时间：2023-06-26 16:24:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇常见绩效考核方式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键字：考核工具；电厂绩效体系；设计；融合运用
一、当前电厂绩效考核现状
选择某国有新建电厂为例，在电厂中，高级管理人员是由上级直接任命，通过竞聘形式，选择出电厂中层管理人员，通过同行调动及社会招聘，选择基层员工。因该电厂为国有企业，其电厂人力资源具有一定特征，如因企业的国有性质，决定了员工工作基本稳定，收入较为稳定，其工作特性，让员工对绩效考核存在着心理排斥感，为推行绩效考核带来很大困难。电厂人员缺乏市场意识及创新意识；电厂新建初期，企业制度不够完善，岗位说明书与工作人员所进行的工作存在着一定差异。岗位说明说属于绩效考核的基础，是绩效考核作业的重要依据，推行绩效考核与管理，首先应设计好工作岗位说明书；电厂生产属于流程作业，一般一线生产员工较少，管理技术人员与服务人员比重相对较大，如何量化其工作指标，考核指标的设计成为了绩效考核的关键问题；部门工作职权不清晰，在绩效考核过程中容易出现推诿扯皮现象；电厂绩效考核多重视结果，缺乏对员工预防问题，计划与总结问题的评价，绩效考核缺乏全面性；在绩效管理中，仍存在着较多问题，需要推动电厂绩效考核管理的综合效益。
二、当前电厂绩效考核中应用较为普遍的考核方法
当前，在电厂绩效考核中，应用较为普遍的考核方法主要包括以下几种：KPI绩效考核、360°综合考核、BSC绩效考核、建立于目标的考核。其他考核方法，多是在以上集中考核方法中延伸出来的。
（一）KPI绩效考核
KPI绩效考核，指的是绩效考核中以影响电厂关键指标为标准的考核方法，在电厂绩效考核中，明确哪些是关键性指标，并通过层层分解，实现企业考核目标与企业发展战略目标的的一致性。然而KPI指标在实际操作中，很难界定，且并不是针对所有岗位都合适，如不适用于职能性岗位，在与企业战略目标存在着较大关联的岗位中，如经理等职位十分适用。
（二）306°综合考核
306°综合考核是一种全面的考核方式，在电厂职能型岗位中十分适用，可以有效减少考核误差，让工作人员可以深切感受到企业对绩效管理的重视性，推动员工综合素质的提高。但这种综合考核方式其管理成本较高，综合考核中定量成分较少，定性考核较多。
（三）BSC绩效考核
BSC绩效考核是建立于企业从财务、客户、内部管理、学习与发展四个维度指标之间相互存在的关系基础上，推动企业建立绩效考核，并根据实际操作情况进行绩效考核改进，修正企业战略目标，逐渐实现绩效考核与企业战略目标一致。这种考核方式可以将电厂企业战略目标进行层层分解，形成可测指标，但在实际操作中，其操作难度较大，工作量较大，短时间内无法形成战略推动力。
（四）建立于目标的绩效考核
在电厂中部分工作成果或行为无法采取量化方式进行考核时，则可以应用目标绩效考核。目标绩效考核其目标容易分解，开放性良好，可以推动企业内部人员交流；但其目标设定存在着一定问题，且目标设定多为短期目标，缺乏长期目标的设计。
三、考核工具在电厂绩效体系设计中的融合应用
（一）考核工具在电厂绩效体系设计中的融合应用
KPI绩效考核、360°综合考核、BSC绩效考核、建立于目标的考核属于电厂绩效考核中常见的考核工具。每一种考核方法都存在着一定的优势及不足，在进行电厂绩效管理中，应融合各种考核工具，结合电厂实际情况，制定科学的绩效考核。本文以某新建国有企业电厂为例，因其电厂在管理中存在着不完善，绩效考核工作处于起步阶段，员工日常工作较为繁忙，为此，其绩效考核不应过于复杂，应具备良好的操作性。在电厂绩效体系设计时，可以分为电厂总经理、副总经理、部门负责人、科室与班组、一线员工五个层级，根据KPI绩效考核的优势及特征，可以将KPI绩效考核应用于总经理、副总经理、生产型部门工作中。相比360°综合考核，BSC绩效考核虽然在设计上显得较为复杂，但其考核过程较为简单，绩效考核时间花费较少，由此，可以在电厂中其他部门及岗位中应用BSC绩效考核工具。在电厂管理中，通过KPI绩效考核与BSC绩效考核的相互作用，弥补其短处，发扬其考核优势，在保证电厂绩效体系设计与应用的全面性的同时，实现考核工具的可操作性。
（二）电厂绩效体系设计主要步骤
进行电厂绩效体系设计，首先应明确企业战略目标，并将其长远目标划分为阶段性目标；其次，应用BSC绩效考核工具，绘制企业战略目标地图，并综合分析企业财务、客户、内部管理、企业学习与成长等维度，并将战略目标进行分解；找出影响电厂战略目标实现的关键性因素，明确企业发展的关键成功因素，如固定资产收益增长、销售增长率等；将电厂成功因素深化分解，获得电厂中高层管理层、部门主管KPI，并逐渐分解，实现关键绩效指标，保证绩效指标实现与企业战略目标实现一致性。
该新建企业根据企业实际情况，在电厂绩效体系中融合考核工具，设计为BSC及KPI绩效考核体系，通过细分考核指标，有效推动企业战略目标的实现，获得了良好的管理效益及综合效益。
四、结语
电厂绩效管理是提高企业管理效益的重要措施，当前，电厂绩效管理工作中其绩效管理方法的应用多存在着一定盲目性，缺乏对各种绩效工具的有效融合，导致企业绩效考核效果不佳。本文在分析电厂绩效考核现状的基础上，对当前常见的绩效考核方法，如KPI绩效考核、360°综合考核、BSC绩效考核、建立于目标的考核优缺点进行了讲述，并提出在电厂绩效体系设计中融合应用考核工具。实践证明，企业在绩效体系设计中融合应用考核工具，可以有效推动企业战略目标的实现，实现良好的管理效益及综合效益。
参考文献：
[1].考核工具在电厂绩效体系设计中的融合运用[J].广州航海高等专科学校学报，2009，17（4）：31-34.
[2]杨晨.基于平衡计分卡的湖泉酒店绩效管理考核指标体系的建立[D].云南财经大学，2012.
企业之间的竞争已经逐渐转变为人才和科技的竞争，这就需要企业在对人才进行全面管理的过程中，积极践行更加系统化的处理机制和控制措施，切实维护管理效果，为企业的不断发展和进步奠定坚实基础。
一、企业绩效考核实施对管理工作的影响
企业绩效考核项目运行过程中，主要是针对人力资源工作的一种评定和控制手段，是企业践行现代化管理措施的客观性要求。在企业应用绩效考核方式的过程中，会将定量考核和定性考核作为主要方式以及考核基准，但是，目前我国多数企业在应用过程中，还是倾向于定量考核。在定量考核机制运行过程中，其操作流程较为简单，能全面化的对员工的人际关系和发展前景进行统筹分析，结合数据信息建立综合评价。也就是说，企业借助绩效考核，能针对不同员工进行不同的管理，从而形成完整的管理体系。另外，在绩效考核建立过程中，企业管理人员要灵活应用其评价结果，只有正确的应用和控制结果的评价标准，才能有效地鼓励员工。
正是基于此，企业在绩效考核项目实施过程中，要全面分析考核成绩，并且从企业市场竞争力出发，落实更加全面的管理工作，确保企业绩效考核操作符合管理工作的实际要求，能有效激发员工的工作积极性和热情，从根本上提高自身的工作水平，从而一定程度上推动企业市场竞争力的优化[1]。
二、企业绩效考核实施的优化措施
1.企业绩效考核实施过程要明确考核目标
在企业日常管理机制中，应用绩效考核方式，不仅仅是为了扣除员工的奖金，而是为了提高员工工作的积极性，从根本上提高人力资源管理项目的实际效果。在考核机制建立过程中国，由于企业要对员工的工作数据进行全面收集，这就需要企业结合实际情况对员工进行全面引导，为了员工的全面发展能够适应企业自身定制的战略目标，建立健全针对性管理措施，确保企业管理效果的最优化。并且，企业利用绩效考核方式也是为了能够更好的推动企业的进步和全面发展。只有保证企业员工实现意识和工作水平的全面升级，才能真正提高优化水平和综合能力，确保管理效果的最优化，并为企业的发展带来源源不断的动力。
值得一提的是，在企业开始实行绩效考核之前，企业要对员工的基本情况有所了解，确保考核体系不会过分脱离现实。传统的单一化考核方式就是对员工进行考勤评价，这种单一化考核对企业的发展没有实质性的推动作用，整体管理效果和控制措施还是存在一定的问题。另外，企业考核的目的就是为了让企业更具竞争力，这就需要借助考核标准和考核手段提高员工的自身水平，能从根本上带动员工的工作热情。为了实现企业员工全面发展的目的就必须让企业的员工保持昂扬的活力与斗志，有效获得稳定的工作状态，确保工作体系和工作流程的完整度，也能在激发员工工作热情的同时，发挥员工的主观能动性，确保管理工作的进一步优化。
2.企?I绩效考核实施过程要认知考核要求
在绩效考核机制建立过程中，要将考核要求作为重点进行全面下发，并且积极利用更加有效的处理效果，对公司战略目标的管理和实现都具有一定的管理价值。也就是说，在企业应用绩效考评方式的过程中，不能割裂绩效考核与人力资源管理之间的关系，提升管理水平和管理效果才是绩效考核的根本目标，也是制定考核要求的根本性依据。正是基于此，在绩效考核要求建立过程中，要从宏观以及微观两个角度来分析企业绩效考核实施过程。前者要求企业从全局出发，积极建构更加系统化的绩效考核标准，并且将其视为人力资源管理系统的催化剂，确保员工具有相同的工作目标，为企业可持续发展提供动力。在运行绩效考核措施后，能对适合企业发展的人才进行有效的甄别，从而建立健全针对性的管理方案，并且也能集中选取对企业文化表示认可的优秀人才，将这些人才组成精英型队伍，为员工找到更加合理的职位提供支撑[2]。后者主要是从企业文化入手，企业要想获得可持续发展的动力，在经营管理过程中不能只是注重经济利益的数字变化，也要对软文化有明确的认知，在建立企业文化的过程中，对绩效考核的具体工作流程进行细化处理，确保其能提升企业的综合实力和市场竞争力。借助考核方式，充分挖掘员工的主观能动性，保证员工能自觉投身到企业管理中，并且在顺应企业文化的基础上，实现员工的全面发展。
3.企业绩效考核实施过程要更新考核评估方式
正是基于有效的绩效考核方式，才能从根本上保证管理效果，积极建构更加系统化的处理机制和控制措施，保证考核评估方式能顺应时代变化。企业在运用绩效考核体系时，要建立动态化评估模式，从根本上发挥绩效考核方式在提高企业的经济效益方面的优势。目前，较为常见的评估方式是平衡计分体系，能从根本上提高员工的自觉性，借助循环系统实现企业绩效考核方式的优化和全面升级。除此之外，企业绩效考核实施过程要优化考核执行效果，企业要更好地应用绩效考核的结果，积极创设有效的处理机制和执行措施，确保员工能在绩效考核的督促下发挥自身的实力[3]。强化执行力度能在升级绩效考核基础的同时，满足企业可持续发展的需求。
摘要：在当前经济形势下，企业竞争日益激烈，为提高企业在薪酬管理的有效性和竞争性，引入绩效考核势在必行。绩效考核融入薪酬管理既可以提高企业员工的积极性，也可以提高薪酬公平性和竞争性。科学量化绩效考核标准，优化绩效考核方式，完善绩效考核机制有利于提高和完善企业薪酬管理水平。
关键词：绩效考核；薪酬管理；意义
随着我国经济改革的不断深入发展，企业的竞争已转变为人才的竞争。拥有高素质的人才，是企业发展的动力源泉。企业的薪酬管理制度对于企业吸引人才，留住人才，激励人才，具有决定性的作用和意义。科学合理的薪酬制度和管理有利于激励员工的积极性和创造性，有利于增强员工的忠诚度和满意度，也有利于增强员工的责任心和主人翁地位，实现其价值增值，为企业创造更大的利润和财富。为提高薪酬管理的科学性和合理性，企业应积极思考引入绩效考核作为薪酬定薪的一个重要依据。绩效考核是企业管理的重要手段，对于衡量员工工作能力、水平和工作量大小具有突出优势。
一、企业薪酬管理中绩效考核的作用
（一）绩效考核有利于强化薪酬职能分配。绩效考核的主要职能是对员工的实际工作业绩进行客观合理的评定，这种评定有助于管理者全面掌握员工的工作能力和工作业绩，业绩的评定是决定薪酬高低的关键指标和依据。合理的绩效考核有助于实现员工的满意度，切实做到人尽其才，才尽其用。在实际操作中，大部分企业绩效考核主要分为月度考核与年度考核两部分，大多数企业通常会根据员工的绩效考核结果进行评分，在此基础上做出等级评定。企业根据绩效评定的结果实现绩效奖励或处罚，一方面确保员工的工作数量和质量与薪酬成正比，提高工作效率，有利于提高员工的满意度和积极性，另一方面绩效考核的实施有助于促使部门之间的互相协调和联系，提高薪酬分配职能的公平性和合理性。（二）绩效考核为制定薪酬标准奠定基础。从绩效考核的基本功能来看，绩效考核不仅可以在薪酬管理中促使薪酬职能的合理分配，提高薪酬的管理水平，绩效考核还能为企业未来制定新的薪酬标准奠定良好量化基础与保障，对推动企业制定科学合理的薪酬体系提供科学数据。对员工的制度性绩效考核是员工真是工作水平和工作能力的体现，是薪酬制定的客观标准和科学依据，企业在未来的薪酬制定中可借鉴绩效考核的标准完善薪酬水平，有利于保证薪酬分配的科学性与合理性。（三）绩效考核有助于实现企业战略目标。绩效考核是企业实现战略目标的有力工具，是企业管理的核心所在。企业战略目标的实现必须依赖绩效考核把总目标层层分解到部门、到个人，而具体要落实到位，唯有靠绩效考核进行制度化的监督和管理。绩效考核在具体的实施中，始终紧盯目标，把目标作为考核的唯一方向，可以确保企业及员工的努力方向不偏离总目标，最终实现企业发展战略。同时绩效考核有助于帮助企业营造良好的企业文化，让优秀的人才在良好的企业文化中脱颖而出，让企业文化真正发挥感染人、熏陶人、吸引人、造就人的功效。
二、企业薪酬管理中绩效考核存在的问题分析
（一）绩效考核量化标准欠合理。众所周知，绩效考核是对员工的实际工作结果或者行为进行评估考核，量化标准至关重要，是薪酬和奖励的客观依据。在实际运行过程中，很多企业绩效考核标准界定不清，把握不准，主观性强，客观性低，在实施过程中容易导致考核结果的片面性和不合理性，降低了绩效考核结果对薪酬的影响。（二）绩效考核方法简单，类型单一。绩效考核的宗旨和目标是衡量员工的业绩水平或者行为能力，通过考核决定员工的薪酬水平。但是在实际工作中，很多企业为降低成本，采用相对简单的绩效考核方法，无法对员工的实际的工作能力和业绩做出全面评估，致使考核要么流于形式，要么不公平影响员工积极性。考核的结果无法真正体现出能力与薪酬的关系。（三）动态性和灵活性不够。众所周知，企业的经营环境和策略经常发生变化，但是很多企业在绩效和薪酬制度制定之后很少变动，多年用一套办法，不利于企业发展中有些岗位任务和职责变动之后的考核，对于这些员工来说很不公平。（四）绩效考核机制不完善。绩效考核是一个系统工程，从计划制定到实施，绩效管理，再到结果的运用和反馈，都必须充分考虑到公平公平和实用性的原则。很多企业在绩效运行过程中缺乏对绩效考核机制重视，特别是绩效沟通和辅导，只注重月底或年度的考核，而不注重过程的监督和管理，绩效考核一张纸，主管一句话，绩效结果就出来了，过程不严谨，结果不重视，而且员工很多时候是被动接受考核的结果，绩效考核反馈不足，无法体现绩效考核对员工的改进和提高目的。很多企业总是出现绩效考核初期轰轰烈烈，后期考核结果草草了事的现象。绩效考核机制不完善势必影响到绩效考核的作用，特别是绩效考核的作为衡量员工工作能力、工作态度的工具。无法真实衡量员工的工作付出和工作能力，就必然无法体现员工工作量和薪酬挂钩。这种弊端将影响到薪酬的公平性，也影响到员工的工作态度。
三、发挥绩效考核对薪酬管理作用的对策分析
绩效考核在薪酬管理中作用的地位非常突出，但是在现实操作中却存在诸多问题，要切实发挥绩效考核的功能作用，体现出绩效考核对薪酬的积极影响。（一）科学量化考核标准。绩效考核的标准制定应根据企业的发展规划和工作性质，充分考虑到不同层级员工，不同工作内容及工作特性，全面把握绩效标准制定的衡量内容。首先，加强工作分析，根据工作性质和内容确定考核的标准；其次，加强绩效沟通，管理者和员工就考核的标准充分探讨；第三加强绩效宣传，形成良好的绩效文化，使员工能普遍接受绩效考核的标准。（二）合理选择绩效考核方式。当前经济形势下，企业之间的竞争日益激烈，企业的管理模式也在不断创新发展，为确保绩效考核的公平公正，企业应该全面审视绩效考核方式的有效性。很多企业在绩效考核方式上简单呆板，缺乏灵活性和创新性。绩效考核的方式必须结合企业的发展战略和规划，考虑员工工资性质和内容，既重视考核员工的结果，更要考核员工的工作行为与过程。因此可以考虑多种考核方式相结合，确保考核的准确性和公平性。在考核主体方面也要体现一定的灵活性，改变过去常见的部门主管考核一支笔定乾坤的局面，可以采用部门主管，同级主管，员工、同事或下属共同考核，区分权重，科学考核。确保绩效考核方式的科学公平，发挥绩效考核在薪酬制订的核心因素。（三）完善绩效和薪酬制度的动态机制。绩效考核和薪酬制度应该随着企业的发展变化不断调整。根据工作岗位的变化和工作内容的调整，绩效考核内容和方法也应随之变化，确保考核的科学性。绩效考核的变化必然要求薪酬作相应的调整，才能体现薪酬的公平性和合理性。企业应重视绩效和薪酬管理方面的灵活变动和公开透明，适应企业的变化趋势。加强对制度的修订完善，使制度更加公平、公开、合理，建立一套适应企业变化的绩效和薪酬管理动态调整机制。（四）优化绩效考核机制。要充分发挥绩效考核在薪酬制定中积极作用，企业应该从根本上构建一套完善有效的绩效考核机制，从而确保绩效考核的公平公开，以及考核结果的有效性和认同性。首先，制定绩效计划，包括绩效考核的内容，周期，考核的指标及量化标准，考核主体和考核的结果运用。其次，制定科学的考核方式，考核方式的选择必须充分考虑到本企业的特点和员工工作性质，行为导向与结果导向及特征导向类型的绩效考核可以互相结合运用。第三，加强绩效管理，绩效管理是绩效考核实施的关键。强化绩效考核既可以提高绩效考核的公平公正性，又可以降低员工对绩效考核的抵触心理，提高绩效考核的结果认同度。强化绩效管理可以有效监督员工工作过程，保证员工的工作在正确的方向努力，在绩效考核后期，通过绩效反馈，以促使员工提供工作业绩。第四，提高绩效考核与薪酬制定的关联度，薪酬结构要考虑到绩效考核因素，把绩效考核的结果充分运用在薪酬内容中。
综上所述，当前企业竞争日益激烈，企业的薪酬管理和绩效管理水平高低势必会影响到企业的竞争力。薪酬结构、内容和绩效考核应当高度契合，互相作用，企业应重视绩效考核在薪酬中积极作用，科学量化考核标准，采用多种考核方法，完善绩效考核机制，对于提高企业的管理水平，提高企业竞争力有重要意义。
关键字：绩效考核；管理；工具；研究
绩效考核，即绩效管理，是现在很多组织比较热衷于追捧的一种管理方式，特别是一些管理上出现了问题或者是运行不良的时候，很多组织都将希望寄托于绩效考核，希望通过绩效考核能将组织从困境中摆脱出来。当然也有些是希望通过绩效考核调动员工的积极性，提高竞争力。然而也能够从各种材料上看到失败的案例，绩效困境、绩效致死的现象屡见不鲜，而同时又能够从很多教科书中看到著名企业推行绩效管理的丰功伟绩。
在日常的绩效考核中，最常见的绩效考核工具有360/KPI/MBO/BSC等这些工具，但在什么情况下使用什么样的考核工具才更有效、更能体现考核的公平、公正，真正使绩效考核成为促进工作提升的手段呢？从以下几个方面对这几个绩效考核工具进行分析探索。
1 常见的绩效考核工具描述
（1）360度考核：从自评、同事或团队互评、下属评价、上级评价等维度对被考核对象进行评估的方法叫360度绩效考核。该考核方法从与人的沟通技巧、在组织中的人际关系、领导的能力、行政的能力等方面进行考核，通过这些设置的指标、层面不仅可以获得包括自己、同事或团队、下属、上司甚至顾客全方位对自己的评价，还可以从这些评价反馈中发现自己的优势和缺点以及以后的发展方向。
（2）目标管理（MBO）：目标管理考核法是以目标为导向，把人作为中心，用成果作为标准，促使组织、个人取得最好的绩效的一种现代管理方法。所以该方法也叫做“成果管理”，也是常说的责任制。MBO强调指标选择的筛选标准，即以结果为导向。绩效管理就要求目标管理，要用结果来说话，然后倒推寻找产生的原因。由此看出“过程好一般结果一定好”，而“结果不好，过程一定是出问题了”，因此，应该对过程也应该进行控制，否则容易产生“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”的不择手段的恶性竞争态势；在实施过程中就要求组织内部的个体积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标的实现。
（3）关键绩效指标体系（KPI）：关键绩效指标体系是指对组织内部的关键流程进行分析，流程中的流入端与流出端的参数做一些设置，获取样本，对样本进行计算、分析后对目标进行管理，这种方式可以把组织的战略目标纳入到考核中进行量化分析、考核。KPI强调找指标时的具体操作和要求，注重剥茧抽丝，找到问题的关键点。
（4）平衡计分卡（BSC）：BSC是强调分类的标准，并照顾到财务、客户、内部控制和学习成长等4个方面，从这4个方面设置不同的指标进行分类考核，通过战略管理实现绩效指标，更多的偏向与提高组织整体的管理水平，侧重于管理。
2 工具使用存在的各种问题
（1）360绩效考核。
360绩效考核顾名思义是全方位、立体式的对被考核人进行考核，不留“死角”，能全方位了解被考核人的表现和绩效的有效工具，但事实上使用中存在以下问题：a.碍于情面不客观评价。360绩效考核基于相互信任、相互指点、互通有无的组织环境和氛围中进行操作的，但是，在实际操作中，受中国传统“中庸”思想的影响，作为被考核人的上级、下属、同级及客户，对被考核人的评价比较主观，碍于情面，不能客观公正的进行评价。在有争议的时候不敢坚持自己的意见，怕考核时被人打分低，而从组织层面上看，组织内部成员看似一团和气，但却是温水煮青蛙。b.未考虑组织发展状况。组织的发展一般有很多阶段，比如起步、成长、震荡、稳定等阶段，在哪个阶段适合使用360度考核方法？还是每个阶段都适合？很多使用者认为既然是全方位的当然适用范围广，但笔者认为360绩效考核更适合用于稳定发展的公司，原因在于稳定，能够代表人员、架构上的长期沉淀，而此时的360绩效考核才更加有利于组织和个人的发展。c.结果的错误使用。多数组织在考核绩效考核时，往往会通过打分来体现最终的绩效等级并与薪酬奖金挂钩，导致部门或个人进行针对性的评价和应用，成为排挤对手的工具，这有损于组织良好的氛围，而其实360绩效考核更应该被用于员工自我提升，凸显员工职业规划和绩效修正，不能将其等同于传统的打分考核。
（2）KPI关键指标考核。
关键指标考核看起来近似于行为考核法，但不同的是它信奉8/2法则，认为人的80%的绩效来源于20%的行为发挥，所以在履行岗位的各种行为中寻找关键行为指标就可以对其进行考核。但KPI也存在着一些问题：
a.KPI指标库建立过简单。信息化时代的好处就是人们现在随时可以从网上搜索到关于某某岗位的KPI指标作参考，通过头脑风暴从一大堆指标中选择人们认为可行的指标，节省组织在建立KPI考核的前期投入。但如果没有建立战略基础上的系统的分类标准，不清楚那个岗位或单位到底是设置哪些指标才是最重要的，建立的指标库只能流于形式。
b.为了量化指标而量化。在实践中，过分依赖指标量化，认为所有的指标都是可量化的，但同时对量化的度把握不好，对后续的人为因素缺乏思考，整体考核缺乏弹性，容易导致结果应用过程中的争议和不公平现象，比如在销售人员的指标中关于业务回款上，严格缺乏弹性的数字，不能够包容如银行转账周期，相关人操作失误等客观问题，造成对销售人员的非弹性考核。
c.盲目遵循指标导向。KPI指标建立并选择好之后，员工都按照指标进行工作，忽略其他软性要求，导致组织形成不良的氛围。
（3）MBO目标管理。
通过梳理组织目标建立可行的具体方案，并落实组织岗位的有效叠加的绩效管理工作，但这种方式一般使用在中上层的考核中，对于全员考核，就会存在以下问题：
a.导致员工目标短视。MBO一般来说以年度为单位进行指标建立，如果指标建设上对跨周期缺乏考虑的话，容易导致被考核人的短期行为。比如：业务人员一味追求业务合同值的目标，而忽视组织内部实际的消化能力，造成组织合同违约责任却无法追究的问题。
b.软性指标的忽视。在实际操作过程中，软性指标，特别是在管理、文化和氛围等方面的指标，因财务指标的可量化、可追求和高权重被忽视，短期可能不产生问题，但长期之后问题往往更加负责和难以处理。
c.周期尾端的暴涨或停止。在目标设定和实现上，MBO一直是基于博弈过程中，考核周期尾端，因目标的达成或不达成，都可以造成被考核人的，或保留，或停滞，或部分指标暴涨，究其原因，一方面肯定有行为短视的考虑，但更多的是指标规则的设定存在钻空的空间存在。
（4）BSC平衡记分卡。
BSC可以用于公司战略分解，也可以用于部门职责的象限定位，当然也能用在岗位绩效考核上，其平衡的核心还是很符合国人的中庸之道的，用起来也更加的顺手，但其也有一些不可避免的困难点：
a.细化到岗位而非个人。BSC对战略目标的层层分解和细化，最终能够到达以岗位为核心的指标建立，但公司内同岗位的人员不是仅仅一个，BSC可以到岗位，但却无法兼顾的个人的个性和素质，往往指标上体现出“平均化”的态势。
b.知识体系要求庞大。因为BSC涉及到组织经营的方方面面，而建立BSC的参与者，特别是高层管理者，专业深度很好，但往往思考上从所在岗位和部门出发，对战略的解析和分解上缺乏完整性，因此高度的参与和HR的专业性都不一定能够产生良好的结果，需要对经营各个方面综合性要求高的人进行总领和引导。
关键词：事业单位;绩效考核;问题;对策
中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）31-0177-02
当前，中国的事业单位正在进行分类改革以及“聘任制”、“绩效工资制”等重大改革，而绩效考核是推进这两大改革最基础、最重要的管理工作。新形势下，加强和创新事业单位绩效考核工作，对深化事业单位改革、促进事业单位科学发展，有着重要的战略意义。
一、事业单位绩效考核的内涵
事业单位绩效考核是指事业单位按照一定的工作绩效测量标准，对员工的综合表现、业务能力、工作成果等进行系统、全面的考察和评价，并作为晋级、增资、奖惩的客观依据，主要包括以下三个方面内容：
1.业绩考核
绩效考核的首要工作就是对单位员工的工作业绩进行评价，是对员工做出贡献的最直接评价，也是绩效考核工作中的关键部分，单位员工的工作业绩主要包括实际工作中的完成情况、完成质量以及工作效率等。
2.工作能力考核
工作能力考核就是对单位员工在实际工作中具体个人能力的展现，它与业务无关，完全属于个人具体能力，主要就是考虑单位员工的工作判断力、协调能力、工作技巧以及与他人交往沟通能力。
3.适用性考核
这种考核与上述两种不同，它是考核比较隐蔽的内容。在人力资源管理中，单位员工的工作业绩和业务能力固然重要，但我们还要考虑到员工是否与现有岗位和职业相适应，只有单位员工适应了现在的岗位，才能充分发挥出主观能动性，而我们要进行的考核，就是在保证每个员工都可以得到合适岗位的同时，对人力资源进行完善的配置，优化人力资源结构[1]。
二、事业单位绩效考核中存在的问题
近几年来，事业单位在绩效考核工作的实践中进行了不断的探索，逐步建立起一套绩效考核制度，在职工的奖惩、任用方面发挥了积极作用，但仍然存在着一些不容忽视的问题。
1.对绩效考核重要性认识不够
绩效考核在事业单位的人事管理中起着重要的作用，但实际上，有些单位对考核缺乏科学的认识，工作人员对绩效考核抱着无所谓的态度，即便是单位领导对绩效考核也缺乏足够的重视，把绩效考核当作事务性工作，没有发挥绩效考核应有的作用，不但影响了人力资源管理的成效，更是严重影响了单位战略目标的实现。
2.考核方法单一，缺乏科学性
目前事业单位绩效考核大多数都采用定性考核的方式，在年终的时候，以工作总结的方式，分别对员工在“德、能、勤、绩、廉”等方面的表现，给出“优秀、合格、基本合格、不合格”四个等次的考评结果，这种考核方式，没有结合员工的具体岗位和工作业绩情况，导致部门间和被考核者之间没有可比性，随意性较大，另外，定性考核的方式容易受到主管影响，造成考核结果偏离实际情况，不利于考核的公正、公平[2]。
3.考核指标设置不科学，缺乏操作性
考核指标是绩效考核的依据，往往是比较具体的，然而大部分事业单位绩效考核指标过于笼统，缺乏可操作性，大多数考核指标都由“德、能、勤、绩、廉”组成，操作弹性很大，等级区分也不明显。此外，许多事业单位对不同的岗位的员工采用相同的考核标准，没有充分体现不同岗位在职者的工作能力与贡献大小。
4.考核结果的激励功能不明显
考核的目的是为了提高工作绩效，促进人力资源功能的最大发挥，目前很多事业单位对考核结果不够重视，没有将考核结果与单位的激励机制紧密联系，员工的职务晋升与考核结果关联性不强，一些从事创造性工作或者作出较大贡献的员工，往往得不到应有的绩效激励。
5.考核反馈方式不当，缺乏恰当沟通
考核结束以后，考核结果往往被束之高阁，没有与考核对象进行有效的沟通，以至于考核对象无法意识到在工作完成过程中自己存在的问题，也很难得到上级领导和同事的指导和帮助，在考核工作中无法体现出绩效考核的目的和作用[3]。究其原因主要还是考核过程中沟通不畅，考核结果不能及时反馈到考核对象那里，另外，考核的公正性也需要进行检验，只有进行有效的沟通才会发现考核中的误差和偏颇，并及时进行纠正，避免考核对象对考核结果的不良抵触。
三、完善事业单位绩效考核的对策与建议
1.重视绩效考核管理工作
绩效考核是事业单位人力资源管理的一项基础性工作，在单位中要通过宣传、鼓励、沟通使领导和广大员工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性，以实现组织目标为出发点，对考核对象在组织目标考核过程中的行为、态度和结果实行有效的控制和引导，以规范单位员工的行为达到理想的效果，慢慢地实现员工工作方式、方法的修正和改进，真正发挥好事业单位服务社会的职能[4]。
2.采取科学合理的考核方法
在进行实际考核时，应该采取多种考核方法相结合的方式，保证考核结果的科学性与合理性，要基于单位的性质与部门的具体职能，对于管理、专业技术、工勤等不同岗位，考核方法也应该有所区别，同时还应该就各项业务的具体流程，制定较详细的目标责任书，用分值区别性的赋予不同的项目目标，再按照考核对象的职务、责任和工作情况，结合个人述职、目标考核、民主测评、自我评价、他人评价等多种考核方式，对考核对象进行多方位的评价。
3.制定全面系统的考核指标。
事业单位应结合自身的实际情况，根据各岗位职责，分别制定出不同的考核指标。 在制定绩效考核指标体系时既要涉及员工思想、作风、工作能力等方面，又要根据不同类别、不同层次的员工提出不同的考核要求，既要顾全大局，突出重点，又要考虑到考核指标的代表性，同时，还要坚持定性与定量考核相结合的原则，发挥每一种考核模式的优点，让考核指标既具有横向的可比性，又具有很强的可操作性[5]。
4.强化考核结果与激励机制的联系
事业单位传统的激励方式，基本上以物质激励为主，激励手段单一，远远不能适应单位发展的需要，因此，可以采取对每一位职工的劳动成果进行评定和计量的方式，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据，同时，还应将考核结果引入竞争机制，作为员工晋升、奖惩的重要依据和参考。
5.构建有效的绩效考核反馈机制
绩效考核的设立旨在通过一系列的奖惩对策，挖掘员工的潜在积极性，切实提高员工的整体素质和综合能力，要做到科学的绩效考核，必须做好相应的绩效反馈工作，让考核对象对自己工作中存在的问题和不足有更深刻的认识，进一步发挥自己潜能，使自己的业务能力和综合素质更上一层楼[6]。另外，绩效结果也需要采取一系列奖优罚劣和奖勤罚懒等措施，激发员工的工作热情和积极性，做好人力资源的科学配置。
四、结束语
总之，绩效考核是事业单位人力资源管理的一个重要组成部分，对于提高事业单位工作效率和管理水平至关重要，目前事业单位绩效考核还处于摸索阶段，只有在实践中不断探索出适合事业单位的绩效考核办法，逐步完善绩效考核体系，增强激励机制，才能广泛调动事业单位员工的积极性和创造性，充分发挥绩效考核的作用，促进事业单位的全面发展。
参考文献：
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[3] 郎瑞婵.浅谈事业单位人力资源管理与绩效考核[J].内蒙古水利，2012，（1）：168-169.
[4] 陈建国.事业单位人力资源绩效考核中的常见问题与建议[J].大科技，2012，（5）：10-11.
【关键词】绩效管理;绩效考核体系;构建
随着公司企业竞争的不断加深，人力资源越来越成为企业竞争的优势所在。有效的管理好人力资源，能够使企业在日益激烈的竞争中立于不败之地。在公司的竞争当中，绩效管理能够有效提高个人和组织绩效成绩。同时绩效管理也是企业人力资源管理的一项重要方式，绩效管理为企业的人力资源管理提供了必要的根据与理由，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、降职等提供了必要的根据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。构建绩效考核体系也有利于监督绩效管理制度是否落于实处，同时也会使公司企业之规定行之有效。合理的考核指标的建立有利于督促企业员工认真完成自己的本职工作，不消极怠工。它是企业人力资源管理的一项重要内容，更是企业管理的有效手段之一。绩效考核的目的是通过考核提高每个个体或者局部的工作效率，最终实现企业的目标。无论是绩效管理，还是绩效考核体系，它们的构建都能够对企业的发展起到重要的作用。
一、绩效管理及绩效考核体系的实行现状
在公司企业日益竞争激烈的今天，各个企业都已经建立了相应的绩效管理和绩效考核体系，企业之间也越来越重视对人力资源的管理。然而就目前的绩效管理和考核的现状来说，管理仍然存在缺陷，有的公司企业的考核也存在不合理的现象。部分企业的绩效考核存在很多的问题，考核的指标往往不全面，考核机制不够科学。就拿企业部门考核来说，有的企业绩效考核总体指标过于繁琐，对于员工的绩效不能够量化的去考量，考量指标不够精确，绩效的标准不能够去衡量员工业绩的好坏，这种考核标准在实际中的可操作性不强，不能够全面的反应出企业员工的绩效。而且这种现象在实行绩效考核的企业中还是比较常见的问题。这就反应出有些企业部门的绩效考核标准有待提升。绩效管理制度及绩效考核体系需要企业努力去构建。
二、绩效管理的作用
绩效管理管理是人力资源管理的一个重要内容，正确的实施绩效管理有利于体现企业员工个人的价值，通过个体价值的实现来完成集体的目标。绩效管理主要是通过的员工绩效的评价，通过对员工工作状态的合理评价一方面激励先进的员工，另一方面鼓励后进员工，通过这种方式来使得员工个人绩效可以提高，进而完成企业的发展目标。绩效管理有如下几种作用。
（一）绩效管理促进组织与个人绩效的提升
绩效管理的正确实施明确了组织个个人的目标，通过对工作内容的考核评价，并制定一系列激励措施，能够激励组织和个人在日常工作中工作效率的提升。
（二）绩效管理能够规范企业价值
企业的管理有着清晰的思路和长远的规划，在此基础上企业要制定一系列的发展计划，明确下一年的目标。绩效管理能够规范企业的这些价值目标，管理者通过企业内部各部门的业绩目标，来将企业长远的规划细分到各个阶段，通过绩效的方式来引导和激励各个部门员工来完成，这样就将大的规划划分成小的目标，一步步实现。因而，绩效管理能够规范企业价值。
（三）绩效管理使企业规范化
企业的管理是一件非常复杂的事情，管理企业的运作十分繁杂。因而制定有效的绩效管理办法可以规范企业管理事项，明确企业运作各部分的负责人，提高企业的生产效率。在绩效管理中各层管理人员明确自己的职责，全心全意的去工作，努力的完成自己的业绩，进而企业可以提升组织运行效率，使公司管理更加高效更加规范化。
三、绩效考核体系的构建
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的统计的方法，对员工完成工作任务的结果和质量进行考核评价。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在构建绩效考核体系时，首先应当树立正确的考核观念，制定行之有效的考核指标，在考核时应当本着公平公正的原则。只有先树立正确的考核才能使考核的内容落到实处。其次，应该严格的执行考核程序，考核如果不严格那么变流于形式，形同虚设。考核不严不能端正员工认真的态度，久而久之变会产生消极的影响。
最后，要在绩效体系构建过程中认识到绩效考核是每个企业的日常功课，公平、公开和公正的考核，可以最大限度地调动员工的积极性和创造性，使企业和员工都获得发展。但是，绩效考核始终是手段，实际考核中存在的问题往往会阻碍其激励作用的发挥，甚至产生负激励。因此，绩效考核体系的构建需要结合企业发展的实际，认真积极的贯彻，要学会创新考核机制，完善考核指标，总有一天真正行之有效的绩效考核体系会被建立。
参考文献
[1]林小兰.基于知识创新的企业人力资源绩效评价研究.《湖南社会科学》.2014年4期.
从行为层面分析绩效管理的有效实施，主要是分析绩效管理各环节能否实现其预期结果，各环节之间能够实现“无缝对接”。
绩效管理包含了四个主要环节，也是绩效管理的四个基本组成要素：绩效计划、绩效监控与辅导、绩效考核、绩效反馈与结果应用。
1 绩效计划环节
绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。绩效计划是一个确定企业对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。其不但要包括企业对员工工作成果的期望，还要包括企业希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划还是管理人员与员工就绩效目标进行反复沟通的过程。其要求企业与员工对于绩效目标有清晰、明确的认识且达成共识，并将这种共识落实为绩效计划书。在绩效计划开始执行前，管理者需要和员工针对员工的工作绩效目标达成共识，这种共识包括了：员工的工作目标及各工作目标的权重，完成目标的结果及其表示方式，结果的衡量方式和判别标准，员工工作信息的获取方式，员工的权限和需要利用的资源，员工可能遇到的困难和管理者的支持，管理者与员工的沟通方式。绩效计划的顺利进行关键在管理者和员工之间沟通的有效性。
2 绩效监控与辅导环节
绩效计划是绩效管理的起点，绩效监控与辅导作为连接绩效计划与绩效考核的桥梁，对于绩效计划的顺利执行和绩效考核公正客观的执行有着极其重要的作用。在绩效监控与辅导的过程中，管理者需要和员工进行持续不断的沟通，确保绩效目标的顺利完成。绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。绩效监控通过管理者和员工持续的沟通、观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，不断调整偏差，尽可能地确保员工的工作符合预期，更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整，从而保证绩效管理的顺利进行。绩效监控和绩效辅导是两个目的完全不同却又紧密相关的绩效实施环节。绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动；绩效辅导指的是在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。从某种意义上，绩效监控和绩效辅导带有因果关系：通过绩效监控管理者才能掌握下属的工作绩效情况；在掌握了下属的工作绩效情况下，管理者才能对下属进行有效的绩效辅导。绩效辅导贯穿于绩效管理实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩效管理实施过程中出现的问题。良好的绩效辅导从员工的绩效目标和发展目标出发，帮助员工找到实现绩效目标、提高绩效水平的途径和方法，排除绩效实现过程中的障碍。有效的绩效监控和良好的绩效辅导是绩效管理有效实施的保障。
3 绩效考核是绩效管理有效实施的关键阶段
绩效管理的目的在于改进员工的工作绩效，而改进绩效的前提是对员工绩效进行有效的考核。通过考核才能评判员工的实际工作绩效与标准绩效之间是怎样的一种关系。如果这种关系表现为实际绩效与标准绩效存在负差距，则需要探讨产生这种差距的原因，从而找寻出改进绩效的正确途径。绩效考核的有效实施需要做好几项关键性的工作。
一是绩效信息的有效收集。绩效信息收集是绩效考核开展的前提。在绩效考核中最容易出现的问题就是管理者和员工对于员工实际工作绩效的认知出现了差异，这种差异往往体现为管理者和员工对于员工绩效的有效信息量的认知差异。所以，对于绩效信息的规范性界定能够保证绩效信息的有效收集。
二是考核指标与标准的科学制定。考核指标和标准是绩效考核的基础。指标涵盖了哪些工作领域，标准制定到什么样的程度都直接决定着绩效考核的结果。绩效考核的有效实施需要采用科学的方法来制定考核指标和标准，使指标和标准能够得到管理者和员工的认同并符合企业的实际情况，从而保证绩效考核的有效实施。
三是考核方法的科学合理。考核方法应根据企业的实际情况来选择。每种考核方法都有其优点与不足，所以最常见的情况是多种方法相结合来进行绩效考核。考核方法也应适合于工作或岗位的特殊情况，保证其能够将某个特定岗位的工作关键点完整地、客观地反映出来从而保证考核结果的有效性。
4 绩效反馈环节
绩效反馈是指管理者通过面谈等形式将绩效考核的结果告知员工，并与员工一起分析形成绩效以及与绩效标准产生差距的原因，探讨解决绩效问题的办法，从而促进员工对绩效有更清晰地认识并主动地改进绩效。要做好绩效反馈工作，除了要建立起管理者与员工之间的信任关系和开诚布公外，绩效信息，特别是原因方面的信息是十分必要的。这些信息不仅得到管理者的基本认可，也要得到员工的基本认可，这样才能具备绩效反馈的基础。绩效结果的应用是指根据绩效考核的结果能够反映到员工的具体利益方面，使员工切身感受到绩效好坏与自身利益的相关性，从而努力的改进绩效。绩效反馈本身就是管理者与员工就相关的绩效信息进行沟通，所以，绩效信息的完整、准确是绩效反馈有效实施的基础。绩效管理有效实施在理念层面的体现
关键词：应用研发人员；绩效考核；团队绩效；能力（行为）考核；考核实施
一、目前常见的研发人员的绩效考核方式
（一）基于胜任力的绩效考核方式
基于胜任力的绩效考核即针对研发人员的关键职位序列，提取各职位关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。然后根据提取的关键能力素质，找出对应于关键能力素质的关键行为，从行为的角度去评估研发人员的能力，从而进行对研发人员的绩效评估。
（二）基于研发业绩的绩效考核方式
基于研发业绩的绩效考核即根据企业的研发策略，从企业的战略进行层层分解，形成对企业战略的支撑，确保企业以市场需求为导向研发新品。研发人员的业绩考核指标来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板，经常从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度来考核，主要的考核项目有：新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等。
（三）研发人员项目提成的积分制
这种方式是基于研发工作的特点――研发项目具有一定的周期性、团队性和时间性，因而在对研发人员绩效评估的过程中，将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程，采取项目总额提成制，根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算。根据研发项目预算形成各研发人员工时工资额度，并以工时考核形成业绩考核，将考核结果跟绩效奖金挂钩。
综上，由于研发的高难度及工作的不确定性，研发工作人员往往要求团队的合作来完成，对团队合作性要求较高，若不考核研发人员的业绩仅考核胜任能力，那么企业的目标达成难以保证，但是若像传统的职能部门的人员一样考核进行业绩考核，由于一方面研发工作目标分解到个人难度较大，另一方面由于研发工作的团队合作性要求，对个人的业绩考核往往造成个人为了追求个人绩效利益而放弃团队的绩效利益，影响整体研发工作的完成。
因此，设计出即要让研发人员关注研发团队的绩效，又能对研发个人工作起到激励作用，对整个企业的可持续发展具有帮助的绩效考核体系非常关键。在此，本文基于以上三种绩效考核工具的优势，从系统性思维出发，设计以研发项目提成管理为前提，项目团队业绩考核与研发个人能力（行为）考核相结合的研发人员绩效考核体系。具体设计如下。
二、研发项目提成管理为前提
在项目立项前，由公司的研发项目评审组，对不同项目进行评估，综合确定项目需要的人员数量、工时、费用等，共同确定项目研发经理和研发人员，由项目研发经理对整个研发项目负责。初步确定研发人员需求及费用及各人员能力等级所对应的工时工资额及工时预计。让研发人员对研发人员可以结合这个预计和项目的实际情况确定研发项目对自己的价值。
同时，研发项目评审组综合评审研发项目难易程度、规模、利润等方面因素计提项目总奖金，并将项目总奖金一部分比例分配在各项目里程牌，根据各项目里程碑的完成情况发放，总奖金剩余部分在项目完成后根据完成情况发放。奖金的发放同整个项目的绩效挂钩，而个人奖金根据能力等级所对应的工时工资额乘以实际工时在项目整个工时工资的比例来计算。
三、项目团队业绩考核与研发个人能力（行为）考核相结合
分离项目的整体绩效与个人绩效考核，对个人的考核单纯强调能力以及在项目中的总体工作态度表现，并将个人在各项目中的能力考核在年底汇总作为能力等级评定的标准，而能力等级将成为下年度参与项目时工时工资额的依据，与奖金分配相联系。
（一）项目团队绩效业绩考核
对于应用研发团队来说，项目团队业绩指标具体如表1所示。主要包括：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、设计的可生产性、项目费用控制等，该类别指标主要为客观性指标。
至于各项目团队业绩指标权重的确定，可以按照德尔菲法、层次分析法、相对比较法、模糊评价法、经验评估法等方法根据自身管理需要进行相应确定。
（二）研发人员个人能力（行为）考核
根据对研发人员的关键胜任能力，提取相应能力行为特征并考虑个人在项目中的工作态度表现，设计研发人员的能力（行为）指标，如表2所示，并相应划分等级，根据等级打分。
四、绩效考核的实施
由于研发项目经理负责制，对应的研发项目经理对研发项目的完成承担的责任又非常大，因此在对研发人员考核时采取项目研发经理对研发人员进行考核，一方面可以便于研发项目经理对项目的管控，另一方面研发人员在项目中的表现研发项目经理最为清楚，最有发言权。在各项目结束时由项目经理对研发人员进行能力和行为表现进行考核，并说明整个项目的完成情况，研发人员的奖金同项目的总奖金在各里程牌以及项目终期的完成考核联系。
在年终时，人力资源部门汇总加权研发人员在各项目中各能力的得分情况，并非完全是全部能力得分的加总，了解各研发人员的能力短板，制定相应的培训方案。再根据能力得分综合评定能力等级。年度能力（行为）绩效表如表3所示。
五、绩效反馈与绩效结果运用
绩效考核不是目的，只是一种管理手段，在绩效结果的应用上一方面是在绩效反馈时上级把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通帮助下级及时改进工作，另一方面考核结果可以应用于人员调配、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯发展等方面：
（一）绩效考核为人员调配和员工培训提供依据
对研发人员的能力（行为）考核结果为员工的晋升、调整和淘汰提供决策支持。如果研发人员在各项目中的能力（行为）考核和所参与项目完成情况较为出色时，相应评定的能力等级较高，而能力等级较高相应地影响相应工资收入和奖金。另一方面如果研发人员的能力（行为）考核在各项目中都差强人意，就要进行针对性的适岗培训，如果经过培训依然难以适应工作，就要考虑淘汰。
针对研发人员的能力行为考核，还可以让人力资源部根据研发人员的各能力考核结果，制定更有针对性的员工能力培训计划，帮助员工弥补不足、提升绩效。同时，从能力的考核结果也可以间接地验证衡量培训的有效性，如果通过培训，员工的绩效有所提高，说明培训有成效，如果绩效没有提升，则培训的成效就有疑问了。
（二）绩效考核为奖金分配与工资提供依据
根据个人能力（行为）考核结果评定能力等级，相应的能力等级对应于未来项目的工时工资额度，在奖金发放时根据项目的整体团队绩效提取总奖金，再根据个人在团队中的贡献比例提取个人的奖金，让奖金发放更具科学客观性。
（三）绩效考核为员工职业生涯规划提供支持
通过个人能力（行为）考核，划分能力等级，给研发人员技术发展的通道，进行晋升技术等级，避免研发人员为了能向上发展，只能放弃研发工作从事管理，浪费技术人才的现象发生。
参考文献：
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关键词：企业；蜻效考核；问题；措施
一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。
一、企业绩效考核存在的问题
(一)绩效考核流于形式
在许多企业中绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，考核工作就算是完成了。这是一个非常普遍的问题。虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正认真对待绩效考核。
(二)存在工作机会歧视
许多企业对员工的绩效考核完全依据其业绩，根本不考虑员工所处的市场环境或不同区域之间的文化差异等不对等因素。一些员工由于所处外部环境不同或变化的影响，虽然和其他员工一样兢兢业业的工作，甚至付出更多努力，却没能取得较好的业绩，并因此影响到他们的考核结果。这种对工作机会的“歧视”，对员工来说极其不公平。
(三)信息不对称
在企业中一般都存在多种职位多名员工。企业领导或人力资源部门一般不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。就每一个部门而言，部门经理也不可能全面了解每一个下属员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考核中的信息不对称。一方面考核者不能深入了解员工工作的特点，努力的程度和效果等方面，导致考核者可能对员工作出不合理的评价：另一方面员工也可能不全面了解企业对自己的要求和期望，因此在工作中弄错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。
(四)考核者的主观随意性较大
绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、首因效应、分布等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。
二、原因分析
1、绩效考核工作不到位
绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但许多企业对绩效考核的管理思想和行为导向不明晰，把绩效考核看成是每年一度的例行仪式——将上一年度搜集的关于员工的所有信息加以归类整理，按部就班填写考核评估表，最后花尽可能少的时间向员工提供反馈，甚至不提供反馈。没有加强对考核过程的跟踪、督导和沟通，未能通过绩效考核促进企业管理，导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期效果，使绩效考核失去了应有的意义。
2、考核指标不够科学
在绩效考核实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学，主要表现为三点：
(1)考核指标设置不合理。许多企业在确定考核指标时缺少考虑各种岗位的独特性，没有找出与每一个员IT作岗位关系最为紧密的关键指标加以深化和细化。
(2)指标权重设置不合理。有一些企业在绩效考核指标权重的设置上，采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点。未能通过绩效考核指标的权重使员工认识本岗位的工作重点并引导员工很好的完成岗位职责。
(3)考核指标不能及时调整。考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作内容变了，而考核的指标不变，体现不出新的岗位职责与工作要求。
3、缺乏严谨的考核标准
选择和确定什么样的绩效考核标准是绩效考核中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。目前多数企业的绩效考核标准不严谨，主要表现在考核标准太过笼统，考核标准的说明含糊不清，考核标准中有太多难以衡量的因素，或者考核标准与员工的工作职能偏差较大等方面。以这样的标准来对员工进行考核，就难以避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断，从而影响考核工作的客观性、公正性和有效性，考核结果也就很难使员工感到信服。
4、考核结果运用不当
企业在实施绩效考核中，通过各种资料相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核结果和最终考核结果。这些考核结果本可以充分运用到人力决策中，诸如员工的职业规划、培训、晋升、薪酬管理等。使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的差距和不足，从而重新认识自我，找准方向，努力工作，并最终获得更多的发展机会和取得更好的业绩。但是由于许多企业对绩效考核结果的运用缺乏明确的概念和思路，把绩效考核的结果仅仅作为奖惩手段或鉴定性档案，对考核结果的综合运用尚未开展起来。
三、解决企业绩效考核存在问题的措施
(一)建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制
绩效考核作为企业人力资源管理工作的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善。企业应从整体发展战略的高度来建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源管理的培训与开发、人事调整、薪酬管理等环节相互联结，有效促进。同时要使绩效考核成为企业文化建设的价值导向。设计能配合企业战略实现的绩效考核体系，开展战略性绩效考核与激励，促进企业全面和可持续发展。
(二)优化绩效考核指标及标准
优化绩效考核指标及标准，不仅要明确绩效考核的战略导向，更要在考核方法上下大功夫，对不同的工作岗位进行深入分析。在岗位分析的基础上，确认每个岗位的绩效考核指标及标准，并做好“三个结合”：
1、业绩考核与素质考核相结合。绩效考核不仅仅只有业绩考核，还应包含素质考核。业绩考核引导员工注重实效完成岗位职责；素质考核引导员工注重个人的全面发展和培养团队精神。二者相辅相成，既突出重点，又互相促进，使企业和员工之间和谐发展。
2、重点考核和一般考核相结合。企业在确定考核指标方向之后，应该确立重点指标和普通指标。对于影响大，难度大，关系到企业成果，
体现岗位重要职能的指标，应设置为重点考核指标：对于影响较小，容易实现，完成时间较短的指标，应设置为一般考核指标。这样才能使设置的考核指标主次分明。起到很好的引导作用。
3、定量考核与定性考核相结合。定量考核是企业绩效考核科学、合理、公平的前提，在考核指标的设置上，对重点的，影响业绩的，权重大的指标都要采用可量化指标，一定要使员工非常清楚自己要干好什么事情。上级领导是如何进行考核的。定性考核是企业绩效考核人性化的表现，一些难以量化的指标，要根据企业文化的特点，采用比较灵活的考核方式。企业在设置绩效考核体系时，要注重考核指标的完整性，以定量考核为基础。把定性考核作为辅助，建立一套既科学又容易操作的考核指标及标准。
(三)培训考核者
绩效考核结果的客观性、公平性和公正性，不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核方式和方法等的建立，同时也受到考核者的业务能力和素质水平的影响。因此对考核者进行专项培训和辅导就显得尤为重要了。培训和辅导的内容至少应该包括以下几个方面：
1、考核者思想教育。研究表明考核差别大的原因在很多情况下是因为考核者不够重视企业绩效考核，采取应付的态度所致。因此要通过动员和宣传等途径从思想上引起考核者对考核工作的高度重视。
2、考核指标培训。为确保所有的考核者都能准确的理解和把握各条考核指标，必须向每个考核者解释清楚考核指标和维度分解的根据，以及每个考核标准的确切含义。
3、考核者的观察力和判断力培训。考核者通常会根据自己对员工日常行为及工作表现的观察进行判断和评价。因此要通过各种类型的模拟练习以提高考核者观察员工行为表现的能力，以及根据相关信息进行综合判断的能力。新晨：
(四)综合运用考核结果
绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环t如果考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；否则将会影响整个绩效管理工作的有效性。因此必须高度重视绩效考核结果的综合运用，一是要将考核和结果挂钩，通过绩效考核，对员工的薪酬，职位和职业发展等进行调整，同时帮助和鼓励员工端正态度、提高能力、改进方法：二是要不断探索和丰富考核结果兑现的载体，综合运用物质的与精神的，短期的与长期的等多种激励方式相结合，满足不同层面员工的需求，实现综合性激励。
关键词：高职院校；行政管理；绩效考核
将部分标准作为依据，通过科学合理的方式方法，以事实为标准对行政管理部门的工作业绩、能力、态度和素质以及任务和责任的完成情况进行考察，从而将一套系统的工作绩效管理方式进行构建，这就是绩效考核。它可以作为人事管理和决策的根据，也可以对人力资源管理进行考察。伴随着我国高职教育的持续发展，在高职院校当中，行政管理人员的重要性越来越得到突显，而行政管理人员的工作特点是具有较强的现代化和专业化程度，要对高职院校行政管理人员的综合素质进行评价和提高，就必须要有一套科学的绩效考核办法。因此，将行政管理人员绩效考核办法进行构建和改进，这是每一个高职院校都必须要重视的工作，也在一定程度上对于高职院校的发展有着积极的促进作用。
一目前高职院校行政管理人员绩效考核办法存在的问题
（一）不能完全的保证绩效考核的公平性
为了能够提升高职院校的发展速度，大多数的高职院校人事聘用制度自由性都比较强。除了在校的正式老师以外，还采用了临时聘用和人事聘用的方式。但随着高职院校的持续发展，绩效考核的公平性在一定程度上受到这种人事聘用制度的影响。高职院校中人事人员的工作情况比较出色，是因为他们有转为正式人员的愿望。高职院校中外聘人员的绩效水平比较高，是因为这部分外聘人员想要将自身的聘用期进行增加。而趋于稳定的工作现状，使得高职院校当中的正式工作人员绩效水平还有待提升。如果在绩效考核的过程当中，相关人员的待遇没有通过考核结果来进行体现，又或者是所有形式的工作人员都采取相同的绩效考核办法，就无法保证绩效考核的公平性。我国高职院校当中考评主体一直由直线主管来担任，绩效考核的客观程度还不够高，影响考核结果的往往是个人的主观因素。如果评分人员在绩效考核的过程当中采用了不同的评价标准或其他个人因素，造成了绩效考核结果偏差较大时，当前的考核系统无法进行改正和规范，这种与实际情况出入较大的排名，会使得高职院校行政管理人员逐渐反感绩效考核。
（二）还没有相对完善的绩效考核体系
个人绩效考核最常见的部分就是年度绩效考核，在考核的过程当中，仅仅只是部门领导从规定的几个方面来对高职院校行政管理人员进行评价，这一评价过程还不够清晰，考核内容也不够固定，高职院校的一些规定还可能将学生入学情况和学生学费上缴的程度作为依据，这就导致考核过程当中出现了较多的重复并且不够集中，不但将高职院校行政管理人员的负担进行了增加，还不利于建设相对完善的绩效考核体系。人力资源管理部门在我国高职院校当中仅仅是做到了人事管理工作，特别缺少的是岗位研究能力和工作分析能力。对于个人绩效考核的内容根本无法将岗位工作的需求作为依据来进行设计，高职院校的行政管理人员职务和岗位都不相同，这些工作人员的考核标准还不够明确，评价者在对其进行考核的过程当中，只是将个人的工作经验和对工作人员的感觉作为评价依据，影响了绩效考核体系的构建和完善。
（三）不清晰的绩效考核定位
在高等院校对行政管理人员进行绩效考核的过程当中，形式化严重。从另一个角度来说，奖金的分配和绩效考核制度相同，这种不清晰的绩效考核定位造成了两种极端化的现象，对绩效考核的本质原因造成了忽视。
（四）绩效考核办法的创新受到阻碍
根据统计可知，当前具有近百种绩效考核办法，但经验判断法和述职报告法是我国高职院校最常用的两种，通过使用行政管理人员绩效考核办法在对普通行政人员进行绩效考核的过程当中，考核结果仅仅是由上级领导根据对行政人员的印象来进行直接判定。而对于等级较高的行政管理人员进行绩效考评时，只是将自己在这一年的工作期间所完成的工作任务填写在考评表当中，或者是总结个人工作编写成述职报告，评价通过领导给出。在对普通行政人员进行考核时，要公平公正地进行经验判断，不能随意而为之。而述职报告的形式化特别严重，一定程度上无法发挥绩效考核的重要作用。伴随着高职院校的快速发展，陈旧的考核方法已经无法满足需求，这是因为高职院校行政管理工作复杂程度较高且比较零散，考核指标不容易进行操作，而考评者也习惯了通过自身感觉去给行政管理人员进行评价。因此，绩效考核办法的创新在一定程度上受到了阻碍。
二改善高职院校行政管理人员绩效考核办法的有效策略
（一）保证绩效考核的公平性
我国高职院校只有将考核结果争议仲裁机制进行构建，才可以最大程度地保证绩效考核的公平性和权威性。在得出绩效考核结果时，就必须要对行政管理人员进行结果反馈。与此同时，也要通过高职院校官网或工作公告栏进行全面的公示。我国高职院校必须要将考核争议仲裁委员会进行构建，如果行政管理人员对于其自身的考察结果存在异议，就可以向所在院校的考核争议委员会提出重新进行绩效考核的申请，这样在提升高职院校行政管理人员对于绩效考核的积极性的同时，绩效考核结果的权威性也得到了提高。
（二）将绩效考核体系进行高效整合
高职院校行政管理人员一定要将绩效考核的目的进行全面的明确，通过学校的人事部门将绩效考核体系进行高效整合，根据每位工作人员的工作情况进行等级评价。具体内容的制定要在绩效考核开始的过程当中由相关负责人进行完成，从而将绩效考核的针对性进行提升，这样每个部门对于绩效的考核都比较集中，在一定程度上改善了行政管理人员的绩效考核工作。
（三）将多种绩效考核方法进行综合运用
高职院校管理模式在一定程度上等同于企业生产经营管理模式，所以现代企业的绩效管理方法可以作为我国高职院校行政管理人员绩效考核办法的参考目标，其中比较常用的方法是360度考核。在评分的过程当中使用的是等级评定法。可以采用多种考评主体对中层干部进行全面的绩效考核，达到综合运用多种绩效考核方法的目的。
（四）将绩效考核项目进行区分
我国高职院校的行政管理人员大多由一般人员、干部和领导构成，上级主管部门通常负责领导的考核，由于一般人员和干部在工作内容和责任有所差异，所以在对一般人员和干部进行考核时，不可以采用相同的考核项目。而在一般行政人员当中，还有工勤和行政管理岗位的区分，工作内容和责任也不相同，因此在考核的过程当中也要注意区分。在优化人事聘用制度的过程当中还需要很多时间，不同等级的工作人员的待遇也不可能完全相同。在绩效考核的过程当中，根据工作内容和级别对工作人员进行考核，在排名的过程当中也要注意到工作人员的等级，达到考核结果使用最优化的目的。
（五）合理的使用考核结果
提高高职院校行政管理人员的绩效离不开合理的使用考核结果，而高职院校行政管理人员工作上的不足也可以通过考核结果进行分析和体现。将绩效考核目标进行完善和改进，持续全面的发展和总结每一年度的绩效考核工作，从而改善绩效考核办法。
三结语
综上所述，我国高职院校行政管理人员绩效考核办法还存在着不能完全保证绩效考核公平性，没有相对完善的绩效考核体系，不清晰的绩效考核定位和绩效考核办法创新受到阻碍等问题。要将这些问题进行解决，就必须要通过制度和技术保证绩效考核的公平性，将绩效考核体系进行高效整合，将多种绩效考核方法进行综合运用，将绩效考核项目进行区分，同时合理地使用考核结果。只有这样，才能够在最大程度上改善高职院校行政管理人员绩效考核办法，积极地促进高职院校的行政管理工作的高效进行。
参考文献
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[2]龚捷,李红梅.高职院校行政管理人员绩效管理探析[J].法制与社会,2008,(11):22-23
[3]周勇.高职院校行政人员绩效考核问题研究[J].才智,2012,(03):08-09
关键词：绩效考核 人力资源管理 员工
一、效绩考核在人力资源管理中的价值
1.绩效考核是选人和用人的重要依据。对员工的绩效考核要以诚信为准则。对员工进行整体了解，如员工的长处及短处，并且根据员工的特点，进行分析、研究，确定适合员工的岗位，这都需要进行绩效考核的。绩效考核包含的内容有，员工的政治素质、思想素质、知识水平、业务水平、工作态度、责任心等，并在这些基础之上，对员工的专业技能及能力进行评价、判断。绩效考核是通过了解员工进而根据员工的情况、自身素质进行培养，并将其安排在适合他的岗位上。
2.绩效考核是薪酬分配的重要依据。按劳分配是体现企业公平、公正的管理原则，不言而喻，行之有效地衡量“工作”是实行按劳分配的数量和质量的前提。现在，我国很多企业都选择使用浮动点位置工资系统，这些员工的工资和绩效评价结果相联系。本年度的绩效考核差，这个员工就少发工资，反之，考核优秀的人员将获得高的奖金。职位不同，绩效考核的标准不同。绩效考核也关系到他们的职位。所以，如果没有绩效考核，补偿就没有依据。没有基于绩效的薪酬评估结果，就不能够将按劳分配的原则体现出来。员工的工作积极性得不到提升，员工的潜力也就发挥不出来。
3.绩效考核是平等竞争的前提，是提高企业竞争力的手段。在很多企业中，由于各种原因，有可能产生不能公平公正地进行绩效考核，同一职位员工之间工作的性质不同，可能存在非常明显的差异，而且层次越高的员工，这种差别更明显。为了给员工创造公平、公正的竞争环境，实现企业内部人才的合理配置，使人才与岗位之间达到最佳匹配，提高员工工作的性能，企业必须建立行之有效的绩效考核制度，建立一个公平、公正的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现自己的最大价值，同时也提高企业的竞争力。
二、人力资源管理的绩效考核方法
1.关键绩效指标考核。KPI考核是根据员工的工作表现进行分析，观察员工最具代表性的一些性能指标，并作为绩效评价模型的基础。衡量企业战略实施效果的重要指标之一是KPI，KPI的主要目的是建立一种有效的机制，形成强烈的视觉冲击，从而起到警示作用，警告人们不停止或避免某种行为会导致很严重的后果，并且后果自负。具体的内容有对环境的保护，对珍稀动物的保护，对资源的保护，遵守秩序，维持公共卫生等。这样的公益广告具有很强的说服力度。
2.目标管理法。目标管理法在绩效考核中是一种常见的方法。它主要通过对绩效目标的设置，确定绩效目标完成的时间，将实际的性能与绩效目标之间进行比较。根据之间的差距设计新的绩效考核目标，达到这个目标的过程为一个管理周期。对一些评估工作及工作行为难以量化的部门和个人采用这种模式。
3.平衡记分卡。平衡计分卡从其他角度来衡量绩效。例如从金融方面，包含投资的回报率、剩余的收入、毛利率；客户方面，包含客户满意度、客户忠诚度、市场份额；从企业内部业务流程及学习与成长方面，包含质量、响应时间、成本、新产品开发周期；还有员工的满意度，员工流失率信息系统的有效性等。平衡计分卡还可以对公司的产量进行评估，通过平衡计分卡评估公司的未来增长潜力，然后从内部业务角度评估企业的经营状况，公司的长期战略方针，将设想制作成一套有效的绩效考核指标体系。
4.360度反馈。员工通过分析、评估公司的领导、同事、下属和客户等服务来提高自己对他的评价这种方式被称为360度反馈。360度反馈是绩效考核的一种方式，通过360反馈，进而促进人力资源管理的发展。创造力是创造性的思维和行动，我们都知道这个道理。不过，很多人不确定创造的力界限在哪，绩效考核办法随便制定。其实人力资源管理的困难在于人，一方面它需要打破旧的规则，并尝试创建令人心旷神怡的事物，因此是一个有吸引力的事情，此外，它提供了很多不合理的条条框框，人力资源经理，不得超越自己的职责范围。
所以，企业内的人力资源管理，要根据企业的自身实际情况，建立一个有效的员工绩效考核体系，从而提高员工工作的积极性。企业的领导必须要重视人力资源管理，根据企业的发展情况合理地进行人力资源管理，合理地进行人员配置，不能闲置人员，也不能满足不了企业的生产、经营。有效地进行人力资源配置及绩效的考核，极大地促进了企业员工的积极性，并且实行优胜劣汰的制度，让员工发挥出他们的潜能。
参考文献
绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定责任的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效管理方法、我们经常说的是工作岗位评价，它与绩效考核正方法上有着相似之处，但两者的目的和对象不同岗位评价与分类足以工作岗位为中心，评价每个岗位的功能和它在企业中的地位和作用，目的是测量每一个岗位的工作责任、劳动强度、劳动条件以及承担该岗位工作的员工所具备的能力和资格条件，以便因事求人。绩效考核就不同了，它以员工为对象，及时、全面、准确地了解员工的工作情况，对员工履行本职工作的态度、能力、业绩进行考核与评价，并根据考核结果进行薪资调整、奖惩、职务升降、岗位调动、培训员工能力开发等工作，科学地管理，引导、激励员工，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励及辞退等工作的科学性。
2.民营企业员工绩效考核存在的问题
2.1绩效管理的盲目性
绩效管理的盲目性是企业绩效管理实践最常见的问题，主要表现在两个方面：与企业战略脱节和为管理而管理。(1)与企业战略脱节。现在很多民营企业存在着一种普遍的现象，各个部门的绩效目标完成情况良好，但是公司整体的绩效却并不好。部门目标与整体目标的不一致、部门目标之间的矛盾冲突，结果必然导致部门的努力产出对于企业整体战略目标的实现价值不大，甚至没有价值，即我们所说的无效绩效过多。绩效考核的盲目性还表现在绩效考核偏离了提高企业绩效的目标，而陷入了为考核而考核的困境。现实中的许多民营企业，在引入了绩效考核制度后，一直埋头于对绩效考核的规范化和完备化：绩效考核制度制定得繁琐、难懂，应用性的表格设计得非常复杂，考核的指标设计得非常精确，考核方法更是集众家之长。
2.2绩效考核短期化
我国许多民营企业绩效考核的着眼点放在了追求短期目标上，尤其是过分注重财务指标和不重视员工发展。
2.3绩效管理轻视化
轻视化是企业绩效管理缺乏战略导向性而引发的又一重要问题，表现为：走形式和随意性。①绩效考核走形式。现实中的许多企业，尤其是许多中小企业，对绩效考核并没有深刻而准确的认识，他们认为绩效考核不重要，不做对企业没有什么损失，做了对企业的业绩也没有多大提升，反而空耗成本。②绩效管理随意性。首先，随意性最突出表现在绩效考核环节上。一方面，考核标准不严谨，大而笼统，考核标准说明含糊不清；另一方面，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等。
3.民营企业员工有效绩效考核的实施策略
坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为民营企业开展绩效考核工作的基点。有效的考核不仅是员工个人利益与发展的需求，也是民营企业科学规范管理，不断提高内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的要求和实现手段。虽然“绩效考核”也是一把双刃剑，我们只要注意将其有效地利用，一定会为企业效益的提高做出贡献。民营企业要实施有效的绩效考核要注意：
3.1让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为厂制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的考评体系，在企业中要形成的价值创造的传导和放大机制。绩效考核不能为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。
3.2进行工作分析，制定出切实可行的考核标准
许多民营企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是民营企业考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。因此企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在企业中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进人状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。
参考文献：
