时间：2023-06-25 16:22:16
关键词：电力企业 业绩考核 kpi 综合分析
一、电力企业业绩考核相关理论
（一）业绩考核的定义
良好的管理是企业成功发展的必要条件，对于绩效的管理是企业管理的核心组成部分，而业绩的考核则是企业进行业绩管理的主要手段，在企业人力资源管理中发挥着举足轻重的作用。
目前，企业管理学术界对于业绩考核尚没有同意的概念和定义，结合国外企业管理专家的相关理论研究（如rogers，1990；ainsworth，1993；champagne，1993；rummler，1995等），本文认为企业的业绩考核是企业对员工的工作成果和效率进行管理的一项重要内容，其中涵盖了组织、领导和协调等管理职能，促使管理者通过不断沟通来把握员工的工作业绩与达成工作目标的过程，其最终目的在于通过优秀的业绩管理手段达到提高员工工作业绩，进而提高企业综合实力与竞争力。
（二）业绩考核的方法
1.企业关键业绩指标考评方法（kpi）
参考企业业绩考核的过程可以发现，运用适合的业绩考核方法在业绩管理中能够发挥积极的推进作用，当前较为普遍的业绩考核方法大致分为三类：关键业绩指标绩效管理体系(kpi)、平衡积分卡绩效管理体系(bsc)和标杆超越绩效管理体系(benchmarking)。www.133229.cOM
kpi作为针对企业关键业绩指标的考评体系，植根于公司战略发展计划的分解，能够指明关系企业发展前途的关键性问题，因而，建立具有时效性的kpi指标，是公司进行业绩考核的关键所在。结合 smart原则，对于员工业绩管理水平具有明显的改善作用。
2.目标管理理论
企业的目标管理在于明确公司战略发展整体计划，并细化到公司阶段性发展、各部门和个人的发展目标，是企业管理的重要形式，也是公司进行员工业绩考评的基础。
企业目标管理的具体实施过程分为制定目标、实施目标和考核目标完成结果三大步骤，目标管理与业绩考核的联系十分紧密，企业的目标管理实际上是一种业绩的导向，能够增强公司的凝聚力，带动员工的积极性。
3.二者的统一
业绩考核是企业目标管理中的重要环节，而管理目标的制定又要以各级别的kpi为依据，二者具有本质上的联系，而使企业的业绩考核与目标管理理论相契合则是提高企业管理水平的关键途径。在日常工作中，企业管理人员应结合员工的相关考核指标，保持对kpi和目标管理的重视，加强人力资源管理的综合水平，对员工的kpi考评结果进行积极及时的反馈，从而达到监督管理的良好效果，强化员工在工作中的自觉性，改善业绩管理水平。
（三）业绩考核在企业中的重要意义
根据业绩考核的主体与标准要求，可以分析出业绩考核在企业中的重要管理意义与激励意义。
业绩考核的主体范围广泛，内容丰富，有助于加强企业上下级员工的沟通，从而增强企业凝聚力，自我评估有利于员工对自身工作进行反思，提高工作能力，保障业绩的完成情况；考核的准则细致明确，在促进企业整体管理水平、营造和谐的工作氛围方面具有卓越的效果，业绩考核充分反映了公司的战略、价值取向，能够加深员工对企业的了解，把握未来发展方向，是促进企业整体进步的动力。
二、我国电力企业业绩考核的现状分析
（一）电力企业行业背景
近年来，西方众多发达国家都对电力产业进行了产业结构上的调整，电力企业的改革与管理已经成为其未来发展的趋势和潮流。在我国，电力产业已有一百余年的发展历史，“十一五”期间，作为支撑国民经济发展的基础产业，我国电力企业进行了积极的改革与快速的发展，国家电网公司也提出了“一强三优”的发展目标以推动各省级电力企业的工作。
由于我国幅员辽阔，人口众多，因而电力企业的构成也较为丰富，目前全国共有六个供电管理层，分别是部级电网公司、区域电网公司、省(市、区)电力公司、地级电力公司、县级供电公司和农村供电所；同时，我国电力企业具有所有制所氧化、管理及经营模式多元化的特点，形成了我国电力企业的复杂背景。
（二）我国电力企业业绩考核现状
我国电力企业业绩考核现状存在很多缺陷，下面以m电力公司为例，分析电力公司绩效管理的当前模式：
m电力公司在现阶段实行的是目标管理法，即mbo，然而实施方法并不规范。公司以控制为基准，把绩效考核与绩效管理观念混淆，并将员工的工资发放以及晋升调职与评估结果直接联系，这使得员工和组织的绩效改进与企业的整体战略目标脱离。
在具体绩效考核制度中，构建了以经营副站长为组长，并由办公室、人力资源科、监审科、安保科以及生技科这五个部门负责人所组建的考核监督小组，具体考核：政治业务学习效果、工作目标完成度、卫生管理、劳动纪律等几个方面，采取扣分制度，每两个月进行一次考核，考核结果直接关系每月奖金分配额。
（三）我国电力企业业绩考核中存在的问题
1.我国电力企业业绩考核中存在的问题
通过对m电力公司的现有业绩考核制度的分析，不难发现，我国整体电力企业业绩考核都存在着这样的问题：
（1）将绩效考核与绩效管理概念混淆。绩效管理的核心是帮助企业改进内部短板，为价值分配提供相应的依据。绩效考核仅仅是企业绩效管理的一部分，绩效管理要为企业内部不同性质的员工提供相适应的人力资源产品，要把握企业关键业绩指标，以改进员工素质和能力为基础，达到组织既定方向为目标。
（2）绩效考核脱离企业战略实施。绩效管理是企业战略实施的强力工具，考核内容的指定需要与企业人员和企业整体战略目标相统一，目前的考核内容注重于员工的管理而脱离了企业发展的整体战略目标，是绩效考核没有达到对员工进行有效激励的作用。
2.原因分析
造成企业业绩考核问题的原因主要来源于两个方面，一方面是人为原因，另一方面是管理原因。人为原因简单来说就是由于经营者缺乏对人力资源的管理意识，没有制定行之有效的绩效管理体系。同时内部员工缺乏竞争意识，安于现状，不思进取，在某种程度上抵制甚至是拒绝企业的制度化改革，这主要由于业绩考核的监督性质严重又缺乏相应的激励措施导致的。管理原因主要由于基础管理措施的不完善，管理制度的落后，员工工作职责的不明确，整体工作流程欠缺明确的规定；同时企业各部门之间缺乏必要的沟通与合作，信息管理严重滞后，这些与企业沿袭旧有的管理制度存在很大关系。
三、提高我国电力企业业绩考核水平的建议
（一）明确企业战略目标与业绩考核总体思路
改善现有考核体系内部存在的缺陷是我国电力企业实行绩效考核体系改进的最主要的目标。以目标管理思想为基础，明确企业战略目标并将之与各部门的具体工作联系，使企业员工的工作行为和企业的核心发展能够准确的指向组织目标。具体思路就是通过对战略目标的突出，将企业的关键性指标进行层层分解；建立起行之有效的沟通机制，加强各部门之间工作的互动联系并形成有效的相互监督模式；对关键性指标建立绩效指标库，即kpi指标库；加强管理系统组织构建，通过有效的组织管理机构从根本上保障绩效管理水平；建立具有针对性的考核流程，对具体实施班组采用行为规范考核制度等。
（二）部门业绩考核改进
对于部门业绩考核的改进首先要进行管理目标的制定，按照高层经理——部门经理——员工的顺序依次进行传达，明确公司发展战略咪表、部门职责和部门目标，分配到人力资源部进行工作分析和岗位职责的明确，最后落实到部门内的员工个人。进而有针对性的进行关键指标的选取，即kpi维度的确定。其中，kpi指标的设计要符合公司发展方向，并与员工的工作目标相结合。对于我国电力企业，建议选取的kpi维度包括安全管理、生产管理、营销管理、人力资源、利润与成长和营销策略，进而通过kpi方法进行员工工作目标的确立、指标内容的设计、指标权重的设计（比较加权法），最终编写考核量表。
（三）管理层业绩考核
对于管理层进行业绩考核在电力企业中已经得到了一定程度的应用，管理者的工作业绩由季度、年度和360度测评结果综合构成。我国电力企业管理层人员的年度业绩考核由专项小组进行，具体内容包括工作业绩、能力和态度等方面，对管理者进行全年业绩的综合评价。而360度评价是我国电力企业进行管理层的业绩考核时较为常用的方法，综合性较强。
（四）建立科学的业绩考核保障体系与监控机制
建立科学的业绩考核保障体系与监控机制是我国电力企业进行业绩考核的重要后续手段，在财务、业务等方面起到了监督检核的作用。通过对kpi的监控进行业绩考核效果的检验，寻找和发现其中存在的问题并加以解决，即遵循“病症的追究——问题的分析——原因的探究——根源的发现”这一流程对我国电力企业业绩考核进行具体的保障与监控。
（五）营造高业绩的企业文化氛围
营造高业绩的企业文化氛围能够对员工的工作进行价值观和具体行为进行指导，创造公开透明的业绩考核环境，提高员工对企业的忠诚度，从而保障公司业绩。建立明确的企业文化有助于预防或改善我国电力企业中存在的某些管理混乱问题，能够提高电力公司整体业绩管理水平，可以说，高业绩的企业文化是企业业绩考核的重要辅助手段。
四、结语
通过对电力企业业绩考核问题的综合分析探讨可以发现，我国电力企业构成情况复杂，其中存在着明显的管理缺陷亟待改进。而对于员工的业绩考核能够贯彻以人为本的先进企业管理理念，激发企业活力，强化对人才的管理，从而提高企业的人力资源综合水平，提高企业核心竞争力。因而，本文提出了明确考核思路、改善部门和管理层业绩考核、建立监控机制和营造良好企业文化的相关改进建议。
参考文献：
【关键词】企业管理 绩效考核 人力资源管理
随着经济全球化的发展及我国对外开放程度的不断提高，我国企业面对的市场竞争日益激烈。面对激烈的国际和国内竞争，如何吸引和留住人才，如何运用各种人力资源管理工具来激励员工，如何通过人力资源管理来构建和巩固企业的核心竞争力，已经成为现代人力资源管理的重要内容。著名管理大师德鲁克说过：“如果你不能评价，你就无法管理。”构建一套行之有效的绩效考核体系，既是企业人力资源管理中不可或缺的重要环节，也是提高企业竞争力的重要手段之一。然而，很多企业实施绩效考核的成效却不很理想。企业经常苦恼实施绩效考核没有达到提高绩效、激励员工的目的，而员工经常抱怨考核不公平、流于形式、考核结果无法兑现等，企业在实施绩效考核过程中存在着许多问题。
一、企业绩效考核中存在的主要问题
（1）绩效考核目的不明确。企业要进行绩效考核，首先要解决的一个问题就是为什么要进行绩效考核。在许多企业中都存在对绩效考核的目的认识不清的现象，许多管理者将绩效考核仅仅看作是管理和控制员工的一种手段，认为绩效考核是为了让员工能够按照管理者的意愿开展工作。因此，管理者经常通过绩效考核来建立和展示权威，借用绩效考核来给员工挑毛病、来批评和惩罚员工，这也对员工的心理造成了不好的影响。员工通常会认为绩效考核只是管理者用来控制他们的手段和工具，所谓的绩效考核也就相当于“秋后算账”。因此，员工心理上会对绩效考核产生恐惧和抵触情绪，最终导致绩效考核无法推行。
（2）绩效指标设立不科学。企业的绩效指标缺乏系统性。企业的任何管理活动都应当服从和服务于企业的管理战略，企业绩效考核的最终目的是促进企业战略目标的完成。因此，企业的绩效考核指标应当主要来自于企业战略目标的层层分解。通过横向上和纵向上对企业战略目标进行分解，最终将企业的战略目标落实到企业的各部门和各职位，并形成一个反映企业战略目标的绩效指标体系。但是，许多企业的绩效考核指标和企业的战略目标之间缺乏有效的关联，企业的绩效指标既未能体现企业的战略，各部门和各岗位的绩效指标之间也缺乏协调和配合，从而导致企业绩效考核工作未能发挥出应有的作用；绩效考核指标缺乏实用性。企业的绩效指标首先要能够获取员工真实的绩效信息。许多企业制定绩效指标时没有对岗位职责进行认真的分析和界定，也没有考虑到在岗位上的员工的能力高低，这样制定的绩效指标往往具有较大的主观任意性而脱离实际。其次，有的企业在制定绩效指标时过分追求完美，以为绩效指标越多越好，越详细越好，最终导致绩效考核过于繁琐无法推行。面面俱到的绩效指标也使得员工的精力无法集中到能对绩效产生较大影响的关键职责和关键行为上，最终并没有达到提高绩效的目的。
（3）绩效考核方法不当。迄今为止，人们已经开发出多种绩效考核的方法，如量表法、分级法、行为锚定法、目标管理法、360度绩效评估法、关键绩效指标法、平衡计分卡等。企业在选择绩效考核的方法时要根据自身所处的发展阶段、企业战略发展方向、绩效考核的目的、企业绩效管理的水平、被考核者职位的特点等来选择绩效考核的方法或方法的组合。但是，许多企业在绩效考核的过程中忽视对企业自身特点及岗位特征等客观条件的分析，盲目地选择考核方法，或是一味地追求流行和先进。绩效考核本身没有好坏之分，只有在合适的情境中运用合适的考核方法才能达到考核的目的，如果不考虑客观条件的限制而选择了不适当的考核方法，必然会影响到绩效考核的结果，也难以实现绩效考核的目的。
（四）绩效考核职责权限不清
人力资源部门是绩效考核工作的主要发起者，于是人们自然而然地认为绩效考核是人力资源部门的事情。企业要开展绩效考核工作，总经理就找到人力资源部门，要求人力资源部门拿出考核办法、设计出绩效考核指标和组织绩效考核；如果绩效考核工作没有做好，总经理就责怪人力资源部门办事不力。直线经理也常常认为绩效考核是人力资源部门的责任，他们有时甚至将绩效考核视为本职工作之外的一些额外工作负担。因此，在绩效考核时，他们只是机械地完成一些表格，除此之外他们很少主动过问绩效考核工作，而考核结果出现问题时，他们也和总经理一样埋怨和责备人力资源部门。对于员工来说，绩效考核关系到自己的切身利益，因此，每次考核他们都会将矛头指向人力资源部门，认为人力资源部门是故意跟他们作对。所有这些都是绩效考核权限不清的表现。
二、解决绩效考核中存在问题的途径
（1）明确绩效考核的目的。企业的任何管理活动都必须服从和服务于企业的战略目标，企业的绩效考核工作首先是为了保证企业战略目标的实现。绩效考核通过将企业的战略目标在横向上和纵向上进行层层分解来形成企业的绩效指标体系，企业绩效指标的实现也就保证了企业战略目标的实现。绩效考核的第二个目的就是促进绩效提升和改进。企业通过绩效考核工作能发现员工工作中的优点和不足，管理者通过有效的绩效沟通帮助员工认识到自己的长处和缺点，和员工一起制定绩效改进的方案，促进员工绩效的提升，最终实现企业整体绩效的改进，从而促进企业的发展。绩效考核还可以作为企业工资、奖金发放的依据。企业的薪酬体系和绩效考核体系必须有机地关联起来。只有基于公平公正的绩效考核结果进行薪酬的发放才能做到薪酬发放的公平性和公正性。此外，绩效考核还可以作为企业进行人员调配、岗位培训、计划制订等工作的基础和依据。
（2）明确绩效考核中的职责分工。企业应当明确的是绩效考核不仅仅是人力资源部门的责任，而且是全体员工共同肩负的使命。企业要做好绩效考核就必须明确企业中各层级人员的角色和职责分工。首先，企业的总经理是绩效考核的总的推动者和支持者。在绩效考核开始之前总经理要对全体员工进行动员；在绩效考核的过程中要协助人力资源部经理进行组织协调，并监督各分管领导实施；在绩效考核结束后要对绩效考核结果进行总的监督和控制并组织召开总结会议。其次，人力资源部门是绩效考核的主要的组织者和协调者。人力资源部门要负责构建公司的绩效考核体系、对绩效考核体系进行宣传和培训、组织协调各部门设计出绩效考核指标、监督绩效考核过程、汇总绩效考核结果并监督绩效反馈情况、将绩效结果运用于企业的其他管理活动中等。第三，直线经理人员是直接的责任人。直线经理人员的责任主要包括对绩效考核方案进行宣传以消除员工认识上的误区、与员工一起制定绩效目标和绩效考核指标、监督检查员工的绩效并做好日常的记录、为员工达到目标提供帮助和指导、进行绩效考评并将考评结果和员工进行沟通、制定绩效改进计划等。
（3）加强绩效考核体系的建设。绩效考核工作是一个系统工程，通常包括绩效目标的确立、绩效考核标准的制定、绩效考核方法的选择、绩效考核的实施、绩效考核结果的回馈和绩效考核结果的运用等6个方面。这些方面是相互作用、相互影响的，只有做好了各个方面的工作才能保证绩效考核作为一个系统发挥出它应有的作用。因此，要做好绩效管理工作必须从这6个方面出发建立健全企业的绩效考核体系，而不能单单从一个或几个方面着手。企业首先要根据自身的战略目标明确各部门的绩效目标，再将各部门的绩效目标分解到各个岗位。企业的绩效考核指标主要有两个来源：企业战略目标的分解和各部门及岗位的主要岗位职责。企业绩效指标的制定要建立在岗位的具体特点及对各种限制因素进行认真分析的基础上，确保其实用性，同时要把握关键性原则，而不是越细越好。绩效考核实施之后，要对绩效考核的结果与员工进行沟通。绩效沟通的任务主要包括取得员工对绩效考核结果的认同、帮助员工认识自身的优点与不足、和员工一起制订绩效改进计划等。绩效考核完成之后还要将绩效考核的结果进行合理运用，包括进行工资和奖金的发放、进行职务调整、开展培训等。
三、结语
企业的绩效考核是一项艰巨复杂的工作，实施绩效考核出现一些问题是在所难免的。关键在于要能够对问题进行认真的分析，找出问题的根源并有针对性地采取措施来解决这些问题，从而充分发挥出绩效考核在促进企业战略目标达成、激励员工、促进企业绩效改进和提升企业核心竞争力中的巨大作用。
参考文献：
[1]高畅宏.中小企业绩效考核问题诊断与分析[J].辽宁广播电视大学学报，2009，（1）.
关键词：国有施工企业；绩效考核；考核指标
市场经济条件下，企业竞争越来越激烈，国有企业面临着诸多压力和问题。企业要想获得长远的发展，需要不断完善管理，提高企业的竞争力。绩效管理作为一种管理手段，能够促进企业的活力，从而提高企业的市场竞争力。但是当前我国的绩效考核制度仍有许多问题，需要不断完善才能充分发挥作用，促进企业的可持续发展。
一、绩效考核
绩效考核是在一定时期和环境下，对个人或者团体组织完成目标的效率以及程度的衡量考查。绩效考核是一种管理手段，是绩效管理的重点，考核者对被考核者进行日常工作的观察记录，形成评价，充分开发和利用被考核者的价值。绩效考核的前提是绩效目标，绩效目标是在一定时期内被考核者能达到的结果，绩效目标根据不同的方式有不同的分类，在时间上有短期目标和长期目标，在组织结构上有个人目标、部门目标和企业目标，在内容上有业绩目标和发展目标[1]。国有施工企业的绩效目标主要由上级部门或者总公司的考核小组制定，制定年度经济指标，进行年度考核。绩效考核前会成立专门的考核委员会或者考核小组，将考核需要的内容编制完整并且发放到考核所有成员手里，考核成员要按照实际情况进行统计填写，最后评分、汇总结果进行审核、反馈。考核结束会形成书面材料。最后的考核评语要求公正、准确和完整，要以事实为基础，要有统一的标准，保证公正客观。企业负责人关系着企业的长远发展，目前我国对企业负责人的绩效考核指标主要有资金运转指标、业绩完成指标以及生产安全指标等。业绩完成指标是我国企业绩效考核的主要指标，关系着企业负责人的薪酬问题。业绩完成指标包括基础、拓展和挑战指标等。生产安全是企业最关心的问题，也是与企业负责人关系最重的问题，如果发生大型事故，对企业直接责任人的处罚很严厉，甚至涉及刑事责任，对企业的资质、经营、声誉也有很大影响。
二、国有施工企业绩效考核存在的问题
1.不重视企业的战略目标，绩效考核的指标设置不合理
企业的战略目标关系着企业的长远发展，是企业未来的发展方向。但是很多国有施工企业在绩效考核时只重视短期的目标，忽略了长期的目标，忽略了企业发展的可持续性。制定目标时与战略发展相脱离，只重视眼前的业绩完成情况，有时激进有时保守，只听从上层的意见，没有实际指导意义或者牺牲了企业的长远发展，最终影响企业可持续发展，降低了企业的竞争力。在企业内部，经常为了考核而考核，重形式轻实质，甚至有些只是走走过场，搞形式主义。绩效考核也是一种对企业的管理，绩效考核指标设置不合理，影响企业的正常管理，不利于企业的生产经营活动有序进行。我国国有施工企业主要考查年度经济指标，由上级或者总公司的考核小组下达指标，有的指标与企业的实际情况严重不符，没有对企业进行深入的了解，下达指标的时候存在没有综合企业的实际情况进行分析和评估的情况，使考核指标流于形式。随着经济的发展，企业的深化改革不断推进，现代企业的管理制度不断完善，绩效考核的指标没有与现代企业的管理制度相结合，指标落后于管理，缺乏先进性和创新性，影响了国有企业的发展和创新，不利于企业的长远发展。有些国有企业对企业负责人的绩效考核指标仍旧单一，没有充分考虑到企业所处的大背景，社会经济的发展、市场的竞争、正常的企业波动和过去的财务问题等，无法真实全面地反映出企业的真实经营状况，以及负责人的管理水平。企业的绩效考核中非经济指标也十分重要，包括企业的文化、制度等方面，都关系着企业的经营管理。现今企业的绩效考核指标不准确，单一的经济指标不合理，没有充分考虑非经济指标，绩效考核不能发挥对企业的引导作用，不利于企业的发展。在企业内部，绩效考核的指标过于僵化，大部分是通用指标，没有针对性，没有考虑员工的实际要求和想法，使目标缺乏科学性，考核没有效果，出现不公平的现象，影响企业的内部管理[2]。
2.考核中不注重沟通和反馈，缺乏有效的监督
我国国有施工企业的绩效考核经常是年度考核制，而企业的经营管理是一个长期的过程，中间可能出现各种各样的问题，但许多国有企业没有良好持续的沟通，经营责任书日常的执行情况没有及时跟进，对考核结果缺乏有效的反馈和总结，无法真正发现企业内部的管理问题，也不利于找到提高企业绩效的方法。在企业管理中无法对员工进行全面的考察，考察情况失真，甚至出现应付的行为，影响考核成效。在绩效考核的过程中，主要通过考核小组人为进行，并且为了防止大起大落的情况，还经常设置一个调节系数进行平衡，评价上具有主观性。国有企业绩效考核的监督机制不完善，不能形成有效的约束，促进考核的公正合理。虽然有第三方社会机构的监督，但力度不够，往往只是程序化的财务审计，对企业的经营管理没有深入了解，不能有效监督[3]。部分国有企业的监督工作只是表象，无法触及到企业运行的实质问题，影响考核的结果和成效。在企业中，存在对绩效考核认识不够的问题，员工不了解绩效考核，没有意识到与自身能力的关系，考核管理具有局限性，观念上的误区不利于绩效考核结果的真实性。
3.年度考核和任期考核相脱节
在实际国有施工企业的绩效考核中，存在年度考核与任期考核没有有效结合的问题。现在一般在国有施工企业中实行年度考核，企业负责人也是年薪制，如果任期考核与年度考核没有很好地结合起来，绩效考核的结果往往缺乏准确性。更重要的是，有的国有施工企业负责人为了追求年度绩效考核，只重视短期企业的发展，忽略了企业长期发展的效率，影响了国有施工企业的可持续发展。
三、完善企业考核的措施
1.完善企业绩效考核制度
首先要重视国有企业的长期目标，国有企业都有自己的战略定位和战略目标，不同的企业有不同的发展目标，考核小组要在企业的发展目标基础上制定经济指标。不同的部门不同的分公司，有不同的生产经营模式，绩效考核工作要更加真实有效，需要对这些不同的分公司或者分部门建立不同的考核指标体系，考核体系要有分类，考核指标的制定要符合每一个企业的实际情况，不管是管理层次还是业务层次，要具体问题具体分析。对于国有企业的负责人，因为工作复杂，平衡各方面的指标是最重要的，应该建立多维度的战略管理工具，平衡各个维度的指标，使指标量化，更具有参考性和真实性。第一，设立管理运营指标，企业的内部运营反映了企业负责人的管理状况，包括企业的资源配置和经营管理。通过企业的年生产力、企业员工的满意度等进行绩效考核。第二，财务指标，它能直观反映企业的经营成果，包括企业的销售、利润等情况。通过企业的净资产收益增长率、资产负债和总资产周转率、应收账款周转率等量化指标考核。第三，创新指标，关系着企业市场竞争力的提高，影响着企业的长远发展，通过研发以及市场贡献度和市场认可度等考核。第四，企业的社会影响力指标，影响力代表着社会的认可度，从侧面反映了企业的生产经营效果，这是企业的无形资产，对企业来说十分重要，通过企业的社会责任、品牌的认可等考核。第五，客户指标，客户是企业生存的基础，企业不仅要能够获取客户，还要保留客户不断提高客户的价值。通过客户的数量、市场占有率和客户的流失率等考核。不同维度的平衡考核使绩效考核更完善，数据的客观增加了考核的客观性，能够使考核能够更真实地反映企业的生产经营情况。
2.加强沟通和监督
有效的沟通能够促进考核的顺利进行，使绩效考核得到良好的效果。绩效考核要透明公开，管理程序要固定化，设置一定的标准，保证数据的真实可靠，使绩效考核形成程式化考核管理。要建立完善的沟通体系和监督机制，考核人员要定时与企业负责人进行沟通，建立固定的沟通体系，及时跟进企业的生产经营管理，发现存在的问题，与企业负责人建立良好的沟通关系，共同促进企业生产效益的提高[4]。根据考核时间，进行阶段性分析和企业的工作总结，改进绩效水平。由于绩效审核中存在的主观性，要建立完善的第三方监督机制，完善企业负责人的反馈制度。第三方监督部门可以深入调查企业的实际情况，加深对企业的总体认识，并及时与企业负责人沟通，获得真实的资料或者数据，使绩效考核更真实客观。
3.年度考核与任期考核相结合
国有施工企业要在明确绩效考核的标准和内容上，把企业负责人的年度绩效考核和任期内的考核结合起来，鼓励和支持企业负责人制定长远的目标和计划，在任期内长远经济目标之下，进行年度经济目标和制定和考核，重视企业的可持续发展，保证绩效考核更加科学合理。同时要完善薪酬激励制度，在年薪的基础上进行额外的物质或者精神的奖励，激发企业负责人的工作热情，提高企业负责人的成就感。
总之，绩效考核能够促进企业的管理，但是当前国有施工企业的绩效考核中存在一系列的问题，需要建立科学的考核制度，实现企业长远目标与短期目标相一致，使绩效考核更加客观公正，促进企业的可持续发展。
作者:邓永波 单位:广州市自来水工程公司
参考文献：
[1]周翔.国有建筑施工企业绩效考核存在的问题及对策[J].科技与创新,2014(1):87-88.
[2]殷国宝.完善国有大型建筑施工企业绩效考核工作的对策[J].当代经济,2015(30):20-21.
【关键词】企业管理；绩效考核；执行效力
在现代企业的竞争中，知识竞争越来越显得重要。企业能否在市场竞争中取胜，人才成为其中的关键性因素。绩效考核在评价员工工作效果、鼓励员工工作积极性、提高企业市场竞争力、提高企业的市场地位及推动企业的可持续发展等方面，都起到了极重要的作用。但是目前，我国多数企业，尤其是中小企业的绩效考核工作尚不完善，整体上处于刚刚起步的阶段，基于这种情况，怎样推动企业绩效考核执行效力就成为企业人力资源管理工作中的重点。
一、企业绩效考核的定义与作用
（一）定义；对于绩效考核的概念，理论界存在很多种观点。国外有学者认为，从评估者的角度来看，绩效考核是企业一个有意识地收集信息的过程，从而做出与其他人有关的判断或者评估。国内有学者认为，绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息情况的过程。
绩效考核包括：1.对一个企业组织或其组织下属某一部门的工作绩效进行考核，2.对组织中某一个人的工作绩效进行考核。本文突出对后者的研究。
（二）作用：绩效考核在企业的运营发展中起着很重要的作用，它是人力资源管理的核心职能，为众多人事决策提供相关的信息，比如：加薪、升职推荐、调配岗位、培训计划等，有效地使用绩效考核机制有利于其他人力资源管理工作效能的发挥。绩效考核主要有以下三方面的作用。
1.帮助企业完成既定目标。绩效考核从表面上看是注重结果的管理方式，但是由于考核时间与方式的不同，它分成了月度指标、季度指标以及年度指标，实际上是一种全过程的管理方式。通过全程对员工的督促，帮助企业达到既定目标。
2.为利益分配提供基础数据。绩效考核要与被考核者的利益挂钩，否则没有意义。员工工资一般体现为基本工资与绩效工资两块，绩效工资决定了员工收入的多少。绩效考核为员工的绩效工资的评定提供了原始数据。
3.发现并解决企业运营中存在的问题。既然绩效考核对于企业的运营起着十分显著的作用，那么在绩效考核方案的制定、实施、改正的过程中，对于企业管理上存在的问题就会进行有效的反馈、改正。
二、企业绩效考核工作的现状
（一）就目前而言，企业之间的竞争主要是人才储备水平和人才应用水平的竞争。人才储备符合企业发展需要且有一个有效的人才应用制度，对于提高企业竞争力是很重要的。企业的绩效考核的目的也正是为了这个目的。现在，多数企业都已经认识到了绩效考核在企业经营管理中的作用，并力图通过各种方法途径来对人才管理制度进行改善。希望通过科学的绩效考核制度，来规范员工与企业的行为，达到使企业工作效率提高、企业效益得到优化的目的。
（二）在实际的调查过程中发现：不少企业的绩效考核流于形式，很多员工认为，他们所处在的企业，人力资源部门所进行的绩效考核根本没有任何实际意义，只不过是报个名、填张表而已，甚至有人还会认为是在为难人。很多企业引进了国外先进的考核办法，效果也不太理想。
1.企业部分绩效考核的主要负责人对于相应的工作职责不了解，不清楚绩效考核的目的，对于考核的主要内容与工作重点意识模糊,对于绩效考核的意见反馈体系重视不够。
2.企业领导与相关管理人员不够重视，对企业绩效考核目标完成的工作举措不够明晰。
3.很多企业的绩效考核工作处于刚刚起步的阶段，制度不完善，制定的目标与目标的落实举措之间存在落差，执行效力不高。
4.企业绩效考核的内容缺少科学合理的体系，导致达不到考核应有的目的，对于员工的工作积极性也造成伤害。
5.有些企业绩效考核的可操作性不高，制度看起来非常好，但是落实起来有难度，甚至根本没办法落实，只是纸上谈兵。
6.多数企业绩效考核的透明度不强，员工不清楚考核的具体办法，没有办法进行上情下达及绩效考核的意见反馈。
企业在绩效考核上存在的多种问题，对于企业内部的管理是不利的，对于企业的长期发展起不到应有的作用，甚至会成为企业前进的阻力。这些问题成为企业人力资源管理部门急需解决的问题。
三、推动企业绩效考核执行力的几点建议
任何优秀的管理举措，都是处在具体的环境当中的，而不具备唯一的标准。不同的企业，管理制度不同，企业在不同的发展阶段，管理的制度也不全然相同。再好的管理制度，如果不合适，也不能应用。绩效考核的准确性是一种追求，但过于严格的要求往往会增加管理成本，有些情况下甚至无法实现。特别是知识经济时代，知识型员工的劳动具有很大的弹性与自主性，很多时候，不是靠时间长短与劳动成果多少能直接看得出来的。如果一味追求精确，忽视掉可操作性，往往不能如意，而起到事倍功半的效果。
（一）明确绩效考核的内容与目标。作为领导者，应该明确本企业绩效考核包含哪些内容，实行这些内容，是为了达到什么样的目标。这点明确了，才能使考核工作顺利地进行下去。
（二）对参与考核人员进行细致选择与科学培养，使他们明确职责与工作标准，在完善的考核制度范围内，主动地为达到目标实施好管理工作的具体举措。
（三）建立能够量化的考核标准。如前所述，员工在企业的劳动过程中，有些东西没办法量化，而对于可以量化的部分，比如工作职责、工作重点、工作标准，工作规范等，我们要尽量找到一个可以执行的标准，进行详细的规定，公平客观地对员工的表现进行评价。
（四）重视企业员工的参与。这里有两个方面，一是绩效考核的过程，二是绩效考核之后的沟通与反馈过程。绩效考核的第一原则是公平，在过程与结果上都要达到公平的原则，这就要求企业的领导者，尽可能地把更多的员工纳入到绩效考核的工作当中来，让管理者与普通员工共同参与这个管理工作过程。这对于员工发现自身不足，使企业完善管理制度都有好处。对于推动企业绩效考核的执行力也是最根本的解决办法。而绩效考核之后的反馈过程，同样重要，员工可以把对自己的考核结果的意见形成口头或者书面材料，反馈给相关管理者，管理者根据反馈内容，进行合理分析与调整。
没有绩效考核的企业是不能长久的，如果员工害怕绩效考核，或者对绩效考核不了解，使绩效考核流于形式，企业同样不能长久。从企业发展的高度来看，更多员工参与到绩效考核当中来，对于调动员工的积极性，对于企业和个人长期发展有着非常重大的意义
总 结
绩效考核既是保证工作效率实现的重要措施，又是人力资源开发的关键。绩效考核是把双刃剑，一方面它促成了企业目标的实现，保证企业健康发展，为员工成长、培训与晋升做出引导；另外一方面，它的评价与考核的性质，对员工与企业构成了无形的压力，将人才分出等级，又和员工的留用与否、待遇高低、升职快慢等联系起来，让员工在压力的驱动下工作。我们要利用好这把双刃剑，将绩效考核的制度完善起来，更具备执行力，对企业的运营发展起到更大的促进作用。
参考文献
[1]刘巍,吴稀奇.我国企业绩效考核体系存在的问题及对策[J].南昌教育学院学报,2011,(01).
[2]房逸靖,周海燕.关于企业绩效考核的思考[J].中国电力教育,2011,(09).
[3]杨横金.企业绩效考核工作的实践与思考[J].海峡科学,2010,(04).
企业人力资源管理中的绩效考核是目前我国企业衡量员工薪酬和业绩的最重要手段。本文对企业绩效考核管理的现状、作用、问题以及改进方法做以简要论述。
关键词：
人力资源管理；绩效；考核
一、我国企业绩效考核管理现状
著名管理学大师彼得•德鲁克曾说：“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效。”作为一个组织的生命线，绩效考核已成为企业管理工作的重要组成部分。然而，绩效考核的实践操作效果与理论价值之间存在着明显的背离现象。而且这种背离在各个组织中还具有相当大的普遍性。现在我们经常见到，各个企业每到年终就开始组织各种总结大会，写自我评价、年终总结、量化工作表现和评定等级等。面对种种活动，大家恐怕都习以为常。
二、绩效考核管理的作用
1.绩效考核管理可以提高个人和组织业绩。
通过对组织、部门和个人目标进行科学合理地设定，管理者对员工进行阶段性绩效考核时，能发现其工作中存在的问题，并及时供必要的资源支持和工作指导。员工个人也可扬长避短，使职业生涯得到发展。绩效考核是对阶段性工作成果进行评价，明确个人和部门对组织所作出的贡献，区分高绩效和低绩效的部门和员工。管理者应通过多种方式对高绩效员工进行奖励，并督促低绩效员工找出差距提高工作业绩。绩效考核反馈机制的建立，可使考核者和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，激励组织和个人进一步提升绩效。绩效管理保证企业优秀人才脱颖而出，使内部人才得到成长，同时甄别出不合格的人员，减轻企业人力资源成本。通过薪酬激励个人的积极性，通过培训开发提高个人的技能水平，进而促进企业实现发展目标。
2.绩效考核管理促进企业优化管理流程。
企业管理包括对人和对事两个方面，对人的管理指的是激励和约束；对事的管理指的是办事的流程。绩效管理可以促进个人绩效提升不再赘述，这里着重谈对事的管理。流程，就是事物进行中的次序的布置和安排。运作好一个业务，需解决因为什么去做、由谁去做、如何去做以及后续传递工作等四个方面的问题。对于上面四个环节的安排会极大地影响产出结果，继而影响着组织的整体效率。通过绩效管理，使各级员工都能以公司整体利益为出发点，提高业务处理效率。在组织管理上，从上述四个方面进行调整，优化办事流程，在提高组织运行效率的同时，使企业管理水平明显提升。
3.绩效考核管理是组织实现战略目标的有力保证。
公司的战略目标从根本上决定了公司绩效目标的制定，而公司战略发展方向却可以从公司各个阶段的绩效目标体现出来。各部门的绩效管理基础是部门组织结构设置和管理控制，个人绩效管理的基础是岗位分析。企业的近期发展目标和远期发展目标是根据企业战略制定，并且充分考虑企业内部条件和预期的外部经营环境变化制定年度经营计划和年度经营目标。在实际工作中，管理者将公司的年度经营目标分解，成为各部门的部门年度业绩目标；各部门再向每个岗位分解业务指标，成为每个岗位的关键业绩指标。绩效考核管理促进了每名员工工作绩效，就从根本上保证了组织整体绩效。在提升核心竞争力方面，在企业发展的所有阶段，绩效管理都能产生巨大的推动作用。
三、我国企业在绩效管理上存在的主要问题
1.绩效考核目的单一。
绩效考核目的是绩效考核管理工作的行动标杆和指南针。管理行为的目标发生偏差会极大地影响全局工作。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，分析绩效差距和反馈结果，来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。理论上讲，绩效考核管理工作的目的应该是多元化的，考核结果不仅是发放薪酬奖金、职务晋升等工作所依据的指标，更应成为企业员工职业生涯发展的指南。而实际上，对员工进行绩效考核却只是用于评定和判断，缺少督促员工改进的环节。在进行绩效考核时经常出现的情况是考核完了只有数据指标没有改进措施。更有不少企业直接将考核等同于打分，就为了发奖金。通过绩效考核这种方式对员工的阶段性业绩进行评价，把绩效分数机械地同员工的薪酬和奖金挂钩。虽然这种将考核结果同薪酬联系起来的做法是可取的，在中国企业中还应该加强普及。但是，必须重视的是企业进行绩效考核的目的应是多重的，更应该将考核的结果广泛地运用到员工招聘、培训和开发等人力资源综合管理系统中。
2.绩效考核指标设置的偏离。
在实际工作中，如何建立和完善指标体系是设计考核方案的关键，而“德能勤绩”式固化的思维模式使设置的指标体系不符合工作需要。将关注点放在细枝末节的指标上只会加大管理成本，分散管理者和被考核者的注意力，这些做法都是错误的。更无法实现识别个体和团队的发展潜能的作用，而企业在未来获取竞争优势的关键恰恰可能是对企业内部发展潜能的培养。实际上企业的管理者们常常是只知道应该进行考核，而对于绩效考核要考什么，绩效考核工作要怎么进行缺乏清醒的认识。
3.盲目运用360度考核方法。
许多企业使用360度考核方法，虽然考核方式由自上而下的单向评价，逐步发展到全方位评价，是管理方法上的大进步。但在实际工作中这种考核方法的使用存在着许多问题。首先，这种360度考核方法比较费时且效率较低。其次，多个考核主体可能产生负面影响，在企业文化不能够很好地起到引导作用的情况下，会造成企业内部人际关系紧张。以部门和个人利益为中心，利用给被评价人评分的机会泄私愤、打击报复。我们必须重视绩效考核的公平性，不公平的考核会引起员工的不满情绪，降低员工的士气。而优秀的考核方案会促进员工之间的竞争，激发员工潜能，提高效率。第三，360度考核是由国外企业最先应用的，这种考核方法被称为“360度考核反馈”。它只是在具体评价员工绩效前起到一个搜集信息的作用，并不是通过这种方式评价员工的业绩。“360度考核反馈”是从对员工进行开发的角度来开展的，而不是直接与薪酬和奖级挂钩。
4.忽视企业整体绩效考核。
为了实现企业远期战略目标和阶段性经营目标而对企业绩效进行管理，整体目标的达成是通过对员工个人绩效进行管理而实现的。但在企业经营管理过程中，管理者们往往关注于对员工个人绩效的管理，忽视企业整体绩效的管理，造成本末倒置。管理者应关注的重点是企业整体绩效，对企业管理者而言员工个人绩效管理只是企业实现目的的手段。绩效管理做得比较好的企业都设有绩效管理委员会，成员包括人力资源、财务和企划等部门负责人。绩效管理委员会由企业高层领导负责，任务是使员工的个人工作目标与企业的目标一致，确保企业的绩效目标能层层分解到每名员工。
5.忽视对企业管理者进行考核。
企业绩效考核管理应该是全员性的，不能忽视对高层管理者进行考核。然而，很多企业往往关注于对基层员工和一般管理干部的考核，针对这些岗位设置考核指标，对于手握考核权力的高层管理者并没有明确的考核指标，甚至是不进行考核。这样会造成企业员工的反感，对考核产生抵触情绪。
四、提高企业绩效考核管理水平的方法
1.树立科学的绩效考核管理观念。
绩效考核管理既不应成为管理者“胡萝卜加大棒”政策的具体手段，也不应仅仅流于形式简单地“和稀泥”。绩效考核的目的是实事求是地发现员工的长处和不足，以便让员工及时改进提高，而不是为制造企业中的紧张气氛。要使管理者具备科学管理理念，提升管理者的素质和能力，从企业最高层开始，在企业的所有管理活动中发挥正向牵引力。
2.明确绩效考核管理的目的。
企业的全体员工应该对绩效考核的目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是考核和监督，而且要激励和发展。企业绩效考核关键是通过绩效考核激励员工，确定员工的个人发展方向。只有这样才能让员工对企业有安全感，从而增强员工对企业的认同。
3.灵活设计绩效考核方案。
【关键词】地铁企业 员工 绩效考核
一、绩效考核方案的实施保障
（1）宣传推广。一是培训宣传。主要做两个重要工作，一是要充分取得管理层的决策支持，只有领导的充分重视，才能将优化后考核体系向全公司推广和使用。其次，要做好员工的培训和宣传工作。员工是优化方案的实际使用者，只有他们深刻的理解了优化方案后，才能在操作上得到认可并使用。二是选择试点单位进行试点实施保障。地铁是个系统复杂、专业性、岗位跨度大的单位，任何一个新体系的实施，都必须进行全面考虑，选择业务有代表性、非紧急工期进行试点，是保证优化后系统能得到充分验证的前提。三是全面推广。选择最有利于促进安全生产、经营管理的系统进行全面推广。方案在试运行过程中，难免会暴露出设计上的不足与缺陷，发现问题应及时反馈给有关部门，以便及时修正，同时企业所有员工要正确对待考核结果。
（2）人员保障。地铁企业员工绩效考核方案实施的成功与否在很大程度上取决于参与考核的人员。员工绩效考核方案设计得冉完美，如果让一个不合格的人去进行考核，结果是可想而知的。因此为了确保员工绩效考核方案的顺利运行，就必须选择合适与合格的考核者，也就是员工绩效考核方案的顺利实施需要人员上的保障。一是要全员参与。参与考核的人员除了总经理、副总经理和各部门领导重视外，还要充分调动包含其他普通员工积极参与这项工作，要对能参与考核的非领导人员进行选拔，选出符合考核人员基本要求的员工来担任考核工作。二是必须对所有考核者进行培训，使他们懂得每项考核指标的含义是什么，如何去评分，以及如何去计算各项分数。他们只有充分地理解了考核方案，才能正确地执行考核方案。
二、绩效考核方案的实施步骤
（一）定计划目标}
在制定目标计划阶段，要消除过去指标设置不科学，定位不明确、随意性较大的误区，提取关键业绩指标时，要从组织战略出发，然后分解部门的目标，层级分解，最后明确个人的组织目标；再次，要结合个人工作岗位职责制订工作计划；经过目标的设定，最终达到员工个人绩效目标来源于组织和部门的整体目标的分解，而这是本阶段的关键步骤，即通过优化后的工作方法和工具，使目标具有针对性和可操作性，层层将目标分解到组织的各个单位、个人。在制定目标的环节，关键要做到上下级沟通和互相认可。为保证绩效目标设定的合理有效，还要做到：上级制订，下级参与，双方沟通确认。
（二）定标准和权重
设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，而SMART原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。同时，还应注意标准的设定应分出层次，如，可以将标准分为优秀、良好、达标和不达标四个标准。而将达标作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。
（1）员工绩效考核注重对安全行车运营的考核。安全是基础，轨道运输企业只有保证了运营安全才能谈得上发展，没有安全就会失去了一切。安全一直是管理者和普通员工关注的焦点，如何在原来基础上百尺竿头更进一步，是永恒的主题。因此，在开展员工绩效考核的过程中，安全将占重要的比重。
（2）员工绩效考核注重让乘客满意的能力的考核。服务是根本，乘客的满意率一直是衡量地铁服务企业的重要指标，体现着地铁的管理水平和员工的素质，也可以说乘客的满意程度是地铁运营水平的综合反映。同时，乘客满意度也是实现地铁品牌提升的重要内容。
（3）员工绩效注重提高运输水平的能力。管理是手段，地铁是交通的"大动脉"，尽管经过十多年形成了一整套成熟的管理经验，为了提高运输能力，如今地铁公司也在进行多条线网改造工程，但目前的运输能力已经不能满足城市发展及客流增长迅猛的需要，更加注重对准点率、缩短最小间隔、提高维修率、信号质量的考核。扩大的地铁运营网络的管理，缩短地铁列车的最小间隔，持续有效的缓解客流，是对地铁管理水平的考验，地铁企业全体员工正为此而辛勤工作。
（三）绩效辅导和沟通
绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。
（四）考核评价
在对地铁行业员工绩效考核时，首先要求员工对本人的绩效完成情况进行自评，员工自评后由直接上级对照事先共同设定的绩效目标和标准对员工进行评价。在考核时，直接上级应首先核实、检查该员工的参与考核的绩效数据是否准确、完备，如发现有不符的数据还应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断考核信息可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。在考核评价时，评价人还要注重考核评价技巧，并能保证绩效面谈的准确性，为反馈面谈打下基础。
在对员工绩效考核落到实处的过程中，地铁企业还必须要有系统的眼光和思维，要敢于迈开歩伐，在实施的过程中适时推动公司的变革前进，以真正成为一个具有现代意识理念、行为模式以及能力结构的可持续发展企业。
参考文献：
关键词 绩效考核 人力资源管理 考核机制 对策
一、中小型企业绩效考核存在的主要问题
1、没有意识到职务分析的重要性在很多中小型企业中的作用，职务分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。没有意识到职务分析的重要性，就不可能确定某一工作的任务和性质是什么， 哪些类型的人适合从事这项工作。某汽车制造公司， 他们培训部原来计划招聘一个大学本科毕业的工程师做培训实施的职位， 结果这位工程师做得一塌糊涂。通常在没有明确的职务分析的情况下， 绩效考核标准很难科学地设计， 考核结果就不能起到应有的作用。
2、绩效考核的标准设计不科学许多中小型企业的绩效考核标准设计不科学， 一是缺乏明确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准， 只能凭主管人员的主观的印象或感觉， 这就很难得到客观的工作绩效评价结果， 二是工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。三是工作绩效评价标准的可衡量性太差。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售总额、回款率， 而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标
3、绩效考核的执行者选择失误绩效考核的执行者， 最常见的就是每一员工的直接上级向其分配工作任务并监督、指导员工的工作。因此也是最经常来执行考核的人。但由于单个人不可能完全得知考核对象的信息， 在信息不对称的情况下， 单个考核者很难得出客观可靠的结果。比如， 作为销售人员， 他的上级一般只能够了解他的销售额， 他的回款情况， 以及一些对他工作的印象， 而这些印象是否正确也很难说。绩效考核的执行者选择失误的另一种情况是一个员工有多个绩效考核执行者给其评价， 造成分工不清。
4、绩效考核没有反馈一种情况是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥， 在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分中小型企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响， 从事的考核工作成为走过场， 没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。
二、适合中小企业的绩效考核的对策
（一）实现绩效考核的人性化、灵活性
由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会较多，考核的公平性对员工的绩效、组织行为、工作满意度等起着积极的作用，面对其他一些负面行为则会起到抑制作用。因此，在绩效考核过程中，可以较多的采用人性化的解决办法，应做到全员的考核，不能只考核基层员工，还需对高层员工进行考核，以达到公平、公正的人性化考核。中小型企业的业绩考核要体现出灵活性。特别是在有关业务方面的绩效考核指标设计的时候，需要体现灵活性。中小型企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。
（二）实现绩效考核向绩效管理、绩效激励的转变
绩效管理强调组织目标的传递和实现，强调过程中与员工的充分沟通，以及组织整体绩效的持续改善。在绩效考核方面，可以说是Y 理论和人本思想的结合与体现。中小软件企业员工既然更符合Y 理论，在管理中应该以人为本，那么对他们的个体绩效考核也就不能停留在单纯的控制、监督的层次上。从管理者来说，尤其是企业的高层管理者，不能只把绩效考核当作一个简单的一次性的工作来策划和实施，而应把其当作一个不断改变组织绩效的过程，其最终目的是确保整个企业的员工行为围绕企业的战略目标展开，通过绩效激励，以达成企业战略目标的实现。管理者在日常的考核中重点关注的是绩效的持续改进，另一方面，员工也可以凭借自己的出色的工作绩效获得较高的报酬和认可。
（三）必须关注规范性和可操作性
理想的绩效考核模式要应用到中国中小企业中，需要根据实际情况在前期进行充分融合，才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。中小型企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。中小型企业绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。所以要掌握绩效考核的内涵和精髓，还要跳出标准范本的圈子，把提高企业整体绩效水平作为最终目标，不断在实践中总结新的方法和思路。
（四）将绩效考核与其他企业管理模块结合起来
企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。最后，绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力，总经理的执著、干部的坚持、员工的理解是任何公司绩效考核管理能否真正起到应有效果的关键。
（作者单位：新疆财经大学工商管理学院）
参考文献：
[1]刘艳红.中小企业如何建立有效的绩效考核体系[J].江苏商论， 2005（1）.
[2]魏玉梅.绩效管理[J].人力资源管理的核心.中国人力资源开发网，2006.
摘要现如今，绩效考核工作不仅是企业发展的基础工作，而且是重点工作，它对于企业的健康、持续发展具有重要作用。现代企业在发展过程中有效运用绩效考核，有利于激发员工工作热情，提高企业经济效益。本文主要以云南电网丽江供电局华坪供电有限公司为例，探究分析绩效考核的基本现状以及具体措施。
关键词绩效考核现状对策
目前，我国大多数企业已经意识到了绩效考核的重要性，虽然绩效考核工作逐渐开展，但是其优势和作用不能得到充分发挥，在实施过程中存在一定问题，一定程度上阻碍了公司的发展步伐。因此，本文探究绩效考核的现状以及对策具有重要的现实意义。
一、绩效考核的定义及必要性
（一）基本定义
绩效考核又有成绩测评之称。具体指的是公司员工在实际工作中的工作表现、工作能力、工作效果、工作态度等，并对上述方面进行系统性的量化考核与评价，根据评价结果分析员工是否适应岗位发展需要的一种方式。目前我公司的绩效考核工作，是直接运用考核结果兑现员工绩效工资。
（二）绩效考核必要性
绩效考核作为公司管理的重要工具，作为协调领导与员工关系的有效活动，它与薪资酬劳、阶段性奖金以及职位晋升等具有密切联系。合理有效的绩效考核能够巧妙的将公司发展目标与职工个人目标有机统一和结合，进而促进公司战略目标又快又好的实现。
二、绩效考核的基本现状
我国大多数企业在实行绩效考核的过程中，都面临着优势与劣势并存的发展现状。我公司绩效考核工作起步较晚，由于绩效考核中所涉及的因素种类较多，并且各因素变化较快，导致完善的绩效考核制度和健全的绩效考核体系尚未完全落实。华坪供电有限公司岗位绩效考核工作从起步至今的16个月中经历了四个不断完善和优化的阶段，每一阶段均存在优点和不足，并对绩效结果产生了相应的影响。例如，起步阶段，虽然绩效考核工作的框架大体确立，但是考核对象较片面、考核内容不具体，大家未完全理解绩效考核的真正意义，故考核多流于形式，直线经理作用未真正发挥出来，考核在公司中没有发挥出管理工具的作用；中层管理人员考核方案试行阶段，虽然在中层管理人员绩效考核方面加大了考核力度，但是中层管理人员考核工作与员工绩效考核工作脱离，部分直线经理未将工作压力进行有效传递，一定程度上阻碍了部门工作的进程；沿用丽江局绩效切块分配方案阶段，最大不足为：一般员工绩效工资与部门任务指标完成率成反比，进而极大地降低了员工的工作积极性；绩效方案修订完善阶段，其优点是能够有效避免上述方案中存在的不足，使所有员工的绩效与组织绩效有效挂钩，其缺点是绩效分配工作受组织绩效工作完成时效性影响较大。由此可见，华坪供电有限公司有必要采取具体措施，通过有效措施的应用，增强本公司下一步绩效考核工作的系统性和完善性，真正发挥出绩效考核的管理工具作用。
三、优化绩效考核的具体措施
（一）明确管理要点
要想实现良好的绩效考核效果，就要将绩效考核工作分层细化，在此基础上做好分析和评价工作。一方面，明确工作思路，建立健全岗位责任体系。同时，明确公司的岗位要求，即对从事岗位员工的工作成绩、工作效率、工作态度等进行具体说明，进而避免出现主观影响评价结果的现象，有利于促进绩效考核的真实性和公平性。另一方面坚持规范的工作原则。规范性工作原则具体细分为：便于操作原则、上级领导责任制原则、绩效优先原则、客观公正原则以及个人绩效和组织绩效相结合的原则。依据规范性绩效考核原则开展绩效考核工作，能够在真实性考核工作的基础上实现责任到人，同时，能够建立专业性绩效考核团队，进而提高绩效成绩，促进公司稳定发展。
（二）优化考核流程
绩效考核工作流程具体分为四个环节，分别是：制订绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核、结果反馈与应用。在落实具体环节的同时，还要处理好各个环节间的关系，加强各个环节间的紧密联系，促进绩效考核流程规范化、有序化，进而实现优化绩效考核工作的质量。
1.制定绩效计划。首先，考核周期分为月度制和年度制。其次，参与绩效计划制定人员分别为直线经理，针对考核内容、考核目标、考核任务等进行商定。最后，绩效计划制定的过程中，要考虑合理性和实用性。
2.加强绩效沟通。公司要想充分发挥绩效考核的优势，保证绩效考核的时效性，就要及时做好绩效沟通工作。通过沟通，加强员工对公司领导的信任，增强员工的工作活力，M而促使员工勇于正视自身的不足，并针对不足有意识的进行改进和完善。与此同时，直线经理要为被考核员工提供相应的鼓励和帮助，进而拉近直线经理与员工间的距离。
3.根据结果设计薪酬。直线经理要将考核结果及时、全面反馈，针对考核结果较优异的员工，直线经理要给予相应的赞扬和奖励；对于考核结果较逊色的员工，直线经理要有针对性的提出改进意见和建议。此外，考核结果作为员工绩效工资发放的直接依据，即当员工的绩效考核成绩较高，专业技能和综合素质较强时，员工获得较高的绩效工资，并且员工在日后的发展中，能够获得针对性的培训，进而员工的发展空间会越来越大。
综上所述，云南电网丽江供电局华坪供电有限公司要想提高市场竞争力，增强公司经济效益，就要重视公司内部的岗位绩效考核工作，采取有效措施进行绩效考核，有利于促进公司健康发展，增强公司的经济实力和社会影响力。
参考文献：
[1]刘瑞杰.国有企业绩效考核现状及问题分析[J].哈尔滨铁道科技，2012.02：45-46.
摘 要：行政事业单位兼具行政职能与社会管理职能，其预算管理及绩效考核工作是国家资产得以有效利用的关键。当前，行政事业单位预算管理及绩效考核工作还存在较多的问题，这要求行政事业单位必须加大预算管理及绩效考核的实施力度，促使各项工作的顺利进行，以保证行政事业单位的生产经营活动实现最大化的经济利益与社会效益。
关键词 ：行政事业单位 预算管理 绩效考核 问题 策略
随着服务型政府的建设，我国的预算管理制度在不断改革与深化中得到发展，从而使预算管理与绩效考核工作在各个级别的行政事业单位得以普遍推行。行政事业单位中，充分应用预算管理办法，能够使部门内部的管理机制不断得到完善与落实，进而使整体工作效率得到有效提高。而在预算管理中，绩效考核是一项最重要的工作，通过对绩效评价信息的反馈和调控，能够发现预算与执行过程中的不足，进而及时得到有效控制。同时，通过对工作人员责任及权利的考核，可促进单位内部的监督与激励制度不断完善。但目前，我国行政事业单位的预算管理及绩效考核工作还存一些问题，须进行加强与改进，本文就此内容进行如下分析。
1、行政事业单位预算管理及绩效考核工作存在的问题
1.1 缺乏科学的管理体系
建立科学的预算绩效指标体系是预算管理及绩效考核整个工作流程中最重要的工作，其既以前期的预算管理目标为凭借，也为后续的绩效考核与成果监控提供了参考依据[1]。同时，建立科学的预算绩效指标体系必须以行政事业单位的具体情况为根本出发点，以更好地评价单位的资金使用效率和预算管理工作的施展成果。然而，当前行政事业单位所建立的预算绩效指标体系中还存在较大的问题，定量指标与定性指标单独存在的现象极为普遍。此外，大部分行政事业单位的指标体系仅仅是对某一个部门进行考核，而忽略了各部分之间或部门中各个项目之间的统一考核，导致科学性、全面性的评价难以实现。
1.2 缺乏较强的管理意识
行政事业单位作为一个重要的行政及管理部门，预算管理与绩效考核是其最重要的工作之一，并受到了社会大众的关注与监督。但受计划经济体制的影响，行政事业单位的预算管理工作在过去较长时间处于粗放管理阶段，目前已难以达到社会主义经济体制的发展要求。这种现象与行政事业单位缺乏较强的管理意识有密切联系，导致预算管理及绩效考核工作未得到足够的重视。具体而言，主要问题包括以下两点：（1）行政事业单位未建立健全科学的财政预算管理及绩效考核制度，导致管理工作与职能成为空谈，最终造成资源浪费，违背了社会主义社会资源节约型的建设目标。（2）领导者自身的管理意识淡薄，未真正认识到行政事业单位预算管理及绩效考核工作的重要性，因此出现资金、人员配备不足等现象。
1.3 工作实施难度大
因预算绩效实施主体多元化、缺乏相关政府机关及财政部门的支持等[2]，行政事业单位的预算管理与绩效考核工作存在执行力低的现象较为普遍，加大了管理难度。预算管理及绩效考核工作的实施难度大，主要表现为：（1）缺乏健全的预算管理制度。因缺乏相关的管理制度，以对预算管理人员进行有效管理，导致管理部门的领导人员对财政资金随意调拨，对管理项目肆意增减，甚至是强权占有其他项目的开支等。（2）预算管理与绩效考核本身就是一个管理机制，应主动对预算及考核情况进行分析和评价。然而当前大部分的行政事业单位在项目进行过程中，并未发挥预算管理及绩效考核的实际作用。（3）对已存在的预算成果评价体系过于注重形式，且具体的评价工作也未落实到位，绩效考核工作缺乏相应的责任体制。
2、加强行政事业单位预算管理及绩效考核工作的策略
2.1 完善预算管理及绩效考核系统
行政事业单位早预算管理及绩效考核工作中，应以预算资金的具体投向为目标，建立科学、合理的绩效考核评价体系。通过定期和不定期考核相结合的办法，在资金投放前，对其使用的可行性进行分析、评价及验证；资金投放过程中，注重分析其使用的科学性与规范性,坚决制止挪用、贪污等现象的发生；资金投放后，及时、有效地对投放成果进行绩效考核、评价及奖罚。对绩效考核结果力求做到公平、改正、公开，奖罚目的明确、制度合理、力度得当。最后，对预算资金所产生的经济效益及社会效益进行综合评审,评审的目标是资金投入使用的整个过程,并进行追踪管理。
2.2 加强工作人员的预算管理意识
加强工作人员的预算管理意识，是做好行政事业单位预算管理及绩效考核工作的前提条件[3]。首先，必须增强预算管理领导者的预算意识，使领导人员从本质上重视预算管理及绩效考核工作，并在资金投入与人员配备等方面建立正确的目标及科学的管理体系。其次，必须提升预算及考核工作人员的综合业务水平，在财务管理方面进行培训和再教育，与时俱进，以满足时代对预算及考核工作的发展要求。另外，加强财务风险的防范意识。财务风险是由单位财务决策失当所导致的财务损失，其客观存在于资金运筹的各个环节中，造成的后果严重。目前，我国在财务风险方面的管理尚处在探索时期，因此行政事业单位建立和完善财务风险的管理与防范体制，培养正确的风险意识，对行政事业单位的发展等都有重要作用。
2.3 加大工作执行力度
行政事业单位因具备政府部门特殊的管理属性，因而开展预算管理及绩效考核工作的过程中，会遇到大量与企业单位等机构不同的问题[4]。因此，必须加大工作的执行力度，具体如下：（1）执行刚性约束是目前行政事业单位预算管理及绩效考核工作管理最强有力的办法，即在资金的配置、使用、管理等方面均严格按照科学的管理原则与流程进行，坚决制止随意更改财政资金投向、肆意贪污与挪用资金等行为。同时，必须制定资金使用效率的执行标准，这要求在资金投放前对各个项目及资金的使用进行科学的预算、分析及考核，并对资金投放管理人员进行适当的约束和激励。若在项目实施过程中需要加大资金的投入，则须在保证项目正常运行的前提下，并经过上级相关部门的审核及批准后方可进行追加工作；但对于项目实施中可预见性的损失，应对是否继续追加资金进行全面分析，及时停止项目的进一步实施，以免造成更严重的损失。（2）建立与完善预算执行通报制度。项目在实施过程中，行政事业单位必须如实统计各个部门相关的预算执行情况，并及时给予通报，尽量保证预算管理工作的公开透明化，并接受多方面的监督。同时，这也使行政事业单位及时发现预算管理与绩效考核工作在实施过程中所存在的不足及有待加强之处。且经过通报环节，使行政事业单位各个部门及时了解与本部门相关的部门工作运行状况，以及时发现、提出、解决问题。（3）落实绩效考核标准。考核评价工作是对预算管理成果的总结，因此，须贯彻落实考核标准，应用适当、科学的考核工具，问责机制必须具体落实，施行奖惩分明制度。
3、结语
行政事业单位不仅仅是执行行政职能与社会管理职能的政府部门，同时还是为社会提供公共服务的重要机构，为我国社会经济的健康发展及和谐稳定提供有力保障。做好行政事业单位的预算管理及绩效考核工作是保证国家资产得到有效利用的重要条件。因此，行政事业单位必须重视当前预算管理及绩效考核工作存在的问题，建立和完善相关的工作制度，加强预算管理意识，并加大工作执行力度，以顺应社会主义市场经济的发展要求。
参考文献：
[1]赵国平.行政事业单位预算管理探析[J].理财与投资.2013，（4）：61-63.
[2]陈玉凤.浅析如何加强行政事业单位预算管理[J].企业观察.2013，（8）：159-160.
[3]聂勇，刘洋.行政事业单位全面预算管理中绩效考核指标体系构建的思考[J].水利发展研究.2013，（8）：39-41+49.
关键词：国有企业；绩效考核；策略
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-0000-01
随着社会经济的发展，科学技术越来越发达，企业管理的形式越来越多样化，绩效考核的管理体制越来越多的普及在每一个大大小小的国有企业单位中，在当今社会中，企业绩效考核的管理形式已经成为企业发展管理中的重要组成部分，各大国有企业也都越来越重视企业绩效考核的管理工作，同时，他们也采取很多措施来加强企业绩效考核的管理工作，但是，由于种种原因，至今为止，企业绩效考核的管理工作中还存在很多问题，这些问题直接影响着国有企业的发展，我们必须努力想出一切有效的措施来解决企业绩效考核管理工作中存在的问题，从而强化国有企业绩效考核的管理工作，提高企业的核心竞争力。
一、国有企业绩效考核存在的问题
（一）考核制度缺乏一定的激励性
企业中的绩效考核制度缺乏一定的公平性，领导没有对绩效考核得结果投入正确的使用，有些领导经常，在绩效考核的管理工作中持一种“和稀泥”的态度，对员工进行奖励和惩罚时不是根据绩效考核出来的真实结果，而是根据自己与员工的亲疏关系以及心情，对绩效考核的结果实行完全不负责任，从而导致很多员工都出现了厌工的态度，我们都希望自己的努力能够得到同事领导的认可，但是领导的这种行为打击了努力上进的员工，是他们认为无论自己多么努力也都不会得到赏识。同样，这种行为也会使那些经常偷懒误工的员工投机取巧，整天都不把心思花在工作上，姑息他们的应付工作的态度渐长。
（二）考核制度不完善
国有企业的部门非常繁杂，在企业内部，各部门之间很难达成一致。所以在绩效考核制度的建立上，每个部门都有自己的制度方案，各部门之间的制度很难达到统一，这样对企业大力实行绩效考核制度有着非常大的阻碍作用。企业在制定绩效考核制度时的指标太过抽象，不能细化的针对到每一个部门。
（三）考核办法不灵活
目前，有很多国有企业的绩效考核办法制度都非常单一，不灵活，工作很不到位，企业的绩效考核制度根本不能够对员工的工作情况进行全面的考核，更有甚者，有很多国企为了应付上级领导的检查，整个公司的绩效考核都只是做做样子根本起不到本质性的作用。
（四）考核宣传不到位
实行绩效考核制度是需要一定的宣传动员力度的，但是我国国有企业的领导阶层的领导观念普遍比较落后，传统，他们还没有意识到绩效考核对企业管理工作的重要性，即使有的国企重视到了绩效考核的重要性，也没有很大的改革创新，对别人的绩效考核体系照搬照抄，没有属于自己的新意，更没有将绩效考核对员工以及企业的发展意义宣传到位，导致企业绩效考核的管理工作发挥不到它应该发挥的作用和效果。
二、国有企业绩效考核的提升策略
（一）加强考核制度的激励性
国有企业要想提高绩效考核的力度，就得加强考核制度的积极性，首先应该从领导阶层下手，领导阶层一定要严格遵守绩效考核结果实行的规章制度，严格按照绩效考核的结果对员工实行相应的奖惩，员工该加薪，该升职，该领奖金，还是该惩罚，领导一定要严格按照绩效考核的结果相应的实行应有的处理结果。而且严格使用绩效考核有助于我们发展员工在工作中出现的困惑和问题，有助于我们可以及时去解决问题，并且制定出实用可行的措施来提升员工的工作质量和工作效率。有效使用绩效考核不仅有利于对员工积极工作的激励和鼓励，而且能够有效保障企业员工的跳槽和流失。
（二）建立完善的考核体系
绩效考核制度应该细化到每一个员工的工作情况，国有企业应该建立完善的绩效考核制度，切实根据企业的实际情况，将整个企业的绩效考核制度统一化，绩效考核的指标应该最大限度的具体化，而且绩效考核制度的实行本来就是为了能够发现每一个员工在工作中存在的问题各困惑，并且有效帮他们改进，从而提升自我，促进企业和个人的共同发展。
（三）采用灵活的考核办法
国有企业应该将企业的绩效考核工作重视起来，以高度负责的态度做好绩效考核的每一项工作。我们应该根据企业的实际情况采用适应自我发展的方式，尽量采用灵活得手段，将绩效考核的结果实行到最有效的结果。
（四）加大考核的宣传动员力度
国有企业从领导就应该将企业绩效考核的管理工作重视起来，勇于革新自己的管理思想，建立完善的绩效考核制度，并且有效的将绩效考核的有关内容和制度宣传到位，最重要的是要将绩效考核对于企业和员工自身的发展的积极意义宣传到位，从而大力动员员工积极的投身于工作。
三、结束语
总之，企业绩效考核管理工作对于国有企业的整体的管理工作有着非常重要的作用，它对企业经济效益的发展也有着无可替代的意义。所以，企业要想加强自己的管理工作，提升自己的综合实力，就必须将企业绩效考核的管理工作重视起来，正视绩效考核管理工作中存在的问题，并且采取有效的措施去解决这些问题，以强化企业绩效考核管理工作，从而加强企业的整体管理工作，增强企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]浅析国有企业绩效考核存在的问题及对策[J].企业家天地（理论版），2011（03）.
关键词：高校教学业绩考核；B/S模式；信息管理系统；院系考核自主性
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2017）03-0010-03
Analysis and Design of Teaching Achievement Evaluation System for University Teachers
LI Ye， GAO Yuan
（Software College，Shenyang Normal University， Shenyang 110034，China）
Abstract： Teaching achievement evaluation system of university teachers is a MIS system based on B/S mode. From the beginning of business requirement analysis， this paper describes the design process of system architecture， function structure， data model taking the teaching achievement evaluation of Shenyang Normal University as the background. This system reflects that the teaching achievement evaluation not only accorded to the general requirements of the university，but also reflected the professional construction of subordinate units，and also reflected the implementation method of evaluation calculation of them. This system provides a safe and reliable network information platform for teaching achievement evaluation，and it also has important significance of information development in teaching management of Colleges and Universities.
Key words： teaching achievement evaluation of university teachers； B/S mode； MIS； the autonomy of the department assessment
高校教师教学业绩往往作为教师职称晋升、岗位聘任以及奖惩激励的重要依据。确保教师教学业绩考核的客观性、公正性、透明性以及便捷性，克服人为因素的随意性，对提高教师整体素质、强化教师职责和质量意识，激发教师工作热情具有至关重要的作用。建设并应用一个计算机科学的信息处理系统来进行教学业绩考核无疑是实现上述要求的有力保障。
沈阳师范大学每年对教师教学业绩进行考核，学校提出总体的考核框架，为实现业绩考核对专业建设的促进作用，允许各二级教学单位按照自身的特点自制考核指标，这种安排是非常科学的，但对系统的实现提出了较高要求。
1 教学业绩的量化与计算
沈阳师范大学教师教学业绩包括课程教学工作量、实践教学工作量和教学建设与研究加分量三个部分，其中课时兑换成等量的得分量。用层次分析法逐层展开计算模型如下：
1.1 总分计算
S = A1 + A2 + B
这是所属大类的计算，式中S为业绩总分，A1是课程教学工作量得分，A2是实践教学工作量得分，B是教学建设与研究加分量。
1.2 分量计算
A1 = A1-1 * K1 * K2 + A1-2 - ~定工作量 + 减免工作量，式中A1-1为一个考核年度中教师讲授课程的总课时量；A1-2 为教师承担的其他讲授课时量，不同学院赋予A1-2的含义不同，比如成人教育的课时量或研究生教育的课时量等；额定工作量是学院按照不同职称类别所规定的必须完成的讲授课时量；减免工作量则是教师承担学院其他工作如领导工作、企业平台工作、学院支持的在外学习等享受的减免课时量，考核指标文件中规定不同种类减免定额；K1和K2是两个系数，K1反映教师讲授受学生和同行认可程度，K2反映教师完成直系领导（系主任）任务情况。
A2=[i=1nA2i]，式中A2i是教师在实践教学第i个指标上的得分，各学院自定义自身的该类考核指标，一般都包含毕业设计、实习指导、大赛指导等项，其他项则是符合自身专业特色的条目，比如美术学院就有带队采风等。
B=[i=1nBi]，式中Bi是教师在教学建设与研究中第i个指标上的得分，各学院自定义自身的该类考核指标，一般都包含教改项目、教改论文、教材、实验室建设等项，其它项则是符合自身专业特色的条目，比如戏剧学院就有不同级别演出等。
A2和B中的指标按照级别（部级、省级、校级）、排名等规定了不同的得分标准。
1.3 系数计算
K1的计算较为复杂，其算法如下：
1）按评价分值（学生评教×0.7 +同行评价×0.3）进行排名；
2）设置学院K1确定方案，如排名前20%，K1=1.2；排名后10%，K1 =0.8等；
3）按上述两点确定每位教师的K1系数。
K2系数由各系主任按照规定给出。
2 教学业绩考核系统的业务分析
系统要实现在学校层面（以教务处为管理核心）、学院层面和教师层面对全校所有教学岗位教师的业绩考核。按年度，由学校确定考核指标的总体指导方向，各学院分别制定符合本学院办学特色所需的具体指标，兼顾统一而又各具特点。教师按照所在学院的考核指标，结合学校提供的讲授、评教结果，以及学院设置的本学院考核一系列参数，在系统中填报自己的教学业绩、教学建设及研究业绩，学院和学校逐一对教师填报进行审核，最后由系统计算结果并排出名次以确定奖励名额。系统的工作流程如图1所示。
图1 系统实现的业务流程
3 教学业绩考核系统的功能结构
3.1 功能需求
教学业绩考核系统需要完成如下的功能要求：
1）分学校教务首长、学院教务管理员以及学院领导、教师三级用户；
2）支持异构数据导入，尤其是由其他系统生成的海量数据如教师任课信息、学生评教信息，以excel表格导入，并能动态更新；
3）支持考核指标的按年度修改，包括考核项目、计分标准、参数等都可以按照需要进行该年度考核前的修改；
4）支持历史设置的本年度自动复制，如考核指标和一些参数，往往不需大量改动，复制上一年度相关数据即可；
5）实现网上分阶段审核，学院领导和教师对相关数据按阶段及时审核；
6）计算教师教学业绩，实现排名并划定考核等级；
7）开通网上查询功能，根据需要生成和打印各种表格；
8）存储历史考核指标及所有教师考核数据。
3.2 模块划分
系统需要完成的功能模块如图2所示。主要分为三大模块：
图2 高校教师教学工作业绩考核管理系统功能框图
1）教务处管理模块
在学校一级设定全学校各学院应该共同遵循的考核标准以及学院指定自身标准应遵循的原则；以异构数据导入的形式，从以教务管理系统为代表的学校其他管理系统中完成教师信息、教师授课工作量信息、教师评教信息等的录入，实现固定数据与变化数据的关联性、去冗余性以及不同年度数据的相关一致性；查阅、审批各学院所设定的考核标准；审查全体教师的考核过程以及考核结果；初始化各学院管理员信息；维护校级权限人员信息。
2）学院管理模块
管理本学院内部的考核标准以及考核方法的设定工作；按年度审查、完善、维护学院教师信息、教师授课信息、教师评教信息；按年度维护同行评价信息；设定K1划定标准；设定各职称额定工作量；设定教师的减免工作量；填写教师K2值；在教师填报完各自的A2和B值后，审核教师填报工作量信息；计算S值并划档；监控审核本学院考核过程；按学院指定考核方法完成学院教师的考核并审查考核结果；管理学院级权限人员信息。
3）教师个人填报模块
检查并填报个人教学过程业绩A值与教学建设与研究业绩B值；查阅个人考核过程以及考核结果；管理维护个人信息，同时业绩支撑数据的历史存储，方便教师的查询。
4 教学业绩考核系统的数据模型
系统的数据模型采用面向对象的思想设计实体类图，然后按照O-RMapping的方式转化得到关系数据模型。实体类的设计是核心。
教学业绩考核系统的数据核心是业绩考核实体类，该类包含教师当年的所有大类的考核得分及重要计算参数，该类依赖于教师实体类、教师讲授业绩类、教师实践业绩类、教师教学建设与研究业绩类、教师K1生成类、额定工作量设定类等，而教师实体类又依赖于学院类，再加上用户类，系统完整数据模型所需要的转换类就设计完成了。
5 技术应用与框架设计
基于MVC模式的B/S模式，无疑是实现教学业绩考核系统功能需求的最佳选择。遵循面向对象思想，实现界面、业务功能、数据处理的分哟理。其中，网页界面设计使用JSP、JS等开发工具；业务功能以JAVA语言进行开发；数据库服务器使用开放系统MYSQL，WEB服务器采用TOMCAT。教师教学业绩考核系统的系统体系结构如图3所示。
图3 系统体系结构
6 结束语
教师教学业绩考核系统已经在沈阳师范大学两年的年度教学业绩考核中发挥重大作用，由于支持历史数据的传递性，在第二年的考核过程尤其体现了快捷、准确的特性。规范并按学院统一了填报规则，避免了众多的随意性。后续的研究将集中在移动设备的使用上，实现手机查询、填报以及系统安全防护功能。
参考文献：
[1] 余德华，陈利华.高校教师教学业绩量化考核的探索与实践[J].中国大学教学，2009（5）.
【关键词】股权激励 业绩考核指标
一、股权激励的现状
从2005年12月至2010年1月31日期间，我国共有149家上市公司披露了股权激励契约，其中64家公司为深市上市公司，85家公司为沪市上市公司。149家上市公司的股权激励契约中，实施股票期权的有106家，如中粮地产（000031）、美的电器（000527）等；实施限制性股票的有33家，如格力电器（000651）、用友软件（600588）等；实施复合型的有6家，如华菱钢铁（000932）、广州国光（002045）等，复合型是指限制性股票和股票期权相结合、股票增值权和股票期权相结合、限制性股票和股票增值权相结合；实施其他方式的有4家，如凯迪电力（000939）、乐凯胶片（600135）等。149家上市公司股权激励契约中股权激励方式分类的比例详见图1。
149家上市公司中，共有57家上市公司公告了股权激励契约，如杭萧钢构（600477）、恒丰纸业（600356）等；18家上市公司授权，如诺普信（002215）、华神集团（000790）等；29家公司行权，包括行权一次或多次的公司，但不包括行权结束股权激励契约终止的公司，如科达机电（600499）、辽宁成大（600739）、格力电器（000651）等；45家终止了股权激励契约，包括公告或授权后终止和行权结束后终止，如苏宁电器（002024）、中粮屯河（600737）等。149家上市公司股权激励进度分类的比例详见图2。
二、股权激励的机理
股权激励的机理在于通过让渡部分剩余索取权，使人与委托人目标趋同、利益共享、风险同担，从而调动人的工作积极性。委托人通过设定一定的业绩考核指标来保证公司的业绩达到自己期望的目标，使自己的利益维持一定的水平。同时，人努力工作使得公司的业绩满足考核指标的要求，自己可以同时获得所有权和报酬两方面的利益：所有权方面表现在人获得部分剩余索取权，成为企业股东的一部分；报酬方面表现为公司经营好，股票市价上涨，人行权就可获利。这样，委托人与人的目标函数趋同，达到了股权激励的目的。因此，在股权激励实施过程中，授权条件和行权条件的确定是一个至关重要的过程，而其中对于考核指标的选择更是重中之重，可以说业绩考核指标的选择合理与否，决定了整个股权激励的有效性。
三、现有业绩考核指标
业绩是指经营者完成工作的数量、质量、效益及其他方面对企业的贡献。对经营者的业绩进行考评，就是应用各种科学的定性和定量的方法，对经营者的行为和产生的实际效果及其对企业的贡献进行考核和评价。
股权激励中的业绩考核指标是指股权激励契约中规定的激励对象需要完成的任务或业绩指标，这些任务或业绩指标完成后激励对象即可取得获权或行权的资格。业绩考核指标的设置是否科学直接关系到股权激励能否真正发挥激励和约束作用。科学的业绩考核指标，可以为投资人行使经营者的选择权提供重要的依据；可以有效地加强对经营者的监管和约束；可以为有效激励经营者提供可靠依据；还可以为政府有关部门、债权人、企业职工等利益相关方提供有效的信息支持。
（一）业绩考核指标的特征
股权激励中的业绩考核指标具有很多特点。
1.业绩考核指标与公司的战略目标相一致。股权激励的出发点是为了实现公司的最终经营目标，对于激励对象的业绩考核也是基于这个出发点。因此，只有当业绩考核指标与公司的战略目标相一致时，公司的战略目标才有可能实现。
2.业绩考核要专注关键性指标。业绩考核指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键性指标，将激励对象的行为引向公司的目标方向。关键性指标一般不超过4个，太少无法反映真实的业绩水平，但太多太复杂的指标被激励者感觉完成业绩指标可望而不可及，从而导致被激励者的不稳定，反而产生负面的影响。
3.业绩考核指标应具有客观公正性。如果不能客观公正地对被激励者进行业绩考核，那么激励机制不能产生效果，还可能会引起其他员工的反对和上级部门的干预。因此股权激励契约中的业绩考核指标要有可以验证的数据作为来源，尽可能量化、明确化。
（二）业绩考核指标的种类
业绩考核指标的种类很多，按照不同的分类标准可以形成按照不同的分类。
