时间：2023-06-05 10:16:18
【关键词】钢铁企业；精细化管理
精细化管理是以精细操作和管理为基本特征的，它是通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理等方面的链条连接。从而提高业整体的管理方法。这是一个由粗放型的管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。目前我国多数企业尚处于岗位责任制管理阶段，迫切需要对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造，不断提升企业管理素质，升化管理层次，才能使仓业取得未来参与国际竞争的入场券。尤其对钢铁企业来说，实行精细化管理尤为迫切，粗放经营的问题非常严重，要尽快使钢铁企业由粗放型管理向集约型管理迈进，解决“管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多、有效生逐级衰退”的问题。
一、实行精细化管理要坚持以人为本的理念
人是企业中唯一具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理．要求确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位地去调动职工的积极性。使全员职工都以主人翁的态度关心企业，做好本职工作。从而使企业真正实现“人人都管事，事事有人管，事事能做好”的局面。因此，实行精细化管理，就必须把以人为本的思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。根据调查了解，凡是管理比较先进的单位，职工的质量标准化意识，管理人员科学管理意识，也都得以大大地提高，广大职工普遍感觉到工作压力增大。学标准、干标准的思想意识在职工中普遍形成，职工的素质和工作积极性也逐步提高，企业的效益和发展也相对来说比较快。
二、实行精细化管理的根本在制度
实行精细管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅人深，循序渐进，不能一蹴而就。只有基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融会于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。制度不是一牢永逸的，它是一个动态的过程，必须在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，真正建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。使广大职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而实现管理中的人本内涵，发挥精细化管理的作用。
三、实行精细化管理的关键在领导
精细化管理是一把手工程，它的发力点在于抓落实。领导是企业运营的核心组织者和指挥者，具有决策、组织、指挥、创新和人事管理等方面的职能。企业实行精细化管理，需要领导者发挥组织职能，为企业的运行制订制度和规则，确保企业能够有序地运转，从而发挥“人”的作用。同时，领导者以他在企业所确定的权威，通过指挥协调各个部门的相互关系，调动各个利益群体的积极性与创造力，进而实现企业制定的各项目标、计划和设想。因此，实行精细化管理的关键在领导，在于领导发挥核心的组织和指挥职能。
四、实行精细化管理的成败在考核
精细化管理所有的运作程序和流程都是建立在严密完整考核平台上的，这个平台由若干个具体目标组成，一旦其中一个缺项，就会产生多米诺效应。对于管理流程的每个环节都应该做到严密监督和控制，抓住考核这个核心，就会全盘皆活。通过严格的考核，才能做到软指标硬化，硬指标量化，定性与定量相结合，定性的标准化，定量的数据化，从而保证精细化管理的目的性和有效性。严格考核更应体现在时时处处，决不可有一丝松懈，必须一以贯之地坚持下去。企业竞争莫过于精细，成功更在于细节，细节决定成败；精细化管理是精在事前．细在过程，细节管理，精益求精。
五、实行精细化管理要重视领导和职工的培训
工作能否取得成效，管理者是决定因素，因此，在推进精细化管理过程中，管理者必须认识到位。一要转变观念。要克服这些消极思想，就要采取“走出去”的办法，到先进单位学习，亲身感受到精细化管理带来的成效，开阔视野，认识不足，找出差距，消除自满情绪和畏难情绪，树立精细化管理的决心和信心。学习后要有整改措施并保证长期坚持不能光是学习回来后的一阵风，激情过后就恢复常态和“走出去”前一样就失去了意义，为此上级单位应把整改的效果和基层管理者的本人的绩效考核结合起来，认识不到位或整改不到位的采取优胜劣汰的淘汰法。二要转变作风。单位领导和部门负责人要做到靠前指挥、深入现场，深化、细化管理，要经常深入现场、深入基层，严密控制各个工作环节。对于基层领导来说工作就是全面的了解和掌握，不能一切都寄希望于按流程办事自己脑子空空如也，认为下面都是工人在操作自己就是处理特殊问题的，进而不了解一线情况，对自己管理业带来一定的难度。三要加强学习。采取定期的考试或专项的座谈建议会督促管理者加强自身的学习和进步。现阶段由于职工的整体素质不高所以会抵制一些新的但是他们觉得繁琐的流程和管理理念。这就需要职工的业务能力和素质能力不断地提高，企业应该定期不定期加强职工的学习培训，这样才能更好地为企业服务，有利于精细化管理的深入开展。
六、实行精细化管理要注重创薪
现在的精细化管理的瓶颈就是感觉规章制度也有、从上到下对精细化管理也认可了，但是整个工作的局面始终不能有质的飞跃，甚至在某些方面还存在短板，执行力下降的问题。现在精细化周巡查，机关职能科室可以发现一些问题，但是都是处罚较多，能否发现基层一些好的做法来进行内部推广，比如在验收方面的经验，在经费管理方面，在材料保供方面等等。创新的做法一般都是基层一线工作者，这就需要我们不仅要从理念上推行创新，更要把实际有利于工作的做法推广开，甚至发现有什么创新的点子和做法，可以集中一段时间统一开展学习。业务科室巡查不仅需要看急用料落实计划，材料兑现率更要深入基层考察业务人员能否按期深入基层了解实际情况。是否有没开单货物就送到基层的情况，建议把业务科室和基层单位统一交叉管理，把对业务科室的考评权放一部分给基层。
【关键词】高校 辅导员 精细化管理
近年来，高校招生规模不断扩大，学生人数逐渐增多，辅导员管理工作面临极大挑战与压力。精细化管理是高校现代化管理分工精细化及质量精细化的迫切要求。高校学生的行为及心理特点、精细化管理实施重要性及管理对策是以下重点研究的。
一、高校学生的行为及心理特点
（一）个性张扬
大多数学生想法新颖，标新立异，思维比较活跃，表现自我，盲目追求时尚元素，个性叛逆、张扬。
（二）依赖性强
很多学生对高校新环境依赖性较强，适应能力差，无法摆脱对他人及父母的依赖，不能自主独立，处理问题时大多依靠他人帮忙。
（三）目标缺失
目标缺失表现在对现实事物缺乏认知能力、认知能力较差等方面。很多学生易受媒体宣传及网络宣传的影响，表现为“浑浑噩噩”，丧失对理想、未来生活的目标。
（四）抗挫能力较弱
部分学生见识较广，知识面较宽，敢于尝试新鲜事物。但由于生活水平较高、家庭环境较好，导致大多数学生抗挫能力较弱，面对困难及挫折表现为退缩、恐惧、焦虑等。
（五）政治观念较不稳定
大多数学生政治观念较不稳定，理想信念缺乏或较为薄弱，表现为盲目崇拜，对入党缺乏积极性。
二、精细化管理实施重要性
（一）有利于教育改革
随着现代教育的快速发展及改革，精细化管理逐渐成为教育改革发展的重要方向，对教育发展及改革具有推动作用，是现代教育实现发展与改革的新策略、新理念。现阶段，学生管理面临诸多问题及情况，作为辅导员，需结合工作特点及学生行为心理特点开展精细化管理，提高管理水平。
（二）有利于满足日常管理需要
对学生纪律、奖惩、学籍等工作进行精细化管理，不仅能够保证基础性管理工作有序进行，还能培养学生文明行为、正确价值观、良好学风等取向。精细化管理不仅是坚持校规校纪、法律法规的体现，也是具体问题具体分析、以人文本的主要体现。
（三）有利于满足政治思想教育需要
精细化管理是全面落实教育政策的重要举措，是提高管理工作实效性及针对性的关键，是加强学生政治思想教育的基础[2]。
（四）有利于加强服务工作
服务育人是高校日常管理工作的主要内容，加强精细化管理，有利于提高服务质量，满足服务工作的基础需要。
三、加强精细化管理的对策
（一）改变管理理念
作为一名辅导员，必须意识到精细化管理对学生管理的重要性及必要性，正确认识精细化管理目的及内容，改变传统的管理理念，实现精细化管理。学生管理具有单调性、具体性及琐碎性等特点，辅导员应由细微处出发，树立“服务”、“以人为本”、“成人”、“全人”、“法治”等理念，对每位学生的生活、意识形态、学习等方面给予关心，推进精细化管理。
（二）建立管理系统
必须全面掌握有关学生学习、思想、生活等方面的情况，对学生各项原始材料、个人档案、统计资料等进行整理，归档，为每位学生建立管理系统。管理系统应包括基本信息、身心健康及思想动态等。基本信息包括学生性别、姓名、民族、政治面貌、出生日期、家庭住址、身份证号、父母联系方式及工作单位、学号、毕业学校及特长爱好等。身心健康包括心理档案、体检情况及住院情况等。通过个别谈话、班级例会、论坛、QQ群、短信、微博、电话、微信等途径对每位学生的思想动态进行及时掌握。定期组织工作例会，会议中通报学生学习、思想及生活情况，发现重大问题后及时报告给分管领导。
（三）深入日常管理
（1）按照有关制度开展学生团建、党建工作，注重对预备党员、入党考察对象及积极分子的培养，对于学生提交的相关汇报，应认真阅读，并正确处理。定期参加党支部活动，每月至少2次。
（2）开展宿舍访谈，对学生在生活、卫生、学习、宿舍文明建设等方面的具体情况进行全面了解，倡导学生必须严格遵守高校制度规章，保证学生宿舍养成良好风气。
（3）加强与特殊群体学生的沟通及交流，如家庭出现变故、家庭经济较为困难、精神反常、学习成绩差、性格内向极端等。每学期至少五次谈话，并结合每次谈话内容及结果建立数据库，做好分析及上报。
（4）定期组织课外活动，并鼓励学生积极参与，提高、锻炼学生相应能力，创造良好、和谐、健康的课外氛围。指导学生举办竞赛活动，如文艺类、科技类、专业类、社会实践类等；倡导学生加强相互之间的学习经验交流及总结；定期举办教育活动。
（5）辅导员与任课教师之间应加强联系，对每位学生的学习情况进行及时掌握，及时发现问题，并采取有效措施帮助学生解决，促进学生建设。辅导员应当深入课堂，协助任课教师制定教学管理方案，探讨解决学生思想问题的有效措施，从而维护教学秩序，协调学生与教师之间的关系。
（6）与家长之间建立长期联系，将学生在一定阶段内的思想、生活、学习等情况及时反馈给家长，促使家长对学生各方面情况全面了解。辅导员也可以向家长了解有关学生校外的基本情况，促进管理工作顺利进行。
（7）密切做好有关学生请假、考勤、干部培养及干部选拔等方面的工作。定期对班级日志、其他材料等进行检查，并整理存档。定期组织主题班会，每学期3-4次。
一、我国国有企业精细化管理中凸显的问题
目前我国的国有企业都已感受到精细化管理模式的春风，但是在实际的实践过程中往往还习惯于粗放式的管理方式，因此不能很好地发挥出精细化管理模式的优势，因而造成原本可以创造出更多价值的资源的浪费。目前我国国有企业精细化管理中出现的问题主要有：
第一，精细化管理的观念不强。
正确的观念有助于我们做出正确的决断，提高处理事情的有效性。我们的观念在传统的粗放管理模式下已经逐渐形成，精细化管理模式的冲击是对我们长期形成的观念的逆转。虽然精细化管理模式在一些企业有所推行，但是要转变已经深入人心的粗放管理理念着实不容易。部分企业在对精细化管理模式的理解还不够深入，只是简单的认为是在管理要求上更加严格了，作业流程上更加规范了。对精细化管理止于层面上的理解，不利于正确的精细化管理观念的形成，将严重阻碍企业管理模式的发展与创新。
第二，精细化的管理制度不健全。
任何管理制度的实行都不是一蹴而就的，都要经过企业的实践检验，在实践中发现问题、解决问题。企业实行精细化管理制度是一项长期、细致的工程，必须融入日常管理之中，渗透到生产经营之中，才能发挥出效力。由于精细化管理刚开展不久，因此必须立足于企业现实情况，以现有管理制度和企业标准为基石，不断完善、补充各项工作管理制度和工作标准，这样才能建立起一套科学合理、有针对性且操作性强的制度管理体系。
第三，精细化管理主体不明确。
精细化管理模式的推行，对员工的要求提高了，在一定程度上增加了员工的工作强度，但对员工的工资待遇却没有提高，在实施的过程中难免会遇到一些抵制情绪。精细化管理工作虽然是定位在为企业生产服务上的，但是归根结底还是对人的管理和约束，人应该是管理中的主体，不能明确这一点将会阻碍精细化管理目标的实现。
第四，精细化管理的执行力不能落实到位。
精细化管理能够得到广泛推广，必定具备其它模式不可比拟的优势，而其之所以实施的效果不理想，原因在于没有将执行力落实好。如果“立法如林，执法如零”，那么再科学的管理制度也只能是形同虚设。在精细化管理中，要求是更加严格和规范了，制度和规则中也给出了具体要求，但是不去反思要求背后的实行效果如何，那这些要求也只能是一纸空文。对规章要求贯彻执行不能落实到位，就不能对员工形成实际的约束力，同时也不利于员工的能力和工作效率的提升。
二、中石化：具有企业特色的管理模式
第一，精细化利用资源。
中石化实行精细化的管理模式，让每个石化成员充分认识到了每一滴石油的价值。经过中石化人的砥砺进取，从精细化管理入手，克服了工作中粗心大意、技术不精以及工序落后等种种缺陷。经过精细化的管理，石化成员在工作中空耗油源的现象彻底消失了。对“跑、冒、滴、漏”的问题也都能够做到细致到位的处理。“先开加油盖，后提加油枪，这样可以防止把油滴在开加油盖的过程中滴到外面，”在中石化节能办主人吕长江看来，节能减排就是精细化管理的过程。精细化管理的理念已经深深地植入每个石化员工的心田。他们在工作中时时刻刻强化着精细化利用资源的意识，制定预算，严格控制资源的浪费。
第二，ERP系统推进管理“三化”。
一个企业能否健康快速的运转，关键在于企业的系统。企业的系统在实现其精细化管理中发挥着至关重要的作用。要想实现企业精细化管理模式，建立以“精细化“为核心的企业运转系统是势在必行的。中石化经过不断创新，在2001年开始了ERP系统的投入使用，它推动了企业管理的理性化、规范化和可控化。ERP系统的应用，能够完成企业的”大治“，就在于它依靠制度化和流程化的管理而形成的相对规范化的管理模式。此系统可以反映出企业的经营状况和监控企业的经营行为。中石化销售部检查“业务公开工作”就是对企业经营可控化的具体实践。ERP系统涵盖大量信息，为中石化的企业经营决断提供了正确的理论依据。总之，中石化的企业获得的巨大效益， 与ERP系统的投入使用不无关系。
第三，管理的透明度高。
ERP系统使中石化突破了以往设备在采购、盘点及维修等方面的漏洞，减少了采购的费用，根据ERP系统能够判断维修费用的合理性，大大提高了管理的透明度。赏罚分明，可以充分展示出公平性和公正性，是激励员工不断进取的有效的激励机制，有利于确保精细化目标规范运作。财务一定程度上可以反映出成本管理的效果，对财务收支透明化可以充分体现出中石化企业在运营中对资源的利用情况，从而挖掘出存在于企业中的隐藏问题。它对企业的每一处收支都进行科学合理的预算和管理，通过对企业成本控制水平进行评价，有利于中国石化成员清楚管理漏洞出现在什么地方，从而完善管理环节并节约资源成本。中石化管理的透明度高，可以促进石化成员时时发现问题，时时进步。
第四，生产经营全过程的精细化管理。
在中石化的精细化管理中本身就蕴含着一种精细化的管理方式，它始终贯穿在整个管理的过程当中。事前的精细化管理是对成本可控的具体化操作。通过分析本利量，制定出整个年度的成本可控目标，在此基础上制定出生产经营过程中的成本耗费标准。事前的精细化管理为企业做出了一个有约束力的规划。事中的精细化管理是对事前规划的践行，一旦出现与目标成本的差距，就立即在后面的经营管理中资源成本进行精细化管理控制。事后的精细化管理重点在于反馈和总结。找出与目标成本产生差距的原因，分析原因并总结应对的有效策略，为以后不断改进和完善管理提出依据。精细化的管理模式在中石化被应用到了极致，真正实现了科学化、具体化和规范化。
三、提升国有企业精细化管理的有效策略
国有企业是国民经济发展的支柱，随着中国经济的全球化发展，市场竞争越来越激烈，国有企业也面临着极大的挑战。如何运用精细化的管理模式提高竞争力是迫切需要解决的问题。下面就针对我国国有企业精细化管理中出现的问题，提出一些有效策略。
第一，转变观念是推进精细化管理的基础。
实行精细化的管理就要从源头上打破员工保守僵化的思维观念，改变粗放型的企业经营管理模式。只有把这个观念转变了才有可能实现企业管理上的创新。在进行精细化管理中要不断强化员工工作精细化的意识。通过板报，多媒体等员工喜闻乐见的形式广泛宣传将精细化管理的核心内容“五精四细”植入每个员工的心田。以此转变意识，树立起精细化的管理理念，这是动员全体成员将精细化的管理理念践行于工作的一举一动中的有效举措。
第二，健全制度是推进精细化管理的核心。
健全管理制度需要对基础管理进行长期的细化，它是一个动态的过程，需要通过在实践中出现的新情况和新问题进行修整，做进一步的补充和完善。这是一项长期的工程，必须立足于现实，一步一个脚印地进行。健全的制度是精细化管理的核心，只有制度健全了，才能推动企业不断前进。健全的制度在企业中发挥着不同忽视的重大作用，它有助于提升每位员工的工作质量和效率，有利于企业管理水平的全面提升，有利于企业综合竞争力的全面升级。
第三，以人为本是提高精细化管理的有力保障。
以人为本的管理就是以人为中心开展管理活动，即确立员工在管理中的主体地位，充分调动员工的积极性和创造力。以人为本，要充分关心每位员工及其在工作中的表现，适时给予支持和鼓励，让员工感受到认同感。同时也要关心员工的日常生活，并及时地给予帮助，让员工充分体验到来自企业大家庭的温暖，从而激发员工为企业真诚奉献的精神。为员工营造一个良好的工作环境，增加员工的薪资待遇，建立有效的员工激励机制等都是实现以人为本的有效途径。在和谐的工作环境中能够全面调动员工的能动性，大大提高员工的质量标准化意识。在实行精细化管理的过程中，要始终贯穿以人为本的思想。
第四，落实精细化管理的执行力。
精细化管理的落实离不开处于管理地位的领导。企业的领导对于企业的经营和管理具有绝对的指挥和决策权。一个优秀的领导者能够时刻感受到企业的发展动向，通过制定具体的规章制度和标准以及协调各个组织群体之间的关系，从而确保企业的良好运行。领导要充分发挥其权威性将各项规章制度和标准落实到位。严密的考核制度在落实精细化管理执行力方面也发挥着重要的作用。对员工实行绩效考核可以明确员工的工作重点，同时可以反映出一个时期员工的成绩和不足，反馈及时，有利于及时发现问题，并在下一阶段的工作中进行改进和完善。
第五，开展活动，营造氛围是落实精细化管理的有效途径。
落实精细化管理要从每个员工抓起，员工的观念转变了，积极性提高了，在工作中的精细化意识增强了，那么精细化管理中的各项问题也就迎刃而解了。精细化管理让员工了解到每一道工序之间都是环环相扣的，上一道工序会影响到下一道工序的运行，可以说精细化管理在实行的过程中本身就是一个很精细化的过程。通过开展一些“职业技能大赛”以及“创先争优等活动不断提高员工在工作中的执行力。另外，对精细化管理的优势做好宣传也可以激发员工的精细化操作意识。在这种氛围里员工之间互相感染，互相促进，从而精细化管理落到实处。
煤矿企业谈推行ccp精细化管理
精细化管理是一种先进的企业管理理念，是提升企业素质的必由之路。精细化管理的内涵就是精确定位、精益求精、细化目标、细化考核，宗旨是彻底杜绝浪费，永远追求效率，核心和灵魂是持续改进，不断创新，追求永无止境。根据煤炭行业性质和矿的实际，矿精细化管理采用ccp模式：c（clarifg)分析、明辨精细化管理概念、内涵，c(course)精细运作过程，p(performance)精细考核绩效。ccp精细化管理模式的内涵就是通过向全矿员工宣传精细化管理理念，澄清员工对精细化管理的认识；强化对精细化管理过程的运作，对任务层层分解，指标落实到人；强化考核，做到事事都能量化考核，保证各项工作的完成质量和效果。
矿不断拓宽精细化管理模式，分析企业现状，慎重决策，强势推进独具特色的ccp精细化管理模式，取得了初步成效。矿以优化业务流程为突破口，对精细化管理工作进行了一些有益的探索和尝试，矿区精细化管理氛围日益浓厚，精细化管理理念日益深入人心,为实现集团公司“再进500强，再造新皖北”的战略目标打下了坚实的基础。
一、宣传精细化管理理念，澄清员工对精细化管理的认识，让精细化管理理念进一步深入人心
矿营造实施精细化管理的浓厚氛围。精细化是一种管理方法，是一种理念，一种认真的态度，一种精益求精的文化。矿充分利用广播、电视、《卓越》、网络等宣传平台开辟精细化管理专栏，在工广、办公楼、工人村等公共场所利用宣传牌板、标语等形式，不间断地宣传精细化管理的内容，全矿各级管理人员率先垂范，学习精细化管理的基本知识，肩负起精细化管理的传播者、实践者的义务，并利用班前、班后会等各种形式反复向本单位员工灌输精细化管理的基本理念，让精细化管理理念深入到井上井下，矿内矿外，做到家喻户晓，人人皆知，让全矿员工真正理解掌握精细化管理的宗旨、内涵、核心和灵魂。同时有针对性的介绍兄弟单位如阳煤集团rmo、平煤集团opm模式在精细化管理方面的经验、案例。矿召开推进精细化管理动员大会，体现煤矿特点的ccp精细化管理的实施意见，通过强有力的宣传和贯输，转变全体员工、特别是管理人员的工作作风和思想作风，引导全矿员工树立“不干则已，干就干出个样子来”的工作理念，强化“认真做事、能够把事情做对；用心做事，才能把事情做好”的思想观念。
矿强化员工、管理人员学习、培训,重点学习《细节决定成败》等四本精细化管理书籍。各单位充分利用班前、班后会、周六安全学习日等时间，组织员工开展学习。矿相关部门加强监督、检查，采取问卷调查，闭卷考试等方式分别对单位的管理人员、员工进行考核，考核不合格者，补考一次，补考不及格者，由组织部负责对其进行诫免谈话。同时，矿精细化管理推介委员会组织人员深入到基层单位，采取抽查的方式，检查员工的学习效果，将考核结果纳入到党支部工作目标考核中。通过学习与考核，做到全面动员、全员参与、全力以赴，将精细化管理工作引向深入。
二、矿精推运作过程，强化对精细化管理过程的运作
矿加强组织领导，健全保障制度。精细化管理是一项事关全矿的系统工程，为扎实推进此项工程的开展，矿成立ccp精细化管理推介委员会，负责指导、推进、协调、监督精细化管理工作的开展。各单位负责人为本单位实施精细化管理的第一责任人。精细化管理推介委员会每月召开一次精细化管理推进例会，检查、总结上月实施精细化管理的进展情况，安排本月推进精细化管理的重点工作，协调和处理在推进精细化管理中所遇到的问题。
优化业务流程，科学设置组织机构，实现定编定员。业务流程是企业管理制度中的基础，是衡量一个企业管理水平的重要标志。矿优化业务流程工作经过初始调研、编制、初审，目前已进入集中审核阶段，通过优化业务流程，对全矿岗位进行一次普查，在年底之前合理划分工作职责，清晰界定工作权限，杜绝单位职能的交叉、重叠：调整组织机构，对原有的组织机构能合并的合并，能撤除的撤除，通过机构的优化，减少管理层次，提高管理效能，减少管理成本。按照精干高效的原则，调配工作人员，优化劳动组合。同时，精细化管理推介会根据不同岗位要求，组织相关单位和人员分别制定具体的工作标准和规范的操作标准，落实到每个人、每个工种、每个岗位、每道工序、每项工作、每个动作，建立起科学合理、切实可行的评价体系和考核机制。
实现员工作业行为标准化，造就高素质员工。创新井下干部跟班质量管理，实现“控制全过程，班班达标准”。强化井下干部跟班质量管理，构建动态达标平台，提高工程质量，打牢安全基础。提高各系统的运行质量，保证安全生产的平稳运行。调度、安监等职能部门强化考核力度。在跟班过程中跟班干部没有发现的问题，被后续的跟班人员发现，按照未履行职责进行处罚，以提高干部跟班的责任心，提高干部跟班的质量和效果。设立“最佳 跟班奖”，奖励敢于管理、善于发现问题、善于解决问题的跟班干部。
矿建立工作日改进制度，全矿队长（包含队长）以上管理人员必须填写《工作改进记录》。《工作改进记录》的填写内容主要为当天完成的任务及反思需要改进的地方，需要畅通的环节和需要理清的关系。强化对改进记录的检查，检查采取抽查和定期检查相结合的方法，层层把关，狠抓落实。单位负责人对本单位的工作改进记录填写人员每星期至少检查一次，认真填好检查记录，并制定措施，对不按要求填写的人员给予相应的处罚。分管矿领导随时抽查分管范围内的填写人员的记录以及单位负责人的检查记录，每月不少于2次。矿领导班子成员填写的记录由矿长、党委书记按集团公司要求检查考核。矿精细化管理推介会经常性地组织抽查，对分管领导或抽查人员检查中发现不符合要求的，第一次进行批评教育，限期责成整改，拒不整改的，一律交到组织部待岗学习。
矿管理人员以身作则，勤深入井下，现场解决问题，做到“三清、三明、三到位”：“三清”即工作任务清楚，安全重点清楚，工作环境清楚；“三明”即安全责任人明确、安全防范明确、标准化要求明确；“三到位”，即跟班人负责到位，安全措施到位，规程措施贯彻到位。让职工明确岗位责任，掌握作业中安全重点和环节，倡导“每天多干一点点就是敬业，每天改进一点点就是创新”的理念，做到“今天比昨天干得好，明天比今天做得好”。以优化业务流程为突破口，科学设置组织机构，实现定编定员。
矿在全矿各岗位推行“6s”管理“6s”标准即：整理（seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、安全(safety)、修养(shitsuke)。
第三，矿精细考核绩效，强化考核，提高了执行力，做到事事都能量化考核，保证各项工作的完成质量和效果
矿强化制度建设，对《管理制度》进行精细化改造，按照“以人为本，制度至上，规范运作，精细管理”的工作思路，由矿精细化管理推介会在对矿已经形成的制度进行调研，结合精细化管理要求提出修改意见，并组织人员逐步完善制度。经过精细化改造后的制度和《岗位工作标准》、《操作标准》同步施行。各单位要认真贯彻落实树立“制度面前人人平等”的理念，严格执行“按规矩办事、按程序办事”的两个办事原则，把制度贯穿到工作的全过程。强化对制度的实施检查考核，精细化管理推介会组成制度和标准检查考核小组，制定考核细则和奖惩措施。
推行全过程监督考核，走动式管理，强调全面、分层次考核，推动什么就考核什么。根据实际情况，在系统思考、科学管理、民主诊断的基础上，执行一系列精细化管理实现的管理制度，力求体现“精”、“细”二字，做到分工明确，责任主体清楚，事事有人管，事事有人问。矿还探索和创新跟班工作制，提高和保持跟班工作质量，设立“最佳跟班奖”，以奖励那些勤于跟班、敢于管理、善于发现问题、善于解决问题的跟班管理干部。
矿在推行ccp精细化管理时要求：各级管理人员要充分发挥示范表率作用，带头转变思想观念，彻底摒弃看惯了，干惯了、习惯了的“三惯”作风，改变图省事、怕麻烦、怕变革、怕担责任的思想，养成勤思考、敢负责、亲自干的良好习惯，做到深入现场，深入实际，走动式管理，积极探索精细化管理之路。
1 精细化管理与企业管理
1.1 精细化管理的含义
精细化管理是现代企业科学管理的模式之一，管理学家认为，精细化管理是在现代企业服务精细化、产品精细化的发展趋势中产生的、作用于企业管理的一种手段。精细化管理建立在常规管理的基础上，以减少管理消耗的资源、降低管理成本为目的，保证企业管理的各种方法不仅能够完成管理目标，而且能够达到管理的主体和客体之间的平衡，提高企业管理的效力。
1.2 现代企业管理中常见的问题
其一，大多数的企业在管理过程中虽然致力于应用现代管理手段，但企业管理的实际却仍旧靠刻板的企业制度来维持。其二，企业要实现完全的现代化管理，就必须进行一系列的管理工具革新甚至管理人员的革新，需要花费大量资源，这使得企业管理成本提高。第三，企业管理的主体是企业经营者，客体是企业事务、资金和员工，主体与客体之间的矛盾始终存在，企业管理效力提升困难。
1.3 在企业管理中应用精细化管理的必要性
精细化管理的意义在于使管理精度提高，即管理措施和管理效果之间的因果关系明显，这意味着，使用精细化管理，最直接的结果是企业管理效力的提升。另外，精细化管理在管理资源应用方面极具优势，最小化的管理资源应用直接减少了企业管理的发展压力，企业能够在预先的资源应用基础上实现最优管理，这无疑是解决各种企业管理问题的最佳途径。
2 精细化管理理念在企业管理中的应用实践
2.1 应用精细化管理理念完善企业管理制度
首先，要求各个部门要对现行规章制度进行全面的清理、修订、完善，包括使各部门的员工通过对日常工作的总结，细化自己的岗位责任制，根据员工对岗位职责的重新认定以及部门主管的确认，制定岗位操作规程和规章制度。其次，对企业各部门各岗位的工作职责进行标准确立和量化衡量制度的建立，作为精细化考核的基础。最后，根据岗位工作规范的量化标准，建立一整套完善的岗位目标绩效考核体系和薪酬激励体系。最后汇编成精细化管理手册。在薪酬激励方面，则应该以绩效考核体系的建立为基础，体现薪酬制度的细节，表现出精细化管理的公平性。
2.2 应用精细化管理理念创新员工管理方法
为了平衡企业管理中主体与客体的矛盾，企业可以应用精细化管理理念创新管理方法。传统的员工管理以符合企业需要为基本标准，虽然大多数企业都强调进行“以人为本”的管理，并在管理过程中体现出人性化的一面，但是，企业在管理过程中所应用的方法是比较固定的，并不能体现出针对员工个人特殊发展需要的管理。精细化管理理念的根本是从细节入手的，企业要在员工管理方面得以发展，就应该从员工个人发展需要入手，进行管理方法的精细化。以员工的福利待遇管理为例，大多数企业对员工福利待遇管理方法采用的是粗化分级的方式，固定员工的休假天数，固定员工的全勤福利制度，以绩效等级为基础，固定员工的年终福利形式，在节假日给予的福利更是全员统一。这样的福利管理方式虽然表面上比较方便，但不能体现出企业对员工的人文关怀。精细化管理理念强调在管理资源不变或减少的情况下，对不同的管理客体采用不同的管理方式，以达到管理的高效，因此，企业有必要将员工的福利需要进行多层级划分，针对每个层级的员工给予不同的福利待遇。
2.3 应用精细化管理理念改善绩效考核
第一，以精细化的企业管理制度为核心制定各岗位的工作规章制度，要求员工对所在岗位的规章制度严格执行，严格规范岗位责任制，严格执行操作流程。第二，建立专门的监督考核小组，监督考核小组可以由企业各部门的管理者担任，也可以在企业管理之外另设专门的考核小组。考核小组的成员应该依据精细化管理标准及相关考核办法，划小核算单位，缩短考核周期，实现量化考核。第三，将绩效考核的结果与员工的薪酬挂钩，通过有效的激励手段，发挥员工的积极性与创造性，全面提高各岗位的工作水平，打造精品企业和著名品牌，实现企业效益提高和员工个人生活水平提升的双赢。
2.4 应用精细化管理理念促进企业管理信息化建设
面对信息化发展的时代，企业面临着市场不稳定这种不良现象，导致企业必须制定一些新的制度来适应社会的发展。企业应该利用更为适应的战略手段来帮助自身企业的发展。对企业内部进行数字化管理、增强办公软件、财务、财力供应这些方面的调整，实现信息共享，是现代企业管理信息化的根本目的。信息化管理的一大特征就是通过对企业发展的各方面信息进行科学的整合，发现企业运营中的问题并进行科学的解决，解决方案往往从企业宏观发展的角度出发，作用于微观的企业活动之中，这实际上也体现了企业发展对精细化管理的需要。精细化管理理念能够有效促进企业信息化管理建设，表现在以下三个方面。第一，在企业信息化管理工具的发展方面，企业应该将各部门所应用的信息化管理工具进行精细化规定，例如，财务部门的电脑上只装财务软件和企业管理信息库软件，不装其他的管理软件，对电脑运行的硬件要求也不需要太高。第二，企业只开设内部网络，不外联网络，减少员工在工作中处理私人事务的可能性。第三，按照企业管理的需要进行信息化人才的培养，从在职员工中挑选那些专业能力较强的，进行专门的职业技能培训，帮助企业实现信息化发展这个大的趋势。
3 精细化管理理念应用对企业管理的影响
精细化管理理念的应用对企业管理的影响表现在以下两个方面：第一，减少企业管理的成本。精细化管理对企业管理制度的改进、企业管理方法的改进、绩效考核和信息化建设的帮助，都是基于企业原有的管理制度和方法的基础上的，只是进行了细化管理，因此对管理资源的消耗也比较少。第二，提高企业管理的效力。精细化管理因为有完善的企业制度和方法的保障，因此在管理资源消耗少的基础上能够保证原有的管理效力，本身就是企业管理效力提高的表现；此外，精细化管理还能够使企业管理表现出更多的“人性化”，这也能够使管理效力大幅度提升。
在国内理论研究界，众多知名管理专家和机构，从不同的角度对精细化管理进行了阐述，提出一些积极的观点。例如汪中求先生认为精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。而刘先明则更加细化、深入地提出的精细管理工程的五精四细:
1.五精。
1.1精华：企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华,含企业精神、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。
1.2精髓：企业管理科学众所周知,企业管理理论也已成熟,但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多,要想成为一个成功发展的企业,企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者,只有这样,企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用并发展。
1.3精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。
1.4精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。1.5精密：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密，与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。
2.四细。
2.1细分市场和客户。全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。
2.2细分企业组织机构中的职能和岗位。企业管理体系健全，责权利明确、到位。
2.3细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。
2.4细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。
二、流程制定的精细化管理
精细化管理必须立足于制度建设，对流程管理进行精细化的规范和明确。
1.从流程分析开始，以目标结果为导向。同时对一线员工进行调研，重新分析现有的每个流程的必要性。对于影响目标的流程或一线员工普遍反映降低了生产效率的流程进行改进或删减。
2.整合各种功能相近或相同的管理系统或手段，避免员工重复工作。
3.压缩会议数量及时间，提高会议质量，并积极应用网络作为远程会议工具。
4.缩减流程审批时间。建议采用多部门同步审批代替逐部门一级一级审批，同时下放审批权限。
5.优化现有的信息管理系统。工作平台应针对各种细节各种可能“提前做好规划”，做好“最合理的选择预案”，让工作人员在遇到这些“可能”，需要做出选择的时候都能找到合适的选择。
三、执行力的精细化管理
企业的制度是自组织本，但也不可忽视人的因素，企业员工必须具备精细化管理需要的执行力。
1.进一步加强对管理层及员工的精细化管理的培训。一个企业要推行精细化管理，首先要解决的问题，就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围。其次，要着力培养人才。精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求，把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。
2.明晰人文关怀在精细化管理中的定位。精细化管理把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人，给员工提供环境和条件，让员工通过工作中的自我超越以获得精神的满足，激发出巨大的创造力。
3.优化考核管理系统。优化各种考核办法，用量化及结果为导向。各级考核均尽量采用定量评判方法。建立有效的绩效管理系统。在绩效管理中，沟通、辅导和教练处于中心位置。通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。
4.塑造精细化管理的企业文化。精细化管理是将精细管理思想和作风贯穿于企业所有工作环节的一种全面管理模式，这种模式必须将精细化管理工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展；同时，结合公司企业文化建设和精神文明建设，创造性地开展精细管理工作，力争经过一段时间的努力，逐渐改变员工工作态度、工作方式，提高员工的职业素质和职业道德，最终改变公司的管理模式，适应现代工程公司管理的要求。
5.建立反馈机制。认真检查实施效果，建立及时反馈机制，及时发现在过程中的各种问题，及时分析，客观评价，提出整改方案，进一步改善提高。其中检查内容和标准要科学，尽可能量化。检查方式可以多种多样，以求反映真实客观的情况。
四、项目经理责任制的精细化管理
目前工程公司普遍实行项目经理责任制，但实施水平不一，需结合精细化管理要求进一步革新项目经理责任制。
1.以目标为导向，完善项目经理责任制的制度设计。一方面,要经过深入、充分、全面的调查研究,结合市场实际,从市场需要出发,从消费者的需求入手,另一方面,还要为广大员工提供充分的参与决策的权利和途径,从而完善项目经理制的制度设计。此外,要以企业的中长期发展规划来确定战略决策,以企业的短期发展目标来确定战术决策,并且围绕企业的战略目标坚定不移地展开。只有这样,才能实现精细化管理,促进管理水平的提高。以达到实施项目经理责任制的目的。
2.充分调动员工积极性、创造性。项目经理责任制的制度设计,必须调动全体员工的积极性和创造性,原因在于员工是第一要素,只有员工的素质得到提升,各项管理工作才能落实,才能体现出精细化管理的效果。因此,一是要让项目组的员工充分理解精细化管理的重要意义;二是要进一步完善奖惩机制,让勤勤恳恳为企业做出贡献、创造效益的员工真正得到更多的实惠,激励他们为企业精细化管理作出更大贡献。
3.实现信息技术保障。当前,很多海外的总承包项目，很多工地在各个省甚至各个国家，因此对企业的信息化管理提出新的要求,信息化技术也成为实施精细化管理的一种重要资源。
五、结语
关键词：事业单位；财务精细化；措施
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01
近几年来，随着审计工作的不断深入发展，要求事业单位财务管理必须要尽快转变传统粗放的管理模式，向精细化的管理模式靠拢。财务工作是事业单位管理的重要组成部分，而精细化管理对于事业单位及其部门管理能力的提升会有很大的帮助。精细化管理财务可以将财务内容进行细化、分解与梳理，在这个过程中对于财务人员的管理水平与财务工作质量都会有很大的提高。
一、财务精细化管理的概念与特征
1.财务精细化管理。精细化管理理念最初产生于日本，后来随着我国经济的发展这种理念逐渐被引入到我们国家，并引起了我国事业单位财务管理模式的大变革。精细化管理是在规范化与标准化的管理方式中引入更深的思维与管理模式。它要求企业单位要具备更科学化、合理化的管理程序，为企业创造更多的财富效益。现在世界上各国家许多大型的企业公司都在使用这种精细化的管理方法和技术，事实证明精细化的财务管理模式不仅能够促进企业财务管理的规范化，更能够提高企业的生产经营能力，值得我们国家采用并推广。
2.财务精细化管理的特征。财务精细化管理是一种专业化、系统化、信息化的管理模式。因为财务管理本身就具有很强的专业技术，特别是对于财务的精细化管理，不仅需要专业化的技术支持，还需要相关的工作人员具备较强的精细化管理的专业技能。实施精细化的财务管理主要依靠专业化的管理体制和人员支持。为了确保能够顺利科学的开展精细化管理工作并减少管理工作中的阻碍，就必须要建立专业化的管理体制和管理机制，当然这些工作都离不开高素质的专业人员的培养与努力。高素质的专业化人员能够根据管理工作中的各项经营管理状况进行明确的判断并及时采用相应的解决措施确保精细化管理战略的有效执行，因此他们是精细化财务管理工作顺利开展的基础性保障。同时精细化管理是一项复杂的系统性工程，它的执行离不开科学统筹的系统化的支持。系统化的管理是保证财务精细化管理的整体性保障。当前我国许多大型的企业都在使用信息化的财务管理，而对于精细化管理的事业单位企业来说，它们更需要成熟的信息技术的支持。财务管理复杂的工作环节更需要进行大量的信息的处理，而传统的信息处理方式已经难以保证当前财务管理工作的效率且在一定程度上阻碍着财务精细化管理的开展，因此为了提高信息处理的效率性，实现现代化的信息技术与财务精细化管理的完美结合是必不可少的。
二、事业单位财务精细化管理的具体实施措施
1.认清财务精细化管理的理念。对于事业单位来说，要摆脱传统的财务管理模式实行精细化的财务管理模式，首先要进行的就是进行内部工作人员的观念转变。事业单位相关的管理人员要认识到观念转变的重要性，并采取一定的手段让全体员工认识到实行财务精细化管理的重要性。作为单位的上层管理人员要从自己的思想抓起，以身作则，明确精细化管理的具体实践意义，并积极做好员工的思想工作。在日常的工作生活中，单位的领导人员要认真尊重企业的各项规章制度，站在支持财务精细化管理的角度上进行企业的各项决策，并对违反相关制度的人员进行严肃的处理。只有上层领导人员的认识与行为提高了才能够带动企业的各层员工财务管理理念的转变，推动精细化管理工作相关措施的实施。作为员工也应该积极提高自身的职业技能和素质，认真遵守职业道德和制度，树立单位工作的主人翁意识，维护单位的利益，推动单位工作的顺利开展。
2.创造和谐的财务精细化管理的工作环境。和谐的工作环境不仅能够提高员工工作的积极性，更能够推动单位决策的实施与推广。因此在事业单位进行财务精细化管理的过程中一定要重视对单位内部工作和谐环境的创造。和谐工作环境的创造首先要重视事业单位外部工作环境的和谐性。事业单位部门要加强与上级领导部门的沟通与联系，及时准确把握相关的新政策、新制度，并在日常的生产工作中积极配合新政策、新制度的推广与执行。其次还要重视事业单位内部工作环境的和谐性，相关的单位部门要信任并支持领导的安排与政策，积极配合领导的决策并及时汇报自己的工作状况。事业单位的各部门也应该处理好彼此之间的关系，坚持为单位利益服务的态度，保持各部门间的团结合作。财务的相关负责人也要尊重自己的员工，关心爱护职工的生活工作状况，合理安排工作，增强事业单位的向心力和凝聚力。
3.规范会计核算审计工作。
（1）严格进行单据的审核，确保支出的真实性、合理性、规范性。财务管理的第一步工作就是进行原始单据的管理，它是财务精细化管理的基础资料。因此在进行原始单据的审核时一定按照相关的程序规定进行逐一的核实。对于数额比较大的原始发票相关负责人要进行网络认证，查询发票的真伪。
（2）加强财务人员的修养，为财务精细化管理打下基础。作为财务管理人员必须要按照相关的规章制度办事，而且还要熟悉国家的相关法律法规，重视自身思想道德素质的修养，不做任何违背法律原则的事情，为财务管理的精细化管理打好基础。
（3）严格把关会计核算，确保会计数据的真实性。要进行财务管理的精细化就必须要对账单进行详细的处理。记账时要尽量写清楚人物、地点以及时间、事情；同时，在核算的过程中还要学会把握账单的重点，善于发现其关键点和易错环节，从而保证账目的准确性。
（4）现金支付。随着对预算管理要求的不断提高，财务管理对资金的管理要求也在发生着变化。因此对于额度的申请，财务部门可以对款项进行分类，严格出纳程序。
三、结束语
事业单位对于财务精细化的管理是我国事业单位发展的必然要求。随着传统粗扩式财务管理模式向财务管理精细化的过渡，我国的财务工作人员的工作水平以及财务管理的整体化水平都将会得到很大的提高。
参考文献：
[1]徐文贞.加强事业单位财务精细化管理探析[J].济南职业学院学报，2013，04（09）：127-128.
关键词：精细化；经营管理；煤矿企业；应用
0 前言
精细化管理是管理中的一种新潮流、新理念。煤矿企业想在众多企业中脱颖而出就必须响应时代的要求，把精细化管理应用于企业的经营管理之中，这样才有可能达到蓬勃发展的目的。如何将精细化管理很好地与经营管理相融合？如何使精细化管理灵活地配合企业的发展战略？下文将给予相应的解答。
1 精细化管理的解释
“精细化管理”是来源于刘先明先生（中旭商学院高级讲师）所提出的“精细管理工程”。“精细”分为“五精四细”。“五精”包括精华、精髓、精品、精通、精密；“四细”包含细分市场与客户定位、细分企业的职能和岗位、细化分解战略目标、细化管理规章制度。“精细管理工程”涵盖了企业运营管理中的各个部分，可谓面面俱到。
随着时间的推移，人们对精细管理其中的内涵加以推敲思索，衍生出“精细化管理”。该管理模式是在“精细管理工程”的基础上再加入“专业化、技术化、数据化、信息化”这四种元素。
于现在，精细化管理是一种新理念，一种新文化，是一种将丰富的理论知识与实际工作结合起来的有效途径，顺应这个大数据时代而产生的。同时它处于现代管理学中科学化管理的第二个层次。通过精细化管理你，可以在一定的程度上减少企业的经营成本，增加企业的经营利润、受益。精细化管理的精髓是不仅应用与经营方面，其中的“精细化”是要求企业的生产管理、安全管理、人力资源管理、经营管理都要做到精、细、化，最大限度完善企业的整个管理体系，推动企业的优化与发展。
2 精细化管理的作用
煤矿企业要做大做强就必须高效地运用精细化管理来推动企业的经营及其发展。无可厚非，企业运行经营的核心工程便是精细化管理，其中的本质就是把企业的战略目标一一细分和逐个落实的管理过程，是让企业的每个环节又能充分发挥其效用为总目标总战略服务的过程。同时它也是管理者对产品、运营方式进行调整的一种技术方法。
精细化管理一改以往粗放式管理的特征，对员工的素质、技术进行培训，认真落实到每一位员工，争取精细到企业的每一个角落，对员工的人性化管理落实到每一个部门每一个岗位。
除此之外，在市场方面，精细化管理将市场细分，有利于企业对目标客户进行定位和深入了解细分市场，有助于扩宽市场和提高竞争的优势。
就我国煤矿企业现在的发展形势来看，煤矿的采掘就决定了煤矿产业生产环境的恶劣和职工工作的艰辛艰苦，而且这样的性质是不可避免，本身固有的。对于员工的挑选也具备较高的要求而且工作具有一定的风险性与困难性，进而导致这样的矿工群体具有一定的特殊性。加上该类工作的时间对于其他行业来说是相对较长。工作环境、工作性质、矿工群体无一不铸造了煤矿企业现场管理的粗放性。通过精细化管理可以保障相关安全质量管理工作的有效进行，而且，在挖掘、采煤采矿以及运输环节也能有效提高其中的工作效率。全程监控这样的信息化管理可以对安全质量工作有个保障和尽最大力度消除那些影响企业经济收益的隐患性问题。
3 精细化管理平台的构建
精细化运营管理中占主导地位的是信息管理系统，意思是说在这个大数据时代，精细化管理也用数据来对煤矿企业进行管理。简明来说，就是用准确无误的数据来说话，不偏不倚。因此精细化管理平台的构建就需要监控设备。在煤矿企业煤矿采掘、运输过程以及经营管理都需要信息化设备以支持精细化管理信息系统，为各个部门各个管理阶段提供高效的信息技术支持。为了节省资源减低成本，就必须砍掉不必要的工作，例如重复性的工作。在信息化设备建设完毕后，还需要在此基础上调整各个管理部门和各个生产阶段精细化的经营管理目标，确定加以关注的重要环节。
4 精细化管理实施过程中存在的问题
（1）精细化管理与企业文化管理相混淆
在煤矿企业中，领导阶层在执行精细化管理的过程中忽略了精细化管理的本意，将其企业文化建设混为一谈。事实上，企业文化建设只是精细化管理的一个环节，两者是不等同的。精细化管理知识借助企业原来具有的信息数据作为基础和依据来分析目前情况，并预测未来为下一步战略做准备。
例如，在某些煤矿企业里，管理人员在执行精细化管理的过程中盲目地提出口号、随意地写出一些标语，没有为企业发展而执行，并不是为了达到建设的目标而执行，只是为了执行而执行。这样的行为只是在盲目地塑造企业文化。然而企业文化并不是几句口号、几条标语就能形成的，而是日积月累。精细化管理追求的并不是只有速度，还有质量。在新常态下，追求的就是平稳发展，即使煤矿企业也不例外。
（2）精细化管理在煤矿企业的执行力度小
由于管理人员对精细化管理的本义存在着误解，所以在实施精细化管理的过程中会出现煤矿企业其他阶层的员工在管理人员分配任务，每一道工序讲解与岗位量化考核的管理模式上存在一定的接受性错误，然而这种情况就会使精细化管理的实行效率低下，对企业的生产运营也造成一定程度上的影响。
另一方面，管理人员设定精细化管理的标准体系不准确或者其控制力度不大，挫减了管理人员对精细化管理的重视。企业员工也会理所当然地觉得精细化管理只是纸上谈兵，并没有实际的执行意义，缺乏实施的必要性，进而导致他们的参与度与积极性降低。如此下来，精细化管理执行的质量考核的程序就无法有效的进行，其执行过程也没有办法得到有效的控制，最终就会导致精细化管理的价值体现与作用的发挥受到很大层度上的抑制。这样的执行效果已经违背了执行精细化管理的初衷。
例如，一下煤矿企业的员工不重视精细化管理的条文规定。要求设备数量与账目认真核对而某些职工则不认真对待、没有细心核对；设备检修的记录也未能及时上账等。忽略了精细化管理，各个员工按其意愿行事，这样往往就会导致工作效率低下，工作团队的凝聚力低下。
5 精细化经营管理的应用方案
（1）针对本企业树立精细化管理的理念
精细化管理执行的过程中的问题多数都出自于管理人员对精细化管理的理解只是处于浅层。实际的行动往往都需要知识理论的支持。没有理论，精细化管理的实施就不能有序无误地进行。并且企业各个阶层的员工都应该积极地参与精细化管理，帮助企业有效执行精细化管理。而企业树立精细化管理理念的途径除了口号和标语之外还有海报宣传、学习课程以及员工培训。
（2）分层次实施精细化管理
煤矿企业的结构复杂，包含着不同专业不同等级的部门，同样，基层员工数量也多。所以，采用分层次的方式来实施精细化管理是一个非常有效的方法，不仅可以提高控制力度还可以加强执行力度。企业的发展战略与路线由管理层来决定，而相关的制度、考核标准与体系交由执行层制定，实施阶层负责实施。这样，精细化管理就能有效地进行下去。在生产工序中可以加入信息化的元素，对生产过程进行监督实施，提高效率之余对基层员工的工作也有保障。
（3）架构精细化系统管理的标准体系
煤矿企业的工作具有繁杂的特点，需要的基层工作人员也相对较多，因此在人事的管理上会存在一定的难度。完善企业的人力资源管理，制定相关的人事管理制度，采用精细化的管理模式制定各个部门、各个阶层、各个岗位的工作标准。对每一位员工够进行公平的，合理化的考核，全面地提高员工工作的效率。
（4）贯彻实施“人本原理”
人本原理要求企业把员工放在管理中的核心位置。做好基层员工的生活基本设施建设，制定人性化的工作制度。为了提高团队的凝聚力，企业的向心力，精细化管理理念必须与人本原理相结合，融入企业文化当中，提高企业的软实力。唯有把人放在首要位置，企业内部才能营造一种和谐的氛围。而且管理中提倡人人从小事做起，每一件小事都做好才能把一件大事做好。把一个个小的目标达成才能有机会达成长远目标。
6 结束语
精细化管理并不是空谈。在煤矿企业中执行精细化管理必须结合本企业的特点，从实际出发，确定精细化管理中的重要环节。结合本企业特色地应用精细化管理，可以高效地优化本企业的人力资源与生产资料。除此之外，还能提高煤矿企业的综合能力，提高其市场竞争力，稳固其在市场中个地位。最重要的是，要结合现在新常态下、大数据时代的特点，提高企业的信息设备，选择最适合本企业的精细化管理模式。
参考文献：
一、财务成本精细化管理的重要作用
企业的财务管理是企业管理的核心，在市场经济财务风险的影响下，加强制造企业成本精细化管理是经济发展的必然要求。所谓财务成本的精细化管理，即就是企业通过运用相关制度和方法将全部的财务成本精细化分解，规范财务成本的管理与操作，在降低财务成本的风险的同时，确保财务成本的规范化、精细化管理，从而促进企业的财务稳定和综合实力的发展。所以制造企业财务成本精细化管理是非常重要的，具体作用如下：
1.提高财务管理的准确性与效率
制造业由于生产的种类繁多，其生产成本复杂多样。在实际情况中，企业的会计核算与实际财务状况有所偏差，对企业的财务状况没有一个准确、精细的反映，这些问题将对企业的相关决策和生产带来一定的麻烦。而通过制造企业成本的精细化管理，可以保证财务的真实性与准确性，可以准确详细地反映出企业的财务成本管理状况，维护企业的资金稳定与安全。同时可以促进财务管理的效率，细化各部门在财务管理中的职责，有效规范财务业务的操作与办理，从而提高企业的整体水平。
2.增强财务管理人员的综合素质
在传统粗放式财务管理的过程中，财务工作人员工作压力大，管理的财务种类繁多，导致对企业其他流程和实际情况了解较少，而通过财务成本的精细化管理，将企业的财务工作逐渐细化到每一项具体细节，使财务工作人员对业务的办理更加熟悉，对其他业务接触机会增加，从而进一步加深对企业工作和业务的了解，在合作交流中不断学习，以此提高自身的综合素质，也可对企业的管理提出相关建议，从而为企业培养出优秀的综合型人才。
3.促进企业的整体工作能力
在企业财务精细化管理的过程中，不仅涉及财务业务的管理，也对其他配套的业务或部门工作进行精细化管理，在企业整体精细化管理的同时促进企业整体水平的提高，财务成本的细化可以促进各部门之间的合作与交流。各部门明确自己的职责，企业对资源进行合理优化，做好财务管理工作，在科学监管和生产的过程中获得企业的最大效益。
二、当前制造企业在成本精细化管理过程中存在的问题
1.制造企业缺乏对财务成本精细化管理的意识
在我国大部分的制造企业中，企业经营的目的是追求生产销售带来的最大效益，在企业运营的过程中，企业管理者对产品的生产与销售环节比较重视，但对财务成本的管理意识不够，这样使得企业的财务成本未能有效发挥最大作用；另外，由于企业对财务成本管理的重视程度低，财务业务操作不规范或管理方法不当，有时会导致资金周转不利、有限使用资金不足等问题，这样反而会影响生产环节，对企业的发展带来很大影响。
2.制造企业财务成本管理系统和制度不完善
根据相关调查，在制造企业财务管理的现状中，财务信息管理系统有待进一步完善，比如有的中小制造企业，其财务成本信息管理主要依靠一些财务处理软件，企业的财务管理主要重视财务信息的核算方面，而在财务成本的预算、分析控制等方面缺乏精细化管理。其次，制造企业在财务成本管理的过程中，缺乏完善的财务管理规章制度和流程，相应的财务管理指标不明确，有时会导致财务管理的混乱，收集的财务数据丢失、缺漏等问题。
3.企业对财务管理的审计及评价监督体系不完善
对于企业的精细化管理，企业应有相关的财务审计和考评制度，目前在很多制造企业的管理中，管理人员对企业财务的审计认识不足，没有制定出严格的监督和考评体系来管理财务工作，使得工作人员的积极性不高，不能有效激励和提高企业员工对财务成本的精细化管理水平。
4.企业财务管理人员素质不高
企业财务的精细化管理工作是保证企业稳定运营的关键环节，而财务管理人员的专业能力与素质是影响财务成本管理工作的主要因素。当前在一些小规模的制造企业中，财务管理人员的整体素质偏低，企业缺乏对专业性人才的培养，在选用财务管理人员的过程中没有合理的选拔制度，聘用的工作人员专业技能不强，对企业的财务管理带来影响。
三、有效促进成本精细化管理的措施
目前我国制造企业的财务精细化管理还处在学习和完善阶段，在企业的发展过程中应不断探索和总结，使企业的财务管理更加科学合理，从而降低企业财务管理的风险。通过分析当前在精细化管理中存在的问题，为此提出相关的建议。
1.明确各部门职责，落实财务成本的精细化管理
为了落实企业财务管理的精细化管理，应在完成财务成本精细化分析的基础上，将精细化管理工作细化到各部门的工作中，企业财务管理不能单独依靠财务部门的管理，还需其他相关部门的合作与联系。企业在实际管理中，各部门应分清职责，明确工作内容，各部门可以利用相关平台及时准确的将财务数据或信息反映给财务部门，加强各部门间的联系与交流，才能了解企业的整体实际情况，落实财务成本的精细化管理。
2.建立合理的财务管理和监督激励机制
制造业的财务管理工作较为复杂，这就需要每一位工作人员参与到财务成本的精细化管理中来，企业应加强宣传，让每一位员工增强财务成本的意识，全心投入到精细化管理工作中。在财务管理方面，企业应健全相应的财务精细化管理制度，同时完善科学的财务成本预算指标，将其分解到各部门的工作中，明确员工的职责与工作目标，通过制度管理促进财务管理工作的规范性，强化操作流程；在财务的监督激励方面，企业要健全监督管理规章，同时也要建立一定的激励机制，提高员工的工作积极性，从而促进财务精细化管理。
3.引进先进财务管理系统和提高人员的专业技能
在财务成本的精细化管理方面，首先应引进和使用先进的财务管理设备，完善财务管理设备的系统性，从而提高财务管理的工作效率，使数据的处理更加准确。另外，要提高财会人员的整体专业素质，制造企业首先在选择工作人员的过程中，按照一定的选拔规定，对应聘人员进行科学合理的专业技能测试，进而选择优秀的人才。企业在内部发展中，也要加强对工作人员的技能培训，比如企业可以定期对员工进行培训，也可开展相关课程的讲座等，使财务工作人员的整体素质得到不断增强。
随着国家医疗体制改革逐步深入，医药市场面临重新整合，如何面对激烈的市场竞争并在竞争中寻求发展，除了产品等因素外，在药品营销中实施精细化管理也是提升产品竞争力非常重要的要素。细节决定成败，实施精细化管理，目标明确、规范销售行为、高效管理使其标准化和制度化，并认真考核，达到提高工作效率的目的。
关键词：
精细化；规范管理；营销
中图分类号：
F2
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）19-0029-02
1 精细化管理的含义
精细化管理是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，是对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的，“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。
在药品营销体系中体现在产品线运行的每一个环节，每个环节需要达到预期的效果。精、准、严以达到最佳效果：精就是事前从充分的市场调研、产品定位、营销政策的制定、渠道的梳理、人员实施、信息反馈、绩效的考核、工作总结等精美的细节衔接；准是运行系统的控制标准，通过规则的系统化、程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行；严是执行力的体现，就是落实管理责任，将管理责任细化、明确化，要求每一个管理者和执行实施者都要明确职责、工作到位、绩效考核数字化、用量化指标来衡量工作质量、进度、效率。根据信息反馈，及时修正和完善精细化管理体系，使精细化管理更上新水平。
2 药品营销中实施精细化管理的实施要点
科特勒认为：营销就是个人和集体通过创造提供出售，并同别人交换产品和价值、以获得所需物质的一种社会和管理过程。医药营销的实施精细化管理，精在职责具体化、明确化，细在实施过程，管在执行力和工作质量的控制，促进营销工作从相对粗放的定性目标管理向精细的定量控制管理转变，推动营销管理水平的提高。下面是实施精细化管理的几个要点：
2.1 工作目标的制定
依据市场情况和总体目标制定工作目标，细致的前期工作及产品策划，目标明确细化，包括年度指标、季度指标、月指标、周指标，同时按产品、按地区、按客户、按销售人员分解指标。制订相应的考核办法和总结、信息反馈评估机制。
2.2 完整的管理标准体系
精细化营销的概念中我们可以看到，精细的管理制度，是精细营销的前提和保障；各岗位职责和工作标准明确，按照管理制度有章可循；精细的管理体系按产品线从开始到结束，一系列步骤和工作细节标准化推进，每个环节达到预期的效果。精细量化的考核标准，对各个环节工作流程进行严格的控制确保目标的实施。
2.3 良好的执行力
执行力就是有效利用资源，保质保量达成目标的能力。良好的执行力是药品营销中精细的管理的有力保证，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的，所以提升企业的执行力就变得尤为重要。衡量执行力的标准，实施精细化管理对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。执行力要成为一种强势，必须要统一观念、明确目标、细化方案、强化执行和严格考核，使销售政策落实在网络体系的每一个环节。
提升执行力首先对执行人员进行执行前强化培训，细化目标让执行人员明白自己要做什么？该做什么？做到什么目标？这样才能目标一致，执行到位各尽其责。其次要明白自己的工作依据，这是我们工作执行力的基础，也是我们工作执行的目标。这也就是说，要知道自己做的每一件事情依据在哪里，这些依据是否还在执行。还要明白控制工作的关键点是什么，这就是我们的工作控制点。
2.4 人员培训和素质的提高
现在企业竞争日趋激烈，企业竞争归根到底还是人才的竞争。实施精细化管理需要有高素质销售团队。如何提高员工素质、调动员工的积极性和发挥员工的创造力？企业作为一种权变系统，作为企业主体的人也应是权变的，即企业必须不断培训员工。从产品知识、销售技能、政策法规、文化养成教育等，按照企业经营要求制定培训计划，以便形成统一和谐的工作集体，通过培训可提高员工的整体素质和工作效率，增强企业竞争力。
日本一些企业采用“自我申请”制度，定期填写申请表，主要反映员工过去的工作能力、发挥情况和今后的发展方向及对个人能力发展的自我设计。然后由上级针对员工申请与员工面谈，互相沟通思想统一看法，最后由上级在员工申请表上填写意见后，报人事部门存入人事信息库，作为以后制定员工培训计划的依据。同时这种制度还有很重要的心理作用，它使员工意识到个人对工作的“自主性”和对于企业的主人翁地位，疏通了上下级之间思想交流的渠道，更有利于促进集体协作和配合。
2.5 绩效考核
开展精细的绩效管理，是药品营销中精细化管理的重要环节，有效地将企业的营销目标分解、量化为每个员工的具体的、可衡量的绩效指标到产品线每一个销售环节，促进员工工作的精细化和积极性，确保公司销售目标的完成。
2.6 工作质量的评估
制定工作质量评估体系，精细到营销过程中的每一个环节，先设定一个此项可行的总分，按照量化指标的完成情况进行评分，包括时间进度、销售业绩、工作态度、事务性工作等指标综合评估，工作质量评价周期可按月、季度、半年度、年度进行评估。工作质量的评估可通过表格等形式定期公示，让团队每个人都清楚工作状况并提出改进办法，并作为考核的依据。
3 结论
当前形势下中国医药市场正处于调整和变革时期，广大制药企业在市场恶性竞争、国家法规、企业资源条件等多重因素的夹击下，面临着如何在现有的资源条件下，逐渐实现由粗放销售模式向精细化模式转型，并在转型中保持销量的可持续增长的问题。任何事物的发展都有客观性和必然性，万科董事王石所言：“精细化是未来十年的必经之路”。
精细化管理落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
精细化管理采用量化管理，重点是关注细节、数据、工具，精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
“细节决定成败”，粗放的经营管理付出的代价比比皆是，精细化不是新鲜事物，却又是新鲜的事物，因为精益求精的追求总会带来新的收获。
参考文献
关键词：财务管理 精细化 策略
1.精细化财务管理内涵
企业精细化管理是企业为适应现代企业制度的要求而建立起来的一种科学管理模式。它将企业的各个环节进行流程细分，进而实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核，它扭转了传统集约化和购买化的生产方式。精细管理存之于企业经营的每个环节。而财务管理贯穿于整个企业经营的始终，可以说精细化的财务管理是企业最核心的管理。精细化财务管理是以“细”为起点，做到细致人微，对每一项岗位．每一项具体的业务，都建立起相应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域。通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务管理的潜在价值。精细化财务管理的目标是通过不断拓展财务工作的广度和深度，挖掘生产经营活动的潜在价值．追求财务活动的高附加值，最大限度地为企业创造经济效益。
2.精细化财务管理的主要特征
精细化财务管理是对数据的精细化管理，财务的成果要从数据中体现出来。精细化财务管理又是一种流程式的管理、人本管理和系统管理。精细化财务管理是流程导向管理的专业化，其具体工作是靠人完成的，并且要建立激励、监督人的机制。同时又注重各项工作协调配合的系统性。主要特点包括以下几个方面：
2.1精细化财务管理的主要内容在于财务工作的具体细化
精细化的关键就是将财务工作内容具体分解细化。以实现财务管理工作与企业生产经营的密切联系，然后再进行整合。实现统筹管理，从而优化财务管理工作，提高财务效率。明确企业经营目的，促进企业进步。
2.2精细化财务管理强调财务工作的转变
精细化财务管理促进财务管理水平的提高的具体实现途径就是通过财务工作的各项转变，例如。财务工作重点转移到企业工作的经营管理上；财务工作的范围不能仅仅限制于静态事后检验而是要以总过程、全视角的动态控制为重点；财务管理也应转化为服务型。以更好的服务于企业的发展。
2.3精细化财务管理的目标以企业目标为导向
企业的经营目标是获得经济效益，精细化财务管理是财务管理优化的必然选择，它必定是服务于企业的。精细化财务管理能深入企业各个细节，从而拓展了财务工作的范围和空间，挖掘财务工作的潜在力量，最大限度的服务于企业的经营活动以创造最大的经济价值。
2.4精细化财务管理的严格实施需要相应健全的制度和监督管理
通过切实可行的制度来规范精细化财务管理的实行细节，具体的岗位职责才能使责任具体化，内部管理制度的健全性才能使得各项工作有条不紊的进行，另外设立相应的监管机制也是必要的。
3.精细化财务管理的意义
财务管理的最基本的要求就是能为企业的经营管理提供可靠、详细、有效的信息。精细化财务管理能够给企业带来更多发展的空间，能有效降低财务的风险，为企业目标的实现打下良好基础。
因为精细化财务管理能直接有效反映出企业经营的成果，给企业的经营者提供基础有效的信息，因此，企业可以按照这些信息合理地确定出投资方向，调整企业的结构，优化网点。同时还能及时发现企业存在的问题，并及时地采取相应措施进行调整，以解决问题，给企业带来高效益。企业还可以通过精细化的管理给企业的经营单位提供准确有效信息，这就能起到较好的控制作用。
与此同时，精细化财务管理对于财务人员了解并熟悉生产的工艺流程也有着到了相当重要作用，使得财务工作能够有效服务于企业的生产经营，为员工参与到管理中起到良好带动的作用，促使各单位明确自己管理目标。从而有效促进企业的总体目标实现。
4.企业精细化财务管理的实现措施
4.1拓宽财务管理领域，树立“大财务”观念
财务管理工作贯穿在企业生产经营每一个环节中，财务管理精细化不仅仅是财务部门的工作责任，它同时要求其他部门大力支持，要求每一个部门都能积极参与到精细化管理中，真正做到从财务管理角度努力做好自己的工作，并赋予财务部门计划、财务、资金、法律等方面的管理职能。
4.2深化财务管理内容
建立弹性、刚性并重的预算管理机制，形成科学合理的指标分配体系，进一步强化指标的监控和考核。通过开展成本定额研究，建立合理的成本核算定额分配机制，加强生产经营过程中的成本控制，细化成本项目管理，完善成本核算和控制体系。
4.3推进财务管理信息化建设
积极推进企业财务管理信息化建设，使财务人员摆脱繁杂的日常核算，将更多的精力投入到财务数据分析中，使订单从销售订单变成生产订单。信息系统的有效应用，实现每个环节的在线监控，实现物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一。
4.4将财务管理的“精细化”落到实处
要确保执行制度，不能“光说不做”，必须将其落实到位，财务部门的工作人员要起到表率作用，高度重视精细化管理工作。财务经理要学习现代化管理的方法，并将其传授给财务部门各个岗位上的工作人员，财务人员要深入到各个业务单元中，积极进行精细化管理，落实财务管理精细化的各项要求和指标，做到控制精细化、分析精细化、核算精细化。财务管理精细化对财务人员熟悉生产工艺流程起到了相当重要的作用，使财务工作有效地服务于企业生产经营，为员工参与管理起到了良好的带动作用。
4.5不断提高精细化财务管理人员的素质
加强财会人员的职业责任心，让财会人员明确自己的工作目标要与企业的目标相一致。培养财会人员务实、勤恳、严谨的工作作风。增加员工之间的相互交流，使员工能够彼此了解工作特点，能够互帮互助，使财务管理精细化能够积极有效开展。财务管理部门一定要从经营的角度观察财务，要积极主动地做出数据分析、财务报表及时上交企业领导，保证企业沿着正确的方向发展。
总之，企业应当积极的推行财务管理的精细化。不断完善企业财务管理效率，提高企业经济效益，以实现企业的可持续发展。
参考文献：
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农电体制改革以来,各地实现了由供电所直供直抄到户的供电管理方式。与此同时,随着城市电网建设与改造的实施,生产用电与居民生活用电分开,一户一表进程加快,城镇供电所逐步对用电客户实行直供直抄的供电管理方式。为了加快和规范供电所管理,国家电网公司要求通过规范供电所的工作行为,实现“职责到位、管理规范、工作高效、服务真诚”的目标。在推进规范化管理过程中,传统管理与实行“三公开、四到户、五统一”的新模式发生激烈碰撞,建立新的管理体制和分配机制势在必行。 一、营销台区精细化管理实践 黄冈供电公司2004年提出了“全面推行营销台区精细化管理,实现营销精细化管理”的工作思路。 实行营销台区精细化管理就是将供电所的各项指标分解到每一个配电台区,制定科学的指标体系和考核体系,将员工收入与指标挂钩考核,实现以配电台区为基本单元的管理模式。黄冈供电公司营销台区精细化管理,先后经历了指标责任到人的台区化阶段、全员竞标的市场化阶段、整合资源实施技术降损阶段和指标全面优化阶段,公司营销管理和优质服务水平全面提升,经济效益明显提高。 三年来,黄冈公司高度重视、精心策划、周密部署,围绕“统一一个模式、建立三大体系、注重五个环节、完善三项制度”的工作思路,开拓创新、扎实工作,深入开展营销台区精细化管理达标工作。 (一)统一一个模式 在营销台区精细化管理“四化”(责任量化、制度刚化、考核绩效化、行为规范化)目标的引导下,公司从实际出发,采取“典型引路、以点带面、全面铺开”的工作方法,2004年全面开展公变台区化管理,将全市1515台城镇公变纳入精细化管理;2005年以后,将公变台区精细化管理延伸至10kV和农村配电台区,全面推行营销台区精细化管理。 同时出台《黄冈供电公司营销台区精细化管理补充规定》,多次召开了营销台区精细化管理现场会,举办专题研讨和培训,推进了台区精细化管理达标工作,统一了黄冈台区精细化管理达标模式。 (二)建立三大体系 根据业务流程、岗位规范和管理标准要求,公司建立了营销台区精细化管理的基础体系、指标体系和考核体系,通过“三大体系”的建立,在10kV线路和配电台区两个管理层面形成了一个紧密的责任与利益共同体。 基础体系健全。硬件上,一是完善了计量装置。公司2004年投入资金250万元,完成了全市1515个城镇公变台区和880个农村台区的计量装置改造;2005年投入资金422万元,完成了117个10kV关口开关、16个10kV出线开关、98个10kV联络开关、2000个农村台区计量装置改造;2006年投入资金495万元,完成剩余5080个配电台区的计量装置改造;2004年至2006年共投入资金975万元,完成防窃电改造71490户,其中:高供高量84户、高供低量1876户、居民户表外移63715户、10kV杆上3户、配合IC卡142户、低压三相4310户、低压三相带CT1360户。二是改造了部分台区和低压线路。公司2005年投入资金600万元,完成了157个标杆台区的建设和45个高损台区的改造;2006年投入资金878万元,完成716个台区的标准化建设和30个高损台区的改造。 软件上,先后开展了电费清理、电能表清理、基础信息普查、电费稽查、互感器清理等专项工作,对所有专变、公变用户进行了全面清理,杜绝线路和台区间的交叉互供、私拉乱接现象,达到了客户现场信息、档案信息、卡片信息、合同信息和系统信息的一致,实现了营业基础信息“五统一”;重新以台区为单位编制抄表本,进一步规范了抄表日程,完成了从台区到线路、到表箱、到户表的标识,从而规范了日常营业管理行为;在省公司和智源公司的大力支持下,开发了一套功能完备的台区精细化管理软件,具备了台区基础资料管理及理论线损计算、竞标过程管理、考核数据自动统计和网上审核、多级报表查询、灵活丰富的同业对标等五大功能,实现了台区精细化日常管理工作的无笔化。 指标体系科学。按照《规定》要求,结合实际,将工作量、工作质量、线损率、电费回收率等四项指标纳入考核范围,分别以浮动工资的20%、20%、30%、30%为基数参与考核。工作质量指标涵盖安全生产、优质服务以及与售电量、均价指标密切相关的日常营业工作质量,实行百分制打分和考核。考核体系严格。建立了县级公司营销台区精细化管理考核基金,考核基金由三部分组成,即:上年度经营效益工资的20%、精细化管理月度考核节余工资、其他营销奖惩资金,考核基金的建立为营销台区精细化管理步入常态化轨道提供了保证。 以明确和细化管理员的职责为核心,将10kV线路、专变用户、城镇公变、农村公变全部纳入营销台区精细化管理范畴,通过竞标上岗,管理员直接对10线路或台区各项指标承包负责;将考核范围扩大到全所人员(包括所长、生产人员、后勤人员),全方位进行精细化考核,奖惩分明,严格兑现。 (三)注重五个环节 按照精细化管理“精在事前、细在过程、管在质量”的管理理念,始终抓住“基础管理、指标测算、硬件改造、竞标上岗、考核兑现”等五个关键环节,在“细、精、实、新、严”上做文章,深入推进营销台区精细化管理达标工作。 注重基础环节,突出一个“细”字。基础信息的录入工作量大、要求高。为了加快推广台区精细化软件应用,公司将软件所需的各项基础资料和图表总结成“一图四表”,即:台区低压接线图、低压线路明细表、台区信息表、低压集表箱明细表、低压客户明细表,及时下发各供电单位,有效地避免了现场登录和微机录入的盲目性和重复性;各单位成立专班,集中人员、加班加点进行数据的录入和核对,建立了严格的审核制度,先由供电所初审,然后报市场营销科复审,最后由微机录入组总审,一关不合格立即打回返工。精细的管理、高效的录入使得精细化软件推广应用工作顺利进行,在全省率先完成基础信息录入及软件实用化工作。#p#分页标题#e# 注重指标环节,突出一个“精”字。工作量指标,按照不同台区、不同供电区域测算台区管理员的基本抄表户数;售电量、售电均价指标,按照近几年用电结构变化情况,结合电量增长点、萎缩点及现行电价测算确定;线损率指标,参照理论线损计算及实地测算,结合年度综合指标进行科学计算、合理下达。供电营业所确定的每一项指标,都要经过县(市)公司严格审核。 注重改造环节,突出一个“实”字。为充分利用有限的改造资金,公司进一步明确了项目改造思路,将高损台区改造、计量项目改造、防窃电改造、标准台区建设等项目资金进行整合,首先完成10kV开关、台区总表计量装置改造,满足线损“四分”考核要求;按照“先城镇,后农村”的原则,优先安排“三高两低”(高电量、高电价、高线损、低电压、低可靠性)项目改造。在改造过程中,注重改造质量以及效益对比分析,确保改造取得实效。注重竞标环节,突出一个“新”字。通过竞标实现人员的优化组合、人力资源的合理配置,是精细化管理实现责、权、利重新调整的重要手段,竞标环节具有极重要的意义。为此,各县(市)公司和供电营业所都很注重竞标工作的组织领导,注重标底的测算,注重标段的合理划分,实行竞标与议标相结合,既能够达到合理分解责任、优化指标的目的,又防止了恶意竞标、流标情况发生。通过竞标,实现了管理职责和分配制度的革新。 注重考核环节,突出一个“严”字。考核能否按月兑现是精细化管理常态运作的关键所在。在考核过程中,一是注重完成指标的真实性,所有的考核数据全部直接来源于精细化软件系统,要经过县(市)公司市场营销科的严格审核;二是注重考核流程的严谨性,严格按照精细化软件设置的流程,分别经市场营销科、人事科审核,由财务科兑现到人,严禁供电营业所二次分配;三是注重按月兑现,市公司对各县(市)公司月度考核兑现情况实行动态抽查和监督,将各单位考核兑现情况纳入年度评先重要内容。 二、完善台区精细化管理体制的思考 (一)台区精细化管理应遵循的原则 传统管理,更多的是行政命令式的粗放型管理。精细化管理相对于传统管理而言,更加注重运用经济的办法和机制的作用,实现资源的合理配置和运用,并争取效益最大化,以精细化为取向,不断逼近事物的先进水平或理想状态。 实行精细化管理应遵循三个原则:一是实事求是的原则。对各项工作的要求和责任目标的制定一定要从本单位实际出发,不要照抄照搬。二是以人为本的原则。充分尊重员工的主观能动性,尽可能通过有效激励和约束,最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。三是差别管理的原则。有差别才有管理,这是社会经济活动的矛盾特征,要承认差别、尊重差别,从差别中寻求推动精细化的动力,使管理呈现出更加蓬勃的生机与活力。 通常情况下,供电所的目标是由县级供电企业下达的,这个目标应是供电所确保的“底线”。为了使“底线”目标有充分的保障,供电所应从实际情况出发,在落实县级供电企业下达目标的基础上,制定出本所更加先进积极的目标,这个目标才是供电所要努力实现的工作目标,才能对员工产生更大的压力和激励作用。 供电所目标的确定把握住三点:一是先进可行。制定的目标要优于县级供电企业下达的目标,要优于本所的历史先进水平,要有利于发挥市场和管理潜力。二是突出重点。纳入直接挂钩考核的独立目标不宜太多,确定两个核心指标(线损率和电费回收率),几个重要指标(售电量、售电均价、营业质量、客户投诉、安全等),部分指标可以归类合并参与挂钩考核。三是方便考核。目标尽可能量化和具体化,对难以量化的任务指标,要有认定“不作为”边界性控制条件,减少个人主观因素在考核中的影响。 (二)台区精细化管理的特性 精细化管理是以规范化为前提,以台区化为基础,以精细化为取向,以实现体制健全、责任明确、机制创新、企业增效、社会满意为目标的供电管理方法。在精细化管理和考核过程中,要充分考虑“三性一化”:整体性、全员性、系统性和数据化。 整体性。台区化管理是以配电台区为基本管理单元,包括配电变压器、低压供电线路及其连接的全部客户,确定该台区供电管理的各项目标。这是狭义的台区化管理概念。广义的台区化管理应体现整体特性,从供电所的关口计量点开始,到所有的用电客户,按照分层管理考核的原则,分为10kV包括专变用电客户、城镇公变和农村公变三个考核层次,每个层次都按照台区化管理的概念进行指标分解和挂钩考核。这样一来,10kV考核层的售电量是公变和农变考核层的供电量,两个考核层面通过线损率指标互相制约,可避免片面实行公变台区化管理带来的线损转移和弄虚作假。 系统性。精细化管理适用于供电所全部管理活动,不应只局限于营销管理,要着力于整合供电所全部资源,通过有效工作机制的作用,实现营销、安全、生产、服务精细化管理,促进供电所管理的发展目标顺利实现。黄冈供电公司目前开展的台区化管理工作,对经济指标进行了量化和分解,对营销管理人员进行了挂钩考核,对生产技术指标没有进行量化分解,对生产管理人员没有进行严格的挂钩考核,容易激发新的矛盾。为了系统推进供电所的精细化管理,应建立生产技术指标体系和考核体系,对设备完好率、供电可靠率和电压合格率纳入精细化管理考核范围。 全员性。精细化管理涉及供电所的每一位员工,对营销、安全、生产、管理和后勤人员都要进行责任分解,挂钩考核,做到岗位明确、责任明确、目标明确、奖惩明确。 数据化。凡是精细的管理,一定是标准化的管理,一定要经过严格的程序化的管理。精细化管理就是力图使每一个管理环节数据化。在企业的管理中,对细节的追求是无止境的。但对细节追求是可以衡量的,衡量的尺度,就是制定了相应的标准和规范。标准和规范,就是对细节的量化,是重视细节、完善细节的最高表现。#p#分页标题#e# (三)解除台区精细化管理“责任田”式的尴尬 我国改革开放初期,农村分田到户,实行家庭联产承包责任制,多劳多得,少劳少得,不劳不得,极大地提高了农民积极性,解放和发展了农村生产力。台区化管理借鉴农村承包到户的成功经验,让每一位员工都有自己的一块“责任田”,这是一场营销革命,革掉了“大锅饭”,端掉了“铁饭碗”,为供电企业引入了竞争机制,注入了新的动力。 推行台区化管理,将各项经营指标分解到台区,将员工的全部或大部分岗位工资与完成的指标进行挂钩,实行月度考核。此举提高了员工的工作积极性和主动性,提高了营销管理质量,提高了优质服务水平,提高了企业经济效益。在具体操作过程中,基层供电所也遇到了难以解决的问题。台区管理员没有完成指标,供电所按照考核办法扣除相应比例的岗位工资;台区管理员通过加强管理,超计划完成指标,供电所应该给予奖励。但是,“托拉斯”的供电企业实行资产经营责任制考核和收支两条线管理,基层供电所通过加强管理增加的收入都要上缴到上一级供电企业。次年,再由上一级供电企业给下一级供电企业兑现电量效益工资、利税效益工资及资产经营责任制考核奖。这样一来,供电所没有奖励资金来源,每月对台区管理员的考核只能兑现扣除工资而无法兑现奖励工资。奖惩考核不对等,“责任田”遭遇尴尬。 如果长期不解决精细化管理奖惩不对等的问题,将会使刚刚引入竞争机制的基层供电营业所的员工积极性“胎死腹中”,也将增加供电所开展精细化管理的矛盾。在现有管理模式下,笔者提出两条解决途径:一是省或地(市)供电公司从每年的资产经营利润中拿出一部分,建立精细化管理专项考核基金,同时将每月扣除的员工工资纳入考核基金进行集中统一管理,完善指标测算和考核体系,每月由供电所对员工精细化管理工作进行考评,由县(市)公司进行审核,报地(市)公司审批。二是县(市)公司将资产经营奖实行过程化管理,即将原每年年终兑现的资产经营奖(可以参照上年度情况)提前分解到每个月、每位员工,作为精细化管理考核的资金来源,每月由供电所对员工进行考评,由县(市)公司进行审批。 (四)台区精细化管理的主体 精细化管理主体的最小单元应是员工个体,员工个体依据授权和岗位职责,遵照一定的规则,实施工作行为,并能沿着目标指向去不懈努力。但在实际工作中,对精细化管理主体应作如下思考:一是打破员工身份,选贤任能。供电所员工包括全民合同工、集体合同工、农电工。由于身份的不同,出现了“同工不同酬”、的现象,影响了员工的积极性。供电所开展精细化管理,引入竞争激励机制,笔者认为首先要打破身份限制,选贤任能,实行岗位交叉互动制和末位淘汰制。 二是实行员工组合,平衡发展。针对供电所员工素质和性别差异的实际情况,精细化管理主体宜提倡员工组合,员工组合能有效解决员工个体力量不能满足岗位需要的问题。
