时间：2023-06-26 16:25:16
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程建设项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
工程建设项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标。工程项目管理的目的是对质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，做到项目建设与环境、社会的协调。工程项目管理具有一次性、独特性、单件性、建设周期性、过程渐进性、不确定性、组织临时性、管理整体性以及其成果的不可挽回性的特点，它是运用系统工程的观点、理论和方法对某项复杂的一次性生产和工程项目形成的全过程管理。
工程建设项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和组织协调。
一、质量、进度与投资控制
1、质量控制
工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目目标的过程中，为满足项目质量要求所开展的管理活动。影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制，确保工程建设质量。综合考虑人的素质，保证参建人员积极投身到工程建设中；根据工程项目的工艺、技术要求，合理选用机械，确定机械设备的类型和数量，建立健全各项管理制度，确保施工机械以良好的状态投入工程建设中；严把材料检查验收关，正确合理地使用原材料，检查、督促做好收、发、储、运等工作；通过指导、督促、检查，为实现质量控制目标提供良好的外部环境条件。
工程项目质量控制工作的重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，制定切实可行的预防措施。
2、进度控制
工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。
在实践中，工程项目的实际进度与计划进度存在一定的偏差。项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。及时将实际进度与计划进度进行对比，发现偏差，采取有效措施消除影响，使实际进度与计划进度保持一致。
3、投资控制
工程项目投资控制是指在工程项目实施过程中，在满足质量和进度要求的前提下，使项目实际投资不超过计划投资的控制手段。工程项目的投资控制不是单一目标的控制，应与工程项目的质量控制和进度控制同步进行。项目管理人员在对投资目标控制时，应考虑使投资控制与质量控制、进度控制满足工程建设的需要，在保证质量的前提下，力求实现三大控制目标的最佳配合。
二、合同与信息管理
1、合同管理
有效的合同管理是促进参与工程建设各方全面履行合同约定的义务，确保实现建设目标的重要手段。通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。合同中明确约定的各项权利和义务是承发包双方的最高行为准则，是双方履行义务、享有权利的法律基础。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避兔地产生各种争执和纠纷。合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。
2、信息管理
项目信息交流管理，系指为确保项目信息快速有效地收集和传递的一系列工作，包括信息交流规划，信息传递，进度报告和施工资料文件的管理等。通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。
三、组织协调
（一）、建立现代项目管理公司制度？
现代项目管理公司制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的项目管理公司制度，其目的是使项目管理公司按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对项目管理公司的资源配置发挥基础性的作用。
建设工程项目管理是一个多部门、多专业的综合全面的管理。它不单包括施工过程中的生产管理，还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。要求项目经理是既有理论知识，又有实践经验的复合型高级管理人才。项目经理人选应具备领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念等基本素质。
（二）、坚持科学的项目管理体制？
1、坚持科学的项目组织结构？
项目组织结构应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目距公司总部较远的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。？
2、坚持项目经理责任制？
项目经理在项目管理公司法定代表人的授权范围内进行工程项目的组织、计划、实施、控制全过程及对项目产品负责，项目经理是项目组织的核心，是项目团队的灵魂。项目经理要以实现项目目标为已任，保证项目在预算范围内按时、优质、高效地完成任务，从而实现项目管理的目标。
3、坚持项目成本核算制度？
项目管理公司应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。项目管理公司以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，不留尾巴。？
4、坚持项目经营管理层和作业层分离？
5、坚持生产要素的优化配置？
在项目管理过程中要加大科技投入，提高技术装备水平，加强公司经营管理人员技术培训，推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高工程建设的科技含量。这是项目管理公司的能量和竞争实力的体现。
（三）、构筑与运用企业文化？
关键词：港口工程 工程管理 要点 对策
随着我国经济的高速发展，港口工程数量不断增多，建设规模日趋增大，对港口工程建设项目管理工作提出越来越高的要求。港口工程具有投资量大、技术含量高、专业性强、质量要求高等特点，且建设周期相对较长，施工过程中的质量、成本、进度影响因素较为复杂，要做好港口工程建设项目管理必须从管理组织、技术控制、质量控制和成本管理四个方面共同入手，本文将就以上四个要点分别提出相应的管理对策。
1 优化港口工程建设项目组织系统
健全而科学的港口工程项目组织体系，是确保港口工程各项施工管理工作科学性、规范性和有效性的重要基础。对此，各级港航管理处、地方海事局应建立并不断完善港口工程建设项目公开招投标制度。通过科学、全面、公正的评估手段选择装备精良、技术过硬、业界信誉良好的承包单位，为维护港口工程建设秩序奠定良好的基础。
此外，应监督项目承包单位建立以责任制为核心的港口工程建设项目管理组织。以项目经理负责制为中心，承包责任制为基础，项目合同为依据和手段，建设工程项目管理组织，并对质量、进度、成本、安全等管理目标和责任进行明确划分，确保各级管理负责人责权明确。此外，应围绕项目经理承包责任制对工程各级负责人（包括项目经理、部门负责人、班组长、职工等）之间的责任、权利、义务关系进行明确，使不同层级之间的工作人员相互制约、相互监督、相互负责，共同维护港口工程建设项目管理秩序。
2 强化港口工程建设项目技术控制
①强化技术创新，开展技术攻关。提升项目建设的技术含量，不仅能最大限度地保障工程施工质量，对节约施工成本，缩短工期也有着重要的意义，对此，港口工程建设施工企业应就技术攻关、新材料、新设备的引进等事项投入充足的资金，为工程建设技术创新奠定良好的基础；②积极引进新技术，包括新设备、新材料、新工艺、新管理系统等等，如近年来“小P3”软件在我国港口工程建设项目管理中逐步普及开来，对工程进度管理和工序之间的过渡衔接管理提供了便利，对缩短工期和提升施工流程科学性发挥了重要作用；③加大技术控制力度。以项目经理部总工程师为核心，建立港口工程技术保证体系，由总工程师组织编制科学、系统、可靠的技术控制方案，再将其进行细分，将技术控制目标落实到各个部门、班组乃至个人，使各个工序、各个分部工程的施工都得到有效控制。作为港口工程建设项目管理部门，地方港航管理处、海事局应强化对施工单位技术资质事先审核，保障工程建设技术的先进性和可靠性。
3 做好港口工程建设项目质量管理
①工作质量控制。每一个项目工程质量的控制中，人的因素都是首当其冲的，对工程质量发挥着重要作用的是人，因此，要增强所有项目工程建设人员的质量意识，加强驻地监理的工作责任心，提升人员的综合素质，使人的因素在其中得到有效控制。②原材料的质量控制，原材料控制是形成工程实体的基本要素，首先，要把关的有材料供应部门、技术质量、施工部门等，称之为“三把关”；其次，是材料生产许可证、材料检查质量合格证及检验品种与数量、抽样检验的检验，称之为“四检验”。③施工机械设备的质量控制。在工程施工方案确定中，机械设备的科学性、合理性、经济性、适用性、安全性等都要确保，建立健全岗位责任制，严格执行各项保护措施，严防故障的发生。④施工工序质量控制。工序质量控制包括工序活动条件及效果的控制两方面，要实行全过程的有效控制，全过程即事前控制、事中控制、事后控制三部分，在工程建设实施的过程中，要建立和完善质量保证体系及各项质量的检查制度，项目工程施工工序质量控制要制定出切实可行的计划，确保工程质量的优质性。⑤对成品、半成品的保护控制。要结合本专业施工的特点，对成品及半成品制定相应的保护措施，由专人保管进场的材料、设备等，相关部门要对施工过程中使用的成品、半成品进行认真检查，并制定得力的保护措施。
4 完善港口工程建设项目费用控制系统
在港口工程建设市场竞争日趋激烈的今天，一些企业为提升自身经济效益，不惜牺牲质量来赢得项目和增加效益，对港口工程建设市场造成了负面影响，因而强化港口工程建设项目费用控制系统建设显得十分必要，对此应注意以下几点：①完善招投标精选制度。坚持招投标制度，严格审核合同价款的合理性。②完善合同管理制度。确保项目合同中的工程价款、工期、质量目标明确，项目双方责任、权利、义务明确，并确保合同中索赔条件和相关规定的合法性和合理性。
5 总结
综上所述，要做好港口工程建设项目管理，必须在充分权衡好工程效益、质量、进度三大要素关系的基础上，通过科学合理的管理组织，严格的技术控制，完善的质量管理和成本管理措施来维护港口工程项目建设施工的正常秩序，使港口工程项目建设的经济效益和社会效益最大化。
参考文献：
[1]张明，柯建光，马艺拉.港口工程施工管理及质量控制[J].中国科技博览，2013（31）：101.
[2]沈阳.港口工程全面质量管理研究[J].中国港口，2013（7）：58-
59.63.
[关键词]工程项目；管理模式；FIDIC；零缺陷
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2014）01-043-01
一、国外工程建设项目管理模式
工程建设项目管理是以工程项目为管理对象的项目管理，其本质是工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目建设全过程进行计划、组织、控制、协调的系统管理。工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，有目的地计划、组织、协调、控制等，最终完成项目。
近年来，一些国际上比较先进的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。
1.传统的项目管理模式（DBB模式），即设计一招标一建造（Design-Bid-Build）模式。该管理模式在国际上最为通用，在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。
2.建筑工程管理方式（CM模式），其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
3.设计-建造方式（DBM模式），设计-建造方式（Design-BuildMethod）就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工。
4.工程管理承包模式（Proiect Management Contractor），简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
5.设计-采购-建造模式（Engineering-Procurement-Construction），简称EPC模式。此模式又称为设计施工一体化模式。
二、我国工程项目管理趋势
纵观我国建设项目的管理方式，大体经历了四个阶段。1.建国初期的建设单位自营方式为主；2.1953年至1965年，以建设单位为主的甲、乙、丙三方制的学苏模式；3.1965年至1984年的建设指挥部方式；4.上世纪80年代中后期开始的推广国际通行工程项目管理方式阶段。
随着世界经济全球化及相关行业和技术的发展，我国工程项目管理近来主要呈现出以下趋势：
（一）工程项目管理一体化趋势日益明显
随着建筑市场竞争的加剧，工程项目管理技术得到进一步提高，项目管理日趋完善，业主方更多地希望设计和施工紧密结合，倾向设计加施工。传统的对工程某个环节的单一承包方式被越来越多的综合承包所取代。
（二）工程项目专业化管理的特征显著
随着社会分工的发展，工程建设领域在技术方面向专业化发展，形成建筑设计专业化和结构设计专业化，以后又逐渐形成各种工程设备设计的专业化，施工专业化的发展形成了各种施工对象的专业化和施工阶段的专业化。工程项目管理由政府或业主自行管理逐步过渡到委托工程咨询机构管理，由施工阶段委托监理发展到全过程委托或“代建制”全过程管理。
（三）和谐项目管理的理念与方式逐渐产生
传统的建设合同中，业主与承包商之间往往视彼此为对手，这导致了效率的降低和成本的增加。因此，伙伴关系（Partnership）开始为人们所重视和采用。业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上，通过签订伙伴关系协议，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和争议的友好解决。
（四）工程项目总控（Proiect Controlling）概念的出现
工程项目总控是指以独立和公正的方式，对工程项目实施活动进行综合协调，围绕工程项目的费用、进度和质量目标进行综合系统规划，以使工程项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对工程项目所有实施环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对工程项目切实可行的实施方案，供工程项目的管理层决策。
（五）精益建设（Lean Construction）与廉洁管理成为工程项目管理的新内容
目前质量管理从确保可交付实体产品的质量范畴延伸到建设产品的全面性能/功能（Total Performance）和工程项目全过程管理（服务）的质量保证，要求对工程项目管理目标的再认识、对整个建设过程的重组、各专业和各个阶段工作的协调等问题。
精益建设是基于对建设生产管理基本理论的重新审视，根据精益思想原则对建设生产流程进行重新设计，建立新的建设生产管理模式。建设行业运用精益建设，可以对项目的建设过程乃至整个建设领域进行优化。
（六）信息技术在工程项目管理中的应用日益广泛
目前国际上建设工程领域信息技术的应用已经体现出了标准化、集成化、网络化和虚拟化等特点。随着信息技术和网络技术的发展，其在工程项目管理中的应用也越来越广泛。
（七）安全/健康/环境（HSE）管理受到前所未有的重视
【关键词】工程建设；项目管理
中图分类号：TU99 文献标识码：A 文章编号：
1 项目招投标前审计监督
招投标前，审计人员应对招标准备情况进行详细调查，认真听取单位对招标范围、方式和发包方式的解释。审核招标文件与招标通知书的一致性，标底的编制过程、编制质量，对投标人进行资格审查等。
1.1 招标条件的审计
1.1.1 审查市政工程建设项目的立项情况，看是否经过可行性研究，是否经有权部门批准，建设项目是否列入国家投资计划。
1.1.2 审查招标前的准备工作情况，看工程场地的征用、拆迁、通水、通电、通路等准备工作完成情况，设计文件和工程概算是否完整，设计标准是否超规定。
1.1.3 审查建设项目总投资落实情况，看投资概算是否准确，有无缺口，资金来源是否正当，建设资金是否按投资计划及时拨付到位。
1.1.4 审查建设项目招标工作机构设置是否完备，内控制度是否严密，组织形式是否合规。
1.2 招标方式的审计
1.2.1 审查招标方式是公开招标还是邀请招标。公开招标的招标人要在指定的报刊、电子网络或其他媒体上招标公告，招标公告应当载明招标人的名称、地址、招标项目的性质、数量、实施地点、时间和获得招标文件的办法，以及要求潜在投标人提供有关资质证明文件和业绩情况等内容，公告后应按规定时限要求及时对投标企业递交的投标文件进行登记工作。邀请招标应当同时向三个以上具备承担招标项目能力、资质信誉好的特定法人（或企业）发出招标邀请书。
1.2.2 审查招标是自行办理招标事宜还是委托招标机构（中介组织）办理招标事宜；招标人若自行办理招标事宜，是否具有编制招标文件和组织评标的能力等。
2 项目质量控制的要求
控制是一定的主体，为实现特定的目标对所控制的对象采取的计划、监督、检查、引导和纠正，使其处于稳定的连续管理行为。所以对市政工程项目质量控制的基本要求有：
2.1 项目质量控制要有明确的控制主体。项目质量的控制主体是项目经理部，为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况阻止其质量管理小组或专职质量检查管理人员，负责项目质量的监督、检查、指导和验收。将专职质检管理人员设在项目经理部，正是项目管理的基本要求。
2.2 项目质量管理要有明确的目标。工程总的质量目标已由工程承包合同或任务书所明确规定。为了实现总目标还必须有许多分目标，分目标是实现总目标的具体步骤，例如为了达到某项城市道路工程的优良，就必须要达到各种预埋管线工程、路基工程、基础工程、路面工程等分项工程优良，这样才能形成整体工程的优良。所谓确定的目标有两方面的意义，一是要求被控对象要按预定的轨道和方向进行；二是控制活动不能超出一定的资源限定条件。所以在明确整个工程的质量目标后，项目经理部在指定质量管理计划时，就要以标为依据，对实施工程过程中的要素进行科学合理的分析，制定保证实现目标质量切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。
2.3 项目质量控制要按预定的计划和技术标准实施。控制活动其实质就是检查施工中实际发生的情况与预定的计划、技术标准相比较是否存在偏差，偏差是否在允许范围内，是否采取有力的整改措施，所以没有计划和标准，就无法进行控制。实际施工中，经常会发生这样的情况，准备搞优质工程却没有计划和措施；准备克服某项质量通病却没有预定的标准，甚至有了计划和标准也不执行，施工中只凭经验和想当然，这样工程质量的控制就失去了意义。项目质量控制就是要将人们的质量管理活动纳入到按计划和技术标准进行中来，变不自觉的行动为自觉的行动。
2.4 项目质量控制要求在时间和空间上是一种连续的，全面的管理。控制应对被控对象的所有要素和投入产生的全过程进行全面的管理。因此，项目质量控制不能“单打一”、就事谈事，必须从分析项目对象的基本特点着手，找出影响工程质量的规律性的东西和其主要矛盾，进行全面的和有重点的管理。质量控制管理应随着施工的延续而延续，并随着交叉施工的展开而扩大，在全过程控制中，特别需要重视对工序质量的控制。
3 工程建设管理中重视建设前期阶段的工程造价管理
这里所讲的前期阶段是指工程项目从可行性研究到初步设计完成为止的工程建设阶段。长期以来，人们普遍都注重施工阶段的造价管理，因为从表象来看，工程项目的合同价格形成于施工招标投标阶段，而占造价比重最大的人、财、物的投入主要在施工阶段。但事实上，一个工程项目的决策是否正确，方案是否经济可行将直接影响到整个工程造价。一项数据表明，投资决策阶段对工程造价的影响度达到80%。大量的事实证明，市政项目前期投资估算的偏差是造成其投资效益低下、“三超”现象屡禁不止的根源。前期工程造价管理的失误也往往为后期施工阶段的技术变更和投资超额留下活口。由此可见，只有加强项目决策的尝试，建立项目优化评选，采用科学的估算，细致做好投资估算，形成投资最高限额，以便有效遏止“三超”现象。但就目前市政工程计价依据而言，缺少工程建设前期评估依据，对做好前期的投资控制带来一定的困难，我们建议省造价管理部门在做好新的市政预算定额颁布实施的基础上，搜集已建的市政工程结算资料，做好市政工程概算定额的编制出台工作，为建设前期阶段提供一个合理的造价确定与控制保障。
总之，无论是市政工程还是其它工程，施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进，对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。因此，作为项目管理者，只要开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，就能创造出一条施工项目管理的成功之路。
参考文献：
日本东洋轮胎(TOYOTIRES)张家港厂房项目由曰本东洋轮胎张家港有限公司投资新建，拟建成年生产能力为800万套的生产轮胎工业厂房。项目位于张家港保税区扬子江国际化学园区。
本工程原先聘请的项目管理公司（曰立中国公司）和工程总承包公司在2010年10月被中止了。后来业主选择传统模式进行建设，当中也发生了较多不利的影响。尽管没有研究业主与日立建设的总承包合同，但从常规上来讲，EPC工程总承包合同是比较复杂的.工程范围应包括：为了满足业主要求.并为承包商的建议书所列明的或合同隐含的或由承包商的义务而产生的任何工作.以及合同中虽未提及但按照推论对工程的稳定、完整.安全、可靠及有效运行所必需的全部工作。简单来说.工程总承包商需要对工程设计、采购与施工负责并对工程负有保修责任，以及包括工程建设中的多数项目管理工作。工程总承包的主要责任应为：按合同要求完成设计、采购、施工、试运行服务的全部工作；选择分包商；对工程进行"四控三管一协调"；对合同的实施效果负责.承担风险和经济责任。
曰立建设本身就是一家非常知名的工程公司，它有强大的设计能力和综合管理能力。后来在本项目中沿用的苏州某设计院方案所起的作用就能说明它的设计之强大(这一点恰是我们的工程总承包所不具备的)。曰立建设把控着设计工作，从工艺到各配套设计。需要中国地方政府管控的部分不得巳委托苏州某设计院，说得好听一点是合作设计.说得不好听就是套图签；其他的设计也是如此。设计是这样.而后施工及其管理也是如此.理应同时由日立建设总承包了。这样工作内容才不会有留白.也有利于管理。
但合同不幸被中止了。曰立建设遗留下的图纸并非是全部完成的图纸.即使是完成的部分也有现场服务的问题.苏州某设计院这时要承担设计的龙头角色可见是多难的事。当时基础工程完成.上部结构及安装未完成，生产设备基础图纸也未提供，配套的消防、电力、气体、动力、通风等工程原先都是由日立建设在设计或合作设计。这时要苏州某设计院全面接盘也不公平，它也没有这个能力。如果一开始选择传统建设模式.设计单位的选择应该非常慎重，综合实力强、有类似工程经验的才应该被考虑。这与工程总承包模式的选择重点完全不一样。
施工单位倒问题不大，基本还是按图施工，但原先不存在的设计与施工之间的责任推诿与扯皮(其实就是曰立建设项目部的两个部门）问题这时就突然爆发了.一个向建设单位索赔的关键口子被打开了。设计单位说是施工责任.施工单位说是设计不合理，那只有业主买单，对工期也有影响。
传统模式下.设计归设计做.施工归施工做。最好是先做完设计、办理完所有手续，再开始做施工。尽管看似简单，但业主承担了较多责任，也承担了较多管理与协调工作，工期也较长。工程总承包模式有以下优越性：承包商承 担的风险比较大，但获利的机会也较多，有利于调动总承包的积极性：业主介入的程度比较浅.有利于发挥承包商的主观能动性：业主与承包商之间的法律关系简单。
1.项目概况
东洋轮胎张家港厂房工程由精炼、生产、受变电、辅助设备、办公等9个单体组成.建设总用地面积约142886.5m2。1期工程建筑面积为49731.71m2,设计最大年生产能力为400万套。
2.项目建设管理的特点与难点
2.1中日文化的融合
中曰文化尽管源远流长，但近代西方文化对日本的影响非常深远.在工业生产和建筑业方面更为突出。加之海洋性国家的特性.日方对建筑产品的要求有其特殊性。在本项目建设中."为下一个人，请保持"的观念贯彻始终并表现在诸多方面。例如：如厕.请你离开后保持清洁.因为你也是前一个人的下_个；环境，你不保护，下一个将会更恶劣；建筑垃圾的处理，要求处理方式必须得到许可.取证、合法。对我国子孙后代健康的关注反而超过我们自己。
2.2中日工法的融合
在建设过程中，日方的钢筋工程、模板工程、混凝土工程是由不同的承包公司完成的，这些公司都要对自身部分进行深化，用图纸表达。这个图就叫"施工图"（与我方的施工图意义完全不同）.其要求是：根据设计图，结合施工验收规范、标准.图集等要求，将各工种作业过程具体图示化。如钢筋工程，除标示出各自的空间位置(各种钢筋在断面中上下、左右的具置尺寸)外，还要标明每根筋的总长，在何处断开，在何处搭接.搭接的方式、长度，弯起的角度.位置等，方便有关方的督查。模板工程中.要标明配板断面材料、尺寸.檁条或木方的材料尺寸.各部位承载力情况，该处承载力大小是否满足等。所以.各工种的施工图所反映的是作业中的实际情况。而我国的施工图指的设计院出图，在曰方看来只是设计图.在施工作业中缺乏这个环节(我们的钢筋放样图有些类似)。
曰方聘有日籍建造士作为管理代表，他们有一套管理流程。我们通过翻译.认真消化吸收后，结合中方的特点，在不违背日方总体定义的前提下，确定了适合本项目建设的管理制度、各种流程。
2.3委托合同的特殊性
本工程的前期报批报建及设计工作在我项目部进驻之前均已完成，项目的地下工程(桩基、土方、基础)工程也巳由业主先前委托的施工单位完成。我项目部的合同是新工厂建设的本体工程，即上部结构及建安工程的项目管理咨询服务；厂区内部的工艺设备安装及成套则不在我项目部的合同范围内(基于技术壁垒原因）。
2.4项目设计工作的特殊性
东洋轮胎张家港有限公司原计划将本工程委托给曰立建设（中国）有限公司进行总承包(EPC)。后因各方面原因，曰立建设在完成基础工程后退出了本项目。在本体建设工程中，原属于曰立工程的设计分包单位变成本项目的主设计单位。但该设计单位的设计内容仅为土建设计、水、电、消防设计及其他相应机电图纸的配套；有些专业(如生产设备基础、工艺设备的预留等)只负责出图.缺设计总成。
同时，设计工作跨度大，涉及两国三省五院：即主体设计为江苏省苏州某设计院；高压受变电栋为浙江省杭州某设计院与江苏省某电力设计院联合设计；低压配电柜制造的深化设计由河南省洛阳某设计院完成（日方TTZ审核)；工艺设计由日方本部日立公司完成。这就导致了设计图中存在很多的遗漏和缺失，现场发现的问题也无法及时地予以回复，给本工程的开展带来诸多不便。本工程的受变电栋为髙压变电所.东洋将该单体另外委托给一家单位进行设计，但设计工作迟迟未能完成.导致项目的正式供电延迟了近两个月，给本项目带来了严重的影响。
2.5业主频繁变更要求
东洋轮胎公司在新工厂本体工程的建设过程中，先后发出247份变更联络文件，共计涉及50多项较大的变更要求。本工程的设计工作本不完善，合同工期也很紧张，加之较多的变更要求，给工程的开展带来了较大的困难。
2.6自然气候条件的影响
本工程涉及的单体较多，计划安排按单体工程分批交付：精炼栋要求在8月15日交付：生产栋要求在9月15日交付:受变电栋要求在在7月15曰完成主体结构，9月下旬受电。张家港地区7~8月份逋遇<50年一遇的异常气候条件，连续暴雨，导致近1个月的时简无法大面积进行施工.给整个工期计划的实施带来很大的影响。
3.项目管理成效
3.1项目控制
本项目的本体工程结构封顶、生产栋和精炼栋的设备安
装节点交付、项目竣工验收等都如期完成.获得张家港保税区管委会和日方董事会的一致好评。
3.2质量及安全文明施工控制
本项目不同于其他的项目管理项目，在委托合同中即明确要求我部对现场的施工质量和安全文明施工给予指导性的咨询服务。为此，项目部配备了专业人员对现场进行巡视，发现问题指导监理单位督促总承包单位进行整改.确保工程质量和安全文明施工。本项目在张家港保税区政府的每季度检查中均获得第一名.年度综合评比获第一名，得到了当地政府部门的高度赞扬。
3.3投资控制
如前文所述，本工程存在一定的特殊性。本体工程的总承包是由东洋轮胎在基础工程完成后重新选定的。设计上存在很多的"开天窗"的部分.这个在总承包的报价中是没有体现的。另外.业主在工程开展后也陆续提出了大量的变更要求。在这种局面下.为了让总承包单位按照业主的意愿尽快推进本工程的建设进程，我部积极协调业主和总承包单位的关系.在尽可能短的时间内完成报价的审核工作，为业主建方的积极配合下，所监理的项目安全隐患整改率达到95%以上，受到主管部门的好评：维生素二区和环保中心分别获得了当地的2013年和2014年"市文明示范工地"光荣称号。另外，这种全员参与的管理模式，激发了监理人员学习安全知识和管理安全的积极性。有2人通过培训取得了杭州市安全监理员的合格证书，4人报名参加国家安全工程师注册考试。
现阶段，我国监理行业在履行法定的安全职责时，需要创新安全监理管理模式.树立安全事故是可控或者减少的观念，严格按照法规要求做好现场的安全管理，减少或免于事故造成的安全监理责任。
建设工程中的监理单位只是建设工程安全体系中的一方，是施加影响的一方：具体安全问题的解决还需要施工单位去完成。各参建方在合同约定的范围内履行各自的法定职责.创建良好的施工环境.营造和谐的安全秩序，齐心协力.确保实现事故和人员伤亡为零的安全目标。
本管理模式由于安全参与人员较多，使管理源和途径增加.同时会出现新的管理问题，但是.总监只要提前做好应对措施和制订适合的办法，将会消除其产生的不良影响。
4.结语
通过东洋轮胎张家港有限公司新工厂建设（本体）工程的项目管理工作，我们积累了一些项目管理工作的经验和教训.尤其是在进度控制和与外方交流、沟通配合方面的经验，为后续的项目管理工作及其他外资项目的开展提供了_定的参照和依据。
【关键词】工程建设项目；项目管理；风险管理；对策分析
建设项目作为集组织、技术、管理、经济等多方面因素为一体的综合性社会活动，需要进行管理的内容项目繁多，工程管理内容主要包括了四部分，即项目成本管理、工程造价控制、人才管理和项目法人管理四部分；而上述这些管理过程都存在不同程度的不确定性，形成一定的风险，如何从总体控制这些不确定性造成的风险，不会影响工程建设项目的经济效益降低，就需要从项目管理和风险管理两方面同时着手，两手抓，以确保工程顺利完成建设任务。
1 工程建设项目管理对策分析
1.1 工程建设项目成本管理
工程建设成本管理始终是项目总体控制的根本，对工程消耗物资的控制可以有效制约其他项目切实按照计划实施。成本控制细分为六部分内容的控制，这六部分的管理对策分别如下：
1.1.1 人力资源费用控制对策
为保证项目实施过程中有足够的人力支持，需要在项目设计阶段根据组织设计安排，确定需要各类工种人力的数量、技术水平要求、工作时间和强度等内容的具体参数，并根据工种分配的社会劳动力情况，适当协调安排企业内部调配与社会招聘。
1.1.2 建材费用控制对策
工程建设成本超过一半的财力都是消耗在建材费用上，所以对建材费用的控制对整个项目的成本控制起到很强的影响作用。对建筑材料的控制可从建材的单价、材料质量、材料损控制和材料进出场时间控制几方面着手，力求将所有建材的使用率按照科学管理计划被提高到一定的水平。
1.1.3 机械设备费用控制对策
在设备选型方案既定的条件下，机械设备的费用包括了单月设备租赁费、基础费、进出场费用等，但这其中要注意的是，虽然每个月的使用费用保持不变，但是设备的完好率和利用率却是存在变化的，在进行设备成本控制方案制定时，一定要考虑进去。
1.1.4 工期成本控制对策
工期成本控制与人力资源控制相关联，由于处于不同开工期的项目，对人力资源需求和对设备需求的时间点有所差异，在工期时间安排上的合理布置，将有利于有效节省人力成本与设备租赁成本。
1.1.5 质量成本控制对策
一般来说，高质量的工程项目所带来的经济效益也将会更高，但是在超过一定合理的质量水平后，则会产生质量过剩，因此增加成本费用。
1.1.6 安全成本控制对策
对工程施工期安全生产的有效控制，将有益于预防人身伤害，预防设备损毁等工程事故，保证安全生产是不仅是保证工程顺利进行，更能保证不会需要更多的额外费用来消除工程事故影响。
1.2 工程造价控制
建设项目的工程造价主要考虑的两方面有正确决策和合理设计对工程造价的控制作用。正确的项目决策是科学设计的一句，并直接影响到整个建设项目的投资效果与工程造价；科学合理的设计方案又是处理经济与技术关系的关键，优化的工程结构设计、科学的概算、精确的投资限额安排，可以精确地控制工程造价。
1.3 工程建设人才管理
工程管理建设人才主要的管理内容是对从业人员的结构和从业人员整体素质水平的控制。但是目前，我国大部分的工程建设人才综合素质偏弱，尤其是国际化素质水平较低，具体表现为职业责任心不强、职业道德较弱、流动频率高等问题；从专业技能水平上看，创新意识缺乏、观念落后的现象很普遍，具有国际化的视野人才数量及其缺乏。因此要在建设项目运营初期就要从人才选择上下足功夫才能保证项目管理的水平水涨船高。
1.4 工程项目法人管理
工程项目法人是建设的责任主体，代表项目主管部门对项目建设机构实行管理，项目法人对建设过程的投资，对工程质量和工程进度控制具有相当的推动作用[1]。
2 工程建设项目风险管理对策分析
在工程建设整个周期内，无论从技术、经济、政策等各个方面，任意一个因素的不确定性，都可能使得项目建设增加一分风险性，从目前我国的工程建设相关经验总结可知，风险内容包括了技术风险、经济风险、组织协调风险、政治风险和自然环境风险五类。其中，技术风险包括了由项目选址、规模、复杂程度造成的业主决策风险；由设计方案的准确性和是否满足业主需求的不确定性造成的设计技术风险；由采取的施工技术、施工方案等造成的施工技术风险。经济风险的因子较多，包括了合同缺陷造成的合同风险；经营不善或者是市场预估错误造成的管理风险；由施工经验、施工人员稳定性和财务稳定性造成的承包商风险；对建材、设备、劳动力等供应与单价稳定性造成的经济风险；由政府筹资政策、利率变化和通货膨胀造成的金融风险。组织协调风险主要是由于工程项目法人的组织管理与机构稳定性、项目投资合作双方关系的稳定与协调等方面造成的。在现阶段的社会主义市场经济发展阶段，不可能出现由于政局变化或者战争引发的政治风险，但是要警惕工人罢工造成的政治风险。在工程建设整个过程中，最需要引起管理人员注意的就是自然环境、水文、地质、气象条件引发的对施工环境的影响造成的自然环境风险[2]。
对工程建设项目的风险管理需要包括风险识别、风险评价以及风险处理这三个不同阶段。
2.1 风险的识别
风险识别的任务是通过特定的方式，对影响建设工程项目实现目标的不确定事件系统而全面地总结，并加以归类。常用的风险识别方法有：有关专家或者经验丰富人员调查了解的专家调查法；通过分析比较财务报表、类似项目的财务记录了解风险的财务报表法；通过绘制工程项目的建设流程图，并标定潜在风险存在归属地的流程图法；利用风险管理协会或者保险公司公布的类似项目损失清单，科学总结建立参考清单的初始清单法；同类型的方法还有经验数据法、风险调查法等。
2.2 风险的评价
工程项目建设过程中的不确定性是无法避免的，因此风险也无法避免，但是保证工程得以顺利开展的关键是如何对待、控制、利用并管理风险。对已知风险类型做细致的定量分析，有助于管理机构准确判断风险的严重程度和造成损失的规模。
2.3 风险的处理
风险处理是就上述所识别的风险事件确定最佳对策组合的过程。在评价过程中的合理对策有四种：风险规避、风险自留、控制损失和风险转移。风险规避是设法躲避可能发生不确定事件产生的环境和行为，并以一定的方式阻断风险源；风险自留主要是从工程建设企业内部的财务角度出发，将风险留给资金控制手段解决的对策；控制损失是一种最积极主动面对风险的对策，对损失控制的手段可分为预防损失和减少损失，预防的方式可以通过提高雇员风险警觉意识和采取保护措施来实现，而减少损失的方式则可以通过建立紧急事故预案或者在事故中对人员和财产的保护来减少事故对工程建设的影响。风险转移的实现可以通过保险转移或者非保险转移，对建设项目投入适当数量的保险，是有效将自身风险转移至保险公司的方法，但与此同时，对工程建设内容分别承包给施工企业和供应商可以实现项目建设的非保险转移。
参考文献：
[1]张建高 简论工程建设项目管理[J] 《中国-东盟博览》 2011-6
工程建设是国民经济的重要支柱，是拉动经济发展的重要动力。工程建设项目的勘察设计是工程建设十分关键的环节，是工程建设的龙头、灵魂，设计经理作为勘察设计环节的主要负责人，在管理过程中起着至关重要的作用。本文从设计经理的职责、任务、项目的管理、素养等方面阐述了设计经理在工程建设项目管理中的重要性。
关键词：
工程设计；职责；义务；矩阵式管理；素养
工程设计，是指根据建设工程的要求，对建设工程所需的技术、经济、资源、环境等条件进行综合分析、论证，编制建设工程设计文件的活动。工程设计是科技成果转化为现实生产力的关键环节，是工程建设的龙头、灵魂。工程设计的质量和水平对资源配置合理性、建设质量优劣性、投资效益高低等起着决定性作用。在工程建设项目中，工程设计的核心管理角色是设计经理。设计经理全面负责工程建设项目的设计工作，负责设计工作的组织、指导和协调，并与业主进行联系，协助项目经理配合商务部签订合同，对项目设计进度、质量和费用控制负责。以下从设计经理的职责、任务、项目设计管理等方面来阐述设计经理在工程设计项目中的重要性。
1设计经理的主要职责：
（1）设计经理由项目管理部选派并由公司任命，在项目经理领导下负责组织完成合同范围内的工程设计工作，对设计工作的进度、质量、费用和过程安全负责；（2）受项目经理委托，可代表公司直接与业主、专利商等洽谈和处理设计问题或技术问题。对只承接项目设计的合同，则可代表公司承担履行设计合同的全部责任，并直接与业主进行联系；（3）确保设计工作按项目合同的要求组织实施。
2设计经理的主要任务：
（1）确保设计工作按合同的要求完成；（2）设计经理应熟悉合同及其附件内容，明确设计范围及分工，制定项目主项表以便于能完整地对设计工作进行分解；（3）设计经理需要配合项目管理部、各专业部室等其余部室确定合理、合适的专业负责人、主项负责人，优秀的专业负责人、主项负责人对设计工作的完成也同样起着非常重要的作用；（4）与相关部室一同审查设计工作所必需的条件、资料、标准、规范等，并作为项目联系人与业主建立密切联系，收集、整理并保存由业主提供的资料、往来的信函，并及时将有关资料转交给相关专业及负责人；（5）与相关部室一同研究并确定项目总体性的设计方案，以及节能、环保、安全卫生和各专业的条件衔接等，坚持先进、合理经济、安全的原则，并密切与业主保持联系，了解业主的有关要求，在不违反相关规范、标准的情况下，满足业主的有关要求；（6）设计经理应同计划工程师一同制定项目的设计进度计划，并对各专业照设计进度完成工作起监督作用；（7）设计经理负责项目设计开工报告的编制，并将项目的相关要求及具体任务落实到各专业负责人；1．主持召开设计过程中的各项重要会议、定期召开设计进度会，并对设计过程中存在的问题进行分析，以便于寻求最合理的解决办法；2．审核和批准有关的设计文件，并按合同规定，及时将设计方案和有关设计文件提交业主审查、确认，并根据业主的意见组织修改补充；3．及时处理设计过程中的变更问题；4．在工程设计工作结束后，负责组织各专业进行项目的设计交底、资料的归档、设计工作的总结，避免同样的问题在下一个项目中发生；5．在项目施工阶段，负责组织并及时处理现场反馈的问题。
3设计经理在项目设计管理中的作用
一个合理的组织机构对工程公司的发展起着重要作用，同样，一种合理的管理方式对设计经理在工程设计项目中进行的管理工作起着至关重要的作用。工程设计工作通常涉及数十个专业协同开展工作，采用何种管理方式成为管理的关键，在工程设计工作这种“诸兵种协同作战”情形下，采取矩阵式管理是项目目标实现的保障。矩阵式管理是项目管理与专业部室管理的矩阵关系，他们的工作目标是一致的，即设计经理从项目管理角度来保证项目目标的实现，专业部室主任从专业管理的角度来保证项目目标的实现。在矩阵式管理中，设计经理负责设计数据的管理以及项目设计计划的编制、协调工作，并进行设计进度的控制，而专业负责人和设计人员要接受设计经理和自己所属部室的双重领导，在设计标准、技术方案、工程程序和设计质量等方面要服从专业部室的规定和指导，在项目任务范围、计划进度、专业间配合协调和费用控制等方面要服从设计经理的安排及管理。矩阵式管理其优点为：（1）有利于对专业人员的培训和技术水平的提高；（2）有利于专业人员的调配，以便于提高人工时利用率；（3）便于对专业技术人员进行考核；（4）有利于保证专业设计质量；（5）便于设计经理直接管理，有利于项目对进度、质量等的控制；（6）便于项目组成员间的联络和协调，及时处理有关问题和专业间的矛盾，提高工作效率；（7）有利于业主的联系，及时满足业主的要求。
4设计经理应具备的素质
设计经理除了自己应尽的职责和应履行的义务，采用合理可行的管理方式进行管理外，自身的素质也对工程设计的完成起着重要的影响。设计经理应具备的素质，主要是品行、能力、知识等方面的素质。优良的品行既具有社会道德和职业道德，又考虑了经济效益和社会效益，能以诚信为本，勇于负责。能力素养是指决策、组织、创新、协调等方面的能力，也是一名合格的设计经理的必备能力。知识素养是指设计经理的专业知识、综合知识，要领导项目组按时完成设计工作，若没有一定的专业知识和综合知识，在进行总体性方案设计等工作时会无从下手，并对设计方案的确定也会起很大的影响。一名优秀的设计经理必定是具备多方面知识的专家。综上所述，设计经理是工程建设项目中工程设计的核心管理角色。一名优秀的设计经理，不仅要充分了解并履行自己在项目管理中的职责和任务，还要具备良好的品行、能力、知识等方面的素质，在项目设计管理中起着举足轻重的作用，是工程建设项目成功的前提保障。
参考文献：
关键词:项目管理组织;工程质量;优化控制
引 言:
工程项目管理是按照客观规律对工程建设的全过程进行计划,组织,控制和协调的管理活动。工程项目建设涉及到各个领域与多个专业,业主往往由于自身各方面的条件限制,不可能由自己来完成全部的管理工作。业主通常通过各种委托协议或合同,将工程的各项任务和管理职责及各项风险分解到各有关人员和机构,项目业主只进行总体的协调和控制,保证项目按时保质的完成,并尽可能节省投资。
近年来,石油化工行业新建了许多大型工程项目,项目建设一般都以原有的石油化工企业为依托。采用什么样的管理模式、如何加强工程建设项目的管理,使工程建设项目安全高效的建成,是每个工程建设单位都面临的一个重要课题。
一、抓好项目管理组织建设
1、项目团队的选拔与建设
项目工程建设成功的关键是组建强有力的项目管理团队。项目团队的成员大多数的时候是在没有专家帮助的情况下,解决项目的很多专业技术问题的,尤其是当一些问题需要马上解决的时候.团队成员应具有与项目相匹配的专业技术水平,否则将会出现由于问题不能及时得到解决而导致项目进度受到影响的问题。
2、完善各项规章制度
根据项目特点,为避免工作中产生混乱,项目部制定了相应的规章制度,明确划分项目成员的权责,这样才能使项目经理发挥每一个成员的才能,开拓他们的团队协作精神,为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部工作环境。
二、注重工程前期的工程质量管理工作
1、业主在抓工程质量管理时,应特别重视工程前期的工程质量管理策划。工程质量管理的基础是建立完善的质量管理体系,确定每个管理人员的责任范围,制定各种可行的质量管理措施,建立严密且可操作的考核制度等。“工程建设总体部署”的重要内容是工程质量管理的策划,这个策划同时也是指导项目建设各部门和各参建单位质量管理的重要依据。
2、选择好的承建单位是保证工程质量的前提条件。在组织招标选择设计、施工和监理等承建单位的过程中,不仅要注重资质,还要注重业绩,注重对项目管理资源的投入,注重技术方案和质量保证措施,避免单纯追求低价成本。
三、优化计划管理过程控制
计划管理工作是工程建设高效有序地进行的一个非常重要的环节,工程建设要做好三个方面的工作,早介入、早准备、早开工,抓好过程控制.工程管理要向生产和设计这两个方面延伸,做好整个过程的协调管理。
1、制定总体控制计划,采取周、月计划的动态管理,严格考核制度,确保较高的月计划完成率才能确保关键控制点的完成。
2、对现场签证和设计变更的审批程序加强管理,跟据批复的施工方案审查现场签证。设计变更采取限制名额的审批控制,即在限额内由项目单位对设计变更自己进行审批,限额外的由实行项目单位和业主专业部门共同审批,最大限度地使设计变更的合理性。
3、推行质量目标的计划管理,定期对工程质量进行大检查,设立各种考核指标,强化质量目标考核。
四、实行合同履行跟踪确认制
1、严格执行招投标管理规定,科学合理地制定评标细则,规范招投标行为,自觉接受各方监督。建立完善评标专家库,评委实行持证上岗,随机抽取,同时采取措施杜绝挂靠、非法转包现象的发生。
2、根据项目特点有针对性的做好投标单位资格审查,选择对本项目建设有实力的施工单位参与投标,在施工招标阶段应该避免外界因素的干扰,选取有真正实力的投标单位来负责项目的建设。中标单位一旦确定之后,在合同谈判阶段对承包单位所配备的项目管理机构应慎重考察,在合同中应明确承包商项目团队中的主要岗位人员,并对明确人员的到位做出相应的限制条件,从而确保承包商管理团队具有较高的整体素质.同时针对项目特点,在合同中对承包商对本项目所提供的作业人员做出规定,避免出现中标单位虽然对此类项目工程经验丰富且技术力量雄厚,但对本项目所配备的具体作业层却有失水准,从而加大了该项目运行的困难程度。
3、强化施工合同管理,以合同为依据,跟踪确认合同的履行情况,进一步明确落实有关方面的职责,对合同履行报告中的违约行为采取从重处罚的措施.
五、做好项目建设施工安全管理工作
石油化工工程项目建设和其它工程项目建设不同,施工作业有其本身的特殊性,大量的危险作业很容易引起事故的发生,而且相对来说事故所造成的损失和危害性也是比较大的,可能会造成人员的大量伤亡情况,所以在施工安全管理上必须深入细致、常抓不懈,不然一旦发生事故,后果不堪设想.
1、安全管理责任制的建立与完善。
在石油化工工程项目建设的施工安全管理过程中要不断建立和健全企业的安全管理责任制,同时也要不断强化企业各级责任者的安全管理责任制度,确立以工程项目管理部经理为核心的项目安全管理机制,确立工程项目管理部、施工监理和施工承包商三位一体的安全管理体系,加强项目建设安全管理工作的有效性,实现对施工中各种危险施工的安全监督管理,有效地解决施工过程中的安全隐患问题.
2、加强安全培训力度。
在项目建设的安全管理过程中要不断加强员工的安全培训力度,主要包括两个方面:一是不断强化施工人员在安全意识和素质方面的培训,确保施工承包商安全管理制度的执行,使施工作业符合安全规范;二是要不断提高施工承包商的技术装备的安全性,不断对施工人员的安全知识、操作能力和安全技术水平进行培训。只有这样,随着科学技术的不断发展,工程项目建设安全管理的水平也会随之不断的得到提高。
六、建立考核和激励机制
建设项目管理,首要的是人的管理,因此只有建立一整套健全的激励机制,各项制度才能落到实处,才能实现预定的各项安全和技术方面的目标。
1、在项目实施过程中,要本着教育为主,惩戒为辅,多奖少罚的原则。针对项目管理者执行的效果,建立完善的考核体系并明确考核标准,对执行情况良好的管理单位给予相应的激励回报,对执行不力的承包商要进行严厉的处罚。考核要真正的发挥奖惩导向的作用,避免出现人为因素干扰而产生不公正的奖惩考核情况,而且处罚措施要严格公正的执行,不能姑息迁就。
2、项目建设激励机制即设立专项基金,对签订项目建设目标管理责任状的企业,实行阶段性目标考核奖励与总体目标考核奖励相结合的激励机制,同时设立工程质量创优和超额节资项目贡献人员的专项基金奖励机制.
七、结束语
工程管理不能完全仿照别人的模式,只能参考借鉴并结合各种影响因素进行全面分析,选择适合自己的项目管理模式。石油化工项目正朝着大型化和复杂化以及集约化方向发展,业主为实现预定的目标,希望得到全面的项目管理服务.为满足业主的各种需求,项目管理的社会化和专业化已经成为一种新的发展趋势。我们要开拓创新,在项目管理实践中不断摸索,创造适应自己的工程管理的成功之路。
参考文献:
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【关键词】电力工程；项目管理；对策
1引言
现如今，我国电力事业发展迅速，在电力工程建设中，为了保证电力工程能够按期投产，并且在实际运行过程中具有较强的可靠性、安全性和稳定性，必须加强电力工程项目建设管理。因此，对电力工程项目建设管理进行详细探究具有十分重要的现实意义。
2电力工程建设项目管理的重要性
在电力工程项目建设全过程中，要求有计划、有组织的进行项目管理，通过有计划、有目的、有组织的管理，有利于促进电力系统稳定发展。通过加强电力工程建设项目管理，有利于提高项目管理效率，促进国民经济发展。电力工程包含的内容众多，包括测量、绘图、施工、成本、监理、维护等多个方面，而电力工程建设项目管理要求使工程规范化、有序化的进行。另外，还应该注意的是，在电力工程项目建设中，技术管理是一项重点内容，也是一项难点内容，只有各个电力部门在技术上合理分工，才能确保整体工程有条不紊的进行。然而，现如今，在电力工程项目整体管理过程中，依然存在很多问题，如果某一部门工作延误、工作效率比较低，则会对整个工程施工进度造成不良影响。对此，必须加强电力工程项目建设管理。
3当前电力工程项目管理难点
3.1管理方式不合理
现如今，在电力工程项目管理中，一般采用粗放型管理模式为主。管理模式落后问题主要体现在以下几点：①工程项目管理人员缺乏先进的管理理念，没有明确意识到加强项目管理的重要性；②管理人员对于工程建设工期预期不准确，造成工期延长，施工成本增加；③在实际施工过程中，浪费问题较为严重，导致工程项目建设成本增加。
3.2管理存在不足
现如今，我国在电力工程项目建设管理方面已经制定了相关管理制度，但是，在电力工程实际施工过程中，相关管理制度的落实情况以及效果差强人意。项目管理人员没有明确意识到自身工作职责，工作随意性比较强。另外，在项目管理中缺乏完善的监督管理机制，因此工程项目建设规范性比较差，容易出现经济损失、安全问题、质量问题等。
3.3项目质量控制难度大
现如今，有些项目建设方虽然已经意识到项目质量管理的重要性，但是，在项目管理过程中，还是存在很多不足，主要体现在以下几点：①施工人员的责任意识比较差，在实际施工过程中比较怠慢，导致工期无法满足工程设计要求，另外，有些施工人员的安全意识和质量控制意识比较差，因此，容易出现安全问题以及施工质量隐患问题。②缺乏完善的质量监督体系，在电力工程项目建设中，质量控制水平比较差，工程建设完成后存在较多质量隐患。
4电力工程建设项目管理优化对策
4.1创新管理理念
现如今，电力企业管理模式不断优化，但是，由于我国电力工程管理模式的起步相对较晚，其管理理念也就相对落后，这样就会为工程项目的管理创造带来了一定的局限性，因此，在电力工程建设项目管理中，电力工程管理者应该不断创新管理理念，将管理理念作为日常管理工作的重要指导，这样才能够在真正意义上实现电力工程的稳定创新。具体而言，在电力工程项目管理理念创新方面，应该注意以下几点：①在管理理念优化中，管理者应该深刻的认识到电力工程管理模式的创新意识，积极构建电力企业管理制度，并及时转变原有观念，为电力企业管理制度的创新提供有效支持；②企业在工程管理制度的构建过程中，需要及时发现企业发展中存在的缺陷问题，并采取积极、有效的措施进行改进，促进企业制度的完善和创新。
4.2强化组织机制的创新
新时期，电力企业组织机构不断创新，为了提升电力工程建设项目管理水平，应该加强电力工程管理模式与内部组织机制的创新，这样才能有效保证电力企业项目管理的持续性，同时，还应该注意，通过对内部组织结构进行优化整合，促进电力企业工程管理项目可持续发展。需要注意的是，在组织机制的创新过程中，要求电力企业对管理系统进行优化设计，并且注意对项目周计划进行系统性的安排，将每周各项目部的周计划导入系统，并及时对工作安排进行激活、取消、变更及完成的汇报，与此同时，电力工程项目工作人员还应该对施工现场进行自查，对于施工工作票及现场施工情况，可以进行拍照上传。通过组织机构的创新及查询系统的优化，可以促进电力工程项目管理的稳定创新，为电力企业工作项目的优化提供有利支持。
4.3工程设计质量管理要点
在电力工程建设中，工程设计会对工程项目建设全过程以及工程建设质量产生较大影响，因此，在电力工程项目设计过程中，应该综合考虑工程建设目标以及工程建设要求进行工程设计。除此以外，在工程项目设计环节，还需要综合考虑电力工程建设区域的环境特征、地质特征等因素进行优化设计。在工程正式施工前，对设计方案以及施工图纸进行仔细审核，保证施工方案的合理性。
4.4工程合同管理要点
对于电力工程建设项目，应该严格执行工程量清单计价模式，如果有些项目没有编制具体的工程量清单，则禁止施工招标。在工程合同制定过程中，在应用合同范本的基础上，还应该综合考虑电力工程建设项目实际情况，补充必要的合同条款内容，并在合同中明确合同双方之间的权利和义务，确保理，对于分包合同，采用统一文本形式，并严格执行分包合同的报审和报备制度。
4.5工程建设过程管理要点
在电力工程项目建设过程中，施工团队的操作技能以及综合素质会直接影响工程建设的顺利进行，同时还会对电力工程施工质量产生一定的影响，因此，必须加强施工分包队伍管理工作。对于分包商，必须对其名录进行严格的审核和管理，加强分包动态管理，禁止出现分包内容超出名录限制的情况。对于工作责任心较强、服务水平比较高、操作技能比较熟练的分包商，可以建立长期合作机制。在电力工程项目建设过程中，必须对工程项目建设全过程加强施工质量管理、施工安全管理和工期管理，禁止出现肆意压缩工期，缩减安全生产费用的情况。同时，还应该注意施工单位应该加强施工质量控制意识，在各个施工环节都应该加强质量管理和控制，保证工程建设质量。
4.6施工成本管理要点
在电力工程建设项目施工中加强施工成本管理，能够有效提升工程建设效益，具体而言，施工成本控制主要体现在招投标管理、合同管理以及施工费用管理这几个方面。①在电力工程项目招投标阶段，应该注意明确列出工程量清单，确定工程投标范围，加强总额核算管理。②在施工合同管理方面，应该注意在合同签订环节对合同中的各项条款进行审核，对于隐蔽工程以及现场签证，必须加强监督管理，根据合同规定明确合同双方的责任。③在电力工程施工现场成本管理环节，应该严格执行限额制度，对于各项施工费用，都必须经过严格的审核。
5结语
综上所述，为了进一步促进我国电力工程的有效发展，在电力工程施工中，应该加强电力工程建设管理。具体而言，首先应该积极转变电力工程管理理念，结合实际情况建立健全项目管理机制，同时，在工程项目建设全过程中，还应该注意加强管理，这样才能提升工程建设效益，促进电力工程可持续发展。
参考文献
[1]刘建军.浅析以人为本的工程建设项目管理[J].水利水电技术，2011，42（9）：67~69.
[2]郑琳.电网建设项目投资优化管理方法与应用[J].电力建设，2011，32（1）：104~107.
关键词：通信企业;工程建设项目;管理水平
由于年全球金融危机的影响，通信企业工程建设项目的风险也不断增强，对项目的质量、成本、进度、资源控制提出了更高的要求，并且在我国下一代通信网络投资的巨大刺激下，使得各大通信企业在推动工程项目管理的同时，需要了解自身的工程项目管理水平，给自己进行定位，通过分析和评价，为进一步改善和提高通信企业工程建设项目管理水平指明方向，帮助企业提高市场的竞争力。
一、通信工程项目概述
通信企业工程建设项目所包含的内容丰富多样，即包括直接作用于提高通信水平或改善通信能力的通信项目，如新建、改建、扩建通信网络、开发通信服务系统、建设通信大楼、建设通信配套设施、开挖通信线路管道等也包括并不直接作用提高通信水平或改善通信能力为目的的非通信项目，如改造机房，建设附属企业工程等。通信项目可能不仅仅由一个通信企业参与，也可能由多个企业共同参与，如多个通信企业共同建设跨海光缆工程、移动运营商共同建设的运营网络等。通信项目可以说是通信企业生存和发展的基础，它与一般项目相比，具有以下特点：1）项目数量多、种类多、投资大;2）项目分布式覆盖，覆盖面积大;3）项目风险越来越高;4）项目建成后运行要求高、维护复杂。
二、通信企业工程建设项目管理现状分析
1.面临的挑战
随着管理的精细化要求，越来越需要一套科学、完善并且具有较高实用性的工程项目管理支撑体系和管理工具来应对出现的各种挑战：1）随着市场环境的变化，新技术、新业务的引入，越来越多的工程项目呈现出周期短、时效性强的特点，与相对传统的电信业务在其建设项目在一次性建设完成后以“扩容”为主相比，对工程项目管理的标准化、灵活性、时效性等提出了更高的要求。2）目前工程建设任务的难度一年比一年加大，工程建设部门为了更好地完成各项扩容工程任务，需要充分发挥全公司的积极性，调动一切相关资源，才能确保工程进度的按时完工。在实际操作过程中需要在保证工程进度的同时，加强对施工质量的控制力度，以确保工程建设的质量。
2.存在的问题
在移动通信项目建设中存在以下几方面的问题：1）管理方式缺乏弹性及多项目管理能力的不足。我国通信项目的管理方式缺乏弹性，大小项目的管理方式一样，这种管理方式对于建设规模较大、建设周期较长的项目管理方面能力不足。2）对生命周期划分不清及缺少沟通计划。对项目的生命周期概念划分不清，没有明确的界定，不同阶段可能由不同的部门负责，缺少统一的、整个周期的管理者和协调者。3）缺乏有效的工具和方法。在移动通信工程项目的建设中，虽然也应用了一些项目管理知识，大多没有运用完整的项目管理方法或手段，通常只是使用项目管理的一些简单工具方法而已，还未形成完整的、系统的管理体系。4）难以把握时间、质量、成本之间的关系。建站的速度、质量和成本三者之间的是对立而统一的。一味的讲速度，质量就无法得到保证;而一味的讲质量的话速度就很难得到保证。
三、项目进度管理的策略
1.项目管理组织架构定义
为了应对国内移动通信市场的迅猛发展，缩短建设周期、及时的将网络投入运营，创造经济效益。该项目建立了本项目的组织机构设置，是一种典型的职能型的组织架构。应该说明的是，通信工程建设只是公司若干工作的一部分。移动通信工程往往一期接着一期的上，虽然每期工程都是一次性的活动，但对于公司来说它是一个重复的经常性的活动。在公司内部的职能部门间存在着以项目活动分类而进行的分工。对于具体的负责实施的部门――网络建设部内部的分工，就是一种以项目为导向的项目型组织。建立以项目为导向的组织结构以适应迅速增加的工程是我们工程建设部门的首要任务。
2.合同网络体系构建
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。确立以合同为依据的管理思路，应用合同的控制手段可以用来保证工期目标的实现。1）建立严密的合同网络体系。及时招投标，签订工程合同，建立严密的合同网络体系，应用合同的控制手段可以用来保证工期目标的实现。2）确保施工单位、监理单位、设计单位以及设备、材料供应商的供货合同的招标、投标、评标、选择确定、签订合同等工作及时的完成。3）无论甲方还是乙方，均应严格根据合同履行尽的责任和义务。对于甲方，因为地位的强势，常常会出现未能严格根据合同履行的责任和义务，这一点在工程中应于关注。
3.制定三级工程进度计划
贯彻三级计划进度管理体系，首先需按照三级计划进度管理体系制定一个切实可行的三级工程进度计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是必须要包含甲方的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及须充分考虑与施工密切相关的政府部门对工作的影响。符合实际施工的要求。要掌握有关工程项目的施工合同，规定、协议，施工技术资料、工程性质规模、工期要求。了解交通、材料供应、运输能力等各种变化着的施工条件和劳动力、机械设备、材料等情况。均衡、科学地安排计划。编制施工作业进度计划要统筹兼顾全面考虑，搞好施工任务与劳动力、机械设备、材料供应之间的平衡，科学合理地安排人力、物力。
四、结语
综上，对通信企业来说，在企业内部引入项目管理，一方面，应用项目进度管理方法对移动通信建设工程项目进行管理，可以提升企业的工程管理小平，增强企业的核心竞争力，提升了客户感知和满意度，树立良好的企业形象并为企业带来巨大的潜在收益。另一方面，运用项目进度管理的方法能合理安排项目的进度，有效使用项目资源，降低项目成本，有效识别并控制或规避项目风险，确保项目能够按期完成。
参考文献：
一、管理机构及职责
学院基建工作领导小组负责学院基建维修宏观管理、控制和协调工作。
(一)总务处主要职责是
1、拟定年度基建维修计划;
2、拟定基建维修方案;
3、负责基建维修现场管理和初步审核工作;
4、负责基建维修工程相关程序手续的办理协调工作;
5、负责基建项目的竣工验收及相关工作。
(二)审计部门负责工程建设项目的审计工作。
(三)财务部门负责项目资金计划和结算，并编制工程建设项目相关统计报表。
(四)纪委监察部门负责工程建设项目全过程的监督工作，接受群众举报，查处违规行为。
(五)使用部门对项目提出相应的技术要求，配合施工并参与验收工作。
(六)保卫部门负责施工单位现场安全管理的监督。
各管理职能部门在项目管理活动中分工负责，协调配合，遵循公平、公正、公开和诚实信用原则，坚持在阳光下运行。
二、基建项目
凡须进行招标的项目，应严格按照《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国政府采购法》和《贵州省建设工程招标投标管理条例》等相关法律、法规和规定执行。
(一)基建范围：根据《中华人民共和国招标投标法实施条例》规定，工程建设项目，包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建及其相关的装修、拆除、修缮等。
(二)基建项目申报：根据学院校园总体规划和财务计划，由基建领导小组办公室或拟使用部门提出项目建设意向，报学院党委会或院长办公会研究决定后按相关规定程序申报立项。
(三)管理程序：按《贵州省省级政府采购目录及限额标准》(黔财采〔2019〕42号)规定执行。即根据《中华人民共和国政府采购法》的规定，单位使用财政性资金采购列入政府采购目录及限额标准的货物、工程和服务一律实行政府采购。
1、凡达到公开招标限额标准或以上的货物、工程和服务(目录内、目录外)，应当采用公开招标方式采购(国家法律法规规定除外)，并委托政府采购机构组织实施。公开招标限额标准为：货物类、服务类50万元以上，工程类80万元以上。
2、对于采购未列入政府采购目录，达到规定限额标准或以上的货物、工程和服务，也必须按《政府采购法》的有关规定委托具有政府采购资格的中介机构采购。政府采购限额标准为：货物类10万元以上，工程类30万元以上，服务类10万元以上。
3、为方便采购人采购货物类，提高政府采购效率，对列入政府采购目录以内，且采购资金在10万元(不含10万元)以下的通用办公设备，实行协议制度;实行协议供货的，按协议供货制度的文件规定执行。
4、对于有特殊要求的采购项目，采购人要求实行部门集中采购或自行采购的，以及达到公开招标限额标准，但因特殊情况要求采用非招标方式采购的，须报省财政厅审查同意后，方可实施采购。
三、维修项目
(一)维修范围：学院维修项目包括建筑物及构筑物主体、校园基础设施、设备，水电设施，办公用具、教学用具等。
(二)维修项目申报程序
1、根据学院党委会议议定和院长办公会议决定的项目，按会议纪要内容和要求，由总务处、审计处和使用部门共同按程序执行;
2、由各管理使用部门和总务处直接提出的，报送该部门分管院领导签批后，送交总务处会同审计处按规定程序施行;
3、零星维修项目(单项合同估算价在2019元以下的)按简易程序办理。即由总务处直接安排维修(必要时可邀请审计部门共同现场踏勘)。
4、紧急情况下的抢修(如由于自然灾害等引发的安全隐患和突发事件及水管爆裂、电路发生意外等)，通过口头或电话汇报后，由总务处立即组织实施，然后按规定程序补办审批手续。
(三)维修项目经费审批
1、单项合同估算价在2019元以下(含2019元)的项目，由总务处处长审批后施行;
2、2019元50000元(含五万元)的项目，由分管院长批准后施行;
3、50000元100000元(含十万元)的项目，由院长批准后施行;
4、100000元政府采购限额以下和招标规模标准以下的项目，由学院党委会议定后施行;
5、政府采购限额以上和招标规模标准以上的项目，严格按《招投标法》和《政府采购法》有关规定和程序进行;
6、单项合同估算价在2019元以上的须报送审计复核。
四、工程建设项目管理遵循原则、方式及适用范围
(一)单项维修工程施工队伍的确定，应遵循公开邀标，集体审定，择优选用的原则。即由总务处会同审计处拟定方案和概算报分管院领导签批后，采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价等方式在法定公开招标限额以下的项目，以邀请招标和竞争性谈判方式为主要的确定方式。
1、竞争性谈判是指直接邀请三家以上施工单位就基建维修项目进行谈判的方式。主要适用于5万元以下的基建维修项目。符合下列情形之一的可采用竞争性谈判：
(1)不足三家施工队伍参与投标的或开标后有效标少于三家的;
(2)拟维修项目复杂、性质特殊的;
(3)采用招标方式所需时间不能满足紧急需要的。
2、邀请招标是指以内部招标公告的形式，邀请三家以上施工单位参与投标的的方式。总务处会同审计处制定招标文件，报分管总务处院领导审批。
3、询价是指在短期内容重复施工的维修项目可与施工单位协商、参照上次施工的质量、服务、价格等情况，直接确定施工单位的方式。符合下列情形之一的，可以询价方式确定:
(1)维修预算金额在5万元以下的项目;
(2)施工单位在学院提供过同类维修，且信誉良好，单价变化幅度不大的项目;
(3)经院领导指示，需要特事特办的项目。
4、公开招标是指学院委托中介机构以招标公告方式，接受三家以上施工单位投标的方式。各部门不得将应当以公开招标方式确定的项目化整为零或以其它任何方式规避公开招标。
院纪委、总务处、审计处等部门共同参加招标工作。
(二)劳务派工和单项简易维修工(如木工、电焊、水电设施简易更换、换锁等)由基建部门直接安排，分管处长审核。原则上每月结清劳务及维修费用。
(三)凡在学院库房领用材料的，应严格办理出库手续;工程竣工验收时，应严格进行实耗材料复核，余料应退回库房，杜绝漏洞和浪费。
(四)维修项目验收应由总务处邀约审计、计财和使用部门进行，并严格执行国家有关工程验收规定，不得任意降低标准。凡未通过竣工验收的项目，须及时整改，否则审计部门不予审计，财务部门不予办理结算手续。
五、项目后期管理
工程建设项目竣工验收后，应加强后期使用管理工作。总务处向使用部门办理移交手续，并由使用部门负责后期的管理和维护，财务部门负责办理固定资产相关手续，总务处负责施工单位在质保期内保修的监督工作。
六、建筑物拆迁项目
由总务处或者使用部门书面报告，经学院批准后由财务部门办理好固定资产相关手续，由总务处负责组织具体拆迁工作。
七、学院环境绿化建设项目参照本规定执行。
八、凡经学院基建领导小组和公开招标确定的事项，任何部门、单位原则上不得更改。确需修正、补充的，应按有关程序报批。
九、在基建维修管理活动中，管理工作人员应当严格遵守相关法律、法规和规定，廉洁从政，廉己奉公，坚决抵制商业贿赂行为。若有违法违纪行为的，应按有关法律、法规及规定严肃查处。
一、国外大型石油工程项目的典型项目管理模式
(一)大型石油工程项目寿命周期阶段划分
国外一般将大型石油石化工程建设项目的寿命周期划分为如下子阶段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、运行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可归并为项目定义阶段，EPC和运行阶段归并为项目实施阶段。各阶段的主要工作内容如图1所示。
(二)大型石油工程项目管理模式
由于大型石油工程项目的技术和管理复杂性，如果仅靠业主的技术和管理力量是不可能完全承担起项目定义阶段的各项工作和实施阶段对EPC承包商的管理，这时，业主会根据项目的特点和自身情况来确定项目管理模式。一般而言，业主都会聘请一家具备项目前期工作能力的专业工程公司作为PMC参与甚至全面负责上述工作。根据PMC专业工程公司参与项目管理的程度，大型石油工程建设项目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之间。具体的项目管理模式选择如图2大型石油工程项目管理模式选择矩阵所示。
按照业主和专业工程公司在项目管理上的参与程度，中国石油工程建设公司(CPECC)多年来所承包的国际工程项目中出现了如下几种典型的项目管理模式：
1 职能型PMC+EPC模式
业主授权项目管理承包商(PMC)代表业主全面负责项目的管理和控制，业主在项目执行过程中控制力较弱，PMC作为业主管理队伍的延伸，对管理绩效负责。如CPECC科威特艾哈麦迪炼厂修复项目中的PMC-美国FOSTER WHEELER公司代表业主科威特国家石油公司(KNPC)全面管控项目实施；又如CPECC科威特集油站项目中的PMC－美国PARSONS公司代表业主科威特石油公司(KOC)承担了从项目前期可行性研究、基础设计编制、EPC总承包招标到项目全过程的管理工作，直至交工。
2 顾问型PMC+EPC模式
项目全部由业主负责管理，项目管理咨询顾问派出少量人员负责提供咨询和提出建议，辅助业主管理项目。如CPECC委内瑞拉脱盐脱水项目中的PMC顾问一澳大利亚Worley Parsons公司即属于这种角色。
3 联合项目管理团队IPMT+EPC模式
由业主与PMC组成联合项目管理团队(IPMT)，共同负责项目的管理。根据项目联合管理团队的岗位设置，配置合适及合格的人员。业主与PMC组织结构一体化，项目管理程序体系一体化，参与项目管理各方的目标一致。业主对于项目有一定的控制力，双方共同对管理绩效负责。但业主与PMC之间的界面较复杂从而会造成决策过程较缓慢。如CPECC苏丹喀土穆炼厂二期扩建EPC总包工程的IPMT就是由业主喀土穆炼油有限公司(KRC)的PMT人员与约旦ZA-LLOUM咨询公司的工程师联合组成的；又如CPECC阿尔及利亚凝析油炼厂EPC总承包项目的IPMT是由业主阿尔及利
亚国家石油公司(SONATRAC)的PMT人员与印度EIL工程公司人员联合组成的。
目前，在中东和北非等产油国，多数业主限于自身人力资源或管理经验，将大部分具体的管理工作和一般决策权赋予PMC，自己只保留较小规模的PMT，负责项目的重大决策等少数关键事务。因此可以说，目前国外大型石油工程的项目管理模式更普遍趋近于职能型PMC+EPC模式。
(三)PMC+EPC模式概述
PMC+EPC模式是PMC(Project Management Conlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建设项目中的结合使用，指项目可行性研究完成以后，业主选择(通过招标等方式)技术力量强、有丰富工程管理经验的工程公司对项目进行全过程的管理。在基础设计完成后选择EPC总承包商负责工程项目的设计、采购、施工、试运和开工等全过程的工作，以合同形式明确规定工作内容与责任，并由PMC承包商对EPC总承包商的工作进行管理和监督。工程项目典型PMC+EPC模式管理结构见图3。
PMC+EPC模式下，在决定投资一个项目前，业主首先委托一家具备实力和有类似工程项目经验的国际工程公司对项目进行全面的管理承包。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目前期工作进行管理，一般包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；组织或审查前端设计；完成项目投资估算；为业主设计融资方案并协助业主获得项目融资；协助业主完成政府各环节的审批；提出主要进口设备和材料清单及其供应商短名单；编制项目实施方案、为业主编制EPC招标文件并组织招标过程，确定EPC总承包商；当业主出于技术或经济原因打算自行采
购部分关键设备或大宗材料时。PMC承包商将提供采办技术支持服务。
在项目实施阶段，业主通过PMC组织招标并以EPC合同的形式将项目从详细设计、设备和材料采购、施工安装和试运投产工作等授予具有相应能力和经验的工程公司，这个工程公司一般是提供PMC服务以外的工程公司。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理工作，直至项目建成投产。有时业主对PMC在第一阶段的工作很满意，双方也有长期成功合作的基础，因此也愿意把第二阶段的部分EPC合同授予该公司。
在两个阶段中，PMC和EPC承包商都直接向业主报告工作，业主则派出少量的管理人员组成PMT，对PMC和EPC总承包商的工作进行监督和检查，协调PMC与各EPC总承包商之间的重大事项，包括批准项目重大变更、工程款最终审核支付等，同时协调项目与外部的关系。总之，业主采取的项目管理模式都力求使项目整个生命周期内的总成本最低。
二、国外石油工程项目选择PMC+EPC模式的内外因
(一)企业发展战略转变的要求
20世纪90年代中后期以来，国际大型石油公司，如埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等公司的战略导向的一个突出特点就是加快从“多元化”到“核心化”的转移，将有限的资源集中投在油气主业上。“核心化”战略就是确保公司的业务必须紧紧围绕油气勘探、开发、生产、运输和销售这条业务链条，其组织结构多数
为事业部制，一般划分
为勘探、开发、生产、运输和销售等事业部。
这样的战略转变促使这些石油公司逐步剥离非主营业务部门，从而也间接地促进了专业化石油工程公司的发展壮大。
(二)组织规模控制的要求
虽然大部分国外石油公司都有负责工程项目建设管理的部门――开发部，但开发部一般规模比较小，人员较少。如世界最大石油公司埃克森一美孚负责上下游工程项目工艺技术研究和项目管理的人员不足一千，这些人当中还有相当一部分是从事工艺技术研究的，但是其目前正在规划和实施的项目将近120个，分布在全世界约30个国家，仅凭埃克森-美孚公司开发部的项目管理力量根本不可能完成这么多分布在世界各地的大型项目。埃克森・美孚公司的开发部主要履行其开发项目的业主PMT角色，也参与部分项目的前期工作，如可行性研究、工艺研究和设计等。
如果石油公司试图完全依赖自身的项目管理力量来完成所有的项目开发建设，势必需要建立一个庞大的工程建设管理部门和雇佣成千上万的技术和管理人员。由于石油行业具有较高市场风险，国外大石油公司都选择尽量压缩非主营业务部门的编制，避免项目建成后大量管理人员的重新安置的压力。
(三)风险控制的要求
通过采用PMC+EPC模式组织大型石油工程项目建设，一方面可以充分利用专业化工程公司在项目管理经验、人力资源和技术方面的优势为项目服务；另一方面，通过EPC合同获得一个相对确定的合同价格和建设工期，把项目实施期间的大部分风险转嫁给EPC总承包商，从而使项目在经济上更具可行性。
(四)石油工程建设项目特点的要求
石油工程建设项目普遍具有项目投资大、工艺复杂、一体化程度高等特点，项目设计、采购、施工、试运和开工等阶段的工作交叉且关系密切，采购工作量大、周期长，费用节省空间大。这种项目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建设的优势，大量减少项目建设各个阶段的衔接工作，减少各阶段之间的交易费用。同时在项目建设的前期阶段能够综合考虑到后期阶段的实施便利性，减少项目的变更及反复导致的无效费用。
只有具有足够的技术实力和经验的专业化工程公司才能做好这类项目的管理或实施工作。因此，在市场经济条件下经过专业化分工形成的PMC+EPC模式就应运而生了。
据统计，近年来，美国有一半以上的工程项目采用PMC+EPC模式组织实施，而石油石化工程项目因其工艺复杂和工程规模大等特点，项目业主采用PMC+EPC模式的比例更高。
(五)项目投资主体多元化的要求
石油石化开发项目高技术、高投入和高风险的特点，促使许多油气资源大国的国家石油公司(如沙特、科威特、卡塔尔、阿联酋、阿尔及利亚、利比亚等中东和北非国家)与那些拥有雄厚技术和资金实力的国际石油公司(如埃克森一美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等)以股权方式合作开发大型油气项目，同时，因为需要巨大的资金投入，这类项目的开发建设一般都需要国际金融机构提供融资服务。
这类投资主体多元化的项目开发建设一般都要求以国际招标的方式分别选择提供PMC项目管理服务和EPC实施的工程公司，而且招标文件中一般都明确要求投标的工程公司应是独立承包商，即与项目业主各方无直接关系，以避免利益冲突。
三、一流国际石油工程公司的业务范围和特点
一流国际石油工程公司积极适应国际工程项目管理模式新的变化，努力为项目业主提供从PMC到EPC的项目全过程的管理服务。我们所选取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家国际工程公司代表了当今最高层次国际石油工程公司的发展方向。
(一)业务范围广、尽量向前端延伸
对ENR2007年工业／石油行业排名前十位的国际承包商的服务范围进行分析，可以发现这些石油工程公司的业务范围一般都涵盖了从可行性研究、概念设计、项目开发和融资服务、项目管理、工艺技术服务、详细设计、采购、施工、培训、操作和维修等，可以为任何业主提供从项目可行性研究、基础设计至试运投产甚至操作与维修的全过程服务，如PMC服务、EPC服务，也可以根据业主的个性化要求提供项目开发、规划、咨询、FEED、融资、CM服务、人员培训、操作和维修等服务。
总的来说，国外一流石油工程公司的业务越来越倾向于向前端延伸，越来越向重管理和技术发展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技术含量高的业务，逐步摒弃单纯施工的业务。
(二)全球化经营
从经营地域来看，一流国际石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服务的客户几乎包括《财富》全球500强中的各大石油公司，这些工程公司都在世界石油工程建设的高端市场上占有稳固的地位。
