时间：2023-06-08 11:19:49
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工管理的思考，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：员工；自我管理；管理
李开复先生在《做最好的自己》中写道：“如果不能成为大道，那就成为一条小路；如果不能成为太阳，那就当一颗星星。决定成败的不是尺寸大小和相貌，而是要做最好的自己。”目前很多员工缺乏自律性、没有积极主动精神、缺少方向和目标，这些原因的根本在于员工缺乏自我管理意识和能力。
什么是自我管理呢，就是对自己进行管理，管理内容涉及的心态、目标、时间、学习、行动等，自己把自己组织起来，管理自己，约束自己，激励自己，管理自己的事务，最终完成自我奋斗目标的一个过程。
目前，在企业内部总出现一些效率不高、服务质量不到位、员工不敬业、执行力度不够等等问题，最大因素是缺乏高素质的管理者和员工，还有就是缺少企业文化的引领。随经济转型、行业竞争、互联网技术的应用、客户需求变化，我们的管理职能也要变化而转型，关注产品和服务的同时，要关注提高管理者和员工素质，更要将管理者和员工的自我管理提上日程。如何将自我管理的潜能有效利用和升华，将自我管理纳入人力资源管理体系，作为人力资源管理的重要实现形式，催化我们的管理，助力我们自我成长，我从以下几个方面有一些思考。
一、自我管理的主要内容
随着知识经济的不断推进，“以人为本”的管理理念逐步深入人心，自我管理作为一种富有生命力的新管理模式，必将成为突破企业管理瓶颈的重要因素。自我管理主要有五个方面的内容：
（一）心态管理：一个人的心态决定了个人发展的内在动
力，个人的思维、行动受心态的影响和引导，如何让积极的心态成为自己的主导，具有坚定而正向的信念，树立核心价值观，把握规则，每个人的能力都不可能为零，因此心态决定了我们的成败。
（二）目标管理：没规划的人生叫拼图，有规划的人生叫蓝图，工作和生活都没有捷径可以走，持续不断的目标管理是企业发展的源泉，目标循环设立和修正，与时俱进，方能达成企业的愿景。
（三）时间管理：当下是时间就是财富和资源的时代，我们要将有限的时间资源和精力加以分配，依据企业和个人的需要设定短、中、长期目标和规划，争取最大的利用和发展效率，从而更好地加以自我管理，从容地工作和生活。
（四）学习管理：文凭代表的知识时代已过去，持续不断的学习，才能为个人发展注入新的活力，对于企业也同样重要。因此每个人都应采取不同的学习途径学习各类知识和积累经验，应对日新月异的变化，学习力已成为个人发展过程中一项重要的能力。
（五）行动管理：行动管理在我认为就是执行力管理，是对我们制定的长、中、短计划有效实施，达成目标的一种能力管理。如何让个人自动自发地行动起来，需要个人对自己进行行动力管理。
二、自我管理的现状、制约因素
人力资源管理内涵丰富，“以人为本”的理念深入人心，但人力资源的效能到底发挥了多少呢，据美国盖洛普公司发表的2013年“员工敬业度和工作环境研究”报告称，中国敬业员工比例仅为6%，远低于全球13%的平均水平，这就意为着只有少数人对自己的工作充满热情，处于“从业”状态的人占了63%，24%的员工处于怠工状态。因此如何运用更加人性化、更有激励性的途径帮助企业实现员工的自我管理，将是极具挑战的工作。
管理大师德鲁克说：一切管理效果最终由员工自我决定。通过自我管理员工可以最大限度的发挥主观能动性，每个人都对自己的未来有一种理想状态的设想，是否能够实现要受到很多因素的制约，首先是我们目前仍采用传统的管理模式，激励方式单一，人力物力监控力度大，无法实现员工的自我管理；其次是大多数企业和员工之间仅以物质利益交换的形式合作，双方处于一种对立博弈的状态，企业希望以最少的投入获取最大的利益，员工希望用最少的付出获取最高的收入；再者是新成长起来的80、90后的员工在成长过程中受父母、学校等外界因素的影响，被安排被监督下，缺乏自我认知、自我激励和自我控制，无法形成自我管理的思维模式和行为习惯。
三、激发员工自我管理的具体措施
首先引导员工进行自我管理，企业管理者要转变管理理念，制定相应的员工自我管理制度，指导和引导员工建立自我管理意识，掌握自我管理技能。鼓励员工积极发挥才智，在保证正常工作的前提下，在一定范围内灵活自主操作和控制，管理者充当指导和建议的角色。二是构建互动式工作模式。沟通是管理工作的重要环节。管理者要善于沟通，通过恰当地沟通得到有用的信息，传递给员工积极的启示，并且构建和谐的工作氛围。员工与其上级沟通既可以起到激励作用，同时又会带来一些心理压力，员工则会为不定期、经常化的沟通自我充电和学习，并且主动思考和改进，或反思工作过程中是否有违规之处。经常性的沟通和交流本身就可以提高员工自我管理的觉悟，将员工自我管理放在一个潜移默化的过程中，而不是强制推行。三是适度轮岗成就员工自我管理。单调的工作会使员工的工作激情变低，适度调整工作岗位可以提高员工的创造性思维，使之享有更多的机会来协调工作和生活，同时也在岗位中获得新的业务技能和专业知识，更好地培养个人的专业能力，使员工在集体中成熟成长。四是建立约束机制增强自我管理效果。建立以自我管理为中心的考核机制，通过管理者和员工同时进行自我管理，让管理者员工明确考核标准的变化和重点，设立自我管理的目标，进行自我考核。自我考核使员工感到企业的信任和自身所承担的责任。让企业的价值观和个人理念融为一体，让员工形成一种自律习惯，通过员的的内在控制激发工作热情，发挥员工的最大潜力，获得个人的成长，让企业也在个人的成长中获得最大利益，达成企业和个人的和谐双赢。
自我管理是一门科学，也是一门艺术，是对自己人生和实践的一种自我调节，也是人生成功的催化剂。达到自我管理，就要了解我们自身的优势，了解自身的行为方式，了解自己的价值观，了解自已应该贡献什么，对个人的发展负责。正确地认识自己的价值观、志向、个性特征，全面客观评估自己。从而帮助自己设计未来的自我规划，在实施规划过程中，自我激励，发挥潜能，克服困难，战胜挫折。在实现自我规划的道路上学会自我控制和自我学习，给自我发展注入新的知识和力量，个人的发展将无往而不胜了。
参考文献：
[1] 李开复，《做最好的自己》，人民出版社[M]，2005-1-1出版
一、抓好企业文化建设
企业文化是企业的灵魂，是一个团队的精神力量。企业文化经过沉淀和积累，在无形中影响着职工的身心成长和发展。对国有企业思想政治工作实效性调查的结果显示，认为“企业文化比较重要”的占调查人群的53.6%，认为“思想政治教育比较重要”的占25.5%，回答“都重要”的占14.5%。可见，大部分企业员工比较认同企业文化建设。国有企业和集体企业在自身多年的沉淀中形成了企业自身独特的企业文化，具有重要的教育影响作用。企业文化来源于企业所有员工的共同认可，它让员工人人参与其中，从“要我这样做”转化为“我要这样做”。发挥企业文化的影响作用将对青年员工的教育起到重要作用。
二、“顺”字当头
企业发展重在科学管理，贵在和谐。俗话说：“和则顺，顺则昌”。企业青年员工的培养与管理要以人为本，真正让青年职工感到工作环境平顺，成长环境和顺，人际关系和顺，提出诉求畅顺，解决矛盾气顺。“理顺”好和“疏通”好员工的“心结”，使每位员工都能充分发挥自身的优势和潜能，更好地实现自身价值，为企业做贡献。坚持以诚待人，以情动人，以理服人，切实做好青年员工的培养和管理工作。
三、积极乐观的服务心态
用积极乐观的服务心态开展青年员工培养和管理工作。要学会关注青年员工的思想动态和年龄阶段特征来开展工作，既要做到胸中有数，一把钥匙开一把锁，根据不同对象、同一对象的不同时间不同场合，采取不同的方法去做工作；又要善于捕捉时机，在工作、生活中给予关心，切实帮助他们解决一些实际问题，要对他们的缺点、错误进行耐心的帮助教育，充分调动他们的积极性。善于运用年轻人喜闻乐见的形式开展活动，运用人文关怀和心理疏导的方法，切实提高管理服务工作的水平。
四、“常抓不懈”的工作机制
常抓不懈的工作机制是青年员工培养和管理的重要保证。首先要制定相应成长体系，让青年看到希望，激发他们想干事、干好事的热情。从青年员工入职教育开始，协助他们做好个人成长职业生涯规划设计，让青年员工奋斗有目标、工作有方向。建立青年员工成长档案，关注成长进程，完善跟踪培养、业务技能培训、基层轮岗锻炼等机制，并根据企业发展需要推荐相应储备人才。在青年职工成长的过程中，激发他们追求进步的积极性，既传授青年职业技能，又对其进行思想引领与激励。
参考文献：
[1]苏隼.国有企业思想政治工作的实证分析与对策研究[J].厦门特区党校学报，2008（1）：17-20.
[2]石鹏.国有企业思想政治工作实效性研究[D].北京：中国地质大学，2009（5）.
[3]宋宁宁.国企青年员工思想政治工作的思路与措施[J].石油化工管理干部学院学报，2011（9）：21-23.
[关键词]酒店前厅部前厅员工
中图分类号:F27文献标识码:A文章编号:1671-7597(2009)1110193-01
前厅部是酒店管理中的一个重要部门,它是整个酒店业务运行活动的中心,前厅部员工的对客服务质量是给客人留下第一印象和最后印象的地方,服务态度和服务质量的好坏直接影响到客人对酒店的印象。出于以上几点,对前厅部员工提出了更高标准的要求,酒店应重视培养高素质和高技能的前厅服务员,以此来提高对客服务质量,获得较高宾客满意度。
一、前厅部员工主要工作任务
(一)销售客房。客房是酒店的主要收入来源,而客房每日的销售量除了预订的一部分客人以外,大部分来自于前厅员工的销售,这样推销客房的技巧就显得尤为重要,前厅员工要结合旅游淡旺季,并根据客人不同的身份地位、消费能力、喜好等因素,来准确的推销客房,提高客房出租率。
(二)联络和协调对客服务。前厅员工除了做好前厅对客服务工作外,还要有多方面的综合技能知识,前厅是酒店最为显眼的部门,前厅部员工从事的是一线对客服务工作,酒店客人在遇到问题或者麻烦时,最先想到的就是前厅员工,最先找到的也是前厅员工。所以,前厅员工还要有充分的心理准备和知识准备,随时应付客人提出的问题和遇到的麻烦(其中包括客人的投诉)。这也是所有工作中最难调节和做好的工作,因为所涉及的部门和机构太多,它们都交织在一起,例如:客人到前厅退房前厅员工通知客服中心客服中心通知楼层服务员查房楼层服务员查完房信息反馈客服中心客服中心通知前厅员工。这样一个简单的沟通工作,就需要几个程序步骤去完成,如果有一个环节协调不好,等在前厅不耐烦的客人就会向前厅员工发火。可见,这中间的沟通协调工作非常重要。
(三)管理客帐。前厅员工不仅要具备高效率的对客服务质量,还必须精通财务方面知识,酒店的正常大部分营业收入都经过前厅,这对前厅员工又提出了另一个更高的要求,就是要有较强的财会知识,具备独立识别真假币能力、独立做帐能力等。
(四)咨询服务等。前厅员工应该熟知酒店内和酒店外,乃至整个城市的概况,这样才能做好对客咨询服务。切不可抱着我只做好前厅服务工作就行的态度,因为前厅部特殊的工作性质,客人在酒店中找服务员咨询问题最多的就是前厅员工。本着酒店业对客服务宗旨:永远不能对客人说“不”。前厅员工就要注意自身知识积累,要熟知酒店的各种项目收费标准、各个部门的具体楼层位置、酒店内所有部门电话号码、酒店附近所有超市商场路线图等。
二、提高前厅部员工素质和技能的几点建议
(一)重视“微笑服务”。希尔顿是世界上第一个运用心理学原理创立“微笑服务”原则的人,被饭店誉为“微笑大师”。微笑是对人友好的表示,在酒店当中被广为提倡,尤其在一线对客的前厅服务中,更被当作一项衡量服务员服务工作态度的标准。许多酒店为了加强对客服务质量,提高宾客回头率,都纷纷采取一些嘉奖制度,例如评“微笑大使”、“微笑之星”等,通过这样的手段来提高员工的工作积极性。可见,在当今酒店业飞速发展的社会中,越来越多的酒店管理者已经明白“微笑服务”对他们的重要性。以笔者在酒店工作的亲身经历,来看一位外国客人是如何看待酒店业的“微笑服务”,当他在前厅办完最后一项入住手续时,他用生硬的中国话对着微笑的我说“你们中国姑娘笑起来像天使,拉下脸来像巫婆。”这足以说明中国酒店业当中还有许多酒店前厅服务是不到位的,让这位客人曾经看到过“巫婆”在为他服务。提高“微笑服务”质量,就是提高宾客满意度。
(二)提高前厅员工学历层次。前厅是一个综合性很强的部门,不光要求服务员有外在的良好的仪容仪表,更要求服务要有内在的丰富的知识素养。前厅一线对客服务,前厅服务员是酒店的门面,是给客人留下第一印象和最后印象的地方,要求员工在容貌上有较好的优势,同时也不能忽略内在的素质,有素养、知识丰富、操作技能娴熟这几点对于前厅服务员来说也是非常重要的。随着酒店业的发展,外国客人逐渐成为了酒店宾客中不可或缺的一部分,前厅服务员除了掌握普通话以外,还应会说一口流利的英语。从这个要求上去看,我们就应该重视前厅员工学历层次问题,在挑选员工时,高学历应成为其中的一项硬性标准。
(三)培养高效率的工作节奏。前厅是一个综合性很强的部门,前厅服务员主要从事的是脑力劳动。在每日上午客人CHECK-OUT和晚上18:00以后客人CHECK-IN,是前厅最为忙碌的集中时间段,有时会出现十几位客人同时入住或同时结帐现象。这时前厅员工面对的是高强度的服务工作,既要保证客人的帐务问题正确无误,又要保证对客服务质量,招呼到每一位等候的客人。所以前厅员工高效率的工作节奏是非常重要的。笔者工作过的酒店中,一位日本长住客人曾向我讲过这样一句话:“来评定一家星级酒店管理是否到位,只要从前厅员工走路的步伐中,就可以知道答案!”这是“以小见大”的道理,体现了前厅高效率的工作节奏是至关重要的。
(四)提倡针对性的个性化服务。个性化服务不是酒店服务标准要求的,而是超出标准要求之外,员工出于自己高度的敬业精神和对酒店的主人翁精神驱动下实施的非常规化服务。越来越多的客人不再喜欢呆板的酒店服务模式,他要求酒店根据他的需要提供个性化服务,也就是针对,这也是对前厅员工服务水平的一项重要考验。举例来说:当客人急切需要进房间休息的时候,可以将酒店的一套入住登记程序省去,直接让客人先缴费入住,事后再补齐入住资料。前厅就必须和客房中心协调一致,在前厅没有及时为客人做好房间钥匙前,请客房服务员先给客人开门。如果没有部门与部门之间的合作,其他员工的参与,个性化服务也许只停留在员工的心里,很难实施。做好个性化服务还应抓住“四小”即“生活小经验”、“媒体小消息”、“宾客小动向”和“言谈小信息”。酒店只有为客人提供优质的服务,才能让客人感到满意,想客人所想,做客人所思,才能让客人惊喜。
参考文献:
[1]罗振鹏、刘聪,酒店前厅服务质量与顾客满意度分析――以北京诺富特和平宾馆为例[J].旅游学刊,2007,(03).
[2]燕琼琼,我国酒店业发展建议[J].商业文化(学术版),2009,(05).
关键词：微观管理 特质 价值定位 实现途径
微观管理是指对细节给予很大或者过度的控制与关注的管理方式。一般而言，谈到微观管理，都带有负面的意思。大多数的经理人都不会认为自己是微观管理者。如果问100位经理人，他们想要善于思考解决问题的职员还是只会按照吩咐行事的“僵尸”，100%他们都会倾向前者。经理人会认为他们尽力聘请最聪明的下属，并给予他们足够的空间来工作。如果让这些经理人来定位他们的管理方式，没有人会认为他们现在或曾经微观管理过下属。但如果再问他们一个问题，你交给下属做的事情，如果你来做，是不是会做得更好呢？大部分的经理人都会“骄傲”的说，那是肯定！但是结果却往往是下属效率低，经理的时间忙不过来。这往往就是微观管理导致的。
关于微观管理，有一个“僵尸定律”，X=-Y。X是指职员使用脑力解决问题的程度，即其对手中工作的思考和负责程度，Y是经理人管理的程度。也就是说，经理人管理的程度越细，下属职员用自己脑力思考来解决问题就越少。有句熟语说：你越多的使用你的缰绳，员工就越少的使用他们的脑子。
微观管理者普遍存在，但却往往不自知。怎么判断是不是微观管理者呢？如果管理者展现了以下特质，就很有很大的可能：
（1）你是不是对于自己处于这个项目管理的“顶层”很自豪呢？是不是对项目的每个细节都非常清楚呢？
（2）你是不是很相信对于项目里各项工作自己都能做好，如果你亲自做将会做得很成功呢？
（3）你是不是很满意自己经常和员工沟通，并且沟通的内容很多是关于工作的细节呢？
（4）你是不是认为作为一个经理人，应该要比手下的员工等得更多以做出更好的决策呢？
（5）你是不是关注工作多过关注员工呢？
如果这些问题的答案大部分是“是”的话，那就在很大程度上可以判断这位管理者或者是微观管理者，或者是很可能成为微观管理者。
微观管理是一种习惯，究其原因，有以下可能：
一、 没有足够的时间
拿出时间来培训下属工作的技巧，告知他们数据和信息，这对一些管理者来说是个挺奢侈的事情，有些管理者选择自己做完更省时间。就是这种思想，直接或间接的导致了一些管理者成为了微观管理者。却没有想到此时花时间培训下属是为了以后能节省出时间来做更多的一些工作。
二、 关注工作质量
微观管理者通常都认为他们比别人懂得更多，而且最重要的是，关注得更多，但这种想法容易产生恶性循环―微观管理导致产生僵化的员工。当然，微观管理不会直接产生出僵化的员工，但这种管理方式却会促使僵化员工的产生。管理者会要求员工完全按照他们的想法去做，留给员工自主思考和决定的空间非常小、甚至没有，这样员工可能在工作场合比较消极，管理者推一步，他们做一步，不承担更多的责任，不发挥更多的自主性和积极性，但当他们离开办公室，他们就变得性格积极而思维活跃。微观管理压制了员工工作中积极的一面。
所有的经理人都希望他们的员工能更加的高产―能更积极的合作，更有效率的工作。但在追求高产的过程中，一些即使很不错的经理人也会陷入微观管理的泥沼。这是一个很自然的倾向，即使是一些很老练的管理者也会认为近距离的检查、督促员工的工作能提高其工作的质量。当然，这样的谨慎还是在一定程度上有可能提高工作的质量：员工的工作中有什么可以更精简的，有什么可以有更多提高的，有什么地方可以走捷径的，等等诸如此类。但如果一个经理人经常这样做，其在提高方面取得的成果将极易被员工的不投入状态产生的负面影响所抵消。
什么是员工的不投入状态？从根本上讲就是员工对自己工作产生的距离感。具有不投入状态的员工对其工作投入的除了时间，没有其他。其消沉的工作态度不仅影响他自己的工作效率，而且也影响其周围其他员工的工作态度和工作效率。因为管理者的微观管理的方式就告诉这些员工，管理者不信任你们的工作或者你们的判断。这是使员工产生工作的疏离感的主要原因。
员工的不投入状态，其代价是极其昂贵的！
根据Gallup Press的著作《成功管理的要素》，由于员工对工作的疏离感导致的旷工将导致一个有一万员工的公司一年产生60万美元的损失；而由于员工的不投入状态产生的员工的流失产生的损失更加巨大。相对应的是，投入工作的员工更加愿意工作，对其工作的公司也更加的忠诚和稳定，并且工作的时候也更有效率。Gallup在其书中表示，根据他们的研究，投入工作的员工平均比疏离工作的员工高出18%的生产率和12%的效益。
当然，作为一名管理者，可以对其员工有很多种的管理方式以提高其对工作的投入度。其中很重要的一点就是要尽量避免微观管理。如果管理者意识到自己正在微观管理其员工，首先要承认这个事实，并且有意识的花更多的时间给员工培训，培养他们的工作技能，给他们更多的空间思考，在面对挑战时，让他们在职责范围内更好的决策。
让员工清楚自己的工作目标和定位。当他们越清楚这点，就会增加他们的工作舒适度，也能增加他们的工作热情。经理人要多关注员工工作中的亮点和成绩，不要过分的夸大问题，提高双方对工作目标的期望值；也应经常自问自己对员工的判断是否客观公平，随时调整任何可能的偏见。
经理人应避免在员工中营造出管理人员永远是对的，下属永远是错的的氛围。鼓励员工对管理者的决策提出质疑或异议，更多的声音可以帮助员工和管理者自由沟通，激发其工作的参与性和热情。
当员工感知到管理者对他们的优点和判断的认可，这是一个双赢的事情：员工的参与性更高，工作更加的积极热情，工作的成效也更高，而管理者也可以腾出更多的时间来拓展其工作。
[课题项目]本文为湖南省哲学社会科学评审委员会课题《基于微观管理的湖南企业管理风格研究》(1011196B)的部分成果。
作者简介：
盛小芳（1979-），女，湖南商学院，硕士，讲师。
李炳秀（1973-），女，湖南商学院，博士，讲师。
参考文献：
[1]哈利・钱伯斯，应对事无巨细的微观管理[M]，2004。
[2]Kathy Sierra,BrainDeath by Micromanagement,, December 16, 2005.
[3]Cheri Baker, The perils of Micromanagement,
, July 18, 2007.
[4]Christina Bielaszka-DuVernay, Micromanagement at your peril, Harvard Business Review, February, 2008.
[5]Charles R. McConnell, Micromanagement is Mismanagement, Harvard Business Review, November 2006.
[6]Robert F. Wright, Strategies for Avoiding the Micromanagement Trap, Management Decision, 38/5[2000] 362-364.
在当今的企业绩效管理中，如何开展人力资源管理、贯彻人力资源管理政策、有效实施绩效考核系统，使企业内部管理提升，一直是企业在思考的问题和努力的方向。绩效管理作为企业发展战得以顺利开展的工具，对提高企业竞争力有着很大的助力。而如何发挥这种助力，就要依靠更为科学、更为有效的绩效管理方式。从这方面而言，创新绩效管理模式在一定程度上可以更加完善企业的内部管理体系。
二、绩效管理在人力资源系统中的作用和应用
1.绩效管理在人力资源系统中的作用
要阐述绩效管理在人力资源系统中的作用，先了解一下绩效管理的概念。所谓绩效管理，就是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，达到改善公司绩效的效果。
由绩效管理的概念可知，绩效管理是人力资源管理过程中的重要组成部分之一，有效的绩效管理，可以有益于企业与员工之间的关系，确保企业内部的和谐、稳定与发展，同时促进企业自身经济效益的提升。可见，绩效管理可以在企业与员工之间建立一个共同的目标，将两者之间有效结合起来，并在两者之间建立起信任的基础。对企业而言，绩效管理是考核与督促员工工作的一个有效工具。对员工而言，绩效考核是提高员工能力、为员工未来发展作出规划的一种有效方式。
2.绩效管理在人力资源系统中的实际应用
绩效管理在人力资源管理系统中的作用非同一般，这是由于绩效管理和企业各方面息息相关的缘故。在此列举以下几个方面：
（1）选人用人。在招聘中，绩效管理起到了重要的导向作用。选用什么样的员工，员工更加适合在企业的哪些个岗位上工作与发展，以及根据员工在岗位上的表现再进行岗位调整等等方面，都可以通过绩效管理中的相关指标为企业提供岗位任职者的评价标准，企业人力资源部可以以此为依据，来作出选人与用人方面的相关决定，这也是较为科学合理的一种分析标准。
（2）薪酬标准。当前，很多企业都将绩效与薪酬相结合，以此来决定工资体系的规划和薪酬的分配方式。这也是顺应时代的一种做法。不同的组织架构，必然会产生不同的薪酬分配方式。有了绩效管理，各种不同岗位的参考体系自然会有着不同的评判标准，这让不同岗位的薪酬分配更加科学合理，也使得企业内部的系统运行可以稳步推进。
（3）企业的竞争力。绩效的作用就是通过分配报酬的形式激励员工，推动他们更加有效地投入自己的工作。对企业而言，对员工的绩效管理在某种程度上就是提升企业整体效益的一种手段，员工的绩效得到了提高，则企业的竞争力也得到了推动。如果企业要想培养自身的核心竞争力，绩效管理正是实现这一目标的重要手段。
三、管理创新的意义和内容
企业发展的外部环境瞬息万变，而绩效管理模式的创新，可以保证企业的内部管理机制保持在最好、最有效的状态，很可能这也将成为企业发展过程中的一个重要课题。
1.绩效管理创新的意义
（1）适应企业变化的需要。绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的一环。如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、各级管理人员和企业都会有明显的帮助。尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。
对于绩效管理的创新，其重要性并不仅仅在于创新绩效管理本身，而是企业对自身管理体系的一种思考和改进。绩效管理在企业实际运用中为了应对变化中的问题，创新绩效管理模式就显得更加重要。
（2）助力企业战略的规划。绩效管理创新的另外一个重要意义，就是它和企业战略规划息息相关。战略规划的主要目的是找到一种能够为组织带来竞争优势的自由分配方式。总的来说，战略规划是一幅蓝图，它阐明了一个组织在追求其目标实现的过程中，将如何分配资金的资源。既然涉及到资金的分配，那么企业的战略规划必然离不开绩效管理中绩效标准的制定。只要企业的绩效管理体系对企业有清晰的认识，符合企业发展的方向，并且将这些认识应用于企业的实际行为之中，那绩效管理为企业的发展所作出的贡献是不容小觑的。
2.绩效管理创新的内容
人力资源管理之所以能够成为企业的核心部门，其中一个重要原因是其通过绩效管理将企业与员工连结起来。为此，一些创新的做法，或许可以为企业的绩效管理体系提供一钟新的思考方式和发展方式。
（1）管理理念的创新。企业的绩效管理创新，首先应该是绩效管理理念的创新。绩效管理事关企业员工的工作业绩考核，并且与工资、奖金挂钩，而绩效管理也常常被员工所误读。因此，企业最好是能够与员工形成相同的价值目标，使企业与员工之间达成目标一致。要实现这一点，就需要企业在绩效管理工作中使用创新手法，不再以条条框框的约束让员工感到压力，而是以一种平衡、和谐的理念，让员工了解企业的绩效制度，更乐意接受企业的绩效考核，并且主动积极地实现企业所要求的任务目标。
（2）考核方式的创新。考核方式的创新，是企业改进与员工关系的一个切入点。企业对于自身的发展，有着明确的方向。同样，对于员工的考核标准，也应该是明确的。在考核目标实施的过程中，企业需要将考核内容与标准准确地告诉被考核的员工，这样才能够达到实际的工作目标，员工也能够明白自己的工作方向。在绩效管理中，如果员工能够以一种更为有效的方式，如面谈、讨论等让员工说出自己对绩效考评的根本认识与想法，并以此了解他们的需要，就能够给员工一个更为合理的考核平台，同时也能制订出更为有效的考评计划。
【关键词】大数据时代；人力资源管理；影响；特点；风险
一、研究综述
（一）研究背景
“大数据”时代最早由全球著名咨询公司麦肯锡提出，它在其《大数据：创新、竞争和生产力的下一个前沿》的报告中指出：“数据，已经渗透到当今每一个行业和业务职能领域，成为重要的生产因素。”大数据的思潮迅速的波及世界的每一个角落，这犹如一场即将到来的革命，冲击着人们的传统的观念。大数据早已有之，之所以“大数据时代”的概念一直到最近几年才提出，是因为以前大数据的运用领域比较窄，很多领域还没有大数据的概念。但是现在，大数据已是一个十分流行的名词。
大数据借助互联网技术迅速发展，各个领域的学者开始思考量化在自己领域的可能性。同样，大数据也将对于人力资源管理领域也将产生深刻的影响，越来越多的学者开始思考这一时代对于人力资源管理的意义。我们应该思考，是否可以借鉴大数据的思维和技术去解决诸如人力资源管理难以量化的难题？是否可以更好地衡量人力资本的价值？
（二）已有研究现状
目前国外关于大数据在人力资源管理领域的研究基本没有，而更多的是有关大数据技术应用方面的。国内现阶段对于本课题的研究是最近两年兴起的，由于“大数据”时代是最近两年兴起的趋势，因此国内本课题的相关研究并不是很多。
和云（2014）认为利用大数据方法丰富人力资源管理手段方法，无疑成为大数据时代企业人力资源管理变革不容回避的现实选择。唐魁玉（2014）在“大数据”时代，微观人力资源管理和宏观人力资源管理都会受到不同程度的影响。
二、大数据时代的特点
（一）数据规模大
大数据时代最为显著的一个特征就是数据量非常庞大。原有的GB、TB的数量级已经无法满足需求，大数据的起始数量级一般认为是PB（1024TB），而EB（1024PB）、ZB（1024EB）的数量级也已经使用。这也正是因为数据量过大，传统的数据处理手段无法达到人们对于数据处理的需要。
（二）数据种类多
大数据时代数据已经不仅仅局限于原有的结构化数据，半结构化、非结构化数据已经越来越多的运用到数据的处理当中，文字、音频、图片等等都已逐步数据化。当半结构化、非结构化的数据能够被大规模收集和分析时，我们才能获得以前所无法得到的信息，而这也有利于我们分析现象的本质。
（三）数据更新速度快
大数据时代的另一大特点就是数据更新速度快。随着互联网的发展，人们每天所接受的信息量十分巨大，据研究，现代人每天所接触到的信息是古代人一年的信息量。而这也导致了数据的更新速度十分迅速，据研究，全世界每年的数据量每年以50%的速率增长，也就是说，超过一半的数据是人类近两年产生的。而这也体现数据的时效性，过了一定的时间数据很可能价值就会大大降低。
三、大数据时代人力资源管理的变革
在大数据的浪潮汹涌而来时，也让各行各业的HR们和人力资源管理领域的学者们陷入了思考之中。到底大数据对于人力资源管理会产生什么样的影响？是否能将大数据的思维运用于企业人力资源管理的工作中？对于这些问题，笔者认为，大数据的思维对于人力资源管理的影响是广泛而深刻的，它有可能改变原有的人力资源管理的理念和其各个模块的工作方式。笔者将从以下几个角度进行分析：
（一）企业招聘的精确化、节约化
在大数据的条件下，原有招聘模式遭到挑战，企业可以通过互联网进行大范围的快速收罗符合职位要求的人才，通过大量个人信息和公共信息的对比，分析出最适合特定职位的应聘者，实现人才搜寻的精确化。另一方面，由于大量的工作可以在计算机上完成，省去了外派实地招聘和广告的经费，这也一定程度上实现了成本的控制。
（二）培训的个性化
大数据给培训带来的利处就是可以实现培训的个性化，我们知道，实现个性化培训的最大难题之一就是员工个性的把握，而在大数据条件下，企业可以根据员工大量结构化和非结构化的信息数据，分析员工的具体需求或者是不足之处，为员工准备个性化的培训“套餐”，实现“私人订制”。另一方面，可以依托大量网络培训资源，最大程度的降低成本。
（三）绩效考核的全面化
以往的绩效考核只能针对可以量化的工作指标，存在绩效考核不全面的缺点，运用大数据的技术，我们可以掌握更多的与绩效相关的指标，并将这些数据进行处理，以更全面地得到员工的绩效情况。同时，大数据的高速更新特点能让管理者第一时间了解员工的状态，帮助管理者做出预判或者快速决策。
（四）员工关系的预判性和人性化管理
以往大多数情况下，企业管理者只能在员工产生矛盾之后才能进行协调和解决，而现在通过对员工大量非结构信息的分析，可以了解员工最近与同事之间的关系状态，一旦发现有苗头能够及时协调，避免员工之间关系的恶化。另一方面，利用大数据更新快的特点建立实时获取员工各方面需求的机制，为员工营造满意的工作环境，以促进其工作效率的提高。
四、总结与反思
大数据时代的趋势不可避免，正如哈佛大学社会学教授加里・金所言，所有领域都受到了这一趋势的影响，人力资源管理领域也是如此，我们应该更多的思考我们能从这一趋势中探寻出发展人力资源管理领域的更好的道路。
另一方面，我们也应该反思大数据时代可能带来的风险，数据安全就是一个无法忽视的重要隐患，如何保护员工的信息安全，数据一旦泄露如何处理等等都是必须思考的问题。此外，大数据的质量也是一个非常关键的点，如何确保数据质量也值得我们深思。
参考文献：
[1]麦肯锡环球研究院.大数据：创新、竞争和生产力的下一个前沿[R].美国：麦肯锡公司，2011
[2]和云，安星，薛竞.大数据时代企业人力资源管理变革的思考[J].经济研究参考，2014，23
[3]唐魁玉.大数据时代人力资源管理的变革[J].中国人力资源社会保障，2014，03
关键词 新时期 企业人力资源 薪酬管理
一、引言
一个企业的薪酬管理会直接体现其管理制度是否完善，是管理制度的基本内容。因此，企业管理者要认识到薪酬管理的重要性，正确、客观地分析其存在的问题，加快管理的改革。只有引起企业管理者的高度重视，才能优化人力资源的薪酬管理工作。
二、新r期人力资源薪酬管理的现状
（一）缺少系统的管理方案
企业管理者常常把工作重心放在企业的各项利益上，忽略了薪酬管理，导致薪酬管理缺少系统的管理方案，从而限制了企业的发展。并且，有的企业因为缺少系统的管理方案，没有认识到薪酬是促进企业向前发展的重要因素之一，并未制定战略储备，很难及时解决薪酬管理中出现的各种问题。
（二）缺少对薪酬管理的重视程度
在市场经济的影响下，我国企业有了长足的发展，能够按照员工的工作绩效下发工资，让企业的经济效益与薪酬管理相通，符合企业发展的要求。但这种薪酬管理方式仍存在很多不足，且企业并未发现其存在漏洞，没有给予足够的重视，可能会出现工作绩效造假的情况，使薪酬下发失去公平，打消了员工工作的积极性，让其消极待工。[1]
（三）没有制定薪酬管理的奖励制度
企业薪酬下发的公平性是企业关注的主要内容，虽然一些企业会用相应的管理方法进行管理，如工作考核等，但这些工作考核的方式也存在一些不合理的因素，缺少科学的指导，某些考核标准的制定会严重影响员工的工作热情，抑制其工作的积极性，使其没有工作欲望。
三、新时期人力资源薪酬管理的改革
对于上述三点不足，企业的管理人员需要给予足够的重视，特别是负责高速公路管理与建设的企业，要不断完善管理制度中的不足，对其加以优化。
（一）给薪酬管理足够的重视
企业管理者是企业的决策人，决定企业未来的发展方向，对企业发展有直接的影响。为此，企业管理者必须改变原有的管理观念，重视薪酬管理工作，做好人力资源管理，调整企业整体的管理方向，认识到薪酬管理对企业发展的战略意义。并给出系统的管理方案与管理制度，做好绩效考核，真正发挥出绩效考核的作用，保证薪酬管理的公平、公正，从而完善薪酬管理体系。[2]
（二）增加薪酬支付的技巧
薪酬支付使用技巧，可以让企业制定全面的薪酬战略。全面的薪酬战略，是指内外薪酬的融合，互为补充，这种方式是发达国家主要使用的薪酬支付方式。它可以从以下几方面着手：其一，对于不同岗位、不同工作内容的人员，根据其工作性质，用不同的激励措施对其进行激励，让激励措施具有针对性；其二，把现金与非现金两种薪酬支付方式结合起来，同时发放，使员工同时得到精神与物质上的满足；其三，适当缩短奖励的周期，保证激励的及时性，在适当的时间给予员工奖励，使激励的效果达到最佳。[3]
（三）建立薪酬分配的升降机制
检验国有企业的薪酬制度是否真实有效，可以从它是否制定了科学的工资标准，是否有符合企业实际情况的工资结构，运行机制是否可以高效运用，并且是否处于动态运行的过程中这几方面进行检验。首先，薪酬制度具有弹性，是动态发展的，会根据企业所在的不同时期加以调整，和企业的综合效益有直接的联系；其次，薪酬结构不是固定不变的，可以由静态变为动态，并实现动态调整；最后，薪酬制度实现动态运行。
另外，国有企业的薪酬制度也要随着市场的变化随时调整，对于企业重要的岗位，其薪酬可以有大幅的上升，对于简单的劳动岗位，薪酬可以适当降低，随着岗位和工作内容的变动进行调整。
（四）优化薪酬管理体系
薪酬管理体系可以为企业的发展提供动力，只有建立与之配套的管理制度，才能够为企业发展提供一个良好的发展环境，让其良性发展。它分为两点：第一，明确不同岗位的工作职责，用文字说明，以文件的形式确定工作方式以及需要遵守的工作规范，让工作绩效的指标变得完整，给员工明确的要求。第二，根据工作岗位及工作内容的难易程度，划分岗位等级，对于不同的岗位给出不同的薪酬标准，保证薪水发放的公平性，激发员工工作的积极性，使其充分发挥自身的价值，提高工作效率。
（五）全面实施薪酬管理制度
每个企业都有自己的经营特点，有自己独有的优势与不足。因此，企业要以自身实际管理情况为参考，结合薪酬管理的理论，制定管理制度，完善薪酬管理体系，以企业自身为前提，将薪酬管理体系与制度融合在一起。
目前，大部分企业依然采用经济薪酬为核心的管理体系，它是传统的薪酬管理方法，会给企业发展带来阻碍。但在社会的影响下，企业的薪酬管理工作更加注重全面性，注重内在与外在，因此企业制定了全面管理的制度，用内在管理与外在管理相结合的方式，向员工发放内外两种薪酬。内在薪酬不是以物质的形式，而是用精神鼓励的方式给员工奖励；外在薪酬是用货币发放员工每个月的薪资。另外，外在薪酬也包括日常的工作奖励以及物质上的表彰。精神与物质奖励的结合，即全面薪酬管理制度。其能让企业的薪酬管理效果达到最优，提高企业的管理水平。
四、结语
新时期，人力资源薪酬管理，需要企业实现管理方式的创新，认识到管理工作中的不足，用新的管理理念，结合原有管理方式的优势，根据新时期社会发展提出的要求以及企业实际的管理情况，重视薪酬管理。同时，制定薪酬管理的计划，并优化薪酬管理体系。并且，在企业内部全面落实薪酬管理，突出薪酬管理的重要性，强化薪酬管理这条生命线，使企业实现可持续发展。
（作者单位为陕西省交通建设集团公司咸旬分公司）
参考文献
[1] 王玲.新时期企业人力资源薪酬管理的思考[J].管理观察，2014（19）：88-89.
细节与态度
德国人是非常死板的，明明知道螺丝是圆的，但是如果图纸上画的是方的，他只会按照图纸做，绝不会提醒你螺丝是圆的。有一次，我在德国问一个小伙子，从一个镇到另外一个镇要走多久？小伙子说:“不知道。”我说:“你是本地人怎么会不知道呢？”他说:“先生，我只知道这个距离是4.2公里，我不知道你的行走的速度，所以没有办法回答要花多少时间。”我心想，这家伙怎么这么笨呢？如果问中国人回答就很简单:一支烟功夫或者一顿饭功夫。我们走了两分钟，小伙子就追上来了，说:“现在我知道你要走多久了，因为我看到你步行的速度。”我们认为德国人笨，但从管理的角度来看，我们就需要这样一丝不苟、严格按照规定来执行的人。
如果态度没有调整，就不能正确理解工作规则，导致管理难度增大。所以，先要调整员工的态度。方法有如下几种:
引爆点领导法。将管理中曾经出现过的重大失误、造成的巨大伤害展示给大家，将这个后果引爆，让大家思考，让大家明白坚决执行工作流程的必要性。家长都有教育小孩的经验，小孩哭闹的时候很多家长都束手无策，用引爆点领导法就很有效，比如，先把小孩的哭声录下来，等他不哭了就放给他听，让孩子明白这种噪声有多讨厌，这很管用。员工教育也是一样，把错误展示出来让他们吸取教训。
中央平现象。团队中总有一些突出分子是产生负面影响的重要因素，集中精力做好这些人的工作，以此迅速带动整体人员的转变。
鱼缸管理。将公司管理的重要指标和状态定期展示给大家，让大家时刻都清楚目前的状况。这就像养金鱼，金鱼在鱼缸中的一举一动始终是透明的。例如，每个企业都有员工迟到的问题，通常的管理方法是罚款、通报批评等，我的办法是只抓核心人物，公布我直接管理的迟到干部名单，把他们这种不符合规则的现象暴露出来，以此来警戒其他员工。
风纪扣原理。设计一些简单的训练程序，让大家习惯服从命令。军装上都有风纪扣，部队要求每个军人都必须扣好风纪扣，其实，扣不扣风纪扣与军人的作战能力没有任何联系，风纪扣的作用只是让军人养成绝对服从的习惯。叫你扣上就得扣上，没有任何理由。服从与军队的战斗力有巨大的关系，在战场上，让你冲就得冲，不能问为什么，服从命令是条件反射的行为，不需要思考。但是，企业的管理相比之下就差很多，员工对于上级布置的任务经常会讨价还价，用自己的思维来调整企业的规则，所以，要改变下属的态度就需要设计像风纪扣这样的东西，通过简单的形式让大家养成服从的习惯。
细节与标准化管理
如果想让一个管理模型能够连续下去，能够从A企业复制到B企业，就必须实现标准化。
标准化不是一朝一夕的事情，一般来说需要经历三个阶段：
第一阶段：明确。解决管理规则有无的问题。
第二阶段：准确。对岗位和流程的表述尽可能准确，不能让下属产生歧义。ISO9000里有一个非常核心的思想：写你所说的，说你所做的，做你所写的。写、说、做应该完全一致。因此，对于流程和岗位规范的描述一定要准确。
第三阶段：精确。精细化管理是指规则的精确，尽量数据化。
管理层次的划分
管理的过程就是流程穿越岗位的过程。每个部门都有一些不同层次的行为，一件事情通过流程穿越不同部门的不同岗位，这是管理中的正常状态。管理分为以下几个层次:
第一层次：基层管理者。主要工作是深入调研，帮助中层和上层管理者了解正常的管理状态，了解基层的第一手材料。
第二层次：中层管理者。每位中层管理者都是某个领域的专家，主要工作是站在专业的角度对深入调研的数据进行分析。
第三层次：高层管理者。高层应该做的是明确重心，在中层专家分析的基础上确定哪些事是近阶段管理的核心，也就是做决策。
明确重心之后，高层管理者的工作重点是制定规则，使整个团队能按照规则去做。中层干部则在高层制定的规则上进行细化和分解，达到规则专业化。比如，高层希望调整公司的资金结构，适度参与基金的投资，只要确定了这个方向，接下来关于资本结构怎么调整、基金投资怎么做，应该是分管财务的管理者要考虑的事，由他们拿出详细的操作方案，报上层决策者批准。基层应该做的是进行员工的培育，把管理规则变成员工的行为习惯。因此，管理的层次是可以通过高中基三个层面来实施的。
管理层次的划分对于把握管理的节奏，把高层管理者从日常琐事中解脱出来有重要作用，这也是时间管理的第一原则——岗位定位原则。每个管理者都要明确自己岗位的具体职责，在工作中明确以下几点：
第一、发现点的问题、寻求面的解决。管理者应该着重思考类型性问题，偶尔有员工迟到不是大问题，如果你发现下属多次迟到，就应该考虑他是不是在闹情绪，是不是有想法。如果有很多员工迟到，迟到的面达到了30％，这就说明管理松懈，就是从点的问题上升到了面的问题。
第二、问题出在岗位、答案藏在流程。管理问题经常反应在人的身上，但问题的根源往往都出在流程。流程不清晰、不完善，岗位上的员工就不清楚这个事该怎么做，容易出现失误。中石油的油井在四川的开县曾经发生井喷，很多人都责怪基层一线的人，他们当然有一定的责任，但是，更重要的责任是他们的上司。现场工作的很多流程设计存在问题，比如流程中规定：出现紧急情况，一线人员没有临场处理的权利，一定要请示上级。但是，很多高层领导的私人电话不公开，晚上没有办法联络上，对群众的宣传疏导以及应急预案都没有，这些都是高层管理者的问题。很多管理问题看上去是一个人的问题、一个点的问题，事实上是整个管理的规范问题，流程设计的问题。
第三、岗位阻截了流程是因为操作的培训缺位。有了流程，但是员工没有按照流程来做，这也是干部的责任，因为培训不到位。英国的企业把一个大学生培养成中层管理者，前后需要20年的时间，培训总成本是75万英镑。日本一个普通员工的入职教育培训，平均投入成本是400万日元。合格的劳动者需要成长的过程，流程做得再详细，如果缺乏严格的训练，他们就无法成为熟练的操作人员，管理还是没做到位。
管理者的责任在于让团队规范地做成事。把工作重点放在类型性问题的思考、流程的设计与流程的训练上，这就是管理的逻辑。
第四、流程的实施要借助一系列的工具和手段。很多问题的解决要最终靠具体的管理工具。欧美国家的出租汽车要管理很多在外车辆，他们的管理方法非常科学，每辆汽车上都装了一个卡片，自动记录出发的时间、停车时间、熄火时间、公里数、耗油等详细信息。车在某个时段跑了多少公里、是否堵车、是否超速，每时每刻都在管理人员的关注范围之内。这些技术使得司机即使在外面都处于严密的监视之中。
第五、监督和授权并行。监督是管理中一个非常关键的环节，如果只强调信任，不强调监督与控制，就一定会出问题。管理者接受监督是管理的要求，监督是一种保护也是一种爱护，这样就不容易出问题。
细节的意识是需要培养的。细节思维训练可以帮助管理者有效培养下属的细节意识：
第一、做清单训练。学会做每天的工作清单，这是养成细节思维的第一个做法。通过反复严格的训练，慢慢养成一种比较严密的习惯。
第二、明确结点。结点是指岗位与岗位之间、部门与部门之间、企业内部与社会的衔接。事情的流程都有输入和输出两个方面，管理中最容易出问题的就是输入与输出的衔接部分，所以要通过一系列手段来训练员工集中关注结点问题。在企业实施的训练中，通常提倡三种做法：一、承诺制。给下属布置任务，尽可能以签单的方式，强化责任感与衔接的准确度；二、进度表。若干人做一件事情必须列进度表，使每一个人都知道具体的时间、地点、成本、负责人、验收标准等等，这样可以让大家之间的衔接比较严密；三、口头复述。有些简单的命令和指示不一定写条子，让下属养成口头复述的习惯，防止指令的误差。
关键词：创新 企业人力资源管理 若干思考
近些年来，企业越来越重视人力资源方面的管理，很多企业成立专门的人力资源部来对传统的人事部门加以取代，但是从当前企业的发展现状来分析，企业人力资源部的职能没有随着名称改变而得到切实的改变，其仍保持了很多传统的工作模式和制度。企业核心竞争力为创新，企业最宝贵的财富是人才，企业发展最重要的支撑点最终都需要落实到人。而企业进行人力资源管理的主要对象为人，培养人才、吸引人才，留住人才，这些是企业进行人力资源管理的核心工作。随着市场的变化和企业的发展，人的需求也逐渐发生了一些变化，我们传统的管理人制度，也应进行及时的调整，对其加以创新。在这个全球化经济发展的浪潮中，怎样实现企业人力资源管理的创新，以促进企业的发展，具有重要的意义[1]。
创新企业人力资源管理的主要方式有以下几种：
一、加强企业人力资源管理的利用和开发
企业要想获得平衡稳定的运行和发展，就不能离开人这个重要载体。但是这个载体应来自于对人力资源进行开发。所以，进行合理规划、确保人力资源开发的正规性才能确保岗位上合适人才的准确开发。在企业人力资源的管理过程中应制定出科学的、合理的人力资源管理规划。结合企业的发展战略规划以及目标，科学预测企业组织在不断变换环境中会出现在人力资源方面的需求以及供给，并及时制定出科学有效策略，从而确保其需求得到满足，最终实现个人以及组织的长远利益。随着不断建立和完善的劳动力市场，其在人才方面的流动也更加频繁、随意，为了确保企业生产效率，对其人力资源进行规划以及对其内部结构加以优化具有重要的作用。
二、在人力资源管理方面加强创新
1．建立健全企业绩效管理体系
绩效管理是以企业员工作为核心的干预活动，其管理的最终目标是通过对员工绩效加以提升来使得组织绩效的改善。但是，如何才能提高企业绩效管理水平呢?
第一，应在企业内部进行员工考评制度的建立和完善，同时还应认真执行民主、公正、公平的员工实绩考核制定。第二，应结合员工的考核结果来进行科学合理的惩罚和奖励，此外还应将其作为各个岗位上员工进行升降和调整的主要依据。民主的、有效的、合理的企业绩效管理模式，不但能够提高员工内部的自我约束水平和科学竞争能力，而且还能使得企业的综合实力和运营效率得到提升[2]。
2．对企业用人制度进行建立和完善
当前企业所面临的外部竞争日益激烈，在企业内部应实现全新的实力竞争理念，而且还应对用人机制进行建立和健全，确保其能够适应市场发展在人才方面的基本需求。在一般情况下，企业应在管理过程中树立起以人为本的理念，在用人机制中坚持采用科学公平的竞争方式，合理配置和优化员工的组合，从而为企业人力提供充足的、宽裕的资源。
3．对企业员工的激励机制加以创新
企业要想在日益激烈的市场竞争中获得胜利，其本源就在于人才，面对不断复杂的竞争环境，企业要想留住人才，就应坚持以人为本的管理理念，并在此基础上进行人才激励机制的创新。其主要体现为以下方面：第一，物质上的激励；其主要包括员工的绩效工资、存在于工作岗位上的主要福利等；第二，企业文化方面的激励；其主要包括企业发展的远景激励、企业的团队精神激励等；第三，员工职业发展前景方面的激励；其主要包括员工职业的长远发展以及专业技能的进步等[3]。
三、合理优化企业人力资源方面的培训
1．不断完善企业员工的培训制度
只有实现企业员工综合素质的提高，才能确保工作效率得到有效提升，同时还能对企业经济效益和竞争力加以提升。企业不但应对新进员工和一般员工进行及时的培训，还应培训企业内的管理层、高层、一线人员、技术人员等。此外，企业在进行员工培训时应对有效的、合理的结合其业务技能以及职业素质和道德；加强对特殊岗位、重点人才、岗前以及再教育、紧缺人才等进行有效的、合理的培训，在培训的过程中应切记：个人和企业在双重利益方面应合理坚固，其最终目的是实现企业和员工的共同发展[4]。
2．确保培训方式的多样化
培训方式的多样化主要体现在以下几个方面：组织定期、定点的培训；进行一定的强制性培训、开放式培训以及委派式培训。对企业全部员工进行科学、合理、有效的培训是的必要工作，针对不同岗位来实现不同培训方案的制定；企业内部能够对重要岗位中的管理人员和技术人员等，制定一定的强制性培训规划，要求在约定时间内，工作人员必须认真完成其培训；此外，企业还可以结合自身的实际需求来挑选出合适人才进行一定的公派培训[5]。
21世纪最贵的是人才，其决定着企业的发展前景。企业发展最重要的财富就是能够适应时展需求的高素质人才队伍，其构成了企业的竞争力以及实力，是企业确保工作的基础和关键。在人才竞争不断激烈的当今社会中，企业在人力资源管理工作方面的重要性更为突出，所以企业的人力资源管理者应进行自身工作特征的认真研究，开展创造性的工作，通过合理、科学、有效的管理制度建立，来吸引，留住和开发人才，从而使得企业能够在激励的市场竞争中获得优势地位，实现企业的长远、健康、可持续发展。
参考文献：
[1] 佟伟， 张頔. 创新企业人力资源管理的思考[J]. 中国商贸.2010（12）.
[2]王浩．浅析企业文化与人力资源开发管理[J].科技致膏向导；2010(36)．
[3]白玉．人力资潭管理与企业文化建设研究[J].经营管理者2．011(02)．
【关键词】绩效管理；员工考核；学校管理
序言
日前索尼公司前常务理事、作家天外伺郎在日本《文艺春秋》月刊1号发表题目为的文章中用事实说明：索尼公司在推行绩效管理模式过程中，由于公司内有不称职的上司，总是以冷漠的、评价的眼光看待员工，并推行不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。职工没有了自豪感，从而使企业失去了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。这种管理模式使企业经营出现了下列四点问题：1、激情集团消失。由于团队工作的动力由发自自身冲动的自发动机，转变为赚钱、升职、出名等外部动机，使得那些不知疲倦，全身心投入开发的集体消失。2、挑战精神消失。由于绩效管理推行业务成果与金钱报酬直接挂钩，为了有一个好业绩，几乎所有的人都提出容易实现的低目标，公司内部追求眼前利益的风气蔓延，短期内难见效益的工作受到轻视，挑战精神丧失。3、团队精神消失。由于绩效管理需要对员工个人能力进行量化，以此作出客观、公证的评价，从而出现了上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评价的目光审视部下的问题，因此搞坏了公司内的气氛，团队精神消失。4、创新先锋沦为落伍者。索尼公司在公司经营上推行了绩效管理后，公司内部激情集团、挑战精神、团队精神消失，公司运行上出现了产品在技术上较长时间内都不进行创新，产品开发不能独自进行的现状，由此索尼公司由创新先锋沦为落伍者。
索尼公司的现状，公司经营出现的这些致命问题，值得管理者深思。针对绩效管理注重个人考核，忽视对团队的考核；注重业务成果和金钱报酬直接挂钩，忽视对员工进行精神奖励以及以工作为乐趣的鼓励；注重考核局部、短期和个人效益，忽视局部和整体、短期和长期、个人和公司的关系，以及个人目标取代团队目标等弊端，笔者提出下列认识和思考：
一、关于绩效管理的概念及辩证认识
（一）绩效管理的涵义
绩效管理指企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。绩效管理的核心思想是改进绩效。一个完整的绩效管理体系由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分组成，并形成一个全封闭的循环。
（二）绩效管理的基本作用
绩效管理的基本作用在于规范员工的行为，确立员工完成目标工作的状况与个人应获效益的关系，使工作职责、劳动成果与个人效益的关系更加明确，同时使得考核有据，把个人考核做到了精细化、具体化。但由于劳动的能动性、复杂性、多样性、创新性，绩效管理工作模式在实践中，仅能起到帮助企业管理者对员工的工作行为实行最基本的规范和量化，不能对劳动的多重性进行考核和管理。
绩效管理模式的局限性表现在：1、管理工作模式不鼓励员工进行有创新思维的工作、它只考核员工完成目标的状况，而员工为了莸取较好的绩效成果将个人需要达到的目标定得很低，短期行为表现突出，损害了企业的核心竞争力。2、考核内容忽视了对团队的考核，个人目标取代团队目标，从而不能保障企业战略目标的实现，促使企业经营能力减弱和衰退。3、它使员工的工作激情消失了，尤其是集团激情破灭。
（三）绩效管理的优点和缺陷
1、绩效管理使员工在显性目标上得到了所谓的量化，一些对企业核心竞争力帮助不大、难度较小的研发成为了个人工作的绩效目标，企业核心竞争力需要的研发由于研发难度较大而员工尽力回避确认为个人工作的绩效目标，从而出现员工忙于应付所谓的绩效目标、经努力工作也使企业研发成果接二连三出现，员工个人的绩效很好，反映到组织上在短期情况下组织的业绩也有所上升；但是企业实质上是丧失了核心竞争力，由于员工不愿意承担研发工作失败后出现的各种风险；绩效管理模式考核追求的是员工个人的绩效好坏，也没有对研发工作失败后出现的各种风险给予相应的补偿机制，致使员工应具备的挑战精神消失了，员工由创新先锋成为了落伍者，最终结果是大家齐心协力为企业做了一件大错事。
2、绩效管理使员工在个人的努力上似乎有明显的提高，由于绩效管理把个人考核做到了最精细化、具体化，员工个个努力工作，劳动成果逐渐体现；但由于员工个人目标各不相同，绩效管理模式又呈现过分考核局部、短期和个人的效益，从而出现了个人和团队的关系协调困难，个人奋斗目标难以融入到团队奋斗的目标中，使员工在工作和生活中丧失了团队精神和合作意识。为了绩效，员工在工作和生活中更多的表现出互相诋毁和畸形的竞争。
二、学校管理中的绩效管理需要换位思考
在当今学校人力资源管理中，学校为完成办学任务、实现确立的发展目标，部分引入了绩效管理的措施和手段，对学校人力资源的取得、开发、保持和应用进行管理。要更好地完成学校的各项任务，让学校的工作具备可持续发展的基础，在学校管理工作中实施绩效管理还需要进行换位思考。
（一）制度设计时应把握好局部和整体、短期和长期、个人和学校三个环节方面的关系
考核指标设计时，整体利益、长期利益、学校宏观发展目标应是考核的重点，作为核心利益，指标权重较大；其它利益必须兼顾核心利益，指标权重合理，注重团队指标的考核，重视整体利益的实现，局部和整体利益应共存、比例要合理，考核不以成败论英雄。
（二）尊重劳动、尊重劳动者。教职员工都是学校宝贵的财富，理应受到尊重
由于他们的劳动结果将直接决定着学校办学的经济效益、培养出的毕业生将具有的素质和质量、以及学校今后的生存和发展，教职员工个人和他们的劳动都应受到重视，他们的诉求应得到合理解决。学校要树立爱校如家，以校为荣的思想理念，学校除了有大厦、大师外，更应该有大气。当教职员工人人都能站在学校主人翁立场上为学校发展辛苦工作时，学校的明天将更辉煌。
（三）要在规范中极大调动员工的激情
由于学校各项工作的完成离不开学校员工的辛勤劳动，而员工的劳动又含有劳动的多重特性，即能动性、复杂性、多样性、创新性等。学校在绩效管理工作中，首先应注意调动员工自身的主动工作积极性，在员工思想上树立起主人翁的意识，在规范员工的基本行为下，应给予员工广泛的工作、思维和讨论的空间，鼓励员工在工作中用创新思维开展工作；培养员工具备勇于接受挑战、不怕失败的勇气；教育员工要处理好个人和团队的关系，让员工认识到工作的动力应来自于团队精神、集体的荣誉、工作的责任心、以及员工个人对事业的执着追求和身为是学校员工应有的自豪感，而赚钱、升职、出名等应是劳动产生的结果，不是工作的重要和唯一动力，更不是劳动的筹码。
（四）要因地制宜地制定弹性目标，激励员工的挑战精神和创新思维
制定目标是一项严肃而认真的工作，个人工作目标的制定需要考虑学校的宏观目标和发展方向、学校现时的状况及需求、并需要兼顾学校的核心利益。制定目标工作的原则应是个人目标服务于团队目标，局部利益服从整体利益，短期目标和长期目标共存，核心是围绕学校发展的需要、市场的需要因地制宜地制定弹性目标。最后还应建立个人和学校是利益共享、风险共担的机制。只有这样，员工才能感受到学校的发展就是他们的发展，学校发展目标的实现就是他们工作目标的实现，由此工作的乐趣将成为员工工作的自发动力，挑战精神和创新思维的工作模式将回到员工身上。
（五）要形成部门集体性目标，让员工在围绕目标中增强团队精神和合作意识
集体性目标的提出，是形成核心战斗力的关键。当员工都围绕集体性目标制定个人目标时，员工的工作绩效就与团队的工作绩效形成了有机的联系。由于目标方向基本融合，员工为了实现个人较好的工作绩效、获取尽量高的个人报酬，必然相互开展合作，合作意识、团队精神由此树立和加强。当员工每个人的绩效都好了时，集体性目标也就得以基本实现。
（六）加强人文关怀，树立企业意识，构建和谐氛围
宽松、愉快的工作环境，能促使员工在工作中更好的发挥主观能动性作用，作为管理人员，在推行绩效管理工作模式时，一定要注意关心员工，帮助他们克服工作、生活中的困难，为他们树立起挑战一切困难的信心。作为领导者，一定要信任和欣赏下属，鼓励他们勇于接受挑战、不畏俱任何权威，并树立起个人不怕承担失败、员工努力创新、勇于开拓的企业意识。有序、宽松、愉快、和谐、自豪应是校园生活工作的主旋律。
【关键词】人力资源；精细化管理；基层人民银行
人力资源精细化管理作为一种科学的管理技术，对提高基层央行人才管理工作水平，提升中央银行基于自身发展战略的核心竞争力，具有重要的实践意义。
一、人力资源精细化管理的内涵与特征
精细化管理是一种精益求精的管理文化，“精”就是精确、专业，“细”就是周密、详细，“精”需要用脑，“细”需要用心，即任何一个员工对自己的工作都要坚持由粗到细，由细到精，由精到优，由优到领先，不断地改进和完善，“没有最好，只有更好”是其思想的内核。
二、实施人力资源精细化管理的原因与必要性
基层央行处于国家金融稳定工作的第一线，是政策传导和业务拓展的重要执行者和参与者，担负着维护辖区金融安全、支持地方经济发展的历史使命。基层央行职能调整后，凸显了在地方经济金融发展中的核心地位，这对基层央行员工在知识、专业、能力素质上带来了巨大的挑战。如何应对发展中的问题，在根本上取决于人才的建设和培养，取决于人才队伍的管理水平。精细化管理可以通过对人才的招录标准，任用目标和方式、成长发展机会和路径进行细化管理，从而使队伍整体素质得到提高，结构得到优化。
另一方面目前基层央行人力资源管理系统化程度不高，专业结构和年龄结构还不合理。老员工多注重长期工作的积累，过于强调经验而缺乏创新和突破，招录的新员工知识基本全部来源于学校和书本，缺乏实践经验。其次，基层央行在对招录、在职培训、绩效管理等方面较为重视，而在人力资源规划、岗位管理和职业生涯设计等方面很少涉足。通过对人力资源进行精细化管理，可以科学分解和落实管理目标，提高执行力，促进人力资源管理的规范化科学化水平，发挥人力资源的主观能动性，实现人力资源的全方位管理。
三、实现人力资源精细化管理的可行性与措施
（一）普及精细化管理理念、营造精细化管理氛围
为使精细化管理发挥其效用，必须培养员工的精细化管理理念，营造全员全过程、全方位的精细化管理氛围。让每一位员工从思想根源上树立精耕细作，精打细算、精益求精的意识，才能为央行的发展提供源源不断的精神动力、智力支持和思想保证。为此，人事部门应加大精细化管理的宣传力度，让所有员工都能正确认识、全面了解、积极参与到精细化管理中；并加强与各部门的相互沟通，使全行达成共识，增强推行精细化管理的紧迫感，赢得部门成员对精细化管理的支持，奠定广泛而牢固的群众基础。
（二）、融入管理的各个环节，全面实现精细化
1、人力资源规划精细化
人力资源规划是管理的基础，是统领全局和综合协调的枢纽。首先部门内部要根据岗位目标和实际工作经验，采用科学的预测方法确定每个岗位的人力资源需求，从而将全行的总目标具体化到每一个科室、每一个岗位、每一个人。其次，着重界定核心岗位和核心人才，对高层次人才和基层员工细分管理，实现人尽其才，合理配置。
2、岗位配置精细化
目前许多基层行尤其是县支行普遍反映人员紧张，针对这种情况更需要加大对部门职责、岗位描述、工作负荷和难易程度等要素的深入分析。准确掌握每一个岗位的特定性质和职责，明确各个环节，合理确定不同岗位工作所需的资格、能力和素质要求，最大限度的发挥人力资源的效能，实现岗能优化配置。其次，依据岗位能力需求和上岗条件来进行双向选择，在双向选择中实现岗位轮换，为每位员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力的机会，实现人力资源的动态优化和调整，持续改进人力资源配置状况。
3、制度建设精细化
完善制度建设是人力资源管理精细化的前提。一方面通过对现有人力资源管理规章制度进行梳理，提高人力资源管理制度的执行力；另一方面立足于“精细化”管理理念，建立更加有效的管理办法和机制，使各项制度具有更强的操作性和规范性，达到人力资源精细化管理的目的。
4、绩效管理精细化
绩效管理是精细化管理的核心和关键。一是完善考核评价机制。区别管理岗位、专业技术岗位、业务岗位、非业务岗位的不同。将绩效考核指标与工作特点结合起来，科学设定不同的考核指标，在明确可操作性的绩效考核指标的基础上，合理确定考核方法，做到每一名员工都有一套完整的量化绩效考核模型，实现绩效管理制度化、规范化、人性化。二是奖惩手段要多样化，把物质奖励与精神奖励有机的结合起来，在物质上要体现差别，根据贡献设置不同的奖金额度。在精神上，对工作优秀的员工，可以安排带薪休假旅游，或学习培训，或给予优秀称号，充分调动其积极性。四是在对违规违纪的员工进行处罚时，不仅在物质上给予处罚，更重要的是在思想上进行深刻教育。
5、培训管理精细化
只有通过有针对性、连续的培训，才能不断提高基层央行员工的能力素质，有效保证人力资源的增值。一是采取咨询、指导和座谈交流等手段，加强对员工能力、潜质和个人终身职业计划的了解，从而为员工制定个性化的职业生涯设计方案，并鼓励、引导员工树立终身学习的理念，实现团队和个体互补的最优化。二是创新培训内容。通过深入分析基层央行人才队伍状况，有针对性，按层次，分类别，有重点、重实效的开展连续性的培训活动。并不断丰富培训内容，立足各职能岗位，拓展员工视野，使其能够学习到和工作相联系的更加先进、完备的知识和方法。在培训中不仅是教会怎么做，更要引导、激励员工思考和创新，最大限度的激发每一位基层央行员工的潜质，提高工作效能，实现央行的持续良性发展。
参考文献：
[1]黄海闻.我国商业银行实施精细化管理的理论思考[J].金融论坛，2006（5）.
关键词：绩效测评;薪酬管理;项目组织
针对现阶段项目管理的人员队伍临时组建、横向管理和纵向管理职能交叉、绩效评价结构不完善等问题，本文准备从不足出发，探其究竟，进而制定出科学合理的绩效评价和薪酬管理体系。
一、当前项目组织中绩效测评和薪酬管理的问题
1.绩效管理目的不明确，外部竞争性弱
管理本身并不是管理的唯一目的，而应该是建立有效的激励和约束机制。现阶段的项目管理中，有很多的项目负责人因为纵向汇报、横向管理的问题，以及过分授权，加上管理水平的良莠不齐，往往他们缺乏对于绩效管理目的的有效认知。目前很多企业，尤其是人员密集型的电力施工企业，由于项目类型、环境的差异，在制定项目薪酬计划时往往缺乏一个合理的标准，这样不仅仅在公司项目之间造成了不公平，而且在外部的同业竞争中也会让员工产生不小的心理落差。
2.绩效管理手段单一，内部公平性弱
相对于传统的职能制组织结构，它们有着较为成熟的绩效评测体系和薪酬管理体系；而项目组织更加要求绩效评价和薪酬管理的灵活性和适应性。但现实中往往难以制定出适宜的评价体系，很多项目的绩效工资分配都是由项目负责人一人确定，这就可能造成工作表现一般的员工却能拿到较多的奖励；而项目表现很优秀的基层员工的却不能得到相应的公正评价和薪金报酬。这样的内部不公平就会造成大量的基层员工流失，形成人力资源断层，并对企业造成了恶劣的负面影响。
3.组织管理结构松散，激励效果性差
项目管理中的另外一个凸显的矛盾是管理职能的交叉和重叠。在很多现代企业的项目组织体制中，项目组成员本身属于一个相对固定的部门，随着项目的启动被借调过来，当项目结束时再回归所属部门。这样的组织结构会造成管理职能的重叠，会让一个员工同时对两个直级领导负责，那么绩效评测和薪酬管理的问题也就不言而喻了。
二、对于项目组织中绩效评价和薪酬管理体系建设的思考和建议
1.确立绩效管理观念，建立以激励员工为目的的评价体系
首先，管理者应当充实管理理论和提高管理水平，针对目前公司内部的项目管理方向性问题进行思考，并在借鉴其他企业尤其是行业标杆企业的管理理论和管理经验的基础上，思考适合于自身企业或者项目的因地制宜的管理理念和管理方案。其次，企业的管理层在对于项目负责人权力下放的尺度上进行权衡，在激励和约束二者中找到适当的平衡点。最后，应当建立薪酬市场调查机制，针对同业竞争和行业中类似的公司进行分析，保证薪金体制和行业内水平相接近或保持领先水平。
2.丰富管理手段，完善绩效薪酬体制
现代企业中项目组织绩效评测和薪酬管理应当以外部竞争性和内部公平性为出发点，结合本公司业务和项目管理的特殊性，制定出科学合理的绩效测评体系和薪酬管理机制。第一，根据各项目岗位职责的划分、能力水平和项目的考核指标等因素，来制定出不同工作岗位中的薪金标准，划分出岗位的基本工资和绩效奖励两个模块。第二，根据项目中成员的工作积极性、工作能力、团队协作力等方面，进行绩效管理。平衡记分卡（BalancedScoreCard）是一套较为行之有效的评价方法，平衡记分卡从财务、客户、内部运营和学习成长四个角度出发，全面的评价一个员工的绩效，并且创造性的提出了学习成长维度，为企业的长期可持续发展提供了良好的基础。通过建立员工这四个维度的考核指标，辅之以合适的指标考核体系，就能够最大程度上去除“人治”的影响，从而客观公平地进行绩效考核和薪酬管理。第三，制定出合理的晋升机制。员工在项目组织中，因为工作缺少持续性，晋升机制和晋升途径成为管理的一大障碍。公司更应该为项目组织中工作的员工制定合理科学的晋升途径来完善激励机制。例如，对于海外项目或边远项目，可以根据员工的海外工作情况和项目的艰苦环境加快其晋升节奏等等。
3.平衡管理结构，保障权利义务对等
在项目管理中，错综复杂的管理构架对于组织管理结构的制定水平要求更高。在项目制组织结构中权力叠加和交叉的问题，可以通过严谨的职责划分制度来实现。例如在某高科技企业，项目组织管理分为内核圈和圈，内核圈一般是科研人员为主，他们在项目负责人的直接领导下工作，绩效考核和薪酬管理也是由项目负责人根据公司章程制定；而圈，例如采购、财务、质量控制、行政管理等部门的人员往往承担一种辅助职责，他们的绩效考核往往不对项目负责，而是对各自所属的职能部门负责，研发项目的负责人则是充当了一种客观评价的职能。所以，制定出一个符合公司需求的项目组织结构，对于项目组织中绩效评测和薪酬管理显得尤为重要。
无论是在理论还是实践中，项目组织的绩效管理和薪酬管理都属于比较前沿和亟待解决的问题，有很多企业都因为没有处理好类似问题而造成了大量的人才流失，甚至深陷危机。所以培养和巩固一个高素质人才的项目组织队伍，这仍然是企业管理中的重中之重，也必然需要一个更加高效合理、更具人性化的绩效测评和薪酬管理体制来得以实现。
作者:张箭 单位:三峡大学
参考文献
