS division has been actively seeking corporate system management mode. According to the reality of the current ZS， this article analyzes the performance appraisal status of ZS division and the cause for the problems in it， and puts forward improvement measures， which can provide reference for the reform of state-owned enterprises on the performance appraisal system.
关键词： 绩效考核；机制；KPI
Key words： performance appraisal；mechanism；KPI
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）16-0189-02
1 研究的背景及意义
1.1 研究的背景 论文旨在通过对ZS事业部向公司制改革过程中，发现存在的问题，设计出符合事业部发展的绩效考核管理模式。绩效考核管理体制是企业战略实施的有效保障，它发挥着推动企业达成其战略目标的重要作用。
1.2 研究的意义 事业部在公司制变革的过程中，在人力资源的管理中存在着一定的问题，比如：在绩效考核过程中，对于部门内部人员的二次分配上仍存在不合理、制度体系不够透明公开化、考核模式没有及时的更新。
1.3 研究方法 结合当前的现行模式，进行实际的调查与分析，主要采用调查研究的方法进行研究。
2 绩效考核的相关理论知识概述
2.1 绩效与绩效考核的概念 不同的学者对绩效的定义有着不同的解释。员工的绩效主要体现在自身工作行为和成果在企业评估后得到的评价。绩效考核是指通过有效的考核手段对现行的人员进行考评，考评的结果直接纳入到奖惩中去。国外的学者StephenRobbins（美国）认为：“绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。”Gary Dessert认为：“绩效考核应该包括界定工作本身的要求，评价实际的工作绩效和提供反馈这三个环节。”
2.2 绩效考核的原则 绩效考核无论是年度还是月度考核，都涉及到员工的基本利益分配问题。在考核的过程中，会受到多方面的阻力，关键是将各种存在的阻力降到最低，因此要遵循一些原则，原则既是考核的根据又能确保考核工作的顺利进行，一般会遵循以下几项原则：①公平、公开性原则：相关企业的管理者或绩效考核管理员在考核的过程中，要确保被考核人员了解考核的细则、考核的方法等，确保做到公开、公平。②责任与权利相统一的原则：将惩罚与奖励相结合，目的不是为了考核而考核，是通过考核来提升企业综合管理水平。
2.3 绩效考核的方法 目前国内学者对绩效考核的研究，主要有以下几种研究方法：关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、平衡计分卡法（BSC）等。①关键绩效指标法：理论界认为，关键绩效指标（KPI）考核是通过对员工工作绩效特征的归纳和分析，找出最能代表企业绩效的关键指标，并以其为基础对企业的员工进行考核。KPI能将企业的几大关键目标转化为衡量的依据。②目标管理法：目标管理法（Management by Objective）是由著名管理大师彼得・德鲁克提出的一种科学的绩效管理方法。目标管理注重根据企业在发展过程中制定的一系列目标，以目标进行逐级分解、逐级落实到员工。
3 ZS事业部绩效考核现状分析
3.1 ZS事业部现状 ZS事业部是一个从事外壳制造和生产历经25年的事业部的产业部门，依托于研究所，一定程度上进行独立核算的部门。其在推动发展的过程中起到至关重要的作用。2013年技术、管理水平、工艺、采购流程等方面都进行了规范化的管理，为成功转型为企业起到推动作用。
3.2 ZS事业部人员构成 ZS事业部由7个小部门组成，分别是综合部、技术部、制造部、质量部、条件保障部、市场部、财务部组成，从生产到后勤管理，逐步完善，如图1。员工的学历构成，主要体现在研究生18人，工程师15人，本科10人，研高1人，高工5人，专科及专科以下是115人，从人员分布上看专科人员、线上人员的所占的比例较高。
3.3 ZS公司员工采取的考核方法 ZS采取月度考核与年度考核相结合的考核方式进行，按照成文的《月度考核细则》、《年度考核细则》，主要以员工的业绩作为考核的依据，逐级分层针对不同类别的员工，按照其岗位系数进行考核。考核指标见表1。
月度绩效考核的流程主要由被考核部门根据考核指标进行考核，通过会议评审，得出考核得分。年度考核主要通过年初下达的各项指标进行分解，设计符合事业部发展的各项KPI指标进行考核，考核的指标大多是定性指标，考核的方式过于死板，不能人性化的实施，对于员工的晋升、薪酬管理方面没有更多的体现员工的基本需要。
4 ZS事业部绩效考核存在的问题及成因
①ZS事业部绩效考核存在的问题。ZS事业部采用的传统的绩效考核机制，考核的标准较少不够全面，员工存在工作积极性不高，指标体系不够完善，员工参与度不够、缺乏有效的反馈机制，考核的结果公式化，没有达到考核提升的效果。②存在问题的成因。对于人力资源考核的重视度不够、人力资源管理水平不够，部门的考核指标多是部门内部领导自主制定，没有更多的参考员工的意见，考核的过程中基层员工难以参与到考核工作中，考核的结果不能合理的运用。在ZS事业部的绩效考核过程中，考核结果经过分析，但仍有很多不妥，不能针对具体的岗位进行考核，存在许多不合理之处。
5 未来公司制转变过程中需要改进的措施
5.1 采取不同方式的考核 ①针对生产一线员工。采取直接指标加权的方式，这一类员工所占比重较大，按照相同员工的工作内容，采取相同的考核指标。②一般管理人员及高层管理者。采取目标管理法：按照既定目标作为考核的依据来考核员工，作为考评的依据。③技术及研发人员。采取KPI指标考核法，按照技术水品，综合能力等方面设定既定目标，将这些综合水平作为考核的依据。
5.2 通过企业文化来提升绩效管理水平 良好的企业文化氛围是实现企业发展的关键因素，特别是由事业部转变为公司，作为独立核算的个体，更应该努力实现；同时，实现企业价值的关键在于完善的绩效考核体系，高效的绩效管理水平有利于企业文化的形成，未来转变的ZS公司需要打造一个完善的绩效管理体系，得到员工的认可与支持，才能促进企业文化的发展。
6 结束语
本文主要通过对ZS事业部现状进行分析，结合当前的考核形式，从存在的问题及成因，最后提出了适合ZS公司发展的改革措施，研究结论主要有：①科学的绩效考核方式。②针对问题得出解决的办法，提出高效的考核防守。③和谐的企业文化氛围，有利于其促进绩效改革的推动与实施。员工绩效考核体制的建立与完善是一个长期的过程，ZS公司必须根据公司的实际，具体设计出适合公司发展的绩效考核管理模式，在实践中得以提升。
参考文献：
[1]徐恺.生产企业薪酬管理模式设计[J].机械工业出版社，2008，6.
摘要：本文对航天某研究所现有的考核情况进行分析，提出绩效管理体系建立的必要性，以及建立绩效管理过程的总体思路，并从绩效计划及工作目标设定、绩效指导及强化、绩效考核及回报三个步骤，介绍了员工绩效管理系统的具体实施方法。
关键词：绩效管理 实施步骤
关键词：绩效管理 实施步骤
航天某研究所属于事业单位，近几年经营呈现良好的发展势头，但也伴随着一系列的经营问题，使得科研、生产效率提高缓慢。造成这样现状的原因是多方面的，其中考核体系不完善是影响员工工作积极性的重要原因之一。
航天某研究所属于事业单位，近几年经营呈现良好的发展势头，但也伴随着一系列的经营问题，使得科研、生产效率提高缓慢。造成这样现状的原因是多方面的，其中考核体系不完善是影响员工工作积极性的重要原因之一。
一、考核现状分析
一、考核现状分析
1.考核现状
1.考核现状
该研究所现在对全体员工的考核方式仍是年度考核制度，考核方法采用的是直线制，即中层领导对本部门员工进行考核，中层领导由所领导和员工打分各占一定比例，给出考核结果。员工是由部门给出定性考核结论，优秀指标是按职工比例划分到各个部门。考核结果划分为优秀、称职、基本称职、不称职四个层次。考核结果的应用是以称职为基准线，即年度考核为称职的不影响选拔、职称评审、技能晋级，以及薪级工资调整。
该研究所现在对全体员工的考核方式仍是年度考核制度，考核方法采用的是直线制，即中层领导对本部门员工进行考核，中层领导由所领导和员工打分各占一定比例，给出考核结果。员工是由部门给出定性考核结论，优秀指标是按职工比例划分到各个部门。考核结果划分为优秀、称职、基本称职、不称职四个层次。考核结果的应用是以称职为基准线，即年度考核为称职的不影响选拔、职称评审、技能晋级，以及薪级工资调整。
2.存在问题
2.存在问题
一是考核指标不明确，虽然也制定了中层领导干部考核打分细则和员工的考核细则，但范围过宽，并未与岗位职责、年度工作目标相结合，缺乏可操作性。二是考核缺乏科学的考核标准，难以做到准确和科学，人为偏差比较大，随意性较大。三是考核结果不准确，中层干部考核与本部门员工的绩效无关，员工考核优秀存在部门间的不可比性。四是考核结果与薪酬、晋升关联不大，难以发挥考核的作用。
一是考核指标不明确，虽然也制定了中层领导干部考核打分细则和员工的考核细则，但范围过宽，并未与岗位职责、年度工作目标相结合，缺乏可操作性。二是考核缺乏科学的考核标准，难以做到准确和科学，人为偏差比较大，随意性较大。三是考核结果不准确，中层干部考核与本部门员工的绩效无关，员工考核优秀存在部门间的不可比性。四是考核结果与薪酬、晋升关联不大，难以发挥考核的作用。
而现在面临的实际情况是，一方面无论是从利益分配，还是人员选拔、激励、奖惩等方面，都需要客观公正的考核结果支撑；而成功的绩效考核往往不取决于考核本身，而是在很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。
而现在面临的实际情况是，一方面无论是从利益分配，还是人员选拔、激励、奖惩等方面，都需要客观公正的考核结果支撑；而成功的绩效考核往往不取决于考核本身，而是在很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。
二、绩效管理体系的建立
二、绩效管理体系的建立
1.明确建立绩效管理体系的目的
1.明确建立绩效管理体系的目的
实际操作中，对绩效管理目的的定位是很重要的。如果直接将目标定义为促进单位战略目标的实现，容易造成员工认为绩效管理与自己无关，使得绩效管理流于形势；或者简单地认为绩效管理的目就是要把员工分成三六九等，挑剔不足，给予惩诫，反而会引发员工的不满。绩效管理应该是不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。绩效管理是为了从制度上对员工工作完成情况的认可度。
实际操作中，对绩效管理目的的定位是很重要的。如果直接将目标定义为促进单位战略目标的实现，容易造成员工认为绩效管理与自己无关，使得绩效管理流于形势；或者简单地认为绩效管理的目就是要把员工分成三六九等，挑剔不足，给予惩诫，反而会引发员工的不满。绩效管理应该是不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。绩效管理是为了从制度上对员工工作完成情况的认可度。
这里我们将绩效管理的目的定位为：改善（明晰）管理层次的逻辑关系，使得员工能够在工作过程中，有明确的目标，各就各位、各干各事，提高工作效率及能力，从而促进单位总体目标完成。
这里我们将绩效管理的目的定位为：改善（明晰）管理层次的逻辑关系，使得员工能够在工作过程中，有明确的目标，各就各位、各干各事，提高工作效率及能力，从而促进单位总体目标完成。
2.绩效管理过程的总体思路
2.绩效管理过程的总体思路
该所现在所采取还是传统的事后考核方式，基础较弱。在建体系过程并不需要追求完善和详尽，而应注重简明扼要，可操作性强。
该所现在所采取还是传统的事后考核方式，基础较弱。在建体系过程并不需要追求完善和详尽，而应注重简明扼要，可操作性强。
将绩效管理过程明确为三个步骤：绩效计划及目标设定绩效指导及强化绩效考核及回报。基本点是将事后判断式的考核方式改变为事前计划式的考核方式，重辅导，重提高。将绩效反馈及改进融入绩效指导和强化环节。
将绩效管理过程明确为三个步骤：绩效计划及目标设定绩效指导及强化绩效考核及回报。基本点是将事后判断式的考核方式改变为事前计划式的考核方式，重辅导，重提高。将绩效反馈及改进融入绩效指导和强化环节。
3.员工绩效管理系统具体实施步骤
3.员工绩效管理系统具体实施步骤
（1）绩效计划及目标设定
（1）绩效计划及目标设定
绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程。
绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程。
绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对于员工绩效计划和目标设定，包括三部分内容：关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。
绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对于员工绩效计划和目标设定，包括三部分内容：关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。
（2）绩效指导和强化
（2）绩效指导和强化
是指部门领导与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划。目的在于将绩效考核结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现。可以采用以下两种方式：一是经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标。二是定期召开绩效回顾会议，即用正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力。
是指部门领导与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划。目的在于将绩效考核结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现。可以采用以下两种方式：一是经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标。二是定期召开绩效回顾会议，即用正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力。
（3）绩效考核及回报
（3）绩效考核及回报
绩效考核是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给予相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程。这里绩效考核的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标及工作目标实现结果。考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。
绩效考核是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给予相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程。这里绩效考核的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标及工作目标实现结果。考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。
对于员工而言，回报的手段可以多种多样。主要有激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金；职业发展机会（轮岗，培训）等。
对于员工而言，回报的手段可以多种多样。主要有激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金；职业发展机会（轮岗，培训）等。
参考文献：
参考文献：
[1]付亚和,许玉林编著.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社，2011
[1]付亚和,许玉林编著.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社，2011
[2]徐斌编著.绩效管理流程与实务.人民邮电出版社，2006
1、工资性收入和支出严格执行收支两条线的管理规定。各部门不得擅自收取本公司财务部门拨付的工资、奖励及内部考核罚款以外的其它任何资金，超预算的工资性支出专项审批。
2、各部门工资分配后资金结余由财务科分部门单独建帐并代为保管现金，日常开支各部门凭据报销并单独记帐，月末与财务科核对后确认余额。其中峡口电镀厂的工资余额由峡口厂财务科代保管。
二、分配及发放权限
（一）、工资分配
1、部门主管对岗位人员工资有权进行二次分配，具体分配及考核方案报总经理批准后执行。
2、各部门拟定具体奖励实施细则，如技改技革奖励细则、合理化建议奖励细则等，并报总经理批准后执行。
3、各部门内部除工资外的固定性支出，由本部门拟定具体标准报总经理批准后执行，如主办人员通讯费、班组长津贴等。
4、以上分配、考核方案、奖励细则及固定性支出标准传财务科备案以审核工资发放情况。
（二）、工资发放
1、标准范围内的工资支出，由部门主管签批后发放，超工资标准报经总经理特批后执行。
2、按报经总经理批准的奖励细则计发的奖励金额由部门主管批准后发放，其余奖励报经总经理特批后执行。
（三）、其它支出
1、各部门除工资及奖励外的资金结余，可用于本部门员工加班餐费、主要管理人员通讯费补贴、班组长津贴、内部办公用品费、职工生病慰问费等费用支出。
2、经总经理批准的固定性支出由部门主管批准后发放。
3、除2条以外的其余支出，单笔＜500元由部门主管批准后报销，单笔≥500元由部门主管审核、总经理批准后报销。
4、公司对各部门的罚款，部门应分解细化落实至具体责任人，以强化内部管理。
三、报销凭据及帐务处理
1、财务科对各部门工资结余部分收支情况单独建帐，各部门指定专人对日常开支及时记帐，月末与财务科核对无误后对帐面余额进行确认。
2、各部门完善本部门内部报销签批程序，并对具体责任人授权。
3、各部门每笔收支均应附原始的、签批手续完善的报销凭据，财务科凭据报销。如礼品费应附发放、签字明细表，节假日、年终会餐及会务费详列明细。
四、考核
超过审批权限未按程序审批发生的费用，超额部分由部门主管全额承担，并对部门记帐人员和财务科出纳人员分别处以该笔金额5%的罚款。
本规定从二00五年二月二十六日起执行。
为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得、优绩优酬的原则，促进医患关系和-谐发展.
一、考核机构及职责分工
（一）考核小组：
组长：__
副组长：__
成员：__
领导小组下设绩效考核办，考核办由__同志负责.负责全院绩效考核管理日常工作，做好牵头组织和综合协调工作.
（二）绩效考核对象及日常安排
1、医疗、医技：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
1、临床科室绩效考核指标及考核办法
2、医技科室绩效考核指标及考核办法
3、手术科室绩效考核指标及考核办法
4、供应室绩效考核指标及考核办法
5、体检科绩效考核指标及考核办法
6、门诊医生绩效考核标准及考核办法
7、临床科医生绩效考核标准及考核办法
8、医技人员绩效考核标准及考核办法
9、急诊医生绩效考核标准及考核办法
2、护理：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则
10、护理岗位量化考核标准
11、病区护士长绩效考核量化标准
12、门诊部护士长绩效考核量化标准
13、供应室护士长绩效考核量化标准
14、手术室护士长绩效考核量化标准
15、病区护士绩效考核量化标准
16、供应室护士绩效考核量化标准
17、导医护士绩效考核量化标准
3）、药事：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
18、药剂科绩效考核办法
4、行政：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
19、党办绩效考核办法
20、纪委绩效考核办法
21、团委绩效考核办法
22、工会绩效考核办法
23、人事科绩效考核办法
24、医务科绩效考核办法
25、护理部绩效考核办法
26、感控办绩效考核办法
27、财务科绩效考核办法
28、审计科绩效考核办法
29、科教科绩效考核办法
30、保卫科绩效考核办法
31、总务科绩效考核办法
32、病案室绩效考核办法
33、设备科绩效考核办法
34、信息科绩效考核办法
35、医保办绩效考核办法
36、门诊部绩效考核办法
（三）职责：
行政管理：由分管院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织.
医疗质量：主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核；财务指标：由财务院长会同财务科考核，由财务科组织.
科室管理：主要由业务院长、医务科、护理部、绩效办考核，由医务科组织.
患者满意度：主要由医务科、护理部、绩效办考核，由院办组织.
继续教育：主要由院办、医务科、科教科、护理部等部门科室考核，由科教科组织.
二、考核依据
国家政府相关法规；医院各项管理制度；各科室岗位职责和工作流程；各部门责任目标和经济指标等.
全面质量管理，即TQM（Total QualityManagement）就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。它具有全面性，控制产品质量的各个环节、各个阶段，全过程的质量管理、全员参与的质量管理的特点。
设备工程质量是指设备工程的一组固有特性满足要求的程度。具体表现为满足法律法规、技术标准、合同文件及相关要求的特性总和。设备工程质量管理是针对产品的形成过程，通过制定质量目标、质量策划、质量控制、质量保证、质量改进等活动使质量形成过程处于受控状态。
监理服务质量管理的内容主要是：通过健全的质量管理体系，对监理工作各个阶段中影响服务质量的因素进行有效的控制。对监理服务工作而言，影响服务质量的因素包括：管理制度、监理人员素质、监理设施、外部环境等。监理作为一项特殊的技术服务工作，努力提高监理人员自身的素质，从而确保监理服务的质量——符合监理合同及相关规范（如《设备工程监理规范》）的要求。
本文着重探讨“监理服务质量”的管理。员工的管理
员工的管理包括员工配备和储备、员工培训、员工考核、员工技术业绩档案建立与管理。
员工配备和储备
人是各项活动中最活跃同时更是决定性的因素。要想顺利的完成一个监理项目，除建立一个完善的组织机构以外，还需要选择适合相应岗位的员工（如总监理工程师、总监代表、各专业工程师），明确相应的员工岗位职责。总监理工程师应做好项目的进度计划，以便安排监理人员的入场时间，并且根据项目的进展实时动态地对监理人员配置做出调整和补充。
作为一个企业的发展，为顺利的开展相应的监理业务，需做好管理人员或者技术人员的人力资源规划和需求计划，建立监理人员储备人才库。人力资源管理部门应通过自我挖潜和人才引进两条路线进行人才建设。对自身内部员工建立甲、乙级人才库，制订《拔尖人才库管理办法》，在各岗位人员中引入竞争机制，创造有利于人才辈出、人尽其才的环境，使员工能够快速成长，对于进库人才，适当给予奖励。人员引进可通过高等院校招聘或者社会招聘进行，一个大学生从毕业到胜任监理岗位大概需要5年的时间，培养周期较长，对于紧缺专业可通过临时高薪聘请人员解决。
监理人员资格管理
根据《设备监理管理暂行办法》，设备监理工程师应当是取得由国务院行政主管部门统一颁发的执业资格证书并经注册登记从事设备监理业务活动的专业技术人员。
根据《设备工程监理规范》（GB/T 26429-2010）对设备监理工程师的解释，设备监理工程师是指取得设备监理师职业资格证书并经注册的设备监理人员，即注册设备监理师；或经设备监理行业自律组织认可的设备监理人员。
所以根据以上规定，设备监理人员从事相应范围的设备监理业务需要取得相应的资质，严禁无证上岗。
监理人员培训
设备监理人员所从事的设备监理工作是一项高智能、专业性极强的项目管理工作。从事相应的业务需要广博的知识背景和复合的知识结构，所以需要通过培训来丰富监理人员的知识结构。
通过定期或不定期对监理人员进行培训，保证其知识及时更新，以满足工作的需要。新上岗人员需经过培训，通过考核以后方可上岗。
培训内容包括：设备监理的法律法规、相应业务的标准、质量管理体系、材料学、焊接知识、无损检测知识、安全教育、人际关系学、合同法等。
须将培训记录记入员工档案。
建立考核制度
监理人员在现场的工作需要通过量化考核来实现，对监理机构的考核内容包括：监理服务策划过程、监理手段、合同监督、合同协调、合同收尾管理、协调管理能力、监督管理能力等，针对个人的考核内容包括：发现问题的能力、工作态度、报告提交及时性等，通过建立一系列的考核制度，不仅将管理压力传递到全体员工，也提高了监理人员的积极性，保障了监理工作质量。
员工监理业绩档案建立
应建立员工个人监理业绩档案，包括员工基本情况、工作经历、从事的监理项目、人员资格证与再培训情况、奖惩情况等。其内容至少包括：监理工作简历表、学历、资质、技能等级证书；上岗培训考核记录；历年工作考核记录；历年培训记录和考核记录；监理业绩的资料、重大质量问题处理、、研究成果等；监理质量方面的奖惩记录。
常用设备的管理
由于监理过程中涉及到平行检验项目，需要准备一些检测设备：如硬度计、千分尺、红外测温仪等，为保证工作质量，需加强对设备的管理。
建立设备档案
为了保证在监理过程中所用设备完好，需建立设备档案，档案内容至少应包括：仪器设备名称、制造商名称、型号、编号；接收和启用日期；放置地点；接收时的状态及验收记录；使用说明书或其复印件；鉴定/校准日期和结果以及下次鉴定/校准日期；维护记录和维护计划；损坏、故障及修理记录。
仪器设备的检定校准
为了保证检测结果的准确有效和可追溯，应对仪器设备定期检定校准。
仪器设备检定完毕后，应将有关校准、检定（验证）的记录及检定证书放入设备档案。所有设备在使用时，必须具有有效的检定（校核、比对）证书，如发现所使用的设备未经检定或检定不合格时，应立即停止使用并对该次检测数据有效性做出相应处理。
仪器设备的管理
设备管理员应对仪器设备的状态进行标识，设备的状态可分为3种：合格、准用和停用。仪器设备的标识牌上应标明编号、下次检定或校准日期、鉴定者或校准者等内容。
监理过程的管理
应按照GB/T 19001-2008要求编制形成程序文件，主要内容包括：保密的控制、文件控制程序、客户抱怨处理程序、纠正措施程序、预防措施程序、记录控制程序、监理工程师聘用程序、设备监理人员专业能力评定程序、安全保障控制程序、监理质量计划编制程序、设备监理服务工作成果评价程序。
监理实施过程中要重点编制监理质量计划和监理细则。监理质量计划是项目监理机构为委托人提供设备监理服务的计划，是完成委托人委托事务的具体承诺，也是监理工程师编制监理细则的主要依据。监理细则是监理服务过程中规定某项具体监理活动详细作业方法等的作业指导文件，针对具体项目（或产品）做出的指导现场监理人员活动的规定性文件。
监理细则应有编制、审核和批准人员签字，并应有业主认可及签字。监理细则应该根据相关的设计文件、订货技术协议、相关标准、制造厂的工艺文件来编制，确定监理过程中的监理质量控制点。监理细则的主要内容包括：监理的专业范围及特点；监理依据；设备监理流程及检查见证点设置；各种检查见证点的内容、方法。
根据监理项目的要求，组建相应的监理机构，配置相应的监理人员，现场要严格按照监理细则的要求开展工作。除了制定详细的监督制度与纪律，对现场监理人员进行监督与纪律的教育外，还应对现场监理人员工作执行情况进行监督检查。由于不可能对监理工作的每一个步骤实施监督检查，因此，需要采用定期或不定期的抽查方式来检查现场监理工作质量。监督检查内容包括：现场监理日记、监理记录表格填写的规范性、及时性，监理资料的完整性、有效性，发现监理问题的数量及关闭情况、现场监理劳动纪律、现场安全着装以及安全预案等。每次检查完成后需形成检查报告，对共性和个性问题进行全单位通报，以引起现场监理人员的重视，避免重复出现类似问题。
监理资料管理
监理资料包括文字、图形、照片等为主要内容纸质形式的资料，以及电子文件形式的资料。监理项目完工后需提交相关的监理报告、监理记录以及收集的厂家资料至单位文控中心，便于存档备查。
记录的管理
监理记录主要包括：制造厂资质审查记录、项目技术文件审查记录、工艺文件审查记录、主要检测设备、计量器具的抽查记录、特种作业人员的资质审查记录；
主要（关键）零部件及材料的生产制造情况见证表、主要（关键）部件及材料的复验见证记录、热处理见证记录、装配见证记录、无损检测见证记录、性能试验见证记录；
监理工作联系单、监理工程师通知单、监理专题报告、监理日记等。
监理记录在记录过程中需严格按照规定格式记录，记录编号需连续有追溯性，记录内容不允许存在漏填、错填、填写不详实等情况存在，记录填写需用正楷字填写，禁止字迹潦草，项目完成后将相应记录装订成册存档。
报告的管理
报告最注重时效性和准确性，一般规定是在项目完工后，资料收集齐后7天内出具报告，报告内容包括：项目基本情况、产品的主要性能参数、主要（关键）零部件、材料的生产制造情况、监理工作执行情况、不符合项处理等。
厂家资料的收集管理
1、实行全面预算管理
实行全面预算管理,对供水企业生产过程的全过程全方位数据化控制,可以有效地控制成本,准确地对企业的发展进行合理规划,为企业提高竞争力创造条件。我公司于2011年1月正式挂牌成立,为了全面提升公司管理水平,加强成本费用控制,提高企业经济效益,公司实行了全面预算管理。首先,制定了企业年度经营目标,并以这个经营目标为核心开展各项工作。对于企业一年之中所要完成的供售水量、业务收入及成本预算等经济指标,将其分配到公司各部门、区域服务中心及水厂。其次,各预算管理部门要按照管理权限对所管辖的各部门、区域中心及水厂报送的预算进行严格的审核、把关,并上交各口分管领导进行最终审定。最后,根据各部门修订后的预算进行合并、汇总上报董事会。这种“自上而下分解目标、自下而上编制预算、上下结合、逐级审核”的编制方式,有助于企业合理分配资源,加强经济运行过程监控。预算指标制定出来后,公司各部门认真组织实施、严格遵守执行,并对经营成果进行总结,将经营业绩与年度预算指标作比较,对差异原因进行深入分析,为制订下一年经营目标方案收集数据,积累经验。将工作业绩与经济目标挂钩,把各项经济技术指标细化、量化,建立有责任、有风险、有收益的良好运行机制和长期有效的激励机制,奠定良好的基础,最大限度地调动职工的生产积极性,使各项指标都有新的突破。
2、财务管理理念创新,实行“委派”制
财务管理上实行人员“委派”制,财务人员由计财部负责委派,严格按国家规定和公司要求履行职责。制定财务人员管理办法,实施财务人员考核细则,加大对基层财务人员及基层单位负责人的监督力度,细化成本控制细则,使成本控制更科学、更量化。我公司于2012年4月实行了财务人员委派制管理,下属各基层单位的所有财务人员调配、绩效考核、劳资福利均由总公司统一管理。财务人员委派制的实施不仅强化了公司的财务收支管理,有效杜绝了不合理的开支,还使会计人员摆脱了与核算单位之间的依附关系,保证了委派会计人员具有相对独立的地位,在做好会计核算的同时,能够依法大胆地抵制不法行为,实现独立、客观公正的会计监督。
3、实行财务联签制度
我公司自2011年1月正式挂牌成立以来,按照现代企业制度的要求,不断开拓创新,大胆实践,使企业获得了新的发展生机。为了加强内部管理,公司实行了财务年签制度,对于申报的事项进行逐级审批。这样不仅可以及时、有效地遏制违法违纪行为,强化内部监督制衡机制,还能更有效地进行成本控制。
4、实行年度目标经营责任制,并对经营业绩进行目标考核
为进一步深化公司内部体制改革,探索出一条公司内适合水厂发展的运行模式,充分调动水厂全体员工的积极性和主动性,树立成本意识,约束、激励水厂全体员工共同实现公司的年度经营目标,推动公司的持续发展和效益增长,我公司先后选取了所属五个水厂作为改革试点,模拟“厂网分离”的市场化运作管理模式;模拟相对独立的经营实体,主营自来水生产,实行“独立核算、自主经营、自负盈亏”;各水厂把公司作为特定的用户,通过特定的商议价格向公司出售保质保量的自来水,公司每月与水厂进行结算;与各水厂签订年度经营目标责任书,制订绩效考核方案,并根据制订的各项考核指标对各水厂定期进行目标考核。2012年公司又针对四个区域服务中心推行了成本绩效考核制度。在“供好水、服好务”的基础上,以提高工作业绩和员工绩效为导向,实现公司经营目标为最终目标,按照“公平、公正、公开”的原则,制订了区域服务中心成本绩效考核实施方案。采用分组考核的方法,由分管领导将年初公司年度服务与经营目标分解到各中心,设定为一级指标;各区域中心为二级考核指标,分为服务指标、经营指标、管理指标;各区域中心内部考核为三级指标,并进行再次分解,确定内部每个岗位的考核指标,以考核实施细则的方式,量化每个员工的绩效考核。年终根据考核结果进行奖惩,对成本管理较好、经济效益有所提高的部门进行激励,调动广大职工的积极性。公司通过一系列管理体制的改革创新,加强了对关键指标的控制,调动了职工的积极性,增强了公司的宏观调控能力,同时使企业的生产运行向着市场化、科学化的方向发展。总之,供水企业进行成本管理、加强成本控制是企业内部一项经常性的重要工作,必须常抓不懈。只有真正把加强成本管理的具体措施落到实处,科学地组织实施成本控制,才能促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
