时间：2023-06-25 16:27:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目考核机制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1．现状中存在的主要问题
通过公司已完工epc项目与分包单位的结算，发现目前公司施工成本管理还处于一个比较粗放的管理阶段，epc项目部对项目实施过程中费用控制重视程度有待加强，现场签证、设计变更等合同外费用随意发生，导致实际施工成本远大于分包成本，严重侵蚀epc项目的整体利润，甚至造成epc项目亏损现象的发生。
2．主要问题产生的原因
因公司是由设计院转型的工程公司，从事epc业务年限较短，相关管理制度不完善，考核机制形同虚设，项目管理人员管理水平参差不齐，部分管理人员思维还未从工程设计转换到工程项目管理上，导致现场签证及设计变更得不到有效控制，许多可向业主索赔或向分包单位反索赔的资料不能及时搜集，致使epc项目合同外施工成本激增。
二、epc项目中影响成本的主要因素
1．公司管理制度
因公司epc业务是从设计院转型而来，几十年来养成的固有思维模式很难在短时间予以转变，部分现行管理制度是延续原有的，个别延续制度存在着不适应总承包业务开展的现象。同时，管理制度的宣贯和学习机制缺失，对业务部门培训学习重视程度不足，绝大多数管理制度都是制定后即束之高阁，造成众多的员工得不到系统的管理制度培训，许多工作未按规章制度实施，严重影响工作效率，进而导致epc项目成本的增加。
2．epc项目管理团队建设
epc项目施工成本控制与项目团队建设成正相关关系，epc项目管理团队建设水平高，则成本控制力就强，反之则弱。epc项目管理团队对施工成本控制认识不统一，“重进度、重质量，轻成本”是大多数epc项目管理团队的通病，个别管理人员为了自己的工作能够顺利进行而无限制地增大富余系数，从不考虑如何在保证项目顺利开展的前提下尽可能地节约施工成本，认为施工成本控制只是管控人员的事。致使施工成本无法得到有效控制，出现施工成本控制停留在口头上、落实在文件上的局面。
3．公司监管机制
由于公司现行的监管机制不健全、审计监察力量薄弱、工程审计频率低等原因。造成公司对各epc项目监管力度不够，个别epc项目成本控制存在不合规的现象。同时，epc项目具有周期长、资金多、与分包单位联系密切等特点，epc项目管理人员长时间与分包单位接触，难免有些分包单位为了自身利益最大化，通过引诱epc项目管理人员为其谋取不当利益，导致施工成本增加、公司利益受损的情况未被杜绝。
4．epc项目成本考核机制
在公司已有epc项目中，因受多方面原因的影响，至今未能形成严格的成本考核机制，导致各epc项目成本发生的随意性较大。epc项目管理人员对项目成本的态度，直接决定着epc项目的盈利与否，而公司的现状是epc项目是否盈利与epc项目管理人员个人的利益无关。因此，造成了epc项目施工成本控制的极大不确定性。
5．epc项目奖罚体系
虽然公司已建立了较为完善的奖罚制度，但是因受体制等因素的制约，公司现有的奖罚制度尚未起到最大限度地激发各epc项目管理团队潜力的作用。现实中，往往是epc项目开始时下达的施工成本控制指标，随着epc项目的推进，由于受到种种因素的制约，导致epc项目不能完成既定指标，而公司亦无专人对指标的完成情况进行考核。久而久之，造成施工成本控制指标的考核只是一句空话，再无任何epc项目管理团队重视施工成本控制的考核。
6．epc项目风险分析
项目成本控制的风险因素主要来自企业外部，具有突发性和随意性，因而对企业的成本控制的影响是很大的。例如：epc合同中的一些霸王条款，部分大宗材料的涨价，沙尘、阴雨、大风等天气的变化，以及工程所在地村民的阻工等极易对施工造成的影响。针对此类问题往往都是风险因素预测不足，未能制定相应应急预案，一旦发生，通常导致epc项目中工程施工成本失效。
三、epc项目中影响成本因素的管控措施
1．完善公司管理制度
完善公司管理制度，建立制度宣贯机制。在项目运行中发现凡是不适应epc业务开展的管理制度，及时组织人力进行修改，鼓励大家多对现行管理制度提出切实可行的修改意见，完善公司管理制度，提高员工对管理制度的认知性。建立管理制度宣贯机制，鼓励员工学习与自身工作相关的管理制度；建立可行的管理制度学习考核机制，督促大家按制度办事，杜绝不按制度办事的现象。
2．加强epc项目管理团队建设
对epc项目管理团队进行系统的业务知识培训，增强团队的成本控制意识，将固有思维模式从设计院转换到工程公司，变被动的施工成本控制为主动。在保证工程质量合格、进度符合业主要求的前提下，尽可能地节约施工成本，实现项目的利润最大化，严禁随意地提高设计标准、压缩工期，造成施工成本大幅度增加的现象存在。
3．强化公司监管机制
健全公司现行的监管机制、加强审计监察力量，变阶段性的工程审计为经常性工作，加大公司对各epc项目监管力度，杜绝epc项目成本控制存在不合规的现象。同时，加强对epc项目管理人员的思想教育和法律知识培训，增强epc项目管理人员的思想防线，规范epc项目操作流程，保护epc项目管理人员不受侵蚀。
4．实施epc项目成本考核机制
对任何类型的epc项目均建立起成本考核机制，严格实施成本考核机制，强化成本考核机制在epc项目中的作用。同时，将epc项目管理人员的绩效收入与考核结果密切关联在一起，只有考核关系到自己的切身利益，才能促使大家认真地对待考核，使考核达到预期的效果。
5．推行epc项目奖罚体系
建立完善、可行的epc项目奖罚体系，借助奖罚体系激发各epc项目管理团队潜力，进而加强epc项目的施工成本控制，增强epc项目的盈利能力。严格执行公司的epc项目考核机制，做到有功必奖、有过必罚，严防不考核、不奖罚的情况发生，杜绝奖罚不落实的现象。
6．重视epc项目风险分析
结合epc项目的特殊性，建立起从epc项目跟踪、投标、合同签定、合同履行、合同结算等全过程的风险分析体系，按阶段汇总常见风险分析清单，针对风险分析清单制定相应的应急措施。争取将风险消灭于无形中，当无法避免风险事项发生时，及时应对风险所造成的不良后果，做到风险受控，增强epc项目中工程施工成本的可控性。
四、结束语
一、要加强项目的组织管理。
（一）提高项目组织化程度。各单位要健全基本公共卫生服务项目领导组织和技术指导组织，完善协调工作机制，做到有场所、有人员，切实承担项目日常管理工作。按照国家、省和市考核要求，全面梳理，健全台帐，做好迎接国家、省现场考核的准备工作。
（二）发挥项目资金使用效益。建立财政投入保障机制，推动项目配套资金落实到位。2013年人均基本公共卫生服务项目补助标准不低于30元，新增经费主要用于巩固现有服务项目，进一步扩大服务覆盖面。贯彻执行项目资金管理办法，加强项目资金监管。按照“先预拨、后结算”的要求，将补助资金及时分配到项目单位，严禁截留或挪用。各单位要将40%以上的基本公共卫生服务项目交由村卫生室承担，并在严格考核的基础上，将相应比例的经费按月补助到村。加强补助资金审计，建立资金拨付、使用信息社会公示制度，把政府考核、群众参与、社会监督有机结合起来。各单位要对项目资金实行专帐、专人管理，做到项目财务凭证独立建账，提高资金管理水平。
二、提升项目服务质量。
（一）完善管理制度。贯彻执行国家基本公共卫生服务项目技术规范，全面落实各项工作指标要求，并重点研究解决在老年人健康体检管理、重性精神病管理、居民健康档案的动态规范管理、妇女儿童保健项目免费措施的落实上存在的问题，做细做实各项工作。完成公共卫生项目服务人员的全员培训，村以上公共卫生从业人员培训率100%。着力抓好指标检测、定期报告、信息公示、逐级督导、质量控制等制度的完善和落实，强化精细化和制度化管理。
（二）健全工作机制。进一步健全卫生行政部门主管、基层医疗卫生机构实施、专业公共卫生及其他医疗机构提供技术支持的分工协作机制。要充分发乡镇卫生院项目主导作用，认真指导村级机构主动配合做好健康教育和健康促进、健康档案管理、慢性病管理、老年人及妇女儿童健康管理相关工作。
（三）解决难点问题。全面落实各项工作指标的要求，并重点研究解决在老年人健康体检管理、重型精神病管理、居民健康档案的动态规范管理、妇女儿童保健项目免费措施的落实上存在的问题，做细做实各项工作。开展难点调研、重点督导、工作点评和现场观摩，加强典型解剖和示范引导，探索建立基本公共卫生服务项目的科学调整机制，不断提高项目服务质量。
三、增强项目实施效果。
（一）强化绩效考核。依据项目三级绩效考核指标体系，明确绩效考核目标任务，优化考核方法，简化考核流程，标化考核结果，推进项目绩效考核工作的制度化建设，促进各项工作任务落实，全面完成10类41项基本公共卫生项目年度工作任务，努力提升城乡居民项目接受度和优良服务感受度。
（二）强化宣传发动。各单位要及时总结和宣传项目工作情况，充分利用电视网络、报刊杂志等宣传媒介，宣传项目工作成效，推广典型做法和成功经验，加强舆论引导，扩大社会影响，引进第三方评价机制，力争居民对项目工作的知晓率和满意度均达到90%以上。
（三）强化社会监督。各单位要重视并合理运用社会监督力量，建立和完善项目协管员制度，主动邀请服务对象和协管员参与项目管理，广泛听取他们的意见和建议，推动项目管理模式和服务质量的改进；主动向社会公示项目实施内容和资金使用情况，加强项目服务的社会监督，提高人们权重对项目的认识度、支持度和满意度。
今年以来，xx县坚持以新农村建设统揽农村工作全局，按照“举措到户促增收、三大工程建新村、三三活动抓落实、争先进位促发展、三项机制强保障”的思路，突出农民增收、生态家园、服务保障，加大统筹城乡发展力度，全力推动新农村建设实现新发展，荣获全省县域经济发展争先进位奖。
一是举措到户促增收。逐村建立了农民增收台帐，制定增收明细卡2.9万份，实现了优惠政策、增收目标、工作措施和帮扶责任“四到户”。全力做大奶畜、蚕桑、果品、蔬菜四大主导产业，积极发展工艺品、劳务特色产业。前三季度，全县农民人均现金收入达到4000元，同比增长17.3%。
二是三大工程建新村。坚持三类推进，突出六线延伸，实现了新农村建设点、线、面全面提升。今年，全县提升亮点11个、打造新点11个、改造旧点11个，新建公共服务中心11个，累计达到55个。建成五星村6个、四星村14个，总星数达到304颗。
三是项目到村添动力。制订下发了《项目到村工程实施意见》和《新农村重点村与工作组项目对接工作考核办法》，收集整理了《新农村建设项目到村工程项目简介》和《农口部门XX年重点建设项目一览表》，做到了一村一册、一库、一卡、一牌、一规划。整合到村项目37个，投资总额达到2亿多元。
四是政策领先保位次。出台了三个意见（《关于统筹城乡发展强力推进新农村建设的实施意见》、《晋星创建实施意见》、《关于新农村建设“项目到村”工程的实施意见》），制订了三个办法（《全县“三农”工作目标任务及考核办法》、《全县新农村建设目标任务及考核办法》、《新农村重点村与工作组项目对接工作考核办法》），采取三千考核（三个考核办法全部实行千分制考核，目标量化、任务细化、刚性考评），实行三大重奖（“三农”工作重奖，各奖先进乡镇1万元，先进部门6000元；新农村考核重奖，各奖先进乡镇8000元，先进村5000元；包村重奖，对项目对接先进包抓工作组奖励XX元）。制定出台了新农村建设“13551”奖补政策，安装1盏价值5000元以上的太阳能路灯补助1000元，水泥硬化1公里街巷补助3万元，更换1座街门补助500元，修建1堵院墙补助50元，粉刷涂白1平方米墙面补助10元。
五是健全机制强保障。推行“领导联点、部门包抓、干部驻村、工作到户”的落实机制，实行“部门帮扶、任务量化、项目对接、资金倾斜、刚性考核”的推进机制，开展“单月检查、双月汇报、季度通报、半年评比、年终奖罚”的考核机制，有力地促进了全县新农村建设工作的深入发展。
关键词：药用植物学 课程改革 高职
高职中药学专业的药用植物学是一门重要的专业基础课，它与后续的专业课如中药学、中药鉴定学、中药炮制学等课程衔接紧密。该课程是一门理论与实践紧密结合的课程，但实际情况却是以理论教学为主，这种情况已不能适应现阶段高职教育的要求。《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》要求“深化职业教育教学改革，全面提高人才培养质量”，要求“职业教育与生产劳动、社会实践相结合，突出做中学、做中教，强化教育教学实践性和职业性，促进学以致用、用以促学、学用相长”。以此为宗旨，笔者学院对药用植物学进行了较为全面、深入的课程改革探索，课改主要围绕以下“四改”分别展开，主要包括：改教学内容，改教学方法，改教学手段，改考核评价机制。
一、改教学内容
结合企业岗位要求，同时结合目前高职学生“以碎片化学习”为主的学习特点，打破药用植物学原有的系统教学内容，改为“碎片化教学”。即将原有的系统课程体系“打碎”成“四大碎片”，每一个碎片形成一个完整的项目，最终将整个课程分为以下四个项目：药用植物形态认知项目、药用植物显微认知项目、药用植物显微技能实训项目、药用植物基源鉴别实训项目。理论和实训的课时数比例为1：1.5。理论内容适当精简，实训课程结合企业岗位要求，重点培养学生的动手能力、业道德与责任心。
二、改教学方法
课程改革的核心任务是转变学生学习方式，这样培养出来的学生更具有创新精神与实践能力。要改变学生的学习方式，首先要从改变教师的教学方法开始。改变传统以讲授为主的教学方法，代之以较为先进、更适合学生学习特点和专业培养目标的教学方法，如翻转课堂教学法、情景教学法、案例教学等。如在药用植物形态认知项目教学中，讲到根与根茎如何区别时，教师可采用设定情景及理实一体化教学方法，拿出何首乌、大黄、白芷、天麻、生姜等原药材让学生去探究并解决问题，教师进行难点解答。教师从传统的主讲角色转变成主导角色，学生由原来的被动听课角色变为主动学习角色。这样，在教师新教学方法的引导下，学生的学习方式由被动变主动，创新精神与实践能力均逐渐提升。
三、改教学手段
传统的一支粉笔加黑板的教学手段早已不能满足现代高职学生对课堂的需求，简单的PPT也对学生失去了吸引力，现代的学生在课上或课下需要更多的视觉冲击和互动。因此各种教学媒介应运而生，有基于QQ平台的腾讯课堂，有基于微信平台的雨课堂以及各种APP软件。教师要做的就是不断学习新的教学媒介，给学生呈现更具吸引力、更有效果的教学手段。
四、改考核评价机制
教学方法、教学手段发生变化，考核评价机制必然要随之改变。考核评价机制的改变包括以下三方面内容。首先，改变考核时间。可以随堂测试，利用蓝墨云班课等APP软件，教师每堂课都可以进行测试；同时结合每个项目进行单元测试和期末综合测试。其次，改变考核方式。可有传统笔试，也可进行移动终端测试及现场面对面考核，可以采用学生自评、组内评价、教师评价相结合的评价考核机制。再次，改变考核内容。有传统理论考核，也有操作技能考核、实训结果考核、创新能力考核、职业素养考核等。例如，可以对学生进行“常用药用植物识别”考核，可以对学生徒手切片的技能进行考核，也可以对学生进行药用植物腊叶标本制作成果、浸制标本制作成果的考核，还可以对学生进行植物标本创意贴画考核等。通过改变考核评价机制，学生的动手能力、岗位操作能力、创新能力都不同程度得到提升。
(一)项目预算管理制度不健全，缺乏规范性
随着社会经济的快速发展，地质勘查单位建立健全项目预算管理制度是非常必要的。目前，一些地质勘查单位的管理中面临着预算管理制度不完善，管理目的不明确，管理体系不健全等一系列问题。由于地质勘查单位管理模式较为传统,主体又具有多样性，在项目实施过程中缺乏约束机制，预算管理、财务管理、施工管理、成本管理不能有机关联起来，项目整体性不强，往往会导致工作秩序混乱，会计核算不规范，虚报成本费用，项目预算支出被挤占、挪用，不按规定用途使用资金。
(二)项目预算编制不合理，受重视程度低
项目预算是地质勘查单位项目实施的重要依据，能确保项目工作的顺利进行。目前，在一些地质勘查单位中存在着一个共性问题，对项目预算管理不够重视，为了申请财政拨款，虚报单位工作量和编制，预算编制缺少科学性和合理性，流程不清晰，分析不到位，编制的质量不高，重点工作保障不突出，没能形成一套科学的预算管理体系，致使项目预算管理与预算编制。甚至，编制造假预算，巧设名目来套取财政拨款。此外，地质勘查工作较为复杂，而我国地质项目预算管理中严重缺乏懂地质与财务的双料人员，项目评审专家较为注重项目的技术层面，忽视了财务评审，预算人员缺乏地质专业技能，多为不了解项目工作内容和费用的支出情况，部门之间缺乏协调沟通，使预算编制很难做到精准，项目工作和经费支出难以对接。
(三)项目预算缺乏有效的监督考核机制
预算管理能有助于帮助单位实现战略目标，但缺少完善的监督考核机制，使预算控制与监督考核相脱节，预算管理很容易流于形式。由于地质工作的复杂性，在项目施工过程中，工作信息反馈不及时，预算控制不得力，无法实时跟踪项目进度，财政资金监管缺失等情况时有发生，造成成本效益低下、项目周期过长、项目监管不到位等诸多问题。如果地质勘查单位预算管理缺乏完善的监督考核体系,不能明确责权分工和考核指标，这就很难发挥预算的效力，无法实现预算管理的责任追究，严重影响了单位的效益和发展。
二、加强地质勘查单位项目预算管理的措施
(一)完善预算项目管理机制，落实岗位责任制度
完善地质勘查单位管理制度，提升管理的科学性。一是在进行项目预算管理时，要结合本单位实际情况，依据政府政策规定，建立完善的管理制度，使预算管理与单位管理相结合，能够真正的发挥预算管理作用，提升地质项目预算管理的效果；二是提高员工对预算管理的认识，转变传统的管理观念，各部门要认真学习，规范预算管理，提高预算的执行力和约束力，达到地质勘查经费的预期使用效果；三是构建完善的管理机构，健全岗位责任制度，形成科学的组织体系，保证岗位责任制能够有效实施，尤其是财务人员要对地质项目的审核工作严格把关，使资金支出与项目预算在执行过程中能完整衔接，从而提升项目预算管理的效果，使财政资源达到最大效益。
(二)增强项目预算编制的科学性和准确性
在地质项目预算编制工作中，要严格按照程序，避免主观想法，摸清本单位基本情况，确定单位职工人数、部门结构、资产状况及项目实施发生地的经济水平等情况，同时要考虑影响收入的增减因素，分析每个项目的所需支出，采用科学、合理的方法，实事求是地进行预算编制，使预算管理与技术管理相结合，确定定额标准，细化预算内容，从而减小预算编制的偏差，增强项目预算编制的科学性和准确性。同时，领导要重视预算编制工作，给予积极的支持，不能只依赖于财务部门独立完成，要加强部门间的协调配合，形成职工参与，全员配合的格局。
(三)建立完善的项目预算监督和考核机制
地质勘察单位在实施项目预算管理时，要加强预算执行力，提高资金的使用效益。首先，需要建立完善的监督审查机制，地质勘探单位应在内部设立独立的预算管理机构，专项负责项目预算的编制、执行、审计工作及其相关的协调工作。项目预算编制开始既开展监督审查工作，以确保项目预算编制的准确性。在项目预算实施时开展定期或不定期监督审查工作，及时掌握预算执行情况，对预算管理中存在的问题进行处理和分析，并进行必要的调整。地质勘探单位要积极配合外部审计部门对项目资金预算管理进行监督审查，确保财政资金安全。同时，地质勘查单位应积极推进财务信息公开制度，将监督审查结果定期对外公布，接受技术、财政和员工的广泛监督，增强项目预算的透明性，做到将财政资金都用在实处。其次，设立责任追究制度和绩效考核机制，定期对项目进行跟踪考核，记录项目预算执行预算的情况，及时分析预算执行中存在的问题和原因，帮助责任人进行纠正。通过对项目预算管理的实施效果进行考核，使预算制度和经济责任制结合起来，对节约成本、提高工作效率、缩减工程周期的有关人员和部门，给予一定的奖励。用激励管理方式来提升作业效率，从而提高项目管理质量。对预算超幅度、工程周期过长等情况，并且无特殊说明的，追究相关责任人和部门的责任，使考核奖惩制度一定要落实到人,并给予相应的处罚。
三、结束语
综上所述，随着我国财政管理体制的不断深化改革，加强地质勘查项目预算管理已成为新历史时期的必然要求，地质勘查单位首先要提高管理人员的项目预算管理意识，改变传统的管理理念和模式，从预算编制、预算执行等环节层层入手，不断推进，建立完善的预算项目管理体系和管理规范，科学合理的编制项目预算，进一步规范地质项目经费的使用，建立健全预算监督和考核机制，才能提高资金的使用效率，从而促进地质勘查单位不断提高管理水平和经济效益，营造良好的工作环境。所以，地质勘查单位不断完善地质项目预算管理工作，形成一套“预算合理，执行有力，考核有度”的符合现代要求的预算管理制度。使地质勘查单位预算管理更加科学、更加合理，增强核心竞争力，从而实现地质勘查单位的可持续发展。
作者:张凤娟 单位:河南省地质矿产勘查开发局第一地质矿产调查院
参考文献:
[1]王剑辉，张子琴.试论加强项目预算理的对策：以中国地质调查局西安地质调查中心预算管理为例[J].中国国土资源经济，2011，11
关键词：项目团队 建设 管理
项目团队作为工程项目管理的主体，其工作积极性的高低决定项目的最终实施结果，高效优秀的团队能保证项目的圆满完成。因此，管理者必须要重视项目团队的建设与管理。
工程项目管理团队是由项目经理和团队成员组成。项目经理因其角色重要性，必须具备一定的管理才能和专业技能，在管理工作中才能树立一定的威信，通过团结项目团队全体成员来创造有张有弛的和谐氛围，利用激励措施来激发团队成员潜能，注重团队文化建设提升团队凝聚力。团队建设一般要经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期5个阶段。团队建设的每一阶段都有一定的特点，管理者会遇到各种各样的问题。例如在初创期，团队成员甄选不严导致岗位与人员不匹配，而影响工程的顺利进展，磨合期的沟通不畅，以及激励措施不完善等方面都直接影响工程的顺利完成。因此，管理者要熟悉团队建设过程，分析团队成员的性格及个人特长，并寻求适合项目团队的管理方式，才能建设一支核心竞争力强的项目团队。
下面我们来分析工程项目团队建设与管理的方法和途径。
一、合理组建团队成员
工程项目管理任务复杂，需要团队成员之间密切配合。项目团队组建时要慎重考虑，管理人员过多不但不利于工作，反而会增加沟通难度。团队成员数量要和工作量相匹配，同时也要因岗择人。例如，项目经理选择上要考虑指导型或社会活动型的人，技术员、质量员、安全员应选择理智型人员，在工程进展中，成员之间互助互补，充分发挥个人工作能力，促进团队建设。
二、营造和谐氛围
工程项目团队由于其临时性、目标性强的特点，在工作开展中必须要注重团队精神，和谐的工作氛围能大大提高项目团队的工作效率。团队成员因共同的目标和价值观而走到一起，在项目经理的指导下，大家相互平等、信任、依赖，为共同目标而努力奋斗。
三、建立高效的沟通机制
有效的沟通机制是确保团队目标实现的重要保障。在团队组建之后，项目经理就必须思考绘制工作过程中的沟通网络图，尽早创造机会促进双向沟通来解决问题，同时还可以加深队员之间的了解及友谊，也培养了队员之间相互协作的精神。项目部要定期召开例会让大家了解彼此的工作，加强沟通。此外，还可以不定期地组织休闲活动如聚餐等加深彼此了解。
四、巧妙利用冲突管理
随着工程的开展，各种问题不断出现，团队成员对问题的看法及处理方式有所不同而引起冲突，项目经理能恰当地处理好冲突，能激发讨论澄清观念、发掘思路、多提建设性的意见和建议，活跃气氛，促进了团队建设。如果处理不当，它将会影响成员沟通，阻碍成员配合，降低互相信任度，对项目开展有不利的影响。因此，项目经理应提前制订工程项目冲突管理流程，考虑问题冲突的原因及解决方案，引导团队成员注重集体荣誉感。
五、建立绩效考核机制
项目人员的绩效管理是团队建设的关键。为了对项目团队绩效进行指导、管理、考核、奖励，必须要建立合理的项目团队绩效考核体系。考核在坚持公平、公正、公开的原则下，依据团队成员在项目中的贡献大小，对其进行业绩考核及奖金分配，这大大提高了团队成员的工作效率。科学的绩效考核机制是激励措施实施的重要依据。
六、建立激励机制
在科学的绩效考核制度基础上，采取合理的激励措施能大大提高团队成员工作效率。人员激励是对项目成员工作成绩的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。对成员的激励有精神激励和物质激励两种形式，精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、授权等加以实现。物质奖励的形式有给予奖金、提高福利、外出培训、旅游等方式。
人才资源是企业第一资源，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，其关键是必须有优秀的人才队伍。专家人才是企业人才资源的核心，对于企业创新与发展至关重要。基于此，多年来辽宁省电力有限公司（以下简称公司）对专家人才队伍的选拔与培养高度重视，不断建设专家人才管理体制机制，在专家人才培养、选拔、考核、激励等方面取得了长足进步。
科学设置专家人才发展通道
公司专家队伍包括专业管理、工程技术和生产技能三个方面优秀人才。实行分级管理，设置国家及省部级、国家电网公司级、公司级、地市公司级四个级别。公司级专家设置首席、一级和二级专家。公司人才队伍构成金字塔式结构，形成明晰的各类各层次优秀人才逐级发展的通道。
为特别强调优秀专家人才的突出地位和作用，畅通员工职业生涯发展通道，鼓励广大专业技术人员走专家成才的道路，从而实现人生价值，特在重点成熟专业试行首席专家制。首席专家本着宁缺毋滥的原则，必须是各专业领域的出类拔萃者，得到最广泛的认可，以增强其权威性。
形成能上能下的动态管理机制
采取聘任制
公司专家队伍采取聘任制，每届任期三年，届满自动解聘，重新组织评审聘任工作。专家聘任制有效避免专家任职终身制，保证专家队伍动态更新，保持专家队伍创新活力。
形成逐级发展机制
专家在其相邻的下级专家中产生，原则上不允许跨级别发展。专家原则上需届满后才能申报上一级专家。如专家任期满两年且两年的考核业绩均为优秀，可申报上一级专家；专家任期满两年且两年的考核结果均为优秀，同时获得公司科技创新特等奖或更高级别奖项，可跨一个级别申报专家。
建立动态晋升和推出机制
依据年度及届满考核结果动态调整专家队伍，形成能上能下的专家队伍管理格局。
年度考核“不称职”，取消专家称号；连续两年考核为“称职”，首席、一级专家自动降级，二级专家取消专家称号；根据年度考核专业排名，并经考核委员会评议，动态调整首席、一级、二级专家队伍，形成优胜劣汰机制。
优秀专家优先获得发展机会。届满考核为“优秀”，直接聘任同级专家，并优先获得晋升机会；届满考核为“良好”，直接聘任同级专家；国网公司级专家、公司一级专家连续两届届满考核结果为优秀的，同时聘期内有特别突出的创新业绩，经公司研究批准后授予公司终身专家荣誉称号。
强化绩效考核，激发专家创新积极性
引进目标管理考核方式，注重考查专家能力和业绩。根据专家本人特点和公司发展需要科学设置专家年度目标，使专家业绩与公司发展战略紧密结合。
科学设置考核项目
主要考核履职能力、创新工作、学术研究、人才培养、项目获奖等方面内容。
履职能力：考查专家岗位职责范围内工作完成情况。
创新工作：对专业管理专家，考查专家承担复杂管理问题和重要管理课题研究，提出合理化建议和解决方案，以及取得的管理效益等情况；考查专家制定或修订电力行业和公司系统重要管理规章制度、发展规划及计划等情况；对工程技术专家，考查专家承担重要科技项目研究、技术创新、技术攻关、技术改造和科技成果推广应用，以及取得的经济效益等情况；考查专家制定或修订电力行业及公司系统重要技术规程、规定、标准和规章制度等情况；对生产技能专家，考查专家进行工艺革新和推广应用新成果，解决生产运行、设备安装、调试、检修等工作中的安全隐患、事故及异常处理、重大技术工艺难题，以及取得的经济效益等情况。
学术研究：考查专家在专业领域发表学术论文、著作，以及编写培训教材等情况。
人才培养：考查专家担任兼职培训师或指导教师的授课学时和授课效果，以及承担本专业人才业务指导情况。
项目获奖：考查专家在工作领域开展专业课题研究获得的成果情况。
注重日常考核管理
专家所在单位至少每季度与专家沟通一次，并做好沟通记录，填写日常沟通记录表。各单位根据沟通情况，及时协调解决专家遇到的困难和问题。各单位每季度末将沟通记录表上报公司人力资源部。
重点做好年度考核工作
按照目标管理方式考核。年初由专家本人提出年度目标计划书，包括履职情况（即日常工作情况）、人才培养、创新项目、学术研究四个方面。
确定考核内容。人才培养方面由所在单位审核后，报公司人力资源部，根据公司人才培养任务予以修正后确认。履职情况和学术研究方面由所在单位审核确定。
公司一级及以上专家创新项目由公司统筹管理，根据公司发展需要结合专家本人提出的年度目标计划确定。公司二级专家的创新项目由所在单位审核，根据所在单位创新需要予以修正。
考核程序为：专家年底前填写年度目标任务考核表，并根据评分标准完成自我评价；公司召开专家考核会议，根据评分标准完成对专家的业绩评价；专家自评分数与考核分数按3∶7比例加权求和，确定专家年度考核最终分数。年度考核得分90分及以上为优秀；80分至90分（不含90分）为良好；60分至80分（不含80分）为称职；60分以下为不称职。
在考核年度内，如果专家参加公司重要创新项目并发挥了突出作用，获得公司级科技创新特等奖及以上级别奖项，或发明了有重要价值的国家专利，为公司创造了可观的安全或经济效益，经专家考核会议评审认可，可以直接评为年度优秀。
丰富激励方式，增强优秀人才队伍吸引力
加强薪酬激励。大幅提高优秀人才的津贴收入，达到与公司相应管理者相当的水平，扭转公司专业技术和技能岗位留不住优秀人才的局面。首席专家薪酬待遇达到公司本部副主任或各单位所属二级单位正职薪酬水平，一级专家津贴每年3万元，二级专家津贴每年2万元。
丰富激励手段。注重对优秀人才的人文关怀，提高优秀人才在企业的地位，形成“尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好环境。专家并享受以下待遇：
每两年参加公司组织的健康疗养一次，每年身体检查一次。
安排年度走访慰问。年度考核优秀的一级及以上专家公司负责安排年度走访慰问，二级专家各单位负责安排年度走访慰问。
公司首席及以上级别专家优先当选公司职代会职工代表，二级及以上专家优先当选各单位职代会职工代表。
在特殊工种岗位工作的公司级生产技能专家满一届，且届满考核结果为良好及以上，在健康状况允许的条件下，退休年龄延至普通工种岗位规定的正常退休年龄。
完善使用机制，充分发挥优秀人才作用
建立专家咨询机制。公司专家优先当选公司或各单位职代会职工代表，形成专家咨询机制。充分发挥专家才智，听取专家人才对公司管理及电网发展的意见和建议。
形成头筹使用机制。针对坚强智能电网建设、信息化建设等重点工作统筹安排专家科研项目，形成跨部门、跨单位使用人才机制，充分发挥专家整体效能。加强对各单位发挥人才作用的考核，为优秀人才发挥作用创造良好环境。
确保专家行使权利。为了充分发挥专家作用，规定专家享有如下权利：
根据公司或本单位发展需要，提出科技项目立项建议；
对公司或本单位管理（技术）工作，提出改进建议或方案；
参与公司或本单位管理（技术）研究及公关活动，参与重要工程项目；
参与公司或更高层面的学术交流；
优先获得科研或考察经费支持；
优先获得到院校学习机会，优先获得出国考察、到外省、市调研机会；
首席专家有权直接向公司提出管理或技术方面的意见或建议。
扩大专家人才队伍规模
公司“十一五”期间，实施“555”和“123”人才工程，“555”即培养选拔50名公司级专业管理专家、50名公司级工程技术专家、50名公司级技术能手，“123”即培养选拔100名所属单位级经营管理带头人，200名所属单位级工程技术带头人，300名所属单位级技术能手。这一专家人才队伍规模符合当时发展的需要。
“十二五”期间，由于公司快速发展，“555”和“123”的规模已经不能适应新的形势。按照新《办法》，“十二五”期间公司优秀人才队伍建设实施“631”人才工程，即培养选拔60名国网公司以上级别专家60名，公司级专家300名，地市公司级专家1000名。公司员工走专家成才道路的发展空间明显拓展。
建设专家工作室，为高端人才发挥作用创建优越环境
建设专家工作室，主要目的就是为公司高端人才构建最优越的创新环境，充分激发高端人才的创新潜力，凝聚和培养技术水平领先、创新能力突出的专业领军人才队伍，有效提升公司自主创新能力。公司目前已经完成了姜广敏工作室建设，该工作室是公司建设的第一个专家工作室，标志着公司在人才工作和创新理念上的一大进步。公司在2012年将开展专家工作室评审工作，建设一批高水平的专家工作室，公司高端人才作用将得到充分发挥。
建立专家论坛机制，促进学术交流和创新成果推广
关键词： 动态水利工程承包商成本控制绩效考核
Abstract: the author from the contractor's Angle, the in-depth study of the water conservancy project cost control related dynamic content, has developed a set of relatively complete performance evaluation index system and evaluation implementation program, hope to be able to use in water conservancy project implementation be tested.
Keywords: dynamic water conservancy project contractors to cost control performance evaluation
中图分类号：TV文献标识码：A文章编号：
水利工程是关系国民经济和社会发展的基础设施，是社会效益、生态效益、经济效益“三效”并存的产业。与其他建设项目相比，水利工程具有建设周期长、项目投资高、施工技术复杂、协作部门多、建设环境多变等建设特点。水利工程自身及环境的这些特点要求项目承包商在做水利工程成本控制时必须实现动态化，即逐步实现并完善水利工程项目成本计划编制、成本控制监督、成本偏差调整、成本控制绩效考核等一系列机制。作为成本动态控制较为重要的一个组成，完善的绩效考核机制是发挥成本控制作用和保证成本控制计划长期有效运行的重要手段。水利工程项目承包商应当重视绩效考核在成本动态控制中的作用。
水利工程项目成本动态控制绩效考核原则
水利工程项目成本动态控制的绩效考核需要遵循以下原则：公正客观原则，即考核工作以客观事实为依据，严格按照标准执行；目标原则，即考核工作主要针对工程年（或季）度成本控制目标进行；激励原则，通过考核，调动成本控制部门人员的积极性和创造性；效率优先原则，即考核工作注重成本控制效率，讲求考核实效；例外针对影响成本控制的重大不可控因素，在考核时作为特殊情况处理。
水利工程项目成本动态控制绩效考核的对象及内容
水利工程项目成本动态控制绩效考核的内容为组织与个人的成本计划编制和成本动态控制的工作表现，具体内容包括：绩效目标是否完成、完成的质量和及时性；为完成绩效目标安排的成本计划的编制、使用情况及财务管理情况；部门为完成绩效目标财务所采取的加强管理的制度、措施等；根据实际情况确定的其他考核内容。
水利工程项目成本动态控制绩效考核的指标体系
水利工程项目成本动态控制绩效考核要以“绩效”作为指引，从效率、效果等构建要素出发，对水利工程项目成本计划编制及成本动态控制的组织进行工作考核。所以，绩效考核指标设置时不仅要考虑效率、效果等构建要素，还需遵循以下原则：
（1）独立性原则，即各考核指标之间相互独立，无交叉重复现象；
（2）相关性原则，即考核指标与绩效目标存在相关性；
（3）重要性原则，即选择的考核指标最具代表性、最能反映考核要求；
（4）经济性原则，即选择的考核指标能够在合理成本的基础上实行。
水利工程项目成本动态控制绩效考核指标体系的建立取决于被考核对象的工作内容。本文基于以下四个方面对水利工程项目成本动态控制进行绩效考核：成本计划编制类指标、成本计划执行类指标、成本监控分析类指标、成本计划调整类指标，再根据每大类指标所涉及的考核内容特点，在上述四大类指标的基础上设立二级考核指标，将其列成一个层次模型，指标类型结构图如图3-1所示。
四大基本类指标的详细说明如下：
（1）成本计划编制类指标：成本计划编制准备工作是否充分；成本计划编制数据是否准确可靠；成本计划的编制是否合理；成本计划的编制与上报是否在规定的时间内完成。
（2）成本计划执行类指标：成本计划执行时间是否及时；成本计划执行过程是否有完整的记录和文件证明；成本计划执行结果的财务状况是否良好。
（3）成本监控分析类指标：监控的过程是否有完整的记录；监控的结果是否有效；成本差异分析质量是否准确合理；成本差异处理意见是否有针对性。
（4）成本计划调整类指标：成本计划调整程序是否按规定进行；成本计划调整方案是否合理有效；调整的结果是否达到预期效果和目标。
图3-1 水利工程项目成本动态控制绩效考核指标类型结构图
如图3-1所示，可设因素集。由于因素太多，不妨对作如下划分：，，，；设成本控制情况等级集合，假定我们构造了这四个等级的评判函数为：
其中，右端不等式表示考评专家的打分值，若分数在90~100之间，采用计算各因素的隶属度；其他以此类推。设表示中各子因素的权重，。例如，，等。求出到的模糊变换可得到各单因素评价结果，。其中：
元素，，，分别表示成本计划编制准备“非常充分”、“较充分”、“不够充分”和“很不充分”。如果得到成本计划编制准备的平均分在90分以上，可由算出隶属度值，这时=0，=0，=0。这样，经合成得到：
同理，对其它，进行合成。
最后，构造二级模糊关系矩阵：
设4个子因素集相对于的权重安排是，满足，则二级综合评判为。根据最大隶属原则，可得出承包商在该水利工程项目成本动态控制情况的综合评价水平。
水利工程项目成本动态控制绩效考核的实施程序
（1）绩效考核时间：一般在12月中旬进行年度考核。
（2）绩效考核操作流程
水利工程项目成本动态控制绩效考核操作流程主要可分为考核准备、考核实施和总结应用三个阶段。
① 考核准备阶段
首先，由承包商在企业各部门中抽调一定的考核人员，组成绩效考核工作小组，考核小组根据年度成本考核计划，在本单位财务科室的配合下，确定具体考核指标，并制定总体的考核方案；随后，考核小组在总体考核方案的基础上制定具体的实施计划。
② 考核实施阶段
考核小组详细了解考核工程的内容并细化考核计划；被考核部门必须按照考核实施方案的要求收集工程成本计划管理相关资料，并完成工程绩效自评报告；考核小组审查报告，并组织专家进行现场考核，对成本计划执行和绩效情况进行充分论证，给出分数；考核工作小组汇总专家意见和分值后得到考核结论和绩效等级，在充分研究论证的基础上，形成绩效考核报告，并在规定时间完成工作总结。
③ 考核总结应用阶段
由考核小组、被考核部门共同完成考核总结及相关应用。考核小组撰写项目年度绩效考核总报告，提交相关部门，被考核部门需根据考核结果采取相应的措施、完善相关制度，提高成本控制水平。
水利工程项目成本动态控制绩效考核后的奖惩机制
水利工程项目成本动态控制绩效考核的奖惩机制包含对承包企业相关部门和个人的奖惩。对部门的奖惩机制设计重点在于节约成本的分配机制和其使用监督机制的设计。对相关个人的奖惩机制设计应当遵循两个基本原则：一是注重奖惩标准的公正、公开和明确性；二是注重奖惩落实的严肃性和严格性。奖惩方式应该因时因地多元化的制定，并根据内外环境变化适时做出调整。由于人的需求多层次性，多元的奖惩方式可以适应人们不同层次的需要。它包括物质和精神两个方面，物质方面的奖罚有奖金或罚款，精神方面的奖罚有表扬或批评，而更多的奖罚方式则是同时具备物质和精神两方面，如提升或降职、撤职，提供学习机会或旅游机会等等。
总结
本文在明确了水利工程项目成本动态控制绩效考核原则、考核对象及内容的基础上，制定了一套较为完善的绩效考核指标体系与考核实施程序，希望承包商在相关水利工程中予以应用与检验。但是因为研究条件与环境所限，本文的研究过程与结果存在着一定程度上的缺陷，笔者希望在将来的研究中有进一步的改进和完善。
参考文献
[1] 刘春发.践行绩效全闭环管理模式[J].施工企业管理，2012.
[2] 郭东辉.关于医院绩效管理与成本控制的研究[J].财经界，2011.
[3] 侯玉华.企业全面预算管理的绩效评价[D].江苏大学，2008.
[4] 吴临第.服装企业“成本控制与绩效管理”的研究与分析[J].商场现代化，2008.
一、成果背景
当前随着国内外经济形式的日渐严峻，建筑市场竞争也愈演愈烈，施工企业创效空间愈来愈小。企业创效管理面临的主要难题一是市场竞争形势严峻，项目创效前景不容乐观。二是重揽轻管，重干轻收，造成项目收益流失。三是以“岗位评价，以岗定奖”为原则的原考核机制，已不能满足科学系统管理项目的需要。
长期以来，公司考核兑现机制主要以“岗位评价，以岗定奖”为原则，同时各部门在制定考核兑现办法时各自为战，没有形成系统的考核兑现机制。考核兑现效果不佳，员工的收入水平基本取决于所在岗位，使得同一岗位员工间干好干坏一个样，没有充分发挥考核兑现机制的激励和约束作用；考核兑现存在空白点，对收尾项目没有制定奖罚办法，造成收尾项目无人愿管，效益流失；兑现不及时，没有起到激励作用，员工缺乏创效的主动性。
如何建立科学有效的绩效评价体系， 进一步发挥绩效考核导向作用，增强群体创效意识，实现企业、员工风险共担、利益共享、共同发展，成为提高施工企业持续有效发展的重要课题。“四阶段七步兑现法”绩效考核机制的实施针对以上进行了有益探索。
二、成果的主要内函
绩效考核的目标是实现“企业增效、职工增收”，在公司内部形成“以效益论英雄” 的创效氛围，实行贡献与收入紧密挂钩的分配机制，最大限度的调动全员的主动性、积极性和创造性，实现“风险共担、利益共享”。构建 “四阶段七步兑现法”绩效考核机制，实现“员工多劳多得，谁创效谁收益”，打破效益工资分配的平均主义，重点实现了以下六个方面的管理效果：
1、扩大考核兑现范围，将工程运行的全过程纳入考核兑现，实行项目从跟踪承揽到竣工交付清欠完成的全过程考核兑现，解决了收尾项目无人愿意管的问题。
2、建立以创效为基础的考核评价体系，整个考核兑现均以创效为基础，以提高综合收益率为根本，做到“企业拿大头，员工得实惠”，充分调动全员创效的积极性。
3、充分体现“现金为王”的经济管理理念，一切兑现均要以变现为基础，在效益变现以前先进行预兑现，等资金全部回收后再进行足额兑现，防止项目前盈后亏，奖金无法追回。
4、强调兑现的及时性，在过程当中及时进行预兑现，剩余部分由财务挂账，防止由于项目资金回收期长，人员变动大，无法进行最后兑现，挫伤创效人员的积极性。过程当中的及时兑现也能提高员工创效的主动性。
5、实行按贡献大小分配奖金，打破了传统按岗按职位拿系数的分配奖金的“大锅饭”，真正做到谁创效谁得奖，提升了全员创效的原动力。
6、通过全员投标经营、索赔经营和成本管理经营这三次经营提升了企业总体收益。
三、成果内容
“四阶段七步兑现法”把项目运行的全过程分为经营投标阶段、项目建设阶段、项目结算阶段和项目收尾保修清欠阶段。在每个阶段都制定了相应的考核兑现办法。主要的考核兑现办法包括：第一阶段经营投标承揽任务奖励兑现，本阶段分三步兑现，第一步为中标领取通知书后，第二步为项目责任预算编制完成并签订项目责任预算合同后；第三步经营创效奖励，是对标前创效提升项目收益实行“一事一议一兑现”；第二阶段责任成本效益考核兑现，本阶段分一步多次兑现，阶段考核形式为固定周期考核和项目进度阶段考核相结合，考核阶段进行兑现；第三阶段索赔和结算创效的考核兑现，本阶段分二步兑现，第一步为创效与索赔事件（或工程结算）成立，按项目应兑现额的30%兑现创效与索赔奖金，第二步为项目工程结算款全部收回，足额完成该项目综合上交和变更索赔上交款后，剩余兑现变更索赔奖励一次全部兑现完毕。第四阶段竣工项目末次考核兑现，本阶段债权全部收回，债务全部了结，最后一步兑现。
（一）经营投标阶段 经营创效的考核兑现
经营投标的质量关系着项目经济效益的好坏。公司这几年一贯坚持“经营承揽注重收益”和“三不揽”原则，实现了自揽项目无净亏损项目，这主要得益于经营奖励机制的完善。
1、承揽任务的奖励兑现。
公司《经营工作考核奖惩办法》规定对于公司承揽中标项目经营奖励采取两步奖励方式，第一步为：项目中标并领取中标通知书（或签订施工合同）后；第二步为：项目责任预算编制完成并签订项目责任预算合同后，测算综合收益率达到规定收益率或者在规定收益率以上的项目，根据收益率实施奖励，综合收益率在规定收益率以下者不进行第二步奖励。奖励由公司经营部门依据责任大小、贡献多少，提出分配方案，经公司分管领导审核主管领导批准后分步发放。这样就杜绝了项目部为完成承揽任务急病乱投医，从源头上提升了项目收益。
2、经营创效的奖励
标前创效作为提升项目收益最常用的方法在公司自揽项目中体现最为明显。据统计公司每年因标前创效额提高上交比例达到一个百分点以上。
对经营创效实行“一事一议一兑现”。奖励比例为创效额的1%～2%，奖励经营责任单位和配合投标单位，奖金分配方案由经营责任单位提出，经收益单位确认，报认定单位审查，经公司主管领导批准后实施。
经营创效考核兑现的实施，杜绝了承揽和效益脱节的现象，规避了项目亏损风险，在建筑市场竞争日益激烈的大环境下，确保了企业经营生产规模的扩大和综合收益的稳步提升。
（二）项目建设阶段 责任成本预算效益考核兑现
施工过程中公司实行“联岗联产联效”的效益工资兑现制度，重点是突出联效。
1、统一责任预算编制费用核定的标准，让项目在一个起跑线上
责任成本预算编制中执行的是公司平均先进的原则，在核定管理费、临时设施费、其他直接费、安全文明费、周转材料和大型机械等费用时公司制订了统一标准。例如公司规定建筑面积在10万平米以下的项目核定管理人员为20人，工期为22个月，费用包干。项目部减员不减管理费，工期增加、增资调资一律在责任利润、索赔创效和结算中产生的利润解决。这样即维护了责任成本合同的严肃性，同时鼓励项目减少管理人员配置比例增加责任利润，提高员工收入。
2、严格进行阶段考核，奖罚分明
由于公司施工的多数为常规房建项目，房建项目的主要特点一是可调价合同，总价不固定，计价不规范，许多项目过程当中业主甚至一次计价都没有，就凭最终结算确定工程总收入；二是资金到位率低，拖欠工程款、打折付款成为市场常态。这样就造成过程当中收入业主没有认可，仅凭我方单方计价计算收入，收入真实可靠性有折扣；三是业主资金不到位项目收益变现困难。在这种情况下责任利润的准确确定就变得十分困难，很难实现责任利润的全额兑现。根据公司的特点我们在效益工资兑现中实行了“工资抵押、过程预兑、末次兑现、亏损重罚”的兑现原则具体方法如下：
（1）责任成本考核实行随机考核和阶段考核相结合的原则
①每年二、三、四季度进行固定考核。
②大型项目分为±0以下工程考核、主体工程考核、竣工考核。
③群体项目、铁路、公路工程独立的单位工程完工后进行考核。
④责任预算执行异常的项目根据需要进行考核。
（2）责任利润的认定
根据经公司审定的已完工程预算扣除应交企业费用和税金为责任预算额，责任预算额与实际成本开支的差额为责任利润。
（3）责任利润工资的计提
责任利润工资计提的原则：根据项目实现责任利润水平和企业年度工资计划实行总量控制；项目责任利润率在规定比例以内的责任利润工资计提总额不超过责任利润的80%，责任利润率规定比例以上部分责任利润工资计提总额不超过责任利润的60%。在不突破责任利润工资计提总额的前提下，施工过程考核责任利润工资的计提比例如下：
①主体工程考核、季度考核计提责任利润工资不超过责任利润的60%；单位工程竣工考核、年度考核计提责任利润工资不超过责任利润的70%。
②为促进企业提升生产规模和人均劳动生产率，按建安产值的1‰计提规模效益工资（产值不含对外分包产值）。
（4）责任利润工资的兑现
①责任利润的兑现应坚持谁负责谁受益的原则，严格按照各责任中心创造的责任利润大小和工作业绩分配，不得搞平均主义。
②项目部（指挥部）班子成员[项目经理（指挥长）、书记、专职副书记、副经理、三总师等]、分项目经理、计划和财务主管责任利润工资兑现与上交款货币完成情况挂钩，完成上交款的责任利润工资按80%兑现，另20%财务部门挂帐转为项目竣工考核抵押金；没有完成上交款的按50%兑现，待完成上交款后再兑现30%。
③项目部责任利润工资发放一律编制《责任利润工资发放审批表》，按规定程序审批后由财务部门组织发放，对违反兑现规定的责令改正后方可发放。对于不按公司规定发放的，公司将收回此部分责任利润，并对相关责任人进行处罚。
④项目部在分配效益工资的时候，可以在公司批复的总额范围内，采用不同形式的奖励模式，例如：物资采购节余分成；材料节余分成，工期提前奖，质量一次成优奖等等，切实把奖金分配到创效的人员手中。
责任成本预算效益考核兑现办法的实施，促进了项目成本管理工作的深入发展，提高了项目责任成本管理水平，目前公司开工项目责任成本编制率达90%，责任利润率达1.5%。
（三）项目结算阶段 索赔和结算创效的考核兑现
索赔和结算创效是企业提升效益的关键环节。公司2011年根据集团公司索赔创效的有关规定，根据公司总体任务构成重新修订了《工程项目变更索赔与结算管理办法》。对鼓励项目索赔创效、结算创效起到了极大的激励作用。索赔创效和结算创效为公司经济收益作出的贡献也不断提升，近两年上交比例已经达到2个百分点。
1、结算和索赔创效额的认定
根据公司特点把索赔创效和结算创效分为两种模式进行奖励，常规房建项目按照净收益额进行计奖；铁路公路项目按照投资增加总额进行计奖。
（1）常规房建项目索赔和结算收益额的认定
①经终审机构审定的工程结算额大于责任成本末次考核时已完工程预算额的部分认定为创效与索赔净收益额。
创效与索赔净收益额=终审机构审定工程结算额-已完工程预算额
创效与索赔净收益额应首先用于弥补项目责任成本管理亏损，剩余部分才能作为考核奖励基数。
②经审计机构审定的工程结算额大于工程成本总额部分认定为创效与索赔净收益额。
创效与索赔净收益额=审计机构审定工程结算额-工程总成本
工程总成本包括：直接成本、间接成本、税费、责任预算测定综合上交款、未分配责任利润等。
③实现公司确定的扭亏额认定为创效与索赔净收益额。
创效与索赔净收益额=审计机构审定工程结算额+扭亏额-工程总成本
扭亏额以公司批复责任预算书为准。
（2）铁路（公路）项目创效与索赔的认定
①施工图比中标设计图（工程量清单）增加工程量的有效益投资。
创效额=（施工图数量-招标图纸数量）×中标单价
②增加收益或减少支出的各类变更设计增加或节余的有效益投资。
创效额=变更设计后投资-变更设计前投资
③其他因素增加的有效益投资全部列为创效与索赔额。
2、奖金的提取
（1）铁路（公路）项目创效与索赔奖金提取
施工过程中的创效与索赔奖励，实行“一事一议一兑现”。按创效与索赔额的0.5%～1%计提奖金。
（2）房建常规项目创效与索赔额奖金提取
序号 净收益额度 公司收取比例 项目留用比例 奖励有功人员比例
1 0～50万元
部分 75% 10% 15%
2 50～100万元部分 77% 9% 14%
3 100～200万元部分 80% 8% 12%
4 200～300万元部分 83% 7% 10%
5 300～500万元部分 86% 6% 8%
6 500～1000万元部分 89% 5% 6%
7 1000万元以上部分 92% 4% 4%
3、创效与索赔奖金分配比例
项目经理按应奖励额的25%兑现，项目创效与索赔主要责任人按应奖励额的20%兑现，剩余的55%由项目经理组织分配给与工程结算有关的有功人员，报公司审批后发放。设置分项目部的项目奖励额度由公司另行确定奖励比例。
4、创效与索赔奖金兑现时间
①创效与索赔事件（或工程结算）成立，按项目应兑现额的30%，第一次兑现创效与索赔奖金。
②房建常规项目工程结算款全部收回，足额完成该项目综合上交和变更索赔上交款后，剩余兑现变更索赔奖励一次全部兑现完毕。
③铁路公司项目结算成立后，达到公司效益管理目标，不出现亏损，工程款全部收回，足额完成该项目综合上交款后兑现剩余变更索赔奖励。达不到公司效益目标不予兑现。
㈣项目收尾保修清欠阶段 项目经济活动结束末次考核兑现
项目经济活动全部结束，债权债务全部了结，综合上交款、补差索赔上交款全部交清后，项目还有部分剩余利润，这些剩余利润的组成主要是包括项目未分配完毕的责任利润、以丰补歉基金和项目预留结算、清欠和维修费用的结余。对于这一部分剩余利润往常公司连帐一起收回，不利于调动收尾清欠人员的积极性，同时剩余利润也是项目效益工资的结余应该给予职工兑现。为解决这个问题，公司下发的《工程项目竣工绩效考核兑现办法》中规定：项目剩余利润按以下原则对项目部（指挥部）进行奖励：200万（含200万元）以内部分按20%计奖；201-500万元部分按15%计奖；500万元以上部分按10%计奖，扣除奖金后剩余部分全额交公司。奖金由项目经理（指挥长）组织分配，其中项目经理（指挥长）30%，其他人员70%。
四、取得的效果
高水平的项目管理，能够为企业造就一大批的经过实践磨炼的高素质的项目管理人才，为企业的发展壮大队伍。高水平的项目管理，能够充分发挥企业的现有资源，严格控制工程成本，实现企业对发展资本的积累。高水平的项目管理，能够为社会提供优质的工程项目，与业主、监理、合作单位建立良好的关系，为企业发展创造和谐的发展环境。
二、正确定位企业与项目部之间的关系
项目部是由企业按照完成公路工程项目的需要，选择不同技能、不同专业的人员组建而成团队，承担着企业付予的完成工程施工任务的使命。要充分发挥这只团队的作用，就必须要正确定位企业与项目部之间的关系。明确双方的职责范围。企业与项目部采用签订承包合同的方式，明确企业与项目部双方的权力、义务和责任，用法律介定双方的关系。但在签订合同时，必须保持项目部的灵活性、自主性、动态性。确保工程项目的自主性，是由于承担每项工程任务都是受工期限制的，要付予在施工现场对工程技术、管理方法尝试、摸索、总结、提炼的自，使其具有不断提高工程施工的能力。使项目部保持灵活性，对工程施工过程中的突发事件能够及时采取措施，进行人、材、设备的调整来应对，是由于工程项目各有不同实际情况，只有深入现场的项目部人员才能保持对工程项目的充分了解，并对突出性事件，做出正确的判断，并采取可行对策。保持工程项目部的动态性，是指工程项目的不可复制。工程项目没有完全一样的，比如施工环境的复杂多变，地质、气候、人文社会等因素严重影响工程施工，需要不断地调整施工方法，改进管理，所以项目管理必须是动态的。
明确企业与项目部的利益取得和分配中的不同地位。企业与项目部在获得利益过程中的作用是不同的，但它们的获得利益的目标是一致的。企业应围绕如何提高利润率为工作重点，以强有力的制度支持和人员、设备、物资调度，促进和帮助项目部完成工程项目，获得经济和社会利益。而项目则应根据实际情况，围绕如何控制成本，来选择最佳施工方案，提高工程质量，维护企业利益，完成业主对工程项目的技术和质量要求。所以，在利益分配时，就要兼顾企业发展需要和调动项目部的积极性，合理划分。既不能只考虑企业的需要，将项目部的所得全部收缴上来。这样，就迫使项目部以自身利益为中心，截留利润。更不能只考虑如何干好工程，而不顾企业长远发展。这样就造成项目部借用成本转移企业利润，本应自负盈亏，实际上成了包赢不包亏。
建立企业与项目部之间良好的沟通机制。项目部是由企业派出，独立承担工程项目的施工和管理，要确保企业管理制度落实到位，必须健全沟通渠道，完善沟通制度。沟通渠道可以分级、分层次，进行定期会议和不定期的讨论，还可以利用信箱、短信平台等新沟通渠道，结合传统的印发文件、电话、传真等。实现双向交流机制，完整的沟通必须具备完善的反馈机制，使企业能够充分掌握项目部的进展情况，使项目部完全了解企业发展的新动态。建立沟通的长效机制，坚持定期总结沟通的效果，并在原有基础上改进不足，不断完善和优化，进行沟通创新，拓宽沟通渠道，丰富沟通方式，不断建设新型沟通平台。
强化企业对项目部的约束机制。企业对项目部的约束机制，起着事前预测、事中控制的作用。虽然项目部独立核算，独立完成工程施工任务，但它所提供的产品，产生的经济和社会影响的直接后果，要企业来承担。为避免出现事后只能“认账”的事件发生，企业必须建立有效的约束机制。健全完善企业内部管理制度，发挥管理科室的职能，规范项目部人员行为及其工作程序。建立责任追究机制，明确职责，绝不放过任何问题，不论项目施工过程中还是结束后，一旦发生问题一样一查到底，坚决处理，杜绝出现有问题，却没有负责的情况。
三、严格工程项目部的绩效考核
绩效考核，是促进项目部认真落实企业的规章制度，保证承包合同落实的有效措施。建立考核目标的量化体系。绩效考核目标要涵盖企业对项目部的期望，将承包合同、规章制度的要求进行认真分解，转化为可测量的目标值，以便于考核结果进行纵向和横向对比。不同的考核档次，企业应紧密结合工程项目的实际情况来确定。完善工程项目的成本评估体系。企业应建立科学合理的项目成本评估制度，做到“量价分离、成本细分、对比控制、审核准确”。建立符合市场和企业的实际情况的成本定额，绝不能以经验估算作为项目的成本。建立有效的激励机制。采取措施进行有效的激励是保证目标实现的最佳手段。因为激励是影响绩效的重要因素之一，可以协调企业目标与项目管理之间的关系。企业对项目部的激励应物资激励与精神激励相结合，物资激励为主，精神激励为辅。奖金等奖励要与绩效考核结果挂钩。
四、健全项目部的运营体系
目前，大多数建筑施工企业实行项目承包制的项目管理办法，对项目部的运营体系提出了严格的要求。项目部作为独立承担工程项目施工任务的团队，必须具有执行企业所授予职责的能力。适合的工程项目任务的项目部构成。在履行工程承包合同，项目部的人员、设备、资金等必须符合合同的要求，更要具有满足履行合同的能力。这要求企业认真分析与业主签订的工程施工合同的各项要求，严格选择合适的人员，承担工程施工任务。同时要为项目部提供设备、物资或资金等资源，以便宜于项目部能够履行施工合同。
完善的内部控制机制。通过完善内部控制规范体系，加强对项目部各项工作的控制，确保项目部认真工作，严格落实各项管理制度及施工合同。项目部的安全生产管理是本着“防患重于补救，责任重于泰山”的思想，建立企业全面负责、业务部门依法监管、项目具体落实、职工监督支持五个层面入手，健全安全生产预警机制，实施有效的安全监控。
关键词：基层医疗机构 基本公共卫生服务 绩效考核
当前，我国在基层医疗卫生机构实行了一系列的改革措施，以使我国广大人民群众“看病难、看病贵”的问题得到有效解决。我中心是由二级医院转型为社区卫生服务中心，实行收支两条线管理，全面实施基本药物制度，开展绩效考核工作。中心基本公共卫生服务项目开展如下：
一、组织管理情况
（一）健全组织管理体系
成立社区卫生中心领导为组长，各相关科室主任及专业公共卫生人员为成员的基本公共卫生服务项目领导小组。负责本辖区基本公共卫生服务项目的制定实施计划，配置人员、设备和业务用房，责任落实到人。
（二）强化项目实施
根据《国家基本公共卫生服务规范》，对年度项目工作任务进行统筹安排，明确工作重点、服务对象、考核指标等。以新项目、新规范作为重点培训内容，进一步加强对基层管理人员和医务人员的培训，保障12大类45项基本公共卫生服务项目的顺利实施。
（三）明确分工协作
以公共卫生科为主体，相关科室为协作，将公卫人员划分为小组，对辖区内进行分区服务。
二、资金管理情况
区财政按照国家对医改“统筹算帐、综合核补”的要求，坚持“核定经常性收支差、绩效考核补助”原则，将基本公共卫生经费纳入部门预算。
（1）实行综合预算、收支两条线管理。根据核定的财政补助，结合单位收入情况，按定额标准编制部门综合预算。基层医疗机构所有收入上缴财政专户，财政根据其预算和绩效考核结果拨付经费。
（2）经费落实。人均基本公共卫生服务经费补助标准按辖区内常住人口数编制预算。
（3）经费拨付。经费采取预拨制，执行按照进度由国库集中支付至中心。
（4）绩效挂钩。每季度按照标准进行基本公共卫生服务项目绩效考核，结果公示。年末根据全年绩效考核结果结算核补专项经费。
三、绩效考核情况
（一）指导思想
为了认真贯彻落实社区卫生服务公益性质，体现社区卫生服务的公共卫生网底和基本医疗服务基础功能，建立新型考核奖励机制。切断医药收入和职工分配奖励的直接联系，杜绝现行“以药养医、以医养防”的现象，建立起以公共卫生和基本医疗服务的工作数量和质量、群众满意度以及成本核算相结合的考核评价机制，提高社区卫生服务的工作效率和服务质量，兼顾公平、公正、公开、按劳分配、效率优先的原则，调动职工积极性。
（二）考核原则
（1）遵循多劳多得、优劳优得、不劳不得、效率优先、按岗考核的原则。
（2）建立以完成的工作数量、服务质量、群众满意度以及成本核算的综合考核体系，按月考核。
（3）建立以向重业绩、优秀人才和社区责任团队等关键岗位倾斜的奖优、罚懒、扣劣的分配激励机制。
（4）临床科室按完成工作的有效工作时间计算分值，以本月中心可用于分配的绩效奖兑现每一分值，获绩效奖金；公共卫生服务科室根据国家规定配备一定数量公卫人员，以完成上级主管部门考核指标为前提，按每月完成工作量为考核基数。
四、特色做法
（1）通过目标管理提高项目执行力。主管局领导与各中心主任签定目标责任书，将基本公共卫生服务项目指标要求纳入其中，实行目标责任制管理，将考核结果纳入基层医疗机构的年度考核，与评先评优、绩效奖励直接挂钩，有力地推进了项目的实施。
（2）通过院社合作提升服务能力。近年来，主管局积极搭建平台，与多家三级综合医院合作，聘请三级医院的主任参与社区中心的工作：定期为社区医生上课、到社区坐诊或为社区居民上健康教育课。通过以上活动，提高了社区医生的业务能力，缩短了社区居民与专家之间的距离，提高了社区居民对社区卫生服务中心的信任度，使得三级医院逐步成为社区医院的门诊部、专家库，社区医院逐步成为三级医院的门诊部、康复部。
（3）通过第三方测评提高满意度。为进一步规范基层医疗机构开展项目服务，提高服务质量，缩小人群之间的服务差异，提升社区居民对项目服务的满意度，通过引进第三方考核机制，确保考核过程的透明度和公证性。经过改革后的运行，社区居民对项目服务的满意度明显提高。
（4）通过传统医药提升项目效果。传统中医药简、便、易、廉在社区居民的思维中根深蒂固，为切实提高项目实施效果，提高社区居民对项目的认可度和利用率，积极打造中医药服务环境，深入社区大力宣传中医药知识，引导社区居民在健康养生、慢病防治中充分利用中医药适宜技术，如刮痧、艾灸、食疗、足浴等，使得社区居民对项目的认可度和知晓率逐步上升。
五、存在的问题
（1）项目规范开展存在一定的难度。基层医疗卫生体制改革中核定编制为11人/万人，实际在编人数远远低于国家基本公共卫生服务项目各项指标的要求，制约了基本公共卫生服务项目的正常开展。随着城市化进程的加快，人户分离以及生活方式的改变给项目管理增加了难度，导致健康档案的使用率和慢病管理的管理率、控制率难以提高。
（2）项目服务能力有待进一步加强。基层医疗卫生机构作为基本公共卫生项目服务的平台和载体，随着项目内容不断增多和项目指标不断提高，其基础设施与设备等硬件建设还需进一步加强，服务能力和服务质量有待进一步提高，经费投入、人员培训、督导考核的力度有待加强。
（3）绩效考核的方式方法有待完善。根据现行的绩效工资政策，社区卫生服务机构从事基本公共卫生的工作人员的奖励性绩效工资部分实行总量控制，在服务内容和工作量不断加大的情况下，公共卫生服务的量化指标难以确定，基层一线工作人员的积极性受到制约。
六、今后工作措施
（1）进一步提高服务规范性。切实加强项目管理人员和服务人员的培训，真正掌握项目政策要求和管理规定，掌握项目的服务规范和技术规范要求，为社区居民提供规范的基本公共卫生服务。
关键词：承包商；考核扣分；违章；量化考评
Abstract: This paper introduces the evaluation points management mechanism of the forming background and purpose, from legal compliance, safety, quality three dimensions described the assessment mechanism, it is mainly to take the rules and regulations for the quantitative assessment for the contractor in engineering field generated by the phenomenon of violate, and from the inspection object, check the punishment and supervision, ticket issue the principle, points, arbitration mechanism, the means of information, a clear assessment mechanism of the main practice, finally introduces the assessment mechanism of preliminary implementation effect.
Key words: contractor; evaluation points; violation; quantitative evaluation
中图分类号：V242.3文献标识码：A
当前，在电网建设高速发展的态势下，电网建设管理面临诸多困难和挑战，工程建设活动中还存在各类不规范行为，部分承包商还没有对安全生产引起足够重视，各个承包商自身管理水平上仍存在不足，特别是某些承包商存在非法转包、违规分包、以包代管等不规范行为以及部分施工现场存在的大量的违章现象。
电网建设管理者迫切需要制定应对策略和措施，提高驾驭复杂局面的能力和水平。电网建设承包商考核扣分管理工作机制（以下简称考核机制）应运而生。考核机制的构建将强化建设单位对项目建设管理的管控，极大地促进承包商提升自身管理水平，从而将全方位提高工程管理水平。
一、考核机制的目的
电网建设承包商考核扣分管理工作机制通过对电网建设实施过程的合法合规、安全管理、质量管理情况进行检查，发现电网建设现场管理中存在的违章现象，参照“驾照扣分”模式对承包商违章情况进行扣分，实现了对承包商管理的动态考核，促使承包商提升自身管理水平，敦促建设单位优选承包商，达到承包商优胜劣汰，确保电网建设实施过程中的合法合规、安全管理、质量管理处于可控状态。
二、考核机制的内容和做法
（一）考核机制的内容
电网建设承包商考核扣分检查针对建设项目的承包商，分别从合法合规、安全管理、质量管理三个维度了解承包商现场管理状况，查处违章行为：
1、合法合规方面：主要根据基建工程安全管理“五个严禁”的工作要求及其他合法合规要求，重点检查非法转包、违规分包，以包代管；“皮包公司”、挂靠和借用资质施工队伍承包工程和入网施工；未落实安全风险控制措施开工作业；未经安全教育培训并合格的人员上岗作业等相关方面的违规行为。
2、安全管理方面：重点关注人员持证上岗、个人防护用品使用、起重吊装等特种机械设备、安全工器具使用前的检验、试验等；检查危险品的存放使用、施工临时用电规范性等方面；查处作业性违章、装置性违章和管理性违章行为。
3、质量管理方面：重点关注原材料和设备进场管理（原材料见证送检等）；检查工程过程质量管理（质量控制标准WHS执行、强条执行等）、工程成品质量、验收（隐蔽工程验收、施工三级检查和监理四级验收）等方面存在的违章现象。
根据以上三个方面的内容，总结归纳出三十五项违章处罚条款，按照违章对象、违章性质及程度对设计、监理、施工单位三类承包商进行考核扣分处罚。
（二）考核机制的主要做法
1、明确检查范围对象，界定考核扣分权限，规范权力运行监督。电网建设承包商考核扣分机制是以公司投资计划内的电网建设项目为检查范围，以各违章责任承包商(包括：设计、施工、监理单位)为对象进行扣分。为确保承包商考核扣分工作的严肃性及权威性，经公司相关业务培训并正式名单的各级基建部门、安监部门相关管理人员及受公司委托的第三方中介机构人员，方有资格进行检查并对发现的违章现象开具《电网建设承包商违章处罚通知单》（以下简称《处罚通知单》）。
检查人员必须严格按照国家有关法律法规及公司相关规章制度要求，科学、客观、公正、独立地开展检查及考核工作。公司将视情况不定期抽查各单位开具《处罚通知单》的情况，如发现在考核扣分工作中有违反要求的人员，将视其性质进行处理。发现有、等违规行为，经查情况属实的，对于相关责任人将予以严肃处理，情节严重的将依法移交司法机关处理。
2、把握关键环节，规范扣分管理。
（1）规范开具《处罚通知单》。检查人员根据电网建设施工过程中承包商的违章现象开具《处罚通知单》，内容应填写完整、准确；违章现象的判定应依据充分、事实清楚、证据确凿；违章现象的描述应清楚、准确；应及时取得并保存现场违章现象的照片、资料等原始凭证。同时，明确了可能遇到的一些情况，如：当同一违章现象涉及多个承包商的，应分别开具《处罚通知单》；分包方因违章被开具《处罚通知单》的，总包方也应承担相应的责任，并向其开具相应的《处罚通知单》。
（2）严格执行统一扣分标准。严格认真、客观公正地执行统一的扣分原则，是考核机制的关键环节，决定着考核机制实施的成败。针对责任承包商的违章现象，公司要求统一按《处罚条款》进行扣分。同时，对一些较为特殊的情况也进行了明确。如：单次检查中所发现同一违章代码的违章现象，不累计扣分。示例：在同一项目单次检查中，发现有若干作业人员未按要求佩戴安全帽，违反条款WZ14，只对这一违章现象进行一次扣罚0.1分，不按照违章人数累计扣分。如：可以整改的同一违章事件尚处于整改期的，已接受过处罚扣分的，不再进行扣分；但已过整改期（无法整改的除外）仍未完成整改的，可重复扣分。示例：A次违章检查时发现某工程沟、坑口未设置明显标识及防护措施，违反条款WZ15，向责任承包商开具了《处罚通知单》，扣罚0.1分；B次检查发现相同部位、相同问题,如该违章处于A次整改期内，B次检查不再进行处罚扣分，但如果该违章已过整改期，可再次开具《处罚通知单》，重复扣分。
（3）设立免责条款。检查人员发现电网建设过程中部分承包商有违章现象，如相关承包商认为本方已履行职责的，可向检查人员提供证明材料，由检查人员进行核实并判定该单位是否承担相应责任。示例：检查人员发现施工单位临时施工电源箱无漏电保护装置，违反条款WZ10，应扣罚0.5分，但现场监理已及时发现并向施工方下发监理通知单，“要求施工单位进行整改并不准使用该电源箱”，这一违章情况，对监理单位免责；如现场监理未及时发现问题，则应对施工、监理单位同时开具《处罚通知单》。
（4）建立仲裁机制。责任承包商在接到《处罚通知单》后，如对处罚决定有异议，可以在收到《处罚通知单》之日起三个工作日内以受罚承包商的名义向公司主管部门提出书面申诉。主管部门在收到申诉材料后五个工作日内作出书面答复。免责条款及仲裁机制的建立，体现了考核机制的客观性和公平性，有利于规范考核扣分流程和避免扩大处罚争议。
3、依托信息化手段，多维度展开分析，实时掌控扣分情况
为确保公司各级管理层对承包商考核扣分情况的及时掌握，公司建立了承包商管理信息系统，要求建设单位每周按时汇总、统计并录入本区域范围内的承包商考核扣分情况。根据系统录入信息，公司从建设单位开单数量、各承包商扣分情况对比以及违章现象累计分析等多个维度进行分析排名，每月进行汇总并。该措施有力地促使建设单位落实常态化开展考核扣分工作的要求。对于承包商而言，可使其通过排名、对比、分析中针对问题查找原因，提出改进对策，有效提高管理水平。
4、承包商考核扣分结果的应用
承包商年度累计扣分计分周期为每年1月1日至12月31日，每年12月31日24:00时累计扣分自动归零。承包商考核扣分结果的应用参照“驾照扣分”模式，若承包商累计扣分N＜6分，则该承包商为绿灯状态，现场管理处于可控状态；若承包商累计扣分6分≤N＜12分，则该承包商为黄灯状态，应对其进行警告；若承包商累计扣分N≥12分，则该承包商为红灯状态，对其处以暂停承接电网建设工程资格三个月的处罚（从处罚生效之日起计算）；当年受到红灯处罚的，在下一年度承包商评估考核中每次红灯处罚在其综合得分中扣减1分。
考核机制首次在电网建设管理中应用了年度扣分制的理念，通过对承包商亮不同状态的灯，实现了对承包商的动态考核。
