时间：2023-06-06 09:02:10
关键词：危险源控制；质量管理体系；关键控制点分级控制
随着企业管理理论、管理艺术日趋成熟，各种管理方法、管理工具的不断引入并交叉应用，形成鉴戒、拓展、移植应用的新形势和新气象。基于此，为了提升企业经营活动的经济效益、效率、效果，降低运营成本，提高企业产品质量和竞争力，陕西中
烟对企业质量、环境以及职业健康安全体系进行了资源整合，建
立了综合管理体系，在建立、优化综合管理体系的过程中，加强
了体系之间的模式互溶和有益贯通，使得不同体系的优秀管理方法也开始有了实践性、实质性的探索与应用。
职业健康安全管理体系是20世纪80年代后期在国际上兴起的现代安全生产管理模式，它与ISO9000和ISO14000等标准规定的管理体系一并被称为后工业化时代的管理方法。而危险源辨识、风险评价是职业健康安全管理体系策划的重要要素，直接影响着企业组织的职业健康安全目标、管理方案、运行控制以及监视测量等的实施和运行，所以是将组织的职业健康安全绩效与管理连接起来的重要环节，也是职业健康安全管理体系建立的基础。危险源控制模式，是通过从各活动、区域识别存在或潜在危险源，对这些危险源进行分级制定措施，以达到用有限的时间、精力控制关键。笔者在实际工作中，坚持求真务实、以学促用、学用结合原则，有益借鉴危险源的控制思路来提升质量体系的有效性，选取重要质量体系过程，确定质量体系关键控制点，对其进行分级制定措施，以实现对质量体系的有效管控。具体应用步骤如下：
一、确定企业质量管理体系的重要过程
危险源控制模式的第一步是针对员工活动、部门管理的区域识别危险源，对质量体系关键控制点的管控思路也是一样，应先确定涉及的质量体系重要过程，陕西中烟已经按照质量、环境、安全管理体系要求并根据企业实际对过程进行了识别，并在《综合管理体系手册》中进行了描述。
在实际探索应用中，企业所有过程可以归纳为三大过程：领导过程、顾客导向过程、支持过程，领导过程包括“战略规划”、“方针和目标的管理”、“组织机构与职责管理”等，顾客导向过程包括“针对顾客的调研和规划”、“产品设计和开发”、“订单/计划管理”、“采购管理”、“生产过程控制”、“市场营销”；支持过程包括“标准化管理”、“人力资源管理”、“基础设施”、“物流管理”、“监视、测量设备管理”等；顾客导向过程是企业管理的主线，领导过程和支持过程起到是一个支撑辅助的作用。
根据以上过程进行了分级识别，确定了168个末端过程需要加以控制，对于卷烟工厂来说，可以根据《综合管理手册》、《部门职责》确定需要重点控制的过程，同时可以考虑即使手册中未体现的质量体系重要活动，也应加入到梳理的范围，原则上手册中确定的归口及主控过程均应进行梳理，将这些过程作为提取质量体系关键控制点的对象。
二、梳理质量体系重要过程的标准化条件
质量体系重要过程梳理完毕后应对这些过程了解、学习，对确定出来的质量体系的重要过程梳理现用的技术标准、管理标准，了解各过程中涉及到的技术要求、管理要求、活动流程等内容。在梳理过程中发现过程存在标准缺失时，应同相关业务骨干进行讨论，必要时制定标准并纳入标准化管理；若梳理过程中发现标准不适宜，则应要求责任部门、标准化管理部门对标准进行修订或废止。例如，在对过程“C05-4-4许可品牌同质化管理”的梳理，涉及到的各层级的管理标准、技术标准有《卷烟品牌合作生产管理程序》、《联营品牌生产管理办法》、《白沙（硬）卷烟技术要求》、《红塔山制梗丝工艺标准》、《红塔山烟支卷制工艺标准》等。
工作实践证明，为了全面保障后续质量体系关键控制点的有效识别，相关工作人员需要对这些标准的要求、活动流程等进行详细了解与深入学习，做到条款了然于心，熟记熟诵。
三、质量体系关键控制点的识别与评价
危险源的识别是危险源管理的重要环节，重要危险源识别的遗漏将导致后续控制的方向性错误，质量体系关键控制点的识别也是同样，是要建立在对该过程相对了解的基础上，关键控制点的识别必要时组织各过程业务骨干进行讨论、确定。
为了提升管理的效率和效果，需要对质量体系关键控制点进行分级控制，分级不应太多，设置三个级别控制为宜，对关键控制点的分级评价可根据业务骨干经验判定，也可组织专业管理人员讨论确定，也可制定相应分级规定，评价的方式的选取应结合企业的实际而定。如对过程“C05-4-4许可品牌同质化管理”，结合梳理出管理标准、技术标准要求，识别的关键控制点有5个：①联营品牌产品质量一致性评价；②联营品牌评价存在问题的整改；③联营品牌产品质量的检验；④检验人员持证上岗；⑤联营品牌产品过程质量信息反馈。经评价，序号3、4为一级控制点，优先二级进行控制，序号1、2、5为二级控制点，优先三级进行控制。
四、对关键控制点有效监管应制定相应的控制措施
对质量体系关键控制点所属的过程确定责任归口部门、涉及部门，并落实到部门责任岗位，责任岗位负责组织落实对关键控制点的监控、相关标准的制修订和执行，通过对关键控制点的有效管控来实现提升整个过程的运行绩效。同时规定管理部门、管理岗位监控要求，如：一级关键控制点要求每次质量体系审核、部门季度自查应全面覆盖；二级关键控制点要求每次质量体系审核应抽样，部门季度自查应全面覆盖；三级关键控制点要求部门季度自查年度内至少覆盖一次。通过最终确定后的质量体系关键点及其控制要求应及时传达相关责任岗位。
必要时，对关键控制点制定相应的目标、方案。通过对过程日常运行、监控，发现问题及时下达整改要求，对整改效果进行验证，实现对过程的PDCA循环管理。对于某些难以整改的问题必要时建立课题或管理方案，通过现状调查确定适宜的目标，成立课题攻关小组，进行原因分析，针对主要原因制定相应措施。
附表：延安卷烟厂质量体系过程梳理表（部分）
备注：关键控制点实行分级控制，重要程度依次为：一级（加粗标注）>二级（加下划线标注）>三级（未标注）。一级关键控制点每次质量体系审核、部门季度自查应全面覆盖；二级关键控制点每次质量体系审核应抽样，部门季度自查应全面覆盖；三级关键控制点部门季度自查年度内至少覆盖一次。
参考文献：
关键词:医院;内部控制;制度建设;措施
内部控制制度作为规范管理、提高会计信息质量的重要手段,已愈来愈被会计理论界和实践界所重视。医院作为建立和谐社会的重要部门,有必要加强医院管理,降低经营成本,盘活存量资产,优化增量资产,开展财务绩效与控制,向管理要效益,从而实现为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务。外部环境的要求,内部控制管理的实践以及医院内部管理的迫切需要,使医院建立全方位的内部控制制度已成为医疗机构规范的当务之急,是卫生事业可持续发展的重要保证。加强医院内控制度建设需做到以下几点。
一、增强领导内控意识,把内控作为医院管理不可缺少的一方面
(一)依据《内部控制规范》及医院内控目标,核查本单位内部控制制度的合法性及完整性
合法性是内部控制制度的首要原则,依据《内部会计控制规范》来制定。完整性是实现内部控制目标的内在要求,健全的内部控制制度才能充分提高会计信息质量,保护资产的安全、完整,确保有关和规章制度的贯彻执行。
(二)抓好关键控制点,建立补偿控制制度
关键控制点是指对医院经营有重大影响的环节。补偿控制是指某一控制环节失效时能起替代控制作用的控制。医院负责人要重点抓好关键控制点的控制,降低医院经营风险。在此,侧重提出六个与内部环境直接相关的关键控制点。
1、组织架构运行环节的关键控制点及控制措施
第一,医院应当根据组织架构的设计规范,对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理,确保本单位治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。在梳理治理结构的过程中,应当重点关注管理人员的任职资格和履职情况,以及运行效果。治理结构存在问题的,应当采取有效措施加以改进。在梳理内部机构设置过程中,应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等。内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的,应当及时解决。
第二,医院拥有下属卫生机构的,应当建立科学的投资管控制度,通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益,重点关注下属单位特别是异地机构的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。
第三,医院应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估,发现组织架构设计与运行中存在缺陷的,及时优化调整。组织架构调整应当充分听取管理人员和其他员工的意见,按照规定的权限和程序进行决策审批。
2、发展战略实施环节的关键控制点及控制措施
第一,应当根据医院规划,制定年度工作计划,编制全面预算,将年度目标分解、落实;同时完善发展战略管理制度,确保发展战略有效实施。
第二,应当采取组织结构调整、人员调配、财务安排、薪酬分配、信息沟通、管理和技术变革等配套保障措施,确保发展战略的有效实施。
第三,应当重视发展战略的宣传工作,通过内部各层级会议和教育培训等有效方式,将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。
第四,应当加强对发展战略实施情况的监控和评估,定期收集和分析相关信息,对于明显偏离发展战略的情况,应当及时进行内部报告;由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化,确需对发展战略做出调整的,应当按照规定程序调整发展战略。
3、人力资源使用与退出环节的关键控制点及控制措施
第一,应当建立和完善人力资源的激励约束机制,设置科学的业绩考核指标体系,对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价,以此作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据。
第二,应当制定与业绩考核挂钩的薪酬制度,切实做到薪酬安排与员工贡献相协调,体现效率优先,兼顾公平。
第三,应当制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度,明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等,形成相关岗位员工的有序持续流动,全面提升员工素质。
第四,应当按照有关法律法规规定,结合企业实际,建立健全员工退出(辞职、解除劳动合同、退休等)机制,明确退出条件和程序,确保员工退出机制得到有效实施。对考核不能胜任岗位要求的员工,应当及时暂停其工作,安排再培训,或调整工作岗位,安排转岗培训;仍不能满足岗位职责要求的,应当按照规定的权限和程序解除劳动合同。
第五,应当与退出员工依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限,确保知识产权、商业秘密和国家机密的安全。企业关键岗位人员离职前,应当根据有关法律法规的规定进行工作交接或离任审计。
第六,应当定期对年度人力资源计划执行情况进行评估,总结人力资源管理经验,分析存在的主要缺陷和不足,完善人力资源政策,促进企业整体团队充满生机和活力。
4、筹资活动中的关键控制点及控制措施
第一,应当根据筹资战略目标和规划,结合年度全面预算,拟订筹资方案,明确筹资用途、规模、结构和方式等相关内容,对筹资成本和潜在风险作出充分估计。境外筹资还应考虑所在地的政治、经济、法律、市场等因素。
第二,应当对筹资方案进行科学论证,不得依据未经论证的方案开展筹资活动。重大筹资方案应当形成可行性研究报告,全面反映风险评估情况。
第三,应当对筹资方案进行严格审批,重点关注筹资用途的可行性和相应的偿债能力。重大筹资方案,应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。筹资方案需经有关部门批准的,应当履行相应的报批程序。筹资方案发生重大变更的,应当重新进行可行性研究并履行相应审批程序。
第四,应当根据批准的筹资方案,严格按照规定权限和程序筹集资金。银行借款或发行债券,应当重点关注利率风险、筹资成本、偿还能力以及流动性风险等;发行股票应当重点关注发行风险、市场风险、政策风险以及公司控制权风险等。
第五,应当严格按照筹资方案确定的用途使用资金。由于市场环境变化等确需改变资金用途的,应当履行相应的审批程序。严禁擅自改变资金用途。
第六,应当严格执行筹资合同约定的条款,加强债务偿还和股利支付环节的管理,对偿还本息和支付股利等做出适当安排。股利分配方案应当经过股东(大)会批准。
5、投资活动中的关键控制点及控制措施
第一,应当根据投资目标和规划,合理安排资金投放结构,科学确定投资项目,拟订投资方案,明确投资目标、规模、方式、资金来源,重点关注投资项目的风险和收益。企业选择投资项目应当突出主业,谨慎从事股票投资或衍生金融产品等高风险投资。
第二,应当加强对投资方案的可行性研究,重点对投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价
第三,按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批。重大投资项目,应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。投资方案发生重大变更的,应当重新进行可行性研究并履行相应审批程序。
第四,应当根据批准的投资方案,与被投资方签订投资合同或协议,明确出资时间、金额、方式、双方权利义务和违约责任等内容,按规定的权限和程序审批后履行。
第五,应当指定专门机构或人员对投资项目进行跟踪管理,关注被投资方的财务状况、经营成果、现金流量以及投资合同履行情况,发现异常情况,应当及时报告并妥善处理。
第六,应当加强投资收回和处置环节的控制,对投资收回、转让、核销等决策和审批程序做出明确规定。
6、资金营运环节的关键控制点及控制措施
第一,应当加强资金营运的过程管理,统筹协调内部各机构的资金需求,切实做好资金在采购、生产、销售等各环节的综合平衡,全面提升资金营运效率。
第二,应当严格按照预算要求组织协调资金调度,确保资金及时收付,实现资金的合理占用和营运的良性循环。严禁资金体外循环。
第三,应当定期组织召开资金调度会或资金安全检查,对资金预算执行情况进行综合分析,发现异常情况,及时采取措施妥善处理,避免资金冗余或资金链断裂。
第四,应当加强对营运资金的会计系统控制,严格规范资金的收支条件、程序和审批权限。
第五,办理资金业务,应当遵守现金和银行存款管理的有关规定,不得由一人办理货币资金全过程业务,严禁将办理资金业务的相关印章和票据集中一人保管。
二、加强对内部控制行为主体“人”的控制,把内部控制工作落到实处
医院内部控制失效,经营风险、会计风险产生,行为主体全是人(这里的人是指一个医院从负责人到有关业务经办人员)。只有上下一致,及时沟通,随时把握相关人员的思想、动机和行为,才能把内部控制工作做好。具体来讲,除负责人本身应以身作则起表率作用外,还应做好以下两点工作。
(一)及时掌握医院内部相关人员思想行为状况
内部业务人员、会计人员违法违纪,必然有其动机,因此医院负责人要定期对重点岗位人员的思想和行为进行分析,着重了解他们是否有、炒股、经商、与社会劣迹人员往来和追求超常消费等情况,掌握可能使有关人员犯罪的外因,以便采取措施加以防范和控制。
(二)加强对会计人员业务素质的控制
医院应建立针对会计人员的岗前培训、在职人员定期或不定期再教育制度,以确保会计工作规范、正确;加大业绩考评力度,对不胜任者坚决更换。同时,加强对会计人员道德品质、思想操守等的考核,以确保会计人员政治上过硬、业务上合格。
三、建立相对独立的内部审计机构,充分发挥其监督作用
医院内部审计机构独立性的缺失,是造成内部控制制度执行不力的主要原因,因此,在医院内部应建立一个相对独立的内部审计机构,有效地行使其监督权。强化内控,加强内部审计制度的建设,充分发挥审计监督作用。各级医院应制定出一整套的内部监督制度,将内部审计工作的重点,在时间上从事后审计转向事中、事前审计;将从查处违规违纪审计转向内控制度审计和绩效审计,理顺资金运行管理机制。对本单位的财务收支及其活动的合法性、合规性和有效性进行审核,提出意见和建议,发挥内部审计的监督作用,使内部控制和内部监督达到有章可循、有据可查的要求,充分发挥内部监督在日常工作全过程的控制作用。同时要保护审计人员依法行使职能,保证会计信息真实可靠,强化单位领导人在审计工作中的法律责任,必须保证审计资料合法、真实、完整,对那些违反《中华人民共和国审计法》的当事人、责任人,应当做到有法必依、执法必严、违法必究,对不坚持原则、的审计人员调离工作岗位,以确保审计信息的真实性、准确性。
参考文献:
1、张红波,陈建,王钊.浅议内部控制与内部审计[J].科学与管理,2007(3).
2、黄雁林.浅谈企业内部审计的完善[J].中国科技信息,2007(13).
1、其客体是相同的。虽说两者重视的要点是不一样的,关键的体现在管理模式的更加的关注对主体今后的活动的分析,但是财务模式的则更加的关注对已经出现的要素的真实体现,不过它们分析的要素均是单位,都是把单位的生产活动当成是关键的探索客体来分析的。
2、资源具有同源特点。结合相关的信息概念,我们得知,会计本身是为了提升单位的所有事项的效益,强化管控力度而设置的一个以供应财会信息为关键点的经济信息体系。也即是说其本质是供应对决策有益处的内容的一个体系。它们是会计的两个构成要素,其供应的信息是不一样的,关键的体现在如下的一些层次之中,比如它们的信息的使用人以及相关的贵的功能和及时性等等的一些内容不一样,不过它们需要的原始内容均是从单位的运作活动中得到的,仅仅的是因为它们对于信息进行了不一样的汇总处理,此时才使得最终的输出内容是不一样的。
二、关于两者的差异
1、其重视的内容是不一样的。对于财务模式的来讲,它将精准有效的体现单位的运作管控事项为关键的特点,它的信息是供应给单位的利益有关体的,而且将外在的使用人当成是关键体。它的活动的关键点是单位之前的事项,经由很多的处理工作来记载并且分析早已出现的各种事项内容。而对于管控模式的来讲,它是为单位自身的管控工作者贡献力量的,经由多项指标的分析为单位的决定活动提供精准的内容,所以它的活动的关键点是单位的今后,经由对单位之前的分析来预估并且管控和测评单位。
2、信息的品质特点是不一样的。对于财务的来讲,要切实的结合相关的规定和理念来开展处理工作,它的信息规定精准真实,它的确认要切实的结合相关的规定来开展,最后以财务会计报表及其附注等为载体向利益相关者传递有关企业过去经营的相关信息。对于管理会计来讲,它不会受到相关的制度的干扰,它的措施的使用可以结合管控的规定来灵便的选取,比如自身的管控以及成本的控制等等,它供应的信息是从之前时期获取的,是面对今后的,其不存在时间以及样式等方面的干扰,它可以结合实际的规定来同英定量的信息,比对其货币计量特点来讲,其可以供应很多的此类信息,所以,它的形式更为灵便,其涵盖的内容页更加多样性。
3、工作者的活动素养规定不一样。工作者要具有足够的业务处理方面的内容,要了解所有的活动的处理步骤,要分析有关的信息编订等活动,因为存在真实的准则规定,因此财会工作者要切实的结合规定开展信息处理工作,规定工作者要了解相关的法规条例,要确保活动严谨,步骤熟练。对于管理模式的来讲,它不但要有稳定的财会知识以及管控水平,同时还规定要经由相关的软件等开展分析工作,所以管控工作者要具有非常多的知识以及能力,要结合规定来分析有关的事项,要积极的处理,灵便的应对。
三、当前时期其融汇的意义
1、关于其外在的要素分析。通过分析会计的进展时期得知,两者的分离是社会高速发展的产物,最近几年,信息科技等不断的发展,同时交易活动的进行,使得很多全新的事物出现了,单位面对的信息很多,财会在面对新的改变的时候表现出很大的压力,首先在面对新要素的时候要切实的结合之前的规定来设置,但是其或许不是很先进,此时其实现就要经由非常久远的阶段了,此时供应的信息就无法确保精准真实的体现一个具体的经济内容。对于管理模式的来讲,它可以积极的体现出本身的灵便型,经由使用最新的处理方法等来分析有关的内容,切实的提升了信息的品质和相关特点,不过其所需的各类信息都是借助于单位平时的核算活动来开展的,脱离了财会的扶持,此时它就变成了没有实际意义的内容了。
2、关于自身的要素。当前单位的运作工作的各个步骤之间的关联很是紧密,过去的那种结合职能来区分的很多机构间的界限此时已经不是很明确了,此类活动间的融汇导致两者必然会融汇到一起。同时,知识等要素在当前单位中的意义也更加的关键了,此类关键的要素在单位的运作管控以及投资决定中有着非常关键的意义,此类要素经由财会是不能够有效的体现的,要靠着管控会计供应一些其他的要素。
四、关于融汇方法
1、设置精准的会计观。1．1针对会计自身的分析。在我们国家的很多单位的会计,其功效还是停留在对单位的经济活动来明确和计量等方面,其管控功效在过去的体系之后总是不能有效的展示的,单位的管控这要积极的变化对其意识,把它当成是单位运作管控的关键方法。1．2针对工作者。在过去的时候工作者在单位中是单纯的起到记账意义的,其在很多人觉得只是单纯的计算,单位对其规定也是紧紧的局限于了解规章内容,可以开展好基础活动,此时,工作者的知识点非常窄,缺少参加到决定工作中的能力。要切实的设置管控体系,就要积极的提升工作者的能力,第一要引入优秀的工作者,第二要积极地培养人才,经由多项努力,来切实的提升单位的管控组织的能力。
2、两者的融汇要缓慢的进行,不应该快速的发展,其融汇应该在单位自身生成一个精准的认知,要积极的分析它们的定义,要对其特点和功效有非常精准的认知能力,确保它们能够在单位的管控工作中获取发展。单位的管控人员以及财会工作者要带动这些体系融汇的时候要缓慢的开展,在如今的体系的前提下稳定的确保体系高度的融汇发展,要想确保这个步骤得以有效的落实,就要不断的开展。两者融汇的不断发展是由于财会思想以及措施在我们国家的单位中已经早就被认可了,在当前管理会计不是很坚定的时候低腰要设置综合的管控体系,进而才是两者融汇的内容。两者的一起发展是说不管是在初始时期设置精准的管控体系亦或是落实两者的融汇均是一个体系性的活动,要从体制以及组织和其他的一些层次之中综合的设置规划,身为紧密联系的运作步骤中的任何步骤如果发生了不利现象的话都会干扰到总体意义的获取,所以,要确保其融汇就要确保所有的步骤能够有序的连接。
3、设置精准的会计制度。单位的会计制度的设置要以优秀的准则内容为前提,如今很多单位都设置了相关的制度,在平时的核算以及披露时期都有相关的准则来参考遵照,不过对于管理会计来讲,它还不是非常合理的,所以,单位要不断的设置管控制度,要明确相关人员的管控权限等,确保单位的管理会计可以设置活动所需的所有的资源内容,选取优秀的措施来为单位的决定提供精准的规划内容。
[关键词] 质量管理体系;内部审核;问题;穿行测试法
[中图分类号] F253.3 [文献标识码] B
一、引言
质量管理体系内部审核，是企业自身对质量管理体系运行控制进行验证的重要手段，也是提升企业现有管理水平的一项重要活动。通过采用“看（现场）”、“听（陈述）”“查（文件）”等方式，检查企业质量管理体系实施效果是否达到规定要求，及时发现问题，采取纠正与预防措施，保证质量管理体系运行的符合性、有效性和持续性，促使企业管理水平不断改进和完善。
二、传统质量管理体系内审中存在的问题
（一）审核重点主观性强
作为内审人员，由于时间和精力有限，可能会凭借对企业各部门的了解程度和工作经验，主管判断受审核单位可能在某些点存在问题，并以此作为审核的重点。
（二）质量管控关键点不清
作为受审核单位，可能不清楚其在质量管理中的作用，不了解从哪些关键环节对质量进行管控，不知道该提供什么数据，或在数据资料提供时，可能会尽量将其中最好的样本数据提供给审核人员，隐藏或回避问题。
（三）内部审核间断取样
从企业业务流程来看，传统的内部审核是从横向方面，根据审核条款对应责任部门，进行间断取样，检查是否按照标准执行，样本数据具有独立性和离散性，在纵向方面对整体业务流程管控的关注度不够。
三、穿行测试概述
穿行测试是指循着交易的处理路径，通过从中选择典型的一项或多项交易和事项，按照相关资料文件的要求，再走一遍，贯穿整个流程的起点、终点和关键控制点，将运行结果与规定要求进行对比分析，发现企业内部控制系统中是否有缺陷的一种方法。
在质量管理体系内审中采用穿行测试的方法：
审核会较客观和全面，可以帮助内审员熟悉业务流程，培养创造力，而不是对照质量管理标准体系、内审检查表和记录证据机械地审核。
在内审中，数据资料或记录表单的提供依据是该业务流程的起点样本，这样可以避免受审核单位在审核要点上避重就轻地提供数据记录，可以从一定程度上减少审核的抽样误差，发现客观存在的问题。
清晰指出受审单位的质量管控关键点，明确职责权力，有利于责任单位制定并落实相应措施。
穿行测试法与质量管理标准体系的结合，将传统统审核的离散样本变成连续的测试样本，梳理了企业的业务流程，可以发现其中的改进机会。
四、穿行测试法在质量管理体系内审中的应用
以某公司采购部采购业务流程为例，选择两份成熟产品的采购订单，使用穿行测试法对其进行质量管理体系内部审核。
（一）准备阶段
1.制定企业质量管理体系内审计划，明确审核的准则、目的、范围、审核小组成员及具体工作要求，以及具体的审核时间安排和审核涉及条款。
2.收集并阅读企业的管理手册、部门职能、程序文件和采购部的三层次文件。
3.结合质量管理标准体系，编制内部审核检查表，明确审核要点和采购业务流程的关键控制点。
4.选择在最近1年内两份成熟产品的采购订单中作为样本测试对象，遍历采购业务流程。
（二）实施阶段
在采购部，随机选取了一份成熟产品的采购订单和一份关键件的采购订单作为测试样本，将此两份订单号及其中所提及的物料信息作为依据，结合审核的关键控制点，遍历整个采购业务流程，并借此以点带面，按照质量管理标准体系，对相应的文件资料记录表单进行审核，秉着客观公正的态度，按编制的内审检查表如实记录审核证据。在审核时，首先看文件有无规定和要求，若有，则看执行是否到位，以及执行情况的效果，是否有改进空间。某公司采购部质量管理体系内部审核关键控制点如表1所示。
表1 某公司采购部质量管理体系内部审核关键控制点
（三）总结阶段
通过将审核证据与质量管理标准体系进行对比分析，发现采购业务流程的改进点，经内审小组讨论后，得出采购业务流程关键点的审核结论，并编写质量管理体系内部审核报告，经相关领导审批后反馈采购部。
采购部在2014年度质量管理体系内部审核中，共3项不符合项，其关键控制点部分有效，其中，对采购物资的技术图纸资料管理较为薄弱，供应商的选择评价有待改善提高，不合格品的分类存放亟待整改。
（四）跟踪阶段
根据审核结论，采购部编制了关于技术资料图纸管理和供应商评价管理的纠正与预防措施计划，并对其进行实施整改;对不合格品的分类管理限期一个月内完成整改，由内审员按计划时间节点对采购部3项不符合项的整改实施情况进行检查落实。
五、结束语
采用穿行测试方法，可识别出企业业务流程中质量管控的关键点，为制定、落实相应措施提供依据;质量管理体系内部审核则根据质量管理标准体系，检查各责任单位的文件要求与关键控制点的执行情况，发现问题，提出改进建议;穿行测试方法与质量管理体系内部审核的有机结合，为传统的质量管理体系内部审核提供了新的方法参考，可将企业内部控制体系与质量管理体系进行整合，在提高质量管理水平的同时，提升企业整体的管理软实力。
[参 考 文 献]
[1]GB/T19001-2008/ISO9001：2008，质量管理体系要求[S].北京：中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局，中国国家标准化管理委员会，2008（12）
【关键词】财务 内部控制 风险
一、财务内部控制的概念
财务内部控制是在财务内部牵制的基础上，由企业管理人员在经营管理实践中创造，并由审计人员理论总结而逐步完善的自我监督和自行调整体系，是企业内部控制的重要组成部分，在企业生产经营活动、每个工作环节中，按照不同的工作性质、内容、范围进行控制。
二、电网企业加强财务内部控制的必要性
电网企业作为关系国民经济命脉的重要行业和关键领域的企业，具有投资大、设施分散、资金密集的特点，如果管理松弛、内部控制缺失，不仅浪费资源，也极易滋生违法犯罪行为。因此，电网企业急需加快财务内控制度的建设，必要性主要表现在以下方面：
（一）国有资产管理的必然要求
国资委《关于加快构架中央企业内部控制体系有关事项的通知》（国资发评价（2012）68号）文要求：各中央企业高度重视内部控制工作、统筹协调，周密部署，抓紧推进内部控制建设与实施工作，采取有力措施保证内部控制有效执行，推动经营管理水平不断提升。
（二）现代企业制度的重要内容
建立现代企业制度是社会主义市场经济体制的基础，也是电网企业改革的方向，其核心内容是要求企业形成激励和约束相结合的经营体制，而财务内部控制则是企业自我约束必不可少的重要内容。
（三）财务内部控制是企业财务计划实现的保证
企业财务管理的目标是通过企业财务计划的实现，要保证企业财务计划的实现，就必须对企业财务计划的执行过程进行监督和调节。
（四）防止经济犯罪的有力措施
大量事实说明，权利未受到制约，内控制度缺乏或形同虚设，财务管理混乱等是违法犯罪能够得逞的根本原因，由此也说明了财务内部风险控制制度建设的必要性。
三、企业财务内部控制的要点
（一）人员素质控制
按照岗位职责要求编制岗位说明书，规定任职条件，从工作经验、专业能力、综合素质等各方面对人员素质控制。
（二）职责权限控制
企业从领导到一般工作人员，应有明确的管理职责，清晰的事权与财权，严格的审计与监督。
（三）业务流程控制
整理规范现有流程，持续审视和优化流程，必要时流程再造，使每个流程都可以从头到尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠，业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作成本的作用。
（四）会计程序控制
严格遵守《内部会计控制规范》对会计核算程序和控制规则的规定，按要求进行会计岗位设置、分工，实现职责清晰，不相容岗位相互分离、制约和监督。
（五）投资权限控制
对投资规定严格的审批程序，职能部门按程序工作，在投资论证基础上进行严格的审查，必然会制约乱投资行为，提高投资可靠性。
（六）财产物资控制
对企业非实物资产应明确相关部门职责，定期核对、分析，并采取措施催收，防止因超过时效或债务人原因形成呆坏账；对实物资产应制定管理制度，明确有关部门职责，严格规定新增、变动、处置等报批程序，并进行定期清查。
（七）审计监督制度
内部审计部门是企业经营工作的专职监督机构，工作的重点应放在内部控制体系的评审方面，即首先审查各经济组织的内部控制制度是否科学、严密，再抽查一定数量的经济业务看是否符合内控规定，从而对审计单位的内控体系作出评价，对存在的问题督促其完善。
四、电网企业如何做好财务内部控制
（一）制定完善的财务内控制度
内部会计管理控制制度是指以财务管理工作为核心，与财务活动的合法性、资产的安全性、会计信息的真实性和完整性等有关的控制。
（二）科学管理和维护财务内部控制制度
1.结合企业内部的财务管理制度、其他各项管理制度及企业的业务流程进行对比测试，找出企业管理制度的关键点、内部业务流程的关键点、控制制度的控制点，分析三者间是否缺漏，三者间公共部分的点集、两两相交的点集及相互独立的点集。
2.经过了测试后的财务内部控制制度在实施过程中将不断地进行持续性的改进和测评。
3.财务内部控制制度与企业内部流程相交的两个圆中，让两者交集掌握在合理的范围内是内控制度管理成本控制和业务风险防范两者权衡的重要结果，是实现财务内控制度有效和效益的关键。
4.企业的内部流程会随内部机构的变动而改变或随业务性质的变化而变化，财务内部控制制度应根据业务流程点及他们相关交点集的变化而不断持续变化。
（三）建立风险库、实现风险管控一张网
作为电网企业实行集约化管理和一体化管理，业务流程与风险点具有共性，建立完善的共享风险库，形成统一的风险防范作业标准，实现风险管控一张网。
（四）设立财务风险管控指标
与经营管控指标结合设立相应的风险管控指标，以此考核下属企业与相关业务部门，来保障企业的业务需求，又可防范风险。
（五）防止财务内部控制制度的过度复杂化
1.复杂化的内部控制制度带来管理的低效和管理成本的上升，企业需要在内部业务流程中进行重新整合和分工，让不相容职务分离的同时让同质性业务的流程尽量精简合并，同时借助电子信息化的方法来避免错误和失误的发生，来改变控制的节点，以实现内控制度的合理有效和管理效能的提高，而不是从逃避风险的角度来做一味的增加控制节点。
2.组织结构的扁平化将带来业务总体控制点的减少，使业务流程趋向更加的合理高效，通过建立授权和分权的管理，增加违约和违责的机会成本，将可能实现管理和内部控制效率的上升。
3.非重要业务的关键流程尽量避免出现重复交叉控制，否则将引起管理资源的浪费，争取每一种风险只需一个控制环节或控制点就能实现，每种风险内容不出现交叉。
五、小结
电网企业财务内控制度的完善过程是伴随整个企业制度的发展而动态地持续的改进过程。财务内控制度在一定时期内是相对稳定的，但不是一成不变的，有一个与其他管理制度的不断融合，改进的过程，会随着企业其他管理制度的完善而变得精炼，也可能随着业务流程的改造而变更，变得更加深入精细。企业财务内控制度与其他管理制度的配合最终的效果是降低企业的内部管理风险的同时提升管理效益，使企业的整个管理制度变得合理、高效的。
参考文献
[1]陈业菊.企业集团财务控制模式选择研究[J].产业与科技论坛，2008.
[2]郑芳.集团公司财务控制问题研究[J].商场现代化，2008（5）.
【关键词】存货内控；风险导向；关键控制点；职责分离
存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品，或者为了出售仍然处在生产过程中的在产品，以及将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。存货属于企业的流动资产，具体来讲，包括原材料、在产品、产成品、半成品、商品及包装物、低值易耗品等。
存货是企业流动资产重要组成部分之一，存货数量庞大，种类繁多，存放地点不一，计价方法较多，容易产生舞弊行为，为了确保资产的安全和使用效率，这就要求企业必须加强对存货的管理,建立存货管理的岗位责任制，特别是要建立和完善企业存货的内部控制制度，对存货的关键环节进行控制。
一、存货内控现状
（一）企业内部控制制度不健全
存货实物控制存在缺陷，存货管理制度也存在缺陷，哪里出问题，哪里补，对存货盘点制度，感觉有问题就盘，没问题就不盘，没有形成制度化，岗位职责不清晰，只注重存货的购买环节控制，对其他环节往往忽视，造成大量的浪费。很多企业在采购环节，往往由一个人完成。采购价格，只有采购员一人掌握，增加了营私舞弊的可能性。出库随意，接触存货人员授权不明。
（二）内部控制观念不强
内部会计控制已在企业实行，有的企业管理者仍然认为内部控制可有可无，不能带来直接的经济效益，反而增加岗位，增加成本，抓好管理制度就可以了，有了内控还增加了管理的难度，管理者的这些认识，直接导致整个企业对内控重视不够，员工更不理解内控，认为有了内控增加工作的难度，变得不自由。也有的企业管理者认识到了内控的重要性，但执行不力，形同虚设。
（三）风险意识薄弱
企业面对激烈的市场竞争，风险无处不在。企业应当收集相关信息，对风险进行评估，关注内外部主要风险因素，进行风险识别，对识别的风险采用定性与定量相结合的方法进行分析，经过分析后，采取进一步应对策略。企业缺乏风险意识，认为对存货只要管住两头，哪里还会有风险，也不愿意花时间和精力去研究每个环节的风险。
（四）整体框架体系有缺失
内部控制的要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督5大方面，企业在内控方面更多重视控制活动，内部环境、风险评估涉及较少，信息与沟通、内部监督更是缺少。存货内控作为整个内控的一部分，同样面临这样的情况，内部环境、风险评估不全面，设计出的存货内控就会缺失，缺少信息与沟通、内部监督，会使存货内控带病工作，何来成效。
二、改进整体设计理念
（一）体现整个内部控制体系
内部控制是由董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。这种目标包括：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。内控目标可通过内控要素实现，内控要素包括5个方面。存货内控设计要融入整个体系，不可孤立。这样才能使存货内控运行良好，效果明显，达到目的。
（二）以风险导向为基点
风险管理成为组织管理的关键所在。存货的交易数量庞大，存货项目的种类繁多，存货计价方法多样化，业务复杂，涉及环节较多，占资产比重大，存货放置地点不同，实物控制不便。由于存货的这些特点，增加了存货管理中的风险。风险点就是企业日常经营的控制点。企业对存货面临的各种风险，收集相关信息，采用定量与定性相结合的方法，进行识别；对识别的风险采用科学的方法进行分析，确定主要风险点，风险点就是企业日常经营的控制点；对分析出的重点控制风险，结合企业的具体情况，确定应对策略。
（三）充分考虑企业具体情况
内部控制涉及范围大，内容多，人员多，应充分考虑企业的具体情况，制定出切实可行的存货内控制度。针对关键控制点可根据企业实际情况，设置相应岗位，建立岗位责任制，确保不相容岗位相互分离、相互制约、相互监督。
（四）理清关键控制点
企业存货涉及多个环节，多个部门，对存货业务运用流程图法，列表法等进行全面梳理，理清各个环节，找出关键控制点，与风险评估与应对相结合，设计出存货内部控制。存货关键控制点主要有采购，验收，仓储，发出，盘点。采购环节关键控制点主要有采购计划，请购，确定供应商，订立采购合同，供应过程管理。验收环节关键控制点主要有验收标准，验收程序，验收记录。仓储环节关键控制点主要有设立存放区域，保管方法，接触存货人员授权，建立台账，信息化系统。发出环节关键控制点主要有领用审批，消耗定额，销售单，存货计价。盘点环节关键控制点主要有盘点流程，盘点方法，盘点报告。
三、具体设计措施
（一）采购环节
生产计划部门可根据销售预测、库存情况，制订采购计划，经过审批后，严格执行。由存货具体使用人提出申请，填制请购单，计划内的采购，严格按照计划进度由采购部执行，对于零星物资，经部门主管审批，财务部门同意后，由采购部直接执行，对于紧急需求可办理特批手续执行。采购部门根据收到的请购单，编制订购单，并连续编号。企业评估小组对供应商进行评估，评估时可从信誉、质量、价格、供货能力、经营状况进行，确定供应商名单，建立供应商信息库，建立长期合作关系，争取价格及付款方面的优惠，不可由采购部门、请购部门直接确定。对重大采购项目企业可采用公开招投标的形式进行。根据批准的订购单，及时与符合条件的供应商签订符合国家法规的采购合同，对签订的重大采购合同，要组织技术、财务、法律相关人员共同参与评审。采购合同履行过程中，采取跟踪制度，获取供货质量、价格、及时性、出现异议的解决信息，对供应商适时评估，完善供应商信息库。
（二）验收环节
存货验收是按照验收标准，验收程序进行。外购存货首先检查采购合同、收料单、供货企业提供的材料证明、合格证、运单、提供通知单等原始单据与收到的货物是否相符，其次，检查实际交货期与订购单中的交货日期是否一致，再者，对收到的货物进行数量、技术规格复核和质量检验，最后，对于经验收合格的货物办理入库手续。对于不合格的货物，应及时办理退货、换货或索赔。验收部门建立台账，做好验收记录。
（三）仓储环节
设立仓储区域，对接触存货人员授权，未经授权人员不得接触存货，建立存货明细账，根据入库单、出库单、退库单分别登记供货单位、领用单位、出入库日期、出入库数量、存放地点等祥细信息，按照存货的储存条件进行储存，经常巡查存货状况，安装摄像头监管存货，用ERP系统对存货实施适时管理。与财务部门、验收部门、领用部门建立定期对账制度。
（四）发出环节
存货发出分两种情况：一是生产领用，二是销售出库。
对于生产领用，制订消耗定额，按照定额和计划实施双重控制，生产部门根据生产需要填写一式多联的出库单，由部门领导、生产部按照定额、计划、库存情况审批，经批准的出库单交给仓储部门，仓储部门审核无误后，严格按照出库单上的内容发料，当面点清，领料人办理签字手续，将出库单分别传递给生产，财务部门，登记台账，对于超出定额或计划的领料，应经过更高级别领导特批，否则不预发料。
对于销售出库，销售部门根据销售合同、订货单、销售发票或赊销审批单编制销售通知单，销售通知单由特别授权人员签字审批，仓储部门收到销售通知单后，审核手续是否齐全，关注销售的真实性，审核后按照销售通知单内容填写出库单，发货，当面点清，经办人签字，将出库单分别传递给销售部门，财务部门，登记台账。
结合单位的实际情况，选择符合单位情况的存货发出计价方法。
（五）盘点环节
企业至少应当于每年年度终了开展全面的存货清查。成立盘点小组，制定合理的存货盘点计划，确定合理的盘点流程，仓储部门、技术部门、生产部门、财务部门、审计部门等共同参与，合理安排相关人员，使用科学的盘点方法，关注存货的完整性，存货的状况，做好盘点记录，编制盘点表，对账实不符问题，查清原因，经批准后处理。
参考文献：
1 主要问题及原因
首先，审计工程涉及业务范围比较广泛，包括工程决策、工程规划、工程设计、工程概预算、工程招投标、工程物资采购、工程具体施工、工程监理等与基建工程相关的各类业务活动，在这个过程中同时涉及高校自身的内部控制方方面面的内容。其次，从事高校建设工程审计的审计相关人员大多专业知识技能单一，从一定程度上会影响审计的结果。理论知识丰富、实践技能娴熟的审计人员较为缺乏。另外，各高校审计专业人员配备较少，基本上没有独立的部门，皆为兼职人员，即使有独立的审计人员，人员数量也较少，无法满足业务需求。综上，对审计业务方案的确定，一定要确定关键风险控制点，基于关键风险控制点的审计方案才能有的放矢，在现有的人力物力条件下，发挥审计的监督防范作用。
2 基于关键风险控制点的审计方案确定
2.1 关键风险控制点的查找
确定审计方案首先是根据高校基建工程的性质及高校内部管理的实际情况，确定关键风险控制点，关键风险控制点的查找要以事前、事中、事后三个层面为维度。将事前、事中、事后涉及到的相关业务进行梳理，从中挑选出具有较强风险因素的业务节点，针对业务节点，确定不同的风险层次，根据风险层次确定审计方案的关键风险控制点。
2.1.1 业务节点列示
首先，将高校基建工程的主要业务内容进行梳理。其次，要将高校内部管理制度与基建工程实际关联起来。充分分析业务涉及的业务节点，通常认为主要有以下几部分内容：①立项相关手续的合法性：从建设项目建议书、建设项目用地批准、建设项目规划到项目施工许可、项目环保及消防批准等相关业务节点的合法性，都要进行列示。②项目设计概算的准确性：对项目涉及概算的准确性进行考量，宗旨是避免项目概算超计划、预算超概算、决算超预算现象。③招投标过程的规范性：审查招标、投标过程的合规性，审查中标单位的资质、中标价格等内容。④施工现场的管理内容：要围绕现场管理过程中关于隐蔽工程、材料价款、工程进度、工程变更签证等内容，将业务节点逐条列示，发挥审计的监督和鉴证职能，此部分业务对于从源头上把控工程造价起到了不可替代的作用。⑤工程竣工结算：主要业务内容涉及工程量计算的正确性、方法选择的合理性，材料单价的选择等内容，是控制高校基建工程总造价的关键环节。⑥工程财务决算：主要是在工程项目竣工结算后进行工程款项等事项的财务处理与确认。围绕高校财务管理和会计核算的处理情况，审查各项成本费用列支是否合理，证据是否充分，有无虚列、误列等情况。
2.1.2 确定关键风险控制点
根据审计业务节点的不同，确定关键风险控制点，确定关键风险控制点主要考虑如下几个方面的因素：
①审计阶段的差异。不同审计阶段关注的内容也有很大的不同，处于不同基建项目期间应该开展的项目的具体内容会有截然不同的差异，对关键风险控制点的查找首先要考虑这样一个大的前提。②风险事项的风险等级确定。在审计过程中会遇到各类事项，它们以不同的风险表现等级存在，在关注各类风险事项时不可能面面俱到，要将不同的风险内容进行详细的细分，风险事项的风险等级越高，审计方案中就越应该关注，反之，风险等级越低，投入的精力可以依次递减，甚至不予关注，因此，确定风险事项的等级是必不可少的环节，是提高工作效率和工作质量的重要工作举措。③高校自身内部控制情况评估。每个高校的内部控制都会各有特点，而基建项目又是在这个控制体系中运行的，因此要对高校自身的内部控制情况进行充分评估，对内部控制比较完善的，关键控制风险点的选取可以适当宽松，但是对于内部控制本来就很脆弱、漏洞较多的高校，对关键风险控制点的选取一定要采取谨慎的态度，掌握从严的原则。④各类合同乙方的综合能力的判断。高校在实施基建工程项目过程中，肯定会签订各式各样的合同，在合同执行过程中会遇到不同程度的风险事件，这除了与合同本身关系较大以外，合同的乙方也是关键因素之一。合同乙方的综合能力较高，带给高校的基建工程风险就会相对较小，因为很多风险事件在乙方执行合同过程中已经合理有效规避，甚至可以拉动高校内部管理的提升，反之，作为合同甲方的高校就要高度警惕，对相应事件提高风险级别，加大审计力度。⑤基建项目技术参数的差异。基建项目本身会涉及不同的技术问题、专业问题，在这个过程中需要考虑技术参数自身带来的风险。不同技术内涵的项目带来的风险会有差异，在审计过程中要充分考虑这些潜在的差异问题。
2.2 有针对性的审计方案
对风险等级梳理完毕以后，就要确定详细的审计方案，审计方案的制定要建立在对风险控制点的详细分析之上，基本原则就是：风险较高事项一定要在审计方案中有体现；风险发生较频繁事项也一定要在审计方案中受到关注。
审计方案的确定一定要有针对性，体现在对风险点的“针对性”，即对关键风险控制点要高度关注，审计方案要紧紧围绕在风险分析阶段认为有较高风险的事项。将风险事项融入到方案的细节中，并将方案中的重点放在关键风险控制点上。
3 审计方案风险控制情况评估
3.1 评估的原因
①被审计事项的不确定性。审计方案确定后，被审计事项在具体实施过程中会随主客观条件的变化而不断发生变化，因此需要评估审计方案中审计事项的风险等级，如发生变化应及时调整审计策略。②跟踪审计的需要。目前基建工程审计基本上都是跟踪审计，高校在基建工程审计方面尤其需要进行跟踪审计，在跟踪审计过程中不同阶段有不同的审计方案，对风险关注事项也不同，对审计方案风险控制情况的评估，可以对其他审计方案的确定起到引导的作用，其评估结果对审计方案的有效实施起到不可估量的作用。
3.2 评估的原则
评估的重要原则仍然是根据风险等级的波动情况评估风险控制点选取的正确性，具体来讲就是对审计方案中确定的审计事项的风险等级进一步确定，分析判断其是否发生变化，若发生变化，变化的幅度（主要指风险等级）有多大。根据变化的幅度得出相应的评估结论。
3.3 评估的具体方法和内容
①评估的方法。在对审计方案风险控制情况进行评估时所采用的方法主要还是风险查找阶段采用的方法。不同的是更加侧重于“检查”，同时所采用的评估方法也要适当进行调整。②评估的内容。审计方案的风险控制情况评估涉及到的具体内容有两项：一是对基建审计方案中的既有事项的风险等级进行重评估；二是对基建审计方案中未涉及的风险事项进行考量，分析判断其风险等级属性是否发生了变化。若发生了变化，要进行重新评估。
3.4 评估结果的运用
若在评估过程中发现原审计方案的关键风险控制点的判断没有差异，可保持原方案继续实施；若发现有差异，应适时调整，并在之后的跟踪审计中有效运用这些对风险事项的评估结论。
4 结束语
一、引言
预算是提升公司治理能力、强化内部控制、配置企业资源、实现企业战略目标的最佳工具，不同的企业或同一企业的不同时期，预算管理的目标和重点应有所区别，但是一些企业在预算管理中不顾企业实际，不考虑企业不同发展时期不同的战略目标，生搬硬套、面面俱到，造成预算管理体系非常庞大，预算控制效果不够明显。从理论上来说控制点越多，控制面越广，控制成本就越大、控制程度就越低，所以控制必须分层次、有重点。因此根据管理思想中的20/80 黄金法则，在预算管理中抓住关键因素和重点环节进行控制，可大幅降低管理成本，提高预算管理效率，取得事半功倍的效果。同时也有助于企业建立起适合自身发展的有自己特色的预算管理模式。
二、关键因素法预算管理概述
（一）关键因素法预算管理功能作用
全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，实现企业资源的合理配置并真实反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。美国著名管理学家戴维·奥利指出：全面预算管理是为数不多的能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。这一方法从最初的计划、协调, 逐步发展为兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,在企业内部控制中的核心作用日益突出，推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一。 因此, 实施全面预算管理, 对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强核心竞争力有着十分重要的意义。
（二）关键因素法预算管理思路对于制造企业而言，销售、生产和采购是其经营活动的核心业务，也是预算管理的主要对象，在这些业务中有些因素如应收账款、存货占用、应付账款等与之密切相关，一方面这些因素极大地影响着企业的经营效益和资产质量，是企业必须要时刻关注的经营因素，另一方面这些因素直接决定了销售、生产、采购和企业的资金周转，如销售收入与赊销（应收账款）密切相关，生产、采购与库存占用（产成品、原材料等存货）密切相关，采购业务资金支付与对方给予的信用额度（应付账款）密切相关……我们把这些因素称为关键因素。企业要确定销售、生产、采购等预算，首先就要考虑这些关键因素的影响，关键因素管理法就是在这种指导思想下产生的。
关键因素管理法是主要针对业务预算进行编制和控制的预算管理方法，在预算编制中首先要从企业的核心经营业务中提炼出几项关键因素，如应收账款、应付账款、存货占用等，然后对这些关键因素事先核定一个合理的额度，最后再根据这几项关键因素对经营过程中的几个重点环节如销售、生产、采购、付款等确定明确的预算目标。各预算之间关系明确、前后衔接，具有高度紧密的内在联系，构成了一个涵盖产供销过程的完整的业务预算。
（三）关键因素法预算管理特点
明确强调了关键因素对经营活动的影响，改变了预算管理的着眼点，抓住了控制重点，切实有效地解决了经营环节衔接不够、资金占用较大等一系列问题。充分考虑了现金流转情况，努力寻求从销售到生产采购再到付款的现金平衡，改善经营过程现金流转不畅的局面。最终实现生产经营过程中的资金平衡。各个预算指标之间紧密衔接、逻辑性强，便于从整体上进行考虑和平衡，避免顾此失彼，整体缺乏一致性。预算目标都是逐月分解、细化的，保持了年度预算过程的连续性，提高了预算控制过程中的动态反应，保证了年度预算目标的有效落实。这种预算管理思路最大的两个特点是：一是非常量化，无论是关键因素还是其他的经营指标都有明确的量化标准，数据来源清晰、有理有据，提高了预算的准确性和说服力，便于各级经营人员了解和控制。二是加强了过程控制，企业的预算目标得不到有效落实，这固然与外部环境难以预料的因素有关，但在很大程度上还是由于企业过程控制的弱化。关键因素法预算管理正是加强过程控制的重要举措。
三、关键因素法预算管理应用
（一）关键因素及关键因素控制目标确定
1. 关键因素的确定。企业存在的目的就是营利，而营利是通过企业的销售行为实现的。在竞争激烈的市场中，企业要扩大销售规模，除提高产品质量、降低产品价格、改善售后服务等外，赊销是一个重要的竞争手段，因而也就产生了应收账款。应收账款能否转化为实际的现金流入直接决定了资产质量和收益水平。因此，加强应收账款的管理，是企业销售业务中必须要重点考虑的经营因素。
为保证生产和销售的经营需要，以及出于价格的考虑，企业通常都会保存一定数量的存货。但是过多的存货，不仅会占用企业大量的宝贵资金、增加管理成本，同时由于市场变化或生产改变所形成的滞销产品和原材料闲置会造成大量的损失浪费，而且过多的存货占用也是企业管理手段落后、管理水平低下、企业形象不佳的反映。因此控制存货合理占用也是企业需要解决的一个重要问题。
综上所述，经营过程中的关键因素可以确定为：
应收账款、存货占用和应付账款。
2. 关键因素控制目标的确定。关键因素控制目标的确定是预算期内最为重要的工作，只有确定了这些因素的控制目标，销售、生产、采购等核心经营业务的预算目标才能得以确定。为便于企业对这些预算目标进行确定，可将上述关键因素进一步延伸为各种相对指标，如应收账款周转率、存货周转率、应付账款周转率等，同收入、利润等指标一起构成企业的关键预算指标体系。
企业在确定这些关键因素的控制目标时，不仅要从绝对值进行考虑，还要从相对值进行考虑；不仅要考虑企业的历史水平、最优水平，而且要考虑行业的平均水平、最优水平，采用同比、环比等具体分析计算方法，确定最佳控制目标。
具体来说，应收账款等预算目标的确定主要有标杆法（bench-marking）和持续改善法（continuousimprovement）。所谓标杆法，就是首先要设定一个标杆，找出与标杆企业的业绩差距，通过战略规划、年度预算方式来逐渐缩小差距，最终实现领先。所谓持续改善法就是在企业战略目标确定中，提倡未来目标必须是在现有基础上的改善，如企业现有市场占有率是10%，未来几年要求每年增加1%，通过逐步地改善，来渐进地实现战略目标。
需要注意的是：在确定关键因素的控制目标时，不能就“关键因素”论“关键因素”，只将目光停留在这几个因素上，而是应将眼光放到整个生产经营管理过程中，放到整个企业的价值管理过程中。
（二）关键因素编制核心业务预算
业务预算是预算内容体系中的基础，没有业务预算，预算将是无源之水、无本之木，经营目标的实现也就无从谈起。
一般情况下，企业每年都要根据战略目标和经营计划制定一个全面的年度预算，为使年度预算更具可操作性，在有限的时间精力下，企业可只对影响全局的重点业务预算进一步分解、细化，形成月度预算，以有效保证年度预算目标的落实。
1. 根据应收账款控制目标编制销售预算。销售预算是全面预算编制的起点，直接影响着其他各项预算，因此必须要强化销售预算的编制。
销售预算是以销售预测为基础的，影响销售预测有多种因素，如企业的战略目标；过去几年销售业绩；经济和行业的一般状况；竞争对手的行动和计划；企业的定价和信用政策……企业应运用科学的预测方法如趋势分析法、计量经济学模型法，利用先进的计算机技术进行销售预测。
在销售预测的基础上，企业要客观地分析企业内外部环境、市场份额目标，研究竞争对手策略，确定资源分配方案，同时参考历史销量，制定详细的年度销售预算。销售预算要综合考虑销售收入和应收账款。同时销售预算应分解到月。
销售预算一旦制定，结合应收账款控制目标，就可确定销售回款：
预算期内销售回款= 含税销售收入+ 期初应收账款占用- 期末应收账款占用
2. 根据存货占用编制生产预算。预算期内生产量= 预计销售量+ 预计期末产成品存货- 期初产成品存货
预计期末产成品存货时，要从有利和不利两个方面进行考虑：产成品存货，过多就会形成积压、浪费；过少就会影响销售。
3. 根据存货占用和应付账款控制目标编制采购及付款预算。预算期内材料采购总量= 生产所需直接材料总额+ 期末原材料合理占用- 期初原材料占用确定原材料占用时，既要保证生产均衡有序进行，又要避免材料存货不足或过多而影响资金运用效率和生产效率。
采购量预算一旦确定，就可根据应付账款控制目标确定采购付款预算：
预算期内资金付款总量= 预算期内采购总量+期初应付账款占用- 期末应付账款合理占用采购部门应事先与供应商谈好资金占用额度，根据占用额度来进行付款。
在编制上述各项预算时，一方面要注意数据之间口径一致，如金额是含税价还是不含税价，是成本价还是销售价；另一方面要考虑预收账款和预付账款等对资金的影响。
（三）围绕关键因素加强企业经营管理
预算的编制和执行过程实质上是企业深入分析内外部环境、资源状况、反思经营管理行为、发现问题、不断总结改进的过程，通过预算工作可有力地推动经营的改善、管理水平的提高。
1. 围绕应收账款控制目标改善销售管理。企业要不断地完善授权审批制度、加强销售部门的信用职能建设、制定合理的销售策略；在日常销售业务中，要深入分析市场、研究竞争对手、要积极调查分析客户信用、严格控制信用额度、及时催收逾期账款；同时在销售过程中，要不断地反思销售行为的合理有效性，如：赊销行为是否恰当、信用政策是否合理、能否提高企业市场份额或增加利润、是否有助于企业战略目标的实现……通过反思从而不断改进销售行为。
2. 围绕存货占用，改善生产和采购管理。为降低存货占用，企业要不断地加强经营管理，使用先进的技术和方法如采用准时制生产方式（JIT）、柔性制造系统（FMS）、制造资源计划（MRP—II）等，改善生产组织管理流程，加强供应链价值分析和管理，深化与战略供应商的长期合作关系等。
3. 围绕应付账款控制目标加强资金管理。企业要积极筹措资金，有效利用对方信用政策并合理使用资金；要不断地分析资金结构，合理安排好应付账款与其他融资形式的关系，降低资金综合成本，提高资金使用效率；同时应付账款的增减势必影响企业与供应商之间的关系，要结合价值链分析、战略管理思想正确处理短期效益与长期效益的关系，正确处理好与一般供应商、战略供应商的关系。
4. 加强预算考核。考核是预算的生命线，考核可以找出问题、分析原因、改进工作，有效发挥预算的激励和约束作用，确保企业战略目标的最终实现。在关键因素预算管理法下，考核更为必要，如果关键因素失控，企业经营目标必然不能保证。
5. 利用信息化手段。预算编制是一个复杂的过程，要利用先进的计算机技术，如可用简单的Excel工具来完成上述关键因素定额法的预算编制问题，如把关键因素作为变量，只要确定了数值，就可以根据公式自动计算出与之相关的一系列预算值，大大提高预算编制的效率。有条件的企业完全可使用成熟的信息化管理系统，比如企业资源计划（erp）系统，涵盖了生产制造、会计核算与成本管理、采购库存、预算管理等多个模块，各个模块之间环环相扣、高度集成，真正实现了物流、资金流和信息流的统一，构成了一个有机的信息管理系统。其中ERP 中的预算管理体系完全支持企业预算的事前编制，而且通过与其他模块的无缝链接能够提供实时会计信息，可随时了解预算执行情况，便于事中控制与事后分析。企业的信息化管理系统一定要体现企业的管理思想，符合企业的预算管理模式，否则再先进的信息系统也难以发挥作用。这是企业在选用信息管理软件时必须要充分考虑的问题。
一、流程管理与财务风险控制的特点及关系
所谓流程，是指业务活动和管理活动过程中的实体性规定和程序性规定，流程具有目标性、相关性、动态性、层次性和结构性等特点。流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理通过流程建立、流程实施、流程评估、流程改进和流程再造等不同行为来实现，是一个不断循环和动态变化的管理方式。企业一般按照业务性质进行职能部门的划分，按照部门职责组织企业经营行为，但所有的经营行为均需通过既定的流程框架来实现，通过流程管理让管理行为高效、规范的达到目标。
财务风险控制，是指在财务管理过程中，利用有关信息和特定手段，对企业财务活动施加影响或调解，以便实现计划所规定的财务目标，回避风险的发生。财务风险控制的滞后、缺失往往给企业造成不可估量的损失。科学的财务风险管控体系是企业健康持续发展的重要保障。
流程管理是财务风险控制体系的主要脉络构成，是连接财务风险控制端点的主要载体，是网罗各经营风险节点的重要平台。流程管理是财务风险控制体系运转的重要的系统化方法。具体来讲，就是根据业务管理关系，制定业务指导原则，通过建立科学系统的流程，规范企业经营行为，达到控制财务风险的作用。
二、ABC公司财务风险控制问题评析
ABC公司是一家以投资物业为核心业务的国有企业，主要负责近30万平方米商业物业的租赁与日常运营。公司管理的经销商近500家，商户性质较为复杂，涉及业务内容从经销商管理、活动宣传到车辆出入库、新车交易、二手车评估、过户、验车、置换等，流程节点繁杂，且涉及到除商户、公司各部门以外的工商、税务、交管局及媒体等多个部门的交叉业务环节，管理难度较大，容易出现控制薄弱或空白的情况，从而产生管控风险。通过全面梳理公司财务管控体系，主要存在以下几个方面的问题：
1.公司现有制度虽然较为全面，但缺乏对关键风险的重点控制与管理
ABC公司拟定的相关财务风险管控制度包含核算、分析、预算、档案管理等诸多内容，但从实际操作效果来看，制度建设虽然数量居多、但重点不突出，不成体系，忽略了对关键节点的控制，财务风险控制工作效率和质量难以保证。
2.公司对财务风险的识别和预警力度不够，对风险的过程控制关注不够
公司现有制度体系是成立近20年来逐步形成的，除日常业务以外，其他大部分制度均是由于发现问题或总结其他企业经验之后进行的补充完善，在实际操作中往往表现为被动接受风险，而无法体现事前和事中控制的理念。
3.信息系统缺乏统一规划，造成风险管控的瓶颈或断层
目前，公司建立大大小小的信息系统分别归属于各部门，且开发平台各异，数据口径各异。系统推进过程中仅考虑部门自身业务的信息需求，缺乏跨部门之间的系统交流，无法形成统一的标准化信息数据，甚至出现部分信息系统的缺失以及部门“信息孤岛”的形成。信息系统无法高效发挥作用，财务信息及时性和准确性难以保证，对公司经营和管理带来潜在的财务风险。
4.激励与约束机制缺失，职能部门及员工管控风险主动性和积极性有待提高
公司在日常管理中更多关注上级集团公司下达的经营目标总体完成情况，缺乏对内部管理尤其是风险管控的系统考核机制，由此员工的关注重点有时与企业风险控制实际需要发生偏离，从而降低了财务风险识别与防范的及时性。
三、ABC公司以流程管理为中心的财务风险控制体系构建思路
通过前述对公司财务风险控制体系存在问题的全面梳理，结合公司业务和管理现状，我们拟借助流程管理的优势，围绕公司核心业务，搭建公司财务风险控制体系。在ABC公司财务风险控制体系的总体框架设计上，严格遵循COSO内部控制五要素要求搭建：即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监控等。在体系实施过程中，围绕“一个中心、两条主线”的原则展开，即以流程管控为中心，以关键业务流程和关键环节流程为主线。
1.全面梳理财务制度
按照公司财务职能，从资金管理、预算管理、财务核算、财务分析、税收管理等业务板块，对现有制度进行重新梳理，将企业经营活动涉及的所有业务过程与关键环节显性化，重新界定每个制度制定的目标、范围对于存在重合的部分内容重新划分，对于缺失的内容进行补充。通过制度梳理，全面了解风险的来源，为后期识别风险，制定科学流程管理体系夯实基础。
2.识别关键业务流程与关键环节流程的财务风险
由公司相关业务部门与财务部门配合，根据部门职责细化内容，全面细致识别关键业务与关键环节存在的风险点。只有准确高效定位关键业务、关键环节流程中存在的财务控制风险点，才能为后面最大限度的降低和合理控制风险提供线索。
3.组织推进流程设计
在财务风险管控中，如果说制度梳理和风险识别是基础，那么，流程设计就是实现风险控制的保障。流程设计的合理性将直接影响到风险管控的质量。在流程设计中要重点关注两个方面：一是在流程设计上要体现管控要求，即对流程运行过程中隐藏的风险进行识别与判断，设计专门环节来防范或降低风险；二是在流程设计上要体现流程运转的过程控制，即业务流程在运行过程中，需要留下关键点痕迹以控制风险，这种痕迹必须在流程设计上体现。
（1）内部环境
ABC公司作为国内知名的汽车交易有形市场，经营项目内容增多，业务交叉节点增多，而在确保企业经营效益稳步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，这就要求我们在既定的组织架构与人员设置条件下，进一步优化内部环境，提高管理效益。
针对原来粗放式分解经营目标存在的潜在控制风险，我们拟成立全面预算管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员及相关职能部室负责人组成，由财务部主控，详细分解收入成本费用预算及资产购置控制目标，细化控制流程，明确流程节点控制责任人，切实降低盲目经营或低效经营带来的财务风险。拟成立员工考核管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员、党总支、行政办公室、人力资源部、财务部组成，从员工工作业绩、业务技能、风险控制三个方面对员工进行管理考核。。
（2）风险评估
财务部作为 ABC企业的财务风险评估主控部门，拟从定性控制流程和定量控制流程两个路径进行风险评估。定性主要通过《各部门风险点与防控措施自查明示表》、《各部门“小金库”自查明示表》等从各主要部门、关键岗位、关键业务环节，进行每季度的拉网式自查。各相关岗位负责人及主管领导分别对自查内容签字确认，并将签字确认后的自查结果于企业公示栏进行一周的公示，接受ABC公司所有员工及经销商的监督。其间，财务部组织专门人员对自查结果进行抽查复核。如对公示结果存在有异议的反映，或财务部复核出自查结果与实际情况有出入，财务部将书面上报考核管理领导小组，责成定期整改，并对整改进度与效果进行有效控制。
定量主要是结合定性控制结果与预算完成控制结果，将各部门的经营指标预算完成情况与风险控制情况汇总，与相应的预算目标、控制目标进行对比，并按照既定权重进行量化分析，形成各部门的评估报告。员工考核管理工作小组将结合评估报告与员工工作技能等进行量化考核，同时根据每季度考核结果对员工进行年终的绩效考核激励。
（3）控制活动
ABC公司作为全国最大的汽车交易有形市场，其租金收入是营业收入的重要组成部分。对租金收入的管理是财务风险控制的重要内容，而对应收账款的精细化管理尤为重要。针对ABC公司经销商类型多，数量大，应收账款情况复杂的情况，拟出台《应收账款预警流程管理细则》，以“数据准确、预警及时”为原则，将应收账款按照量化标准，分为四级预警等级，并对具体预警等级中各责任部室、责任岗位应采取的措施进行明确的流程规范，对各类拖欠租金现象做到早发现、早预警、早沟通、早处置，将欠租风险降到最低，为企业营业收入“颗粒归仓”提供切实可行的保障。
为进一步降低企业人工成本，增加企业经营效益，ABC公司对保安人员与保洁人员采取外包方式进行管理。ABC公司拟建立完善《招投标流程细则》，对保安公司与保洁公司的整个招投标流程进行规范管理.保洁、保安公司合同必须每年一签，年末接受公司的综合考核评价。企业根据考核结果决定是否续约或更换保洁、保安公司。
（4）信息与沟通
目前运行的《车辆出入库管理系统》、《品牌管理系统》、《租赁合同管理系统》、《经销商信息系统》等数据管理平台各异、口径偏差大、数据合并难度大、信息重复或缺失等现象严重。为彻底改变这种低效管理带来的数据失真、防控滞后等财务风险，拟由专业的软件开发公司在细致调研所有经营业务流程的基础上，以“防控财务风险，实现信息传递流程规范化、精准化”为准绳，为ABC公司量身打造专业的《经销商与车辆管理系统》。该系统整合涉及经销商管理与车辆管理的所有信息化管理需求，并实现与财务报表相关数据的无缝对接，有效控制潜在的“跑、冒、滴、漏”现象，确保每一项业务流程有条不紊，每一个业务交叉节点管理清晰流畅，从而带动整个企业运行节奏高效有序。
（5）内部监控
ABC公司目前在内部监控方面更多依靠部门与部门之间的相互监督控制为主，缺乏内部监督的专业性和主动性。为全面提升ABC公司内部控制水平，在公司目前不具备设立内部审计部门的情况下，我们拟建立以总经理办公会成员、纪检办公室、财务部为成员的内控监督小组。由该小组对公司整体的风险控制状况进行定期与不定期相结合的监督检查。同时，结合外部第三方独立审计和上级集团公司定期内控审计查找出来的问题，加强对公司相关内控方面存在问题的整改推进，确保公司内部控制的有效性，合理控制公司财务风险。
4.加强流程管控的持续优化
流程管控是一个持续发展的过程。内外部环境、经营业务、管理层经营思路以及人员的变化，均会对既定的流程体系产生影响。因此，我们在流程管控过程中，要充分关注流程管理的动态性，及时应对经营变化带来的风险转移。
摘要本文从阐述加强资金活动管控意义入手，明示了资金活动内部控制总体要求，提炼了资金活动内部控制的关键控制点、控制目标与控制措施。
关键词强化资金风险管控提升企业效益
资金是企业生存和发展的重要基础，被视为企业生产经营的血液。从资产负债表反映指标可知，货币资金因其流动性最强排在首位。正因其流动性强，所以大多数贪污、诈骗、挪用公款等违法乱纪行为都与货币资金有关，资金管理备受重视。国际金融危机爆发后，全球经济萧条，大量企业陷入困境，资金链断裂导致不少企业经营困难甚至破产，如何防范资金风险、维护资金安全、提高资金效益成为社会广泛关注的热点。
一、加强资金活动管控的意义
加强资金活动管控的目的，是维护资金的安全与完整、防范资金活动风险、提高资金效益，促进企业健康发展。
（一）资金活动的风险管控事关企业生死存亡
第一、资金活动影响企业生产经营的全过程。企业资金活动与生产经营过程密不可分，企业生产经营活动的开展，总是依赖于一定形式的资金支持；生产经营的过程和结果，也通过一定形式的资金活动体现出来。因此，资金管理一直被视为企业财务管理的核心内容，构成企业经营管理的重要部分。
第二、资金活动内部控制通常是企业内部管理的薄弱环节。由于影响企业资金活动的因素很多，涉及面很广、不确定性强，企业资金活动的管理和控制面临困难很大。一是做好资金活动的管控，需要企业对自身业务活动做出科学、准确的定位；二是做好资金活动的管控，需要对企业所处的政治、经济、文化和技术等环境做出客观、清晰的判断；三是做好企业资金活动的管控，需要企业相机抉择，合理处理自身与外界的各种关系和矛盾。企业由于受主客观条件限制，很难做到自动对资金活动施以有效控制。资金活动内部控制的失误，往往给企业带来致命打击。
（二）加强企业资金管控有利于企业可持续发展
第一、有利于企业防范资金活动风险，维护资金安全。资金活动贯穿企业生产经营的全过程，企业内部各部门、企业外部相关单位和个人都直接或间接参与企业资金活动，其中任何一个环节、任何一个机构和个人出现差错，都可能危及资金安全、导致企业损失。加强资金活动内部控制，利于企业及时发现问题，防范并化解有关风险。
第二、可以促进企业资金合理使用，提高资金效率。企业生产经营活动的有效开展，依赖于资金所具有的合理存量和流量。开展资金活动内部控制，正确评价企业的资源条件和未来前景，科学地进行筹资和投资，并对生产经营中的资金余缺进行合理调剂，有利于资金均衡流动、提高资金使用效率，获得更好的经济效益。
第三、可以规范企业经营活动，推动企业可持续发展。由于资金活动与企业生产经营活动紧密结合，规范企业的资金活动，实际上是从资金流转的角度对生产经营过程进行控制，有利于促使企业规范地开展业务活动、实现长期可持续发展。
二、资金活动内部控制的总体要求
对资金活动实施内部控制，需要建立健全相应的内部控制制度，即根据国家和地方有关法律法规和监管制度的要求，结合企业生产经营的实际需要，设计科学合理、重点突出、便于操作的业务流程，同时还要有针对关键控制点以及主要风险来源的内控措施。
第一、科学决策是核心。推进资金管理信息化建设，将资金预算管理与资金适时监控相结合，及时准确地反映资金运行状况和风险，可提高决策的科学性，提高资金管理的及时性。具体说，企业应当根据自身发展战略，综合考虑宏观经济政策、市场环境、环保要求等因素，结合本企业发展实际，科学确定投融资目标和规划。如果目标不明确，决策不正确，控制措施就难以执行到位，资金活动将难以顺利进行。
第二、制度建设是基础。制度是企业经营管理各项活动顺利开展的基础性保障，要大力推动资金运作的合法性和规范性。企业应当根据内部控制规范等法律法规及企业自身管理需要，完善资金管理制度，强化资金内控管理。企业资金活动内部控制制度主要涉及资金授权、批准、审验等方面。比如，通过资金集中归口管理制度，明确筹资、投资、营运等各环节相关部门和人员的职责权限；通过不相容岗位分离制度，形成有力的内部牵制关系；通过严格的监督检查和项目后评价等制度，跟踪资金活动内部控制的实际情况，据以修正制度、改善控制效果。
第三、业务流程是重点。对资金活动实施内部控制，本质上是对资金业务的控制。企业在设计资金活动相关内控制度时，应该重点明确各种资金活动的业务流程，确定每一个环节、每一个步骤的工作内容和应该履行的程序，并将其落实到具体部门和人员。此外，由于很多资金业务是伴随企业生产经营活动的开展而开展的，两者相互联系又互相影响，因此，在设计资金活动业务流程的同时，要充分考虑相关生产经营活动的特征，根据生产经营活动的流程设计合理的资金控制流程。反之，也可以根据资金控制流程调整和优化生产经营活动流程，达到通过控制资金活动来规范企业生产经营活动的目标。
第五、严格执行是保障。再好的制度、措施，如果不严格执行，就只能流于形式而无法发挥实效。对资金活动进行内部控制时，虽然找对了业务流程、找准了关键风险控制点，但是如果不采取具体措施，对关键风险进行有效控制，那么同样可能造成严重损失。因此，制度的执行到位与否是事关整个内控活动能否取得实效的关键，只有严格执行，才能保证实现资金活动决策目标。为加强对资金活动的管控，促使资金活动内部控制制度得到切实有效的实施，企业财会部门应负责资金活动的日常管理，参与投融资方案等可行性研究；总会计师或分管会计工作的负责人应当参与投融资决策过程。
三、资金活动内部控制的关键控制点、控制目标与控制措施
（一）筹资活动的关键控制点、控制目标及控制措施
总之，强化企业资金管理，控制资金风险，保障资金安全，发挥资金规模效益，有利于企业宏观掌握和控制资金筹措、运用及综合平衡，促进企业可持续健康发展。
参考文献：
[1]谈洪芳,欧阳振安,浅谈中小企业的内部控制[EB/OL].中国期刊网.2009.05.22.
关键词：风险管理；小微企业；风险意识；成本效益；内部控制
关于风险管理，多数人都会联系到大中型企业管理中的管理内容，其实，风险管理存在与否与企业规模无关，只要是企业就需要进行风险管理。企业的风险管理能力，尤其是抵抗风险的能力，决定着企业的生死存亡。小微企业虽然规模小、资源有限，但其实是一个完整的组织，风险管理也是其企业管理中相当重要的内容。
一、小微企业风险管理概述
2004年9月美国反虚假财务报告委员会的发起人委员会（简称COSO）颁布了《企业风险管理-整合框架》，明确了风险管理就是一个管理过程，旨在识别潜在事项并对其进行风险管理，使其在主体的风险容量内为主体目标的实现提供合理保证。我国财政部于2018年8月颁布了《管理会计应用指引第700号———风险管理》（财会〔2018〕22号），其中第二条规定：风险管理是指企业为实现风险管理目标，对企业风险进行有效识别、评估、预警和应对等管理活动的过程。无论是美国的还是我国的企业风险管理的概念，都突出了风险管理的过程属性，即识别、评估、应对的闭环过程，也突出了风险管理的目标属性，保证企业目标的实现。由此可以得出，小微企业风险管理是小微企业为了企业生存发展目标，对不确定性事件进行合理应对的管理过程。
（一）小微企业风险管理的现状
目前，小微企业风险管理的水平参差不齐，管理水平高的，风险管理贯穿于企业的各项经营管理流程之中，管控有重要节点，有主有次，轻重不同；管理差的，基本上处于被动接受风险结果的状态。部分企业成立时缺少风险管理，随着企业的发展能够逐渐完善风险管理体系，逐渐做大做强，有些则相反，成立之初，风险管理就已经建立了，但没有随着企业的发展而发展，处于停滞状态。一部分企业虽然有着比较完善的风险管理制度，但处于纸上谈兵，根本没有落地，多数企业虽然制度不完善，但已经成制度的部分执行落实得很彻底。
（二）小微企业风险管理的重要性
风险管理可以促进小微企业管理目标的实现，能够帮助小微企业了解应对其面临的各类不确定事件，规避风险，掌握机会，合理调配自身的资源，平衡成本与效益，尽量减少经营意外和损失。对于小微企业更为重要的是，能够使小微企业充分利用有限资源，顺利渡过初创期，完成从生存到发展的飞跃。
二、小微企业风险管理存在的问题
虽然小微企业的风险管理水平不一，但无论是处在何种状态的小微企业，在风险管理上都存在着诸多问题，主要体现在以下方面：
（一）风险管理意识分寸掌握不合理
在小微企业中，风险管理意识或不足或过强，对风险的环境、目标、事件、评估、应对、控制、沟通及监督不够深入全面，低估或高估风险时有发生。低估风险容易造成被动局面，被迫接受高风险带来的后果，产生重大损失；高估风险则会浪费人力、物力、时间等各项资源，成本费用增加，甚至会因此错失机会，限制企业发展。特别是当面临高利润、大金额、长期收益或是可树立良好企业形象的项目，企业更容易弱化风险意识，面临被动接受风险的局面。
（二）企业实际控制人对风险管理不够重视
小微企业因为规模小，组织结构简单，企业决策基本上都是由其实际控制人做出的，是实际控制人的一言堂。如果实际控制人在实际管理中风险偏好过于激进或者懈怠风险管理，会使整个企业对于风险管理都是不重视的，员工也不太可能会主动防范风险。除此以外，实际控制人可能因为自身素质的限制，把企业管理重点放在业务上，对风险管理不重视。
（三）财务负责人的专业能力不足
在小微企业中，财务负责人要全面负责财务、税务、内控、预算等工作，要统筹公司的成本费用与利润，收入与税金、资金的关系，要求财务负责人具有满足这些工作的专业能力、理论基础和实践经验。但在实际中，一部分小微企业因为人力资源制度、发展空间的限制，不能留住具备完全胜任能力的财务负责人，现任的财务负责人存在专业知识不全面、实践经验欠缺、专业能力不足等问题，在风险控制、沟通和监督中，很难起到专业性的引领和桥梁作用，严重阻碍了小微企业的风险管理。
（四）风险管理不成体系，风险管理重点不突出
小微企业风险管理的内部环境导致了小微企业在风险管理时零星操作，风险管理制度不完善、不成体系，很难把握住风险管理的重点，样样风险都想防范，样样都不能把握的合理、恰到好处。小微企业可能会忽略那些高风险、较大可能性发生的不确定事件，把人力、物力、财力、时间等资源浪费在低风险的事物上，形成了风险管理的空白区域，未做到风险管理的全面性、融合性、平衡性和重要性，存在舞弊或丧失机会的可能。
（五）风险管理内容的分类管理上关系处理不妥当
目前阶段，多数小微企业面临的核心问题依旧是生存，因此风险管理也是围绕生存这个战略核心去开展的。因此，战略风险管理必然成为主体，优先级最先，而财务风险管理、市场风险管理、运营风险管理、法律风险管理这四项风险管理是辅助。在小微企业的实际经营管理过程中，很少有把企业的战略风险管理放在首位的，有的甚至是缺失的，其他四项风险管理缺少了根本的服务目标，基于此的风险管控措施必然是不到位的，管控效果有限，会出现本末倒置、喧宾夺主的情况，不但不能促进企业管理目标的实现，反而与企业管理目标背道而驰，最终事与愿违。
三、加强小微企业风险管理的措施
提高小微企业的风险管理水平，要从最基础的风险管理意识入手，在此基础上，完善制度，抓重点，保根本，促落地。
（一）选人用人培训人，形成全员的风险意识
只有在企业内部形成良好的风险管理氛围，树立全员风险意识，小微企业的风险管理工作才能得到保证。第一，要注重风险管理关键人的意识培养。风险管理关键人包括企业实际控制人、财务负责人、各业务部门负责人，这些人决定公司发展的走向，对各项业务都有引领带头作用，更有监督核查的责任，他们的风险意识强了，企业的风险管理水平就上去了。尤其企业实际控制人和财务负责人，企业实际控制的风险偏好、风险容量和风险容限，决定着企业的风险偏好、风险容量和风险容限，因此要特别加强实际控制人风险意识的培养，做好员工的榜样。财务负责人是各项业务流程的交汇监督人，是企业风险管理的第二道防线，他的风险意识越强，对于企业实际控制人的建议影响力就越强，风险管理的效果也越明显。第二，严格把控关键风险管理人员的选用标准，企业要任用重用那些具备以下素质的优秀人才：一是专业基础知识过硬；二是熟悉公司业务实操；三是经验丰富，熟知风险管理的要点；四是懂经营管理，能做好实际控制人的参谋；五是要有前瞻性；六是要有职业道德，；七是要有较强的学习能力。第三，通过对所有岗位人员的专业培训、职业引导实现加强风险管理的全员培训。在专业培训和职业引导中，让所有员工树立起风险意识。一方面培训内容要有针对性，符合岗位职责内容，预先给关键岗位的关键人打好预防针，强化风险管理的关键点和重点，为该人员风险管理意识形成打下良好基础；另一方面在执业引导中，要突出风险管理关键人物的带头作用，促进全员风险管理意识的形成。
（二）建立并落地风险管理制度
在小微企业管理中比较突出的特点就是灵活多变，实用性强，因此，小微企业需要首先建立起一个风险管理的制度框架，随后逐步完善，添加更为具体详实的内容。在制度的制定过程中，最关键部分是流程表单的制定，要通过和具体的业务部门如采购、生产制作、服务、仓储运输、销售、售后、人力资源、法务等部门的沟通协调，制定出易实施操作、方便控制的业务流程，每个流程都要有对应的表单，其填制、审核传递流程要与业务流程一致，在表单中体现部门、人员的分工、职责、权限，这样既保证了财务数据的完整、真实、可靠，又保证了内控措施的有效执行，使得风险管理落到实处。在风险管理制度落地时要减少管理层凌驾和人员串通。减少管理层凌驾最好的办法就是尽量避免“特批”，“特批”的存在会让已经制定好的制度、流程失效，正常的风险管理状态被破坏，更让被特批的人，形成侥幸心理，风险管理制度就形同虚设了。人员串通在小微企业更容易形成，因为在小微企业中一人多岗多责更普遍存在，因此除了简单的道德约束，还要在流程设计中减少不相容岗位，形成互相监督。
（三）坚持成本效益原则，抓住重点
在企业管理中风险总是无处不在的，即使风险管理体系全面的企业也难以做到识别并应对所有风险，尤其是在小微企业里，资源有限，要把有限的资源投入到企业的发展中去，因此，风险管理一定要坚持成本效益原则，合理应对风险。所谓合理应对，就是将风险高可能性大的不确定性事件作为风险管理的重点，高风险就意味着发生后损失大，可能性大就是易发生，这是风险管理流程中的关键节点。比如在合同风险管理中，合同审核时发现客户方存在较多的应付账款诉讼，那么这个客户的授信就要限制，不然应收可能就不能回收，这是个高概率高风险事件，是风险管理的重点。对于低风险可能性小的不确定事件采取忽略的态度，因为一旦发生企业也承担得起后果。对于风险高可能性小和风险低可能性大的不确定事件，就要看企业的风险承受力、风险偏好，也就是机会与风险的选择，要求企业用收益率、损失率的数据标准线来控制。
（四）坚持战略风险管理战略风险管理是企业维持经营方向
正确最根本的保证，一旦战略风险管理出现问题，就会让企业发展方向发生偏离，甚至南辕北辙。因此，小微企业一定要形成不定期复盘经营情况的制度、传统甚至是习惯，观察内外环境是否变化，尤其是国家法律法规对于产业导向的影响，财政、税收、人力资源政策对企业的扶植力度，科学技术特别是计算机网络技术对于本企业的影响，企业自身是否与市场发展程度、经济发展水平、科技水平、国家政策相适应。运营风险管理、财务风险管理、市场风险管理和法律风险管理四项管理要服务于战略风险管理。当企业战略偏向于扩张时，运营风险管理就会偏重于公司内外的资源能否满足企业扩张需要带来的各类风险管理，市场风险管理就会注重于预防市场变动对于企业扩张带来的不利影响；财务风险管理就会突出资金筹措的风险管理、税务筹划、扩张前后资产获利能力。同时运用管理会计的风险预警分析和管理工具，辅助战略风险管理，法律风险管理的焦点在投融资过程中涉及到的企业合规风险。如果战略偏向于收缩，运营风险管理就会偏重于公司内外资源过剩处理的各类风险管理，财务风险管理、市场风险管理和法律风险管理也会相应变化。当企业战略稳定时，四项辅助风险管理突出的就是防激进求稳定。
（五）推行风险管理导向的内部控制措施，促进风险管理落地
无论是风险管理还是内部控制管理，其目的都是为降低企业风险，促进企业管理目标的实现，两者目的一致，采取管控的八要素也是相似的，而且判断一个企业风险管理水平高低，就是要看其内部控制是否完备。因此，加强企业内部控制的管理，尤其通过推行风险管理导向的内部控制措施，可提高企业的风险管理水平。风险管理导向是把风险管理要素融入到内部控制中来，在业务流程中进行内部控制，把风险管理的制度设计与内部控制过程有机地结合起来，在风险管理成本与效益平衡性原则下，合理应对，使风险管理真正落到实处。如商务洽谈环节，首先，看合同双方经济背景实力，这决定着话语权，也决定了项目风险的主要承担方。其次，业务负责人和公司实际控制人对洽谈起着关键作用，决定了合同项目风险大小和可能性。最后，博弈过程也是合同风险形成的过程，就商务洽谈风险管理的关键。把握住了整个洽谈的业务过程的关键点，便抓住了风险导向管控的关键点，商务洽谈的风险管理自然落地了。
四、结语
小微企业的风险管理，核心在于负责风险管理的关键岗、关键人、关键事，充分发挥企业实际控制人的风险守门人作用，在财务负责人的专业引领中，各部门各岗位，全员风险管理的氛围中，开展小微企业的风险管理。考虑到成本效益原则，不强求面面俱到，但一定要抓住重点，合理应对，保证战略风险管理的根本，落实风险管理导向的内部控制，就能做好小微企业风险管理，防患于未然。
参考文献：
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摘 要 本文通工程项目关键点的廉政风险的剖析，从工程项目关键点上廉政风险的表现形式、特点、成因及防控等方面进行分析，并提出相应的对策和建议。
关键词 工程项目 质检点 廉政风险 防控
工程项目腐败易发、多发，长期以来是社会关注、群众反映强烈的反腐重点领域。深入开展工程项目的廉政风险防控工作，建立健全监督和制约长效机制刻不容缓。
本文基于我公司近年来工程项目关键点的廉政风险防控工作的管理，对如何加强发电企业工程项目廉政风险防控工作进行分析，并提出相应的对策和建议。笔者就工程项目关键点廉政风险防控谈谈自己初浅的认识。
一、公司工程项目关键点廉政风险预控的经验
伴随公司近几年在廉政风险防控机制的建设，公司工程项目关键点廉政风险预控工作也在实践中不断积累，并有了自己一定的特色。
公司作为浙江省发电企业的标准化“AAAA”企业，正逐步形成集“教育、制度、监督三者并重，自律、他律、律他三管齐下，事前、事中、事后全程监督”为一体的廉政建设防腐机制。自公司成立始，在工程项目中未发现有违廉洁要求规定的事件、案件。2011年公司成为浙能集团“廉政风险防控”示范企业，2012年获得浙能集团“纪检监察工作先进单位”。
二、在工程项目关键点廉政风险防控建设工作中的不足
（一）主要是工程项目廉政风险防控机制与当前审计发展要求不相适应。
当前，工程项目的审计一般是在工程竣工决算、验收合格后进行的，审计滞后，对工程项目的全过程不够清楚，尤其是隐蔽工程无法全面了解。因此工程项目在核算时存在一定的廉政风险。
（二）聘请社会中介机构协助审计工程项目，解决了人员不足问题与廉政风险防控的矛盾存在。公司因审计人员不足聘请中介机构对项目实施审计。中介机构不常驻公司，审计时存在对某些工程变更单的合理性不作进一步分析等现象有一定程度的发生。因此，聘请社会中介机构协助工程项目的审计工作，虽解决了人员不足问题，但与廉政风险防控工作产生了一定的矛盾。
（三）工程项目管理水平与廉政风险防控要求还有较大差距
一是在管理上存在薄弱环节。由于工程项目审计需全覆盖，对审计管理、资源配置等方面提出了更高的要求，而公司的内控制度还存在着可操作性和执行上往上提升的空间。二是工程核算、审计人员在项目监督时间、空间的隔离使监督管理存在一定程度的缺位。三是对项目开展经常性的监督还不够多，事前、事中监督做得还不够好，大多都是事后监督，离廉政风险防控要求还有一定的差距。
三、社会上，一般工程项目关键点的廉政风险及其产生原因
目前社会上大多工程项目从项目决策到结束主要包括：投资立项决策阶段设计阶段招投标阶段施工阶段结算阶段竣工决算阶段六个关键环节。做好这些重要环节即关键点的廉政风险防控和管理，是做好工程项目廉政防控的基础和前提。但社会上工程建设队伍多、人员素质差参不齐，在工程管理中可能会出现以下问题：
（一）目前社会上，工程项目管理中关键点廉政风险表现形式
1.决策审批环节。在这环节，廉政风险可能有：决策有违“三重一大”制度、审批不规范等情况。
2.招标投标环节。主要表现为对依法必须招标的项目，以会议纪要或集体讨论决定等形式替代招标审批文件或规避招标；利用职权或职务上的影响，干涉工程项目投标人资格的确定或评标、中标结果等。
3.工程项目实施和工程质量监督管理环节。主要表现为工程量签证不规范，可能会存在一些手工修改工程量而未进行签字确认的情况；审批签字不规范等风险。
4.资金管理使用环节。主要可能在预算上超标准、超范围编制预算；擅自提高标准和变更内容，以致项目发生超概算问题；存在年度提前入账等。
5.竣工验收环节。主要表现为不按规定程序及时组织项目的竣工验收，存在竣工验收时间与合同期限有冲突的现象。
（二）工程项目廉政风险产生的根源
社会上的工程项目廉政风险产生根源，既有制度上的缺陷、监督上的缺位、社会诚信缺失的原因，也有项目参与人员行为失范的原因。
1.存在着制度上不够完善、执行不够到位的情况。从工程项目的具体环节和运行程序来看，虽然各项制度体系已基本建立，但仍然存在一些问题：在制度设计中，重制度制定，使制度执行不是很到位；在实际工作中，对设计变更、质量监理、工程验收等环节的监管不够严密，特别是各个环节上的重要岗位人员作为工程项目的具体执行者，同时又拥有短名单推荐、招投标、项目费用预算和结算、竣工验收等诸多处理权，这些都将一定程度上导致的廉政风险可能长期存在。
2.存在着监督乏力的问题。社会上发生腐败的工程项目的制度监督往往流于形式。在这种情况下，一些身处关键岗位的专职人员就长期处于“他律形同虚设”的境地，一旦自律的堤坝决口，腐败便成顺理成章之事。
3.外部环境方面具有腐败的“温床”。一方面我国还处于新旧经济管理体制的转型时期，如何制定好制度来避免腐败还处于探索阶段。另一方面，社会的价值失范和道德约束乏力，传统的价值观受到冲击，也是腐败案件发生原因之一。
4.承包单位或施工单位的恶性竞争。目前社会上存在有些工程承包商先低价中标，再通过增加变更工程量或者偷工减料、以次充好来取得其商业利益等做法，加大了廉政风险。
5.人员素质缺陷。一起廉政事件是否发生，人的政治思想素质、道德品质是决定性的因素，政治思想素质高、道德品质好，自然抵御廉政风险的能力就强；反之，即使法规制度健全完善、投资领域健康安全，仍有可能被钻空子。为此，工程项目廉政风险产生的另一主要原因是各环节关键岗位人员的道德素质不够高、拒腐能力不够强。
一旦发生廉政方面的问题，必定会损害业主及参建各方的合法权益，影响工程项目的安全质量，若不及时治理，还将会助长腐败现象的蔓延，妨碍企业的科学发展及和谐稳定。
四、加强工程项目关键点廉政风险防控工作的对策措施
综上所述，我们认为，为防止公司发生诸如上述的情况，对公司工程项目廉政风险防控工作要以内控制度为中心、以“教育助廉”、“网络护廉”、“ 制度建廉”为抓手，建立以“敬畏、尊严，知足、惜缘， 感恩、价值”为廉洁文化的廉政风险防控长效机制。
（一）以廉政风险防控工作为基础，对公司工程项目关键点廉政风险进行充分排查
1.对工程项目相关流程、关键点上各重要岗位人员的廉政风险进行一次全面排查，并分类管理、制定防控措施。结合工作岗位，规范各关键环节的业务操作流程，将重要岗位及工程项目关键点上廉政风险排查条目列入公司廉政风险信息库，实现工程项目廉政风险与公司廉政风险信息库年度动态更新的长效机制，实现制度管人、制度管事、制度管权。
2.建立工程项目重要岗位的“廉政风险提醒卡”机制，由各党支部及时对新变动的工程类重要岗位人员进行廉政风险提醒，同时在招投标、合同谈判、废旧物资处置、人员招聘等工作中对相关人员进行“廉政纪律提醒”，实现廉政安全交底，同时建立“廉政风险预警工作机制”，对岗位廉政风险进行动态预警。
（二）抓早抓小，以“教育助廉”强化职工法制意识、自律意识，增强工程相关重要岗位人员廉洁意识
加强工程项目廉政风险防控教育。抓早抓小，运用廉政典型和工程项目上的案件，深入开展岗位廉政纪律教育、示范教育和警示教育，不断强化工程项目及岗位廉政风险防控意识。其一，增强思想道德的约束力，用道德环境和廉洁氛围，并将公司“敬畏、尊严，知足、惜缘，感恩、价值”的廉政文化融入企业管理，潜移默化地教育、陶冶和感染、影响公司员工，从而更加有效地发挥预防腐败的重要作用。
其二，实行重要事项教育助廉形式，将有形载体载体和无形载体相结合，将教育主体从重要岗位人员向重要岗位家庭和全体职工延伸。通过“廉内助”、手机廉政课堂、企地联合进行廉政主题教育或廉洁工程教育、工程重要节点廉洁教育等多种形式浓郁廉洁从业氛围。
（三）强化监督和惩防职能，使工程项目监督全面细化，推动人员素质和监督管理双提升双促进
首先固化监督处理形式。通过“正风肃纪”、专项效能监察等活动进行工程项目监督，及时跟踪，整改闭环，确保反腐倡廉制度的落实。其次是延伸监督的广度和深度，内外结合搭建“网络护廉”平台，加大对腐败风险的有效防控。
通过构建纪检网络队伍，成党风廉政的刚性监督，构成“网络护廉”的主干力量；引导家庭助廉力量，通过召开“廉内助座谈会”等形式构成工程建设项目的柔性监督；深入开展“阳光工程”活动，接受员工对工程项目的阳光监督；设立兰电公司党风廉政的举报通道，及时受理工程项目及党风廉政相关举报，通过广泛的群众监督，形成“网络护廉”的基础力量，促进监督防控双提升。
（四）抓内控体系建设，完善约束机制，规范业务流程，有序形成“制度促廉”工作局面，实现反腐倡廉与工程项目管理工作的有机结合
1.以内控体系建设为抓手，全面提升企业管理水平和风险防范能力。确定内部控制制度优化、制度运行评价等工作进度，制作流程图，评估内控制度合理、合规性。
2.健全工程建设廉政风险防控责任机制。把工程建设项目廉政风险防控工作纳入党风廉政建设责任制考核范畴，同时签订《廉政合同》，落实“一岗双责”制，把工程质量领导责任制与党风廉政建设责任制统一起来。
3.建立健全工程项目管理相近关键岗位人员轮岗制度。
4.建立风险防控座谈会机制，共建廉政防控阵地。
5.针对金额超过50万元的项目在招投标、资金使用、材料采购、设计变更等存在廉政风险的重点环节，通过看现场、查资料、听意见、核数据等多种方法，提高制度执行力，充分发挥其应有的规范行为、防范风险的既定目标。
（五）加强工作，严肃处理工程项目违规违纪问题，使工程项目廉政风险防控工作得到切实加强
