时间：2023-06-25 16:27:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医院科室经营管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：医院 经营管理 成本控制 措施医院实行成本控制，其目的是通过对医院运营成本的核算与管理，更新医院经营管理的观念，提高全体员工的成本意识，减少浪费，从而提高医院的经济效益，增强医院在市场经济下的综合竞争力。良好的成本控制措施可以加强对医院资产的分级管理，防止资产流失；准确及时地计算医院的成本费用和消耗，客观反映不同服务对象的医疗需求；改善经营管理，促进医院管理的科学化、现代化及精细化；合理分配与调整医院的资源配置，以最少的投入，取得最大的经济效益和社会效益；为医院的经营决策和薪酬分配提供准确信息。
一、医院经营管理的成本构成
医院成本是指医院在为患者提供医疗服务过程中所发生的各种耗费。根据成本性态可分为变动成本和固定成本两大类。固定成本相对于变动成本，是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。变动成本与固定成本相反，变动成本是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的增减而成正比例变动的成本。从目前医院经营管理的特点来讲，医院经营管理中的总成本构成见表1。
表1医院经营管理总成本构成
从成本控制的角度分析，我们只能选择那些可控的成本进行控制。一般来讲，可控成本的确定应具备三项条件：
1、有办法了解所发生耗费的性质——固定成本或变动成本；2、有办法对所发生的耗费加以计量——数量或金额；3、有办法对所发生的耗费加以控制和调节——采购途径和使用过程。
举例：
比如打印纸“A4白纸”性质：变动成本；金额：20元/包；
控制方法：
1、采购货比三家，在质量相同的情况下，选择最便宜的；2、各科室领用时，制定措施，注意节省，比如可以两面使用，或者将剩余的半张纸积攒起来装订成册，用作会议记录或备忘记事本。
根据上述对可控成本的条件选择，可对医院的成本构成进行划分，水电费、卫生材料、试剂、药品、低值易耗品、办公费、招待费、差旅费、车辆费、其它费是变动成本，都属于可控成本；固定资产折旧、屋租、广告费、人员基本工资、职工保险为固定成本，是不可控成本。
二、医院成本控制的流程和原则
1、控制流程
（1）确定成本控制目标，建立预算体系。成本控制目标是实施成本控制的前提，成本控制是一个以指标化和数据化为主要量化因素的执行体系。预算体系是对医院经营管理的各成本项目进行管理的执行体系，经营管理的重要工作之一便是对医院的成本项目进行预算并尽可能的控制。
（2）采集数据，进行成本核算。选择好可控的成本项目后，财务人员要将该可控成本历年来的数据进行采集整理，通常为三年来的成本支出情况。并对选择的可控成本项目三年来的成本进行稽核与核算。
（3）根据成本分析报告编制控制计划，按既定指标考核科室成本情况，注重信息反馈。对成本核算结果进行分析总结，确认量化控制指标，可选择三年来成本的支出情况制定成本控制的目标，进行分配下达到各科室，并将指标作为科室考核的内容。在成本控制期结束后进行考核，建立成本控制的信息反馈机制。
2、成本控制原则
分解控制原则：成本目标控制必须依靠医院各科室的控制，要将全院的控制计划分解到每个科室，各尽其责。
分级控制原则：将成本控制体系分级为对医院、科室、小组、甚至个人提出要求，定期考核并检查落实，才能保证计划指标的完成。
全员控制原则：将成本控制变成医院各级各类人员的责任和自觉行动，而不是少数人的孤立行为。
三、医院成本控制的具体措施
1、设置成本控制奖惩措施
奖励是对超额完成成本控制行为的回报，通过科室成本控制，调动科室控制成本的积极性，使医院从管理层到职工都能积极行动起来，尽可能控制成本和节约费用。在奖励的同时必须同步设置处罚措施，有奖有罚，才能充分提高医院人员的成本控制意识。
2、以科室为单位进行成本核算
科室成本核算是医疗成本核算的基础，实行科室责任成本核算，可以真实反映医院各科室自身经济责任的完成情况，规范工作人员的行为，完善科室的成本核算工作，加强成本控制。
3、各科室领用耗材制度和限额控制
对科室领用的耗材进行限额控制，促使科室人员树立成本观念，如科室医生要在保证医疗质量的前提下尽量开有利于患者，且毛利润较高的如彩超、治疗、手术等消耗少毛利润较高的项目。输液室每月领用的耗材数量，可参照上月就诊人数适量增加的原则领用等。对科室进行相应的限领并不是一昧控制，对于偶然病人的增多，可及时申请补领耗材。不节制的领用使得工作人员节约意识淡漠，总感觉耗材够多不值钱，养成了不珍惜的使用习惯，限领的目的就在于防止不节制的领用，努力使科室成本控制做到精细化管理。
参考文献：
[1]龚正.供应商物流中心选址与配送一体化研究[D].长沙理工大学,2009
［关键词］成本核算管理；经营效益；影响；医院
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）31-0081-02
1 研究背景
自社会主义市场经济体制建立以来,医院从之前依靠财政拨款逐步向自营自收自支转变,其生存与发展受到医院经营效益的影响。而在医院承担社会责任的前提下,其经营效益无法向其他企业一样单纯追求扩大营业收入发展的道路。为实现收支平衡,降低病人负担,医院必须在医疗费用总量控制的前提下,通过成本核算来实现增收节支,从而支撑医院生存发展。可以说,成本核算管理,是企业经营管理的核心环节,是建设优质高效可持续发展医院的必经之路。本文从成本核算管理入手,就医院挖掘内部潜力,平衡经济效益与社会效益,实现医院又好又快发展进行相关论述。
2 医院成本核算管理内涵及发展
(1)成本核算管理内涵。医院成本核算管理是指在医院管理与决策需要的前提下,通过对医疗服务过程的各项成本支出进行记录、分类、归整、分配等,为医院管理层提供成本信息的经济管理活动。与一般企业成本核算管理不同,医院成本核算管理具有其特殊性,主要表现在：它不是单纯由会计准则来规范的报表成本,而是以医院经济管理活动为依据进行的经济管理活动。其在不同的分类类型下,具有多样性,如,根据病种、科室不同可以分为单机成本、单病种成本以及科室成本；根据决策分析不同可以分为社会成本、边际成本和机会成本。就管理而言,医院的成本核算包括事前管理、事中管理以及事后管理,涵盖了预算、会计、核算、监督以及分析等各项内容。从实际实施情况来看,当前我国医院成本核算管理主要是成本分摊核算管理,强调的是财务报表制作和医院资源分配需要,没有实现科学的成本核算管理,这与医疗体制改革的大方向,与医院自身健康可持续发展都不相符,必须建立科学的成本核算管理体系,促进医院经营效益的提升。
(2)成本核算管理发展。我国医院的成本核算管理发展经历了较为曲折的发展过程。医疗体制改革之初,我国医院开始引入成本核算管理,但受长期计划经济思想的影响,医院作为纯公益性事业单位,其成本核算基础性制度缺失,即使进行成本核算管理,也只是不完全成本核算,并未计入诸如员工工资、管理费用、固定资产折旧费等应计入成本的项目。很显然,这种成本核算管理,因其先天不足而使核算失真,无法起到核算的真实目的,甚至成为国有资产流失的重要制度障碍。在经历了一段时间的实践后,特别是在医疗体制改革的现实压力下,我国一些医院开始重视成本核算管理,开展了一系列成本核算管理实践。但依然存在一些问题：一是成本核算管理的初衷存在偏差。更多医院进行成本核算管理只是为考核员工效益,并作为发放资金的依据。如以科室收入减支出的分配方式,忽视了科室之间业务量本身存在的多少,造成利益分配不平衡,而且使科室在多收费上动脑筋,加重了病人的负担。二是成本核算只重视对已发生成本的管理,未考虑成本核算在成本控制上的功能,没有起到控制和降低医院成本的作用。近年来,在越来越激烈的市场竞争下,一些医院开始回归成本核算管理的本源,即将成本核算管理从利益分配转移到成本控制与分析上来,其主要做法对科室可控成本进行考核,综合考核科室的整体成本效益,并加强对成本数据的加工整理,按照管理经营决策需要提供分析支持,突出其决策支撑功能。在此情况下,成本核算业已成为医院经营管理的重要内容。
3 成本核算管理对医院经营效益的影响
近十年来,医院成本管理经历了显著的几个变化,在越来越大的市场竞争压力面前,成本核算管理以其在成本控制与决策支撑上的突出优势,使其在医院经营管理中发挥着越来越重要的作用。
(1)有助于医院管理水平的提升。从许多的医院成本核算管理的实践来看,传统的成本核算目的停留在计算员工资金的高度,将主要精力放在获得多少营业收入上,而对于医院经营效益至关重要的成本支出上,却不甚清楚。造成医院各科室部门不同程度地存在巧立名目、增加患者负担的情况,使医院面临着社会口碑不佳等困境,对医院的健康可持续发展不利。进行成本核算管理,扩大了成本管理的范围,医院经营管理的医疗、服务、人工费用、材料费用、管理费用以及固定资产折旧等环节内容都被纳入到成本核算的范围,真正建立了医院成本核算体系,不仅强化了全体员工的成本意识,而且使科室带头人的管理意识得到加强,将管理重点从单纯增加科室收入转向以更有效的管理、更高效的服务,对医院管理水平的提升具有重要作用。
关键词： 医院;成本核算;重点
近几年来，随着国有大中型企业的改革，企业医院面临着要与主业分离的局面，企业医院要逐步实现改制分流、自负盈亏，向营利性机构过渡，以利润最大化为目标。所以加强医院成本核算是医院经济管理中的一项重要内容，是提高工作效益、降低医院运行成本的重要举措。如何发挥成本核算的效能，是医院主动适应市场经济并不断发展完善的重要措施。
1 医院进行成本核算的重点
医院成本管理是医院经济管理的重要环节，把成本核算的重点从传统的事后算账转移到成本的事前预测和控制上来，是医院加强成本管理、降低成本费用的重点。
1.1 改革用人制度，降低人员费用 人员费用是医院成本费用的重要构成部分，严格控制人员费用是医院成本管理的基础和关键。改革医院内部组织结构、简化管理层次、减少管理人员、降低管理费用，是加强医院成本核算的重要前提措施。因此，医院要深化人事制度改革，合理配置人力资源，最大限度地调动医院员工潜能，减少或避免人力资源配置不当而形成的费用开支和浪费。
1.2 做好成本预测，降低经营成本 医院经营成本主要体现在技术、设备、药品、器材用品、卫生材料、后勤服务等方面。因此医院降低经营成本要在维护病人利益的基础上，做好经营成本预测，例行增收节支，不断提升医院经营管理的效率，以减轻社会群众的医药费用负担。
1.3 加强资产管理，提高使用效益 对医院各种成本对象进行核算是为了进行成本控制，使医院成本最小化。因此，加强医院资产管理，尤其是确保流动资产高效、安全运行，对减少医院经营成本、提高医院经济效益有着十分重要的意义。
1.4 控制成本，降低消耗，增收节支 对于固定成本部分，既要满足正常医疗服务所需，又要加强对固定成本的控制，防止资产的重复购置和浪费。对于变动成本部分要强调降低实物消耗，科室对实物消耗的控制是医院成本核算中的重点，要通过动态管理，严格措施，对所领取的卫生材料、药品、试剂等合理利用，实行有效管理，努力发挥最大的经济效益。
2 医院成本核算要正确处理好的几个关系
医院成本核算的目的是加强医院财务管理，提高医院成本管理水平和医院经营管理效益，为医院建设发展创造良好的经济基础和物质条件。因此，在医院成本核算中要正确处理好以下关系。
2.1 成本核算与财务管理的关系 成本核算是财务管理的基础，财务管理是成本核算的扩展。医院要以成本核算为依据，在管理成本增加不明显的前提下搞好成本核算，不断完善医院财务管理机制与措施，合理制定经济核算、分配办法及相关制度，使业务科室和管理科室既相互监督与制约，又相互配合与支持。
2.2 医院成本和科室成本的关系 科室成本的总和即构成医院的总成本，医院成本是由各个科室成本汇总而成，因此，核算科室成本是核算医院成本的基础，加强科室成本核算是加强医院整体成本核算的关键所在。
2.3 成本核算与医疗服务的关系 一般说来，增加医疗服务量可降低单位成本，但只增加服务量，不求降低成本消耗，也会出现服务量增加而单位成本升高的情况。为增加服务量而过多增加消耗，或为节约成本而影响正常服务质量的行为都是不可取的。同样，不能以节约成本为由而降低医疗服务质量，或以提高医疗服务质量为由而忽视节约成本，关键是要实现医疗服务质与量及成本三者的有机统一。
一、培训对象：医院全体中层以上管理干部
二、培训内容
1．医院战略管理
内容主要包括我国医疗服务市场竞争走势；国内外卫生和医疗改革前沿和热点问题；医院外部政策环境和医院内部组织结构与经营管理的战略性分析；卫生事业改革与医院发展战略定位；医院战略管理的艺术与实务等。使学员通过学习能够熟悉环境分析、规划过程、资源分配、组织结构、竞争对手分析以及定位等概念，对战略有一个深刻的认识，了解中国医院所处的政策环境和外部竞争环境，应用战略管理的原理和方法分析和把握医院战略的制定与实施的关键点。
2．医院人力资源管理
内容主要包括市场经济条件下的医院人力资源战略与竞争优势保持；医院人员招聘、人员培训与职业生涯规划；医院绩效考核与管理；医院薪酬设计与管理以及医院完善的激励机制的建立等。通过学习使学员认识到医院人力资源管理的核心职能是提高人的能力、激发人的活力，认识到人力资源是医院最有价值的资产。
3．医院营销管理
内容主要包括医疗服务营销的理论和观点演变；医疗服务市场的特殊性和差异性；医院营销战略规划与医院市场定位；医院市场营销策略；医疗服务产品设计与开发；医院客户关系管理以及医患沟通技巧等。通过学习使学员熟悉基本营销理论，提高把握中国医疗市场的主观能动性，了解未来发展态势，具备进行营销规划和设计营销策略的能力。
4．医院财务管理
内容主要包括医院财务报表分析；医院成本核算体系的构建；医院财务费用控制及其程序；医院的财务管理制度分析；医院财务分析及其前景预测；医院的收购与兼并；医疗行业的融资渠道；医院改制和医院资产评估等。通过学习使学员熟悉医院财务报表的内容，学会用财务数据来分析医院经营状况并指导决策。
5．医疗质量与医疗风险管理
内容主要包括医院质量管理体系的建立；医院质量控制及持续改进；医疗服务质量考核与评价；医疗费用控制评价；循证医学在医院质量管理中的应用；医患沟通的风险防范和规避等。通过学习让学员熟悉和了解如何建立医院医疗质量保证体系、强化医院医疗质量意识、进行医疗质量控制和费用控制，从而让学员提高工作效率和树立全新的医疗服务质量和医院整体素质。
6．医院文化与医院形象管理
内容主要包括医院的文化的功能与作用；医院核心价值观的确立；医院文化和医院形象的管理；医院形象设计；医院品牌建设与管理；医院团队建设；学习型医院建设；医院变革和文化创新等。通过学习使学员认识到文化竞争是医院最高层次的竞争，培育医院文化将成为医院经营管理者的重任。
7．医院信息管理
内容主要包括医院经营能力分析与决策；医院信息系统的内容、作用与意义；医院信息系统的建设与应用；医院信息系统管理；医院统计指标的分析与应用等。通过学习将使学员了解信息管理在医院管理中的战略地位，并对信息技术管理方法实施提供实用工具。
8．医院后勤服务管理
内容主要包括后勤服务管理在医院运营中的地位与作用；如何实施后勤服务管理；业务科室如何与后勤服务部门有效协调；后勤服务对顾客满意度的影响等。通过学习将使学员认识到医院后勤服务在医疗服务中具有十分重要的作用，并学会一些具体的后勤管理方法。
9．医院管理创新
内容主要包括医院管理的体制创新、机制创新、观念创新以及文化创新等，将涉及到医院发展潜力、核心竞争力等概念。通过学习将提高医院经营管理者的综合管理素质，强化预测能力和开拓创新能力。
10．医院管理方法与艺术
内容主要包括中层管理干部角色定位与有效管理；科主任时间管理；科主任与院长、兄弟科室主任以及下属的沟通艺术；科主任的激励艺术等。通过学习将使科主任找准角色定位，利用科学加艺术的方法对科室实施高效管理。
三、培训课程
1．邀请专家来院讲座
（1）内容：《加强科室建设，打造优秀团队增强核心竞争力》
主讲人：北京大学人民医院副院长教授
（2）内容：《医院优质服务体系建设》
主讲人：新加坡服务培训咨询专家、
（3）内容：《如何当好科室主任》
主讲人：卫生部顾问、北京教授
管理会计(Managerial Accounting)也称为内部报告会计，主要是根据企业内部管理部门的特定要求，提供决策所需要的经济信息。管理会计具有强烈的“内向性”，其主要目标是向企业内部相关的信息使用者提供满足决策需要的会计信息。
管理会计是社会经济发展到一定阶段企业内部强化经济管理而产生的，是生产力和科学管理理论发展的必然结果。在我国，管理会计始于20世纪70年代末。目前已逐步形成了具有中国特色的现代管理会计学科体系。随着市场经济的不断深入，进一步显示出了管理会计的地位和作用。特别是在经济全球一体化下，管理会计学科的建设进入一个新的发展时期。
一、管理会计与其他会计学科之间的关系
（一）与财务会计的关系
作为现代会计的两大分支，财务会计和管理会计有着密切的联系，二者同属于会计系统。医院管理会计也不例外。财务会计是衡量医院的总体业绩，主要是定期向医院外部信息使用者提供反映医院财务状况、经营成果等信息资料，其主要服务对象是医院外部与医院有利害关系的各个方面。财务会计应用信息的方式主要是客观反映和监督已完成的事项，以医院整体为服务对象。财务会计必须严格遵循国家统一会计准则和行业会计制度，否则其会计信息将失信于医院外部的利害关系人。医院管理会计重要的一个职能是衡量医院各科室（部门）的业绩，主要是根据医院内部各级管理部门的需要，提供满足医院管理者经营决策所需要的经济信息，以提高医院内部经营管理为目的，其服务对象是本医院内部。并对财务会计信息资料进行加工整理，为医院经营决策提供预测方案，控制经营活动全过程。管理会计着眼于医院的未来发展，它扩大了财务会计的职能，前瞻性地为医院未来发展进行预测，以尚未发生的事项为处理对象，筹划医院经营活动，预测未来经济效益，或对某一经营项目的多个实施方案进行预测、评估，目的是产生最佳决策方案。医院管理会计无须遵循财务会计的法规和制度，不受公认会计准则的制约，可以从医院实际出发，制定内部管理会计制度和方法。从时间上讲，管理会计可以根据内部管理者的需要确定会计期间；从范围上讲，可以灵活安排医院、科室、部门、班组及至个人的经营目标和经济责任；从方法上讲，可以灵活多样地采集各种数据，应用多种计量单位，综合运用现代管理技术和方法，为医院管理者提供各种性信息资料，为经营决策提供可靠依据。
（二）与成本会计的关系
成本会计与医院管理会计有着密切的“血缘”关系。成本会计是医院管理会计的前身，是医院管理会计的资料来源，它服从于医院管理会计所体现的战略决策。成本会计的首要任务是进行成本确认、分类、归结、计算、分摊等。医院管理会计是围绕着医院经营决策和内部成本控制，进行科学预测和评估。
二、现代管理会计在医院经营管理中的应用
改革开放以来，我国医院逐步实行了医院与科室、部门之间的两级核算，并建立了相关的岗位责任制和一系列的核算制度，增强了医院管理者和医务人员的经营意识和成本意识。以经营管理为手段，促进医院努力开源节流、增收节支、降低医疗成本消耗、合理配置卫生资源，构建和谐医患关系，解决“看病贵”问题，促进医院健康发展，取得社会效益和经济效益的双赢。由此可见，管理会计已在医院经营管理中起着重要的作用，已被广大医院管理者运用，是财务会计、成本会计所不能替代的。现代医院管理会计的主要职能：一是为医院各级各类管理者提供客观、科学、实用的内部会计信息及分析意见；二是以现代管理会计的核算方式，技术方法及其实施过程，积极参与医院经营管理。管理会计是以“管理”的形式，促进“会计”控制制度的执行，是推动医院实现科学化经营，合理化管理的重要手段。管理会计以特定的组识形式，运用预测、决策、分析、评估等现代管理技术方法，为医院的经营活动提供各种科学、优选的决策方案，并在实际工作中监督控制、及时反馈、科学修正，以不断提高医院的经营管理水平。因此，现代医院管理会计，使会计职能上升到综合管理的高度，是从科学理论体系和技术方法上参与医院经营管理的全过程。经济越发展，管理会计越重要。
三、有效发挥医院管理会计职能的几点建议
（一）设置总会计师制度，加强管理会计工作
医院管理会计无论作为一门新兴管理学科，还是在医院管理实践中有待开发应用的一门新的技术方法，都必须以总会计师及其相应的工作制度加以保障。我国医院经济正面临着入世后市场经济一体化的机遇和挑战。在这时期医院管理会计是医院改革开放、实行全成本核算、单病种限价、有效降低医疗成本、解决“看病贵”问题与国际卫生质量标准接轨的有力保证。医院的财务会计、成本会计、管理会计三者必须由总会计师加以协调，实行总会计师负责制，建立总会计师――财务会计――管理会计――成本会计――科室核算员为一体的会计管理核算体系。服务监督医院经营管理全过程，为医院有序经营，健康发展起到积极推动作用。
（二）建立我国医院管理会计师协会，推动管理会计的全面发展
建立医院管理会计师协会不仅能推动医院管理会计在医院管理中的应用和发展，而且能强化医院管理会计的社会地位，增强管理会计的责任心和使命感，是广大管理工作者和管理会计学习交流工作经验的场所，也是培养管理会计的基地。
（三）加强管理会计在电算化中的应用
会计电算化在我国医院的应用率普遍较低，削弱了管理会计的作用。管理会计的软件开发严重滞后，使得一些复杂的计算公式和方法无法运用，这是造成管理会计在医院管理中应用缓慢的原因之一。目前，多数开展会计电算化的医院，仅仅停留在事后算账的水平上，不具备进行事中控制和事前预测的能力。因而，计算机网络化建设是实现医院科学化管理的必然趋势，是有效发挥现代医院管理会计职能的物质基础。
一、基层医院加强管理会计的重要意义
（一）有利于医院经营者科学管理和决策
作为基层医院，同样面临市场经济的竞争，因此，为避免在市场竞争中被淘汰，医院管理者迫切需要其会计系统不仅能在事后提供财务核算信息，更需要为医院未来经营管理提供科学决策的信息。而管理会计就是为了适应经济组织的经营管理需要而逐步形成和发展起来的。它的主要职能就是提高经营效率和经济效益，它的方法和手段视不同需要而设计，其模式视不同的经济性质、规模大小、经营管理方式而异，它最重要的职能是为最优经营决策和最高经营效率提供各种有益的方案和资料。例如，管理会计根据财务会计提供的历史成本和实际业务量数据，经过特定分析计量，根据成本总额是否随同业务量的变化而变化这一成本形态，将全部成本划分为固定成本和变动成本，用以揭示成本同业务量的内在联系，并建立特定数据模型，为开展成本预测、制定短期经营决策、编制经营预算提供重要而科学的决策依据，从而提高医院对医疗市场发展变化的信息反馈速度和竞争能力。管理会计还可借助货币时间价值理论、净现值、内含报酬率等专门方法，对医疗仪器设备的购置与更新、外资利用、技术引进等方面的可行性方案进行经济评价，医院可据此确定有关投资方案、项目的最佳现金流量，以使各项目未来投资报酬达到最高或收益最大。
（二）有利于管理者准确考核下属人员业绩
基层医院，尽管规模较小，但是为了实现医院的规范化管理，改善经营壮况，实现医院发展目标，必须对医院整个经营环节进行跟踪监控，将反映计划执行过程与决策实施过程的实际数据，同体现医院经营目标的预算、标准、定额等进行比较、分析、评价与考核。这就要求借助管理会计中的成本会计理论与方法，建立起完备的事前、事中、事后全过程的控制系统，推行科主任领导下的目标责任管理，进行全面的业绩考评。管理会计可在医院内部管理中有效行使其控制职能，充分发挥其对医院经营全过程和资金、收入、支出、成本、结余及分配各方面进行检查、分析、考核、评价的作用。例如，利用对目标、计划的实际执行过程进行计量、比较和考核等反馈手段及时发现偏差，查明原因，并制定改进措施，以便将目标、计划的完成过程引向正确轨道。通过全面预算管理，标准成本控制，医疗、教学、科研等投资决策方案选择，可考评各责任中心业绩，激励其搞好本职工作。
（三）有利于完善医院会计系统
管理会计和财务会计都可以改善医院的经营管理，对任何医院而言都是必不可少的。但是其侧重点不同，管理会计的功能不是由定期对外公布信息、为外部投资者和审计提供依据的财务会计系统所能代替的，因此，是否建立管理会计是评价医院内部管理是否完善的重要依据。医院应用管理会计，能在完成财务会计各项功能的基础上，核算出衡量经济效益最大化和社会效益最大化的经济指标，如固定资产收益率、平均床位周转率、医疗服务收益率等，为准确判断医院效益提供数据。医院还可借助本、量、利分析，及变动成本计算、盈亏平衡分析、边际贡献法开展定量分析，做好成本核算管理，实现对医院经营活动的科学规划和严格控制，充分合理利用各种技术设备，引进行为科学的激励理论来调动员工降低成本消耗的积极性和创造性，提高疾病诊断治愈率，不断增加效益。
二、当前基层医院财务管理存在的问题
（一）固定资产管理混乱
一是部分资产产权不明，造成账物不符，账账不符；二是较大型仪器设备的购置人为因素较大，缺乏科学的论证和审批手续，没有按照规定执行，先购后批、购了也不批的现象依然存在，无法实行固定资产的有效管理；三是固定资产的报废手续不完善和转让手续不健全，缺乏法定部门的监督和审核，领导者个人说了算，造成固定资产的流失。
（二）流动资产管理纰漏较多
基层医院普遍存在药品采购、入账、入库等环节不规范的现象，甚至把财务人员仅仅当成一个账房先生，直到付款时才通知财务人员，造成赤字经营和负债经营等，领导的意志就是部门的规章，必须照章办理，因而造成作假账、坏账等现象。
（三）缺乏预算的编制和执行管理
在基层医院，预算的编制是非常随意的，是应付上级领导检查的，医院领导可以随意更改和调整。执行情况更不理想，哪里需要就往那里贴，这是基层医院最形象的比喻，资金管理表现出很大的随意性和盲目性。
（四）会计凭证和账簿管理不规范
基层医院会计凭证的填写和传递，会计账簿的格式、登记、结账核对不规范，与会计制度的要求存在很大的差距。会计凭证依然存在非计算机填写现象，凭证摘要书写简单不够规范，签章不完备，主要表现在：人员调整时交接手续简单，缺乏必要的监督。
三、加强基层医院管理会计的途径
(一)强化基层医院领导的重视
在基层医院，领导的个人作用较大，任何一项工作的推行都受到领导个人的影响，因此，基层医院管理会计制度的建立，关键在于强化医院领导的意识，使医院领导对管理会计的功能和作用有足够的认识，使其充分认识到，管理会计是为了适应经济组织的经营管理需要而逐步形成和发展起来的，其最重要的职能是为最优经营决策和最高经营效率提供各种有益的方案和资料，目的是提高医院的经营效率与效益。只有这样，才能为在基层医院建立管理会计制度奠定坚实的基础。同时，加强基层医院管理会计制度化建设的监督检查，对违反贯彻落实和推广管理会计制度的责任人要追求其领导的责任，以保证这一制度的落实。建立了完善的管理会计制度，医院各主管领导就能通过管理会计进行科学的考核和决策；可以通过管理会计完成计量记录和分类编报经济信息以及各项经济核算信息，从事未来前景预测和决策，科学调整医院经营管理的目标。所以，基层医院领导必须高度重视医院内部管理会计制度化的建设。
（二）规范财务制度，完善内部管理会计流程
基层医院作为独立的财务核算单位，必须建立完善的财务管理规章制度，完善医院内部的管理会计流程。主要包括四个方面的内容。
1.完善科室责任制
建立以医院科室为独立单元核算的科室责任制度，以有利于提高科室工作的积极性和工作效率，控制医疗成本，改善经营管理，合理增收节支，用最少的劳动、物资消耗，取得较大的社会效益和经济效益。因此，必须建立科室独立核算责任制，对科室进行独立的量、本、利分析，从而实现优质、高效、低耗的管理模式，同时，把各项奖励和处罚措施同科室核算结果挂钩，同医院的全面目标管理责任制结合起来，以形成有效的管理网络系统，实现整个医院经济管理工作的正常运行。
2.实行全面预算
建立全面预算制度，靠预算来规划医院今后的奋斗目标，实现支出、收入有序，控制日常经济活动，准确评定医院实际工作成绩，调动各科室责任人的积极性，以最少的耗费获取最佳的经营成果。
全面预算的内容包括：①财务预算。即医院根据发展计划和任务编制的年度财务收支计划。包括：业务收支预算、专项收支预算、现金流量预算。业务收支预算中的收入预算分为：医疗收入预算和药品收入预算。药品收入要按财政部门和分管部门核定的数额安排，超出核定部分的收入按规定上缴。现金流量预算是医院在计划期内实有的、可以支配的货币资金的形成、运用及结存情况的预算，以实现资金的合理使用、调度和投资，方便医院加强债权、债务管理，保证医院的医疗需求；同时也有利于医院充分发挥资金的最大效益。②业务预算。医院业务预算是全院医疗活动的数量说明，包括：门诊就诊人次及各科室住院病人的构成分布；入院病人数及各科室构成分布；病人平均住院天数；病床使用率等。通过业务预算，掌握医院现有资源配置的合理程度，便于组织医疗活动和人力、物力资源的合理配置。③责任预算。即将医院的收支预算落实到各科室的一种责任制预算，以明确各责任中心在计划期内的目标任务，便于考核各责任中心的业绩，调动各责任中心责任人的积极性，这是为保证医院收支预算的实施和完成而编制的。④决策预算。即医院在进行专项投资时所编制的，供决策参考的预算，也称可行性活动方案。其目的是将有限的资金投入到能取得最大经济效益和最需要的地方。
3.实行成本核算制
医院成本核算的对象是医疗服务成本和药品经营成本。基层医院应配备专门的成本核算人员，负责全院成本、医疗成本、各科室成本和医疗项目成本的核算与分析工作。成本核算的方法很多，按核算的内容可分为完全成本核算和变动成本核算；按核算的计量标准不同，可分为实际成本核算和标准成本核算。变动成本核算通常是为了满足医院内部管理和经营决策的需要，按照医院会计准则及要求建立在完全核算基础之上的。同时，管理者应树立经营意识，把提高经济效益的重点放到降低消耗、控制支出、挖掘潜力上来，把成本节约与个人收入挂起钩来，以调动全员增收节支的积极性，推动医院经济管理水平的全面提高。
4.实行责任追究制
财务制度是建立在完备的规章和法规基础上的一项操作性很强的具体行为，依法办事、依法操作是每一个财务人员的基本职业道德，违反这个规章制度必将给单位造成巨大损失。因此，必须建立责任追究制度，对违反财务管理制度的人和事必须追查当事人的责任，构成违法的要追究法律责任，只有这样才能做到财务人员警钟长鸣，各项规章制度才能较好的贯彻落实。
【论文摘要】在卫生体制改革不断深入的新时期,医院必须引入先进经营管理概念,提高自身管理水平和综合实力,才能更好地应对日益激烈的全球化医疗市场竞争。笔者拟就管理会计在现代医院经营管理中的作用极其构建措施作初步探讨。
管理会计作为一门新兴边缘学科,一直备受会计界关注和重视,在我国市场经济快速发展过程中。虽然其已经得到了广泛应用,但是医院却未得到足够的重视。随着医疗体制改革的深化,市场经济的不断发展,我国医疗行业的外部环境发生了巨大变化,原来在一定区域内垄断经营的局面被打破,医院的经营压力增加。为在竞争中立于不败之地,医院除了提高医疗人员的技术质量、服务水平、设备能力外,还要增强市场观念和竞争意识,积极引进先进的经营管理理念,提高自身管理水平和综合实力,才能更好地应对日趋激烈的医疗市场竞争。医院只有推行管理会计,才能实现自身目标。
一、医院管理会计的作用
医院管理会计通过组织、规划、控制、评价和考核等手段,帮助医院运用管理会计的方法分析重要的经济指标,确定医院的发展目标,制定计划,提出措施,并通过比较、评价,寻找薄弱环节,促进医院的发展。
(一)有利于促进医院社会效益和经济效益的全面提高
医院应用管理会计,能在完成财务会计各项功能的基础上,核算出衡量经济效益最大化和社会效益最大化的经济指标,如固定资产收益率、平均床位周转率、医疗服务收益率等,为准确判断医院效益提供数据。医院还可以借助变动成本计算,盈亏平衡分析、边际贡献法开展定量分析,做好成本核算管理,实现对医院经营活动的科学规划和严格控制,充分合理利用各种技术设备,引进行为科学的激励理论来调动员工降低成本消耗的积极性和创造性。
(二)有利于医院的内部经营决策
当今医疗服务逐步市场化,为避免在市场竞争中被淘汰,医院管理者迫切需要其会计系统不仅能在事后提供财务核算内容,更需要为医院未来经营管理提供决策信息。管理会计可以根据财务会计提供的历史成本和实际业务量数据,经过特定分析计量,根据成本份额是否随同业务量的变化而变化这一成本性态,将全部成本划分为固定成本和变动成本,用以揭示成本同业务量的内在联系,并建立特定数学模型,为开展成本预测、制定短期经营决策、编制经营预算提供重要而科学的决策依据,提高医院对医疗市场发展变化的信息反馈速度和竞争能力。
(三)有利于医院控制和考核各科室和相关人员业绩
为切实加强医院管理。改善经营,实现医院发展目标,必须对医院整个经营过程进行跟踪监控,将反映计划执行过程与决策实施过程的实际数据同体现医院经营目标的预算、标准和定额等进行比较、分析、评价和考核。这就要求借助管理会计中的执行会计理论与方法。建立起完备的事前、事中和事后全过程的控制系统,推行主任领导下的管理目标责任制,进行全面的业绩考评。
(四)有利于完善医院的财务管理系统
管理会计的功能不是由财务会计系统所能代替的,因此是否建立管理会计是评价医院内部管理是否完善的重要依据。医院应用管理会计,能在完成财务会计各项功能的基础上,核算出衡量经济效益最大化和社会效益最大化的经济指标,如固定资产收益率、平均床位周转率、医疗服务收益率等,为准确判断医院效益提供数据。医院还可借助量、本、利分析,及变动成本计算、盈亏平衡分析、边际贡献法开展定量分析,做好成本核算管理,实现对医院经营活动的科学规划和严格控制,从而提高医院的经济效益。
二、医院管理会计体系构建措施
(一)建立合适的管理会计体系
在管理会计的推广应用中,应设置专门的机构和人员,并从制度上和组织体系上保证内部审计人员能够按照独立审计原则开展工作,监督医院的经济活动,确保信息的真实有效。同时要根据医院的经营目标,负责编制财务预算,包括成本计划、目标收益计划等,还要加强资金预算管理,准确地对科室及员工的业绩进行评价,加强全面预算管理,建立责任会计制度。
(二)坚持定期成本分析制度
在定期成本分析中,医院成本核算控制中心要合理运用管理会计的专门技术和方法,把医院收入、控制成本支出的情况,进行全方位、全过程核算。同时编制损益表及比较分析表,反映医院各部门在医疗活动中的动态经济情况,为医院管理者和科室部门的管理人员提供更为真实、可靠的会计信息。还要对会计报表进行分析研究,发现问题及时提出改进意见和措施,并作为制订未来规划的参考依据。超级秘书网
(三)实施责任会计与完善业绩评价制度
一家正常运转的医院,通常包括好多不同的经济实体和部门,这些单位各自从事各种不同的活动,如药械采购、医疗科研、后勤保障等,这些活动既相互联系又保持相对独立。如何有效组织这些复杂繁琐的活动,目前最为有效的方法就是实施分权管理,建立责任会计系统。医院的管理模式应逐步实现从纵向的集权化、控制化管理向横向的、扁平式的分权化管理过渡。以医院各基层科室作为管理权力的基点,在科室成员之间形成一种平等的伙伴式关系;确立广大医院职工的主体地位,赋予他们充分的自、知情权和参与权,使每个人在各自的工作岗位上都有权依据他们直接掌握的信息,审时度势,适应情况的变化,并在其运作中形成一种以“自主管理”为基础的“自行调节”“自行控制”“自行适应”的机制,以变应变。
总之,管理会计是一门综合性的学科,其最主要的特点是具有参与决策的作用,为经营管理提供决策支持。各医院应结合自身的实际情况,合理应用,不断探索,总结提高,使管理会计在医院的经营管理中发挥积极作用。
【参考文献】
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[4]马金祥,马驰宇.浅谈管理会计在医院管理中的应用[J].中国医院管理,2002,22(2):43.
关键词:新医改政策;医院;管理会计;财务管理;成本核算
一、管理会计在医院财务管理中的重要性
(一)医院管理会计具有特殊职能
一是管理会计不同于财务会计,它将财务会计的职能上升到了科学管理的高度。其借助量、本、利分析,利用变动成本法和边际成本贡献法,开展医疗成本定量分析;借助货币时间价值理论、考核项目的净现值和内部收益报酬率指标;利用成本习性分析,对医院新购置的医疗设备,固定资产的新建、改扩建等方面进行可行性分析,确定最佳的资源配置方案。二是医院管理会计主要为医院管理者的各项决策提供会计分析数据,通过分析过去医院的经营活动,为医院的未来经营活动提供各种科学、优选的决策方案。
(二)有利于考核医院各科室和相关人员的经营业绩,完善分配激励机制
管理会计借助会计理论与方法,开展医疗服务成本核算,鼓励“优劳优得”,改变以往鼓励“多劳多得”、下达创收指标的做法。以服务质量和岗位工作量为综合考核指标,对全院各科室的经营情况按月进行汇总分析、评价和考核,对整个经营过程进行跟踪控制,建立以科室主任领导下的管理责任制,全面考核医院各科室的医疗服务业绩。
二、在经营管理中加强管理会计的应用
(一)组建管理会计职能科室
设立管理会计职能办公室,遵守各项规章制度,明确工作职责,制定工作计划;对医院经济进行院、科室、单元组三级核算,实现医院新项目的扩展分析与预测。
(二)实现医疗全成本核算
医院成本核算是指医院活动过程中的活劳动和物化劳动的消耗总和。为了加强医疗全成本核算管理,确定适合医院实际情况的成本分摊原则,将成本中心划分为收益中心和非收益中心两类,各成本核算中心负责本中心全过程的成本归集和核算。管理会计负责权衡、协调并决定成本的分摊标准,如直接成本按业务对象直接归集,间接成本按合理的标准和步骤进行分摊。
(三)实现院、科和单元组三级经济核算
根据医院财务管理及医疗业务的特点,对医院实行院级核算、科级核算和单元核算(如医生组、护理组以及个人)三级成本核算体系,通过细化到具体工作单元,促进医务人员不断提高医疗技术水平,强化岗位、强化责任、强化风险,充分调动各级人员的责任意识,不断完善医院的管理机制,形成适合医院发展的激励机制,实现医院可持续发展的目标。
(四)建立标准成本控制制度
管理会计通过对医院各成本要素的分析,建立标准目标成本,用标准目标成本与实际成本比较,及时记录并分析成本差异,调整战略决策、实施成本控制和修订成本标准。
(五)对医院经济活动进行规划与控制
规划与控制主要是为医院管理者反映和分析过去以及规划控制现在的经济活动服务。主要目的是有效控制医院日常经济活动,并对各科室的经营业务支出进行规划。使成本管理与经济利益挂钩,按月进行成本核算,明确盈亏。定期进行成本效益分析,遵守和运用价值规律,适应市场经济规律的发展。
三、随着医疗体制改革逐步完善,对医院管理会计应用的建议
(一)转变财务工作人员职能
随着新医改方案的出台,会计必须转变职能,一是必须逐步建立对医院经营效益进行总结和分析,为医院管理者提供财务数据信息分析,为领导经营决策和规划经济活动服务需要的管理会计体系。二是会计人员要树立市场营销理念,对医院成本和收益进行预测。
(二)组织培训会计人员,掌握管理会计理论知识
通过培训让会计人员明确管理会计的职能,掌握管理会计具体内容,即管理会计基础、事前的规划、事中的控制和事后的评价。
(三)关注医院资金成本
资金成本是与融资、筹资有关的成本,在经营活动中医院不断进行筹资活动,关注资金成本,适度负债对防范财务风险,降低经营风险有利。
(四)完善成本管理,进行全成本核算
成立由主管院长为组长,相关科室负责人为组员的成本控制中心。引进全成本核算、作业成本管理的理念和方法,实施单病种成本、项目成本管理,努力降低成本,有效改善老百姓“看病难、看病贵”的现状。
综上所述,在医院管理实践中,医院管理会计发挥特有的作用。要既重视物资资源成本的计价与管理,也重视对人力资源的管理;既重视有形的成本动因管理,也重视无形的成本动因管理。通过实现医疗全成本核算和分级经济核算管理,能够有效降低医疗成本。
参考文献:
1、蔡悦.建立合理有效的医院管理会计体系[J].中国卫生经济,2006(10).
2、胡晓强 .新形势下的医院管理会计[J].中国卫生经济,2003(7).
关键词：成本核算绩效考核经营管理
一、实行成本核算管理是医院建设的重要手段
(一)加强成本管理，控制成本消耗
有效降低和压减消耗性支出是医院加强经济管理的必由之路，也是医院实现经济运行良性发展的关键之一。几年来，我们结合医院实际，积极探索市场经济条件下医院经营管理的新思路、新方法，通过多种途径，压减不合理消耗性支出。例如,卫生材料需求量大，占用资金多，在科室各项支出中占的比重也最大，平均占到73%。因此，我们根据卫生材料的特点进行分类管理，制订先记帐后申领、计划申领、限额（量）申领、成本适时摊销的管理制度，使得管理环节科学紧凑，成本摊销合理得法。对于其他日常消耗性支出制订了严格的采购申请、审批和物资流程管理办法，使得物资管理流程有序，成本摊销有章得法，有效地提高了管理效率。
(二)倡导节约意识，鼓励增收节支，建立材料节约的奖惩机制
为了降低材料消耗，最大限度地减轻患者负担，降低医院资金占用，积极建立材料节约的奖惩机制。根据科室上年度材料消耗量、科室年度末库存节余量同时兼顾物价因素，制定科室年度材料可比性收支比例，核定一般性卫生材料每月支出定额，按月考核，节约奖励，超支惩罚。我院自2005年开始设立材料节约奖以来，通过考核，材料成本在收入中所占的比例由2004年的24.61%下降到2005年21.76%，当年节约材料86万元；2006年材料比例下降到18.45%，比2005年节约材料148万元。
二、实行成本核算管理要与良好的绩效考核和分配机制相结合
(一)构建综合考核评价体系
我院将成本核算的结果纳入绩效考核，同时兼顾医疗安全、医护质量、行风建设、科研教学、经济目标、工作量目标等因素，构建科学的综合考核评价体系，将考评结果与绩效分配挂钩，将多重因素综合到一起，做到科学考评，合理分配。
(二)实行分档分段的绩效金核算办法
制定经济发展分段目标，实行不同比例的绩效金核算办法，充分体现效益优先，鼓励多劳多得，有利于鼓励努力节约成本。
(三)严格监督管理科室绩效金的分配
规定科室每月可以按绩效金的10%提取公益金，其中5%留作科室公共开支， 5%作为科室内部二次考核奖励基金，要求科室内部考核体现工作量、医疗、教学、科研、医德医风，进行内部奖励。同时在监督科室绩效金分配、体现分配透明度上，实行银行专户管理。要求科室每月将分配表报送财务科，由财务科按表发到每位员工的银行专户上。
三、成本核算管理要强化管理职能，走精细化管理之路
(一)加强对薄弱环节的成本管理，做到不疏不漏
例如,以前手术材料由手术科室领入记帐。这种管理措施既不符合手术过程中材料的及时使用，又容易造成手术费及材料费因不能及时记帐而丢失，也使得手术室与手术科室间产生工作上的矛盾。为此我院及时调整管理措施，注重精细化管理，将手术材料由手术室负责领用、记帐和管理，材料利润双兼顾，使得手术费及材料费用记帐及时，不疏不漏，也化解了双方矛盾。
再如高值耗材，占用医院资金较大，在科室支出中占比重也最大，我们在日常工作中建立成本控制账本，每月作好科室高值耗材领用、成本摊销记录，既有利于加强日常监督管理，又有利于材料可比性收支比例的制定和考核。
精细化的成本管理，使得成本的归集与摊销做到不重、不漏，不提前、不滞后,财产物资在流程上顺畅、紧凑，成本摊销上坚持了财务原则，保证了管理上的严密和数据资料的科学准确。
(二)逐步推行全面的成本核算与绩效考核
成本核算不仅限于医疗临床、医技创收科室，为降低消耗，向管理要效益，激励全员参与成本管理，逐步推行全院全员实施成本核算。根据科室性质可以划分为利润中心、成本中心和费用中心。
(三)注重加强材料物资的库存、采购、领用、摊销管理
重点监管科室材料采购计划的合理性、材料库存的限量性、材料物资的时效性、材料物资采购的有序性、科室领用材料的适量性、成本摊销的及时性，杜绝计划超量、积压失效、采购盲目、管理脱节的现象，使医院走上良性经济运营。
(四)加强各职能部门间的工作衔接与协作
强化工作流程，使各工作环节不脱节、不遗漏，是全面做好成本管理工作的重点。医院的财产物资在采购、入库、保管、领用上涉及招标、采购、库房、财务等各职能部门，在制度上做相应规定。同时建立计划管理制度，由材料使用部门提出采购数量、使用周期、预计成本的采购计划，采购部门按照相关规定予以审核和采购，财务与核算部门按照审核的计划与实际采购结果，控制成本摊销。这样,使管理工作既有分工又做到环节间的紧密协作，保证了物资管理流程有序、环节严密、摊销合规。
四、加强经济活动总结和分析工作，为制订管理措施提供科学依据
加强经济活动总结和分析工作，实行定期总结报告制度有利于及时发现经营管理存在的问题，找出缺失，从而明确医院下一步经营工作的重点。每月汇报经济总结和简要分析，每季度进行系统性经济总结，每半年、全年召开一次全院经济工作总结大会，对全院及各核算科室的经济状况进行全面系统总结，从纵向角度对比科室上下年度收入、成本、利润、工作量（包含住院、门诊、手术）状况，正向指标是否增长，反向指标是否下降；从横向角度对同类科室之间、我院与其他医院同类项目之间进行对比,总结分析经济计划完成情况，对医院内部发展、外部形势客观评价，找出存在问题的因素；进行科室边际贡献、人均效益、万元资产产值的综合分析。通过总结和分析，为制订完善管理措施提供了科学的数据和管理思路。
参考文献:
［1］医院工作报告.医院成本核算管理实施细则.2005-
2009.
［2］医院经济核算总结分析.2005-2009.
关健词:部门预算 管理 体会
预算管理是医院财务管理的基础和重要组成部分,预算管理是其财务管理工作的重中之重,部门预算管理是医院经济管理的基础，它不同于传统的科室核算，是指在医院的经营状况良好，并且已经开始实行年度财务预算以及具有实行科室成本核算的基础上，使预算管理贯穿于医院财务管理的始终和方方面面, 逐步实现完成短期或者长远的规划目标，对推动医院的健康和可持续发展。
一、当前医院实施预算管理存在的主要问题
领导对预算重视程度不够，缺乏经营风险意识。认为预算是财务部门的工作，编制预算纯属财务行为，医院内部各部门之间缺乏相互协调和沟通。
缺少临床医疗医技科室的直接参与，使医院的预算与一线临床科室的医疗工作没有具体联系，各临床科室在医院的总体预算目标中应承担怎样的责任也不能明确，造成科室的医疗行为相对医院的总体规划而言具有盲目性。
预算执行力度不够，开支随意性较大，医院资金支出可以不受预算的控制，预算管理没有严肃性和权威性。
二、推行部门预算管理的基础条件
(一)部门预算管理要求全院上下树立“预算管理”理念
首先,只有领导的高度重视才能将预算管理付诸实施;其次,要求院领导将这一管理理念辐射和渗透到全院各部门,由上及下,由点到面达成一种共识,将这项工作作为日常工作来做。
(二)部门预算管理要求各部门的密切配合
推行预算管理,就要减少主观臆断,医院所有部门都要参与到预算管理中来。一方面各部门作为预算执行层,必须努力地完成预算指标,这样预算管理的效益才能显现;另一方面,预算的编制过程及预算的执行过程中都涉及大量的医疗市场信息和医院各诊疗过程的信息,没有各部门的积极配合和通畅的内部信息反馈网络,预算管理必然难以实施。
(三)部门预算管理要求高度重视人力资源的合理运用
各基层科室领导除了对自身的医疗业务非常精通外,还必须有经济头脑。预算管理不仅要求他们熟悉自身业务,而且还需要他们互相学习,成为一种复合型人才。
三、部门预算管理程序和方法
(一)成立由院长直接领导，以财务科为中心
各分管院领导及各职能科主任参加的预算管理委员会，预算管理委员会是医院预算管理的最高权力机构。它在预算管理方面的职责主要有：审查和通过有关预算管理的规章制度；审批医院预算草案及预算执行情况的报告，改变或者撤销医院预算的不适当的内容，对全院预算管理进行监督。
(二)建立配套的管理制度
医院预算管理必须有一套相应的管理制度体系作为支撑，从而使得医院上下按照统一标准行事。我院2006年转制后，对预算工作尤其重视，将预算的编制、执行控制及分析与考核写入到医院的管理规程中，使预算管理提升到医院经营管理的角度，预算不再是财务部门的部门形为，而是全院的经济规划，是医院管理的事情。
(三)由院务管理委员会确定年度预算的原则与要求
并由财务科对中、高层管理者进行预算编制、执行的业务培训，明确各科数字化管理的重要性。
(四)临床科室业务指标的确定是部门预算管理中最重要的部分
医院每年在编制部门预算前，财务科根据历年的原始资料与对医疗市场分析，结合院部下达的目标任务，准备当前预算编制的基础数据，下达到各业务科室。新建科室医院需要在政策上给予扶持，可根据科室的发展计划和扶持的力度来确定其增长幅度。
(五)预算管理指标是制定医院预算、评估医院预算执行效果和绩效的重要指标，我院的预算管理指标主要有
1、业务指标。主要有门急诊诊疗人次、出院人次、核定床位、病床周转率、床位使用率，业务指标体系对编制医院收入预算起着十分重要的作用。
2、收入预算指标。业务总收入、医疗收入，人均医疗收入、每门诊诊疗人次费用、出院人次费用、门诊药品比例、住院药品、材料比例。
3、支出预算指标。如每百元业务收入支出、直接成本率、医疗收入卫生材料成本费用率。
(六)预算执行的控制
医院将预算指标与科室签订年度目标责任书，层层落实医院预算总目标。明确科室的工作任务、工作指标、工作绩效和工作质量等要求，医院的年度目标考核与预算执行情况挂钩，体现责权利相结合的原则。
(七)建立预算分析报告制度
建立财务预算分析制度，每季、年进行财务预算执行分析，按季考核，并将考核结果定期向预算执行部门通报，预算年度结束，财务预算执行的考核结合年终考核进行，根据考核情况奖惩。
四、体会
(一)转变管理观念，提升了预算管理层次
根据浙江省综合医院等级评审要求，预算要进行细化，分解到部门、项目。我院通过明确自身的长期发展目标，树立“以战略为基础”的观念，把预算管理提升到医院战略管理的高度，并分解落实到各部门，使预算管理真正的成为实现医院长期发展战略的基石。
(二)全员参与，增强了职工的凝聚力
预算管理是一项涉及组织内部各个部门的责权利关系的管理活动，实行部门预算管理，使职工在参与预算管理的过程中，了解医院的发展总体目标，有助于激励职工围绕预算目标努力工作，改善经营管理，降低和控制成本费用，增强职工的凝聚力。
(三)建立有效的评价机制，提高工作质量和效率
医院实行部门预算管理有利于评价各科室的工作业绩。在部门预算管理实施的过程中，通过对各部门预算目标完成情况的考核，对其工作业绩的好坏进行客观公正的分析评价，并按照医院的制度和年度目标责任书要求进行必要的奖惩和人事任免，提高了工作质量和效率。
五、结束语
总之,随着医院管理的不断加强,预算管理发挥着越来越重要的作用。构建医院预算管理体系对提高医院的财务经营管理水平,提高医院竞争力和综合实力具有积极作用。
参考文献:
首都医科大学附属北京朝阳医院（下称“北京朝阳医院”）在院内推行全成本核算，在医院成本管理领域进行了积极有效的探索。
渐进全成本核算
在计划经济时代，公立医院的支出依据国家计划和行政指令，不计成本，以粗放式管理为主；改革开放后，医疗需求激增，政府补贴逐渐减少，并要求卫生机构加强经济管理，改进核算办法。公立医院开始广开筹资渠道，借鉴企业的成本管理方法，提高经营效益。
早在1988年，北京朝阳医院即开始推行科室成本核算。当时的成本核算主要用于科室发放奖金，但由于并非全成本核算，因此考核波动性较大，且医院总体财务报表与科室独立核算报表相互独立，不利于医院的管理。2003年，北京朝阳医院成为北京市医院成本核算试点单位，开始开展全成本核算。
2004年，经3个月的调研，医院采用了《医院成本核算经济管理信息系统软件》，通过科室核算、全成本分摊、成本分析和经营分析评价4个模块，全面实施全成本核算。
北京朝阳医院首先确定了成本核算的对象。按照院内的大科确定了80余个核算单位，每个单位中均含盖门诊及病房，有些核算单位还囊括了功能检查治疗部门。在制定过程中，此种集中模式逐渐显露出无法准确判断科室盈亏点和成本控制点的问题。因此，医院经反复研讨，重新定义了全成本核算科室字典，细分了268个核算单元，便于科室收入的统计、成本的归集与分配，为实行综合目标管理奠定了坚实基础。
以往的核算模式中，医院只核算了科室的直接费用和部分分摊费用。后来，医院采用三级分摊方法，先将各科室直接发生的成本计入该科室，然后按照管理成本、医疗辅助成本和医技科室成本顺序进行三级分摊。全院总成本应为直接医疗科室成本与科研教学科室成本之和。
确定成本核算模式后，北京朝阳医院建立健全了财产物资出入库制度，设置与固定资产出入库、转移、报废相关的审批手续，并及时调整账目；收集各种原始记录，并建立整理制度，其中包括水电使用、维修更换材料等与医疗有关的项目，设有兼职的核算员，专门负责收集整理工作；此外，还健全了内部结算价格制度，明确各辅助科室提供相关服务价格的分摊原则，合理选择分摊参数，水、电费采用大用户单独计量，剩余部分则按照所确定的参数分摊核算；正确归集分类各种费用，解决费用分期分摊问题。由此一改以往的粗放型管理模式，科学、准确地反映了医院的实际运营成本。
在全面落实了全成本统计和科室成本核算的基础之上，北京朝阳医院推行了医疗服务项目成本核算，以各科室开展的医疗服务项目为对象，归集和分配各项支出，计算出各项单位成本。并选用了作业成本法，其作业包括医院科室利用人力、材料、设备、房屋等资源配置，向患者提供服务的业务流程。
接下来，医院需要确定各环节的成本构成，将临床服务类、医疗技术类和医疗辅助类科室的医疗成本，向其提供的医疗服务项目进行归集和分摊，分摊参数可采用各项目收入比、工作量等指标。在此基础上，北京朝阳医院实现了105个直接医疗和医疗技术科室所开展的所有医疗项目核算，共计4046项（不包括收费材料项目及药品费）。
此外，北京朝阳医院对部分病种尝试了病种成本核算。以病种为核算对象，按照一定流程和方法，归集相关费用，计算病种成本。此方法可为医疗改革试点推行的总额预付制和DRGs制度提供科学依据。
牵一发动全身
医院成本管理牵一发而动全身。能够明确自身战略定位，是推进成本管理变革的重要保证。北京朝阳医院紧抓两条工作主线，即学术学科建设和经济经营管理。经济经营管理从全成本管理为切入点，规范院内各项工作，实现精细化管理。
由于医疗服务涉及面广，复杂多样，专业分工精细，使医疗成本的各种数据庞大繁杂。如果使用手工方式分摊计算，将很难保证时效性和灵活性。采用信息化后，大量成本信息都储存于医生工作站、护士工作站、检验信息系统、影像信息系统等中，后台的财务管理软件系统和全成本核算系统若想使用这些业务数据，就必须做好不同系统的数据接口和导入工作。
借助信息系统，可以从医院业务收入、业务工作量、成本费用等不同角度和时间段，分门别类自动生成全院和科室业务收入、成本、效益分析数据和动态分析图，为医院领导在经营管理的决策提供全面、准确、快捷的数据。
此外，做好成本管理，还需要科学的制度保障。成本核算工作重在时效性，一旦拖延将会大幅度降低核算效用。因此，需要制定一套奖惩分明的规范制度，保证效率。北京朝阳医院建立了整套的核算制度，明确组织管理体系、工作制度和标准规范，采用“不换思想就换人”的方针。实行责权发生制，深化成本管理的基本任务：通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核，反映医院的经营成果，努力降低成本。
一系列全成本核算措施实施以来，医院的管理者和科室主任都注重通过成本管理，努力提高经营效益，并从2005年起开始产生结余。2007年，朝阳医院的成本较2006年增幅达12.69%，比其他8家试点医院的平均成本增幅降低了近7%。
医院实行了内部有偿服务，各科室之间提供的服务和物品，按医院内部服务价格结算。使用资源的科室支付成本，提供资源的科室得到收入，这提高了全院各科室的劳动效率，有效控制了无效成本。
此外，医院运行成本得到了有效控制。以卫生材料消耗为例，以往各科室的物料领用、患者使用、收费记账与剩余物料管理均相互脱节，形成了大量物料消耗管理的漏洞。如今，医院依据医嘱和收费情况，对物料实行以耗定量发放、当月成本全额计入的管理方法，卫生材料消耗得到了持续有效的控制。2008年上半年，医院的工作量和收入均有所增加，而卫生物料消耗却降低了2.4%，减少了166.4万元的支出。
2012年起，北京朝阳医院成为医改试点单位，实行药品零差率销售，这对医院的精细化管理提出了更高要求。医院需减轻患者负担、降低次均药费、控制药占比，实现合理检查、合理施治。这就需要依靠医院的成本管理系统，开展医疗项目和病种，按照临床路径的要求，制定相应的考核指标体系，这使医院的经营效率明显提升，成本控制取得实效。如不考虑财政拨款和绩效奖金的增幅因素，医院的毛利率由2012年的22%上升至2013年的25.5%。
[关键词]风险；物资招标采购；管理审计
[中图分类号]F275.3 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)49-0125-02
1 医院物资招标采购的主要风险类型
1.1 物资招标外因型风险
1.1.1 投标主体资格风险
主要包括：①以虚假的主体身份参与投标。一些不具备资质的个人或经济体采用交纳使用费的方法从有资质的单位购买资质使用权或直接采用伪造、冒用他人资质和授权的办法参与投标。⑦以自有的资质投标，真实意图却是中标后不经合同双方协商一致，私自将合同转交第三人履行。③利用各种社会关系暗箱操作，人为造成信息不对称，在供需双方间担任掮客角色。
1.1.2 招标物资价格风险
①由于供应商操纵投标环境，在投标前通过串标抬高价格，使医院招标蒙受价格风险。②在认为价格合理情况下批量采购，但由于价格的市场波动性，该种物资可能出现跌价而导致采购风险。
1.1.3 招标物资质量风险
①由于供应商提供的物资技术标准不符合要求，从而影响医院建设工程进度或医疗新技术新业务的应用，由此可能在经济、技术、人身安全、社会美誉度等方面造成损害。②因采购的匹配设备有潜在缺陷，将会直接影响到工程质量或医疗质量，同时由于频繁地维修导致经济效益低下，降低了医院信誉和竞争力，直接威胁到医院的生存与发展。
1.1.4 招标物资技术进步风险
①由于管理环节的薄弱或缺失，招标购置的设备在技术上不具有先进性，有的甚至是落后被淘汰的产品，仅仅是为了满足一己私利，导致专业发展受阻，挫伤了业务骨干的专业进取积极性。②由于对前沿科技发展方向缺乏足够的认知，招标设备技术性能偏离了专业发展方向，由此设备购置带来的采购成本、基础设施成本、操作人员人工成本的增加给医院造成长期的经济压力。看似很小的一个错误对医院发展的潜在伤害却是深远的。
1.1.5 招标随意性风险
物资招标工作缺乏计划性，受人为因素影响所造成的风险。
1.2 物资招标内因型风险
①招标项目立项风险。②投标文件编制风险。④投标资格预审风险。④招标项目开标、评标、定标风险。
2 医院物资招标管理审计的主要对策
解决问题不能头疼医头、脚疼医脚，要抓源头治理，建立长效机制。物资招标只是医院经济活动的一个环节，反映在招标工作中的一些问题仅仅是表象，根源却是各职能部门管理的缺位、错位、越位。因此，完善管理流程，加强监管，明确职能部门权责是管理审计在改进医院管理方式上的重点工作。
2.1 物资招标事前管理流程
加强预算管理，通过制定医院年度物资采购计划，降低技术进步风险和随意性风险。
2.1.1 计划内设备、物资招标流程
使用科室提出购置申请分管院领导初审设备科或后勤服务管理部汇总提出购置意见报分管院领导审核市场开发部提出可行性计划书专业委员会确定购置计划院招标领导小组审定购置计划(院内公示)招标办编制年度采购时间表(院内公示)。
2.1.2 计划外设备、物资招标流程
使用科室提出购置申请分管院领导初审设备科或后勤服务管理部汇总提出购置意见报分管院领导审核市场开发部提出可行性计划书_院长确定购置计划招标办组织招标采购。
2.2 物资招标事中管理流程
2.2.1 单项物资招标流程
制订招标公告或投标邀请书(院内公示)发售招标文件预审投标单位资格(招标办牵头，纪委、审计科参与)招标领导小组开标、评标、定标(单价或单宗不高于50万元，采取无记名投票方式确定；单价或单宗高于50万元的，采取无记名投票方式确定二至三家，由分管院领导谈判价格，最后由院长确定)发出中标通知书(院内公示)招标办草拟合同纪委、审计科、经营管理部审核不高于50万元的，院长委托分管院领导审签；高于50万元的，院长审签。
2.2.1 医院自主基建、大型维修项目(预算大于20万元)招标流程
主管科室提出申请专家组论证(无记名投票)院长审批审计科编制标底制订招标公告或投标邀请书(院内公示)发售招标文件预审投标单位资格(招标办牵头，纪委、审计科参与)招标领导小组开标、评标、定标(不高于50万元的，采取无记名投票方式当场确定；高于50万元的，采取无记名投票方式确定二至三家，由分管院领导谈判价格，最后由院长确定)发出中标通知书(院内公示)招标办草拟合同纪委、审计科、经营管理部审核不高于50万元的，院长委托分管院领导审签；高于50万元的，院长审签。
2.3 物资招标事后管理流程
