时间：2023-06-06 09:31:19
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇合同流程管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
当前个人贷款业务成为各大商业银行激烈争夺的市场，但却时常面临人员如何有效配置以满足日益增长的业务量的现实问题。个人贷款销售流程是否顺畅是关系客户对贷款银行收单能力、业务处理效率等满意度的重要工作方面，而流程在日常运转中往往出现偏离流程最佳状态、偏离客户需求，管理人员不知所措的情况。如何有效配置资源、控制流程成为了管理者的难题。很多管理者希望能够对个人贷款销售流程实施科学管理。
一、目前个人贷款销售流程的主要模式及特点
个人贷款销售流程是指个人贷款从受理至放款期间的流程，反映个人贷款从输入（收单）至输出（放款）的状况，它在于衡量银行销售个人贷款的效率以及输入输出能力，与个人贷款整体流程的差异在于它侧重贷款发放前的各环节管理。目前个人贷款销售流程主要包括以下几种模式，每种模式也有自身的特点。
（一）银行网点全流程销售模式
贷款销售在银行网点，同一经办人员除完成面对客户的贷款收单调查的输入工作外，还要完成系统信息录入、合同打印等后续输出工作。模式优点在于：由于不存在外部机构（如楼盘）与经营网点之间的奔波，单笔贷款的处理时间相对较短，同时对工作人员数量的要求不高。模式缺点在于：一笔贷款等待处理的时间较长；输入及输出能力没有相互调整的空间；因信息录入、合同打印等操作性环节由负责贷款调查的重要岗位人员兼任，对用工性质要求较高。
（二）银行网点全分离销售模式
贷款销售在银行经营网点，贷款收单调查、信息录入等输入及输出环节由不同的经办人员完成。模式优点在于：单笔贷款的处理时间相对较短；每笔贷款等待处理的时间较短；单个人员业务处理效率和能力较高；输入及输出能力有相互调整的空间；降低了操作性环节用工要求。模式缺点在于：各环节间存在交接的时间损耗；任一环节人员配备出现短板时，流程易出现瓶颈，对人员数量要求相对较高。
（三）外部机构及银行网点全流程销售模式
贷款销售在外部合作机构（如楼盘），其中贷款收单、调查的输入工作在外部机构现场由同一名经办人员完成；贷款的信息录入、合同打印后续输出工作由该经办人员在银行网点继续完成。模式优点在于：对人员数量的要求不高。模式缺点在于：贷款进入输出阶段的时间取决于该经办员在外部机构现场和银行网点的时间分布，单笔贷款的处理时间较长；输入及输出能力没有相互调整的空间；对用工性质要求较高。
（四）外部机构及银行网点全分离销售模式
销售地点在外部合作机构，其中，贷款收单、调查的输入工作由经办人员在外部机构现场完成，贷款的信息录入、合同打印等后续工作交由银行网点的其他人员完成。模式优点在于：各阶段换人操作，单笔贷款等待处理时间较短；输入能力更强、输出能力更强，输入及输出能力可以相互调整；专业化分工使得单人在各阶段的处理能力较高； 环节细分后，降低了用工要求。模式缺点在于：多个环节交接的时间损耗较多；对人员数量要求相对较高。
二、实施个人贷款销售流程管理的意义和目的
不同的模式适应不同的环境及客户需求，如若客户需求提升，而模式不变，必然导致效率下降、客户满意度减低。“关注需求、关注流程、关注过程、关注结果”是贷款银行在日常个贷业务经营管理工作中必须关注的内容。客户需求、流程模式、工作过程、输出结果有着密切的联系，忽略任一方面都可会造成流程的不畅、客户的不满、效率的偏废。流程不能放任自流，必须以科学的方法严格监控、实施管理。
将流程管理的理论引入个人贷款的销售阶段，实施个人贷款销售流程管理，其意义在于通过科学的监测和分析方法，指导贷款银行全面掌握流程运作过程，分析其存在的问题，并针对问题动态地调整和修正流程，实现利用有限的资源保证流程均衡动态运作、达到流程效用最大化、满足客户需求的管理目的。
三、个人贷款销售流程的流程管理思路
（一）个人贷款销售流程管理的概念
1、个人贷款销售流程管理
个人贷款销售流程管理是一种理论，是一种管理方法，它综合运用六西格玛流程管理的定义、测量、分析、改进、控制的管理方法，首先将个人贷款销售流程中各个操作环节进行动作分解，并运用木桶短板原理对流程中的重要效能指标进行测量、监控，找到流程在实际运作中出现的与理论值、客户需求值的偏差，进而分析找到产生偏差的原因，并针对原因采取通过岗位分设组合、或人员调整等措施来改进流程，达到动态平衡流程的输入输出能力、控制流程整体效率的目的。
2、个人贷款销售流程效能指标
按照“是否与客户直接面对”的划分标准，个人贷款销售流程分为输入阶段及输出阶段。输入阶段是贷款银行直接面对客户完成受理、调查的收单阶段。输出阶段是指贷款行完成收单后的后续处理阶段，更多体现银行内部的流转。
个人贷款销售流程效能指标是衡量流程输入输出的处理能力以及流程效率的指标，是对流程管理中的重要要素赋予的科学计算，个人贷款销售流程效能指标可根据管理者的需求进行设计，主要围绕“单笔贷款工作天数”、“日输入（收单）能力”、“日输出（放款）能力”、“积压量”四类指标设计较为合理，每类指标细分为“理论值”、“客户需求值”、“实际值”三种，通过分析效能指标实际值与理论值、与客户需求值三者之间的差异，达到流程调控的目的。
（二）销售流程管理的基本思路
1、流程效能指标应满足客户需求
满足客户需求是流程管理的最终目标，以客户需求为导向，流程效能指标无论理论值、实际值，均应满足客户的需求。对流程模式设计效能指标是流程管理的基础，首先应根据客户的关注度有针对地设计效能指标，并要掌握这类指标相对准确的“客户需求值”、设计“理论值”的测算方式、“实际值”的检测方式，这是流程管理运用前的基础准备。
2、流程效能指标实际值应趋于最优的理论值
流程效能实际值与理论值往往存在差距，理论值是指导方向，效能指标实际值趋于理论值是流程运转最优状态的表现。
监测效能指标的实际执行情况，与理论执行能力的差异进行对比和分析，分析其是否达到最优状态，若未达到理论值，说明流程运转中出现偏差，需进一步找到出现偏差的原因，对流程中的问题及时改进或调整流程模式。
3、动态的分析和调整是流程管理的核心
一是各岗位人员在岗位制衡要求下可动态调整。各岗位人员不是一成不变，是可以根据工作量动态调整的，但单笔贷款的经办岗位应符合银行内部管理的岗位制衡要求。
二是人员可分级配置管理。根据岗位的重要性对人员的要求可差别化要求，如贷款调查等重要环节的操作人员应为具备一定经验的银行员工，而贷款受理、信息录入等操作性环节可降低用工要求。
三是流程模式可动态调整，没有固定的、最优的模式。流程模式没有固定的、最优的模式，根据客户需求的变化动态调整发挥出最大效能、满足这一阶段需求的流程就是最优的。
四、流程管理在目前个人贷款销售流程中的应用
随着客户需求的变化或流程中各环节效率的变化，流程都会产生实际效能指标低于理论值、低于客户需求值的情况，或许在客户需求变化到了一定程度下，模式不得不逐步改进，方能满足客户需求，这就是流程管理的运用。
结合六西格玛的定义、测量、分析、改进、控制的五个阶段的流程管理方法，运用流程管理的基本思路，对个人贷款销售流程管理进行全程概述。
（一）定义阶段――掌握客户需求值以及流程的效能指标理论值
在定义阶段，需要掌握流程的效能指标理论值以及客户需求值。掌握当前状态效能理论值是工作开展的基础，事先结合本行的工作流程特点，设计出与客户需求密切相关的效能指标，如收单量、放款量、积压量，并测算各项流程指标的理论值。客户需求值是实施流程管理的目标、核心，必须掌握客户需求值，两项指标均应作为后续管理的依据。
（二）测量阶段――测量、统计流程效能指标实际值
在测量阶段，主要测量、统计流程效能指标在当前流程下的实际执行值，主要应通过跟岗检测时间、逐人统计等方式完成，详细记录每个操作人员具体到每个操作环节的耗时，每人每天具体环节的工作输入量、输出量、积压量，并进一步统计出各环节的工作输入量、输出量、积压量以及人员配比情况等。
（三）分析阶段――比较效能指标实际值与理论值、客户需求值，查找偏差及原因
偏差一：理论值虽满足客户需求，但实际值不满足客户需求。引起的原因可能是：流程执行效率低，业务处理的时间拉长；流程中各环节衔接效率低，时间损耗多；基本环节之外的特殊环节耗时增加，降低了流程运转效率；内部各环节人员配比不合理，某个环节出现了瓶颈；人员配置不足。
偏差二：实际值能满足客户需求，但未达到最优的理论值。引起的原因可能是：客户的需求下降，流程中各环节人员配置未调整，闲置了人力。
偏差三：理论值、实际值均不满足客户需求。引起的原因可能是：现行流程人员数量不足；流程本身不能适应客户需求的变化。
（四）改进阶段――针对引起偏差的原因，提出解决方法
在改进阶段，针对引起偏差的原因，主要围绕“调整流程模式――调整物理地点，调整输入、输出阶段的人员组合模式”、“调配增减人员――针对各环节的输入输出能力调配人员”、“提升工作效率――加强人员技能培训提升单人单环节输出能力”的思路提出解决方法，最终达到调整流程的输入、输出能力的目的。
在人员一定的情况下，动态调整输入阶段和输出阶段的人员配比，阶段性增强其中一个阶段的人员配置，满足客户最急迫的需求。如：集中销售期，提高输入阶段的人员配置，阶段性提升输入能力，降低输出能力，满足客户对输入的需求；集中销售完毕，客户对贷款输出要求迫切，则调整人员至输出阶段，提升输出能力，降低输入能力。在人员可增加的情况下，增加人员数量，如将“银行网点全流程销售模式”调整为“外部机构及银行网点全分离销售模式”，或在流程模式不调整的前提下增配输入阶段的人员数量可提升输入阶段能力。
五、流程管理的运用支持
个人贷款销售流程管理是一套全新的管理理念，要将之运用在实际的业务之中，还需要技术、人员的配套和完善。
以提高建设单位对项目甲供物资设备的标准化管理为目标，提出了通过运用流程管理的理论及方法构建建设单位物资设备管理规范流程的思路，以提升业务管理部门的精细化管控水平，增强项目工程物资设备管理效率。
关键词：
建设单位；甲供物资设备；流程管理；标准化
标准化管理是铁路建设项目重要的管理手段，甲供物资设备是大中型基建项目建设单位的重要管理对象之一。就项目管理任务及建设单位管理职责而言，加强甲供物资设备管理工作，必须以依法合规为前提，适应项目标准化管理的要求，通过采用科学的方法和手段，有效提升专业管理水平，为顺利完成工程项目范围、质量、进度及费用等第一层面的管理任务提供保障。
1当前甲供物资设备管理中存在的问题
1.1专业管理的标准化体系尚不完善既有的单一的专业管理办法达不到“全面覆盖、完备统一、相互联动”的制度体系目的，实际工作中计划管理、组织供应、进场验收、验工计价等事关项目进度、质量、投资的重要模块，还没形成统一完善的专业流程和标准。加之环境外因变化，比如实行施工图招标后甲供物资设备不再纳入施工总承包合同、施行电子招标投标、委托专业公司服务等新情况，给建设单位物资设备管理工作带来了新的问题，也迫切需要及时地完善相应的制度办法。有关甲供物资设备管理“做什么、怎么做、做成什么样”等问题亟需逐一有针对性地解决。
1.2专业实务执行标准的操作性有待提高对建设单位物资管理部门实施具体的业务管理而言，即使在有制度也有职责描述的情况下，如何将责任分解细化到具体的工作项目乃至程序步骤，进而形成人与事的匹配方面，依然缺乏明确性和规范性。甲供物资管理的关联单位、部门、事项，亦较少形成固定的内外部沟通协作流程和标准细则，比如涉及到需求计划、设计变更、质量卡控、出入库管理、验工计价等多部门参与的环节，有时仅依靠口头沟通或常用的联系单等方式来处理“谁来做、怎样配合、如何改进”等问题，尤其在出现非常规及结合部问题时，大多仍需要业务主管部门临时主张管理行为，重新整合操作手段，随意性较大，无形中增加了管理摩擦和资源消耗。
1.3管理从业人员的素质基础不一实施管理行为的从业人员，无论是建设单位，还是施工、监理单位，其水平高低直接决定着甲供物资设备管理工作的质量和效率。由于在文化修养、素质经历、业务技能乃至观念意识包括责任心等方面的差异，专业管理人员在落实管理标准、要求的能力上参差不齐，有的依循长期以来的经验习惯和约定俗成，有的各自遵循自家企业的管理要求。就某个项目工程的甲供物资设备管理，彼此之间不能达成共识，团队水平高低起伏，造成管理质效多变，使得管理工作复杂化。
2流程管理方法应用探讨
2.1流程管理简述流程管理理论的推出是工作技术和企业管理理念的一次划时代飞跃，其管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。通过具体的方法工具，对企业业务流程进行梳理、优化、再造，形成一个基于操作性的定位描述，包括流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评等。实行流程管理，可以帮助企业达成通过制度或规范使隐性知识显性化、通过精细化管理提高对象的受控程度、通过流程的优化提高内部工作效率的目的，科学地削弱管理操作个性，提高业务办理指导的可执行度，并快速地实现管理复制。
2.2流程管理在甲供物资设备管理中的应用初探
2.2.1流程梳理。一是管理工作流程调研。首先，对照现行的管理规范化文件，归纳基建项目甲供物资设备管理的范围、类别，可试将其调研范围分为招标采购、组织供应、质量验收、验工计价等几大模块。其次，对照建设管理现行的各项规定、规范，分别就每个调研模块的大致流程及每个流程的合规性要求（如内容、周期、时限、对象、形式等）进行调研查实，为之后形成的最终流程确定“红线”框架，奠定合规性基础。再次，采用管理工具“学习五角星”，从上级主管部门、其他建设单位、施工单位项目部、供应商、内部人员等信息来源入手，考量和完善第二阶段形成的流程。重点可从以下几方面进行：通过上级主管部门对相应工作的办理要求，以及对已出现问题的整改要求，以其“外部观察者”的视角，规整业务工作流程，明确流程设计应该考虑的目标；通过施工单位项目部和供应商，获取不仅仅局限于流程下端的帮助，将其好的想法和行之有效的做法放置于整个管理系统；通过其他建设单位的做法，寻求管理方法的完善和流程确定及改善的启发；通过内部员工的参与，在获取建设单位内部衔接流程思路改进的同时，促进其对甲供物资设备管理全过程的深入了解和关联配合工作的理解认同。二是确定流程梳理范围。在完成流程调研的基础上，通过流程选择来确定流程梳理、优化和再造的目标。涉及到甲供物资设备管理的工作流程繁多，但无需在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，要选择在“关键流程”停车。流程选择可以遵循“犹太法则”，即选择出数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用的流程；也可以通过运用“重要性矩阵”，将流程和流程结果进行矩阵排列，把其中重要程度高、绩效程度低的确定为最需要改进的流程领域；还可通过流程排序的方法，把每个相关流程以影响、规模、范围3个指标进行评量，再讨论决定进行再造的流程优先级，挑选出关键流程。结合实际工作，招标采购模块中的标书编制、开标评审组织、合同签订等环节，组织供应模块中的需求计划、生产供货等环节，质量验收模块中的进场验收、检测鉴定、调试验收，验工计价模块中的条件确认、计量结果、多方审签等环节均可选择确定为关键流程进行梳理、改进。三是做好流程描述。一个完整的流程，应体现企业的文化和价值观，主要包括科学的程序、明晰的工作要求、可衡量的考核标准、相关文件的指引等方面。第一，明确流程的目标及关键成功因素，做到知晓“要什么样的工作成果以及如何保证成果”。比如招标采购流程的目标是依法合规地达成项目设计要求，达成目标的关键因素有技术规格的设计编制、商务条件的调查设定，以及依循合规的时限、程序、形式等；再比如质量验收流程的目标是保证用于工程建设物资设备的质量完好，达成目标的关键因素包括进场验收、检验检测等。第二，制作流程图（表），做到知晓“需要干什么工作”。根据明确的流程及其环节制作流程图（表），便于执行流程的一目了然。第三，描述各环节规范，做到知晓“谁做、在每一节点怎么做、做到什么样”。重点是要描述各个环节上落实于岗位的具体活动，以及各个岗位之间的各种互动关系。同时，要描述每个具体活动的规范化要求和必须达到的标准。另外，考虑到基建项目甲供物资设备管理工作中必然存在的廉政风险，还应针对易发生廉洁问题的环节，在岗位活动中描述必要的防控措施。四是流程收集成册，作为日常工作的指导依据。将完成描述的各个流程分类整理汇总编制成册，与项目参与各方尤其是建设单位物资设备管理人员的岗位职责配套使用，作为日常工作的指导依据和评定标准。
2.2.2流程优化。实行流程管理后，务必注重实际运用情况的收集，不断修缮。对执行中存在的问题，要着重从管理及“人、机、料、法、环”等多方面查找流程瓶颈，并以此为问题特性梳理出具体的原因，形成解决方案的依据基础。对流程整体的完善，可运用ECRS技巧，即在现有工作方法的基础上，通过“取消（Elimination）合并（Combination）重排（Rearrangemen）t简化（Simplification）”4项技术，形成对工作流程、操作规程及工作方法的持续改进。
2.2.3流程再造。当流程管理运用于甲供物资设备管理的实际工作并达到一定的成熟度后，通过流程再造，促进物资设备管理关键流程的再设计、再优化，促进部门内基于流程的岗位分工优化调整，促进甲供物资设备专业绩效管理体系的建立健全，继而把流程科学、管理新方法和企业文化融为一体，从根本上提升物资设备部门的标准化管理品质。
2.3应用流程管理的效果体现在现有的制度办法基础上，配套建立健全了对应的管理、专业流程及相应标准，进一步解决了甲供物资设备管理规范化和标准化问题。通过管理及业务流程的具体描述并形成固定指导手册，把管理责任分解到具体的工作流程中，落实到了具体部门和岗位上，从而使甲供物资设备管理过程受到主动、定量、闭环的有效控制，克服了管理标准因人而异和管理责任及协作关系模糊的通病，在探索实现建设项目标准化管理的关键环节上取得了可喜进步。
3实施流程管理可能遇到的问题及应对措施
3.1思想阻碍和行为习惯挑战主要是对流程管理理解不够造成的。尤其是从事具体工作的人员不易于接受新的工作方法，涉及的有关部门也未必完全能够给予理解和配合。实行标准化管理，必然会采用和推行流程管理，建设单位一定要抓住“人”这个主观要素，在强化内部传播与执行的同时，加强与参建各方的沟通，充分地进行管理知识和方法的转移。
3.2内容繁多不可执行主要是没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理，出现不知从何下手或者混乱下手的情况。在具体实施过程中，需注意在关键流程（如供应计划）确定后，要有对应的宏观流程（如以双方同意交货日期来看，就包括供应商接到业主的需求通知单检查产品库存或生产准备及组织情况找出可供改进的解决方案双方同意交货时间业主），最后才是绘制编写详细的流程图和操作规范。
3.3标准虚设脱离实际一种情况是制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设；另一种情况是流程管理的规范内容没有跟随外部环境的变化而及时修订，导致流程管理与物资设备管理实际运作脱节。这类问题需要强化推行流程运用的力度，并在过程中持续进行及时的动态完善。
3.4界面冲突适得其反由于物资设备管理工作不仅仅牵涉物资管理业务部门，有些实务工作必然会存在跨部门和跨业务单元的流程。如果此类流程之间存在界面冲突，往往只好借助大量的部门协调会议、更多和更复杂的流程来试图解决，反而远离了流程化管理的初衷。因此，开展甲供物资设备流程管理，必须在具体方法的运用、具体方案的确定、具体问题的分析等环节形成共识，控制建设单位各部门、各种资源总体效率的平衡。
4结语
一、我司当前内部管理中的针对性问题
进一步整合信息资源，推进公交企业管理。
近日，我们奔赴上海，调研学习包括在上海市公共交通广告有限公司、上海博协软件公司取经，其主要内容：1、广告业务管理系统的构成和应用；2、管理系统实施后对企业管理的效用；3、其他业务系统。上海市公共交通广告有限公司委托上海博协软件公司安装广告媒体资源管理系统以后，广告媒体资源管理今非昔比，变化较大。使公交信息系统注入智能化内容，工作效率和企业形象明显提升。调研中，发现目前我们存在以下几点问题：一是我们公司全部都是用EXCEL表做，每个公司都有一个管理媒体，一个管理合同的助理负责，各行其是，没有形成统一的系统。如果需要查询东西的话，就不是很方便。显然，传统的公管理方法已不适应市场经济的发展；二是广告媒体资源管理上，没有导入软件系统。公交资源配置不优化，没有充分的利用和整合好媒体资源，流动优势没有发挥出来。媒体是我们广告公司的核心，如何有效、高效的管理媒体是广告公司的重点。手工作业的过程中往往会有诸如以下的问题难以解决：如销售人员要了解媒体情况只能通过营销中心的媒体管理员将资料传到局域网共享给其他人或是直接去询问，工作效率低。如媒体何时到期、何时应该上下换画、何时应该提前售出无法及时的提醒，需要人工查询，非常费时；四是在媒体销售上，信息反馈速度迟钝，公司的上层管理者不清楚媒体的售出时间和销售时间所占比例，也没用完善的数据统计分析，通过手动统计，时间长，数据精准度无法得到保证；如客户信息不完全，客户情况等在销售人员手中，易造成客户流失；五是广告媒体资源管理人员缺乏必要的专业培训，需要系统掌握现代化、智能化和电子化的管理知识。
因此，必须用先进的科学技术融合到公交广告及企业的管理中，从根本上解决目前信息反馈速度迟钝的缺点，优化公交资源配置和公交设网布站，改变人工填写单、人工统计、人工写报表等繁重、落后的管理现状。建立一个低成本、高效益的广告媒体资源系统，是十分必要的。
二、广告业务管理系统的构成和应用
经过调研，我们认识到，上一套比较成熟的广告媒体资源管理系统，不仅可以彻底改善目前的公交广告落后现状，还可以改善整个企业管理现状，基本实现现代化、数字化和科学化，使企业的形象与经济效益大大提升。
（一）营运管理
众所周知，营运管理是公交行业管理的主要内容，而广告媒体资源管理系统里，就包含营运管理的内容，因为，只有实现营运管理与广告媒体资源管理的同步发展，才能更好地落实广告媒体资源管理。
1、在路线管理上，路线管理包括所有路线的基本信息，可方便了解路线情况，包括路段名称、行车公司、站台信息（数量和站点名称、站点周围环境等）、线路长度等信息。
2、在车辆管理上，每辆车信息登记管理，便于查询每辆车的路线信息、广告信息等。
3、在调线查询上，进行车辆调线记录登记，便于线路调整情况。
4、候车亭媒体上，候车亭媒体中设置每个站台的媒体形式，包括媒体编号、规格、亮灯时间、简易装置等设备信息和停靠线路等站台信息。
5、车身广告调整上，记录车身广告调整信息，包括广告订单信息、调整前后线路、调整时间、到期时间等。
（二）媒体查询
营销人员在签订单之前首先会查询媒体排位情况或媒体空位情况，在确认预定媒体空位的情况下才执行签订合同的操作。
1、车辆排位表
显示每辆车的线路、现广告内容、现到期日期、预广告内容、预期、预上刊日期、预到期日期，可供营销人员在媒体预定前查询。
2、车辆空位表
以统计表形式显示每条线路每个媒体类型的每月预定量和空位量。
3、候车亭排期表
显示每个站台的候车亭现广告内容、执行未上刊、预定广告内容等。
4、刊布率
刊布率是对媒体资源利用情况的统计，可便于领导层随时调整线路、安排媒体、实现全局调整。
（三）销售管理
媒体销售是业务管理的基础，有效管理销售过程可以减少销售支出，提高销售业绩。客户是销售的核心环节，客户档案管理和日常工作记录可快速查询每个业务的客户拜访情况；也可查询每个客户的拜访情况，为客户分析提供数据参考。
1、客户档案管理
对客户资源的登记。可快速查询每个客户所有的广告信息。
2、日常工作记录
记录每次客户沟通的过程。可根据外出记录，清楚每个客户的拜访频率
3、外出拜访记录
外勤登记。可随时了解人员动向。
（四）合同管理
合同管理是业务管理的核心，只有生成合同后的媒体才真正占位，成为率统计的基础数据。媒体预定在未生成正式合同前，该订单只是虚占位。
1、媒体预定
媒体预定是营销人员在得到客户意向后对媒体类型的排队预约操作。预定有效期过后，还未形成正式定单的，预订单自动消除，无需人工主动消除。该媒自动释放，可做新的预定。一旦出现重复预定，系统会对后预定单弹出提醒。
2、订单确认
订单确认是在订单有效期内对预订单的操作，可“取消订单”，也可“订单确认”直接生成合同。此处，仅可查询预订单，已生成合同的预订单不再显示。
3、合同管理
合同管理是对所有确认订单的信息管理。可以根据营销人员、客户、订单号等条件查询合同。
（五）财务管理
财务管理对合同金额的管理，包括到款明细、开票明细、应收账款等。开设了催款通知功能，便于营销人员及时了解并收回账款。
1、营销部门的业绩、业务提成等可一目了然。
2、到款明细
记录每一笔到款金额，包括每个订单的到款时间、到款金额、到款单位等。
3、开票明细：记录开票信息。
4、应收账款：系统会按照要求将应收账款进行提醒，从而使财务人员不需要一笔一笔单子进行查询核对。
5、成本结算：根据合同的不同，媒体的不同，进行分门别类的进行成本核算，免去了财务人员以前的一项一项的手工录入。
（六）设计管理
设计管理是对广告设计业务的管理。
1、设计申请
设计申请是广告设计业务提出。
2、车身广告订料
车身广告订料是对车身设计需要的材料的预定。
3、候车亭广告订料
候车亭广告订料是对候车亭设计需要的材料的预定。
4、制作管理
制作管理是对制作业务的管理以及日常维护工作的记录。
5、制作派工
车身广告订料是对车身设计需要的材料的预定。可以查询指定订单的派工或根据派工状态筛选。
6、调整
调整是对已广告的重新调整。
7、日常维护
日常维护是对广告制作的记录。
8、广告监测
广告监测是对车身、候车亭广告的监测。系统设置提前5日提醒媒体管理员安排监测。
（七）系统管理
系统管理是对使用系统的用户、角色、权限的设置。
1、用户管理
用户管理是为每个使用系统的用户开设一个账户。
2、角色管理
角色管理是公司内部职务或职能的定义。
3、权限管理
权限管理是对申请的用户根据其角色的不同配备不同的权限。
4、流程管理
流程管理是对业务流转节点的设置，可以指定角色执行人。
5、流程管理
流程管理是对业务流程的控制，是数据有效性的保证。
流程管理共分为5个流程-----合同启动流程、合同执行流程、设计流程、监测流程和补缺补损流程。
（八）提醒警报
提醒警报是在各个功能模块中对业务的自动提醒功能，是能够使其轻松应对，避免了广告到期，但遗忘完成的情况发生。
1、广告到期提醒
设置广告到期前15日到期下刊提醒。
2、日程提醒
设置日常工作前一日提醒。
3、客户事件提醒
设置客户事件前一日提醒功能。
4、请款警报
设置订单的请款警报功能。
5、催款警报
设置订单的催款警报功能。
6、首到款通知
设置订单的首到款通知功能。
三、管理系统实施后对企业管理的效用
安装和使用广告媒体资源管理系统以后，可以为公司日后的发展插上腾飞的翅膀，增收节支，管理到位，工作效率大大提高，企业形象在同行业中也有效提升。具体地讲，有以下几点：
1、实现信息有效的流通：营销人员随时查看媒体情况，能快速把握客户，签订合同。
2、提高工作效率：通过业务单据流转的自动化，避免了传统单据流转时由于手工递送而带来的工作延误以及人员、时间的浪费，保证了工作能够快捷、准确的被处理。
3、实现有效管理：有效监管工作人员的工作情况，实现实时工作任务的监督与催办。
4、工作流程化更加明了，各个工作岗位和环节，严格按照流程规定办事和操作，有条不紊，工作有序。
5、职责分明：工作岗位与工作职责更加明确，增强人员的责任感，减少工作中的推托、扯皮等现象。
6、降低成本：大大减少办公开支，降低管理成本。节约时间、节约纸张、节约电话费、传真费用等，减少了差错率，提高整体的工作效率。
7、浏览器使用方式，无须安装专用程序，实现远程办公和移动办公，使办公不再受地域的影响，可以通过网络连接随时随地办公。
8、信息集中管理、支持企业内部用户信息共享。
9、采取权限配置的方式，确保数据的安全性。
10、进一步提升精细化管理
11、无纸化办公：电子化、智能化的管理，实现了无纸化办公。使工作效率大大提高，工作数据的采集全面而完整。
当然，由于是电子化操作，必须注意系统维护，防止出现系统故障，而使整个系统瘫痪。同时，要注意加强系统管理操作人员的业务培训和岗位练兵，避免出现操作风险和失误。
我们与上海的区别就是，他们整个车辆的信息资料他们全部相当的全面，如有车辆变动或年检，均会第一时间通知广告公司进行系统资料更新；我们是分了好几个公司负责的，而我们广告公司主要就是负责企业的宣传和广告营收，如果我们上了这个系统后，也就是希望各营运公司或相关处室能够大力的配合和支持工作。
四、建立实施该管理系统对我司的挑战
随着广告媒体资源管理系统安装和使用，进一步提升精细化管理，成为摆在我们公交广告公司面前的一道新的课题。精细化管理，不仅需要我们的的管理人员掌握一定的现代化管理知识，计算机系统管理经验，而且，对我们的普通工作人员，也将面临全新的挑战，需要熟练掌握媒体资源管理的工作流程，按规定操作，避免出现操作失误，同时，要为客户负责，广告经营管理的过程中，确保广告效果，实现客户、公交公司与我公司的多赢格局。
五、建立和实施该管理系统的资金投入和管理流程
关键词：Ac银行；对公信贷业务流程管理系统；OLPM；信贷业务电子化；技术应用；业务应用；风险管理
2006年，中国进入了WTO，外资银行与国资银行一起享受国民待遇，中国金融业的竞争日趋激烈，特别是在业务量占比较大，仍为银行主要收入来源的信贷业务日趋白热化。在信贷管理体制方面，西方商业银行充分利用计算机应用系统的理念，实行额度管理和统一授信的电子化，按业务种类、国别、客户、行分别核有额度，对单一客户各项业务的授信统一考虑，集中了控制风险。中国各家商业银行在2004年以前的信贷业务以手工审批的方式为主，流转以纸质材料为主，效率低下。AC银行对公信贷业务流程管理系统(以下简称CLPM系统)正是基于信贷经营管理电子化的思想出发，在这样的国际和国内环境下应运而生。
自2004年12月开始建设以来，AC银行对公信贷业务流程管理系统己建设成一个银行企业级的对公信贷业务风险管理与业务操作平台，具备授信调查、授信审批、放款、贷后监控、资产保全，以及集团客户管理、担保管理、额度管理等全方位的业务支持与风险控制功能。随着CLPM系统全国推广完成，同时，随着来自一线人员的使用返馈情况来看，CLPM系统己经成为AC银行未来信贷管理的基础操作平台和数据共享平台，此系统也己成为其他系统基础交易供数平台、为AC银行建设贷后管理平台提供了基础。
以下将介绍AC银行的CLPM系统技术架构、管理功能应用、风险防范应用。
一、AC银行CLPM系统设计技术应用
在CLPM系统技术架构设计中，使用了面向对象的分析与设计、组件化设计、对接口编程、四层架构模型和单向依赖、设计模式、反转控制(IoC)和依赖注入、AOP等设计思想，具体如下：
1.面向对象的分析与设计(OOA／OOD)
CLOOA／OOD基于面向对象方法学，从更自然的对象角度对系统进行分析建模，完成了问题空间到对象空间的映射；同时提供封装／继承／多态等基础概念，指导分析／设计／开发等软件生命周期，符合分析设计开发人员的思维习惯，利于系统的可重用性、可扩展性和可维护性。
2.组件化设计(component based design)
组件化设计可以加强系统的稳定性和可维护性，各组件之间相对比较独立，组件间调用基于公布的接口约定，系统的局部改动将不会影响整体，由此企业可以适应业务需求的变动，迅速的替换旧有的组件以满足工作的需要。
3.对接口编程(programming t0 interface)
对接口编程主要是一种把功能与实现分离以降低耦合度，保持组件之间的相对独立性的设计思想。通过提供不同的子类实现，使系统有较好的可扩展性，同时增加代码稳定和健壮性，降低耦合性等等。
4.四层架构模型和单向依赖
多层设计通常会增加一些系统的复杂度，但其有助于提高系统的可伸缩性和系统的可管理／维护性。应注意降低层与层的耦合性，这里我们使用单向依赖来降低层问耦合，同时使用IoC容器来管理这些依赖关系。
5.设计模式(design pattern)
在面向对象的设计开发中，软件开发人员更加注重以前的设计／代码的重用性和可维护性。CLPM中使用的设计模式包括：GoF经典模式}J2EE核心模式；EJB设计模式。
6.反转控制(IoC)和依赖注入(dependency圳ection)
采用IoC，由容器控制程序之间的依赖关系，而非传统实践中，由程序代码主动直接控制。控制权由应用代码中转到了外部容器。调用者不必了解被调用者的创建过程甚至自己创建被调用者，从而实现调用者和被调用者的松耦合。同时也为容器提供其它横切服务提供了便利。
7.AOP(aspect orient programming)
有一些方面(关注点)，如取得／关闭数据库连接，事务管理，安全控制等，一般在多个模块或组件中存在，AOP提供了横切的思想，跨越不同组件，对方面(aspect)提供了集中统一的解决方案，简化开发，降低耦合性，是OOP的有益补充。
综上所述，CLPM系统通过综合运用以上设计原则，实现了组件化、松耦合的设计方案。
二、CLPM系统信贷业务管理功能应用
1.CLPM系统信贷业务授信产品实现
CLPM系统实现了以下九个大类额度业务品种：固定资产贷款、流动资金贷款类、房地产开发贷款、进出口贸易融资额度、透支额度、保证额度、资金交易额度、结算额度等等。
2.CLPM系统审批流程应用
对公信贷业务流程系统总体上分为业务流程管理和信息管理两大部分。结构图如下图：资料来源：OLPM项目组.浅谈信贷业务全流程操作电子化(2006年).
对公信贷业务流程管理系统流程分为授信审批流程、合同签订流程、放款流程，贷后处理流程，表现在系统中就是额度申请、业务申请、合同申请、支用申请、资产保全、贷后监督及分类流程。
业务流程在业务性质上分为：一般业务、成长之路、速贷通等等。
业务处理流程中的异常流程有：中止、取回、退回、退回修改、补充资料、意见撤消。
贷款发放与授信调查审批流程之间没有流程的交互，只有授信调查审批流程结束后才开始此项目的贷款发放流程。
贷后管理流程之间没有明显的关联关系，但是与贷前、贷中的流程之间有信息传递的关联关系。
3.CLPM系统授信调查、业务申报审批应用
CLPM系统目前己经实现客户评级、客户具体的授信调查、业务申报、业务审批、业务放款，具体情况如下：
(1)授信调查。在CLPM系统中实现的授信调查需完成客户评价、担保信息编辑、客户信息编辑、授信额度申报、信贷业务申报、集团客户编辑、集团客户授信调查等工作。
(2)授信审批。授信审批：审批部门对客户评级、额度授信、债项等申报项目进行审批的业务流程。包括：受理、合规性审查／审核、安排审批事项、录入审批意见、拟写审批批复和批复审核、发放等环节。
4.CLPM系统授信发放、贷后监控业务应用
CLPM系统在授信贷款发放方面完成了合同申请、支用、额度登陆，在贷后监控方面完成了十二级分类等功能。具体应用情况如下：
(1)合同申请、支用、放款。CLPM系统会基于已生效的业务批复，为授信客户发起合同申请以及在合同下进行债项支用的业务流程。包括：合同申请、授信条件的落实、合同信息编辑、抵质押物的引入、额度登录、以及债项支用等环节。
(2)贷后监控。执行信贷资产检查：实现对客户拜访的记录，进而实现对客户首次信贷业务检查和定期检查的处理。己实现维护客户拜访报告、维护信贷业务首次检查报告和维护信贷资产检查报告电子化。
(3)信贷资产十二级分类。通过对完成的信贷资产业务，对该客户项下的所有债项，按照国际的惯例，进行信贷资产十二级风险分类，以对这个客户的额度进行贷后管理。
(4)授信业务监控。是将整个建设银行的信贷业务包括对公批发业务、零售业务进行了贷后的监控，以达到风险可控和可监督的作用。
三、CLPM的风险防范应用
CLPM系统的实现提高了贷款审查、贷款审批、贷后管理的风险防范效率，具体如下：
1.贷款审查阶段的风险防范应用
CLPM系统信贷业务审批材料的电子规范化。CLPM系统要求所有的信贷审批、审查内容，都是在系统中填写，确保了信贷业务提交资料的完整性和规范化，将贷款审查的风险降低到最小
2.信贷业务审批风险防范应用
审批流程电子化，实现审批材料上网，审批流程实现了电子化，防范了审批流程过程中的盲目批准、情绪化批准、苛刻批准、拖延批准、越权批准的风险防范。
案例破解：刘建恒：曾在联合利华、黛安芬等企业担任中高级职务，在市场拓展、维护、客情等方面经验丰富。首倡“最基础的是最重要的”理念与执行。
潘文富：上海英昂企业咨询公司、中国经销商研究中心高级研究员，森潘纺织品贸易公司总经理。
案例陈述：
赵老板，A公司所有人，A公司是多个电子产品PDA、MP3、优盘产品的省级总，在他的带领下，公司从一个小门面起步发展到营业额近亿元、员工20多人的规模，目前还在和一些新品牌谈合作，希望明年还有50％以上的增长。
生意越做越大，赵老板也越来越觉得管理上跟不上，自己的精力也越来越不够用，希望招聘一个富有经验的人做自己的副手，协助全面管理其日常生意运作。
张经理，原某IT厂商驻该省的办事处经理，工作5年，业绩颇受公司好评，他大学的专业是营销学。一年前，小张因为工作的关系结识了赵老板。双方聊得颇为投机，特别是在经营理念、市场操作技巧方面有很多相似的观点和看法。
小张在赵老板的力邀下，于半年前加入赵老板的公司，担任副总经理，除管理业务工作外，还大力推行管理规范化建设。但是最近规范化管理好像走人了死胡同，没有什么效果，整个工作似乎不了了之，无法推进下去。
小孙，公司业务员，进公司3年了，负责该省西部区域的商开发、维护和业务管理。
针对公司近半年推行规范化流程管理的状况，他们在下面4个问题上各有不同的看法：
1．你认为公司目前最大的问题是什么?2．你认为管理流程规范化对公司有帮助吗?3．你认为规范化为什么执行效果不明显?4．下一步怎么办?
赵老板；公司最大的问题是管理不规范，大家对于很多事情该怎么做没有一个明确的概念，一旦我出差几天，家里的事情肯定就会乱套。每当一件事情出现时，大家经常相互推诿，事无巨细都要我拍板。
公司要获得大的发展；必须靠一个组织的运作，公司内部的管理必须完善起来，特别是人员和流程的管理。这样即使我出去十天半个月的，家里的业务也是照常开展，这就是我要达到的目标。
张经理制定的一系列的管理流程，非常详细，每个流程都规定了具体人负责，多长时间完成，整个流程可是厚厚的一大本，一百多页呢。
我觉得失败的原因很复杂，最关键的是员工的素质不够，不能理解和遵照执行。很多大企业就是这样发展起来的，为什么在我们这里就不能够运行了，这说明是人的问题。不过这个问题很难处理，现在的人很多是和我一起打天下的，有些是亲戚和朋友，不好为这些事情说得太多，另外花大价钱从外面请人也不现实。
整个规范化建设我还是要推行，但是该怎么做下去现在还是没想好!除了流程管理，还有更适合我们的方法吗?
张经理：这个公司的管理非常混乱，经过多次长谈后，赵老板也的确认识到了问题所在，对于管理流程规范化也有了迫切的认识，态度非常积极。这些规范流程都是我根据管理学的知识和原来企业的经验制定的，方方面面都考虑到了。
搞流程管理最大的好处就是提高工作质量和效率，避免很多不必要的麻烦。
我认为失败的根源是人的问题，流程下发以后，大家有些不适应也是当初就考虑到了的，毕竟这种变革不是一蹴而就的，让大家改变已经习惯了多年的运作方式的确很困难，这个时候领导者的态度和表现是非常重要的。
虽然赵老板态度非常坚决，但是执行起来往往是头一个破坏者，公司里的人员都没有认识到流程管理的重要性，盘根错节的各种关系、人员图方便和不愿意受约束的本性阻碍了流程的实施。
总的来说，规范化失败的原因在于触及了大家的利益而导致很多人为的阻碍，而赵老板有意无意的纵容则使这种阻碍越来越猖獗，最后只有不了了之。
下一步怎么办?如果赵老板不改变他的做法，没有办法。
小孙：公司最大的问题是管理混乱，什么都是老板拍脑袋说了算，即使你知道他是错的也没有办法。所以规范化肯定是有必要的，这样大家该做什么就很明确，有问题除了找老板外就不知道该找谁的问题也会解决了。
不过我觉得这个流程太复杂了，有必要吗?举个例子，以前报账老板一人签字就可以了，现在要4个人，他们又不清楚情况，多几道手续而已，最终还不是老板说了算?
还有就是每天要填写的一堆报表，我不知道那些表格有什么用，我们的主要任务就是把业务做好，把销量提上去，做这些纸面功夫有什么用?现在光花时间去填表了，哪有时间去跑业务?
再拿合同管理来说吧，很多客户都是夫妻店，平时往来靠的是相互信任，也没有出过什么问题，现在又是合同，又是正规发票和公章什么的，晚几天付款都要这个那个审批，那些老客户很不适应。其实说白了就是公司不信任我们，怕我们和客户联手搞鬼，很没意思。这种搞法是真的为了公司好吗?
下一步，规范化还是很有必要的，但是应该做点真正有用的东西。
讨论：
1．这次失败的原因有哪些方面?主要的冲突在什么地方?
2．从制度设计的角度看，经销商的流程管理应该注意哪些方面?
关键词：电力工程，施工管理，问题，解决策略
Abstract: electric power project construction management level, directly affects the quality and the safety of electric power project. This article mainly for the 10 kV power project construction management guidelines and control measures aimed to continually upgrade electric power construction management level and meet the needs of the people.
Keywords: power engineering, construction management, and solve the strategy
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：
近年来，随着电力工程项目的要求越来越高，有些公司由于对施工技术没有进行有效管理，返工或者工期延长的现象越来越多，使企业蒙受损失，企业形象也受到影响。从10kV电力工程项目的实施过程来看，电力施工是其中非常重要的工程之一。它的施工是否正确合理，关系到整个项目的成败 因此，加强对它的管理是非常必要的。
1 10kV电力工程施工管理的重要性
对10kV电力工程施工技术进行有效管理，可帮助我们规范施工技术的交底，使施工人员对工程规模、程特点及建设意义有很好了解，可帮助其明确施工任务、操作方法、施工工艺、安全文明施工的要求、质量标准、质量保证及节约措施等，可确保施工质量能够符合规定要求，实现工程项目质量目标。
2 10kV电力工程施工管理中存在的问题
目前，我国10kV电力工程施工管理中存在的问题主要体现在以下几个方面：
（1）临时筹建项目部的整体素质不够高，管理人员及大多数工程技术人员的投资效益观念淡薄、缺乏施工合同意识、缺少控制造价方面的基础知识。从而造成设备订货时价格假象控制在概算内，而许多随主机供应的附属设备没有在合同中加以明确，最后则要重新订货采购 结果往往大大突破控制价。
（2）在整个业务管理流程中，供用电技术工程公司是关键，对电力工程起到了龙头的作用。在公司内部与用户电力工程有关的部门有业务部、工程管理部和财务部、财务部负责各用户收取技术咨询费、工程款、向施工单位拨付工程款和向供应商拨付材料款和设备款，作用是十分明确的。其余的两个部门则在电力工程进展的各个阶段分别担当各自的职责，这就出现部门间多次的交接，交接多了会影响到力工程施工的进展。
（3）在整个业务流程中尚有些欠缺和不完善之处。如在工程施工结束，进行验收后，应组织施工单位进行工程决算，并经审核后，才能向用户收取工程余款和向施工单位，材料供应商和设备供应商支付余款，但是再实际施工管理过程中往往就存在着问题与违规操作。
2 解决10kV电力工程施工管理问题的策略
2.1 加强对10kV电力工程的流程管理
从目前的各种10kV电力工程项目来看，流程管理还有待加强。具体管理措施如下：
（1）管理者和施工人员都要加强自身素质的提高。
（2）管理者还应加强对项目流程的监控流程管理的重点是监管施工执行与工程进度。必须在施工前制定详细的施工计划，并且使计划得到有力的执行。流程管理就是负责监督工程计划的实施，从根本上讲，流程的确定必须要合理。先是双方签订合同，然后设计出施工的方案，最后才是施工、验收结算。整个流程不允许出现逆流或者缺少哪一环节的情况。如果流程被破坏，那么项目就有可能不能按期保质地验收 如果项目中途出现资金短缺或者返工的情况，这就说明此项目的流程不合理，在流程管理中要避免这种情况的发生。
（3）管理者各司其职，管理好各自的流程。如果流程出现交叉或者互斥，就应及时对其进行修正。比如施工到某一阶段时资金不到位，就应立即与合同方进行沟通，商讨相关事宜，或者让合同方及时提供资金，或者再与合同方签订一个修补合同，先垫上资金，这可以根据具体情况而定。发现问题及时处理，就不会耽误施工进程，也可以使流程规范化，从而控制项目的造价。
2.2 加强对10kV电力工程质量的监管
在工程施工管理过程中，监管是工程质量的有力保障。主要从质量检测、材料监管及补救措施三方面进行有效地管理与监督。
（1）加强工程个阶段的质量检测。一般来说， 10kV电力工程的施工都是分阶段的，并且每个阶段施工完成之后都要进行质量检测，对质量检测过程的监管是必不可少的。质量监管要按照流程严格的执行，在检测过程中不能因为贪方便省事而省略一些必要的检测环节，尤其是关于安全方面的检测，必须要严格按照标准执行，因为这关系到施工人员施工时的安全问题，如果检测不到位，就会对施工人员的生命造成威胁。
（2）加强工程材料的监管。10kV电力工程施工技术的材料监管是防止技术过程中的材料不符合工程的要求，如电线 电缆等 要加强监管，以免造成额外的损失，避免施工人员或其它相关人员与施工材料形成经济利益，防止其通过工程材料为自己谋取利益。
（3）采取有效的补救措施。当发现工程质量不合理时，应该采取必要的补救措施，但是，注意要使工程造价在可控制范围之内的情况下实施。补救措施应该要尽可能简单，要保证工程质量。如发生相关人员换材料的情况，要对其采取相应的处罚措施，不能让工程留下安全隐患，并且要保证电力工程的质量，这才是监管的目的。
2.3做好电力施工完成后的评估和总结工作
10kV电力工程施工技术的有效管理是建立在以往的经验之上的，而对电力施工完成后的评估和总结是取得经验的有效途径。
（1）做好工程评估工作。评估是对管理过程的有效性进行打分，具体的指标有：电力工程是否如期交付；其质量是否得到保证；施工过程是否出现安全问题等等，在综合各方面的因素之后再确定其评分、评估的过程要保证公正性，避免让工程项目组的人员参与，同行评审是一个比较好的方法之一，它的好处是比较客观，同行专家的观点也更加专业，不会掺杂个人的主观想法
（2）总结工程项目经验。相比评估来说，对于经验的总结更为重要。施工过程不可能尽善尽美，因此，要对整个电力工程施工技术进行及时的总结，总结不仅是针对好的经验，对于施工过程中的不足之处也应该进行反思，而且对于问题的反思要更深刻一些。对于好的工作流程及设计，能起指导作用的，可以将其进行规范，使之成为日后工作中的标准，在以后的管理工作中可以进行借鉴，当然，这其中的规范并不是一成不变的，要根据实际电力工程项目中的要求不断丰富其内涵。
（3）总结施工中的缺陷与不足。还得从管理的角度进行思考，总结施工中的缺陷，并从中找出错误的根源并且提出相关的解决办法，这样可以避免再走弯路。值得一提的是，总结工作不只是管理者一个人的总结，可以是一个小团体进行集思广益，对施工过程的问题等提出各自的意见，可以综合每个人的想法，这样对某个问题的解决会更有帮助。
3 结束语
综上所述，要想使10kV电力工程施工管理更加高效，不仅要总结施工管理中存在的问题，提出有效地管理措施，还应加强其它方面的管理，如职责管理和交底的规范化等。在实际施工技术的管理过程中，各个公司的管理方法是有所差异的，应根据电力工程项目建立起相应的管理体系进行有效地管理与监督。
参考文献
[1]王丽玲.浅谈施工中的技术交底[J].黑龙江科技信息，2010(16).
在实施科技管理信息系统之前，城郊煤矿已建立了一套的科技创新体系，及科技创新运行和激励机制，但在科技管理中仍然存在一些问题：一是科技项目申报不能实现动态管理；二是创新成果的验收及收购过程不透明，审批进度存在“黑箱”，收购的创新成果不能及时得到共享；三是申报材料管理难度大。因此，急需建立系统化、规范化、科学化和信息化的科技管理系统，通过科技管理平台，建立规范的科技管理工作流程，激励更多的技术型人才参与科技创新和技术改造，真正实现科技兴矿，科技增效。煤矿科技管理信息化，是以煤矿各项科技管理制度为依据，运用各种技术、经济和组织措施，对科技项目的计划申报、过程管理、成果验收、收购及总结等实行全过程管理，分为前期管理和运行管理两个阶段。研究开发科技管理信息系统的基本任务，就是通过结合信息技术和管理技术，利用计算机辅助科技管理人员的工作，提高管理效率和工作效率；通过工作流引擎、信息流引擎、报表引擎、搜索引擎，建立以业务流程管理与知识管理为核心的工作平台，提高科技市场运行水平，提高煤矿核心竞争力水平。
2煤矿科技管理信息化功能模块分析
科技管理信息系统根据城郊煤矿目前科技管理模式，提供涉及各个环节、各个阶段、分类有序的资料管理。建立科技项目档案管理库，动态跟踪项目进展情况；建立科技成果库、人才库、数据字典；建立科技项目资源管理中心，提供培训学习资料下载，实现科技创新成果适时更新。科技管理信息系统采用业界领先的具有世界先进水平的协同平台技术，按照国际化软件标准开发，提供全面的虚拟社区服务系统。具体功能模块包括：科技项目管理，科技市场运作管理，优秀论文管理，专利管理，QC成果管理，建议征集管理，创新人才管理，制度文件库管理及信息中心管理。
2.1科技项目管理模块
科技项目管理模块主要针对科技计划项目的综合管理。
1）科技计划项目管理。对河南煤化集团永煤公司（以下简称“永煤公司”）下达的科技计划项目进行管理，针对科技项目的流程制定流程管理，并在项目进行的相应流程中，按照集团公司相关的文件规定，提醒项目相关人员提交相应的文件资料和填写相关的项目记录，形成完整的项目流程闭环管理。同时建立矿级科技计划项目库，为提取有价值的计划项目提供基础。
2）招标项目管理。对永煤公司下达的科技招标项目进行管理，针对科技项目的流程制定流程管理，并在项目进行的相应流程中，按照永煤公司相关的文件规定提醒项目相关人员提交项目阶段对应的文件资料和填写相关的项目记录，形成完整的项目流程闭环管理，建立矿级招标项目库以及投标单位信息数据库。
3）项目合同管理。建立项目实施、项目流程管理，确保所有科技项目都签订技术合同，提供合同到期付款提醒等功能以及自动下发通知功能。科学办理技术合同认证登记，变更和注销登记。
4）项目实施管理。科技管理部门可对项目执行情况跟踪检查，监督科技经费使用情况，协调解决遇到的问题。
5）项目经费管理。针对已立项的科技项目建立项目经费申请和使用台账等记录流程，并提供账目查询统计功能。
6）项目成果管理。建立科技项目成果验收标准，提供项目验收评议报告和验收依据，根据评定结果划分等级，并列入煤矿科技项目成果，建立科技项目成果库，查询汇总统计季度、年度科技成果情况。对已完成的科技项目的应用成果执行跟踪管理，对科技项目的专利申请、版权申请、表彰奖励等的记录。
7）项目档案管理。依据科技项目管理流程，为每个项目建立档案，包括项目的计划或招标、项目技术合同、项目实施、项目经费决算、验收报告以及成果收购奖励等，根据不同权限划分查看项目。
2.2科技市场运作管理模块
1）科技成果申报管理模块。根据永煤公司对科技项目市场化运作的相关规定，建立科技项目市场运作管理流程。按类进行科技成果的申报，提供申报条件、范围、标准，对申报情况进行登记，并提供申报成果的查询、统计功能。
2）科技成果验收管理模块。根据成果申报流程处理结果生成验收证书，并提供验收成果的查询、统计功能。
3）科技成果收购管理模块。根据永煤公司对科技项目市场化运作的相关规定，建立科技项目市场运作管理流程。按类进行科技成果的收购，提供收购条件、范围、标准，对收购奖励进行登记，并提供收购成果的查询、统计功能。
4）科技成果管理模块。依据尊重产权原则，对科技成果执行奖罚措施。针对违反国家法律、法规或危害公司利益行为，按照集团公司对处罚、处分规定给予相关管理流程。
2.3优秀论文模块
科技管理信息系统对城郊煤矿全矿优秀论文进行建档管理，建档内容主要有：论文名称、作者、期刊名称、刊号、发表时间、技术密级、论文附件等，并提供优秀论文的查询、统计功能。
2.4专利管理模块
科技管理信息系统对全矿专利情况进行建档管理，主要内容有：专利名称、专利类别、专利类型、发明人、附件等，并提供专利的查询、统计功能。
2.5QC小组管理模块
1）QC小组组建。在系统中建立QC活动小组，登记小组的基础资料，并从系统成员中选择加入到该QC小组中，并进行申报审核。2）QC活动管理。记录QC小组的活动日志，及在课题调研过程中的各种档案资料，方便对QC小组进行管理以及研究成果的跟踪保存。动态跟踪小组活动，定期扫描不积极参与小组活动的成员。3）QC成果管理。对已完成发表的QC活动成果进行管理提供查询功能。对QC活动中的活动小组和个人获得的表彰奖励进行登记、查询管理。
2.6建议征集管理模块
科技管理信息系统对全矿合理化建议进行管理，内容有建议人、建议人职称、建议内容密级、附件等，并提供合理化建议的登记、查询服务。
2.7创新人才管理模块
1）人才库管理。人才库的管理分3部分：新建人员信息、删除人员信息和导出人员信息。2）人才网络拓扑。创新网络拓扑分4级结构：网络拓扑顶层、分管矿领导、单位、人员（技术骨干或技术骨干、技术人才）；人才库能够自动生产拓扑或可上传拓扑图生成技术创新网络拓扑页面（即上传拓扑后自动在右栏显示）。3）人才培训管理。培训管理分4部分：培训计划、培训列表、培训报告、报告列表。4）人才创新管理。创新管理分3部分：创新计划、创新报告和创新活动记录（创新计划表、创新报告表）。
2.8制度文件库管理模块
1）目录管理：提供给管理用户，为科技项目管理上传的相关管理文件建立管理目录，方便用户对文件的梳理和查找。2）文件上传：在相应的文件目录中上传相应主题的文件资料，后其他所有人员均可浏览。3）文件查询：以文件名称快速模糊查询保存在系统中的文件资料，方便用户在众多的文件资料中找到所需的文档。
2.9信息中心管理模块
科技管理信息系统提供管理人员在系统中系统公告，公告的类型可由管理人员自由创建，在的公告信息标题前列出公告类型。
3科技管理信息化实施成效
城郊煤矿科技管理信息化，通过网络管理方式实现了科技项目管理的规范化、科学化、市场化，从项目跟踪管理上实现任务追踪，从资金配置上实现了优先支持，实施意义重大。
1）规范了科技管理工作，提高了科技管理效率。通过科技管理信息化，城郊煤矿建立了对科技项目的申请、审批、执行、验收、推广的一体化流程管理，同时通过该系统动态监控各项科研项目的开展进度，实现了对科研成果的数字化管理，规范了煤矿科技管理工作。通过开发高速数据搜索引擎，能协助用户在最短的时间内在系统中查找到所需要的数据和文件，通过建立灵活的系统用户权限管理引擎，方便在日常的系统使用操作过程中分配系统的应用权限，提高了科技管理效率。
2）避免信息重复记录，减少了工作量。一方面通过原始数据共享使科技管理部门和其他各部门之间传递的信息可以互相引用、互相参考，不再重复劳作，减轻了工作人员的工作量，也使得数据之间的关系得以体现；另一方面，通过该系统，城郊煤矿建立了科研项目档案库，便于及时对项目进行积累和整合，排除了成果的重复建设和收购，从而提高企业的创新能力。
3）实现信息资源共享，增加了企业效益。科技管理信息系统提供了一个开放平台，有效实现信息传输自动化、信息获取快速化，突破由于部门的划分和工作模式造成的限制，使每一部分的数据成为有控制的共享，部门不再是信息“孤岛”，使数据得到充分利用。同时利用便利的网络系统，收集相关需要技术创新的信息及将国内外解决此类问题的信息提供给更多专业人才，提高技术创新的质量和科研团队的能力，激励更多技术型人才参与科技创新和技术改造，提高生产力，解决实际生产问题。通过实现信息共享与管理，做到信息及时掌握，合理服务创收，实现真正的科技增效。2011年，通过科技管理信息化城郊煤矿创造经济效益达1000万元。
关键词：电力营销 业扩流程 精细化管理 策略
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2017）03-0316-01
引言
电力企业在我国经济社会发展过程中占有十分重要的地位，是为我国人民群众生产生活提供电力产品的重要基础，随着市场经济水平的不断提升，电力企业也要不断改革，才能适应新时期的发展趋势。在当前形势下，人民对电力企业的服务质量、供电质量的要求越来越高，而且由于人们对电力产品的质量要求越来越高，电力企业必须要对传统的管理方式进行创新，才能促进企业的可持续发展，在市场经济环境中获得更多的用户。在新时期电力企业要为用户提供方便、快捷、高效的服务，并且营造一种轻松的消费氛围，实现电力营销业扩流程的精细化管理，是电力企业实现服务转型的重要途径，最终能够促进电力企业的转型发展。
一、电力营销业扩流程实现精细化管理的作用
1.业扩的概念
业扩的全称是供电业务扩展，指的是电力企业不断拓展与电力用户相关的各种业务的过程，例如在电力企业发展过程中为了给用户提供更完善的电力服务，提供更稳定安全的电力产品，要新建一个电厂，在新建厂的过程中有许多流程需要办理，例如申请用电、安装配电设备、安装线路、签署用电合同等，业扩又叫做业扩报装和业务扩充报装，是各种新增用电以及变更用电业务的总称。
2.电力营销业扩流程精细化管理的作用
在新时期，电力企业不断转型发展的过程中必须要对电力营销业扩流程进行精细化管理，电力企业对电力营销业扩流程进行精细化管理，其实质是与电力企业所在地区的经济水平进行结合的基础上，建立更加完善的供电客户服务中心，为客户提供更加高效的电力服务的过程。通过对电力营销业扩流程的精细化管理，彻底改变了电力营销业扩流程的机构设置、人力资源分配设置、岗位设置等情况，可以提高电力营销水平。具体说来，电力营销业扩流程精细化管理的作用主要体现在以下三个方面：
第一，促进电力企业的可持续发展。通过电力营销业扩流程的精细化管理，可以实现对电力企业内部员工的优化配置，提高电力企业员工的安全意识、管理意识，并且能够改变他们的工作态度，从而使得电力企业员工以更加饱满的工作热情，为用户提供相应的电力服务，提高用户对电力企业的满意度，从而促进电力企业的可持续发展。
第二，提高电力企业的市场竞争力。随着我国电力市场的不断发展，电力行业体制不断深化改革，对于电力企业而言，实现精细化管理，其实是对电力营销业扩流程中的各个要素进行控制的过程，有助于电力企业对各种资源进行充分利用，从而提高电力企业的竞争实力。
第三，提高电力企业的执行力。电力企业在发展过程中对各种问题的解决能力以及执行各种指令的效率，直接影响了电力企业的发展水平，在当前的是时代背景下，电力企业必须要提高各种工作的执行力，对企业的运作方式进行规范，对企业的管理目标进行明确，对力营销业扩流程进行精细化管理，才能让用户获得最及时的帮助，获得最便捷的服务，不仅吸引了更多客户，还促进了电力行业的快速发展。
二、传统的电力营销业扩流程分析
在传统的电力企业管理过程中，对电力营销业扩流程的管理不够高效及时，一般是对电力商品的特点进行分析，在电力营销业扩流程开展过程中，注重检查、审批、审核等工作，导致电力企业发展过程中的人力、物力和财力都出现浪费，而且还不能达到客户的要求。例如某企业在进行电力营销业扩流程改造之前，其流程是首先让电力客户填写相关的申请表，然后让电力企业客服中心的工作人员按照具体的流程对各项业务进行办理，然后再将办理的业务提交给上级部门检查，等到检查合格之后电力企业再与客户签订用电合同、办理相关手续，然后企业要安排技术人员到指定地点安装计量组装表，并且进行通电，将用户的资料计入系统中，便于进行后续管理。从这种电力营销业扩流程模式分析来看，用户从申请到最终用上电力产品，所经历的时间较长，而且要经过的环节较多，在电力营销业扩流程开展过程中要经过多种多样的业务类型，而且业务太过细化，甚至有的业务出现重复，导致资源浪费。例如从业务扩展工作人员在业务办理过程中必须要进行现场勘查，但是在施工的时候电力企业还要再进行勘察，导致资源浪费，电力企业成本增加。而且在电力营销业扩流程管理过程中，各个工作环节之间的衔接性不高，各个环节之间分化比较严重，使得电力营销业扩流程的执行时间较长，执行力度不高。
三、电力营销业扩流程精细化管理策略探讨
1.运用先进的信息技术
信息化是未来发展的趋势，尤其是在信息技术不断应用的过程中，对人们的生产、生活、经济的发展等都带来了影响。信息化技术在电力企业的管理过程中发挥了重要的作用，传统的人工管理方式效率低，出错率较高，在电力营销业扩流程管理过程中，为了提高管理效率，也必须要加强对各种信息技术的应用。例如某电力企业在发展过程中注重信息化建设，在已经建立的客户服务中心的基础上，还加强对用电营销信息管理系统的研发，将其作为电力营销业扩流程精细化管理的发力点，对电力营销业扩流程进行拓展。在用电营销信息管理系统建设过程中，对多种电力营销业务进行整合，例如电力用户的用电检查、电价电费、用电计量等各个方面的营销业务，都可以通过电力营销信息系统实现自动化管理，人们也可以通过这个系统提出自己的需求，电力企业有相关服务人员对用户的问题进行解答，给用户提供及时的服务和帮助。运用电力营销信息管理系统，可以促使电力企业的电力营销业扩流程精细化管理水平不断提升。
2.实现电力营销业扩流程组合
在电力营销业扩流程管理过程中，为了提高管理效率，则应该要对电力营销业扩流程中的一些业务进行整合，使得一些业务可以同时执行，有效地缩短业务执行的时间，提高电力营销业扩流程管理效率。例如在电力营销业扩流程管理过程中，业扩流程工作人员和施工单位可以同时到现场进行勘察，两个部门都可以对勘察数据进行共享，从而减少分别勘察带来的时间和成本浪费；再比如将资质达到要求的施工单位组合在一起，对他们进行集中管理，可以减少由于对各个单位分别管理带来的问题；再比如可以安排电力客户委托施工，施工单位则可以对电表安装、电线接入工作进行验收，从而简化电力营销业扩流程，使得各个电力营销业务可以及时完成。
3.制定业务主办制度
在电力营销业扩流程管理过程中可以制定业务主办制度，对负责各种业务的主办人员的职权进行提升，并且可以建立绿色通道，对于一些紧急用户可以通过绿色通道办理业务，提高电力企业的服务速度以及服务质量。例如可以以315 kVA为分界点，315 kVA以下的用电方案的制定以及中间检查等工作，都可以由业扩主办人员独立完成，其他部门只需要参与到勘察和竣工验收即可，但是对于315kVA以上的用电方案，则必须要进行综合管理，业扩部门和生产部门要同时参与到管理过程中，对自己的职责进行确定，提高电力营销水平。
结语
综上所述，电力营销业务扩展流程是电力企业发展过程中的一个重要内容，是一个完整性、系统性工程。在电力企业的发展过程中要加强对电力营销业扩流程的精细化管理，提高电力企业的服务质量和服务速度。
参考文献
[1]孙艳勇.对电力营销业扩流程精细化管理的探讨[J].中国新技术新产品，2014（06）
关键词：10kv 电力配网工程 施工技术 管理
引言
这些年我国电力企业得到了非常快的发展，随着发展脚步的加快，电力行业的服务要求标准相对提升，对电力配网工程建设的要求也随之提高。本文对10Kv电力配网工程进行分析，根据10Kv电力配网工程施工技术管理中，出现的一些管理方面的问题，提出合理的解决措施，促进电力企业电力配网工程施工技术管理的优化和完善，提升电力企业的健康稳定发展。
1.10kV电力配网工程施工技术的管理问题
1.1临时筹建项目部造价控制整体素质参差不齐。临时筹建项目部门成员缺乏专业的综合能力，对控制造价方法不熟悉。同时，没有深入了解施工合同条款，不掌握造价预算知识没有根据施工现场变化及时变更签证造成结算无增补依据。由于临时筹建部门没有真正认识到采购合同的重要性，没有在合同中明确签订主材设备的附件要求，由此需重新订货采购本该随主材供应的附属设备，最终将无法合理控制工程造价并阻碍工程进度。
1.2协调、沟通不足施工进展较慢。工程公司在整个施工管理流程中发挥主体性的作用，在作业协调流程中至关重要。在电力工程施工中，工程公司经营部、工程部和财务部各种承担不同的职责，在实际的电力工程施工中，各个部门在不同的阶段将会进行操作不同的业务，只要某个部门耽误了施工时间，将会降低整个部门之间的工作效率，在最大程度上拖延了整个电力工程施工的进展。
1.3工程竣工归档缺乏合理性。在电力工程公司业务流程中还是会存在一些不够完善的地方，在电力工程项目施工结束后，大多是由相关部门进行验收工程，确保验收合格后再向施工单位负责部门进行工程项目资金结算，结算通过审核后，才能向客户收工程余款。但是在实际的业务流程中可能会出现各种问题，比如验收工程不符合标准、变更无依据无法顺利进行资金结算、资料不规范审核未通过终审等，将会导致工程余款结算纠纷事件的出现。
2.10kv电力配网工程施工技术的管理流程
流程管理就是对工程计划进行监督并有力实施，包括从施工合同的成立、制定详细施工计划和方案、到最后的完工和验收过程。如何把控好工程项目流程管理这和管理者、施工人员都有关系，管理者要提高自身的素质，加强监控管理流程。施工前，要制定好详细的施工计划、方案，精细化设计，优化施工方案；施工中要有强硬的制度做好有力的执行，此流程管理的重点是工程进度和施工操作规范，贯彻“安全第一，预防为主。”的原则，加强安全管理和监督；同时做好质量控制和造价的成本管理，有效控制各个环节的成本投入，以提高经济效益；最终实现高效优质的电网工程。
3.10kV配网工程施工技术管理
3.1合理制定施工方案。在配网工程施工之前，对施工方案进行制定非常重要。一些电力项目在施工中出现技术性事故，就是因为施工前的准备工作没有做足，也没有认识到施工方案和注意事项的重要性。于是，就会出现中途返工、重新设计的现象，不仅延误了工期，也增加了企业的施工成本。好的施工方案具有可行性，因此在方案确定时首先就要验证它的可行性，同时考虑到经济性指标，最终的目的是使方案更加优化，能够在最大程度上节省人力、物力、财力。
3.2具体分析施工要点。配网工程的实施，要分析施工要点与注意事项：
（1）工程的进度问题。严格来说，工程的进度并不完全由人为决定，尤其在电力配网工程中，恶劣天气条件下，必须保证施工人员的人身安全，因此工程必须停滞。针对这种情况，应该了解当地气候情况，大致掌握天气变化规律，将施工选择在不良天气发生概率低的时间，从而促进工程的顺利进行，缩短施工时间。
（2）工程的安全问题。电力施工和其它施工项目相比，一旦操作过程不当，就会伤害到施工人员的生命健康。因此，最好在停电的情况下施工。如果条件不允许，就要求在施工人员和带电线路之间进行隔离。按照相关规定，要穿上纯棉的工作服，佩戴绝缘工具，降低事故造成的伤害率，同时也提高管理的合理性。
3.3科学管理施工流程。根据当前的电力施工情况来看，10kV配网工程在流程管理上存在一些不足之处。分析这些不足，会发现和施工管理人员的素质有密切的关系。这些人员自身的管理水平不高，对于施工流程没有专业性的了解，因此整体管理水平无法提高。对于施工流程管理来说，工序的操作要规范是一个方面，还要对施工进度进行科学的安排。这些工作的优化，其前提是对施工方案熟练掌握。因此，施工中要对流程进行监督管理，确保施工技术的合理实施，以此提升工程的质量。具体来说，做到以下几点：①严格按照施工方案执行，但也不是照本宣科，可以根据实际的情况对该方案进行整改和优化。②施工管理并不是单独的一项内容，应该确保管理工作的合理性，同时采取措施提高施工方案的执行效率，确保施工进度。③将施工安全性作为首要目标，提高对工程的掌控能力。
3.4严格监督施工技术。工程管理的前提是技术监督。一般情况下，配网电力工程的管理要分阶段进行，每完成一个阶段就开展一次质量监督工作，严格按照相关标准进行。除此之外，也要对施工材料进行管理，电力线路的采购和储存要严格把关。
3.5优化配电网周围环境：①对人类的活动进行防范，设置配电网的杆塔时，要远离道路，同时做上显眼的标记，涂抹反光漆可以减少交通事故的发生。另外要在杆塔周围设置警示牌，充分做好预防工作。②保证配电设备质量优良，防止受到外部环境的污染，同时降低自身损耗。在线路敷设上应该尽量避开污染较高的区域，如果必须穿过，就使用绝缘导线进行防腐处理。施工中精心操作，避免配电线路的部件受到污染，能够确保电力工程供电的安全性和可靠性。
结束语
随着社会经济的发展，人们生活水平的提高，电力企业电力配网的工程质量要求也越来越高，工程施工质量的好坏不仅影响着电力企业的经营效率的高低，同时还影响着人们的日常生活工作中的电力保障问题，电力企业在发现管理中出现的这些问题时，一定要进行立即的处理，进行有效的监督，让电力企业健康问题的发展，为社会人员造福。
参考文献
[1]徐兵.试析10kv电力配网工程施工技术的有效管理策略[J].消费电子，2013，38（10）：156-158.
[2]吕紫龙.10kv电力配网工程施工技术管理探讨[J].电力建设，2012，37（03）：13-15.
[3]刘伟东.10kv电力配网工程施工技术管理分析[J].科技创新与应用，2013，35（04）：19-25.
领军企业奖
2013年度中国软件行业
优秀产品奖
（慧点科技资金费用管控系统、慧点科技合同
管理系统）
慧点科技资金费用管控系统通过建立资金支付业务流程管理闭环，对企业资金支付进行全系统、全口径和全过程的监督和管控，及时发现企业内发生的重大、异常资金支付情况，合理、有效地控制企业费用的发生，减少不必要的浪费，降低企业总体运营成本。
提到北京慧点科技股份有限公司（简称慧点科技），就会让人想到GRC（Governance、Risk and Compliance，即管控、风险与合规遵从）解决方案。由于一直专注于GRC业务发展，慧点科技在国内GRC领域形成了毋庸置疑的优势。
在近日举办的第十七届国际软件博览会上，慧点科技的慧点科技资金费用管控系统和慧点科技合同管理系统均获得“2013年中国软件行业优秀产品”称号。事实上，慧点科技的这两个软件产品，都是围绕GRC展开的，因而对于慧点科技的目标客户来说具有天生的优势。进一步的市场细分和聚焦，成为慧点科技新业务发展的一大优势。
五大优势决战资金费用管控
现代企业对防范支付风险、强化费用控制、降低运营成本的企业管理能力提出了更高的要求，特别是对于集团企业来说，它们不仅要看得到，还要控得住全集团的资金支付以及费用管控活动。企业希望通过资金费用管控解决方案的实施和应用来满足这些能力提升需求。正是在这一背景下，慧点科技的资金费用管控解决方案业务发展得风生水起。
慧点科技负责资金费用管控业务的业务专家沈喜刚介绍，慧点科技资金费用管控系统以“防范企业支付风险，强化企业费用管控”为理念，围绕企业资金支付业务管理流程，基于慧点科技先进的Indi Platform工作流平台，帮助企业实现从资金支付申请、资金支付审批、费用预算控制、资金预算控制、资金支付，到账务处理环节的全过程电子化。
“慧点科技资金费用管控系统通过建立资金支付业务流程管理闭环，对企业资金支付进行全系统、全口径和全过程的监督和管控，及时发现企业内发生的重大、异常资金支付情况，合理、有效地控制企业费用的发生，减少不必要的浪费，降低企业总体运营成本。”沈喜刚说。他介绍，慧点科技资金费用管控系统主要具有五大优势：
第一，实现资金支付与费用管控业务的闭环管理，提供更清晰的业务洞察。系统采用国际先进的业务工作流自驱动模式，对所有业务资金支付进行流程定制，将资金流转化成信息流，对资金运行进行全生命周期的管理和监督，形成事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系，有效落实、控制预算。系统通过固化审批环节与权限、预设内控要求与规范、透明化审批过程与结果，从而保障业务规范，有效防范风险。
第二，应用集成，打破信息孤岛，提供更全面的业务协同。系统平台体系架构采用了SOA的理念，能够比较顺利与不同平台上运行的财务系统、预算系统、结算系统进行集成，使企业内部的财务业务处理更加自动化，从而实现预算、结算以及核算业务协同的财务一体化管理。
第三，集团化的体系框架能够实现快速部署、快速扩展，满足全集团推广要求。随着企业的发展，其业务流程、组织结构会发生变化，IT系统的容量、用户数、服务器配置要随之变化，这要看就IT系具有很强的灵活性。慧点科技集团型Indi platform平台具有随需应变的部署和管理能力，能够很好地适应大型企业经营规模庞大、组织结构复杂、业务动态调整的特点，从而帮助企业达到节省实施成本、降低维护费用、保护前期投资以及充分利用现有资源的目的。
第四，性能卓越，保证对系统的高效支持。面向集团型企业大规模用户使用的IT系统，系统性能非常重要。慧点科技的集团型Indi platform平台体系架构能在大规模用户同时在线访问保证优异的性能指标，满足集团性IT系统的不间断运行。
其五，丰富的大型企业集团实施经验，为项目成功实施提供保障。广东粤电集团有限公司、中化石油有限公司、中国蓝星（集团）股份有限公司、汉能集团、深圳世联地产顾问股份有限公司、中国石化扬子石油化工有限公司、中国石化北京燕山分公司、中国航油集团都选择了慧点科技资金费用管控系统来增强企业财务管控能力。
合同管理系统打动两个部门
合同管理系统是慧点科技近年来发展的又一重点业务，以及深度挖据市场机会的又一细分市场。慧点科技在深入、细致地对集团型企业合同管理相关业务进行研究分析后，创新性地引入风险管理与内部控制理念，打造出适合集团型企业的合同管理解决方案。
据悉，集团型企业可以通过慧点科技合同管理信息系统的实施和应用，打通原先相对分立的合同立项、签订、执行、评估等流程，实现集团公司及其成员企业合同的全生命周期电子化管理，满足企业内部控制要求，有效管控过程中出现的各类风险事件，并借助全过程评估模式持续提升企业经营管理水平，最终建立企业级合同的全方位管理体系。
慧点科技负责合同管理业务的业务专家刘爱和告诉记者，当前企业用户对合同管理系统的需求非常强烈。“慧点科技专注的超大型企业有合同管理系统的需求，中型、中小企企业也都有需求。”刘爱和说。
正是因为市场上旺盛的需求，很多软件厂商都投入到合同管理系统领域来。刘爱和告诉记者，当前慧点科技在合同管理系统市场上的竞争对手主要的四类：其一，传统的OA厂商，它们通过将合同管理这一模块的延伸、完善而进入合同管理系统市场；其二，传统的风险管控解决方案供应商，它们也是通过方案的延伸进入合同管理系统和法务系统领域；其三，一些新兴的软件厂商看到合同管理系统的市场机会而专门从事这类业务；其四，传统ERP软件供应商。
刘爱和透露，当前慧点科技在市场上最常见到的竞争对手是第二类和第三类，不过他确信，慧点科技在其目标的超大型企业合同管理系统市场具有很强的竞争力。
他进一步分析说，企业合同管理系统的选择通常由业务部门（通常来说是法务部门）和IT部门共同决定，而慧点科技的解决方案对这两个部门来说都具有很大的吸引力。
对于业务部门来说，一方面，长期从事GRC和OA业务的慧点科技非常了解企业都合同全生命周期管理的需求，另一方面慧点科技的合同管理系统可以与其OA系统无缝集成，如果是慧点科技原有OA客户可以在完全感受不到合同管理系统存在的情况下在OA系统下进行合同管理。不仅如此，慧点科技合同管理系统还能与慧点科技的其他GRC产品紧密集成。
公司销售人员主要通过拜访项目的开发商或业主、建筑设计院，以完整技术解决方案、安装和售后服务，获得客户采购订单后，再按订单生产。每单金额大，销售时间长，一般需要6个月甚至更长的时间完成一单销售。
公司创始人李董是由大学教授下海的企业家，创业初期凭着技术上的优势和市场几乎没有什么竞争，发展很快。那时李董研发、生产与销售一把抓，销售人员也不多。随着企业越做越大，销售队伍也日益壮大，但销售却没有同比例的增长，项目成功率还比过去大大减低了。
李董最大的困惑还在于：公司无法准确地掌握某个销售员正在跟踪的某个项目的动态、销售进度和异常情况，换句话说：销售员从开始接触某项目起一直到六个月后成功签单或不成功，这段时间对公司来说是处于管理失控或半失控状态，按照李董的说法就是进入了“黑匣子”。销售是否成功就全靠销售员的职业操守和个人能力了，销售不成功，浪费了大量时间和金钱不说，销售人员也失去了在其它项目上的销售机会。
最近公司销售部丢了一个三百万的大单更使李董大为胸闷。事情经过是这样的：半年前，李董公司的销售人员小张从省设计院的工程师那里得知：温州附近的一个县级市要上一个五星级的酒店项目，很有可能采用这种节能环保型工业锅炉。李董公司的产品质量和性能要高于国内其它竞争对手、价格也比同类进口产品有优势，同时公司的地理位置所带来的人脉关系和售后安装服务的优势，也是竞争对手所无法比拟的。虽然这个项目还不能说是一块嘴边的肉，但小张认为该项目操作成功的可能性很大，要求公司全力以赴给予支持。为此李董还专门抽调精干的技术骨干充实销售部的力量，并亲自挂帅抓这个项目。
随后的几个月李董不断从销售部和销售人员处得到该项目的反馈信息，看起来项目进展得颇为顺利，在提交初步方案、技术交流、方案最终确认等技术层面的沟通过程中，客户均表示满意。在与客户有关经办人员的沟通方面，李董也应销售部的要求在费用上予以大力支持。虽然工作繁忙，李董在这个项目上也还花了不少的时间，除每周参加销售的例会外，后期也亲自出马进行高层拜访，同时动用了不少上层关系前去打招呼。
就是这个公司上上下下每个人认为很有希望的项目，在化了大量的人力和物力，在招标投标的最后一分钟被告知出局了，中标的竟是李董在几个月内从没有听销售人员提起过的苏南的一个企业，最让李董感到无法接受的是，除了听说这家企业价格有优势外，销售部竟没有一个人能够明确的告诉他：这个项目我们到底输在何处？
公司的销售体系已经是到了非改不可的地步，李董萌发了寻求外脑帮助的念头，趁着这次到上海出差的机会，李董慕名来到了上海某咨询公司寻求解决的方法。
这是采用销售人员一对一销售方式，以直销方式获得项目销售订单的公司普遍存在的问题。其实李董目前公司需要做的就是：根据客户采购流程建立一套有效的管理体系，我们称之为“项目销售的流程管理”，它为项目销售提供了一个过程管理的工具，能很好地解决李董所说的项目销售“黑匣子”现象，它也可以保证项目销售产出与销售活动的付出成正比例；向销售管理层提供尽可能早的预警；向销售队伍提供系统的管理业务的方法；客观评估销售机会提升成功率等等。
工业品的项目采购有单笔金额大、参与决策人多、决策时间长、决策过程复杂的特点，最重要的是客户采购有固定的流程一般可分为六大步骤：1）内部需求 — 购买决策过程的起点，由内、外部的刺激引起；2）收集信息 — 客户对供应商进行初步调查筛选、和洽谈；3）制定采购指标4）评估比较 — 招标、投标、客户进行评标；5）购买承诺 — 客户定标；6）安装实施。
客户没有完成上一个流程，决不会进入下一个流程。而厂家需要针对客户采购的六个流程，形成一一对应的销售流程六个阶段，1）开发阶段 — 收集客户信息和评估2）销售进入阶段 — 理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系3）提案阶段 — 影响客户采购标准，阻截竞争对手 4）招标、投标阶段5）商务谈判阶段6）工程实施阶段。
“项目销售流程的管理”的实质所在就是：通过客户开发、销售进入、提案、招投标、商务谈判和工程实施六个阶段的依次推进过程管理和每个阶段关键节点的控制，以达到客观评估销售机会，制定有效的攻单战术；了解日常销售工作的动态、进度，推进客户关系；及早发现销售活动中所出现的异常现象，最终成功拿单的目的。
何谓“项目销售流程管理”中的关键节点和关键节点的控制。用通俗的话讲就是：在销售流程六个阶段中的每个阶段，寻找出影响整个项目销售向前发展的关键因素或里程碑式的事件，我们称为其关键节点，比如：商务谈判阶段的双方合同的签订就是一关键点。如果没有完成或到达设定的关键节点，销售进程是无法进入到下一个阶段，即使强行进入到下一个阶段项目成功的概率将大大地降低。
销售流程六个阶段是随着客户采购的六个流程而循序渐进的向前推进的过程，销售流程六个阶段缺失任何一个阶段或没有达到阶段内的关键节点，都将影响项目销售的成功率。所以项目销售愈早进入，成功的概率愈大；比如：销售人员是从招投标阶段才进入项目的，成功希望就不大了，那就要仔细考虑投入和产出比了，不宜纠缠太深。
经过一个多月的调研和访谈，在掌握大量行业数据的基础上，咨询公司为李董公司制定了一套“项目销售流程管理”体系，明确销售各阶段工作内容和关键节点，制定严明的管理纪律，要求所有销售人员遵循标准流程进行工作。同时，利用标准流程管理，对销售各阶段统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依，管理层定期对流程进行回顾总结或督查，增加销售可控性，强化企业对客户的竞争销售能力。
一）开发阶段的工作内容和关键节点
工作内容：潜在客户或项目的寻找、筛选和评估。
不是所有项目都是销售机会，有些项目有资金的风险，有些项目很小不值得跟进和投资，也有些项目的技术要求你的产品无法达到。所以首先需要收集与拟进入项目有关的因素：项目等级、资金状况、技术要求、客情关系、客户信誉和与竞争有关的因素：产品、价格、技术方案、售后服务等，在事先建立好的评估模型中进行评估。评估通过，准备进入下一销售阶段；没有通过，考虑放弃。
关键节点：掌握准确的项目信息、对潜在客户进行评估和筛选
二） 销售进入阶段的工作内容和关键节点：
工作内容：理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系
通过销售人员的拜访，了解客户内部采购的组织结构图，明确客户的角色与职能分工，确定影响项目采购决策关键人所占的比重，与关键人建立良好关系，同时由于项目采购客户参与人多，还应与客户中的其他决策者、技术选型者、使用者保持良好关系。培养支持者比避免反对者。
关键节点：关键人和暗中支持者
三）提案阶段的工作内容和关键节点
工作内容：影响或参与制定客户采购标准
销售人员通过有效的询问，了解客户的需求，你的产品和解决方案恰好能满足客户的需求而竞争对手不能，说服客户以你公司产品特点、技术标准作为采购标准；或者以销售人员的专业水平影响和参与制定客户采购标准，使之对你的产品有利。将能有效地阻截竞争对手，对随后的招投标阶段工作将是十分有利的。
关键节点：客户采购标准
四) 招投标阶段的工作内容和关键节点
工作内容：招标会前：领取标书和准备标准招投标文件和招标应答书；招标会现场：公司资质及文件演示；商务发言陈述；产品实物模板演示；回答评委提问。如果发现客户的购买指标确实对自己不利，可以选择退出竞争，或者利用这次机会与其建立关系，等待下次机会。
关键节点：投标或议标
五）商务谈判阶段的工作内和关键节点
工作内容：略
关键节点：合同审批和合同签订；
六）工程实施阶段的工作内容
工作内容：成功实施项目，与客户建立长期合作关系。
企业信息化是一个过程，任何企业的信息系统都不是一次性搭建完成的，而在这个过程里，工作流应尽早被引入。在整个信息系统架构中，工作流属于一个平台软件，它的功能类似于一个中间件、操作系统或数据库，起到的是一个支撑性的作用。
迈向商用化道路
在今天，处在改良式变革关头的中国企业和政府正普遍面临着前所未有的组织管理优化与业务过程标准化两大管理问题，以提高企业综合竞争力、降低经营成本，为管理软件厂商提供了巨大的市场空间和机遇挑战。
随着中国在管理软件领域的实践和全球化技术、标准的成熟，解决固化业务模式的管理软件正在被市场淘汰。
工作流技术的导入成为扮演这一软件解决方案的核心角色，并伴随着软件产业链的成熟逐渐发展出一批以工作流技术为核心的中间件软件，让众多领域的管理软件供应商将关注点再次聚焦应用，使用户最终受益。
一百多年前，泰勒首次提出业务流程的重要性后，西方管理学者和IT专家就再也没有停止过对工作流的思索与实践的步伐。
上世纪90年代中期，以WFMC为代表的国际工作流组织初步提出了软件实现工作流管理的理论标准，成为 国内外工作流产品的理论基础与语义描述规范。
随着互联网与企业级软件架构技术的成熟和企业间国际化竞争的大趋势，工作流技术不再是人们追捧的明星概念，正在以成熟、绅士的风度扮演着调和用户与软件供应商双赢的良剂，成为实现企业管理在IT信息化建设中的关键支撑技术之一。
越来越多的用户在导入工作流产品后受益，并成为下一代工作流技术发展的需求驱动者，工作流正以市场、供应、技术等多方向大步跨入管理软件领域。
工作流技术的分类
工作流不是一项私有技术，这也使得该技术四处开花、百家争鸣，但由于其专业性和较高的技术门槛，在国内外形成一个较为成熟的中间件市场份额。
用户或领域软件供应商、行业软件供应商在导入工作流技术时可有更广泛、灵活的选择，自己研发还是采购成熟工作流产品，这也导致形成了以开源工作流和商业化工作流两大阵营的出现。无论采用开源软件还是商业化软件，对于我们来说，最关键是要了解自己的需求、目的，下面的分类可能会对即将导入工作流技术的用户有所帮助。
工作流引擎 该类技术面向底层程序员，关注在灵活的适应能力和可二次开发能力上。通过本地研发团队完成对流程设计、运行和应用的封装，形成最终解决方案，一般此类技术的开源项目较多，也有部分商业化工作流产品。由于此类技术仍较为底层，适合有一定研发团队的用户采纳，风险也较高，代表项目有Shark、OBE等。
工作流中间件该类技术面向应用级程序员，围绕工作流技术为将企业的组织管理、业务规则管理、流程设计器、客户端运行框架和运行监控工具融为一体，通过节点挂接URL、事件等方式调用自己的应用程序，成为即可与应用嵌入为一体又可独立运行的中间件产品。该类中间件在国内有较多商业化产品，但是具备上述完善要素的开源项目不多，代表性的项目有JBoss等。
工作流管理平台该类技术面向快速交付以工作流应用为核心的软件平台技术，遵循平台复用的思想，从整体软件架构、流程周期管理、应用快速开发、应用整合、监控分析、运行框架等多个角度提供一体化的管理和开发平台。
工作流整合平台该类技术关注在借助工作流实现跨应用整合的业务整合和优化，通过SOA架构和BPEL商业流程可执行语言将内外应用串连到一个完整的商业活动中，此类技术在国外较为成熟，由于中国本土正处于信息化建设的初期阶段，尚未发挥最大的价值，将是工作流技术未来的发展趋势
工作流技术被渗透到各个行业的管理领域，并逐步扮演着一个统一运行模式的驱动技术。在协同办公、电子政务、分销管理、项目管理、销售管理等领域和各个行业应用中，工作流技术将成为这些软件的技术核心。
工作流技术成为企业发现、设计、运行、监控、优化的核心组件，结合MDA模型驱动架构和Portal技术为用户提供了零编程交付流程应用的流程管理开发平台。
协同办公领域
协同办公强调以人为中心来管理相关的数据库、文档和事务，实现信息在组织、部门、组群、个人之间的高效协同、协作。通过工作流技术，为企事业单位提供一套“可定制化”的高效协同办公平台，并充分融入“BPM业务流程管理”和“KM知识管理”特色，通过流程、事件技术将企业中的“人、事件、资源”进行网络化的协同管理，帮助企业轻松建立“以企业办公规范为中心、表单和流程为驱动”的高效管理平台，随需应用的实现对组织管理规范执行效率以及管理品质的提升。并通过工作流快速建模及应用开发能力将企业的人力资源、资产、项目和销售等业务领域纳入到一个统一、协同的办公平台中。
项目管理领域
项目流程管理通过对过程中各个环节、各个节点的控制对项目立项、评审、质量、变更等进行即时监控，降低项目管理成本，达到时时的风险控制，同时也是一种项目知识积累的数据来源。通过工作流技术，为实施不同行业、领域专业PM系统提供的基础框架和通用流程、应用模型，可以基于该应用套件快速实施出符合最终用户需求的项目管理系统。流程套件提供了完整的项目周期管理工具，以流程任务驱动，可以对项目的规划、启动、立项、执行、变更和结束等各阶段进行协作式管理。对项目的人、财、物、时间、目标、风险、变更、协作、知识等关注点提供了标准化功能。
销售管理领域
在市场营销过程中，目标消费者位居于中心地位，不同行业对产品的导入阶段、营销布局与核心竞争优势及竞争策略，可通过导入灵活的流程技术量身定做细微的销售过程管理工具。
通过工作流技术，能够为企业建立以销售过程管理为中心的个性销售系统，为销售人员在销售过程中提供客户、联系人、联系方式、机会跟踪、销售文档、竞争对手、报价管理、合同管理等销售过程自动化管理工具，帮助销售人员快速便捷的从各个环节记录销售过程，提供销售漏斗等销售分析工具。
工作流的未来发展趋势
Business Process Management,BPM业务流程管理将是工作流平台技术的未来发展趋势，根据BPTrends在2005年的业务流程管理软件全球趋势分析报告中，工作流技术将成为支撑BPM系统的关键核心技术，并正在向应用框架和商用套件等领域扩展，工作流技术在未来将不再是单一技术问题，工作流技术将肩负起解决实际领域、行业业务流程管理的重担，工作流技术也将在未来将更加平民化、易用化。
随着MDA模型架构、SOA架构技术的兴起和BPM业务流程管理的成熟，工作流将成为企业实现业务管理流程化、自动化的基础设施，业务流程管理将结合企业管理成为一场没有终点的业务优化技术。伴随着工作流中间件和工作流平台厂商在工作流领域的持续改进与实践，商业化的工作流产品厂商将成为ISV独立软件供应商、集成商交付高效商业应用的双赢战略伙伴。
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为什么选择工作流？
首先做为解决方案提供者的角度来说，CIO/CTO面临的一个很大的压力是在于我们为用户提供的解决方案滞后于我们的用户的商业策略，我们用户总是在变化中发展，商业策略面临着市场、竞争对手的压力而改变，而我们提供的解决方案却不能够快速适应这样的变化。
工作流技术使这样的一种解决方案成为可能，同时工作流技术也为用户企业实现业务流程重组（BPR）提供了实现的平台。
另外从IT运维的角度来说，目前很多IT公司面临了一种CTO（总体拥有成本）成本比例的变化趋势。
