时间：2023-06-11 09:32:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医院科室绩效管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
随着人们越来越重视、越来越需要医疗卫生事业，医院中的各种缺点也都逐渐显露了出来，原本的工作管理制度很难对医院管理需要进行满足，难以兼顾效率和公平，并且难以对部门科室的价值进行体现。因此，也很难将其积极性调动起来。在这种情况下，医院就需要深化改革其精细绩效管理与医院科室分配制度。
一、早期传统医院绩效体系的弊端
岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴4个部分是现有的医院薪酬体系的主要内容。医院可以以职权和工作需要为依据设置岗位，其相关部门科室有聘任的相关人员组成。一般薪酬分配的主要内容就是岗位工资，可以以工作和出勤内容为依据进行绩效工作的分配，以临时性或特殊岗位需要为依据对各种津贴进行分配，并对一些必要的生活福利进行发放。
早期传统所使用的医院分配制度过于陈旧，在这一制度中是以岗位工资和奖金分配组成各科室人员的工资收入，其中由提成比例和收支差额相乘对奖金进行确认。这种分配模式是早期医院的产物，其过去在对劳动报酬进行调节，对成本进管控的过程中具有积极的促进作用。
随着医疗事业以及社会的发展，在医院管理的过程中新的要求逐渐出现，早期传统的分配体系难以对新形势的需要进行满足，因此逐渐可以看出其弊端。首先，在大环境下，早期传统的分配体系没有足够的社会效益；其次，分配体系将工作价值和经济价值混为一谈，很难将工作业绩在分配中进行体现，更加无法将多劳多得的原则体现出来。并且由于医院的性质较为特殊，因此必须存在政策性亏损科室，这些科室没有很高的经济效益，但却具有较大的劳动量，因此会造成不公平的收入分配。
早期传统的绩效管理制度的主要内容就是分配，其中的价值偏差十分明显，其对经济利益过于追求，却淡化了“以人为本”的理念，与此同时医院内部也存在不平衡。所以，需要进行绩效管理体系的深化改革和创新，保证其有效、操作性强且与医院特点相符合。
二、医院科室精细绩效改革措施
精细化管理体系需要以工作量、实现贡献为主，质量、效益和效率等为依据，将考评的标准和规则建立起来，并促使其动态化和体系化，将分配的标准设置为上述三元分配机构涉及的评价指标量精细化，以工作量为重点对各项指标所占的比例进行调整，其中占据比例最大的应该是工作量，从而对各部门科室工作人员起到激励作用，对其工作绩效进行提升。
1.对医院发展目标进行确认
建立绩效管理体系的基础和前提就是绩效管理体系，在一定区域社会中医院承担的功能就决定了其发展目标，但其自身的各种条件会对其发展产生限制。作为一个动态的体系，医院的发展目标并不是一尘不变的，而是时刻处于变化之中，这种变化会对绩效管理体系具体数值的变化产生直接的影响。
2.构建以工作量为中心的医院科室精细绩效模式
围绕着发展目标，对绩效管理模型进行建设，需要保证其可行且实际。具象化的绩效管理实现路径、明确目标、总体思路和整体概念的体现和结果就是绩效管理模型。工作量为主的重要指标和关键要素如服务数量、服务质量、服务成本、医疗安全管理、质量控制、科教管理、医保物价、院感防控、岗位管理、服务对象满意度是绩效管理模型的主要内容，需要分析其相关性，并以不同科室和部门的特点和实际情况为依据，进行其考核表的制定。
在评分标准进行确认后，需要对其进行精细化和量化处理，将具体的科室考核方案制定出来。以不同科室的实际情况为依据，对其进行分组，以其参与活动情况、科研成果、值班时段、职务设置、出勤情况、工作态度、出勤情况、工作时间为依据，对其进行评分，将科室内部二次分配建立起来。除此之外，还需要以医院工作具体情况和需要为依据，灵活的调整评分因素，从而转移工作人员的工作重点，进而充分发挥绩效管理的导向性作用，激发其工作的热情。
3.进行良好的沟通，应用考评结果
在对考核实施之后需要应用好考评结果，并将沟通工作做好。在进行绩效管理的过程中，反馈和沟通是其开展的前提，也是主要的绩效管理动态过程的手段，其与静态管理之间存在很大的区别，能够将以人为本的管理方式实现。
三、结语
本文就精细绩效管理与医院科室分配制度改革进行了探讨，首先介绍了早期传统医院绩效体系的弊端，随后提出了医院科室精细绩效改革措施。通过措施的实行，确保医院科室精细绩效改革能够成功，将精细绩效改革的中心设定为工作量，从而在医院的工资绩效等分配的过程中做到科学合理，进而将各部门和科室人员的工作积极性和主动性激发出来，使其在工作过程中更加努力认真，能够对医院的发展起到促进作用。
参考文献：
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关键词:医院；绩效；管理
医院绩效管理是现代医院管理工作的重要内容，它是基于医院战略基础之上、在医院绩效实施过程中对各要素进行的一种有效的管理活动。医院在绩效管理中，通过对职工或部门的绩效目标进行计划、推行沟通、评价反馈及改进优化等管理，充分发掘职工的潜能，调动职工的能力，提高职工的素质，与职工一起共同实现医院的绩效目标、远景规划和战略目标，从而实现医院的可持续发展。
一、医院绩效管理的作用
1.对职工的激励作用。医院绩效管理是一种提高医院内职工绩效并开发医院整体及各部门的潜能、使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。医院各部门职工在绩效管理实施的整个过程中都发挥着积极的作用，是绩效管理工作不断向前推进的推进者,也是进行绩效考核的实践者。医院通过绩效管理让职工意识到自己的日常工作与医院的绩效目标息息相关，明确自身的发展方向,感到本职工作的意义和价值，从而有效地激发职工的成就感和使命感，并主动自觉做好工作。
2.对医院建设的推动作用。通过有效的绩效管理,可以使医院管理者更加了解医院内各科室的运行情况、人员结构以及资源使用率,为医院管理者进行决策提供了合理的依据。医院可以利用完善、可行的绩效考核激励机制,来吸引高素质的技术人才，选拔医学院校的优秀学生，特别是硕士、博士类人才进入医院，为未来的发展储备力量，占领医疗技术的制高点。同时，根据科室的运行情况和资源使用率,医院可以明确对各科室的资源投入和薪酬分配方式，从而促进了科室的良性循环，建立了科室的合理竞争，保证了科室的特色发展，提高了科室的综合实力。
二、医院实施绩效管理中存在的一些问题
1.绩效目标难以体现职工的想法。医院绩效目标是由管理者与职工共同制定实施的，是绩效管理过程的起点。在绩效管理过程中，医院将绩效总体目标分解到各个科室和部门，然后再由各个科室和部门将总目标分解到每名职工，这些分解到职工个人的目标就是考核职工业绩的衡量指标。然而在实践中，多数医院在制定绩效目标时缺乏与职工之间的沟通交流,一般都是由职能部门根据上级有关文件以及医院管理层的意图去制定绩效目标，然后以院内文件的形式下发科室。这样，就忽视了员工的意识想法，容易造成员工认同度不高，因而目标很难得以有效实现。
2.误解“绩效管理”与“绩效考核”的关系。在医院实行绩效管理的过程中，一些员工通常将绩效考核与绩效管理混为一谈，认为有了绩效考核就是进行了绩效管理，其实绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效管理是组织层面的一个完整的过程管理,侧重于信息的沟通和绩效的提高，侧重于事先的沟通和承诺；而绩效考核则是技术层面的一个局部的过程管理，只出现在特定的时间，侧重于事后的评估。因为不了解绩效管理与绩效考核的关系，部分管理者在实际操作中陷入了考核的误区，认为实施了绩效考核，就等于实现了绩效管理。其实，这种误区使得许多医院在进行绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，使医院的绩效管理的水平处于低层次徘徊。
3.管理者与职工之间缺乏及时有效的沟通。在绩效管理中，医院管理者经常忽视与职工的沟通交流，特别是在绩效考核结束后，考核结果往往不能及时反馈给职工，使职工对自己的绩效表现和考核结果心中无数，也没有充分考虑职工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉，这样的考核必然导致职工的反感。因此医院管理者必须注重与职工之间的双向沟通，只有加强了沟通，职工才能知道自己平时表现如何，领导、同事对自己的期望和要求，从而根据要求不断提高自身的素质。
4.绩效考核实际应用仍需加强。绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。但在实际工作中，有的医院在制定考核方案时不注意与这些措施有机结合起来，往往是在实施绩效考核时进行得轰轰烈烈，但在考核结束后却“安然无恙”，不能根据考核结果进行相应的人事决策。这样，一方面打击了职工对于绩效考核的积极性，另一方面使医院的绩效管理难以发挥其功效。
三、加强医院绩效管理的一些措施
1.完善管理流程。绩效管理是一个经过绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效发展所形成的周期循环。合理的绩效管理流程，有助于医院更有效地发挥管理作用，提升管理能力。在绩效计划阶段，医院管理者应针对医院现状明确医院绩效目标、制定绩效工作计划及发展计划。在绩效实施阶段，管理者应按照上一阶段制定的目标、计划运用恰当的管理方法对科室及职工的工作情况和实际行为进行考察，以发现影响绩效实施的具体原因。在绩效评估阶段，主要是针对科室及职工进行相关指标的考核，并及时对职工进行绩效反馈和辅导，使职工清楚地了解自己的考核结果，并不断提高改善自身素质，同时为医院的长远发展和人力资源规划提供依据。在绩效发展阶段,医院领导应根据本周期的绩效管理情况及时调整资源配置、绩效目标,明确改进方向，进一步完善绩效管理。
2.实现分层管理。实行分层绩效管理是指医院对临床科室、医技科室和职能部门进行全面管理，制定绩效总目标，根据总目标设置绩效总计划以及关键绩效考评指标。据此形成各部门、科室的绩效，在收入分配时，作为绩效工资在一级分配中的依据。各科室、部门再分别制定部门的绩效目标、考评指标和实行细则，对部门内所有岗位绩效进行考评，结果作为部门内绩效工资二次分配的依据。实施分层管理可以使医院的绩效管理细化到对每名职工的具体要求，不仅可以使医院管理者更好地了解各科室的运行情况，还可以促使职工自觉地为医院发展贡献力量。
3.加强沟通交流。沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。在绩效管理的实施过程中,管理者与被管理者应当保持动态持续的沟通，包括医院领导与科主任的沟通，科主任与本科室职工的沟通等等。合理有效的沟通，有利于被管理者对自己的绩效情况进行回顾和总结，有利于排除科室和职工在工作中的障碍。通过沟通，可以提高职工的知识与技能，促进职工的成功与进步，从而更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题，推动职工个人、科室乃至整个医院绩效管理水平的提高。
4.利用合理的薪酬管理促进医院绩效管理水平提高。绩效管理最终是需要对职工进行奖赏的，因此医院薪酬管理作为一种有力的激励工具和沟通手段，对于吸引和留住人才，提升职工士气、提高医院的竞争力等都有着不可忽视的作用，是医院提高绩效管理水平的重要手段之一。合理而富有激励性的薪酬管理体系不仅可以促进职工工作数量和质量的提高，保护和激励职工的工作积极性，也会对医院经济文化起到积极的巩固和强化作用，使个人的利益和医院的利益紧密的联系起来，形成利益共同体，真正达到医院与员工的“双赢”，并确保医院总体目标的实现。
总之，实施医院绩效管理是一项新工作，面对医疗改革的不断深化，公立医院应及时调整管理模式，适应时代需求，引入现代医院绩效管理机制，提高医院职工的积极性、主动性、创造性，不断提高医院的核心竞争力，并针对医院绩效管理实施中的一些问题，采取针对性措施，将有利于发挥医院绩效管理作用，保证医院的可持续发展。
参考文献:
[1]邓红艳 贾天贵:绩效管理在现代医院管理中的作用[J].中华现代医院管理杂志,2008,6.
[2]赵丽霞:关于医院绩效管理的思考[J].山西经济管理干部学院学报,2010,18.
一、医院绩效管理体系构建思路
（一）明确绩效管理思路，建立绩效管理评价体系 我院建立绩效管理评价体系有着明确的思路，主要体现在：以平衡计分卡概念为核心；借鉴国内外已经取得的经验；充分结合本单位的实际情况；将对科室的绩效考核与科室的意见反馈相结合；按科室类别确定方案，保证公平合理；循序渐进、不断优化、日臻完善。
为推进绩效管理，兵团医院成立了由院领导、财务部、人力资源部、党、院办组成的绩效管理小组，绩效管理小组负责绩效方案的制定、讨论、实施、考核科室意见反馈的解决。医院引用平衡计分卡的原理建立绩效管理评价体系，这种方法既强调了绩效管理与医院战略之间的紧密关系，又能将医院的战略目标具体量化为可操作的绩效评价与考核指标，可以直观反映医院各科室的发展现状，面也为医院的管理者提供决策依据。
（二）设置考核指标，确立目标值，分配指标权重 兵团医院运用平衡计分卡原理目的在于促进医院财务收益、内部工作流程、医患关系与学习成长四个维度下的平衡，提高医院的整体发展水平，因此在各维度下指标的确立要求具有代表性与可行性。财务收益维度下的指标包括人均收入、成本收益率、药品收入比例、百元收入材料耗用率、固定资产耗用率等；内部工作流程维度下注重考核工作量、劳动纪律与在岗出勤率、病床使用率、护理质量、医疗质量等指标的考核；医患关系注重考核病人满意度、门诊病人增长率、住院病人增长率指标；学习成长维度下考核的是科室文化建设、教学质量、科室科研、人员培训指标。四个维度下的所有指标统称为KPI指标，KPI指标的评分方法大体分为区间法、目标参照法、扣分法和加分法。结合实际情况，对不同的指标采用不同的评分方法。KPI指标目标值的确定依托医院前两年的数据和年初制定的预算收入支出情况，经过测算并结合医院的发展前景来确定最佳的目标值和评分方法。
绩效考核方案不仅将经济效益放在很重要的位置，还十分注重社会效益层面，如在对儿科进行考核时，考虑到儿科在经济效益方面不占有优势，因此通过加重工作量指标的考核分值来体现其工作价值，这不仅遵循了平衡计分卡原理，也提高了科室的工作积极性。指标权重是指每项KPI指标在指标体系中所占的重要性程度，并赋予相应的值，这个数值就是对应指标的权重系数，简称权重。制定指标权重的目的在于设定各指标在整个指标体系中的地位及各指标之间的关系。KPI指标权重的制定是绩效评价中的重要环节，不同的KPI指标在考核对象达到预定目标的程度中，所起的作用是不同的。为了使每项指标发挥起应有的作用，必须赋予不同的指标不同的权重。同时，权重的设定对医院的发展还具有指引性作用，四个维度下总体权重较大的维度则说明是医院当年的工作重点，也就会引起医院各科室的足够重视。
二、医院绩效管理中存在的问题及其改进措施
（一）沟通问题 通过一年多的绩效管理，医院认识到沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程，缺少沟通的绩效管理，容易产生诸多问题。考核无反馈的表现形式一般分为两种： 一是根本没有多少考核信息可以反馈。如果部门没有给员工设计个人考核指标，绩效考核结果本身没有令人信服的事实依托，那么考核结果必然是无法反馈的。二是考核者没有将考核结果反馈给被考核者的意识，这种情况往往是由于考核者未能真正了解绩效考核的意义与目的。在绩效考核运行过程中，兵团医院意识到了信息反馈的重要性，因此在每月考核结束后会及时的将各个科室的绩效考核情况放在医院的内网上，科室对于考核结果有疑问可以去考核部门进行查询，同时也可向考核部门提出意见或者建议，绩效考核小组会对科室提出的意见进行讨论，以优化绩效考核方案，这种上下级的沟通模式有利于推动医院的发展。
（二）推动问题 绩效考核在没有形成习惯之前，推动仍然是一个很重要的问题。考核的推动除了执行部门的有效运行外，更重要的是要被考核对象所接受，因此兵团医院在绩效考核正式开始运行的前期以及运行阶段都向科主任以及护士长做了宣讲，从考核原理到具体操作都进行了详细介绍，只有让科室了解的绩效考核的原理和先进性，才能够使这一新的管理理念被接受和推行。
三、医院绩效管理实施成效
（一）工作效率、服务质量、科研水平逐年提高 科学技术是第一生产力。为了提高服务水平和服务质量，医院注重人才培养和学科建设，不断加大科研技术创新的力度，设立了“兵团医院科研基金”和“兵团医院青年科研基金”项目，并通过对全院职工进行未来三年战略规划的培训，实施“迎进来走出去”、“外练业务本领内强团队素质”等策略，将先进的管理理念、精湛的医术和人性化的服务融入到医院的建设与发展之中。近三年来在国内外刊物上发表学术论文238篇，参加国际学术会议20余次，开展新技术、新项目75多项，获得国家、自治区及兵团科技成果一、二、三等奖共40余项。随着职工业务素质、服务水平的不断提高，医院的绩效管理取得了可喜的成效。门诊人次：2007年总门诊人次为17.8万人次，2010年为33.5万人次，增长88.2%。出院人次：2007年0.85万人次，2010年1.5万人次，增长了76.47%。平均住院日：2007年13.65天，2010年为12.48天，下降了9.38%。病床使用率：2007年78.81%，2010年提高至115.19%，增长了46.16%。院内感染率：2007年为2.57%，2010年下降至2.07%，下降了24.15%。患者满意度：2007年90.34%，2010年97.52%，增长了7.95%。
（二）成本得到有效控制，财务管理日益规范 2010年，全院的医药业务总收入为1.6亿元，与去年同期相比增长了23%，成本收益率由去年的-1.25%增长到了3.3%，实现了医院的扭亏为盈。2010年医院百元收入材料耗用率为17%，相比去年同期降低了一个百分点，说明在材料耗用方面得到了合理的控制。同时在水电费等费用的控制上效果也很明显，水费相对去年同期减少了4%，电费相对于去年同期减少了2%，日常办公费、电话费等费用也得到了控制，为医院节约了成本。从医院直接医疗科室经营状况来看，2010年有14个科室盈利，9个科室亏损，盈利科室个数大于亏损科室个数，而2009年仅有11个科室实现盈利，亏损科室大于盈利科室个数。对比医院整体收支情况看，通过对绩效考核中财务收益模块的考核，各个科室的主任、护士长重视了成本的控制，使得医院的经营状况得到大幅度的提高。
（三）实现从绩效考核向绩效管理的转变 无论在观念还是实践上，人们往往将医院的绩效考核和绩效管理混为一谈。绩效管理是一个完整的过程，而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段；绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核侧重于判断和评估；绩效管理贯穿于管理活动的全过程，而绩效考核则只出现在特定的时期；绩效管理强调的是一种事先的沟通，而绩效考核则着重于事后的评估。因此医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚，也不是关注绩效低下的问题，而是通过平时投入大量的时间防患于未然，更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题，从而帮助职工个人、科室乃至整个医院提高绩效。
（四）增强内部凝聚力，形成绩效导向的医院文化 绩效管理对职工的工作行为和态度有很强的引导作用。医院文化的建立离不开规范的管理，只有反映医院生存、发展需要的文化，才能培育良好的工作环境和人际关系，引导、规范职工树立优秀的行为准则，激发职工的工作热情和创造性。因此，合理而富有激励性的绩效管理对医院文化起到了积极的巩固和强化作用，促进团队精神的凝聚。
（五）规范服务行为，促进医院行风建设 医疗行业是一个相对特殊的服务性行业，它肩负着保障人民健康和生命安全的重大责任。医院工作人员的服务态度也关系到患者疾病的治疗，特别是医、药、护、技等直接接触病患的医院工作者规范的举止、文明的服务更有利于患者康复治疗。通过绩效管理可以改变职工的组织行为，发挥职工的积极性，变被动服务为主动服务，以求更好地实现医院管理目标。通过绩效管理可以让医务工作人员自觉改进服务态度、规范行为举止，让患者感受家庭般的亲情与温馨，从而更好地推进医院行风建设。
四、医院绩效管理完善建议
（一）将预算管理纳入绩效管理评价体系 将预算管理纳入绩效考核中有利于加强预算的执行力度，我院的预算管理包括工作量和支出两方面，根据全院的预算情况层层划分到各个科室，通过与绩效考核的结合，不仅有利于提高医务人员的工作效率，还有利于控制看病费用，减轻患者负担。
（二）注重新技术、新项目的开发、研究与应用，提高医院科技创新能力 为建立学习型组织、提高医院科技创新能力，继续加大科研工作的力度，应将科研开发投入产出率、新技术应用率、每百人率、每百人获成果项、每百人出版科技专著数、平均新技术开发周期等纳入绩效评价指标，努力引进和开展新技术，新项目，鼓励各科室多出科研成果。
（三）将急危重病人的收治率、治愈率纳入绩效考核指标体系 为进一步提高医疗服务水平，将急危重病人的收治率、治愈率纳入绩效考核指标体系，加大医疗质量管理的力度，从而使医疗质量管理科学化、规范化，确保医院的医疗质量，保障医疗安全。
医院绩效管理是医院管理发展的一个新阶段，是现代医院发展的管理思路、重要方法和科学管理工具，是现代医院管理进步的表现。经过近几年的探索和实践，兵团医院的绩效考核逐渐补充、改进和完善，通过有效的绩效考核，提高了医院工作的规范性和计划性，医院的管理水平和效率有了明显的提升，社会经济效益也取得了一定成效。绩效管理在医院新医改中的大量开拓性的工作充分证明了它对公立医院的重要性。 随着医院内外环境的变化，管理实践的不断深入，人们对绩效管理的理解会越来越深刻，这无疑会推动医院绩效管理的实施与完善。
1医院绩效管理的概念
医院绩效管理指明确医院的各项目标，在此目标的引导下，利用医院绩效开放且持续的沟通过程，达到医院组织和所有者的利益产出，对医院各科室、各团队，以及医院所有工作人员在进行能力储备和进行实现目标的有利行动时起到推动作用。医院绩效管理属于全院所有人员都参与的一个沟通过程，此类沟通过程具有循环性，且自上而下进行的，其沟通内容包含医院的发展目标和使命、医院所有员工的发展和行为结果，以及绩效奖励激励和评价标准等等。医院绩效管理也属于绩效循环性的系统，包含绩效的计划、实施、评价、反馈、改进等环节。不仅可使与医院绩效管理相关的配套设施得到进一步的完善，同时属于一种在目标指引基础上的一种系统管理的活动。将传统绩效考核与市立医院绩效管理相比较，市立医院绩效管理主要有两个不同点：一、传统绩效考核环节具有唯一性，且此环节重点偏向对以往工作的分析总结，以及对考核要求的完成，而现市立医院绩效管理则具有多个环节，且以医院整体战略目标为基础，医院各项运营制度不断得到改善，重点偏向未来工作上的改进。二、传统绩效考核评定主要为单向，医院各科室、各员工的参与性不高，沟通和反馈较为欠缺；市立医院绩效管理及时掌握到各员工、各科室的反馈信息，计划得到合理的调整、培训、考核等，真正的实现了绩效管理的互动。
2市立医院绩效管理的实践
我院属于将急救、科研、康复、教学等结为一体的市立医院。随着医学技术的不断深入发展，医保制度也有进一步实施，我院简单绩效考核与科室成本核算相结合的模式逐步取代了年度考核的模式，我院对绩效管理方面的各个环节做了较多的探索，如实际操作、考评、指标等方面，使医院的发展具有全面性。
2.1转变医院绩效管理理念
绝大部分医院在发展上都遇到此类的状况：盲目追求短期经济利益，长远发展被忽略掉，大幅增长医院向外界提供的服务数量，使得医院各工作人员的工作量超负荷，一定程度上降低了患者的满意度，尴尬局面由此形成。传统绩效考核模式，在促进医院技术发展上具有短期性，同时在医院各工作人员积极性的调动上也具有短期性，致使医院服务理念发生偏差，使得发生医患纠纷的可能性进一步加大。以往对医院各工作人员的激励方式在医院进一步深入发展上已达不到要求，也就是说无法满足。此种氛围下，医院新的绩效管理则由此而生，不仅为医院的服务挂钩，而且与医院的战略发展相结合，促进医院进一步全面发展。我院新的绩效管理起点则为保障社会公益性和公共服务的职能，兼顾到经济利益状况，核心为使医疗质量安全提高，经济效益得到提升，将关注点由经济总量转变为收入结构，使关注的可用资金替代总收入，使得医院管理运行的机制健全。
2.2医院绩效管理考评体系持续改进
市立医院绩效管理考评体系并非为科学研究问题之一，各个时期各医院的绩效管理考评体系的侧重方向受到各方面的影响，如战略目标状况、发展程度，以及地域所存在的差异等。市立医院绩效管理初期引入时，我院为达到使经济总量增长的目的，其指标均偏向经济要素方面。而现在，为使医院得到全面性的发展，我院在绩效管理考评体系方面做了进一步有益的研究和探索，当前绩效管理考评方案完全符合现目前医院的各项发展。
3落实绩效管理反馈体系
关键词：绩效 模式 医院管理
中图分类号：F243
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）02-179-01
近年来，随着西方的先进管理模式和经验不断涌入。绩效管理渐渐进入公立医院的管理系统，结合公立医院自身发展需求，构建合理的医院绩效管理模式，可以极大地激励公立医院员工的积极性，规范医院管理体系，提升医院管理水平。
一、公立医院绩效管理模式的内涵
公立医院绩效管理模式是一个涵盖全体医院干部职工的全方位管理体系，主要由五大模块构成：绩效管理计划、指标信息收集、业务绩效评估、考核结果诊断与改进等。
1.制定全面绩效管理计划。在年初制定绩效考核计划时，必须通盘考虑管理目标，设置合理的考核指标，对各个科室的考核兼具激励性和公平性、经济效益与社会效益，有助于绩效计划的执行和实施。
2.指标信息收集。按照既定的绩效管理计划，进行年终考核的时候，各科室科主任应积极配合财务部门和人事部门做好指标信息搜集、记录和整理，并且必须经过员工签字确认，促进考核结果公开透明。指标信息的收集一般通过360考核、平衡计分卡或者问卷调查的方式，确保指标信息的全面性、真实性。
3.业务绩效评估。对各部门、科室的业务绩效进行评估必须以考核指标信息为基础，同时对比以前的考核结果，必须促进公立医院的管理人员、专业人员及后勤支持人员的业务，评估分门别类，制定评估细则、标准和方案。评估结果对应于医院职工年终福利、正常晋升、培训机会等方面的考核依据，是财务和人事部门绩效管理重要支撑。
4.考核结果诊断与改进。公立医院绩效管理需要在评估结果的数据上，结合医院制定的绩效目标、指标及相关细节，诊断绩效考核的效能，发现问题并解决问题，改进医院绩效管理手段，提升管理水平。
二、公立医院绩效管理模式的构建
医院绩效管理模式的构建应该强调医院领导、科室主任和员工共同参与，突出各业务处室和工作人员为考核主体，客观设置、细化和量化有关考核指标，如医院发展目标、领导履职行为和廉政建设、业务完成情况和财务管理效益、多维度民主测评分数效果等；人事部门需要协调其他业务部门、处室，全面做好各科室人员的绩效管理，针对上下级之间、科室之间、职工之间的各种利益进行协调、平衡，建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撑，有效地统筹绩效目标、绩效考核和绩效管理三方面。同时，公立医院应以不断完善、不断试错、不断升级的动态管理模式推进绩效管理体系创建，实现绩效管理的有效性、激励性和实时纠错性，营造和谐医院管理氛围。
1.制定合理绩效考核原则。公立医院实施绩效考核需要遵循一些基本的原则，主要是：（1）考核指标设置的客观、公正、公开原则。公立医院职工的考核目标、工作效能、经济和社会效益指标紧密联系起来，确保不同科室、不同岗位和不同身份人员考核标准的公开透明。（2）考核程序和过程的效率优先，兼顾公平原则。公立医院的绩效考核必须注重效率，规范奖惩目标，形成正确的考核导向，体现奖罚分明和合理的工资收入差距，同时必须确保公平，不能以绩效考核为目的变相拉开收入。（3）考核方法的分类别与分层次原则。结合公立医院不同类别的医、护、技和管人员的身份，以及不同职务层次人员，把考核内容和指标区分开来，避免平均主义和大锅饭。由于医院工作人员结构的多样性，专业分布、岗位职责、技术职称等级、劳动强度、行政职务高低、工作时间长短等差异较大，必须融合各种要素全方位、多层次考核，与职务晋升、岗位聘任、培训发展以及收入福利等形成联动，调动全体职工积极性和参与度。
2.设置客观全面绩效考核指标。公立医院在设置绩效考核指标时，必须综合考虑岗位职能、工作任务和风险、业绩贡献度及受益方等诸多因素，以实现效率、效益为前提，客观全面地衡量医院的发展效率和工作业绩。在效率方面，公立医院各科室门诊量、手术工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以纳入效率指标；在服务质量方面，有诊疗效果、病人满意度、社会评价、医院护理情况、专家门诊次数、处方合格率等指标。所有考核指标应该以公立医院发展和管理实际为起点，轻重缓急权衡利弊，将各项指标比重不断完善，确保考核公平公正。其他方面的指标还包括科研论文数量、课题申报数和中标率、从医廉洁度、病人投诉量、基本服务供给等，都可以作为指标设置的方向和组成部分。
3.实施动态绩效考核评价管理。根据卫生主管部门医院评价标准的有关规定，结合医院办公室、业务科室制定的管理、考核、评价标准和制度，细化考核指标体系，完善绩效管理制度。人事部门负责协调各科室绩效考核联络、指导，收集、整理各科室反馈的考核结果，定期上院长办公会议讨论审定，以会议精神为指导考核结果，财务部门予以贯彻执行。在考核标准中规定：每项考核指标扣1分，相应扣发所在科室的应发奖金总额1%，每月累计扣分≤20分。每一期考核结果及时反馈，便于相关科室及时调整，在年终形成完整的考核评价结果，实现实时动态管理。
4.确保内部分配与考核结果挂钩。（1）一般性绩效工资考核分配。作为公立医院的每一名职工，按照所对应的内部岗位、工作性质、业务特点以及职级等级等情况，对照考核方案的标准，由所在科室或部门主导，实行主任负责制，科室人员密切配合，做好全方位考核，增加考核的参与度和公正性。（2）专业优秀人才采取特殊分配。为吸引更多高层次人才，结合考核情况，需要在内部分配上予以倾斜。一方面是采取特殊岗位年薪制。部分核心部门、责任重大和专业性强关键岗位，通过开放竞争上岗，能者上庸者下，实行年薪制留住人才。另一方面可以重奖专业人才。对相关领域科研立项、重大技术公关、医学成果转化分别给予奖励，另外，对于特殊专业人才的考核还要实行柔性管理。
参考文献：
1.沈远平，陈玉兵.现代医院人力资源管理[M].北京：社会科学文献出版社，2006
2.郭爱群，李志明.绩效管理与医院核心竞争力[J].中国卫生经济，2005（2）.
关键词：激励 医院 绩效管理 绩效分配
一、建立以激励为导向的医院绩效分配体系
以激励为导向的医院绩效分配体系，就是把绩效考核以及绩效分配作为核心内容，将按劳分配与按分配要素分配有效结合，把“绩效优先、兼顾公平”作为基本原则，在进行成本核算的过程中，根据各科室每月的实际成本核算结果，同时结合医院对每个科室的绩效考核结果，由医院统一将绩效分配的金额下发，并进行再次分配的一种管理方法。
（一）建立科学、合理的绩效考核指标体系
设计绩效考核指标体系的方法有很多，平衡计分卡（BSG）及关键绩效考核指标考核法（KPI）就是其中的两种，在实际设计并建立过程中应当充分考虑各类不同问题。
1、以平衡计分卡（BSG）为基础设计绩效考核体系
对于临床、医技科室的测评一般通过四个维度的综合绩效进行，即运用财务收益评价、病人评价、医疗质量评价及学习与成长。财务收益维度就是依据医院实际运营的具体数据来进行测评；病人维度就是通过以收治病人或家属对于医院或医生的评价为数据基础，来对医院的社会责任进行的测评；医疗质量维度就是依据实际医疗工作的质量、数量和效率的结果进行的测评；学习与成长维度就是通过对医院可持续发展能力、科研教学水平等方面进行的测评。
2、以关键绩效指标（KPI）考核法为基础设计绩效考核体系
在进行具体绩效考核过程中，根据既定的考核节点进行考核，首先，应由医院指定的绩效管理部门（一般为人力资源部），对医辅、行政管理及后勤等部门的实际工作量及既定的任务指标进行统计并汇总，以此作为绩效考核的依据，同时应重点关注其服务满意度，以下发《满意度调查问卷》的方式获取相关数据，并根据相关数据结合前期任务考核内容对各科室进行综合评分，形成最终考核结果。
3、以医院实际情况为基础构建具体绩效考核指标体系
医院设计的绩效考核核心指标主要依据是国家医改方案中要求的指标，通常应由各医院内部资深的管理人员组成专家组，根据医院运营的实际情况，综合选取各项考核指标，并且分配不同的权重，最终够构成临床、医技科室的绩效考核指标体系，并且将已确定的具体的考核项目及指标融入到日常医院管理工作中。
4、以科室业务独特性建立个性化考核标准
目前，大多数医院均为综合性医院，医院中各临床医技科室较多，科室间的实际业务类型也有不同，因此，此类医院应当考虑根据不同科室的实际情况，针对不同的科室或不同病种设立单独的考核指标，对于硬性指标也应对内容进行统一明确。对于绩效考核之中的各项定量指标，应当参照各科室的实际情况，并结合年度目标任务的权重，按照既定的算方法得出最终的科室考核得分。
5、逐步提升员工安全责任意识，严格执行绩效考核办法
对于医院来讲，病人的安全是最重要的，医疗安全考核也将是最严厉的，因为这不仅关乎医院内部的管理和考核问题，也会上升的法律和道德层面，因此，医院应当将医疗安全作为绩效考核的重点，不断进行安全责任相关培训，一旦出现医疗安全事故，实行一票否决制，并严格按照考核制度对责任部门和个人进行追责。
（二）建立明确的绩效分配体系
1、医院绩效分配的基本原则
医院绩效分配的基本原则是“效率优先，兼顾公平”，根据不同岗位的工作性质、风险程度、技术难度等因素条件，按照一线临床岗位和高风险及技术难度较复杂较高的岗位，到一般行政岗位的顺序进行分配，合理的将各岗位收入水平差距拉开，从而从激励的角度调动员工的积极性。
2、医院绩效分配的方法
医院绩效分配的方法一般为两种：第一种分配方法是业务收支结余点值法；第二种分配方法是组合分配法，即根据医院各科室的社会贡献度和收支结余的分配点值相结合，根据不同的权重比例综合计算出的绩效收入。
（1）业务收支结余点值法
医院各科室实际应发绩效奖金金额等于科室收支结余金额乘以既定分配点值再乘以可是绩效考核分数。
医院各科室实际可分配的绩效奖金等于科室实际应发绩效奖金金额减去按照一定比例预提的专项基金的金额（科室活动基金等）加上实际绩效奖金总额乘以固定百分比值（根据医院不同百分比值不同），各科室可以将计算出的实际可分配的绩效奖金金额作为科室进行二次分配的基础值，结合医院既定的二次绩效分配制度具体分配到个人。
（2）社会贡献度及收支结余点值综合分配法
由于医院各科室情况不一致，存在部分科室（急诊科、儿科等）因工作量较大但实际收支结余额却很低的情况，这种情况下，如果按照收支结余点法计算，收入金额较低，影响员工的积极性，因此采用社会贡献度及收支结余点值综合分配法进行计算和分配。
3、工作量激励法
对于责任和工作量较大的岗位实施工作量激励法比较合适，如手术室相关岗位，此激励方法主要是根据相关岗位具体执行的手术量进行绩效分配，首先由医院根据医院的实际情况设立具体的标准，如将手术类型分为一到四级，每个级次对于主刀医生、一助、二助、手术室及外科护士等人员的奖励标准进行具体明确，在每台手术完毕后，将手术费收入扣除一定比例的基础材料费后余额，再次按照既定的分配比例进行重新分配到个人，月度或年度进行绩效奖金的发放。
4、成本补贴法
由于客观原因可能导致部分科室工作量较小，收支结余也少的情况，对于这类科室一般采取成本补贴法进行绩效分配，即医院通过成本补贴冲减支出的方式加大结余，从而提高科室的绩效分配额度，一般建议的补贴期限是半年，在补贴期间，科室需要根据医院相关管理部门的指导进行努力整改，扭转亏损状况。
5、行政管理及后勤管理等辅助科室绩效分配
古人讲，兵马未动，粮草先行，医院行政管理及后勤管理等辅助科室的工作也很重要，这些辅助科室的工作完成质量和情况直接影响其他科室的工作，因此在进行制定医院年度预算和绩效分配政策时，应考虑和成本控制相结合，订立的明确的绩效分配标准，如将全院科室平均奖金金额按照一定比例计算，作为辅助科室奖金基线，并进行逐级分配。
二、实施以激励为导向的医院绩效分配体系的举措
（一）设立绩效管理委员会，对绩效考核工作进行统筹管理
建立以激励为导向的医院绩效分配体系的医院，首先应当建立绩效管理委员会，委员会主任一般以院长为主任，统筹管理相关工作；其次，绩效管理委员会应下设绩效管理组、数据统计组、绩效考核组等，每个小组成员由医院指定专门的部门人员参与，并且具有相应小组的职权。绩效管理组主要负责制定医院整体的绩效考核方案，并且统计数据组上报的考核数据并加以分析，考核结果，同时需要根据不同情况对考核方案进行修订，修订前需报绩效管理委员审批；数据统计组主要负责收集统计各科室考核数据，并提供数据报表；绩效考核组主要根据各科室的实际指标达成情况，实施具体的考核评分工作。
（二）群策群力，联合各部门实施绩效考核策略
由于医院的组织结构比较复杂，各科室及管理部门的专业性较强，仅仅依靠绩效委员会各组的人员很难有效完成，还可能出现“外行人考核内行人”的抵触声音，因此。在进行实际考核过程中，应当采取多部门联合进行考核的情况，即绩效考核组成员需要涵盖各部门精英人员，提出专业的指导意见，客观、准确地进行综合考核。
（三）建立明确的绩效考核管理流程
“有法可依，有法必依”是完善t院绩效考核管理体系工作中的重中之重，只有建立明确的绩效考核管理流程，才能使得全体员工在进行具体绩效考核过程中“有法可依”。相关流程至少应包括一下内容：应由医院管理者（院长及副院长等）根据医院整体情况，制定医院整体发展目标，再由绩效管理委员会根据医院的发展目标制定具体的绩效考核方案以及标准，医院各科室根据既定的绩效考核方案中的指标和标准，同时结合科室的实际情况，制定内部的二级绩效考核指标，全体成员应当严格按照既定的指标努力完成相关工作，做到“有法必依”。
（四）定期回顾并整改绩效管理过程中问题
在绩效管理体系建立初期，往往会遇到这样或那样的问题，绩效管理委员会各组应当根据实际情况，将全部阻碍绩效管理有效开展的问题加以收集、汇总和分析，需求相应的解决措施，并进行具体整改，与此同时，应当定期对已将制定的绩效考核方案进行科学、合理的调整和修订，确保绩效考核工作公平公正，对于特殊问题可采取试点的方式在个别科室进行操作，待完全验证后在融入整体绩效考核方案中。
参考文献：
[1]汪孔亮，胡翔，项莉.基于公益性和公共服务责任的公立综合医院战略绩效评价内容框架研究[J].中国医院管理.2010（30）
[2]张霞，李彤娟，朱玉彦.新医改下医院绩效考核设计及应用实例研究[J].中国医院管理.2011（31）
改革开放后，国家开始给医院下放自，1992年，原卫生部明确要求医院实行绩效工资制度，而当时并未形成一套统一的绩效评估指标体系和方法；1997年，医院运行机制改革启动，在不断深化的改革中，医院绩效管理的重要性日渐凸显；2009年新医改方案的出台，更是帮助医院绩效管理搭上了发展和创新的顺风车。
随着管理理念的不断深入和管理工具的推陈出新，如何建立起以服务质量和效率为核心，同时又能够充分调动医务人员积极性的绩效管理体系，其探索之路漫漫修远兮。
绩效管理三级跳
“绩效管理是医院价值分配的基础，是战略落地的载体，是构建和强化医院文化的工具，与此同时，也是提升医院管理的有效手段。”中国医学科学院肿瘤医院总会计师徐元元强调了绩效管理在医院发展过程中的重要性，并将其简要概括为“改革结果与行为的统一体”。
随着医院发展模式的不断革新，医院绩效管理也从蹒跚起步，逐渐加速前行。据徐元元介绍，早期医院的绩效管理都是以财务为导向，称为财务型绩效管理，即收支有结余，结余发奖金。在1999年之前的制度当中，医院的结余分配可分为事业发展基金、奖励基金和职工福利基金三项。
“此评价系统存在诸多局限性。”徐元元进一步分析，它造成医院责任会计系统的不适应。“医院应体现公益性，而这种会计系统仅为简单的收减支系统，容易造成医院管理者过分重视财务业绩指标，而忽视非财务指标，如工作量、工作效率、工作质量、社会评价等，出现绩效评价与医院价值不相协调的现象。从医院发展角度来看，此绩效体系与医院战略联系不紧密，只注重纵向分解，而忽视了横向分解。”
由于此体系的局限性，一批绩效管理的先行者率先试水。武汉同济医院与青岛大学医学院附属医院开展了以科室成本核算为基础的绩效管理模式；山东省千佛山医院尝试了以工作量核算为基础的模式；四川大学华西医院则首开以学科建设为基础的绩效管理之先河。
以科室成本核算为基础的绩效管理模式，是以“收入-支出”为分配依据，实现了收入与支出的配比，有利于成本控制；此模式运用管理工具，以科室为单位，实行综合性的全方位评价，并在此提出了“核心员工”的概念，采用“二八定律”，实施重点管理及奖励，从而重视对关键人才的评价。
“针对目前过度医疗的弊病，为了避免收入与绩效挂钩，可建立以工作量为基础的绩效管理模式。”徐元元介绍。医院根据岗位的不同，建立绩效类别，细化绩效级差，将工作量标准化，从而完善岗位与职位评价、建立综合考评体系。
在以学科建设为基础的绩效管理模式中，实施的是以医疗小组为基础的奖金核算，将医护分开，强调了核心层的构建，依据工作量、科研及技术等指标分配奖金，建立了完善的人事管理与考评体系，和系统的质量管理体系。
此三类管理模式，各有千秋，但同时也各自存在缺陷和不足。因此，徐元元倡导将三种绩效管理综合起来，同时兼顾工作量、效率与学科的发展。
绩效落实战略
新医改背景下，首都医科大学附属北京朝阳医院总会计师张仁华，将医院的经营理念凝集于“效率、质量、服务、成本”八个字。医院在为自身制定战略定位时，应首要考虑学术学科建设与经济经营管理这两方面，均可通过上述八个字予以体现。
“医院应明确发展战略，在战略层面上进行绩效考核和薪酬改革，并将两者统一，成为系统工程。这其中将涉及医疗、人事、科研等众多部门，共同采取一些措施，进行系统的构建。”因此，徐元元将战略绩效管理流程进行了分解：战略绩效管理的前期准备、描述医院战略、连接战略与绩效、战略绩效管理运作系统设计、战略绩效变革实施推进。
在绩效管理前期，徐元元认为，需要先收集员工对于战略目标的建议，进行前期调查，并在团队内提倡新的绩效管理，做好前期宣传、组织培训与学习工作，并充分收集所需信息资料。绩效管理还需明确医院定位，确定医院需要采取的具体策略，并界定医院的战略核心能力与关键战略举措。徐元元在此引入了战略地图绘制三步法，即战略环境扫描，明确分析思路；战略分析；绘制战略地图。
再下一步，应如何将医院的战略目标与绩效分配紧密结合？张仁华指出：“医院应开展以预算为导向的绩效管理。医院兼顾整体发展、当年收支预算及变化情况、单位上年人力成本开支水平及个人收入水平、本期工作量、床位使用率等多种因素，确定绩效工资总额。预算管理可将医院发展过程中的所有问题，集中于一个体系内进行管控。”
将医院战略落实至绩效管理体系，需要构建绩效考评指标体系。此体系可分为医院、科室及个人三个层面。
张仁华简要介绍了医院层面的绩效管理，其主要是指卫生厅局对各家医院院长考核的指标。这其中包括70分的定量指标和30分的定性指标。定量指标包括社会评价、内部管理、运行效率及发展实力。定性指标则为党风建设、行风建设、平安医院、文明医院等。对于医院管理者而言，此层面的首要任务，为管好可控成本，即基本运行和卫生材料支出。
医院的绩效管理体系主要体现于科室和个人层面。在进行科室绩效管理时，达成共识，尤为重要。
“医院管理者做绩效切不能以罚为主，需采取优劳优得的措施，以免挫伤员工的积极性。”张仁华补充，“绩效指标也不可制定过高，需要进行充分的论证，并借助科学的管理工具，如综合目标管理法、平衡计分卡、关键绩效指标、360度考核法、岗位描述法、岗位数量法，依据技术难度的高低，拉开不同科室之间的差距，利用鲶鱼效应，不断推进员工的工作质量和效率。”
关键词：绩效目标 公立医院 设计思路 绩效管理
一、简析绩效目标的重要性
管理学认为，绩效是组织所期望的结果，是组织为实现自身目标在不同层面上的有效输出，包括组织绩效和个人绩效两个方面。当前，县级公立医院实行绩效管理的主要目标，是不断满足社会和人民群众日益增长的健康需求，提高人民群众的健康水来，为了达到这个目标就必需在所有职工的努力下，确保医院先前制定出的战略以及经营的目标能够得以很好的实现。因此，从本质上来说，绩效管理和医院经营的总体方针及目标之间，是具有较高的统一性的，以达到积极引导医院所有职工朝着战略目标方向去发展的目的。而绩效目标，它是绩效管理体系的核心，是确保管理工作能够体现出其真正价值意义的载体，且其同时也具备提高绩效管理效率与质量的积极性作用。也就是说，绩效管理工作能否正确、高效的执行，在很大程度上是取决于绩效目标的。因此，对于医院绩效管理工作而言，绩效目标的合理设定是极其重要的。
二、探析医院绩效管理中绩效目标的设计思路
（一）战略目标方面
医院目标管理是医院高层管理者根据医院所面临的内外形势需要，制定出在一定时期内医院所有达到的总目标，然后根据总目标确定科室跟员工分目标，形成一个目标体系，并把目标作为绩效考核的管理模式。医院目标管理把医院战略和任务转化成为具体的、定量的、可操作的，由各科室负责，在医院总目标的导引下工作。医院绩效管理如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。医院绩效管理的目的就是为战略目标的实现提供支持，是帮助医院分解并落实医院的战略目标。医院要进行绩效管理首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再能过绩效管理工具分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到员工，因此医院战略目标是绩效管理的出发占和落脚点。
（二）绩效目标的内容与设计方法
1、为了在竞争中生存发展，实现国有资产的保值增值，县级院需要追求一定的经效益，但同时还必须为社会和人民群众提供基本医疗卫生服务，保障人民群众的健康，体现其公益性质，因此，绩效目标还应追求这两个目标的平衡，使县级医院在这两个方面都能够得到考核和进步。
2、绩效目标的内容
详见表1。
（三）绩效目标的沟通方面
现当代社会中，医院绩效管理不仅是一项重要工作，同时也是一个较为庞大的系统，它是由许多不同的小任务构成的，且这些任务彼此间也具有一定的联系性。若想把这些任务有效的关联起来，还必须要借助于沟通。因此，对于大多数医院来说，保障其绩效目标的准确性以及客观性，便成为了其日常工作中的一部分。目前，医院可通过两种方式，来达到上述目的，如下：
其一，把他人某段时间内的业绩当成是主要依据，也就是我们现在所谓的“相对业绩比较法”；
其二，把上期的业绩情况拿来当成是下期绩效目标设定的主要依据。
前者的实现要求比较高，需将科室特征、工作流程以及职位特性等统一起来，让它们能够具备较高的一致性，但由于其他科室亦或者是其他人，他们的业绩是不具有复制性的，所以，通常情况下，我们只能将他们拿来作为参考值。
总而言之，沟通在整个绩效管理系统当中，占据着很大的地位，且其也较容易被管理层所忽略，再加上医院各项任务的分配均具备“命令性”，因此，其更需要借助沟通这样的方式，让各部门以及各科室之间能够形成统一的战略目标，以尽可能的提高其绩效管理的效率与质量。
三、结束语
综上所述，绩效目标作为医院绩效管理系统中的核心，其不仅具有前瞻性，同时也具有现实性。因此，为了确保其设计的客观性以及准确性，我们不仅需要严格依照医院当前的情况，还需结合医院的总体战略目标。唯有这样，才能够在最大限度之内，提高医院绩效管理的实施成效。
参考文献：
[1]陈安民，肖万超.医院绩效管理中绩效目标的设计[J].中国医院，2010；14
在2009年9月份召开的国务院常务会议上,温总理就把卫生部门实施绩效管理提到了日程上来,医疗制度改革势在必行,加强医院的绩效管理就尤为重要了。基于目前我国医院的绩效管理存在的问题与不足,笔者对我国医院绩效管理问题进行了如下探讨。
一、新时期医院绩效管理的缺点和不足
医院的绩效管理系统往往还停留在人事部门或财务部门根据科室收入、成本等指标对科室负责人和员工进行绩效测评。缺少有效的激励措施,即使制定了绩效的定量考核指标,但对考核过程和环节重视不够,反映的多是已有的成果是过去式的秋后算账,无法真实客观的起到公平公正的管理效果,无法促进形成全体医护人员共同立足本岗,共同推进发展医院文化氛围。虽然医院管理者对绩效管理工作很重视,人力资源部门及财务部门也下了很大功夫推进绩效管理工作,但各科室负责人和医护人员对绩效管理认识不够,总认为绩效管理是人事部门或财务部门的事情。甚至有的科室负责人认为填写绩效考核表格会影响正常医务工作,总认为应由人事部门、财务部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下,就会对绩效考核产生消极应付的心理,使绩效管理流于形式。此外,在绩效管理过程中,部门之间、科室之间、上下级之间缺少必要的沟通,是绩效管理反映的结果过于片面。绩效管理实施过程中,医院的管理者对绩效考核工作比较重视,但对绩效计划制定环节重视不够,认为绩效管理就是绩效考核,把绩效考核作为约束控制员工的手段,通过绩效考核给员工增加压力,绩效考核不合格作为辞退员工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制,其结果当然是不公平也不公正的。
二、新时期医院绩效管理的策略探讨
1、要将绩效沟通作为绩效管理的核心内容
绩效沟通主要是指在基层医院的领导者和组织者、绩效考核者以及员工之间通过绩效管理行为进行的沟通。它是绩效管理的核心内容,在绩效管理中起着决定性的作用。它主要通过绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通这三个绩效管理的过程来实现的。具体过程是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程中进行绩效计划的沟通,在指标的设定阶段,实行自上而下的沟通,在培训中将医院的战略分解与员工岗位职责相结合。对于医院管理者和组织者而言,通过及时有效的沟通,有助于全面了解被考核人员的工作情况和各种信息,以便有针对性的提供相应的辅导资源;有助于客观公正地评价医务人员的工作绩效;有助于提高绩效考核的实效性,提高医务人员对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。在绩效指标体系的目标的确定过程中通过混合式的沟通,以便科学合理的确定目标值,避免因目标设定得太高或太低而失去激励或实施的价值。通过绩效考核者与医护人员之间充分地沟通,使员工充分了解自己的考核指标和目标,便于他们对目标要求的达成。绩效结果应用的沟通是让医务人员对自己过去的行为和结果负责,引导员工树立正确的绩效观念。在绩效反馈的沟通中,反馈的手段就是沟通,通过沟通帮助医务人员对自己的工作绩效获得及时、客观和准确的绩效反馈,从而了解产生良好绩效途径和查找不良绩效的原因,并制定下一阶段绩效改进的措施和方法。离开了沟通,医院的绩效管理将流于形式。绩效管理强调医务人员与医院管理层的共同参与,这种共同参与的关系在绩效辅导计划及阶段主要表现为持续不断的沟通。而对于医务人员来说,及时有效的沟通,不但是与医院管理层共同解决问题的一个机会,更是参与工作管理的一种形式。
2、要能够运用有效的激励机制
绩效管理发生作用的最根本原因是绩效管理能通过恰当而有效的激励机制,激发基层医院中医务人员的主动性和积极性,通过充分利用医院内部资源来提高员工的能力素质,最大限度的提高个人绩效,从而促进医院、部门、科室的绩效提升。建立激励机制要考虑到医护人员的成熟度,正激励和负激励要平衡使用。只罚不奖则容易使员工产生抗拒心理,无法调动员工的积极性;只奖不罚则容易使员工产生懈怠情绪,认为不思进取无非少得奖励。此外,设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征。激励内容要符合员工的真正需求,处罚力度也要考虑员工的承受能力。
3、要科学选用绩效管理手段
绩效管理和衡量需要制度的保障,也需要科学合理的手段的帮助。在市场经济发达的国家,管理学者和企业管理人员不断更新绩效管理和衡量的理念,探索新的考核工具,如目标管理、关键业绩指标、平衡计分卡和经济增加值等。当前,适合于基层医院的绩效管理手段的选择即要考虑绩效管理实践是否适合本医院,又要考虑绩效管理手段是否有助于医院长期可持续发展和形成适合自身情况的独特医院文化。绩效手段的选择还应体现以人为本的思想,体现对员工和患者的尊重,鼓励创新保持医院的活力,使医护人员和医院得到同步成长。当前,不少医院在引入绩效管理时对于绩效管理和衡量的手段求新、求全,片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业和医院采用的绩效管理和衡量方法一定能够帮助自己的医院提高绩效,忽视绩效衡量手段所要求的医院管理信息系统的匹配程度。当前基层医院较为适合的绩效管理手段是“共同参与”“德能勤绩”这两种。
总之,随着医院绩效制度的进一步完善,医学的管理水平也会不断地得到提高。但是,在整个改革中也存在不足与弊端,这就要求管理者运用正确的管理方式方法,进而提高医院的绩效制度趋于完善化。
关键词：医院财务绩效管理；存在的问题；对策；探讨
0引言
本文中分析了医院财务绩效管理中存在的问题以及应对措施，具体如下：
1当前医院财务绩效管理中存在的问题
1.1医院对绩效管理的不重视
虽然已经有较多的研究阐述了绩效管理对于医院的重要意义，并且很多医院在实施绩效管理后，其财务等工作质量和效率均得到了明显提升[1]。但当前仍有较多医院并不重视绩效管理。这些医院认为，通过原有的管理方法已经可以取得一定的管理效果，同时医院也通过这类管理方法可得到正常运营，尤其是绩效管理可能不会较好的符合医院中的具体情况。因此这些医院并没有关注到绩效管理的重要性，也并不会在医院中实施绩效管理。
1.2医院进行绩效管理缺乏科学的绩效指标体系
财务绩效管理的主体即为财务绩效体系。财务绩效体系对于管理质量会有着非常大的影响。但需要注意的是，当前较多医院的财务绩效体系并不完善。这种情况在一些中小医院中更是非常明显。这些医院中往往会出现在进行财务绩效管理中，没有合理有效财务绩效体系的情况，从而导致其绩效管理质量低下[2]。另外也有一些医院，在对财务绩效体系的制定过程永恒之，会导致设计缺乏科学依据和科学理论的情况导致绩效可操作性并不佳，医院员工对财务绩效体系的认可程度也并不佳，从而无法实现财务绩效管理的效果。
1.3医院绩效管理效率低下
对于绩效管理而言，效率有着非常重要的意义。高效的绩效管理能够保证到医院较好较快的发展。但当前的研究中显示，很多医院在实施绩效管理的过程中，会因为各部门各岗位为了各自绩效成绩而导致整体效率低下。这是因为绩效考核体系指标不完善造成的。例如为了提升科室的工作效率，一些科室会出现“踢皮球”的情况，让来询问情况的患者到其他科室中，而这一情况的出现会导致治疗时间和治疗费用的延长。若患者病情较为严重，甚至可能对其身体健康造成较大危害，导致医患纠纷的出现，对医院的正常运营造成影响。
2对医院财务绩效管理问题的解决办法
2.1提升医院对绩效管理的认识程度
为了让绩效管理在医院中得到更好的使用，首先可以将医院对于绩效管理的认识进行提升[3]。在此过程中，可以通过宣教的方式进行，让医院中从领导层到基层职工，均认识到绩效管理对工作质量提升的重要意义，从而将整个医院中对绩效管理的认识进行提升。尤其是需要让领导认识到绩效管理能够取得的效果，从而减少绩效管理实施过程中遇到的阻力，并取得医院对于绩效管理的支持程度。如有必要，可以在每个科室中开展对绩效管理的普及活动，针对性的提升医院中各个科室对绩效管理的认识，改善医院对绩效管理的重视程度。
2.2完善财务绩效体系
财务绩效体系的完善性会直接影响管理的具体效果。因此应注重对财务绩效体系进行完善。首先可以在专业人员的指导之下，制定出合理有效的财务绩效体系指标，并且成立起较为专门的机构，对于当前医院中的绩效测评指标实施严格的筛选。在筛选完成后，也需针对医院中的管理和经营情况等进行分析，建立起方向一致并且有统一关联的财务绩效体系，最终实现非财务指标和财务指标的平衡使用，对医院员工的行为实现有效驱动。同时也需要对绩效考核的总体目标进行明确。医院绩效管理的核心即是考核，其考核评估体系需要对医院发展规划以及总体目标进行服务。因此在考核目标上，需要按照上级行政部门和医院签订的目标责任书进行制定，并需要有较好的操作性，让医院有着科学有效的绩效指标体系，更好地服务绩效管理工作。
2.3提升管理效率
为了提升医院绩效管理的效率，需要建立起完善的评价体系。而完善的评价体系最为重要的就是量化，在建立绩效体系的过程中需遵守五项基本原则。（1）导向性。绩效体系需要工作起到监控以及导向作用[4]；（2）科学性。绩效管理指标的设定均需要建立在充分论证和调研的基础上；（3）可操作性。指标中的数据需要使用科学合理并且计算过程简单的数学工作计算，方便操作；（4）可比性。指标中各项值均需满足量化评价的要求，在各个时期均可得到有效评价；（5）系统性。指标体系需要尽量将医院整个活动进行覆盖。
3结语
对于医院而言，财务绩效管理的重要性不言而喻。但当前较多医院的财务绩效管理工作会出现问题。本文显示，其主要问题类型为医院对绩效管理的不重视、缺乏科学的绩效指标体系、绩效管理效率低下等问题。对这些问题解决后，可在医院中较好地实施财务绩效管理，对医院发展也有重要意义。
参考文献
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【关键词】精细化管理；绩效管理；职能部门
医院职能部门是协调部门，它对医院经营与发展起到至关重要的作用，有效实施绩效管理是医院发展中的首要任务，因此，加强医院职能部门精细化绩效管理，在医院内部建立有效的约束机制，才可以引导医院办医方向的正确性，从而提升医院专业化的管理水平。
1绩效管理简述
1.1绩效管理概述
绩效管理是先进的管理思想，它通过个人目标与整体战略的有效结合，挖掘个人工作潜力，通过提高个人业绩来完成医院战略目标的实现，而这一过程循环不断，形成一个完整的系统，主要内容：计划、辅导、考核、反馈及沟通等。医院实行绩效管理对医院整体考核、评估，目的在于让员工正确做事，不断推动医院管理整体持续改进、实现战略目标［1］。
1.2医院职能部门精细化绩效管理重要性
医院职能部门对于其经营具有不可或缺的作用，既为管理层提供必要决策反馈信息，同时也为专业临床科室提供保障，医院职能部门为各级管理层提供决策所需资料，其绩效效率及质量影响医院整体效益，忽视职能部门的绩效考核，会对医院整体运营效率产生影响，职能部门绩效管理的实施可以有效优化业务及管理流程［2］。
2医院职能部门绩效管理问题
当前医院绩效管理大力改革，这一过程中明确了考核内容主要是临床类指标，考核限于临床科室，而对于职能部门的精细化绩效管理还处于起步阶段，因此，医院职能部门绩效管理存在一些问题［3］。
2.1绩效考核不科学，难以量化
医院职能部门缺少合理的、全面的绩效考核指标，受人为因素的影响较大，而科学的管理指标是绩效管理的基础，医院绩效工作主要以财务与业务指标为主，并没有全面的绩效指标。对于临床等专业科室进行考核，而没有明确的职能部门考核指标，过于关注业务发展，而不能更好的体现运营效率及管理水平等重要指标，使医院的战略规划成为纸上谈兵［4］。
2.2绩效考核内容单一，激励效果不佳
医院对于所属职能部门的考核目的及结果应用单一，主要用于薪酬分配及人事晋升，但是对于每个职能部门的工作人员来说，只要不存在重大违纪行为，其考核结果就不会存在明显差异，而这种不分责任大小、工作量及能力大小的绩效管理，严重影响绩效考核的结果［5］。
2.3医院职能部门职位管理不足
医院职能部门绩效考核缺少有效的管理手段，而职位管理的不完善，相应的权限标准不明确，而不能为相关人员进行必要的培训与考核管理，难以形成有效的绩效持续机制，医院职能部门考核情况相似，考核体系并没有规范的制度，这样就不会达到透明、公开的激励效果，在职能部门考核中没有设置辅导及反馈等重要环节，相应的计划也没有以战略目标为基础进行分解，只是以应对财务状况为出发点，考核结果以处罚为主要方式，这就会对职能部门工作人员带来消极心里，不能提高绩效管理的促进作用，损害了职能部门相关人员的积极性，在医院各职能部门间形成了内部矛盾，达不到提高绩效的目的，同时也使战略目标失去支撑，不能得以实现［6］。
2.4职能部门绩效管理难以体现差异性
医院各职能部门进行绩效管理通常是以同质的考核指标进行，就很难在各职能部门间反映出工作差异性；当前医院一直沿用基本工资加调节奖的工资形式，对于相应的奖金以工龄、职称作为主要依据，并没有体现出工作难度、质量、职责及价值等因素，实际工作中临床科室风险高，平均水平的岗位薪酬影响了专业部门、高风险部门的工作积极性，使医疗专业科室的核心职能难以发展。
3医院职能部门精细化绩效管理策略
医院职能部门绩效管理具有重要的地位，其发展存在许多现实问题，因此，精细化绩效管理是医院管理发展的必然.
3.1全员参与战略目标及计划制定
使全员参与到医院职能部门实行精细化绩效管理目标制定及计划实施的过程，促进医院职能部门的发展。然而绩效考核是否可以为医院长久发展提供支持，还取决于医院制度及决策的实施能力，保障实施过程的全员参与与认可，因此，对于医院来说，职能部门精细化绩效管理的建立还有赖于制度实施过程的执行力，即：制定各级员工的岗位年度规划，执行计划过程中，使上级及员工保持良好的沟通，及时做出计划调整与整改，明确指出员工中存在的问题，并提出合理化建议，通过全员参与将战略目标及核心价值传递到各职能部门，有效提升员工对绩效管理的认可度，使其执行力有效发挥［7］。
3.2强化医院绩效管理宣传与培训
医院职能部门绩效管理需要建立与之相适应的内部环境与制度，而绩效考核的良好实施，需要医院内部组织、企业文化、意识形态等多因素作为支撑，因此，应该强化医院职能部门间绩效管理的宣传，加强相关人员的培训，引导职能部门员工意识形态的建立，为职能部门实施精细化绩效管理作铺垫［8］。3.3构建医院绩效考核指标体系
在医院构建绩效考核指标体系，对于医院的不同职能部门建立不同的绩效考核指标，这一过程应该着重关注其应用的不同，制定与医院职能部门相适应的，具有医院特色的绩效考核指标体系。当前，最为常用的绩效考核方法有：目标管理绩效考核方法、平衡计分卡方法、关键绩效指标考核方法及3600绩效考评方法［9］。
4总结
医院绩效管理重点在于持续的改进，员工绩效问题与相关体系的建立存在直接关系，为了保证医院职能部门绩效管理效果，必须在医院建立一套完整、有效的绩效管理机制，将医院绩效考核与改进相结合，加强管理者对于各职能部门精细化绩效管理的重视度，引导绩效管理流程不断优化，不断加强与创新职能部门绩效管理改进，以不断增强医院管理实力。
参考文献
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【关键词】 公立医院;绩效管理;核算模式
随着我国医疗改革的不断深入，医疗市场竞争越发激励，为提高自身的竞争力和服务水平，公立医院的在管理方面做了越来越多的努力和尝试。绩效管理作为提高医院管理水平的重要手段，正在被广泛应用于实际管理之中[1~2]。
1绩效管理概念与作用
医院绩效管理是指根据医院各项目标制定，构建基于医院战略的绩效评价系统，有效地衡量医院、科室、职工的业绩，形成与绩效相联系的薪酬计划[3]，建立有效的激励约束机制，以实现对全院人员进行有效管理，并达到促进医院战略发展的管理模式。与传统的核算模式相比，绩效管理模式有三个显著不同的作用。第一，绩效管理更注重预算和管理，而非传统单一的历史成本的核算，强调的是事前控制。第二，绩效管理实现了管理层与临床一线员工间的良性互动，通过计划目标的制定，绩效评价，绩效考核，绩效奖惩，实现了一个良性的循环系统，通过不断的沟通和反馈实现了绩效互动。第三，打破传统“大锅饭模式”，实行绩效管理后实现核算单位细化目标，收入成本数据细化到科室乃至个人，管理更高效[4]。
2我院绩效管理实践
绩效管理是采取工作量考核为主，其他考核手段为辅的绩效分配改革制度。目标是优化医院资源配置，提高医疗服务质量，加强成本管理，减轻患者负担。2012年我院实行台湾保诚绩效核算模式，在医院已实行的HIS信息系统的基础上从三个方面开展绩效核算：第一，根据科室特点不同，将临床科室分为内科、外科以及医技三大类，并将医护核算分开，将整个医院划分为一个个独立的绩效核算单元。第二，将各个核算单元收入划分为不同类别，根据收入的性质设置不同的提奖系数，体现医院优化收入结构的思路。例如药品和耗材收入并不纳入绩效核算，而手术风险等级越高难度越大的手术收入的提奖比例则越高。第三，独立核算每个核算单元的成本，作为绩效工资的减项，引导医院工作人员树立严格成本控制意识，降低成本支出，减轻广大患者的经济负担。2.1实行绩效管理后我院收入情况统计可以看出自2012年我院实行绩效管理后，在2013年收入出现大幅增加，总收入由2012年57515万元增加至2013年71518万元，增加14003万元，环比发展速度为124.35%，环比增长速度为24.35%。2013年-2014年，全院总收入由71518万元增加至81337万元，增加了9819万元，环比发展速度为113.73%，环比增长速度为13.73%。2014年-2015年间，全院总收入由81337万元增至89338万元，增加了8001万元，环比发展速度为109.84%，环比增长速度为9.84%。2012年-2015年四年间全院总收入增加31823万元，增幅为55.33%。可以看出实行绩效管理显著提高了我院的医院总收入，提升了医院的管理效率和服务水平，使得我院在合肥医疗市场更具竞争力。2.2实行绩效管理后我院员工绩效工资发放情况统计，我院2012年实行绩效管理后，可以看出2012年-2013年我院员工的绩效工资收入也有明显变化，由3789万元提升到5213万元，员工整体绩效工资收入增加1424万元，环比发展速度为137.58%，环比增长速度为37.58%。2013年-2014年，全院绩效工资收入由5213万元增至6062万元，增加了849万元，环比发展速度为116.29%，环比增长速度为16.29%。2014年-2015年，全院绩效工资由6062万元增至6321万元，增加了259万元，环比发展速度为104.27%，环比增长速度为4.27%。纵观2012年-2015年四年间，员工绩效工资总收入由3789万元增至6321万元，四年间增长2532万元，增幅为66.83%，可以看出绩效管理在提高医院整体发展水平的同时，也提高了员工待遇，体现绩效管理的“多劳多得，优劳优得”的宗旨。医院员工提高了工作的积极性和服务水平，而广大患者也得到了更优质的医疗服务，两者之间形成良性互动，促进医院未来的可持续发展。
3绩效管理实践中的反思
我院在实行绩效管理后，取得了有目共睹的成绩，但是在具体的实行过程中，也发现相关问题值得我们反思和探讨。首先，医院服务目标为广大患者，让患者满意才是医院得以生存和发展的根本，如何将患者满意度加入到医院绩效管理中是未来发展的目标之一。其次，由于医疗行业的特殊性，各个临床岗位以及不同患者和不同的手术之间都存在巨大差异，进行基础的绩效统计工作容易，要对某些工作的核心价值进行具体量化却非常难。再者，如何协调医院、科室、个人之间的利益关系，某些时候这三者之间也会存在利益冲突，在保护医院利益的大前提下，兼顾科室和个人的利益[5]，也需要绩效管理人员进行深入研究和分析。最后，行政后勤人员是医院发展的重要组成部分，目前医院的绩效管理主要还是体现在临床部分，如何对行政后勤人员进行绩效考核，体现劳动强度和难度也是未来绩效考核重难点之一。
参考文献
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