时间：2023-06-06 09:30:09
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司经营体系，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
近年来，财产保险业的发展蒸蒸日上。以陕西省为例，2014年省内24家财产保险公司原保费收入总计达到1，600，037.96万元，同比增长率为16.73%。但是，不能只看保费收入而评价公司，应该用经营绩效评价体系来判断公司经营水平。目前，财产保险公司经营绩效评价体系存在一些问题。具体如下：
（一）非财务指标较少。
有些财产保险公司仍然对非财务指标不重视，认为只需财务指标就可以得出经营绩效，这一理解是片面的。经营绩效是一个公司的整体能力体现。它既需要财务方面的能力体现，也需要非财务方面的反映。非财务方面可以用非财务指标说明。非财务指标包含很多方面，本文关注的是产品开发与组织管理能力和市场能力的指标。产品开发和组织管理都需要人才，人才是公司发展的动力和推手，人才的储备和培养对于财产保险公司来说是至关重要的。这关系到公司未来的发展和命运。同时，人才也是公司产品开发与组织管理的中坚力量，所以公司人才储备方面的指标应受到重视。另一方面，市场能力是经营能力的核心，它很大程度上说明着公司目前的实力和影响着公司未来的发展。市场能力包含有市场开拓与市场保持及产品线长度等方面能力，它们应得到关注。
（二）反映业务质量指标较少。
随着市场竞争的加剧，各个财产保险公司都急切地想扩大市场规模，赢得更多保费，使得市场份额进一步提升。有的保险公司将财务资源与保费规模相挂钩，导致小机构为了获取更多的费用资源，不断盲目地扩大保费规模，而忽视业务质量，致使赔付成本逐步攀升，公司盈利逐渐减少。如果长期下去，看似公司保费节节攀升，但忽略了赔付成本，实则是处于下降的。所以，应该重视反映业务质量的指标。
（三）与费用相联系的指标较少。
目前，各财产保险公司普遍存在的一个问题是费用高。纵观这些费用，有的费用是用在了业务发展上，例如日常展业费等。而有的费用却和业务的开展不相关，例如大量的激励费、耗材费等。这些费用没有直接用到创造价值的业务上，没有对公司的经营绩效的提升做贡献，不利于公司的经营和长期的发展。控制费用是目前财产保险公司都急需解决的事，因此与费用相联系的指标应受到重视。
二、财产保险公司经营绩效评价体系设计原则
构建财产保险公司经营绩效评价体系时，必须遵循一定的原则。它既是标杆，也是目标。本文在构建财产保险公司经营绩效评价体系时，指标较多。所以这些指标必须遵循一定的设计原则。这些原则能更好地促进经营绩效的评价。主要包含以下五项原则：
（一）科学性原则。
科学性原则是指在构建评价体系时，应该保证指标的选取过程是具有科学性的，是符合经营绩效相关理论的。首先，要大量阅读文献。需参考相关文献，以文献为基础；其次，要结合财产保险公司的实际情况，考虑到财产保险公司的发展，做到有的放矢；最后，体系中所选取的指标，必须要既能很好地反映经营绩效，又符合科学性原则，而不能与经营绩效脱离了关系。
（二）关键性原则。
关键性原则要求选取的指标应该是评价体系中的关键性指标。即最能准确客观地体现财产保险公司的经营绩效。指标有很多，没有办法做到面面俱到，不能把每一个指标都选取，只能选择最能够代表财产保险公司经营绩效的指标。必须要在工作量和选取的指标具有代表性、客观性方面仔细权衡，使得选取的指标既能客观反映公司的经营绩效，又具有可操作性。
（三）兼顾财务和非财务指标原则。
以前，财产保险公司在评价经营绩效时，都只注重财务指标。财务指标可以反映出公司的财务经营情况，但却不能体现公司其他方面的情况。这样经营绩效评价就不客观。所以，需要增加非财务指标来反映经营绩效。非财务指标评价也涉及到公司很多方面要素。它一般体现的是公司的储备力量及长期能力，所以也应在财险公司经营绩效评价中起着举足轻重的作用。只有把财务指标和非财务指标相结合，才能更加全面、客观反映公司的经营绩效，为各方信息需求者提供准确的决策依据。
（四）层次性原则。
一个完整的财产保险公司经营绩效评价体系含有多个指标。这些指标不是平行的，它们归属于不同的层次。同时，它们对经营绩效的影响程度也有差异。所以，我们需要选择合适的方法进行权重分配，确定好权重后，可以先进行每一层次的评价，然后做出总评价。这样，结合各个方面对经营绩效的影响程度，使得评价的经营绩效更贴近公司实际情况，更加真实。
（五）可操作性原则。
设计财产保险公司经营绩效评价体系时，可能会有较多指标。这些指标有的可以通过计算来衡量，有的指标则不能进行衡量和相互比较。所以，应该选择有准确数据来源、可以通过计算进行评价、并且评价结果能够分析比较的指标。同时应使得各指标的计分方法和度量标准保持一致，可以进行对比，增加评价指标体系的可操作性。评价体系的构建最后要求用体系评价出结果，并且可以对结果进行分析对比。所以，可操作性的指标才可能被纳入经营绩效评价体系中。
三、构建财产保险公司经营绩效评价体系的标准
本文在构建财产保险公司经营绩效评价体系时，选取指标的标准和依据主要有以下三个方面：
（一）财务指标的评价。
财务指标的评价依然是经营绩效评价的重点，应继续加强财务方面的评价。财务指标的评价相对来说已非常成熟。本文选取了盈利能力、偿付能力、营运能力、发展能力四个财务方面的指标评价，力求通过以上四方面财务评价，更客观地反映出财险公司的财务能力。
（二）非财务指标的评价。
在对财险公司进行财务评价的同时，不能忽略对其非财务指标的评价。只有把两者结合起来，经营绩效评价体系才是完整的、全面的。非财务指标一般反映的是公司的长期能力以及潜在能力。它是说明公司核心竞争力的关键因素。本文构建的非财务指标评价主要是两方面：人才方面和市场方面。人才在公司间的竞争中起的作用越来越重要，人才是公司不断前进的重要推动力量。市场方面指标评价可说明财险公司所占的市场份额和所处的市场地位等。在评价财产保险公司经营绩效时，不能只关注现阶段的指标评价，也应重视公司未来发展能力的指标评价。经营绩效评价反映的应是公司综合能力。所以，兼顾财务指标和非财务指标的评价，既可以体现出财险公司目前的能力，又可以反映公司未来发展能力。这样，经营绩效的评价结果才会是更加真实、客观、全面的。
（三）财务指标和非财务指标的可操作性。
一般而言，财务指标评价都是可量化的，计算出来的结果是可以进行比较的。但是，有的非财务指标则不能量化。它更多受到主观因素的影响，这样得出的结果可能准确性较差，而且也不方便于对比。所以，应选择具有可靠数据来源、能通过计算得到量化的结果、结果可比较的指标。
四、构建财产保险公司经营绩效评价体系
保险业是一种特殊行业，它通过同时增加保费收入和控制赔付的风险来获得利润。另外，财产保险公司经营绩效评价体系目前存在非财务指标较少、反映业务质量指标较少、与费用相联系的指标较少等问题。同时，构建经营绩效评价体系时，必须遵循上文分析的五项设计原则和三项构建标准。本文在阅读并参考了相关文献的基础上，基于现状、设计原则、构建标准的分析，构建了财产保险公司经营绩效评价体系。该体系共有三级指标。首先，一级指标是财产保险公司经营绩效评价；其次，有九个二级指标：盈利能力、偿付能力、营运能力、发展能力、产品开发能力、组织管理能力、市场保持能力、市场开拓能力、财产保险种类健全程度；最后，有十六个可以量化、比较、分析的三级指标。
五、结语
【摘要】本文描述了我国企业经营者业绩评价的现状，分析了目前的经营者业绩评价体系，并引入EVA这个经济评价指标，利用EVA的合理性建立基于EVA的企业经营者业绩评价体系。
随着国企改革的不断深化和现代企业制度的逐步建立与完善，企业所有权与经营权的分离日益普遍。在两权分离过程中，问题正成为公司治理的关键问题。如何有效地衡量经营者的业绩及向公司股东提供投资回报，使经营者报酬与其真实的工作业绩挂钩，最大限度地降低公司治理的成本，实现企业价值和股东财富最大化，提高单个公司和整个经济运作的质量及其竞争力，已成为现在经济学和管理学理论与实践中的一个急待解决的问题。企业迫切需要一个有效的经营者业绩评价标准来解决分权化企业经营者业绩评价的问题。
因此，如何变革传统的绩效评估指标体系，建立新的绩效评估指标体系，完善企业经营者绩效考核指标，对其绩效进行有效评估，对于中国企业强化管理规范运作，完善公司法人治理结构，提高可持续发展能力具有深刻的意义。
一、对目前企业经营者业绩评价体系的分析
（一）企业经营者业绩评价体系的现状
在计划经济时代，经营者业绩评价体系在我国企业中的作用并不十分突出，被长期忽略。改革开放以来，虽然我国许多企业在经营者业绩评价方面进行了改革，但由于经营者业绩评价复杂的现实原因，我国企业的经营者报酬与其业绩的相关程度很低，经营者的收入相对于国外而言普遍比较低，而且收入基本处于固定不变的状态。即使有少数企业采用浮动奖金或期权等可变激励方式，可变部分的比重仍比较小，激励效果并不十分明显，使我国企业对经营者和经理人缺乏有效的评价和激励机制。
目前，我国企业经营者业绩评价模式可以分为三种类型，一是财务模式；二是综合模式；三是因果模式。财务模式主要以财务指标来表示企业整体业绩，它包括国家统计局的评价标准和财政部的评价标准；综合模式以财务指标和非财务指标共同来表示经营者业绩，平衡计分卡是其中的典型。其中，财务评价模式是我国企业特别是国有及其控股企业经营者的主要评价方式。
国家统计局考虑企业生产经营活动各方面后确定的考核指标体系共有七个指标，它们分别是：总资产贡献率、资本保值增值率、总资产负债率、流动资产周转率、成本费用利润率、全员劳动生产率和产品销售率。
财政部按照建立现代企业制度的要求，为了综合评价和反映企业经济效益状况，在反复研究的基础上，制定了一套企业经济效益评价指标体系。企业业绩评价指标体系由基本指标、修正指标和评议指标三个层次构成。
基本指标是评价企业业绩的核心指标，由反映公司财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况的四类计量指标构成，用以产生企业业绩评价的初步结果。
修正指标用以对基本指标评价形成的财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况的初步评价结果进行修正，用以产生较为全面的企业业绩评价基本结果。
评议指标用于对基本指标和修正指标评价形成的基本结果进行定性分析验证，以进一步补充和完善基本评价结果。评议指标由非计量指标构成。
（二）经营者业绩评价体系的缺陷
传统的经营者业绩评价方法具有简便、实用的优点，但这种方法的缺点也是非常明显的，主要有以下几个方面：
1.目前，经营者业绩评价体系是基于公司会计指标体系，而公司会计指标体系的设计初衷是为了维护公司的债券持有人和其他贷款人的利益，与评价公司经营者业绩具有一定的差距。
2.由于经营者业绩度量的指标受到会计原则的影响而扭曲，企业经营者很容易操纵这些指标，扭曲会计信息，使会计信息不对称。
3.经营者的固定收入比重过大，而可变收入比重过低，且其可变收入是封顶的，从不考虑对任何特别业绩进行奖励。在传统的经营者业绩评价中，经营者业绩评价制度只能在全部可能结果中的一个狭小范围内发挥作用。
4.要求各个评价指标体系之间相互独立，但各项评价指标一般总是相关性较强，难以满足这一要求。
5.主观赋权。人为地给定每个指标的权重，一方面会导致对某一个指标过高或过低的估计，使评价结果不能完全反映公司的真实情况；另一方面会诱使公司粉饰或片面追求权重较高的指标。如果主要经营者报酬与公司财务指标相挂钩，易导致经营者进行会计操纵，虚增某些财务指标。如经营者年薪大多与盈余指标密切相关，这难免会影响评价的客观性。
6.经营行为短期化。传统的经营者业绩评价体制未将经营者和股东的利益相一致，经营者可能为了追求短期内的业绩而放弃对企业长期经营有利的投资，从而影响企业的可持续发展能力，易损害股东的利益。即：传统的经营者业绩评价制度的效果就是使经营者像债权人那样，而不是像所有者那样思考和行为。
可见，进行经营者业绩评价体制改革，建立立足于中国现实、适应社会主义市场经济体制的企业经营者业绩评价体系势在必行。
二、基于EVA的经营者业绩评价
EVA是指公司税后营业利润扣除债务和股权成本后的利润余额。同债权人获得利息回报一样，股东的投入资本也要得到至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。只有扣除了股东资本成本后的利润才是股东真正获得的利润。其计算公式是：EVA＝税后营业利润－资本总额×加权平均资本成本。它比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值，能激励经营者从所有者的利益出发，将经营者和所有者统一起来。
以EVA为基础的经营者业绩评价系统为“有激励地补偿”提供了依据。这种补偿的目的在于激励经营者从所有者的利益出发开展活动，为经营者业绩评价提供了良好的评测工具。其特点有以下几个方面：
（一）EVA经营者业绩评价体系的优点
1.EVA经营者业绩评价更加注重企业的长期激励效应
EVA经营者业绩评价计划通过红利激励和“缓冲”约束手段，在达到股权激励效果的同时，克服了股权激励的不利因素。此外，EVA在计算过程中还作了相应的会计科目调整。例如，为了鼓励对经营者有利的长期投资行为，EVA方法把研发费用和人员培训费用进行了资本化处理，并在实际的收益发生期内分期摊销，这样就可使经营者从股东的角度，本着长远的利益来发展经营企业，并在此基础上力求企业收益最大化，避免了经营者的短期行为。
2.EVA的经营者业绩评价体系实现方式更为直观
在股权激励方式下，经营者的利益实现与公司股价的升值密不可分。然而，在现实生活中，公司的股价除了受企业经营业绩的影响，还会受到诸多其它外部因素的影响，EVA经营者业绩评价模式以从股东角度定义的公司业绩为基础，不受资本市场起伏不定的走势所影响，能更直观、更公正地评判经营者的业绩并以此核算其酬劳。
3.EVA的经营者业绩评价方式更加容易实现
由于经营业绩是基于EVA方法实实在在计算出来的，不会像股票期权那样遭到股票市场打压的影响，因而用EVA来评价经营者业绩则更容易实现。
4.EVA鼓励技术进步和创新，克服短期行为
以往的以传统会计利润评价经营者业绩会使企业的经营者以牺牲企业的长远利益为代价去争取短期利益。而EVA模式下将企业的研发费用视为投资，鼓励经营者追求更高的EVA，这对企业技术进步、创新和持续发展具有重要意义。
5.EVA经营业绩评价体系用经济利润代替会计利润
会计指标过程由于受到公认会计原则的约束，使会计利润与反映经营者业绩的经济利润产生了偏差。在EVA的计算过程中，为了更真实地反映经营业绩，对由会计原则导出的经营者业绩进行调整，如研究开发费用、顾客与市场开发、职员技能培训等费用是对未来的竞争力、客户、人力资源等方面的投资。公认会计原则将其计入当年成本是对利润的扭曲，而EVA的经营者业绩评价体系将费用化调整为资本化，并在适当的时期内分期摊销，使评价结果更具有客观性。
6.EVA的经营者业绩评价体系能限制去职风险
一些有价值、有能力、有抱负的经营者才会被EVA的经营业绩评价体制所赋予它有挑战性的工作所吸引，使他们能为了实现自我价值而更加努力工作，促进企业的长远发展。
基于EVA的优点，2007年国资委对央属企业经营者业绩考核增加了EVA指标。
（二）EVA经营者业绩评价体系的缺点
1.EVA是一个比较理想化的经营者业绩评价方法
现代公司治理结构要求所有者将其决策权下放给经理层，而EVA评价方法对这种要求的下放程度更为彻底，财务管理过程中的所有重要方面都只和这一个业绩评价指标相联系，经理在进行经营决策时，必须以是否能得到正的EVA值为指导。由此可见，它是一种试图能够一次性地顾及到所有问题的管理方法，这种理论上设想的所有者与经理层彻底授权的理想形式在我国这种管理理论、技术、市场、竞争环境等均发展不够成熟的情况下，并不能很好地解决所有者和经营者之间的协调问题、经营者业绩评价体系所涉及的各个方面的问题。
2.EVA经营者业绩评价体系的实施并不一定符合成本效益原则
为了剔除会计信息失真的影响，在计算EVA值时必须对有关的会计信息进行调整，调整的数量越多，计算结果相对来说越精确。到目前为止，这种调整已经达到200多种，大大增加了计算的复杂性和难度。这种调整所花费的成本能否真的被由于采用EVA经营者业绩评价方法为企业带来的经济收益所弥补，就很值得商榷了。
3.EVA经营者业绩评价体系的指标未能体现经营者业绩绝对值的增加
虽然在计算EVA时，已经对根据GAAP计算出来的利润进行调整，但这种调整并未体现经营者业绩绝对价值的思想。
4.EVA经营者业绩评价体系的指标，不利于不同规模企业之间进行横向比较
从经济增加值的一般计算公式：EVA
＝税后利润－资本成本可以看出，EVA计算的是绝对数。在企业资产规模未发生变化的情况下，该指标能够反映经营者不同时期的经营业绩。但在资产规模不相同的企业或统一企业资产规模发生变动的情况下，即使采用EVA作为经营者业绩评价指标，可能仍不能解决利润操纵问题。
5.EVA经营者业绩评价指标仅仅反映的是经营者经营业绩的最终结果
EVA是一个相当综合的指标，不利于分析企业生产经营中存在的问题。对经营者业绩进行评价，一方面可以将其作为评价经营者的依据；另一方面是为了找出经营者业绩评价当中存在的问题，以便对经营者业绩评价体系进行改进。
6.EVA也是一种财务指标，没有反映非财务指标方面的内容，评价不够完整。
三、基于EVA经营者业绩评价体系的完善
有了以EVA为核心的经营者业绩评价机制，并不意味着马上就能取得成功，还需要建立完善的体系。
（一）建立EVA奖励基金
EVA机制下经营者奖金将直接根据当年度和前一年度的EVA值来计算。
（二）建立EVA奖金银行
每个经营期间以EVA为基准计算的奖金应采取当期支付与延期支付相结合的办法，以激励经营者从公司的长期发展来规划企业的发展计划，避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向。
（三）公司设立专门的账号来处理奖金
对于每一个拥有分红权利的经营者，公司将在银行开立专门的账户来处理。
（四）建立基于EVA的杠杆股票期权制度
建立基于EVA的杠杆股票期权制度，即杠杆股票期权的执行价格每年以相当于公司资本成本的比例上升。如果在期权有效期内股票价格不能产生高于公司资金成本的收益率，则期权是没有价值的。除非股东获得最低的投资收益率，经营者才能获得期权收益。
（五）杠杆股票期权方案与公司的EVA奖金计划相联系
关键词：高校 经营性资产管理 绩效评价
随着市场经济的发展和高等教育改革的深化，尤其是《教育部关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》和《教育部关于高校产业规范化建设中组建高校资产经营有限公司的若干意见》颁发以后，高校的经营性资产已经改由经营性资产管理委员会、资产经营有限公司进行监督与管理，建立起新型的法人治理结构，高校对资产经营公司的债务只承担以出资额为限的有限责任，较好地解决了高校在经营性资产运营管理中比较突出的投资风险问题，也增强了高校及其资产经营公司的市场抗风险能力和核心竞争力。然而，两者分离以后，如何构建、优化高校经营性资产管理绩效评价体系并使之符合高校经营性资产特点和发展需求，充分发挥高校经营性资产的经济效益和独有的社会效益，助推高校使命、价值的实现，成为高校资产管理的新课题。
一、高校经营性资产管理绩效评价的现状分析
建立科学、全面的绩效评价体系是提高高校经营性资产管理质量的核心环节和重要保障。在高校经营性资产建立起新型法人治理结构之后，对高校经营性资产管理绩效的评价主要转化为对高校资产经营公司的绩效评价。笔者深入分析了这方面的改革实践和理论研究后发现，高校经营性资产管理绩效评价主要存在以下不足。
（1）绩效评价主体亟待明确。高校经营性资产管理绩效评价由于缺少独立、权威、统一的管理绩效评价机构，评价体系碎片化问题严重，没有形成系统、规范的评价体系。当前，高校应进一步将经营性资产从国有资产、整体资产中剥离出来，明确高校资产经营公司的经营、管理主体责任和高校经营性资产管理委员会的监督、评价主体责任。
（2）绩效评价目标尚需厘清。在高校经营性资产管理中，很多高校只是被动地开展绩效评价工作，没有从思想上深刻地理解对高校经营性资产绩效评价的积极作用，从而使得高校经营性资产管理绩效评价体系建设先天不足，无法真正、高效地推进高校经营性资产支持科技转化和保值增值等目标。
（3）评价指标体系还待完善。在现有的高校经营性资产管理绩效评价指标体系中，不仅评价要素薄弱、结果评价指标较多、过程评价指标少，而且现有评价指标的选取比较随意、单一，尚未将科技成果转化、内部制度建设、服务人才培养等形成一个明确指向的多元体系，内涵、指标、方法和程序需要形成一个专业、完整的评价体系。
二、高校经营性资产管理绩效评价的优化方向
笔者认为，构建、优化高校经营性资产管理绩效评价体系应该坚持三个基本方向。
第一，有利于反映绩效评价与战略目标的达成度。高校经营性资产首先也是资产，要受市场机制、规律的制约，对其的管理首要目标是保值增值，其次才是体现“高校”的特征，体现高校的高科技特征，基于高校学科水平、科研成果推进产业化，孵化新的科技企业，提升原有企业的科技含量，同时为教师、学生创业提供平台，而不能市场需要什么，就投资什么、经营什么。绩效评价体系要达成战略目标，就是要依据总体战略目标，选取有效的评价内容和多元化的评价指标，在保障国有资产的保值增值基础上形成引导性发展指标，促进企业资源的优化配置、学校科技成果的转化、产业的转型升级，与高校自身的内涵建设互促互进，体现高校经营性资产管理的整体效能。
第二，有利于反映绩效评价指标对内外环境的适应性。绩效管理是一个复杂的系统工程，在绩效管理的过程中必须重视绩效评价体系对内外部环境的动态适应性。一方面要重视目标制定的过程，改变简单分配任务的方式，而要进行目标先自上而下分解、再自下而上汇总的过程，有效、通畅地了解环境的变化和资产经营公司以及校办企业的思考，实现学校资产整体目标与企业自身目标的一致性。另一方面，高校要结合国家相关政策的新标准、会计核算的新变化等，及时更新经营性资产管理绩效评价体系内的各项指标内涵，综合考虑一年数据和历年数据，以消弭偶发因素的影响。
第三，有利于反映资产经营公司引领企业发展的多元态。①综合考虑经营绩效与运营架构。一个科学的绩效评价体系应当是企业战略管理、法人治理结构、预算管理、成本管理、人力资源管理、薪酬分配制度等企业内部管理各个要素的有机结合。②与前述相关，综合设计绩效定量与贡献定性。无法直接量化、体现科技发展、与高校良性互动的很多内容，如果单纯使用定量指标，容易影响评价的完整性，因此需要增加一些定性指标，形成定量的经济绩效评价指标与定性的社会绩效评价指标。③综合考虑结果评价与过程评价。无论使用净资产收益率、资产投资回报率等利润指标还是经济增加值（EVA）来进行财务评价，都过多强调短期经营、事后评价，需要加强资产战略目标实现过程的评价和对企业经营过程的监控，引导公司形成、实施长期的发展战略。
三、高校经营性资产管理绩效评价体系的改进策略
基于当前高校经营性资产管理绩效评价中存在的问题，高校依据以上基本方向，在实践中促进绩效评价体系向多元化、综合化转变，进而提升评价的质量与效果。
（1）评价重点转向资本经营。在新形势下，高校与资产经营有限公司变成两个法人实体之间的关系，学校与校办企业之间已经由行政管理下的无限责任演变为现代企业制度下资产经营公司承担的有限责任，高校关注重点已经从资产安全性、完整性转变为自身权益的增长。高校应由此及时转变经营性资产的管理理念，从传统的管理资产转变为管理资本，通过资产经营公司这个资本运作平台，引入更多的社会资本，促进科技成果及时转化为生产力，通过股权套现等方式实现经济效益的增长并同时实现科技成果的转化，提高经营性资产管理的效果与质量。这就意味着高校经营性资产管理绩效评价思维的一个重要转型。
（2）评价指标增加过程考核。从评价结果维度来设计管理绩效指标体系，结果性财务指标容易选取，也易于有说服力，但往往具有滞后性，也比较适合资产经营有限公司对各企业的评价。对于资产经营有限公司的评价，考虑到其作为经营性资产监督管理机构的身份，主要代表高校行使出资人权利而其本身不直接产生经济效益，应该增加决策、监督机制等过程性指标项的比重，形成从决策―计划―实施―监管―评价的完整的过程性评价指标体系，以提高内部控制、科学决策水平，防范企业风险。
（3）绩效评价体现社会效益。对高校经营性资产无论是按照资产进行经营、管理还是按照资本来运作，其首要目的就是实现资产的保值增值，为高校带来更多的经济效益，增强高校自我发展能力和服务社会的能力，为教育和科研提供更强有力的物质保障。但是，高校的使命、价值需要资产经营公司引导企业做出更多的社会贡献，也应将社会绩效纳入评价体系之中。社会绩效评价指标可考虑细分为科研成果收益率、师生平台利用率、学校公益出资率等小指标，促进其社会效益最大化。这也是高校经营性资产管理绩效评价的终极目标。
（4）评价指标坚持完全穷尽。完全穷尽且相互独立原则（MECE）是全球知名咨询公司麦肯锡思维过程的一条基本准则，其实质就是在分析和评价某个重大议题的时候，有效把握问题核心，将问题进行细分，变为不同的互不重叠的子问题，同时做到分类不重叠、不遗漏，并使各部分之间既相互独立，又全面周密。在建构高校经营性资产管理绩效评价体系的时候，应充分考量所有影响绩效管理目标实现的重要因素，从各个角度来评价管理绩效，同时确保同一层次的各个指标其评价内容应当是彼此独立的，指标定义明确，不存在重复或重叠，确保评价指标的科学性与合理性。
高校经营性资产管理具有独特的属性，不同高校、同一高校不同发展阶段的经营性资产管理面临不同的任务和功能，对其的绩效评价也永远面临着新的挑战，但对此绩效评价的不断完善、不断发展的过程，也必将是一个对高校经营性资产本质认识、规律认识不断升华的过程，是一个不断助推高校经济实力增强、教育质量和科研水平提升的过程。
本文系浙江省教育会计学会2016年度立项课题“高校经营性资产绩效评价研究”（ZJK1699）的阶段性成果。
参考文献：
[1]马歇尔・W.迈耶.绩效测量反思：超越平衡记分卡[M].北京：机械工业出版社，2005.
[2]严轩琳.高校资产经营公司绩效评价研究[D].南京：江苏科技大学，2010.
【关键词】 杜邦分析体系 上市公司 中国中铁 财务分析
一、传统杜邦分析体系的局限性
1、缺乏现金流量分析
传统杜邦分析体系以净资产收益率为体系核心，围绕利润指标进行分析，但缺乏现金流量分析。现代企业处于开放的市场经济中，企业现金流量在经营管理中十分重要，企业的长期生存和发展很大程度上依赖于充足的现金流量。因此企业的财务分析应当将现金流量这一重要指标纳入其中。
2、经济技术指标反应不足
当前经济环境下，大型企业尤其是上市公司公开披露的财务信息复杂性和完整程度都远远高于市场发展初期。能够正确反映企业的财务状况且有助于正确把握企业未来发展情况的财务指标包括以下几个：每股收益、每股净资产和净资产收益率等，而传统的杜邦分析难以反映出上市公司各财务指标之间的相互关系，不利于形成全面反映企业状况和发展趋势的财务信息。
3、偏重短期财务成果
传统杜邦分析体系以利润指标为核心，因而计算中以权责发生制为基础，分析偏重于短期财务成果，很可能导致管理层决策时的短视行为，使管理层有可能放弃对企业可持续发展有利的项目及投资等，而更愿意投资短期内能够带来盈利的项目。但长期来看，这样将阻碍企业的价值创造和发展。
二、上市公司杜邦财务分析体系的改进方法
1、杜邦分析体系改进原则
对上市公司而言，杜邦分析体系的缺陷体现得更为明显。因此按照财务管理与分析理论，应针对上市公司的特点，在原有指标体系基础上对主要因素进行合理调整和描述，结合上市公司的特点对杜邦分析体系进行改进。改进杜邦分析体系的最终目的在于将上市公司的核心指标纳入分析体系，以构建更加全面的分析体系，提高杜邦分析对公司财务反映程度，因此全面性是改进杜邦分析体系中最重要的原则。另外，选取的评价指标不仅要符合公司财务分析的目的，还需要与公司披露的财务数据紧密结合，一方面保证指标有相应的数据支持，另一方面也能够令改进体系的可操作性得到保证。其后，选取指标构建分析体系时，各个评价指标之间应具有可比性，保证企业在不同发展时期的分析结果纵向可比，发挥财务分析对于企业经营管理的现实意义。
2、改进后的上市公司杜邦分析体系
根据上市公司的特点，将衡量上市公司盈利能力最重要的财务指标——每股收益作为分析核心，结合财务分析原理，并结合每股经营现金流量这一指标，构建改进后的上市杜邦分析体系。
改进的分析体系核心公式为：净资产收益率=净经营资产净利率+（净经营资产净利率-税后利息率）?净财务杠杆），综合税后经营资产净利率、税后利息率、净财务杠杆三个指标，分析企业财务状况。通过核心指标调整和逐层分解，上市公司披露的主要财务信息都纳入该体系之中，更加符合上市公司的特点，在一定程度上弥补了现有杜邦体系对上市公司综合财务分析方面的不足。
三、中国中铁公司财务分析
基于上文所述改进的杜邦分析体系，结合中国中铁股份有限公司2007年至2011年所公布的财务数据，对中铁公司的财务状况以及企业财务未来进行分析。根据公司主要财务指标，计算包括每股收益核心指标，结合每股经营现金流量，以列表形式反映中铁公司近年来财务状况及表现（如表1）。
1、基本分析
每股收益为改进杜邦分析体系的核心指标，在分析中占有最重要作用。根据每股净资产×净资产收益率计算每股收益，从数据上可看出，中国中铁的每股收益自2007年来呈现波动上升趋势。对每股收益的两项分解指标进行考察，公司每股净资产水平在2007至2009年连续三年变化不大，说明中铁公司基本完成了资本的保值，但资本增值不明显。影响每股收益水平的更重要因素在于净资产收益率表现。2009年之前中铁公司净资产收益率偏低，且出现大幅下降，而2009年业绩大幅增长，原因在于2008年公司受国际外汇市场汇率大幅波动影响，产生了较大汇兑损失；2009年公司各项业务正常开展，同时由于受益于国家基建投资规模的加大，相对与2008年较小的业绩基数，年度业绩大幅上涨。
税后利息率是企业能承担的最高筹资成本，中铁公司经营资产的回报率在2008年后一直稳定在相对较低水平，但净经营资产利润率都高于税后利息率，这证明公司利用外部借款增加了股东财富。但同时也说明中铁的股东投资回报率较低，扩大经营降低成本仍然是企业未来发展所需关注的重点。儿2007至2011年间，净财务杠杆大幅上升，尽管随着净财务杠杆的大幅提升，企业净资产收益率维持了上涨的趋势，在使用净财务杠杆提高净资产收益率的同时，降低了企业加权平均资本成本，但2011年净财务杠杆达73.32%，必须注意发生财务危机的可能。
2、现金流量分析
每股经营现金净流量变动的主要影响因素包括经营活动净现金流量、净利润及资本结构。每股经营现金净流量反映了企业获取现金流量的能力和企业分派股利的最大能力。现金流量指标更加直观地反映了企业获利和偿债能力。中铁公司股本在所分析年份保持稳定，除2008年受金融危机影响利润大幅下降外，净利润经历了大幅上涨后维持在相对稳定的水平。净利润的增加，减轻了利润因素对每股经营现金净流量的反向影响，也使每股收益逐年增长。但每股经营现金净流量呈现下降趋势，2011年该指标甚至为负数，其主要原因应当集中在现金流量上。结合企业现金流量表，容易发现2011年和2010年经营活动产生的现金流量净额都为负数。账面上看，现金流较少的一个原因是由于公司在08年之后近三年处于超速发展中，但是要明确企业获利能力及成长能力变化，仍需要通过结构及趋势分析对现金流量表进行更详细解读。
四、中铁公司的财务问题及对策建议
1、问题分析
（1）经营获利能力尚需提高，财务风险压力较大。自金融危机之后，中铁公司的净经营投资利润率受经济大环境影响处于相对较低的状态，而如上文中所分析，中铁公司的每股收益呈现出波动趋势，这一指标综合反映了企业经营获利能力。在净资产保持较稳定上升的前提下，企业在该指标上的表现尚有较大提升空间。而另一方面，企业净财务杠杆大幅度上升，企业净负债绝对数额极大，相较而言，偿债能力降低，在经营中面临着较强的财务风险。在利用净财务杠杆提高净资产收益率的同时，必须注意综合考虑资本成本以及财务风险，避免出现财务危机。
（2）资产使用效率相对较低。从现金流量方面切入进行分析，在金融危机之后，中铁公司整体上属于超速发展，但是与此同时，每股经营现金流量出现下降趋势，甚至达到指标为负值。结合公司偿还能力分析，发现中铁公司经营活动中资产周转速度相对较低，资产使用效率偏低。要想促进和保持公司的长期发展，必须加强经营管理、提高资产利用效率。
2、对策建议
结合中铁公司披露的财务信息，总体来看，尽管企业存在某些财务问题，但反映盈利能力的每股收益、净资产收益率、及各项反映周转状况的资产周转率指标在波动中都呈现全面的转好趋势，而偿债指标保持着良好态势，中铁公司的发展状况良好，为促进公司可持续的快速增长，应针对已有问题采取改进措施。
在维持市场信心的同时，要提高公司的净资产收益率，一方面积极扩大销售，另一方面应严格控制成本费用，尤其应关注生产成本和期间费用的节约，有效扩大公司利润空间，提高净利润；促进资产使用效率提高是确保企业长期发展所必须的。对于中铁这样的大型上市公司而言，可从多方面加强监督和管理，提高资金使用效率。积极加强应收账款的管理，合理提高固定资产使用水平，减少闲置资产的资金占用，合理确定资本结构、资产结构，促进提高上市公司的业绩。
五、结语
传统的杜邦分析体系对于上市公司而言具有现实缺陷，选取能够衡量上市公司盈利能力的指标“每股收益”，作为核心指标构建改进的杜邦财务分析体系，采用更加符合上市公司特点的改进杜邦分析体系对中国中铁公司近年来的财务状况和趋势进行分析后发现，近年来中铁公司整体上处于良好的发展态势之中，但仍存在某些财务问题。一方面应积极控制企业成本、提高利润空间，另一方面应提高资产利用效率，才能确保企业长期的发展。
【参考文献】
[1] 王桢、李明伟：改进杜邦分析体系下的上市公司财务分析[J].财会通讯，2009（6）.
改革开放以来，特别是进入21世纪以来，我国经济社会发展取得了长足进步，A公司作为特大型能源电力企业，位居世界500强前列。但随着我国经济发展进入“新常态”，A公司面临营业收入增速放缓、电力改革逐渐深化的新局面，公司经营效益的持续较快增长面临严峻考验，经营效率亟待提高。为了持续改善经营效益、提高资源配置效率从而实现增强竞争力的目标，公司迫切需要建立一套行之有效的、科学的经营效益评价、分析指标体系，研究纳入先进的分析技术和分析方法，及时预警经营效益中存在的问题和不足，查找公司经营管理和发展中的弊病和短板，依托管理创新，实现公司的可持续发展。
二、经营效益综合评价指标体系
在日常的经营决策和投资决策时，企业需要分析自身经营效益的综合水平，综合各类指标和同一类别中的各种指标对经营状况做出评价，因为单一的财务指标只能片面反映企业经营活动中某个时刻、某个方面的情况。因此，A公司建立经营效益综合评价指标体系是从多方面、多角度、结合多个指标综合考虑。
按照企业生产经营创造效益的具体方面，A公司经营效益综合评价指标体系被划分为六个模块，分别为资产效率模块、经营质量模块、投资效益模块、偿债能力模块、盈利水平模块以及发展能力模块，如下图1所示。其中前三个模块侧重从A公司的资产和投资角度出发，分析公司的存量资产和增量投资带来的效益成果，并对资产本身的运作水平予以评价。偿债能力和盈利水平侧重从财务角度分析A公司经营过程中的稳健水平和实际创造的效益，发展能力模块侧重A公司的可持续发展能力评价，对公司维持现有的增长模式和发展水平的能力进行评估。
资产效率模块：资产效率主要指的是A公司运营资产的水平，资产包括流动资产和非流动资产等，通常用周转率指标衡量公司对资产的经营管理。资产效率模块的指标通常包括总资产周转率、流动资产周转率等。
经营质量模块：经营质量是指A公司资产的经营效果，涵盖电网资产、固定资产、售电收入等方面，通常以每单位资产产生的收入、费用或产量衡量资产的运营水平。经营质量模块的指标包括单位电网资产售电收入、单位电量电网成本价差比等。
投资效益模块：投资效益是指A公司各类投资如电网投资、基建投资等的投资水平和回报，以各类投资所占比例、投资产生的销售和收入增量来衡量投资效果。投资效益模块的指标主要有单位电网投资增售电量、电网投资占固定资产投资比例等。
偿债能力模块：偿债能力是指A公司以资产偿还长期负债、流动负债的能力，是对债务的承受能力和保证程度，通常以各类资产与负债的比例反映企业财务状况和经营能力。偿债能力模块的指标包括资产负债率、流动比率、现金比率等。
盈利水平模块：盈利水平是指A公司获取收益的能力，即企业的资金或资本增值能力，通常表现为企业的收益如营业收入、经营现金流量等的质量及其水平的高低。盈利水平模块的指标包括净资产收益率、盈余现金保障倍数等。
发展能力模块：发展能力是指企业的可持续经营能力，是企业在其固有资产、权益的基础上扩大经营规模的能力。通常以资产、收益的增长情况衡量企业的发展潜力。发展能力模块的指标包括销售增长率、资本保值增值率等。
为全面衡量公司经营效益，A公司在6个模块的基础上建立了公司经营效益综合评价指标体系，主要包括基础指标库、核心指标库和全面指标库。A公司通过三套指标体系层层推进，对各部门及下属各单位进行经营效益的考察和评价，对于经营效益出现问题的单位进行及时预警和干预，从而达到实时监控，提高经营效率的目标。
三、对其他大型国企的借鉴意义
首先，经营效益评价可以促使国有企业以经济效益为中心，充分挖掘企业内部潜力。通过经营效益评价，可以了解企业各项生产要素的利用状况，发现其中存在的问题，为制定措施、改进经营管理、充分利用各种资源、提高企业经济效益提供重要的依据。
其次，经营效益评价可以促使企业更多地运用现代化管理手段和方法，不断提高企业的管理水平。开展经营效益评价必须运用现代化管理理论和方法和现代化计算、通讯手段，不断揭示企业管理中存在的弊端，必然促使企业更多地采用现代化管理方法提高管理水平。
品牌主张 共赢为核心
品牌经营是个系统工程，只有整个经营体系良性运行，品牌才会具有无限的生命力，金苑服饰公司董事长洪少培认为，品牌商和经销商是唇齿相依的关系，金苑的经销商赚钱越多，金苑品牌才能发展更大。正是在这种共同赢利为核心的品牌价值观主导下，金苑公司创建了向客户提品和服务的价值链，逐步构建起品牌商与经销商相互关联的价值配置。
1990年投身服装产业，从服装加工到批发经营，总喜欢“走不寻常路”的洪少培，2003年率领金苑公司踏上品牌之路时，认真研究了服装品牌流行的“订货当道、配货为辅”的经营模式，发现这种经营模式虽能扩大品牌主张、迅速做大做强品牌商，但因考虑经销商利益不够，存在着因价值链配置不合理，易产生品牌服务文化精准贯彻到位难而出现的各种经营问题。针对企业资源现状，洪少培选择了与众不同的配货制经营模式。
当众多品牌大张旗鼓地召开商品订货会，把企业收益的宝压在每年两季订货会时，金苑品牌经销商告诉记者，金苑从来不开订货会。市场需求什么产品，金苑就提供什么样的产品，经销商就卖什么样产品。这种“按需生产、按需供应、按需销售”的营销模式，与订货制最大的不同是，金苑经销商不需要承担很大的期货风险。金苑经销商也可以根据公司基本配货情况和市场销售情况，自主向公司选择进什么货，进多少货。加之金苑公司允许经销商有一定比例的退货，经销商基本没有库存的压力。
品牌商把经营的风险全自个扛着，业界对洪少培之举十分不解。“资金压力确实不小”，洪少培说，经营品牌就如品牌商与经销商和供应商恋爱一样，你真心待对方，对方也会以诚相待。金苑每年在市场上销售的数百万件服装，40%是由贴牌企业加工，90%是由经销商销售的。为确保事业合作伙伴利益，金苑公司内部制订了一道法规：无论是支付给供应商还是经销商的款项，必须按合同严格执行，没有任何理由可以拖欠，否则对相关部门进行处罚。
金苑对供应商、经销商的诚信，久而久之变成了供应商、经销商对金苑品牌的忠诚。十年间，金苑没有与事业合作伙伴结下一笔“债务”。十年间，200多户供应商与金苑公司不弃不离，金苑品牌的门店增涨到了700余间。近年来，金苑服饰以年均30%左右的增涨速度稳步发展，逐渐成为了国内女装品牌中一支独具魅力的力量。
科学配货需求为价值
在成长中不断蜕变，这是金苑人喜欢蝴蝶的原因之一。在实践中逐步完善金苑品牌配货制模式，金苑人也从蝴蝶双翼振飞中领悟到了配货制商业模式的核心竞争价值。
品牌实行配货制，就必须对市场有准确的判断，对产品风格有精准的把握。以职业淑女为服务对象的“金苑”品牌，为使配送给经销商的货品适销对路，企业把对市场、对目标群体消费欲望的科学研究，放在了品牌经营之首。
他们投巨资研发金苑品牌模式的ERP信息系统，创建了高效自动化技术运作信息平台，全国各地金苑品牌店头天的销售实情和详细的数据分析，公司管理层次日就能在办公室电脑中及时了解掌握。管理层根据每天每周的销售数据分析，来决定畅销商品的返单量和每月商品的生产量。
他们聘请北大纵横、华桥大学等科研机构与企业市场部一起，开展潜在消费者、消费者、专卖店店长、品牌加盟商、经销商的系统调研，对市场同类商品、经营环境、营销模式、商品风格的进行科学分析，对目标消费群体的构成、职业、收入、喜好、情感倾向的精细研究，以及投放市场商品的色彩、面料、款式与消费需求吻合度的全面分析，对价格体系、商品结构、经营方式与职业淑女个性需求适应度的调研，到对店铺陈列、品牌形象、时尚文化影响力的分析研究，科学详实具体，从而及时了解掌握目标消费群体的时尚需求趋势，在创意品牌流行文化、开展商品设计研发、确定产品价格体系、制定上货波段补货节奏等经营行为中，决策有据有序，营销有效果有价值。
在金苑品牌的销售模式中，所有的商品销售是不打折的，在目前以打折为唯一促销手段的服装市场上，金苑如何使投放市场的商品能受消费者青睐，金苑品牌设计总监洪美璇透露说，我们给卖场的货品分配方案，还是依据对消费需求的科学分析。
以消费者为中心而不是品牌的主张为标准，金苑公司商品研发体系理性地围绕目标群体真实的消费欲望，针对性十分鲜明地去创新设计、去开发商品的差异化价值，每年设计开发的近千个新品服饰，能否投放市场的生杀大权，掌握者不是设计总监、不是营销总监，也不是总经理、董事长，而是金苑最优秀加盟商和专卖店店长，和研发、营销核心人员组成的商品销售评价系统。
正因为在商品开发中把精细服务消费者日益增长的情感化和精神化的欲望作为重点，金苑投放市场的职业淑女装无论是时尚元素、工艺品质、搭配方式和零售价格，都精准地抓准市场需求，体现了品牌的价值感，尽管金苑始终坚持销售不打折，但金苑每季投放市场的新品当季产品售罄率都在80%以上，畅销款的贡献率占50%以上。
快速补货服务为根本
如果说，科学配货这支蝶翼健康地舞动，是金苑商业模式核心价值所在，那么，在实践中逐步摸索创建的一套确保经销商经营目标实现的快速补货体系，则是金苑苦练内功，成就品牌独特的另一支强劲的蝶翼。
成功的商业模式要能提供独特价值。金苑服饰公司总经理毛金华认为：这个独特的价值就是新的经营思想与理念，更多的是表现在产品和服务独特性的组合。毛金华介绍，金苑配送给终端的货品，市场销售信息一反馈回公司，如果不能在最短的10天时间内向终端补充所需货品，市场机遇便瞬间即逝。为确保向700个卖场快速补货，金苑公司创建了从商品企划到商品研发，采购反应、生产统筹、商品管控、渠道营销、信息支持和物流配送等系统为一体的大供应链体系，和统一配送、统一形象、统一价格、统一宣传、统一服务、统一管理的六大管理系统，全力保证经营体系的高效运作。
在金苑，品牌商实际经营着每个店铺，从评估开店、装修指导、配（补）货经营，公司管理实行一条龙服务。金苑河南经销商开一品牌店，销售业绩不尽人意，公司派出“品牌经营促进组”驻店经营，从货品陈列、搭配促销、库存控制、人员管理等各方面帮助经销商经营，很快使这家店铺销售额增长了40%以上。金苑每年要投入数十万资金，派出大批次的品牌经营促进组，为300多家店铺提供服务，推动一大批加盟店进人公司优秀品牌店行列。
关键词：农业保险 模式比较 四川重灾区
【中图分类号】F84【文献标识码】A【文章编号】1004-1079（2008）10-0187-01
四川是一个农业大省，生态环境脆弱，自然灾害频繁。调研显示“5.12”特大震灾，除死伤、失踪人数额巨大外，受损水库1800座、损毁堤坝约686.71公里、损毁供水管道36521公里，损毁农机设备8万多台（套），损毁农机库棚近28万平方米、农用沼气池60多万口，毁坏圈舍近3000万平方米、鱼池约60多万亩；损毁良种繁育制种田和农作物近600万亩、林地和种苗基地600万多亩；死亡畜禽约计4000多万头（只），其中生猪近500万头，死亡或逃逸养殖成鱼、苗种3万多吨。此外，震灾还导致耕地损毁面积约为76万多亩，灭失耕地为26万多亩。上述各项直接经济损失估计约80亿元左右。
农业保险是农业风险损失事后补偿的一种手段，创新发展农业保险是灾区重建工作的重点，它对保障恢复灾区农业生产和生活，振兴农村经济有积极的作用。
一、中外发达国家和地区农业保险模式考察
1、发达国家农业保险模式。发达国家的经验显示，根据本国国情制定符合要求的农业保险经营方式和法律制度安排是非常重要的。
（1）以美国为代表的政府主导的商业运营模式。
（2）加拿大的“地方政府主导、联邦政府提供帮助”的经营模式。
（3）法国的“金字塔”民办公助模式。
（4）日本的政府支持下的相互会社模式。
2、国内发达地区农业保险模式。改革30年来，全国有近90％的省、市、区相继开展农业保险，并积极探索新的农业保险模式试点，主要有6种：
（1）上海“安信模式”。
（2）吉林“安华模式”。
（3）浙江“共保体模式”。
（4）安盟模式”。
（5）新疆“中华联合”。
（6）黑龙江“阳光相互制”。
3、中外农业保险模式的经验启示
政策性属性和准公共品边界明确。农业保险是一种准公共产品，购买和供给将会产生双重的正外部效应，使得农业保险仅靠商业保险公司按照市场化经营是不可能成功的。
（2）健全法律保障体系。国外农业保险均以法律的形式对其具体目标、保障范围、保障水平、费率厘定、赔付标准、实施方式、组织机构及运行方式、初始资本金筹集数额和方式、各级政府的作用与职能、管理费和保险费分担原则、异常灾害条件下超过总准备金积累的赔款和处理方式、税收规定、各有关部门的配合、资金运用等方面进行详细而明确地规范。只有通过依法实施和依法经营，才能保障农民权益。
（3）完善财政支持与政策优惠制度。国外充分利用世贸组织“绿箱”政策，给予经营公司一定保费补贴、业务费用补贴、管理费用补贴、税收及金融等，以促进农业保险体系的建立与完善。
（4）建立国家农业再保险体系。由于农业风险具有高度关联性，致使农业风险损失在时间和空间上不易分散，很容易形成农业巨灾损失。
三、四川重灾区农业保险经营体系的构思
“5.12”震灾区多数是山区农村，农户分散经营特征十分突出，因此对农业保险经营体系重构应针对山区分散经营的特征来为主线构建。
该体系由“中央农业保险总公司+四川省农险四川分公司+商业性保险公司+农业保险总社+农业保险联社+农业保险合作社+农户经营者”构成的政府主导，层层信托监管责任制农业保险经营体系。
1、该体系借鉴美国FCIC，通过中央财政投入设立中央农业保险总公司，通过各省级财政投入设立其分公司，其职能是：制定农业保险法律法规及相关政策；代表政府发放保险补贴和经营管理费用补贴；设立农业风险基金以应对巨灾风险。
2、农业原保险经营机构可由商业性保险公司和农业保险合作社经营，在乡镇设立农业保险合作社，直接面对农业生产经营者，这样可以有效避免道德风险和逆向选择，在县级设立农业保险联社，对各个乡镇的保险合作社进行管理，市级设立农业保险总社，便于中央和省级农业保险公司统筹管理。
四、完善四川重灾区农业保险经营体系的保障措施
1、组建政策性农业保险公司
组建专门的农业保险公司，其性质是不以盈利为目的的政策性保险机构，类似银行界里中国人民银行的地位，对经营农业保险的商业性保险公司等相关组织进行管理，制定农业保险法律法规及相关政策，设立农业风险基金。对经营农业保险的商业保险公司进行管理监督，并从法规上对商业保险公司的补贴机制进行规范和监督。
2、设立农业巨灾保险基金
建立政府主导下的农业巨灾风险基金，对遭遇巨灾损失的农业保险供给主体提供一定程度的补偿，是维系农业保险可持续发展的重要制度保障。
3、对灾区农业投保人补贴
根据目前灾情，政府的财力有限，不可能对所有农业保险的投保标的进行补贴，所以重点是对关系国计民生的农产品。
参考文献
[1] 徐敏. 关于农业保险模式的研究. 内蒙古民族大学学报. 2007（2；
[2] 朱俊生. 政策性农业保险试点分析. 农村金融 .2004.（1）
关键词：子公司经营者；薪酬管理；问题；对策
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
一、引言
子公司经营者的绩效与薪酬管理是企业管理实践中的一个难题。为了有效地激励经营者的积极性，我国企业尝试了许多管理方法。但在目前，子公司经营者的薪酬管理仍存在不少问题。
二、子公司经营者薪酬管理中存在的问题
近年来，子公司经营者薪酬管理中引进了经营者持股激励、股票期权激励、年薪制等各种激励机制，但从总体来看，集团总部在子公司经营者薪酬管理中还存在以下四个方面的问题，影响着经营者工作积极性的发挥。
1.薪酬设计与公司发展战略导向的不一致性
在讨论薪酬设计的问题时，集团总部层面较多考虑的是内部公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向，是将对子公司经营者的薪酬体系构建与公司发展战略有机结合起来，使子公司经营者的薪酬体系成为实现公司发展战略的重要杠杆。子公司的发展目标必须满足集团的整体需要和规划，子公司经营层的行为必须有利于公司战略目标的实现。子公司对公司经营战略发挥的支撑作用不同，薪酬策略也应不同，但目前有些集团总部实行的薪酬策略，很大程度上与集团的经营战略脱钩。没有从集团的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，把内部公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于公司战略和人力资源管理的实现。
2.子公司经营者薪酬水平和市场价格背离
集团总部往往在设计子公司经营者薪酬体系的时候，更多的是放在企业内部大环境中进行对比，追求内部的平衡性，而没有结合外部市场环境的变化，及时调整某些关键岗位的人才价格。有些子公司根本招不来与内部劳动力价格匹配的行业人才，出现与市场人才价值严重背离的现象。子公司经营者薪酬水平与市场价值背离的现实，会使经营者由于劳动力价值的背离影响对企业的满意度，将使企业难以留住那些关键性岗位或者重要职位的经营者。
虽然近几年个别企业引入了“谈判工资制”，但在实践中出现了引入人才的市场价值远远高于内部“土生土长”的高级管理人员薪酬水平，在内部造成了一种新的不平衡。
3.绩效薪酬考核指标的针对性不强
很多集团总部在制订子公司经营层薪酬制度时，设定的考核指标未能实现个性化，指标往往注重量化指标，由于与子公司信息的不对称致使设计的定性指标难以考核，定性指标考核往往流于形式。或者在考核指标设定时，与规模大小、子公司经营特点、子公司的股权结构未能结合起来考虑，有的公司设计的业绩考核指标与薪酬兑现指标成为两张皮，未能很好地发挥考核指标的作用。
4.薪酬结构设计中缺乏“非经济性报酬”
当前，有些公司忽视了“非经济性报酬”，激励制度设计缺乏系统性，也不能很好地发挥激励作用。“非经济性报酬”必须在薪酬设计中予以考虑。要使“非经济性报酬”与工作绩效相联。
三、子公司经营者薪酬管理完善对策
为了更好地适应企业集团在子公司经营者薪酬管理的需求，有必要对现行的子公司经营者的薪酬体系进行完善和再设计，使集团总部建立起有一定的科学依据，对外具有竞争力、对内保证公平性的薪酬体系，真正实现薪酬的激励作用。具体而言，要从以下几个方面不断完善其薪酬管理体系：
1.要建立科学的薪酬管理体系
为了有效防范企业集团子公司经营者薪酬管理中所存在的问题，需要建立一个科学的薪酬管理体系。集团总部子公司经营者薪酬必须要建立工作岗位评价制度，应结合子公司对企业集团战略目标的支撑作用、所处的行业、所占用的资产、产生的效益、以及子公司发展潜力以及子公司的经营难度，参照子公司员工的人均收入等因素综合量化设计基准薪酬。基准薪酬可作为岗位薪酬进行月份发放，参与考核部分根据年度确定的资产经营责任制目标完成情况进行考核兑现。对于股权结构不同的子公司，集团总部的薪酬管理制度应用程度不用。对于全资子公司，建议可作为经营层薪酬确定的直接依据，对于控股、参股子公司，应作为我方出资人代表发表股东意见以及子公司董事会对经营者和经营层其他高管人员实施年薪管理的参照依据。
对于子公司经营者的薪酬必须建立与任期经济责任挂钩的管理机制，即在薪酬结构中必须设计占薪酬总额10%-20%的风险薪酬，这部分薪酬在经营责任期满后或任期结束后进行审计后根据审计结果予以兑现。
2.薪酬设计中要兼顾内、外部公平
子公司经营处于一个完全竞争的环境中，应更多的参照外部市场的人才价格来确定经营者的薪酬水平，在薪酬管理体系设计时，应做大量的市场调研工作，摸清楚行业经营人才的劳动力市场价值，并参照内部员工的平均各自水平以及集团总部员工的平均收入，才能制订出具有吸引力的薪酬管理体系。只有这样，才能在兼顾公平的情况下，从薪酬管理导向上更好的体现经营者的价值，更好地调动经营者的积极性。
3.绩效薪酬考核指标设计要实现“个性化”
从横向来说，每个子公司由于所处的行业不同，因此经营的特点也不同；从纵向来说，每个子公司每个时期的经营重心也是有所不同的。因此，在绩效薪酬考核指标设计时，一是要力争实现“一企一策”，要抓住各个子公司的经营短板来设计考核指标，对于股东期望改善的重点指标要加大考核权重，从考核导向上使经营者关注此类指标的改善；二是要定性指标与定量指标相结合。定性指标的设置要具有可衡量性，要有明确的考核标准和要求。
4.重视“非经济性报酬”
“非经济性报酬”是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。集团总部可通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行“非经济性报酬”，让经营者从工作本身中得到最大的满足。
5.让经营者参与报酬制度的设计与管理
子公司经营者对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合经营者需要和更符合实际的薪酬管理制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的与子公司经营者进行沟通、促进双方的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。
三、总结
通过建立科学的薪酬管理体系，制定基于绩效的子公司经营者的薪酬管理制度，实施全面薪酬管理制度等行之有效的薪酬管理制度，将会有效构建新形势下企业激励与约束机制，更好地调动经营者的积极性，为企业吸引、保留、激励人才发挥更大的作用。
参考文献：
[1]王长城.薪酬构架原理与技术[M].北京:中国经济出版社,2003.
【关键词】业绩评价;母子公司
乔伊米勒在《国际会计》中指出:“一个设计的很好的业绩评价系统可以使高层管理者判断现有经营活动的获利性;发现尚未控制的领域;有效的配置公司有限的资源;评价管理业绩”。因此作为战略性管理工具的业绩评价体系的设计必须满足目标一致性、良好的应变性、反应被评价企业的特征，另外业绩评价系统还要满足评价的准确、及时和客观等。所以，我们必须从战略性和系统性的观点出发来考虑母子公司业绩评价问题。
现在的企业集团已经进入战略性经营时代，企业之间的竞争表现为长期、综合能力的竞争。战略性的企业管理能够处理好企业长期目标与短期目标、整体利益与局部利益之间的关系。所以，母子公司业绩评价体系作为企业集团战略管理的一个环节和战略管理系统中的一个子系统，其指标体系、评价标准等要紧密的围绕着集团对子公司的整体发展战略安排来进行构建，母子公司业绩评价系统要能够全面、系统的对影响子公司的内外部环境作出科学、全面的评价，使母公司对子公司的内外部情况有清晰的掌握，以便进一步明确子公司的努力方向、优化集团内部的资源配置，以实现整个集团的战略目标。例如:对那些鼓励其规模扩大的子公司，宜用剩余收益进行评价。这与集团不断扩展的总体战略目标是一致的。所以，我们构建母子业绩评价体系要紧密围绕着企业集团长期战略目标的实现，整个评价体系的构建要有利于企业集团长期竞争优势的形成;整个评价体系要有全局观念，突出企业的整体利益，区分影响局部和全局利益的因素，增强对影响整体利益的不可控因素的预测，在集团整体战略的指导下，把财务与非财务因素、定性与定量因素和整体与局部等因素有机统一起来。
企业集团作为一个复杂的开放系统，我们在构建母子业绩评价体系中，还要从整体、系统、全面的角度去分析和研究母子公司业绩评价体系及其相关问题。所以，在构建母子业绩评价体系时，要注意以集团战略目标为中心，始终强调企业集团系统的客观成就和客观效果;以整个集团这个系统为中心，强调整个集团利益的最大化而不是子公司个体局部的最优化。系统论可以帮助我们在研究母子公司业绩评价系统时，注重研究此系统所赖以生存的更大一层的系统和此系统内部各具体要素之间的关系和相互影响。
所以我们要明确所构建的母子业绩评价体系是企业集团整个战略管理系统中的一个子系统，是整个企业集团经营管理系统的有机组成部分，是为企业集团的整体战略发展服务的。我们的意图是站在整个集团这个大的系统的角度，去评价作为集团子系统的子公司的经营业绩，所以在这点上，我们已经明确了此母子业绩评价系统的组织方面，其评价主体一定是母公司的战略管理部门及相关职能部门，其客体是各子公司的企业实际经营业绩。母子业绩评价系统在整个经营管理系统中的位置如下图所示:
在具体的评价方法构建中，我们遵循了业绩评价体系中的各相关要素要来源于集团的整体战略并最终为集团的战略服务。在集团整体战略的指导下，我们还要结合评价客体的实际情况，有针对性的构建整个母子业绩评价体系。
母子公司业绩评价体系是一个多环节，以集团战略为中心的系统。这一系统包括评价指标的设计、评价标准值的确定、实际业绩计量和评价结果的战略应用等环节。我们所构建的母子公司业绩评价系统如下图所示:
母子公司业绩评价系统是一种战略性信号机制，要表达母公司对子公司战略期望的关注，要将集团的经营目标和集团的战略意图传达给各子公司，促使子公司的经营者站在自身的角度考虑集团整体战略的贯彻和实施。评价结果的战略应用，是弥补前面各环节可能存在的漏洞，促进集团整理战略经营目标实现的保障。
在这里，评价结果的战略应用是整个评价体系的核心，评价指标给各子公司最基本来自母公司的目标期望，而评价结果的战略应用不但可以有针对性的对母公司的战略期望和集团内部资源分配等做出调整;还可以将子公司的主要经营者的自身利益和母公司的战略期望联系起来，促使其管理行为符合母公司对子公司的战略定位。目标值的确定是母公司在综合考虑集团整体所面临的环境因素的前提下，进一步使战略期望明确化的结果。目标值的得当与否影响子公司经营者积极性的调动，影响集团整体战略性健康发展。实际业绩计量是业绩评价顺利进行的基础，这一环节要服从于和服务于集团整体战略的需要，要考虑现有企业信息系统的功能。
最后，母子公司业绩评价系统应具有如下的个体与动态特征:
个体特征。由于各子公司发展阶段的差异、生产经营和自身所面临的环境特殊性等，使之在集团的整体战略中有不同的战略定位，不同的战略定位要求与之相配套的母子业绩评价体系与之相对应，以便能全面、系统的对子公司的经营业绩进行科学的评价，为母公司的战略调整和集团内部的资源优化等提供依据。
动态特征。母子公司业绩评价系统是发展的、动态的。母子业绩评价的方法体系设计会受到内部约束环境、集团发展战略、集团以外的市场、法规环境的影响，而这些因素不是一成不变的。在某些因素的变化达到实质性影响程度时，母子业绩评价的方法体系必然要随之改变。随着市场环境的不断发展，子公司进入不同的发展阶段，这些都会带来集团整体战略的调整，因而对母子业绩评价体系各环节产生影响。因此，一套好的母子业绩评价体系要能够适合集团的内外环境，能有效的促进母子公司之间的利益一致性，最终促进集团整体价值的最大。
参考文献
[1] 张涛，文新三.企业绩效评价研究.经济科学出版社，2002.12
在中国电信“一去两化新三者”的工作思路下，划小核算是直销渠道市场化的重要手段。剖析了广东电信直销渠道的现状及问题，提出了以“属地化经营的区域制和集约化经营的名单制”来构建直销渠道的划小核算经营体系的方法，并总结了在实践过程中的经验。
【关键词】
市场化 划小核算 区域制 名单制
中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1006-1010（2014）-01-0074-05
1 引言
2013年中国电信提出了“一去两化新三者”的工作思路，即去电信化、差异化、市场化，以及做智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者。在新的工作思路下，如何调动直销渠道人员的积极性、主动性和创造性，是企业面临的经营问题之一，划小核算是解决该问题的重要手段。
划小核算就是从最基础的经营单元开始，划小企业内部核算单元，明确各自责权利，核算每一个经营单元的投入和产出，根据投入产出比进行利益分配，鼓励多劳多得，促进直销渠道人员的价值提升。直销渠道的划小核算，包含从“市分公司-区县分公司-营销服务中心-支局”四级管理机构最终到直销人员的经营单元。
2 广东电信直销渠道现状及问题
广东电信直销人员分类及职责描述如表1所示。
广东电信直销渠道管理，从客户群来讲，区县分公司负责公众客户和非重点政企客户，分别以营销服务中心和政企客户中心为经营单元，便于管理，以属地化方式经营。政企客户部负责重点政企客户，在市分公司下以集约化方式经营。从服务角度来看，VIP客户和VPN群客户是电信的重要客户，横跨公众客户和政企客户，以集约化方式运作。
目前直销渠道存在的主要问题有：
1）各分公司每一类直销人员的看管责任田规则不统一，另外缺乏良好的管理机制，不能确保责任田数据的准确性和及时性，导致直销人员存在“看天吃饭”的情况。
2）缺乏全省统一的业务规则，管理经营单元的数据无法自上向下穿透到最终的经营单元，如支局和直销人员。这样导致考核缺乏统一、透明和及时性，考核往往变成和上级管理部门的博弈，从而难以把资源进行精确下沉和投放，激活一线的活力。
3）经营体系构建的缺乏，导致直销渠道精确化管理、精细化营销以及各渠道间的协同作战成为空中楼阁，不能完全发挥直销渠道的作用。
3 直销渠道划小核算经营体系构建
直销渠道划小核算经营体系构建主要目标是建立一套一线经营单元的责任田看管体系，使最终的直销人员“耕者有其田”，且这种责任田的业务规则要统一、透明和一致，自底向上有管理机制保证数据的准确性、及时性和一致性，最终成为考核的基础数据，进而使得企业资源进行有效分配，激发企业活力，以应对激烈的市场竞争。
直销渠道在经营时，主要分区县分公司的属地化经营和业务部门的集约化经营两种方式。针对这两种不同的经营模式，在构建直销渠道划小核算经营体系时，采用了“区域制”和“名单制”两种方法。直销渠道的划小核算经营体系如图1所示：
3.1 属地化经营的区域制方法
区域制以客户地理区域为特征，建立一线经营单元的责任田。区域制中，引入了网格单元概念，作为最小的营销管理单元。
网格单元是根据客户地域特征划分的最小管理单元，是客户及产品的集合，既包含在网客户，也包含潜在客户和离网客户。网格单元间无上下级关系，一个网格单元必须且只能属于一线经营单元的营销服务中心，从类型上可以分为社区、商务楼宇、产业园区、学校园区、会展中心、港口码头/机场、城中村等。
网格单元既包含公众客户也包含政企客户，覆盖固话、宽带和移动产品。从某种意义上讲，某一机构内的网格单元相加即为该区域内行政地图的无缝覆盖。客户及产品如何落到网格单元，以及这些数据的准确性、一致性和及时性如何都是重要的问题。在实际生产中，对于存量客户一次性划到网格单元中；对于增量客户及离网用户，在竣工或者拆机时，立即进行划分。产品落网格单元的划分规则如图2所示。
从管理角度讲，一个标准地址对应多个资源，标准地址更加易于管理。但各地市分公司标准地址数据质量差异较大，故资源规则和标准地址规则二选一。
网格单元往下可以继续分为楼栋和房间。一个网格单元包含多个楼栋，网格单元对应6级标准地址，楼栋对应7级地址，房间为10级地址。在产品划分到网格单元的同时，建立产品和楼栋、房间之间的对应关系。
3.2 集约化经营的名单制方法
名单制通过客户的某种特征建立客户名单，建立一线经营单元的责任田，以营销客户、VPN群或拍照中高端客户为基础去建立直销人员看管的责任田。
营销客户是针对重点政企客户，以解决政企重点客户识别和归并而引入的营销管理单元。在目前CRM（客户关系管理）系统中建立的政企客户，虽然定义为“与中国电信之间发生产品订购或租用关系的，在同一登记证件名下的中国电信产品的订购或租用者（人或组织）”；但在实际客户建立过程中，由于工商执照证件不具有唯一性、证件缺失等各种原因，本来具有相同决策者的同一客户，在系统中分散在不同的客户中。因此需要把目前CRM系统上的客户进行识别和归并，形成营销客户，建立完善的客户全息视图和关键人信息，对客户进行有效的营销、交付和服务，提升客户体验和忠诚度。
营销客户是CRM系统中一个或多个政企重点客户的集合，由此建立营销客户的全息视图，包含客户树视图（不同营销客户之间的组织和决策关系）、关键人及决策链视图、客户产品视图、账户视图、接触信息视图（含投诉、故障申告、业务咨询、欠费催缴、积分兑换、营销维系接触等）和分析视图（收入分析、离网预警分析、异动分析、业务结构分析等）。营销客户构成如图3所示：
根据不同地市分公司的具体情况，营销客户的归并可采用如下的三种方法：
（1）按照客户的登记证件进行归并。相比于公众客户来说，政企客户证件比较复杂。党政军及非经营性机构以单位公章或组织机构代码作为有效证件，经营性的政企客户以工商营业执照或组织机构代码作为有效证件。本方法取决于客户证件提供的及时性、真实性、有效性和唯一性，目前全国只有上海市政府有统一系统进行组织机构代码和工商营业执照管理，直接对接该系统即可权威认定客户的证件，而广东暂不具备此条件。
（2）按照客户的付费账号进行归并。根据客户付费关系中的银行托收账号进行归并，一般在经济发达地市分公司银行托收比例较高，而在粤北粤西山区地市分公司，很多企业客户习惯于月结缴费方式。
（3）按照客户名称进行归并。将同一客户名称归并到同一营销客户中。由于在客户填单、受理等多个环节中，客户名称保持一致难度很大，因此在实际操作中，预先建立营销客户的别名，客户在受理时和别名一致即可认为是同一营销客户。
上述三种方法，根据不同地市分公司情况，以某一种为主、其他为辅进行政企重点客户归并，尽可能把实际的营销客户进行识别，以便对客户责任落地管理，建立客户全息视图，做好客户的营销和服务。
3.3 直销人员责任田建立
属地化经营的区域制方法根据网格单元划分规则，自动把两大客户群（公众和政企客户）的三大客户产品（固话、宽带和移动）全部落到了网格单元中，形成了物理区域的无缝覆盖。
集约化经营的名单制方法通过对CRM系统中的政企重点客户进行识别和归并，形成营销客户，建立营销客户的统一客户全息视图。
通过网格单元和营销客户，建立了直销渠道的最小经营管理单元。整个直销渠道划小核算经营体系的建立，最终是要为直销人员建立看管责任田，以便自底向上（从一线经营单元到区县分公司、地市分公司）做到客户营销、交付和服务的看管职责可分解，指标和业绩可核算。
针对不同类型直销人员管理机制和考核机制，责任田划配规则如表2所示。
4 基于经营体系提供的精确营销和精细
管理应用
直销渠道划小核算经营体系的建立，搭建了一线经营的数据基础，但不能直接提高客户感知和渠道效能，需要在此基础上提供一系列精确营销和精确管理应用，并固化在IT系统上，为一线市场经营提供攻城拔寨的利器。
在精确营销方面，提供了营销活动管理、多渠道协同和360客户视图等营销工具。营销活动管理是对客户洞察、营销策划、营销执行和效果评估全过程自动化闭环管理，提供目标客户抽取筛选规则、多渠道协同流程、营销脚本、问卷以及根据真实订单评估营销效果等功能，使营销策划执行时间由过去的几十天缩短到几天；多渠道协同打通了营业厅顺销（CRM系统）、10000号顺销（10000号座席系统）、营业厅召回到厅、短厅、网页推送、网厅、IVR以及直销人员等多个渠道；360客户视图可以查看客户近几个月的手机上网流量、手机终端类型，以便进行流量经营，同时可以查看客户的产品使用、账务、红黑名单、各渠道接触信息、各渠道客户联系方式等，使直销人员对客户动态了如指掌。
在精细管理方面，提供了自上向下的层层看数、竞争信息随手拍、竞争资费管理以及楼栋房间全视图等功能。
由于全省采用了统一的一套责任田划分规则，因此自上向下（省公司-地市分公司-区县分公司-营销服务中心-直销人员）的层层看数成为可能，提供每天业务发展入网、销户、在网情况以及近2年的业务收入情况，并以此作为各级划小核算的依据。
竞争信息随手拍即发动直销人员或广大员工通过手机应用程序上报竞争对手的竞争线索，并获取竞争线索上的联系电话，分析互联互通清单，找出拨打该电话的我方客户，在客户有离网念头时，向看管的直销人员派单进行维系。
过去管理竞争资费比较粗放，要么在地市分公司内部建立起整条马其诺防线，非常被动；要么根据直销人员上报情况，确定竞争资费受理范围，而且缺乏退出机制和后评估，导致竞争资费的无序使用。竞争资费管理即根据网格单元的竞争线索、客户流失等预警数据进行评估，确定高竞争的网格单元，并对标准地址和竞争资费进行闭关管理，以精确管理应对市场竞争。
在楼栋房间视图中提供了每一个楼栋每一个房间的客户产品、ARPU、欠费、投诉、故障、资源以及他网用户信息。使直销人员的营销和维系做到有的放矢，激发直销人员的激情。
5 经营体系构建实施经验总结
经过3年多时间的探索和建设，从试点到全省铺开，广东全省构建了直销渠道划小核算经营体系。经营体系的改变势必会引起整个公司管理上的变革，在此过程中，积累了一些实施经验。
（1）经营体系数据的划分，需要事先经过测算，对于调整前后波动较大的地市分公司需要做好沟通。因为这些数据和各级核算挂钩，影响经营机构和直销人员的绩效，是经营体系能够实施的关键。而且体系推进时点选择在年底全省做下一年度核算预算前，减少了一线经营部门的阻力。表3为在广州试点时调整前后的波动分析，可见在区县分公司层面波动不大，而在营销服务中心层面存在大幅波动，故实施阻力有限。
注：考虑企业数据保密原因，表中未给出调整前和调整后的用户数、收入情况。
（2）要有良好的经营体系数据划分维护机制，对于没有维护好划分规则的各级经营机构，应公开透明地公布新竣工未划分的产品数据，并反映到核算数据中，促使划分规则的及时维护，消除经营体系数据“前清后乱”的历史顽疾。
6 结束语
本文分析了在新形势下划小核算的重要性，并结合广东电信直销渠道的现状及问题，提出了以区县分公司为属地化经营模式采用“区域制”方法，以业务部门为集约化经营模式采用“名单制”方法，构建了广东电信直销渠道划小核算经营体系。实施三年来，完成了“一个广东公司，一套划分规则”的统一，实现了从省公司、地市分公司、区县分公司、营销服务中心到直销人员的五级穿透划小核算管理，使得整个公司的精确营销和精细管理有了数据基础，一些先行的地市分公司已取得了很好的成效。
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论文关键词：资本运营，内部监控系统
中国平煤神马能源化工集团有限责任公司（以下简称中平能化集团）是2008年12月5日由原平煤集团和神马集团两个中国500强企业联合重组创立的一家跨区域、跨行业、跨所有制、跨国经营的特大型能源化工集团。拥有平煤股份和神马股份两家上市公司。中平能化集团根据重组后产业的上下游关系，依照实事求是、科学发展的原则，重新规划产业布局，确立了煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工4大核心产业和煤电、现代物流、高新技术、建工建材、机电装备5个辅助产业协同发展的“4+5”产业新体系。
经济总量的大幅跃升，发展质量的显著提高，要求企业强力推进组织结构调整、专业化重组，加快提升管理水平，管理体制实现战略转型。目前，中平能化集团已经完成管理体制改革，形成了三级管控体系，但进一步激发体制活力，提高运行效率和质量的任务仍然很重。要深入分析、加强研究，进一步优化整合机关总部、产业群、经营单位的职能定位、管理流程和规章制度，真正形成资源配置优化、职责权限明确、管理流程科学、执行高效顺畅、对外反应灵敏的体制机制，确保。中平能化集团化优势充分发挥，确保各业务单元经营活力不断增强。要加强产、供、销、人、财、物等基础管理工作，不断提高对各种资源的配置和运用能力，切实提高经济运行效率。特别是对核心要素和关键环节，要加强集中管控，实现有效监管。深化劳动人事和分配制度改革，构建新型人力资源管理体系。针对管控范围大、要素流动快的实际，运用信息化、自动化等先进的管理手段和平台，适应做大做强的需要。实施全面风险管理，严格决策程序，重点强化对重大经营行为的风险管控，最大限度地规避风险。
本文主要探讨一下中平能化集团资本运营内部监控系统的设计，完善的内部监控系统是资本运营顺利开展的根本保证。系统的设计主要包括两方面：一是资本运营组织保证体系的设计；二是资本运营监控指标体系的设计。
一、中平能化集团资本运营组织保证体系的设计
（一）资本运营职能分析与分解
所谓资本运营职能分析与分解是指在明确资本运营总职能基础之上，根据一定的标准，将其分解成为边界明晰的各项分职能。进行资本运营职能分析与分解是设计资本运营有关机构及其相互权责划分、业务关系的基础。资本运营的最终目标是提高资本利用率，实现企业资本最大限度增值，这就是资本运营的总职能。总职能的实现要通过两个层次的资本运营，即基础资本运营和高级资本运营。基础资本运营即是生产经营，也称资本的内部积累，它通过资本在生产经营过程中的循环流动而产生增值。资本循环流动的质量和效率越高，资本增值的速度也就越快。而高级资本运营包含三项子职能，即存量资产重组、筹资经营和投资经营，它通过资本的筹集、资本的兼并、收购、联合、重组来实现企业资本结构的优化和企业资产配置的优化，从而增大企业资本规模和资产规模，最终实现资本的最大限度增值。资本运营的职能分解可以用图1来表示。
图1 企业资本运营职能分解图
（二）中平能化集团资本运营组织保证体系设立
所有者和经营管理者之间的权责关系，以及企业内部各经营管理层的经营权限划分是设计资本运营组织保证体系的重要依据。
下图即是中平能化集团资本运营组织体系示意图（图2）：
图2 企业资本运营组织体系示意图
中平能化集团资本运营组织体系各组织机构职责和权限解释如下：
（1）股东会是资本运营某些重大事项的最终决策者。包括公司外兼并、收购、联合、分立、国有产权转让、发行股票、发行公司债券等。
（2）公司董事会是公司资本运营中心，包括制定发展战略规划、进行投资决策、筹资决策和资产管理与经营。具体可设下列四个委员会承担上述职能：
①产业发展规划委员会。根据企业集团化、多元化发展战略，结合企业内部和外部环境，制定各产业的发展规划，既包括中长期规划，也包括决定企业年度生产经营计划。
②投资决策委员会。根据企业发展战略规划，统一安排投资项目，决定投资方向、投资规模和具体投资模式选择。
③筹资决策委员会。根据企业的资金需求，在保持资本成本最低和资本结构合理的前提下，对筹资组合、规模等的决策，包括企业利润分配方案的决定。当然，如筹资涉及到出资者的重大利益，还必须经过出资者的最终批准方可执行。
④资产经营和管理委员会。除了负责企业资产的日常管理和对集团公司、经理层、子公司董事或股权代有等履行资产经营责任制情况进行考核监督外，对企业资产的重组方案进行决策。当企业有必要实施兼并、联合等资本运营重大活动时，该委员会有权成立临时兼并联合领导小组对具体方案进行决策。
（3）资产运营部
负责集团公司资产（含股权）处置管理，制定资产处置计划，组织编制和实施资产处置方案。负责产权交易管理，履行产权经纪职责，协调产权交易相关单位的关系，开展相关产权交易行为。负责集团公司兼并与收购管理，组织兼并与收购方案编制、经济分析与评估、实施，股权转让或受让项目综合管理等工作。负责集团公司对外长期投资管理，组织编制投资计划和年度投资预算，组织投资项目的调研、交流、策划、谈判、技术经济分析与评估、实施，办理投资项目出资手续等。
（4）财务处（包括内部银行或财务公司）。现代生产经营管理的中心是财务管理，财务处因此占有相当重要的位置。它不仅是企业筹资经营和投资经营的具体管理执行机构，而且通过制定财务预算、进行营运资金管理和成本费用管理、进行财务分析与评价，为企业高层次资本运营决策提供必要的信息咨询。财务处还是基础资本运营（即生产经营）的中枢，通过监控整个资本流过程，降低资本成本，提高流动效率，以达到促使资本最大增值的最终目标。当然，资本运营还需要生产管理、销售管理、技术管理等机构的广泛参与。
另外，值得一提的是，集团公司对子公司资本运营管理不同于分公司，它只能通过资本纽带关系，通过委派董事长或董事等决策机构人员来间接进行管理，使其资本运营符合集团公司的发展战略规划，而不是直接干预其日常经营活动。
二、中平能化集团资本运营监控体系的设计
（一）资本运营监控指标体系设计指导思想
资本运营监控指标体系设计的目的是既能对企业资本运营过程进行有效监控，又能考核和评价企业资本运营的实际业绩。因此，必须做到全面、科学的有机结合。
实施企业集团化发展战略的企业资本运营具有双重目标，即实现规模扩张、提高市场占有率的目标和实现利润最大化与资本最大限度增值的目标。因此指标体系中必须首先有反映此两类目标的指标。另外，企业经营管理者资本运营能力是企业成功的关键，相应指标体系中必须有反映资本运营能力的指标。还有，每一个企业在激烈的市场竞争中自下而上都会受到威胁，要发展必须有稳定和安全作保证，所以在指标体系中还必须考虑企业安全性指标。综合起来，中平能化集团资本运营监控指标体系就包括六大类：规模经济实力指标，规模扩张速度指标，投入产出能力指标，盈利能力指标，营运能力指标，偿债能力指标。
（二）资本运营监控指标体系的具体内容
（1）规模经济实力
企业规模经济实力是企业经营规模实力、市场竞争能力的表现。主要有2项指标：
①市场占有率=销售收入/行业销售收入
②利润占有率=利润总额/行业利润总额
这两项指标反映了企业在行业中位置和作用。
（2）规模扩张速度
企业规模扩张速度反映企业的规模增长速度。主要有5项指标：
①资本保值增值率=期末所有者权益/期初所有者权益
②资产增长率=期末资产总额/期初资产总额
③销售收入增长率=本期销售收入/上期销售收入
④利润增长率=本期利润总额/上期利润总额
⑤对外投资增长率=本期对外投资/上期对外投资
（3）投入产出能力
企业投入产出能力反映了企业资源利用状况。主要有2项指标：
①全员劳动生产率=工业增加值/全部职工平均人数
②成本费用率=利润总额/成本费用总额
（4）盈利能力
企业盈利能力反映企业最终经营业绩。主要有3项指标：
①总资产报酬率=（利润总额+利息支出）/平均资产总额
②净资产收益率=利润总额/平均所有者权益
③销售收入利润率=利润总额/销售收净额
（5）营运能力
企业营运能力反映企业资产周转达的快慢，是企业在经营过程中资产利用效率的体现，也是经营管理者资本运营能力的体现。主要有4项指标：
①应收帐款周转率=赊销收入净额/应收帐款平均余额
②存货周转率=销售成本/平均存货
③流动资产周转率=销售收入净额/流动资产平均余额
④总资产周转达率=销售收入净额/资产平均余额
（6）偿债能力
企业偿债能力既反映企业经营风险的高低，又反映企业利用负债从事经营活动能力的强弱。主要有4项指标：
①资产负债率=负债总额/资产总额
②流动比率=流动资产/流动负债
③营运资金比率=（流动资产-流动负债）/流动资产
④已获得利息倍数=（利润总额+利息费用）/利息费用
上述六个方面，共20个指标可以全面反映企业资本运营的业绩和状态，能够为进一步的资本运营活动提供参考，企业在具体对比上述指标值时，可参照企业自身历史水平值，现期预测值和行业内先进企业水平值。
….
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关键词：上市公司；经营绩效；煤炭行业；因子分析
煤炭是我国的基本能源和重要原料，中国的煤炭具有资源储量多，分布广，品种较全的特点。它不仅是燃料动力的主要来源，也是重要的化工原料和民用能源，煤炭工业在我国经济建设和社会发展中具有举足轻重的地位。因此，对其上市公司经营业绩综合评价显得日趋重要。
一、文献综述
绩效评价是从开始发展到现在有了几百年的历史，随着各个阶段的经济发展水平该绩效评价水平也在不断发展。绩效评价理论最先被西方国家研究并发展，资本主义国家对企业绩效评价更加注重，所以对其研究也比中国深入。Markides、Wiiliamson对战略资产、核心能力与企业绩效的关系进行了研究，提出了企业业绩评价时应注重对战略资产的评价，并设计了战略指数来具体进行评价。彼得说过管理是建立在评价的基础之上的。杜胜利针对传统的财务性绩效评价体系偏重于对企业过去经营成果的衡量，提出对这些成果做出某些战术性反馈，以控制企业的短期经营活动，为综合的经营业绩评价提供了依据。张蕊探讨了企业战略经营对企业业绩评价体系的挑战以及企业战略经营业绩评价指标体系框架和指标体系的设置，其中着重探讨了企业非财务层面评价。马璐对企业战略性绩效评价系统的理论构架及评价指标体系进行了系统的研究。综合上述国内外评价方法，早期的企业经营评价由简单计算方法、简单指标。对于绩效评价的研究，国外现有的成果已经形成较为完整的理论体系和方法体系，特别是现在应用比较成熟的平衡记分卡和经济增加值等绩效评价模型在全世界很多国家都比较盛行，而且其应用也取得了一定的成效。相比较而言，我国的绩效评价理论起步比较晚，而且基本都是借鉴国外的一些先进理念，探讨其在我国特有国情下的适应性和可行性。而且国内对于资产与企业绩效方面的研究还不很全面，主要集中于对资产重组、资本结构以及公司治理结构与企业绩效的分析，没有从资产的各个方面对其与企业绩效的关系进行总的评论。
二、我国煤炭类上市公司经营绩效实证研究
1.样本的选取
我国煤炭类上市公司在沪深交易所上市约有35家，本文选取以18家煤炭类上市公司作为研究样本, 利用因子分析法，对2011年财务报表数据进行了综合评价。本文原始数据均来源于新浪财经，采用SPSS18.0软件和Excel进行统计。（见表1）
三、结论及建议
本文通过简化数据指标体系总结出公司的综合影响因素，根据计算的最终结果，找出不同公司之间的比较优势所在，有利于各煤炭公司取长补短，发挥企业的特长。在分析数据结果的过程中发现，18家煤炭上市公司的10个因子得分都存在负值，这就说明每个上市公司都存在不同方面的较为严重的问题。要提高我国煤炭上市公司的经营绩效，从以下三个方面加强煤炭上市公司的管理。
1.加速资产的合理流动
由于资产的质量具有相对性，加速资产的流动，可以使一部分劣质资产变为优质资产。比如对企业闲置的厂房和土地应首先考虑其增值的潜力，如果增值潜力较大，可考虑对这部分资产进行出租和以资产参资入股的方式进行投资，以增加企业的资金流入。一旦流动比率增加，就能提高煤炭类上市公司的资产偿债能力。
2.加强存货周转率
对企业闲置的积压物资和废旧物资进行统一处理，增强这部分资产的变现能力，从而将物资管理向价值管理转化，使存量资产变现为资金注入企业的生产经营活动中，提高企业的经济效益。
3.加强应收账款管理
由于经济环境的影响，企业之间欠款现象较为严重，那种靠应收账款带动销售的办法会将企业引入资金恶性循环的误区。企业应采取老账逐步清理，新账不能再欠，销售必须现款交货的办法，并及时召开应收账款分析会，通过落实清欠责任制，强调谁造成的欠款，负责清欠，制止不负责任欠款的发生。
参考文献:
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