时间：2023-06-22 09:38:27
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工绩效考核，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
[关键词]员工绩效考核；业务流程；组织社会化
一、外资**的员工绩效考核方法回顾
总结起来，外资**的员工绩效考核方法大致可分为三类：人格特质类、行为类和结果类。
1.人格特质类考核方法
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对**的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphicratingscales，GRS)及其各种变体。
2.行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行为观察评价法(behavioralobservationscales，BOS)等。
3.结果类考核法
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
二、员工绩效考核方法的原理与难点分析
**之所以能够存在，是因为他们在满足顾客需求的基础上赚得了利润。顾客关心的是**为他们提供了什么样的产品(或服务)，至于产品是如何制造出来的，中间经历了哪些环节，他们并不关心。换句话讲，他们关心的是结果，而不是购买产品以前的**行为。员工的工作结果相当于是展现在上级主管面前的产品，而对工作繁忙、工作压力很大的主管来讲，衡量产品最直接、最现实也是最简单的办法就是看产品是不是达到了要求，这可能就是“只看结果，不看过程”在我国本土**中极其普遍的重要原因。但实践证明，员工的绩效结果并不是完全能由员工自己控制的，在相当大的程度上，要依赖于公司提供的条件，依赖于目标设定的合理性。因此，仅从结果的方面来考评员工的绩效，并不完全合理。基于此，公司自然应考核员工能够控制的内容，也就是员工的行为。
应当明确，在公司条件许可、目标设定合理的条件下，员工的绩效结果将取决于员工的行为。行为一致性模型指出，良好的行为将带来良好的绩效。而且行为学已经证明，过去的行为往往是将来行为的指标，因此，以员工的行为作为绩效考核的要点是有其存在的合理性的。但是，也应该看到，这种考核方法在**的实务中是有一定的难度的：(1)上级主管不可能时时盯着下属，因此，所记录的员工行为可能会出现以偏概全的情况。(2)存在近因效应，也就是离考核时点越近的行为越容易成为评价该员工的主要依据。(3)实际工作中的行为绝大多数是普通的行为，是不具有独特性的，而不具有独特性的行为又不易引起上级主管的注意，这就容易造成上级主管注意到的都是那些非经常性事件(如与顾客发生争执，或受到顾客的表扬，或有很明显的创新行为等等)，真正有价值的平凡的行为(使工作得以顺利进行的行为)却被忽略了或没有受到应有的关注。这经常导致员工刻意去营造一些所谓的好的独特性的行为，反而会给**造成一些不希望出现的后果。
在行为符合公司要求的前提下，当然是良好的人格特质(如团队意识、工作积极性等)将获得更高的绩效；相反，若员工的人格特质是孤僻、消极的，就必然会造成工作效率低下，加之这类考评指标开发简单，因此，基于人格特质的员工绩效考核方法在摩托罗拉、正大集团等公司的绩效考核中都得到了广泛的应用。必须指出，管理水平较高的外企普遍有规范的业务流程规定，对员工的工作行为有较严格的要求，而且有完备的岗前培训方案与长期的导师，这使得进入外企的新员工能够在严格的制度规范下、在导师的辅导下用较短的时间完成组织社会化过程，从而逐步形成了一切按公司规则行事的思维习惯与**文化，员工若不按规则行事将无法完成规定的工作，这是外企普遍采用这种方法的根基。但若公司的员工尚不能自觉地按照公司的业务流程要求和规则行事，使用这种方法则难以取得理想的效果。
三、各类员工绩效考核方法在我国**中失效的原因分析
1.结果类考评方法失效原因分析
结果类考评方法在我国**中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在要么是目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于**管理水平的提高。
2.行为类考评方法失效原因分析
行为类考评方法因其实施困难，在我国的**中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。
3.个人特质类的考评方法失效原因分析
个人特质类考评方法，因指标开发容易，为我国的许多**所采用，几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因，就在于这类考核指标无法量化，主观性太强。
比如，在某**中关于“能”的考核指标，其中一个分指标是“综合分析能力”，其判断标准是：思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，善于全面分析问题，逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数，就很难让分值低的员工感到公平。实际上，无论员工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快与慢，只要不影响工作，就不应当作为考核的标准，即：考核应当只考那些与工作有关的指标!在“德”的方面的考核，出现的争议就更大，因为在我国的文化中，品德与人格向来被视为是人生中至高无上的，任何人都不会允许在德的方面被低估或被看轻。
四、我国**在员工绩效考核方面的缺失
**缺失什么，为什么如此多的考评方法在实施中都困难重重?与著名的外企进行对比分析，就不难发现，我国**的管理在基础上与著名的外企相比有明显的差距，而绩效考核方法出现的问题只是表象之一。管理基础上的差距至少表现在以下两个方面：
1.操作层面的业务流程缺乏
**的文字性业务流程要么没有，即使个别**建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个**真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，1990)，是一个**真正区别于其他**的地方，也是一个**管理水平的体现，它也将成为员工融入这个**最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个**是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外**则几乎没有什么太大的差别。
经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合**的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。
2.操作层面的标准缺乏
操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。
**缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。
相反，许多著名的外企，其基础管理经过几十年甚至上百年的积淀，在以上两个方面做的都非常优秀。员工经过多次行为矫正之后，已形成了按公司规定的业务流程开展日常工作的习惯，甚至内化成为日常行为的一部分，成为了个人的行为准则。此时，**已经不需要在这两个方面对员工加以考核。基于这样扎实的基础，采用人格特质类考核必将起到锦上添花的作用，采用行为类考核会起到大的促进作用，采用结果类考核则能够起到事半功倍的效果。
而我国**在这方面的基础还非常薄弱，从一定程度上讲，本土**的大部分员工还没有彻底完成从家庭自由式劳作方式到按部就班的进行社会化大生产的组织社会化转变。如果盲目地引进外资**的考评方法，而忽略了这些考评方法背后的基础，则必然难以取得好的成效。相反，看海尔、华为等我国的著名**，无不在这些基础管理方面有独到的建树，因而他们采用的以上三类考评方法中的一种或几种时，都取得了很好的效果，员工绩效考核也最终能够落到实处。
五、适合我国**员工绩效考核方法的建设途径
通过分析我国**与外企在管理基础方面的差别，可知本土**可行的办法就是必须从基础做起。我国**可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体系建设。
1.完善**操作性的业务流程
这是**管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是**知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使**花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在**未来的员工中传承；可使得员工重新整理思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接；最后，操作性的业务流程也是新员工从事公司业务的指南，是新员工实现组织社会化的保证，它将起到指导新员工尽快融入到**中来的重要保障作用。
2.制订明确的工作标准
操作性的业务流程为员工的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国**管理中的一大软肋。
3.考核内容主要定位在操作性业务流程的执行上
通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按**的要求去表现，按**要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，这在本质上就是对过程与结果的考核。
4.人格特质的考核
通过以上三个步骤，在员工完成了组织社会化过程的基础上，将人格特质的考核纳入到考评系统中来的时机就已经成熟，此时公司就不必关注员工的行为，因为按公司的要求行事已经成为个人的习惯。通过人格特质类的考核，促使员工在亲和力、团队意识、创新精神等方面有所突破，能够使工作效率进一步提高。当然，人格特质类的考核指标仍应是针对与业务流程有关的人格特征，而与工作无关的人格特征类指标最好不要采用。
通过以上的途径，我国**就能够建立起一套切实可行的员工绩效考核体系，随着**员工素质的不断提高，当按业务流程开展工作成为员工的一种自觉行为时，**就可以逐步省去对操作性业务流程的考核，直接采用目前外企的三类方法中的某一种即可。
参考文献：
[1]雷蒙德·A·诺伊.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2001.
[2]蒋跃进，梁盄.团队绩效管理研究述评[J].经济管理，2004，(13).
[3]劳伦斯·S·克雷曼.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，1999.
[4]Prahalad，C.K.andGaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation[J].HarvardBusinessReview，May-June，1990.
【关键词】企业员工；绩效考核；绩效管理
一、绩效考核与绩效管理
1、绩效考核。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
2、绩效管理。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
3、绩效考核与绩效管理的关系。绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程;三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性;四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。
二、加强企业员工绩效考核与绩效管理的重要性
1、绩效考核是人员任用的前提。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
2、绩效考核是决定人员调配的基础。通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
3、绩效考核是进行人员培训的依据。人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。
5、绩效考核是激励员工的手段。
三、当前我国企业员工绩效考核与绩效管理存在的问题
1、缺乏有效的激励机制。一些企业老板的经营观念落后，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略观，只是利用短期激励让员工为企业更好地服 务。这种管理思维和决策逻辑导致激励模式的短期投机行为，采用简单的经济报酬的手段，很少甚至不考虑满足员工的精神需要。企业与员工之间基本上是一种雇佣 与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，缺乏长期、有效的激励机制， 激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式。
2、人力资源考核机制不完善。首先，大部分企业考核一般只有年终考核，缺乏平时考核、年中考核等考核方式，而这些 往往也是非常重要的。其次，企业人力资源考核的配套机制不健全。一般企业年终考核结束了就算完成了任务，员工该怎么干还是怎么干，年终考核的结果并不影响人力资源的优化配置，一般也无关员工的升迁提职，能不能得到重用关键还是领导说了算，从而导致单位员工工作效率低下，缺乏竞争意识，在很大程度上妨碍了企 业的发展，考核结果不甚理想的员工也无法给予实质性的惩罚和惩戒。
四、加强企业员工绩效考核与绩效管理对策
1、建立科学的绩效考核目标。要建立科学的绩效考核目标，因为考核目标是全年考核的基础。考核目标必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核 方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与被考核者反复沟通推敲，不同类型的部门配以不同的评价内容。如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核。
2、使考核双方保持相对独立。要想使考核结果不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝双方存在隶属关系。要防止晕轮效应。在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行下一级的评定。控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”或“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表的含糊性。摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
3、提高被考核者对绩效考核的支持度。根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，大多数人都不乐意被考核。因此，如何提高被考核者的积极性就显得至关重要了。传统的考核办 法存在一定的问题，过多地强调人与人之间的比较，而由于优秀指标有限，因此考核难以调动多数人的积极性，反而会产生抵触情绪。这就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向对每个人的个人发展的诊断。而注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。
4、建立公正合理的动态的绩效考核制度?尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公 正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
5、制定客观、明确的考核标准。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根 据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的 为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规 定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
6、建立绩效考核与薪酬有效联系机制。企业管理者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除企业中的“大锅饭”、“平均主义”等思想。通过考核使企业 的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，帮助被考核者发挥潜能，改进现有工作绩效。客观地分析并把握当前企业改革进程中在绩效考核领域中出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高企业管理平台的必备条件。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业可以采取循序渐进的方式，不断完善考核体系谋求对问题的逐步解决。企业要根据自身的实际 情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术把绩效考核做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。
参考文献：
审计人员的审计判断最终要表现为一定的成果。这一成果的具体形式就是审计判断绩效。良好的审计判断绩效不仅是高质量审计工作的基础和源泉，还是审计人员和会计师事务所积极追求的目标。同时，审计判断绩效也是衡量审计判断质量和审计工作效率、确定审计人员责任的基础。因此，研究审计判断绩效的影响因素以及审计判断绩效的评价问题就显得十分必要了。
一、审计判断绩效及绩效函数
(一)审计判断绩效的涵义
什么是审计判断绩效(AuditJudgmentPerformance)?最为典型的当属Libby(1995)对审计判断绩效的定义，他认为：审计判断绩效是审计判断与一定的判断标准相符。显然，此定义是对一个好的判断绩效的定义，并不是对审计判断绩效的一般定义，因为审计判断绩效可能好，也可能差。笔者认为，审计判断绩效是审计判断结果与一定的标准的相符程度。这里所说的标准包括效果性和效率性两个方面，一个绩效好的审计判断要同时满足审计效果和审计效率两方面的要求，既要有质量上的保证成本，又不能过高。修正后的审计判断绩效的定义是符合一般的业绩定义的精神的，是以审计判断的效果性或效率性作为指标或标准来界定审计判断绩效的。然而，在审计实践中，审计判断的效果性和效率性是比较难于确定的，从而也就导致了审计判断绩效的计量是比较困难的。
(二)审计判断绩效函数
在以往的研究中，涉及最多的是审计判断绩效的影响因素问题。比较有代表性的是Einhorn和Hogarth(1981a)以及Libby(1983)提出的等式(1)表示的审计判断绩效及其影响因素函数：
绩效=f(能力，知识，激励，环境)(1)
从等式(1)可以看出，他们认为审计判断绩效受审计人员的能力、知识、激励和环境因素的影响。此后，一些学者进一步研究了知识与绩效及其它影响因素的关系。Bonner(1990)研究了经验和审计判断绩效之间的关系，Frederick(1991)研究了经验和知识之间的关系，Bonner和Lewis(1990)研究了知识和能力与绩效之间的关系。Libby(1995)指出，由于知识被其他三个因素及经验决定，因而绩效与四个影响要素之间的关系是复杂的。知识与其他影响因素的关系可以用以下公式表示：
知识=g(能力，经验，激励，环境)(2)
以此公式为基础，Libby(1995)构建了知识与绩效及其它影响因素的模型，具体模型如图1所示。这一模型被认为是比较完善的模型。大量的研究都是以此模型和审计判断绩效函数为基础的。在上述两个公式中的环境因素都包括了任务的因素。
笔者认为，等式(1)和知识的前因和后果模型基本上勾勒出了审计判断绩效及其影响因素的框架，也与Campbell(1990，1993，1996)提出的绩效行为理论基本上是一致的。但我们也认为Einhorn和Hogarth(1981)、Libby(1983)的绩效函数存在着一些缺陷，主要表现在以下三个方面：一是绩效的影响因素缺乏系统性和脉络，比较零散；二是有些绩效影响因素不恰当；三是对环境因素理解得太窄。从已有的研究来看，大部分集中在第一个因素，对后三个因素，尤其是环境因素研究比较少。
二、审计判断绩效的主体因素
根据认知心理学的观点，审计判断过程可以看作是一个心理过程，因此，审计人员是影响审计判断绩效最为直接的因素。任何一个审计判断的都是针对一定的任务(客体)的判断，因此，审计判断任务就构成了影响审计判断绩效的又一个因素。根据系统论的观点，我们可以把审计人员判断看作一个由审计人员和审计判断任务系统构成的系统。由于系统与其环境之间存在着相互作用的关系，因此，审计判断环境同样会影响审计判断绩效。根据以上论述可以看出，审计判断绩效是审计人员、审计任务和审计环境的函数。审计人员因素也称为审计主体因素，是指由审计人员拥有的并带到工作中去的因素；审计任务因素是指需要审计人员作出审计判断的项目；审计环境因素也称系统因素，是指与审计判断绩效有关的所有的审计判断主体、审计判断项目之外的因素，它们不受审计判断主体的影响。据此，审计判断绩效函数可以表示如图。(图见11期杂志)
根据以上我们对主体因素的界定，影响审计判断的因素是多方面的。Einhorn与Hogarth(1981)、Libby(1983)的绩效函数中的前两个因素知识和能力属于主体因素。但用这两个因素概括影响审计判断绩效的主体因素是不全面的，需要进一步研究。我们认为，审计判断主体因素应包括：性格、陈述性知识、智力技能或经验、努力程度。
(一)性格
性格是个人在现实态度和行为方式中表现出来的稳定的心理特征，是具有核心意义的人格心理特征，是在现实社会生活中，由于客观事物对人的影响以及人对影响的反应而形成的一定的态度体系和与之相应的行为方式。性格最能表征一个人的个性差异。因此，它同样能够表征个体判断绩效方面的差异。许多心理学家从不同的角度对性格进行了分类。如A·培因和T·查理按照理智、意志和情绪哪一种在性格结构中占优势来把性格分为理智型、意志型和情绪型三种。H·A·威特金按照两种对立的信息加工方式把人分为依从型和独立型。
在经济学中，根据人们对风险的态度把人分为风险偏好型、风险中立型和风险厌恶型三种。审计人员在做出审计判断的过程中，不可避免地要承担判断错误的风险，但承担的风险的大小在相当程度上取决于审计人员对待风险的态度。如果一个风险偏好者进行审计判断，其判断结果往往具有很高的风险性，从而进一步把其本身、会计师事务所以及会计信息的使用者置于高风险的境地。风险厌恶者在进行审计判断过程中往往会设法使审计风险降到最低，从而导致审计成本上升、效率下降。应该说以上两者的审计判断绩效都不好，但就两者比较而言，后者的审计判断绩效强于前者。因此，我们认为风险中立者，或者考虑审计效率的风险厌恶者，具有取得良好审计判断绩效的基本素质。
(二)知识、技能、经验、记忆
一般来说，知识是人们在改造世界的实践中所获得的认识和经验的总和。但对个体来说，知识是指储存在记忆中的信息。显然，这里所说的知识是指个体已经获得的知识。认知心理学家安德森认为，人类的知识有两种：一种是陈述性知识；另一种是程序性知识。陈述性知识是由人们所知道的事实组成，这些知识一般可以用语言进行交流，它可以采取抽象和意象的形式；程序性知识是指人们所知道的如何去作的技能，此类知识
很难用语言表达。比如，许多人都会骑自行车，但却讲不清这种知识；许多人能流利地说本族的语言，但却说不清语法规则。在审计判断过程也是如此，有经验的审计人员虽然做出了正确的判断，但却说不清审计判断是如何做出的。因此，程序性知识也就是智力技能，即完成各种智力程序的能力。显然，程序性知识是长期实践逐步积累形成的。审计人员进行审计判断，这两方面的知识都是不可或缺的，审计判断是一项专业性比较强的工作，审计人员从事此项工作必须具备一定的专业知识，无论在哪个国家，要成为胜任的审计人员，就必须首先通过注册会计师资格考试，因此，注册会计师资格考试既是对要成为从事审计业务的人员的基本要求，也是对是否具备从事此项业务的基本知识的检验。同时，审计人员做出正确的审计判断还需要具有程序性知识，也正是这些程序性知识很大程度上导致了审计人员的个体的判断绩效的差异。因此，陈述性知识和程序性知识都影响审计判断绩效，但后者影响更大。
在Einhorn与Hogarth以及Libby绩效函数中，把能力(Ability)作为审计判断绩效的变量。这里所说的能力不是指普通心理学中所说的能力，而是指完成信息编码、检索和分析任务的能力。这一定义是从信息加上角度出发的。从普通心理学的角度看，我们认为，这里所说的能力相当于技能。技能是人在活动中运用有关的知识经验，通过练习而形成稳定的、复杂的动作方式系统，这里的动作是广义的既包括外显的实际操作，也包括了内隐的智力动作。技能按其性质和特点可以分为动作技能和智力技能两类，智力技能是借助于内部语言在头脑中进行动作的方式或智力活动方式，包括感知、记忆、想象、思维，但以抽象思维为其主要成分。因此，Einhorn，Hogarth和Libby绩效函数中的能力应属于智力技能范畴，而智力技能就是程序性知识。
一些研究审计判断的西方学者(比如，Libby，1995等)把经验作了更加广泛的定义，认为经验是包括第一手和第二手与任务相关的能够提供在审计环境中学习的机会的广泛的境况。根据此定义，经验不仅包括亲自参与完成实际审计的境况，也包括复核其他人的工作、收到上级人员的复核评论、收到结果的反馈、与同事讨论其他审计、阅读审计指南和培训。此定义存在以下两个不足之处：一是把经验界定为可提供学习机会的境况是不恰当的，各种提供学习机会的境况只能是为增加经验提供了条件，或者说是积累经验的过程，但不等于是经验本身，经验应该是这一过程形成的结果；二是过于宽泛，包括了学习间接知识和获取直接经验的境况，很难划清知识和经验的界限，也不能体现经验的实践性的特征。因此，我们认为审计人员的经验应界定为：直接通过实践形成的技能，或者说是技能经验的具体表现形式。它通过技能的形式影响审计判断绩效。Marchant(1990)也指出，间接经验形成一般知识，直接经验形成具体知识。依此就可以比较好的解释为什么经验丰富的审计人员能够作出正确的审计判断，因为它们具有比较高的技能，而这些知识又需要长期的审计实践的积累。
被认为与审计判断绩效有关的另一个因素就是记忆。记忆是过去经历事物的反映。记忆与审计判断绩效之间是什么样的关系呢?心理学家Hogarth(1985)指出，一个好的记忆可以被认为是一个好的判断的必要条件但不是充分条件。一些研究人员(Pumlee,1985;Moeckel和Plumlee,1989;Frederick,1991)研究了记忆与审计判断绩效的关系并指出：在完成一个具体任务期间，在收集审计证据的过程中，记忆对决策绩效有着重要的影响。那么，记忆与经验、技能等要素是什么关系?从已有的研究来看，它们是把记忆作为导致不同经验差别的原因来看待的。大量有关记忆的研究是在有经验的审计人员和新手之间进行对比。有的研究(Frederick,1991)表明，经验的审计人员存在着一个图表式的记忆结构，对内部控制优先回应，而新手只能根据线索回应；也有的研究(Choo和Trotman，1991)表明，有经验的审计人员能回忆起更多的与持续经营假设不一致的信息。我们认为，记忆既是形成经验的手段，也是经验的内在形式。
综上所述，可以得出以下结论：审计人员的陈述性知识、智力技能或程序性知识是影响审计判断绩效的直接因素；智力技能是经验的具体表现形式；记忆既是经验的形成手段也是经验的内容。当然，陈述性知识和智力技能也还受其他因素的影响，雇员拥有的知识和技能是个体内部因素(能力和性格等)、个体的外部因素(所受的教育、培训、经历等)的函数。上述各要素之间的关系及其与判断绩效之间的关系如图。(图见11期杂志)
(三)动机和努力程度
动机是激发个体和维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标的心理倾向或动力。因此，审计人员的判断绩效不可避免地要受其动机的影响。正因如此，一些绩效评价的研究者(Campbelletal,1993)把动机作为影响绩效的直接原因。我们并不否认动机在绩效中的作用，但把它作为影响绩效的直接因素是值得商榷的。
在影响审计判断的绩效的诸多主观因素之外，还有一个因素，那就是审计人员的主观努力程度，努力程度是一个主观性最强的因素。在一项审计判断中，审计人员努力和不努力、努力程度大小都会导致审计判断绩效的不同。努力应该是审计判断绩效的直接影响因素。而审计人员的努力程度来自于审计人员的动机，动机越强努力程度也就越高。一个特别重视个人声誉的审计人员比一个不太重视个人声誉的审计人员的审计判断绩效要好。由此，可以得出以下结论：努力程度是影响审计判断绩效的直接因素，动机通过影响努力程度来影响审计判断绩效。审计人员的动机受需要和激励两个因素的影响。努力程度除直接影响审计判断绩效以外，还影响陈述性知识和智力技能，审计人员的努力程度与其陈述性知识和技能的获得成正向关系。努力程度、动机、需要与审计判断绩效的关系如图。(图见11期杂志)
三、审计判断绩效的任务因素和环境因素
(一)任务因素
我们认为，任务是影响审计判断绩效的主要因素之一。任务的特点不同，对审计判断绩效影响是不一样的。Hogarth(1985)指出，审计判断的正确性是个体特点和任务环境结构的函数。任务对审计判断绩效的影响主要表现在：任务的复杂性、任务的重复性、任务的规范化程度、任务的类型和任务质量等，其中前两项受到了广泛关注。任务的复杂程度对审计判断绩效的影响如表。(表见11期杂志)
从上表可以看出，任务越复杂，其不确定性程度越高，需要的审计人员的判断能力也就越强。因此，比较而言，复杂程度越低，或者说任务的结构化程度越高，越容易取得好的判断绩效。审计人员不断重复的参与同类审计项目有利于积累丰富的审计经验。
(二)环境因素
Libby和Lufut(1993)指出，审计判断的环境因素包括：判断指南和技术辅助工具、多层组织的背景、责任关系、连续的多期的判断任务以及为了得到一个好的绩效的相当程度的货币激励、时间压力等。无疑上述环境因素都
会对审计判断绩效产生影响，但这些因素基本上局限于会计师事务所的内部，范围比较窄。事实上，审计人员做出审计判断不仅要受会计师事务所内部的环境因素的影响，而且还受事务所外部环境的影响，比如行业状况和社会环境等。因此，我们认为，环境因素应包括影响审计判断主体和客体的各种环境因素，既包括会计师事务所的内部环境因素，也包括会计师事务所之外的环境因素。内部环境因素包括多层组织背景、责任关系、激励和时间压力、组织文化等；外部环境因素一般包括被审计单位环境因素、社会环境因素等。由于有关环境因素的研究相对较多，这里不再具体展开分析。
【关键词】绩效考核；员工考核；绩效管理系统
随着改革开放的不断深入，中小企业日益发展为推动国民经济和社会发展的一支重要力量。但是，随着企业发展，中小企业本身也面临着一系列问题，其中最容易出现的问题就是管理体系的不规范与落后，员工绩效考核和激励就是一个很棘手的问题。考核和激励的不到位，不仅限制了员工潜能的开发，也影响企业的进一步发展和竞争力的提高。因此，及时反思绩效考核中存在的问题、积极探索有效的绩效管理体系，对中小企业绩效目标的最佳实现具有重要的理论指导意义和实践意义。
一、中小企业员工绩效考核的概念及意义
（一）绩效考核的概念及作用
绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。它一项系统工程，它通过收集、分析、评价和传递等方式来认定某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况。绩效考核主要作用可以体现为以下几个方面：（1）劳动合同续签的依据。实行了科学评价体系的企业，可以通过对员工的业绩、态度、行为等进行全方位的定量和定性的考核，对照岗位职责的要求，决定是否与员工签订新一期的劳动合同。（2）关系到员工职务升降。通过绩效考核，可以判定工作的绩效是否符合该职务的要求，可以区分员工能力高低，实现“能者上平者让庸者下”的用人理念。（3）员工培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。（4）薪酬分配的依据。薪酬与绩效的紧密结合，是落实绩效考核结果的重要途径，是实现员工激励与约束作用的重要手段。根据绩效确定薪酬。（5）绩效考核是企业战略落实的手段。通过绩效考核，把企业目标与个人目标相结合，将企业总体战略和各级各部门目标逐一分解至每位员工，使每个岗位都直接参与战略落实。
（二）加强中小企业员工绩效考核的意义
1.加强员工绩效考核是中小企业提升竞争力的客观要求。在市场条件经济下中小企业要想在竞争中立于不败之地，必须加强四方面的创新，而要创新就必须加强内部管理，充分调动员工的积极性。员工配置、绩效考核、人才培养和激励政策是保证人力资源有效性必不可少的四个关键环节。这四个关键环节中，绩效考核最为重要，因为它是其他三个环节赖以存在的基础，所以充分发挥绩效考核的功能和作用就显得尤为重要，是企业由小到大不可忽视的重要方面。
2.加强员工绩效考核是确保企业内部公平性的重要措
施。对每一个员工的绩效进行合理的评价，据此作为激励、晋升的依据，会使企业内部管理更加公平，有人的地方就会有比较，有比较就会有差别，有差别就会有议论，有议论就会有公平和不公平的感受。通过制定合理的方向和具体方法指标，合理评价内部员工表现，会创造、维持一个公平合理的工作环境，加强团结。
3.加强员工绩效考核是人力资源管理专业化的必经之
路。在人力资源管理被越来越广泛重视的今天，绩效考核也自然成为企业在管理员工方面的一个最核心的职能。在企业的管理实践中，绩效考核作为评价每一个员工工作及其对组织贡献的大小的一种管理手段，每一个组织都在事实上进行着绩效考核。
二、中小企业员工绩效考核存在问题
绩效考核在全球十大管理难题中排名第一。美国的一家管理咨询公司对美国企业的高层管理人员的一项调查显示：对本组织的绩效考核感到不满的接近60%。目前，国内中小企业的绩效考核体系建设还处于初级阶段，考核中常见的问题主要有：
（一）缺乏科学有效的管理体系
企业管理有五大系统：发展战略决策系统、规范化管理系统、人力资源管理系统、市场营销管理系统、资本运营财务系统。许多中小企业正面临着从经验管理、感情管理向系统管理转变，这需要冒很大的风险，需要非常痛苦、彻底的变革，不少企业缺乏完善的管理体系，然而一旦登上第三个台阶——系统管理，企业就有可能真正获得持续发展和壮大。
（二）绩效考核在企业管理中未受实际重视
总体来说我，国中小企业管理实践还相对滞后，很多中小企业的人力资源组织管理结构内部层次性不够分明，大多数企业并未真正将绩效考核工作列入正式的管理工作之中，即使有也可能只是一种对外的形式而已，实际上并没有发挥效率，在绩效考核方面中小企业的重视程度和规范程度都有欠缺。
（三）绩效指标设置不科学
科学的选择和确定什么样的绩效指标设置是考核中一个重要的，同时也比较难以解决的问题。我国绝大多数中小企业的绩效考核都存在指标设置不科学的现象，大多都是表现为标准欠缺、标准与工作相关性不强、操作性差等形式，这样就直接影响到了企业绩效考核的真实性和最终目的。迷信名牌企业，喜欢照搬名牌企业的考核指标体系。企业的管理模式只可参考不能盲目照搬名牌企业的模式。
（四）绩效考核人和选择不合理
多数企业在选择考核人方面，喜欢多而全，看起来似乎很全面、客观，而其实际管理效果并不理想。第一，多人考核的结果往往让被考核人产生不信任、不安全感，并且处理不好会削弱管理效果；第二，考核人众多，由于考核人自身的信息有限、考核能力不高、沟通不利等原因往往导致考核结果混乱，更加不客观；第三，多人参与考核，程序复杂、工作量大，往往半途而废。
（五）个人偏好、心理倾向现象普遍
虽然有时考核者已经认识到存在的主观因素，也尽量去克服主观心理误差，但是由于人都具有主观能动性，加上种种客观原因从而也会导致出现各种主观心理误差。如果说考核者在考核之前就有了先入为主或者是以以往的经验来进行考核，那在考核的过程中必然会造成个人主观意向，所以在考核过程中考核者的心理素质也是非常重要的。
（六）考核目的不明确
大部分企业考核结果仅仅只用在了工资或奖金的分配上，分配结束后，并未进行相关绩效改进的培训或岗位调整。2008年，“中国企业绩效考核/管理现状”调查研究中对“绩效考核的目的”的调查显示，绩效考核并没有冲着改善绩效的方向发展。表1 绩效考核的目的
实际上，通过考核来解决薪酬内部公平性问题，破除“大锅饭”现象，这种思路本身并没有错误，但是如果仅仅局限于此，就显得缺乏导向性。会导致员工的思维和行为并未向高绩效改进，而是更加关注自身待遇水平，关注短期物质利益，忽视长远发展，会对企业发展产生阻碍。
三、加强中小企业员工绩效考核的对策措施
（一）研究、学习先进企业在绩效考核上的成功实践经验
企业可借鉴、参考名牌企业的绩效考核制度，结合自身实际情况，建立科学合理的绩效考核制度。学习目标管理理论及应用方法、关键绩效指标的设定技巧、平衡计分卡的推进措施、360度考核的优缺点等。随时记录日常工作中发生的关键数据、事件，以确保绩效考核时信息的准确性、及时性。
（二）确保考核结果的公正、公开
公平、公正是考核是否有效的一个评价标准。员工也对此十分关注。根据公平理论，员工会将自己的收获与他人的收获比较，会与自己过去的收获比较。如果觉得公平，会认为是自己努力的结果，如果认为不公平，会降低绩效水平或离开公司。因此，绩效考核的一个重要环节是考核的结果需要公平、公正。
（三）考核结果与职业生涯规划系统化
不同的员工在知识结构、能力类型、主要需求、发展期望上，都各有不同。考核的结果不仅应能够区分员工绩效差异，而且应与员工职业发展保持一致，不同的职级，不同岗位类型的员工，应体现出职业发展方向的差异。绩效突出的应给与学习深造机会、岗位晋升机会，绩效表现不足的应为其指明改进方向。
（四）优化绩效全过程管理
绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效计划的制定阶段，需要采取自上而下，自下而上相结合的方法，把握民主集中的原则，计划制定的双方要达成共识。只有经过双方认可的计划，才会得到真正的执行，会出现较高的工作承诺。另外，在绩效计划实施过程中，执行者和考核者应充分及时沟通，争取和协调相关资源。在反馈阶段，应重视面谈沟通的技巧，先说绩效好的方面，再提不足。
（五）重视企业文化的导向作用
绩效考核应以企业文化为导向，发挥企业文化在价值理念、思维模式、行为习惯的导向作用，将其融入考核指标之中，使员工朝企业期望的方向努力。已经形成企业文化的企业，绩效考核工作的开展相对容易，尚未形成或尚未梳理明确企业文化内涵的单位，绩效考核可同时推进，作为落实企业文化的一个工具。
四、结论
绩效考核并不是在短时间内就可以一步到位，需要统筹考虑，整体规划，分步实施，需要全员认可，并与企业文化相连接。中小企业的管理人员要充分认识绩效考核的重要性，积极探索、实施、完善绩效考核方法，提高整体绩效水平，提高企业竞争力。
参考文献
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2010（6）
论文关键词：钢铁企业，绩效考核，思考
一．加强钢铁企业绩效考核的重要性
当前我国钢铁企业已经进入了发展的关键时期，在面临着越来越激烈的国际国内市场竞争的同时，资源和环境对企业所造成的压力也越来越大，钢铁企业面临着转变发展模式、产业结构调整的战略期。其中钢铁企业作为我国钢铁市场的重要主体，只有以更加积极主动的态度和姿态去迎接和应对新形势下市场要求，才能在世界钢铁行业的新一轮竞争发展中占据更为有利和主动的位置。另一方面，从当前钢铁企业具体运作中不难看出，仍存在着许多制约企业进一步发展的因素和问题，影响着钢铁企业的经济效益和社会效益。究其原因，有多方面，但其中的关键都离不开企业人力资源这一核心资源。作为钢铁企业生存和发展的核心性关键资源，人力资源的重要性越来越受到关注，加强和完善人力资源管理的重要意义也日益凸显。如何管理企业的各类人才，最大限度地调动和发挥其主观能动性成为当前我国钢铁企业管理者必须面临的问题。绩效考核作为企业人力资源管理的有机组成部分，也是最为有效的一种企业管理手段，在评价激励员工、增强企业活力和市场竞争力，实现企业人力资源管理的现代化和高效化方面起着不可替代的积极作用，是人力资源管理的核心[1]。钢铁企业通过绩效考核环节工作的改善与提高，实现对员工绩效的客观公平公正的考查与评价，并将绩效考核的结果运用到企业人力资源管理的其他环节中，真正地推动员工为企业创造更大的价值和贡献，从而培育和强化企业的可持续发展能力，实现钢铁企业的健康发展。另一方面，绩效考核作为一个先进的管理系统，我国钢铁企业绩效考核工作在具体的开展和实践过程中仍存在着许多问题。因此，如何将当前世界管理领域先进的绩效管理经验进行引进、吸收、借鉴与创新，提高钢铁企业绩效考核的质量和水平人力资源管理论文，是一个具有现实意义和理论意义的重要课题，具有重要意义。
二．钢铁企业员工绩效考核现状及问题分析
随着钢铁行业的深入发展和我国市场经济发展的不断完善，我国钢铁企业为了更好地适应企业发展和市场发展，企业人力资源管理都不同程度地得到重视并进行改进与完善。但从整体上来看，我国钢铁企业人力资源管理仍处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的转型时期，现代人力资源管理部门的建设及人力资源管理职能的发挥仍受到一定的限制，在绩效考核环节表现得尤为明显。当前许多钢铁企业绩效考核在实行中存在着较多的问题也是一个不争的事实。
一是，由于人力资源管理部门的战略性地位尚未得到真正的明确，绩效考核工作落实便有了一定的难度，直接表现为员工与管理人员的低参与度，甚至也较多地存在着对于绩效考核工作不配合、影响绩效工作开展的例子，影响绩效考核的真实性与有效性。
二是，人力资源管理专业化水平的欠缺直接影响到了我国钢铁企业绩效考核工作的开展。绩效考核作为一个先进的管理系统，不论是考核指标的设计、考核方法的选择还是最后考核结果的分析运用，都对考核人员有着较高的专业化水平的要求。但另一方面我国钢铁企业人力资源管理人员中真正具备相应专业化知识和水平的人员并不多，从而导致钢铁企业绩效考核存在着的一系列问题。
三是，对于绩效考核在认识上存在着偏差和误区。从本质上来讲，绩效考核是企业人力资源管理的手段和重要环节之一，其进行考核的最终目标都在于通过绩效的改进与提高提升企业绩效，促进企业的进一步长远发展。而在具体实践不论是中高层管理人员还是基层员工，都对于绩效考核在理解上都不同程度地存在问题，如简单地将绩效考核等同于对个人绩效奖优罚劣的层面上，单纯地把“把薪酬与绩效结合”，加上绩效考核中又不同程度地存在着缺陷，尤其是考核过程缺乏透明性及公开性，使得被考核人员产生逆反心理和抵触情绪，对考核工作应付了事；也存在着部分员工认为企业绩效考核只是走走过场，无太大的实际作用，难以从思想上重视绩效考核，导致绩效考核流于形式[2]。
四是，绩效考核体系建设不完善，缺乏具体量化、操作性强的绩效评价指标，“德、能、勤、绩”四个指标仍是考核的关键，主观性强，易受个人主观因素影响，尤其是主管人员个人的好恶及领导风格，难以真实反映出员工的绩效水平；同时在绩效考核指标的设计也存在着不科学的问题，直接表现为考核指标内容不全面、考核标准不严谨、考核标准一致化、脱离岗位与工作任务的具体要求，不同岗位关键绩效指标不突出等；或者直接照抄照搬别人的绩效考核体系，难以形成较为全面、客观的评价结果，加上考核方式手段过于单一化甚至方式滞后，缺乏规范化、程序化的操作，考核方法没有统一的尺度，达不到考核的预期目的，影响考核激励作用的发挥。
五是，对于绩效考核缺乏明确定位，考核目标不明确，只是为了考核而考核，考核结束后将考核结果放置一边，未能真正地起到约束激励的作用，更谈不上对于员工工作中存在的问题给予指导与帮助并督促其进行改进，既造成了浪费大量的人力、物力、财力的同时，也导致钢铁企业绩效考核体系形同虚设，影响绩效考核真正作用的发挥，更使得对绩效管理形成认识上的误区[3]。另外人力资源管理论文，在绩效考核过程中，缺乏沟通、考核周期设置不合理等也是影响绩效考核结果的重要因素之一站。
三．建立健全绩效考核体系，完善激励机制
新形势下，钢铁企业间的竞争将更加的白热化，每个企业只有不断地强化自身的核心竞争力才能在市场竞争中占据有利地位。通过健全和完善绩效考核机制，提高企业人力资源管理水平，为企业的发展提供源源不断的动力支持和智力保障是保障企业持续健康发展的基础和重要途径。
首先，要树立人才竞争意识，认识到人力资源是企业发展的第一资源，高度重视钢铁企业的人力资源管理工作，将企业人力资源管理工作的开展放到关系到企业长远发展的战略位置，真正地提升钢铁企业人力资源管理部门在钢铁企业组织架构中的地位，实现人力资源的战略化管理。只有从思想上重视人力资源管理工作，才能更好地发挥人力资源管理各个模块的作用，包括绩效管理。
二是，在做好人力资源管理各项基础性工作的前提下，着重把握人力资源管理过程中的绩效考核环节，提高绩效管理水平，通过对员工的正确客观评价实现有效的激励，提高员工绩效从而改善企业绩效。具体来讲，要做好以下几个方面的内容：
1．正确认识考核的作用和意义。要切实提高企业领导者和管理层对于绩效考核重要性的认识，更新观念，树立科学的绩效观，强化绩效意识和效益观念，重视考核工作在改进员工绩效、激励员工中的积极作用，摒弃走走过场的考核形式，积极推动企业绩效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精细管理的转变，提高绩效管理水平。企业领导与管理者在给予人力资源管理部门最大支持的前提下，要以更加积极的态度参与其中，为员工形成良好的示范效应，引导员工行为；要积极推动以绩效为导向的钢铁企业文化的建设，为绩效考核工作的顺利开展和有序进行营造良好的企业氛围和大力支持[4]。另外，绩效考核从本质上来讲不同于我国传统意义上的人事考核，要利用各种渠道和途径加大对于绩效考核制定的宣传力度，提高员工对于绩效考核的认同度和支持度，为绩效考核的开展奠定良好的人员支持。
2．明确企业绩效考核目的，杜绝“为了考核而考核”，把绩效考核与企业的长远发展实现有机联系和结合，实现绩效考核的战略导向，使其更好地服务于钢铁企业的战略发展要求，即“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”的紧密结合。具体来讲，绩效考核的目标在于使员工在做正确的事的基础上，能够不断改善，把正确的事做得更好，真正地提高工作质量，从而促进企业经营目标的实现，同时也能够为企业人力资源管理的其他工作，如员工培训、薪酬管理、职位调整等提供更为公正、透明、客观的依据。只有准确定位，正确认识绩效考核的目标所在，明白绩效考核所针对的内容和所要问题，才能保障钢铁企业绩效考核工作的有序开展。
3．合理设计考核指标体系。行之有效的考核指标体系是绩效考核成功与否的关键，以“岗位分析评价”为基础，根据专业化分工及岗位差别化的原则，全面综合地考虑各个岗位的工作摘要考核内容的指标体系，使绩效考核工作能真正地服务于企业的经营发展需求。同时人力资源管理论文，鼓励员工积极地参与绩效考核指标的设定，真正地体现出公平与公正的原则，也有利于从一定程度上提高了员工对于绩效考核的认同度，有利于绩效考核工作的推进。
4．提高绩效考核方法的科学性和有效性。在保障考核过程公开化及透明化的基础上，要进一步提高钢铁企业员工绩效考核方法的准确性及客观性，积极引进和借鉴国际先进钢铁企业的科学考核方法，如平衡计分卡BSC等，保障绩效考核结果。合理设置绩效考核周期，实现考核周期系统化，将平常考核、月度考核与年度总考评进行相结合，并进行综合分析以提高考核结果的真实性、准确性和科学性。重视民主测评在企业绩效考核中的重要性。
5．重视绩效沟通，改进过往绩效考核单方向运作的缺陷，将绩效考核的重点与被考核者进行直接的沟通与反馈，将考核过程中发现的问题进行了解与交流，使员工有机会澄清误解、消除误解，或更加深刻地认识到自己取得的进步和存在的问题，从而达到通过绩效沟通，帮助员工及时发现问题、认识问题，并积极主动地协助员工进行绩效的改进计划的确立，明确下一阶段努力的方向和奋斗的目标[5]。同时对正确的行为要给予积极的肯定进行正强化，提高员工的满足感和自我成长的需要。另外，通过绩效沟通，使员工有机会能够进行自我表达，畅所欲言，有利于民主宽松的企业氛围的建设，最大限度地减少员工的消极抵触情绪，
6．提高绩效考核结果的运用深度和广度。为将绩效考核工作真正地落到实处，恰当地运用考核的结果是关键。要发挥绩效考核结果的多元化作用，不仅仅是员工薪酬福利水平制定与调整的依据，也是企业员工晋升、培训与开发的依据，将绩效考核结果真正地运用到人力资源管理的其他各个环节。
参考文献
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[关键词]员工;绩效考核;中小企业;指标
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.069
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-00-01
1 中小企业绩效考核的意义
1.1 绩效考核的概念
企业绩效考核是人力资源管理的一个重要组成部分，主要是指企业采用科学合理的方法及一定的标准对企业各部门员工的日常工作表现及企业规章制度履行情况的监督检查及评价，最终分析出各员工一定时期内的工作业绩情况的管理方法。
1.2 中小企业优化绩效考核制度的意义
第一，完善的绩效考核制度能帮助中小企业在我国经济市场中提升核心竞争力，有效完成中小企业制定的战略目标。有效的绩效考核制度能稳定和健全企业的内部管理，使企业在人员配置上达到一定水平，能有效帮助企业将短期目标和长期目标结合。绩效考核可以匹配企业的长远目标，帮助企业实现最有效率的发展途径。
第二，确保企业内部竞争公平，注重对企业有帮助的人才培养。健全的绩效考核制度能帮助企业有效识别员工的优势并加以利用。对于中小企业而言，员工数量有一定限制，需要合理分配人员，提升每位员工的工作效率和工作能力。制定良好的绩效考核制度能达到公平分配职位和按能力发放薪酬的目的，有助于内部员工的稳定，工作环境的优化，对中小企业的发展也至关重要。
2 Y公司绩效考核制度存在的问题及解决措施
2.1 Y公司研究背景
Y公司是一家从事高新技术产品研发、生产及销售的中小企业，在近年来的发展中，快速成为了一家进取型、效益型的省级高新技术企业。公司现有员工126人，其中本科及以上学历77人，高级职称13人，中级职称26人，是典型的技术强势、管理弱势的知识型、成长型中小企业。Y公司的总资产和销售额在近几年飞速发展，但内部管理存在很大问题，Y公司的员工绩效考核体系流于形式，没有完善的组织机构和专业化管理支持，导致内部员工管理混乱。
2.2 Y公司绩效考核制度存在的问题
纵观全球，绩效考核问题都或多或少地存在于各大企业中，针对员工的绩效管理也是世界性的管理难题。相关学者对此展开了很多调查，调查结果均显示企业内部员工对考核制度不满意的达到了60%，甚至有的国家更高。我国也不例外，随着中小企业的蓬勃发展，这个问题愈演愈烈，特别是我国针对该方面的研究还尚不成熟，处于初步探索阶段，因此，Y公司能参考的措施也很少，Y公司绩效考核制度存在的问题有以下几点。
2.2.1 缺乏有效的管理体系
Y公司缺乏有效的管理体系。大多数中小型企业的经济得到飞速发展，但相应的企业文化和内部管理制度还不够明确和健全，管理人员经验不足，员工工作散漫。系统的管理制度及配套的员工绩效考核制度得不到完善。
2.2.2 管理者不重视
Y公司考核标准太过随意，管理者不重视。Y公司的绩效考核标准大部分是由管理者按照喜好制定，并没有经过一系列完整的调查、分析、评估，考核标准在实际实施过程中困难重重，缺乏科学性和可操作性，最终导致大部分员工无法完成，使考核失去实际意义，而考核标准设计的随意性也使员工对考核的态度淡漠，达不到充分评价的目的。
2.2.3 缺乏有效的监管制度
企业绩效考核制度的实施缺乏有效的监管制度，Y公司内部的职能部门建立还不够全面，没有设立专门的监督项目记录、评估绩效考核的实施过程，最终导致绩效考核过程中出现权力滥用、考核不公正的现象，从而间接导致员工不满，不利于企业发展。
2.3 优化Y公司绩效考核体系的措施
2.3.1 加强企业内部全体员工对绩效考核的认识
目前，Y公司的绩效考核制度得不到发展的原因主要是管理者和基层员工不重视该问题。管理者主要关注市场的拓展，而基层员工过多地关注短期薪酬，对管理制度的重要性认识不足。因此，应定期开展有针对性的企业管理课程等相关培训，提高管理层及广大员工对绩效考核体系的重视程度。人力资源部还应注重与员工的沟通，强化他们对绩效管理的认识。
2.3.2 建立科学的考核指标
由于Y公司处于发展初期，应针对员工进行全方位考核，以全面了解员工，因此，指标的设计覆盖面要更加广泛，针对预期了解员工的具体能力设计多方面考核标准，最终汇总各项标准的评估结果，完整客观地分析员工的整体表现。将考核结果与员工的职业生涯规划相结合，制订出利于企业发展的人员配置计划，根据不同员工在知识结构、能力类型、职业需求、发展规划等方面的不同，综合考虑安排不同的职位和薪酬。对在绩效考核中表现优异的员工，除提供薪酬奖励外，还可根据他们的职业规划，为其提供继续深造、岗位晋升等机会，达到员工和企业的双赢。
2.3.3 建立专门监督小组
为使绩效考核过程更加公正、公平，企业应组成专门的绩效考核监督小组，追踪和评估绩效考核计划的全过程，以真正落实绩效考核工作，收集员工对绩效考核体系的建议和反馈。监督小组还可根据监督过程记录和员工的建议，合理制订完善考核制度的计划，最终优化绩效考核体系。
关键词：知识型；员工；绩效；考核
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 22-0000-01
随着信息技术的不断发展，世界的经济从依靠资源的工业经济转向了依靠质量的知识经济。面对竞争日益激烈的知识经济时代，作为知识型的员工，在一个企业中的作用也越来越大，已经成为了21世纪人力资源管理的关键。当前，如何有效的管理知识型员工已经成为了众多企业所面临的问题和挑战，至于有效的绩效考核更是难上加难。如果能够设置合理的绩效考核，能够很大程度上激发员工的热情和积极性。知识型员工绩效的考核一直是众多学者研究的课题。本文针对知识型员工的绩效考核的方法做出几点简单的阐述。具体如下：
一、知识型员工的特点
目前，普遍的观点将知识型员工分为三类：第一，科学研究型。指具有创新性的思维，能够利用已有的信息解决问题。第二、管理型。能够利用自身的能力进行管理企业的人。第三，市场开拓型。指根据信息和自身的行动将计划变为现实的人。知识型员工主要具有以下几种特征：（1）知识型员工一般都具备丰富的知识和专业经验，具有较高的专业水平，素质较高，能力较强，具有强烈的自我意识和独自进行判断的能力。（2）知识型员工在企业中主要是从事组织协调和沟通计划的工作，工作的难度较大，且表现出的效果并不明显。因此，难以直接的进行衡量和评价。（3）知识型员工独自工作能力较强，价值观坚定，对于企业的依赖性较低，流动性高，管理的难度较大。与传统的员工相比，知识型员工更加注重自我的发展和有挑战的工作，他们对于自身的发展有着持续的追求，他们要求有自己的主动权，运用自己最有效的方式进行工作。
二、知识型员工绩效考核的途径
（一）知识型员工考核的原则
1.将绩效考核与企业战略相结合
对于知识型员工进行绩效考核，目的就是为了把知识型员工的工作与企业的战略目标相结合。因此，对于知识型员工的考核应该与组织的战略目标相结合。在此基础上，结合内外环境对知识型员工进行绩效考核，从员工整体的绩效水平来评价知识型员工的绩效。
2.个人考核与团队考核相结合
对于大多数企业而言，知识型员工的工作方式都是以团队进行的，所取得成就是整个团队共同努力的结果。因此，在考核知识型员工时，不仅要考察员工个人的绩效，还要对他的团队的绩效进行考核。如果忽略了团队考核，员工就会以自我为主体，而忽视了整个团队的绩效。另外，在考察团队绩效时，不能以指挥和控制的方式进行考核，应采取引导和沟通的方式。
3.考核指标的科学性和全面性
科学合理的绩效考核，不仅是指对员工的工作行为、成果进行评价，同时还要考虑到员工的忠诚度、流动性、责任感等进行考核。另外，在选择绩效指标时，还应该选择以结果为导向和以个人发展目标为导向的绩效指标，尤其是以结果为导向的绩效考核，更利用考核员工的绩效成果。
4.重视反馈信息的评价和绩效改进
在知识型员工工作的过程中，要及时与其进行绩效的沟通，要让知识型员工了解到自身的工作绩效情况，以便于其进行适当的调整和改进，同时也满足了知识型员工对于自我发展的需求。在考核的过程中，要注重员工的自我价值的实现，绩效的考核还要与员工的个人发展相联系。
（二）知识型员工绩效考核的措施
对于知识型员工采取什么样的考核方法，一直都是备受关注的话题。实际上，没有任何一种考核方法是非常完美的，都有其自身的不足之处。因此，企业要根据自身的特点，制定出科学、合理的考核方法。
1.关键绩效指标采用360度反馈评价的方法
与传统的考核方法相比，360度反馈评价法在信息反馈和考核错误上具有很大的突出优势。另外，360度反馈评价方法侧重于定性的考核方法，并不能用确切的数据衡量出考核的绩效。因此，关键绩效指标对360度反馈评价的劣势予以补充和加强，从而使得绩效的定性考核和定量考核能够取得平衡。
2.目标管理与360度反馈评价法相结合
将目标管理法和360度反馈评价的方法有效的结合起来，把企业的目标与个人的目标相结合，定量指标与定性指标有机结合起来对于知识型员工进行绩效考核。由于知识型员工的工作性质所致，从而决定了他们的工作成果既存在量化的部分，也存在着非量化的部分，因此，在考核的过程中要同时的运用定性和定量方法，并且把个人的目标与企业的战略目标紧密地结合起来，能够全面地对知识型员工进行绩效考核，同时还要把360反馈评价和目标管理法有机地结合在一起。只有将这些融合在绩效考核中，才能更好地对知识型员工的绩效进行考核。
参考文献：
[1]储晶.知识型员工绩效考核方法评析综述[J].北方经贸，2012（6）：115-116.
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[3]施艳波.试论知识型员工绩效考核制度建设[J].经济师，2010（6）：197-197.
【关键词】员工；绩效考核系统；国有企业；管理分析
国有企业由于在国家之中占有重要地位，更要注重对自身绩效考核的探索与研究。要将目光放得长远，不因为眼前细微得失而影响绩效考核制度的实施。一般而言，国有企业比较重视其产品的市场占有率，因为这项指标能够衡量企业发展速度。而一些企业管理人员往往习惯于忽略企业内部管理所存在的问题。处于企业后台的工作人员在进行具体考核工作时由于无从查阅较为客观的既定指标和判别尺度，就难以制定科学有效的激励奖惩措施，长此以往，会影响到企业的长远发展。
一、研究企业员工绩效考核管理分析的意义
1.员工绩效考核管理分析意义。企业领导以及其内部员工能够决定一家国有企业的具体发展方向，企业业绩的升降与之直接挂钩。除去一些不可抗力因素之外只能依靠人为力量进行企业经营状况的改善。国有企业所制定的，一些业绩考核实施标准是否合理，是引人思考的。企业高级管理层领导应该对自身运营机制的绩效考核实施与控制进行评估。在确定其是否真正公平的问题上要有准确把握，要思考这样做会不会对企业员工工作热情造成直接影响。企业员工工作的积极性情况会对企业直观效益产生直接影响。鉴于此，国有企业经营决策者、内部管理者必须要清楚绩效考核的特征，使用科学合理的方法，构建系统化的企业员工绩效考核系统。
2.国有企业绩效考核现状。绩效考核是人力资源管理学科中所探讨的最核心的问题。某些管理学泰斗级人物还把绩效考核过程称为管理学科七大致命病之一。伴随国有企业经营流程的再造与其全面质量管理等活动的迅速发展，企业内部的管理层也对绩效评估的观念和制度产生了新的思考，其运行模式也的确发生了诸多变化。某些大型国有企业的做法是将员工一定时间以内的工作业绩与其所获的薪酬挂钩，多劳多得，少劳少得。薪资分配公平合理，也能够在最大程度上调动员工工作的热情度。首先，公司高级管理人员要对公司内表现较为突出的员工进行提高工资的奖励，下一阶段如果该员工继续努力创造好的业绩，那么就再次对其给予奖金和绩效工资奖励。其次，对持续创造佳绩的员工要在对其各方面素质进行考察之后予以晋升。另外一些国有企业为提高舆论给予评价的客观性，也考虑到客户的可接受性，采用更加详细的员工职业分析和绩效目标管理法。通过对员工做职业分析和撰写其职务详细说明书、岗位明细一览表和其担任职务的业绩表将企业的全部任务进行分类整理，然后将任职资格表与各级相关部门员工一一对应起来，以便于尽快制定详尽细致的具体任务分配表。
3.国有企业绩效考核的具体问题。首先，少数国有企业只重视短期目标的实现，没有放眼未来，追求长远可持续的经济效益，导致企业的实际运作产生诸多问题。其领导者视绩效考核为单独脱离全部管理程序的行为，随之所制定的具体计划也并未与企业实际战略相迎合，也并未与企业整体人力资源开发管理相关联。在企业自身人力资源开发管理过程之中，企业领导者应目的明确，分清各个阶层工作人员的岗位职责。明确各岗位对相关员工素质的具体要求是所有人力资源开发管理工作的基础和重要的核心部分。只有各人明确了其岗位职责，才能更有针对性地对企业内部各项工作和相应员工日常工作行为进行科学合理化的绩效考核。这样一来，也更便于企业管理人员迅速判断其管理行为与国有企业要求的职责规范之间契合程度，进一步使其作为绩效考核的衡量标准与依据。在当前大多数国企中，对于这种具体工作的分析十分有限，对企业内部各工作部门的人员工作职责划分也非常模糊不清。其次，很多国有企业不重视自身创新，只是直接照搬国外企业或港资企业的先进绩效考核方式作为自身使用的范例。而更有甚者将一些三资企业的绩效管理方法进行直接移植，忽视与企业自身实际经营管理情况进行结合。这样不负责任的模仿与照搬，使得企业经营管理产生诸多难以解决的深层次问题。因为员工素质水平、企业本身品牌文化、其所面对竞争环境以及企业自身发展时期等因素有巨大差异，这些都会直接影响到企业绩效考核的具体方式，这一点尤其应该引发国有企业管理者充分的重视。再次，国有企业内部的绩效考核从内容与指标上的建构都不完善。国有企业在真正实施绩效考核同时要严把质量关，大多数国有企业凭借国家扶持的优越性，将其关注的内容只锁定集中于某些方面，即职员本身的的品德、能力、勤勉、成绩、员工本身对企业所做的经济贡献丰厚程度。当今时代，企业管理学研究成果与职业心理学研究成果进一步表明，对以上所述的两个方面的具体考核不能够全面覆盖全部员工工作绩效所有的组成部分。除此之外，关于品德、能力、勤勉、成绩的分门别类的考核也属于定性化考核范畴内，不可避免的是在实际考核过程中可能出现的考官的随意性判断影响测试真实准确性。最后，对企业内部综合考核的结果处理方式不当，或者是对考核方式理解有误也会导致问题的出现。由于多数国企在落实具体的绩效考核工作前所做的基础性工作不扎实，可以想见其所构建的系统也并不够完备。对实际考核工作的组织要采取严密谨慎的态度进行操作。一旦企业实施了不够严谨或是内容不合理的考核指标，就会导致对员工的绩效考核停留在其业绩的一般性总结上。然而此类做法不能够准确反映员工整体工作进程状态以及其实际工作成果。国企管理者必须有改革创新意识，唯有这样才能对内部绩效考核工作进行实时而有把握的控制，继而充分地运用绩效考核结果。在企业综合业绩被完整总结的基础之上，要善于分析员工实际工作表现，实施公平客观的奖惩制度，为其全面发展提供有力平台，尽全力开发其潜能，最终达成企业阶段性战略目标。
二、绩效考核方法分析及结果应用
国有企业对其自身的绩效考核主要是考察其差异化的行业性质和企业长期战略定位，为了扩大企业对外销售业绩，从而占有更多的市场份额。国有企业应该以销售业绩作为主要的考核指标，采用科学先进的数据统计方式。对员工实施加提成制度，有益于激励优秀销售人员更努力并吸纳更多人才。为进一步推进企业各项业务发展，对企业的销售人员绩效考核目的要更加明确，考核者要定期根据业务人员实际销售额数目进行工作分配，具体措施要根据多劳多得原则进行。
三、结语
从对员工培训的具体考核角度来讲，对考核指标的选择不仅要考虑到信息取得的途径来源的可靠性，在具体评价绩效结果时才能做到有理有据，避免测试者的主观性干扰正常结果。若获得各项相关信息的渠道不够可靠或是相关资料呈现前后不一致的情况，应对具体的评价指标加以尽快调整，最终达到其应有的良好特性。领导者在企业内部没有整合有效资源构建系统的员工绩效考核制度是阻碍国有企业健康发展的一大障碍，陈旧的考核机制存在考核指标单一、工作人员不足以重视的弊端。在陈旧的绩效考核系统中，业务人员会只看重短期利益，不求长远发展之道，以至于客户利益时常遭受损失。
参 考 文 献
[1]林晓翔.××广告公司员工绩效考核系统的研究与设计[J].北京交通大学学报.2008，9（16）：48～50
[2]解霞.石大胜华员工绩效考核体系评价与改进研究[J].中国石油大学学报.2011，12（5）：121～123
关键词：绩效管理；人力资源管理；企业管理；指标体系；闭环管理
中图分类号：F272
文献标识码：A
文章编号：1009-2374（2012）15-149-03
1 概述
企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性，否则无论绩效考核体系设计得多么的完美，如果不付诸实践，只不过是纸上谈兵。相当于一纸空文，不起任何作用。
另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。
不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核实效性的意义所在。
2 以指标为导向，规范绩效考核
科学、先进、合理的指标体系的建立和应用是推动绩效考核由定性管理向定量管理转变的根本之策。所以要全力推进指标体系在供电所、部门、班组及岗位的四级落地，发动全体员工积极投入指标体系的建立和应用工作。目前，我所经过4年的探索，已完成了指标体系的本所化构建和分解到岗工作，并建立了常态的指标管理机制，实现了“以指标为导向，规范绩效考核，最大限度发挥员工积极性”的目标。
3 紧扣核心业务，建立符合本单位特色的指标库
建立符合本单位工作实际的指标库是做好绩效考核的前提。我们对近几年在对标、岗位绩效管理和生产经营考核等方面形成的各类指标进行了全面梳理，并按照专业进行了分类整理和汇集，为指标库的建立积累了第一批原始资料。
然后按照“有效承接、紧扣业务、注重实效”的原则，组织各部门经理和相关业务骨干认真研读与分析上级统一制定的基本指标库中每一个指标的内涵，并结合我所的业务范围，按照“关键成功因素法”做好指标库的补充完善工作，构建起了既符合上级的统一规范要求，又有本单位特色的“所级指标库”。
目前，我单位的指标库从早期的126项指标，逐年优化至94项其中上级基本指标库中的指标83项，我单位新增的指标11项。例如，为了提升抢修服务效率，减少因配网故障导致的客户停电，我们新增了“10kV配网故障抢修复电时间”指标；为了缩短客户从申请用电到批复供电方案所需时间，确保客户早日形成用电能力，我们新增了“供电方案批复平均时间”指标；为了减少因抄表差错导致的客户投诉，提高客户满意度，我们新增了“抄表差错率”指标；为了杜绝因配网“卡脖子”导致客户无法报装增容现象发生，我们新增了“配变重载率”指标。
4 落实双向互动，实现了指标有效分解
到岗
所级指标库的建立，只是做好绩效考核的第一步，更为关键的是要科学规范地做好指标分解工作，使之真正融入到供电所每个岗位、每名员工的日常工作，成为一把永不偏差的“度量衡”，为绩效考核提供依据。
为此，我们按照“双向互动”原则，自上而下和从下至上相结合开展了岗位指标库的建立工作。
第一步，在自上而下环节，我们组织供电所的业务骨干将指标库中的指标按三个步骤分解到岗：一是对于可以直接落实到岗位的指标明确关联的岗位；二是对于一些跨专业管理而不能直接落实到岗位的指标，按照“关键成功因素法”并结合岗位职责分解若干个分项指标或过程性指标，并将分项指标或过程性指标关联到岗位；三是在前两个步骤的基础上，对于个别岗位无指标的情况，根据其职责拟定相关的指标。
第二步，在从下至上环节，我们组织全所每一名员工独立根据指标库和自身的岗位职责，拟定自身的岗位指标库，并统一收集汇总。
第三步，根据前两个相互独立环节的各自梳理结果，将两份岗位指标库进行对比，重合部分纳入最终的岗位指标库，非重合部分由单位领导与员工共同研究确定是否纳入岗位指标库。
例如，对于用电检查班班员岗位，我们通过自上而下分解，确定了岗位指标5项，分别为客户超容量用电导致的配变重载率、客户设备原因造成的10kV线路跳闸率、用电检查计划完成率、用电检查发现问题整改率、客户工程竣工查验及时率；通过员工从下至上汇集的岗位指标有4项，分别为用电检查计划完成率、用电检查档案完整率、违约用电处罚及时率、客户工程竣工查验及时率。两份指标对比，重合的用电检查计划完成率和客户工程竣工查验及时率指标首先纳入岗位指标库；对于非重合部分，在充分考虑可控性和重要性的基础上，确定将客户超容量用电导致的配变重载率、客户设备原因造成的10kV线路跳闸率、用电检查档案完整率三个指标纳入岗位指标，从而确定了用电检查班班员的岗位指标。
通过这种双向互动的指标分解模式，既确保了岗位指标库的科学性和实用性，也充分激发了员工参与指标体系建立的积极性，为下一步的绩效考核奠定了良好的基础。
5 强化闭环管理，确保了指标管理准确
可控
指标分解到岗后，为充分发挥指标体系在绩效考核中的导向性、评价性作用，我们建立了指标创先的常态闭环管理机制。一是明确目标。我们结合各工作要求，对每项指标明确了今后三年应达到的目标值，使每个班组、每位员工的工作能够有的放矢。二是按月分析。建立了指标数据的月度分析机制，每月初对上月各项指标的完成情况进行全面的量化分析，并在所月度工作会议上进行通报，对于同预设目标值有差距的指标，深入分析造成差距的原因，拟定改进提升的措施，并明确责任班组和责任人，限期整改消除差距。三是有据可查。我们规范了指标管理过程中形成的各类档案资料的管理标准，明确了需纳入管理的资料清单、分类原则、编号规则等，并对每一份资料指定了管理责任人，以档案资料的标准化推动了指标管理的规范化。
6 发挥导向作用，完善绩效考核
根据员工岗位职责及关键绩效指标，员工分别以季度、月度为周期开展考核，并与绩效工资的发放挂钩，发挥了绩效考核的业绩导向作用；实施绩效考核部门联动，制定绩效传票规范传递流程，及时实现绩效考核奖优罚劣的目的。同时修订了《员工绩效合约加分类（扣减类）通用标准表》，细化了各专业加分类、扣减类内容，在绩效合约中增加关键指标排名，使绩效兑现真实反映业绩差距；在实施绩效考核过程中，采用由员工先自我评价，再由考核者评价的方式。同时做好绩效反馈工作，各级管理者必须在规定时间内向每一位员工反馈个人绩效结果，并对优秀者和欠佳者进行绩效辅导。另外，还严格执行绩效监督机制，根据局的各类通报及时兑现奖惩，组织员工对典型案例进行分析，开展绩效改进措施的研讨。所内对各部门、各班组执行绩效管理的情况定期进行监督检查，并在绩效考核过程中严格把关，确保绩效管理执行到位。绩效考核机制的完善，提高了员工对绩效管理的认可度，真正实现了“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”的目标，全面激发了员工的活力，营造了创先争优的良好工作氛围。
7 以指标为导向，规范绩效考核取得的
成效
建立指标体系，规范绩效考核的最终目的，是为了推进企业管理水平的提升。我们以指标体系为导向，将指标体系创先与安全管理、提高供电可靠率、增供扩销等重点工作紧密结合，有效地促进了各项业务的管理水平，取得了实实在在的成效。
7.1 安全管理工作方面
我所通过加强对员工现场违章率指标的考核，有效防范了现场违章行为的发生。多年来我所未发生一起人身安全事故，保持了长周期的安全运行。
7.2 供电可靠率工作方面
我所将配网可转供电率列为重点监控指标，对提高可转供率效果明显的配网项目，从材料、资金等方面予以倾斜，优先实施。今年以来，我所共实施了34个提高可转供率的配网项目，配网可转供率由年初的37.4%提升到目前的63.6%，到年底可达到66.4%。
此外，通过对标我所发现10kV配网故障平均复电时间存在一定的提升空间。我所采取了组建急修服务中心，规范抢修人员到位标准，建立与客户电工联动抢修机制等手段，有效缩短了故障排查时间。我所10kV配网故障平均复电时间为125分钟，比同期下降了26.4%；城区用户平均停电时间2.96小时，同比减少32.43%；农村用户平均停电时间9.0小时，同比减少57.73%。
7.3 增供扩销工作方面
1、绩效考核的概念
绩效是指员工从事工作所产生的成就和效果。一般分组织绩效和员工绩效。组织绩效是指企业运营管理成效。个人绩效是指个人完成本职工作的成果。企业员工绩效考核就是通过监测、考核等管理手段提高个人绩效，从而促进组织绩效的提升。
2、绩效考核的意义
绩效考核是推动个人业绩与企业业绩目标一致、同步提高的管理工作，其意义在于：一是有利于监测企业目标发展完成情况，并加强过程干预；二是有利于企业上下聚焦核心目标，提高工作效能，促进发展；三是有利于合理分配薪酬，根据考核结果，给予不同等级的薪酬，体现公平公正的原则，促进企业良性经营；四是有利于通过考核发现核心人才，提高人员效率，提高企业人才素质。
3、绩效考核的原则
一般来说，绩效考核的设计和实施必须坚持客观公正、全面严谨、责权利相适应、可操作性四大原则。客观公正是指指标设计科学；考核过程民主、透明；考评人员公正评价等。全面严谨是指考核内容要全面，充分体现员工德能勤绩方面，考核过程要坚持原则、严格量化。责权利相适应是指考核结果运用要科学合理，与员工薪酬分配、晋升结合起来。可操作性是指指标计算、程序落实、结果运用全部都能在管理工作中体现出来，不脱离企业实际、不过高增加管理成本。
4、绩效考核的一般方法
通常，绩效考核有以下办法：1、目标管理法：设立重要工作目标，由员工对工作进度和绩效进行自控和自评。2、比较法：在设立目标的基础上，通过对员工业绩进行比较，确定排序。3、KPI关键指标法：由企业明确关键指标，对不同责任单位按不同维度细化考核内容，并相应给予不同权重。4、360度考核法：从不同层面来考评员工绩效，包括德能勤绩收集员工表现和员工满意度等。
二、电力施工企业考核工作当前现状及存在问题
（一）电力施工企业绩效考核的特点
1、人员结构复杂、业务要求层次较多
作为电力施工企业，员工分为技术、管理、支撑三类人员，但因施工环节复杂，每个环节每个岗位上人员素质和要求不同。从技术类人员来说，有外聘引进型专家、高级总工、中级助工以及普通技工，且每一层面技术人员，根据施工难度和技术掌握程度不同，呈现出的绩效有较大差异。从管理类人员来说，有项目管理、工程管理、验收管理、内部事务管理、商业管理等不同岗位，每个岗位有着不可比拟和替代性，绩效考核的需要有不同维度和方法。从支撑类人员来说，有材料支撑、系统支撑、综合支撑等人员，这类岗位不同技术和管理岗位，以满意度为考核重点。
2、员工分布分散，信息收集有效性不高
企业本身是以施工为主，人员随项目分布和流动，按月或按季收集绩效考核信息、实施绩效沟通和评价受时间、地址限制，信息汇总、传递不能及时，影响绩效考核结果和结果运用。
（二）当前存在的主要问题
1、考核指标体系不够聚焦重点
不同层级、不同职责的员工均采取内容相似的指标，没有按责任区隔，没有进一步聚焦岗位职责和岗位目标。同时，目标都过于笼统，没有细化，不利于员工理解和执行。这导致考核标准与岗位要求不完匹配，工资分配容易出现平均主义。
2、考核沟通机制需要进一步完善
沟通机制未完整全面，未形成计划、考核和结果全过程的双向沟通机制，且受到人员分布分散、工作时间不一致等因素影响，沟通机制无法落实到地，导致考核人与被考核人对工作目标的期望值不能达成一致，影响被考核人的积极性、也增加了管理难度和成本。
3、教育培训与绩效考核需要紧密结合
目前，我单位的教育培训工作大多集中在资格、施工技能、学历等方面，针对工作目标的阶段性培训和专题教育，还没完全到位，没有建立与工作目标紧密结合的培训体系，对被考核人的帮助和支撑不多，没有从根本上给被考核人提高工作效能提供通道和途径。
三、电力施工企业绩效考核体系构建
（一）建立以KPI为核心的指标考核体系
1、指标体系的建立
需要全面厘清目标任务，从上至下，确定战略目标、年度目标和月度目标。由公司级目标逐步分解至各责任单位，各责任单位再分解至责任人。目标的确定有以下注意事项：
（1）公司级目标以KPI核心目标为主：从技术、管理和支撑三方面入手，汇集最为关键和重要的目标，并将其量化，分解至年、季、月。总体指标数量建议不超过20项，以便更好聚焦重点、主题突出。
（2）公司级目标确定后，将这些目标分解至各责任单位，根据这些目标与责任单位相关性，确定考核分值和考核权重。在分解过程中，务必做好各单位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一视同仁、力度一致。单位总体指标数量控制在10项以内，对单位的考核按年和月进行。
（3）责任单位目标确定后，由责任单位根据单位内人员岗位、职责不同，再做分解。除了分解KPI以外，为了保证KPI的完成，责任单位需结合实际工作，制订过程管控指标，以便指导责任人逐步完成最终目标。KPI和过程管控指标的分解原则依旧要保持公平公正，每个人的考核指标控制在5到8项以内。对员工的考核按月进行。
通过上述指标体系的建立，确保目标从上至下，全部落实到人，到团队。不得出现指标仅由单位负责、而没有具体责任人的情况。
2、人员岗位的梳理
要保障考核指标落实到岗位、落实到人，做到指标与岗位匹配，考核方法适合岗位情况，这还需要全面梳理人员岗位。岗位梳理是一项系统性复杂工作，不仅与绩效考核相关，亦与工资体系相关，对绩效考核而言，当前需要进行的具体工作有两点，一是做好岗位编制。根据公司KPI、责任单位KPI要求，结合人工成本以及劳动生产率情况，测算岗位数量和岗位种类，并核定到每个单位，在KPI相对稳定时期，核定的数量相对不变，作为一定时期内人员配置和考核的重要依据。二是做好岗位职责梳理，根据岗位编制情况，全面编订各岗位说明书，明确岗位职责和核心指标。岗位说明书作为人员配置和员工落实工作的重要依据，各单位必须根据岗位说明书安排员工工作，不得随意变更、增加或减少员工工作内容，如需变动，须报送人力部加以调整。
（二）建立事前事中事后双向沟通机制
提高绩效考核的效果员工和上级领导的双向沟通是绩效考核的生命线。有效、及时的沟通要贯穿绩效考核工作始终。
1、事前沟通
编制年度、季度和月度指标计划时，责任单位KPI考核目标由人力部门初步拟订后，与责任单位沟通，听取责任单位的建议和意见，修改确认，经公司绩效管理委员会讨论后，方能实施。员工的绩效考核计划由部门负责人拟订后，与员工逐一面谈沟通，一方面促进员工理解工作要求，另一方面听取员工意见，对合理意见，须听取并适当修改绩效计划。要求对员工的事前沟通，每人每月一次。
2、事中沟通
事中沟通主要体现在员工落实绩效方面，主要针对临时增加工作内容、重大重要指标落实情况的沟通以及对长期绩效落后员工的沟通，由上级主管主动与员工沟通，了解其执行进度、执行难度和存在问题，及时发现存在问题，共同努力解决，确保绩效目标得以顺利完成。
3、事后沟通
事后沟通就是结果反馈。每月人力部需要将对单位考核结果与被考核单位核定，核定后再予公布，建议在每月5日前完成。被考核单位再依照结果逐级考核至员工，考核结果除了纸面反馈员工外，考核主管还需与员工进行面谈，将结果当面反馈给员工，在反馈过程中，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等，促使员工更努力地工作。
考虑到公司人员办公分散的情况，沟通方式建议多种方式，通过电话、面谈、QQ视频、电话会议等多种形式均可。
（三）健全以核心目标为主的教育培训机制
关键词：绩效考核；平衡计分卡；组织绩效
一、华图集团绩效实施背后的员工基本情况
华图集团自2001年成立至今十二年以来，经历了不同的发展阶段。2001到2008年，此期间公司的发展较为缓慢，属于创业的初始阶段，员工绩效管理制度还未完全成型。2008年引入和君咨询公司，系统梳理了企业管理的模式，加之宏观大环境对行业的发展产生了有利推动，企业2009年人员猛增至800人，2010年增至1500人，2012年底增至3000人。
自2008年底起，华图集团开始实施了真正意义上的绩效管理制度，将员工分为12等级，1-3级为基层，4-8级为中层，9-12级为高层。绩效管理基于不同的员工级别进行不同方式的考核。
二、华图集团绩效考核发展的几个阶段
（一）绩效管理框架形成期和固化期（2008-2010）
1.华图集团绩效形成期
在2008年引入和君咨询公司前，华图集团并未实施规范的绩效管理，但在引进和君咨询公司之后，在其专业梳理整个公司的组织结构和管理模式的基础上，华图集团于2009年开始实施了以中基层管理者（4-8级员工）为起点启动绩效考核方案。当时人员为800人。
中层绩效管理基本模式如下：
绩效管理组织：较为简单，人力资源中心，分管领导，考核者和被考核者。
考核内容：业务指标，业务相关单位服务满意度，管理指标，领导评分。
考核方式：主观评分，数据统计，述职会。
考核周期：季度，年终汇总。
中层人员数量自2009年起逐渐增多，达到近30人。按照业务部门和非业务部门分类，考核要素和权重各有不同。
截至2009年，整个华图集团的绩效管理模式大致采用的是纵向分层横向分类的办法。
高层：采用半年一考核的述职方法，评委为中层，公司总裁。类似于平衡计分卡。年终做360°考核
中层：人群分两类：中层和分校校长。中层季度述职，分校校长半年度考评。校长的考核相对量化。
基层：以KPI方式按月考核。考核内容分为四项：工作完成情况，管理改进，学习成长，上级临时交办的任务。结果按照强制分布的方式来定。考核等级分为五级。
2.华图集团绩效固化期
2010年初，华图集团对原有的考核方案进行了修订。主要体现在以下几个方面：考核指标由粗变细，权重调整。随着华图集团员工尤其是基层员工的大量引入，对管理者团队管理能力的要求加大，对管理者的个人表率进行了强化。明显能看出中基层管理者数量的增加给公司绩效管理的有效实施带来了巨大压力。自2008年至2010年，绩效考核的主要负责部门始终在人力资源中心。这也无形中将管理者本身的管理压力转移至人力资源中心，并且进一步将绩效管理矛盾转移至职能部门。所以不可避免地引发了后期绩效管理改革的导火索。
（二）平衡计分卡引入和组织绩效纳入期（2010-2012）
2010年是华图集团人员爆发的一年，中层管理者从之前的15人增加到45人，当年第一、二季度绩效考核结果差强人意，但是此次结果的公布非但没有在一定程度上引起各层级管理者对绩效的正面反思，反而导致了各个部门高管、中层对公司绩效管理制度的不理解甚至抵制。此时，作为绩效主要倡导者的人力资源中心承担了由此引起的各种来自高管中层的申诉。而这也恰恰说明了华图集团的绩效管理的实施环境没有得到战略层的真正理解。
2010年第三季度部门负责人的绩效考核结果在如此环境下作为引子，带来了巨大的人动。由于华图集团管理层员工的管理技能和人力资源管理能力受限，并且受到软性企业文化的影响，原人力资源总监不再续任，新任人力资源总监在不了解华图集团企业特色的情况下，强行在高层目标考核责任书中大胆引入平衡计分卡，平衡计分卡虽然有着诸多优点，但是相对当时的华图集团来说，恰恰不是最适合的。平衡计分卡实施难度大，不但对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理者对战略的解码能力要很强。平衡计分卡会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。而且短期很难体现其对战略的推动作用。
华图集团在毫无数据和实施背景支撑的情况下开始从高层绩效管理中使用平衡计分卡。虽然此次平衡计分卡的实施三个月后不治而亡，但是给原有的绩效管理体系带来了巨大冲击。致使中层绩效考核因此延误近一年之久。原有的绩效矛盾与现有的不治而亡使得2012年的绩效管理推行如履薄冰。
2012年华图集团借助和君创业的咨询师的一次培训，将组织绩效纳入绩效管理体系，以解决管理者能力不足和强化团队管理与团队绩效的思路，并因此引入干部绩效考核委员会，解决了原绩效管理问题上由总裁进行最终评定的个人化管理模式。
绩效管理的组织如下：
组织绩效一定程度上将华图集团的绩效管理引入到目标管理的氛围中。但是由于管理者对绩效管理的人力资源依赖性，在开始试行的一段时间内，还变相地表现为满意度的评分。由于缺乏一定的组织目标和量化性指标，其实施的前两个季度带来了一定程度上的定性考核，但因此建立起来的干部绩效考核委员会在一定程度上解决了过去由总裁进行最终评定的个人化管理模式。
所以最终组织绩效也好，高层管理的平衡计分卡模式也好，都依赖于企业战略目标的层层分解和管理者尤其是高层管理者本身人力资源管理能力的提高。
三、后续存在的问题及改进思路
华图集团是个发展速度较为迅猛的公司，随着人员的大量引入和组织架构的频繁调整，需要逐步调整由此带来的绩效管理模式，虽然高层管理与基层管理相对变动较小，绩效管理的结果也影响较小，在华图集团，绩效管理的影响力较大的还是中层绩效管理。但中层绩效管理的实施和后期的改进需要逐渐解决以下几个问题：
（一）公司的战略管理层还没有真正从上到下建立起目标管理体系。高层的目标管理数据有待完善，需要新一轮的管理体系更新。
（二）高层目标责任书不够清晰，中层目标责任书落实和过程监督不足，中间需要更多调整和跟进。
（三）组织架构及管理人员频繁变动导致的目标完成后续承接及跟踪不足。
