时间：2023-06-05 09:55:21
【关键词】接口；设计；采购；协调计划
Schedule Control of Equipment Interface Effected Design in Nuclear Power Project
LIU Yan-hong GUO Hao
（CNNC China Nuclear Power Engineering Co.， Ltd.， Beijing 100082，China）
【Abstract】Interface control of equipment and design in nuclear power project is the difficult and key point， Based on the interface control manual（ICM） of current nuclear power projects， collect the equipment interface data which effected design， confirm the key schedule path of equipment interface effected design according to the submitting schedule of the construction ，installment andinstrument control interface， clear up the logic between design and procurement ， and compile the coordinating design & procurement schedule， found logical schedule management system， to ensure the whole project go well.
【Key words】Interface； Design； Procurement； Coordinating schedule
0 引言
核电站建设是一项涉及到多专业、多单位的复杂系统工程，一般核电站由两百多个系统，几万台（套）设备、仪表，通过管道、电缆连接起来组成一个有机的整体，物项、专业、工种、管理上的接口不计其数[1]。现有的福清1、2号以及方家山核电工程在设计采购进度控制的技术管理上表现的主要难点有：设计接口多， 采购量大，由于缺少统一的协调计划的指导，设计和采购计划在各自计划编制中存在一些不匹配的现象，增大了协调的难度，部分计划脱节影响设计、采购工作的顺利开展，甚至影响现场施工的进度。如由于设计和采购计划脱节，导致因缺少设备接口资料而使设计施工图进度延误，或部分设备规格书出版太晚使得设备制造周期不足而影响交货。
在设计的方案、技术设计阶段，各专业要确定各自的技术方案，要进行大量的技术协调，建筑与结构、建筑与设备、设备与结构、设备与设备，各专业彼此提出自己的需求（包括载荷、尺寸、标高，预埋件位置，电气接线方式等）进行交换，并最终固化。因此，这个阶段的设计是相当复杂的接换过程，也是工程管理非常复杂的协调过程。在目前国内核电项目建造过程中，设计和采购接换、进度匹配的问题，在核电工程进度管理中尤为重要。全厂设备的接口资料是设计工作的一个重要输入，理清影响设计的设备接口资料类型，理顺设计和采购间相互影响的逻辑关系，制定能够协调设计、采购进度的综合的协调计划，是目前核电项目计划管理行之有效的方法。
1 设备接口提资要求
设备接口资料的类型，有与物品的整体计算有关，有与土建模板、配筋图有关，有与安装施工图有关、有与系统手册编制有关，与全厂仪控的设计有关，还有与其它设备采购技术文件出版有关，在核电项目建设领域，接口控制手册（ICM）发挥着重要的信息交换作用，每一个采购包在确定供货厂家后，设计方与供货方都要就接换的详细内容及进度建立ICM及通信渠道。通过对福清、方家山项目的全厂设备的ICM进行整理，清理设备需提交的各种类型的接口资料，并从几种类型的接口需求倒推一条关键路径，来决定设备采购的进度，以及相应的设计文件出版进度，以满足最早的设计要求的设备接口资料的需要，制定合理的设计、采购计划节点，理顺计划编制的逻辑。
2.1 土建接口提资
土建设计接口图纸主要有D0图、D1图、D2图、D3图、DX图等，相关信息均需来源于设备等外部接口资料。土建接口D0图信息能够确定土建接口的基本尺寸，可用于地震分析、楼层反应谱计算、不均匀性沉降、确定基础尺寸等，主要需要构筑物内设备的质量分布等信息；土建接口D1图即模板图条件，是土建设计使用的区域图，能用于建筑物、构筑物的详细计算与分析，主要需要获得相关设备的动静载荷及空间分布等信息；土建接口D2图即留洞镶入条件，是土建设计使用的最终区域图，能够满足制定土建模板图、配筋图等，主要需获得相关预埋件的详细信息；土建接口D3图即装修条件，满足装修图出版要求；DX图为二次钢结构和金属工件接口图，能满足钢结构图设计需要[2]。
设计方需根据厂家提供的相关设备的接口资料开展设计工作，土建接口D0、D1图完成后进行D2图、D3/DX图设计，上述接口图纸均为设计工作的过程文件。核岛土建施工模板图、配筋图是在相关标高层的D2图完成后进行。D3/DX图主要是为土建装修图和钢结构图设计提供接口。模板图、配筋图、土建装修图和钢结构图是土建设计出版的最终结果[3]。
土建接口图的完成须获得相关的设备接口资料，设备的几何尺寸、动静载荷、重量、基础、空间要求、预埋接口等资料，是土建设计出图的重要输入，厂家提供的设备接口资料是最终设计出图的前提，因而，设计、采购的进度必须相互匹配。根据设备所处的厂房、标高信息（主要考虑对土建结构有影响的重要的，大的设备），由二级建安计划得知该楼层的土建施工开工时间，此基准点设为W1，一般考虑4～5个月施工准备周期，可倒推出土建施工图的出版时间（一般模板图为W1-5，配筋图为W1-3.5），再倒推4个月左右设计周期，可确定设备接口资料提交时间，再考虑提资周期（首批考虑3个月）以及采购周期（正常7个月），可确定设备的合同签订时间及采购技术文件提交的时间，以此倒推时间的方法制定相应设计、采购计划节点来满足土建提资的要求。倒推的详细逻辑图如图1所示。对于采购包包含设备分布在不同标高层的情况，以出图要求最早的标高层来要求设备提资。土建施工图出版一般比较早，设备资料按时提交是按时出图、按计划施工的保证。
2.2 仪控接口提资
一般来说，电仪类安装文件以电气安装开工日（MLb）来倒排仪表配管图和电缆敷设文件等交付日期，电仪施工图出版为MLb-5。但电仪类设计文件涉及的是全厂的系统，涉及到的设备也包含全厂的仪控类设备，无法由某本图册出版追溯到其需求的某个采购包的设备资料。从另一角度，全厂仪控系统（DCS）接收了几乎全厂所有重要设备的控制信号及大量的系统信号，而DCS设计过程中也需要几乎全厂重要的设备的相关仪控资料，因此，DCS接口手册的提资要求可作为全厂重要设备的仪控提资需求，以此来清理仪控接口的进度要求。仪控接口内容主要涉及I/O清单、定值清单、端子图、接线图等信息。DCS接换问题也一直是设计工作的重点和难点，以DCS接口需求为主线清理设备仪控提资，也可以解决DCS设计接口的提资进度问题。
DCS属于接口复杂、制造周期长的设备，一般要求订货越早越好。在确定DCS供货厂家后，设计部门需和厂家制定DCS的接换手册，以明确各系统仪控提资的进度。从目前已有的福清、方家山等项目DCS提资进度来看，大体分为LOT1、LOT2、LOT3三个包次，并细分为batch1-batch6 六个批次，三个包次所控制的系统、设备分别对应为完成倒送电、泵房进水、冷试关键里程碑节点的功能。根据DCS接口手册，各系统提资时间也大致分为6个批次，清理各系统包含的主要设备，按DCS接口手册对应该系统向DCS供货商提资批次的时间节点，考虑设计所3个月设计周期，可倒推系统对应设备的仪控提资时间，再考虑厂家的提资周期（仪控提资考虑3个月）以及采购周期（正常7个月），可确定设备的合同签订及采购技术文件提交的时间，从而制定相应进度计划来满足仪控提资的要求。详细逻辑图如图1所示。
2.3 安装接口提资
设备/材料安装的设计进度一般以4个日期为基准点进行编制：某一区域重要设备安装日期EA，某一安装区的管道安装开始日期Ma，某一系统通风管道的安装开工日期MHL，厂房某层电缆桥架安装开始日期ML。根据核电工程建设经验，设备安装图交付为EA-7，管道预制文件交付为Ma-8，管道安装文件交付时间为Ma-6，风管制造文件交付为MHL-8，通风安装文件为MHL-5，整个楼层主电缆桥架文件交付时间为ML-5。同样，根据设备所在区域明确安装时间，倒推安装图出版时间、设备提资及合同签订等时间，详细逻辑图如图1。对于大宗材料的管件、阀门、仪表等物项，因同时采购的是全厂的某一类型材料，只能根据这些材料的最早安装区域推断首批资料需求时间，进而确定其采购开始时间。对于难以确定安装区域的材料，则可根据以往同类核电站建设经验数据来安排采购进度。由于大多设备安装接口需求都在土建接口之后，根据土建接口需求确定相应合同签订、技术文件提交节点后，安装接口的提出往往不会成为问题。
2.4 设备与设备的接口
部分设备在设计过程中，需要与其连接的相关设备的资料，如封闭母线的设计需要主变、厂变、辅变、开关柜、发电机断路器等设备资料，常规岛辅机系统设备设计需要TG包的设备资料等。
对采购进度影响较大的是某些设备的采购技术规格书出版需要其它设备的资料，如比较突出的吊车的规格书出版需要其吊装设备的重量、布置等相关资料，应急柴油机储罐设计需要应急柴油机的设备资料。设备间接口提资需要设计单位根据经验积累进行提前预警，计划管理部门也可根据以往的经验反馈在编排计划时进行考虑。
3 计划管理
3.1 设备采购计划的制定
在制定设备的采购计划时，一方面要考虑设备的制造周期及到货要求来确定设备合同签订时间，对于部分长周期制造设备及交货要求较早的设备，应首先以满足到货需要来制定采购计划。但对于大多数的设备，满足设计接口提资要求是进度控制的关键。因而，要根据该设备相应的满足土建接口、仪控接口、安装接口甚至对其它设备接口的需要，选取最早的接口资料需求时间作为制定该设备采购计划的关键路径。如图2所示，设备合同签订在满足设备到货时间的同时，并满足相关的设备接口提资要求，设计提交采购技术文件应保证足够的采购周期，按此逻辑来制定合理的采购计划以及设计文件输入的计划。
3.2 设计、采购接口协调计划管理
三级进度计划是连接一、二级计划，又指导四、五级计划，因此，在整个计划体系中起着承上启下的关键作用。[4]三级进度作为整个项目的实施计划，其编制逻辑合理显得尤其重要，必须考虑各板块之间三级计划的联系，三级进度计划必须在二级接口计划的指导下进行各板块间的衔接。核电工程进展过程中，设计和采购工作是相互影响、互为输入的关系，采购工作的开展需要设计提供相关设备采购技术文件，而后设计工作的进行又需要所采买设备提供相关设备接口资料。上述对影响设计的设备接口的清理，是进行设计、采购接口衔接、进度匹配的基础准备。在对设备接口类型有了较全面的掌握后，可通过编制综合协调的设计&采购综合协调计划来实现设计、采购统一平台的管理，加强对设计、采购工作的计划协调，具体管理流程如图3所示。
计划控制部门编制初版的设计&采购综合协调计划，完成设计、采购与外部土建安装节点的衔接，然后考虑影响设计的设备提资的关键路径，进行关键路径的倒推，考虑各板块作业合理的周期，安排相应设计作业如规格书提交时间，采购作业如设备接口资料提交时间，完成初版计划编制后与设计部、采购部协商并确定需互相配合衔接的节点，定稿此设计&采购综合协调计划，设计部、采购部依据此计划分别编制设计三级进度计划和采购三级进度计划。在此综合协调计划的平台下，由控制部编制设计&采购综合协调计划指导设计和采购板块各司其责又相互配合，并对设计和采购工作的进展情况进行跟踪、汇总，分析对建安及整个项目进度的影响，最终以设计采购协调会的形式对执行过程中出现的偏差进行集中解决。
综合协调的设计&采购综合协调计划，充分考虑了设计、采购的接口衔接，对整体的设计、采购接口作业进行全面的指导与协调，尽量避免设计、采购工作脱节，各自为政而产生诸多进度不匹配的现象从而影响施工的顺利进行。同时，设计&采购综合协调计划在外部需由控制部门进行图纸交付、设备到货的衔接工作，以保证其与建造二级中要求的土建节点和安装节点相匹配，设计、采购、土建、安装计划均是协调匹配的，才能保证整个工程的进度。
4 问题与展望
在进行全厂设备对设计的提资接口清理时，对于合包采购的大宗类设备，如管道、管件、阀门、仪表，此类采购包包含全厂各区域、各系统的材料，在进行接口清理时无法对应到相应的区域、系统来确定其出图时间，主要影响的是安装图，对于此类采购包目前仍只能根据经验数据确定其采购进度。
在过去习惯的核电工程管理模式中，通过制定前期、设计（E）、采购（P）、施工（C）、调试（S）等各板块关键控制点协调各个板块进度[5]。目前我们所做的工作，已将设计、采购板块进行计划的集成，设计、采购与建造计划的接口通过人为的匹配来完成。设计、采购、建造、调试各板块都是相互制约、互为影响的环节，从长远来看，编制一个综合设计、采购、建造、调试各板块的集成的综合性接口计划，理清各板块作业间相互影响制约的逻辑关系，保证各板块接口的衔接，可加强对项目全局的把握，强化对项目整体的动态控制，也有益于分析影响、理清源头、抓住问题根本等方面工作，可作为今后项目控制的发展方向。
【参考文献】
[1]齐英，赵金楼，核电工程项目的接口信息管理模式[J].现代管理科学，2008，V4：80-81.
[2]范凯，徐顺.核岛设计采购进度研究[J].核动力工程，2006，V27（2）：91-96.
[3]钟波，王耀华，左丽红，EPC合同模式下核岛设计采购进度研究[J].电力建设，2007，V28（12）：89-91.
［关键词］样机采购；JIT准时化；BOM
电子制造业中样机生产是由硬件研发向批量转移的重要活动。在此类活动中，物料采购的准时性尤为重要。为了进一步推动采购准时化，当研发部将可用于样机生产的物料文件发布到公司文档库上后，采购作业作为生产体系的前沿，首先要根据订单制订采购计划，采购计划包括资金预算、数量统计、成本分析和时间计划等。采购计划在多种生产因素的整合下才能生成采购规划，采购规划的过程包括采购BOM文件的制定、采购需求量的计算和成本计算。在准时采购中的采购需求量只根据BOM文件结构计算本次生产用料，实行的是小批量、多频次的采购，即一期产品一期料。由于降低了安全库存的保障额度，所以对准时采购的采购规划更为严格，采购规划的优劣直接影响到采购业务和制造过程的顺利开展，更重要的是，采购规划可以有效地避免长鞭效应，长鞭效应是对供应链准时化进程最大的阻碍。
1 基础BOM的建立
BOM文件的作用是进行采购业务、成本计算、制造工艺和库存管理，BOM文件的准确性决定了准时化采购可否顺利实施，因此，BOM文件是对采购准时化的有力支持。BOM文件可以按功能分成计划BOM、制造BOM、采购BOM和成本BOM等。无论是哪种BOM文件都应包含三个主要数据项：标志代码、需求量和层次码。其中，需求量是指单位母项所需该子项的数量，层次码是指该项目在结构表中相对于最终项目的位置，上一层的组、部件具有可追溯性，可追溯到下一层BOM文件中。作为采购直接的依据，采购BOM的准确性决定了整个生产过程的准确性。
以某大型电子制造企业的样机采购为例：采购用BOM文件建立在基础BOM文件之上，但却与基础BOM文件有显著差别。该公司获得基础BOM文件的方法是通过Mentor等电路板设计工具，将元器件输入相应属性，上传到公司文档管理系统中后，通过专用软件自动生成与Microsoft Office Excel兼容格式的元器件表单，这是基本电子元器件清单；用Proe等辅助设计工具可以得到机加工的标准件和非标准件图样，通过TXT文本处理将匹配代码加入到BOM清单。如上方法得到的物料清单是按照生产装配工艺的组、部件关系互相联结，比如，要么是属于同一块电路板的电子元器件，要么是某个结构组、部件的成员，所以直接得到的就是层状结构的材料清单，将这些材料清单录入公司数据库中，经过公司文件管理人员进行文档更新和发布，最终得到生产用的基础BOM文件。对于某产品线多系列多产品的生产情况，在基础BOM文件中以文件编码序列组合和版本更新加以分类区别。
归纳起来，该公司在做基础BOM文件时的构造方法是：
（1）在BOM文件中，每一个物料器件（零件、组件、部件）只有一个唯一对应的编码；
（2）对同一个物料器件（零件、组件、部件），不管在哪一个不同的BOM文件中出现，都应具有相同的编码；
（3）先制定单层BOM文件，再由单层BOM文件按模块汇总形成多层BOM文件，必须根据生产的工艺和流程来制定BOM文件的层次结构；
（4）BOM文件中零件、组件、部件的层次关系应按照实际装配工艺过程形成层次关系，按装配顺序将全部子件录入母件的BOM文件中；
（5）无论是单层BOM文件还是多层BOM文件，要通过统一的格式化处理才形成最终可使用的BOM文件。
2 样机BOM分析
在样机生产活动中，备料部门如果按照基础BOM文件进行批量采购，会带来一些问题，因为采购活动是按照树状结构和生产批次展开的，同一类型的原材料可能要经过若干次向同一个供应商进行采购，比如，同一型号的芯片在主要产品装配过程中需要采购，也许在配套产品装配过程中还需要采购，有时在测试活动中也需要采购。另外，从时间安排上来说，特定芯片，电路板、人工装配件这些非标结构件由于需要供应商专门安排生产，就需要给供应商充足的备货时间，如果按生产进度安排采购，就会造成这些非标结构件的供应滞后，甚至造成生产停滞。所以要实行准时化供应，保证样机活动按计划进行就必须对基础BOM文件重新编制，得到利于准时采购的BOM文件格式。目前样机采购BOM文件的编制基于两个方面：
（1）BOM文件符合市场供应规律。对于BOM文件符合市场供应规律，是指采购BOM按照供应商的供应类别进行划分，比如，将预生产所需电子原材料，按大类分为芯片、通用器件（包括电阻、电容、二极管、三极管等）、线圈（包括变压器、电感等）、接插件和端子、电源模块等类，再分别对相关供应商进行采购。通过合并同类项，就直接将过去同一属性的原材料若干次采购的过程合成为唯一的一次采购过程了，显然减少了采购次数，提高备料效率。
（2）BOM文件中的材料规划符合时间规律。对于BOM文件中的材料规划符合时间规律是指采购BOM按照时间关系展开的，根据该原料按照生产计划应该到达的时间，再根据供应商的备料期和加工期，结合BOM文件，推算出各类材料中最迟采购时间。比如：按照生产计划，某种型号的宽带接入产品应在5月1日前完工，减去3天左右的上线装配时间，所有部件应该在4月27日前备齐，结合BOM甄别出各零件的到货日期，将各零件的到货日期再减去供应商的备料期和加工期，就能得到所有零件的最迟采购时间——也就是下单时间。结合前面所介绍的按类别进行采购，即将产品中同一属性的原材料合并同类项后，提取其最近的一个采购时间作为共同的采购时间，举例来讲，如果多批次，衍生产品中都有用到某种规格型号的芯片，那么合并该芯片的数量，按该部件的采购时间（最短采购时间）来做统一的购买，购买的材料根据采购方的需求单来做分批次供应，即按照样机计划分批供应，这样做同时还避免了产生中间库存，这是样机采购活动的一个特点。
将所有材料明细按照最迟采购时间进行分单处理，最后就能得到按时间序列划分的利于准时采购的材料清单。做好的采购材料清单存储在数据库中，随时可以修改数据，随时可以调出用于采购作业。这种按照时间序列划分的材料清单利于真正实现平准化作业，比如，同一个时段内可进行多个不同产品的采购作业。
3 样机BOM的资金计算
由于采用了分类采购控制，一个生产项目总的支出成本需要按采购类别分成若干个资金流量，也就是说需要产生若干份采购合同。对于支出成本的计算，可以采用根据产品的组成结构采用相互关联的零部件分类计算法来对采购资金量进行统计。该方法由于灵活简便，可以成为推动样机采购准时化的有力工具。在实际生产活动中，样机处理部门除了制造整套设备之外，也承接部件或者功能模块产品的加工业务，无论是常规生产还是计划外的变更，采用相互关联的零部件分类计算法均可以快速计算出物料数量和资金用量。
具体的计算模型如下：
在Microsoft Excel环境中应用“分类汇总”命令处理某个产品的基本BOM文件，是将同一产品中相同属性的原材料加总，求得在一个产品中的总用量X，再将X乘以一个生产项目的总需求量Y，得到一个生产项目中该原材料总的需求量，再乘以原材料单价P，汇总后就求得一个生产项目中该原材料总的资金量。
公式：总资金量=Sum（单个材料总用量X×总需求量Y×单价P）
4 样机BOM采购量的计算和JIT操作
备料部门可按照从主生产计划导出的有关物料的需求量与需求时间，根据物料的提前期来确定订货时间，采购量基本计算步骤如下：
（1）计算物料的毛需求量：即根据主生产计划、物料清单BOM得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。
（2）净需求量计算：即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量，即净需求量=毛需求量+已分配量-可用库存量-在途量。
（3）批量计算：即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有无批量要求。
（4）安全库存量、废品率和损耗率等的计算：即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。
（5）下达计划订单：即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。
（6）再次计算：物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式是对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。
经过以上步骤的计算可以得到较为准确的物资采购量，有了物资采购量，再乘以相对价格就能得出所需的采购资金量。
5 结 论
目前国内各大型电子制造企业均具有很好的供应链资源，便于实施准时采购策略，特别是在强调以准时至上的样机生产活动中，结合本文的研究成果、结合对传统采购业务流程优化和机构整合等方式，可以进一步推进该类型企业提高样机生产效率、开展准时化作业。
参考文献
［1］孙衍林.供应链管理中的准时采购战略［J］.商业时代，2006(19):18.
【关键词】核电企业 采购环节 采购管理
1.引言
在核电工程项目建设中，采购主要有设备采购、材料采购、建安工程采购、勘察、设计、监理等服务采购，由于核电建设周期长，采购种类多，技术复杂，专业性强、资金额度大，接口环节多，管理上容易产生漏洞，采购的成功与否将直接影响到核电建设项目的工程质量和投资效益。同时，核电设备安全性要求高，技术门槛高，质保体系和HSE体系不同于普通设备，在确保安全和质量的前提下，对采购工作提出了更高的管理要求。因此，核电项目采购需从采购的各个环节入手来严格控制采购质量，通过合格的来源，以合理的价格获得符合设计要求的物项和服务。
2.采购环节分析
采购首先要编制采购计划，根据采购计划，进行市场调研及供应商评价，然后根据市场调研情况、采购金额大小、货源条件、现场需求的紧急程度采取不同的采购方式，并依据采购流程进行采购，最终确定供货商并签订合同，进行合同的执行管理等。采购流程详见图1。
2.1采购计划编制
采购计划管理是对企业未来采购工作的整体谋划，核电建设期间由于采购数量庞大，安全质量要求高，周期长，不确定因素较多，制定科学、合理、可行的计划，通过“事前预警、事中控制协调、事后分析”保质保期完成采购工作起到至关重要的作用。
核电工程采用网络进度计划，分级进行控制，以规划、控制和协调工程进度。工程总进度（即一级进度计划）为主进度和里程碑进度，在项目建议书申报与核准时确定；二级网络进度计划为工程综合计划，涵盖设计、采购、土建、安装、调试等工作的接口和逻辑关系，由业主控制；三级进度计划及其下级计划分别由设计、设备采购、土建、安装、调试责任单位根据二级网络进度计划编制并组织实施[1]。以设备采购为例，设备采购的各级、各类计划管理体系如图2：
2.2潜在供应商的调研
确定采购计划后，根据所采购项目的范围及要求，核电企业可根据实际情况对供应商市场的环境进行调研，调研内容力求全面，调研重点应侧重于以下几点：了解行业内产品的供求状况、市场规模、市场容量、市场构成、品牌分布等情况。通过对以上信息的了解，可估计采购项目的市场价格及可供选择的潜在供应商来确定采购方式；同时，根据市场行情制定适宜的采购策略，提出合适的资格条件及采购要求。如果没有对供应商市场环境进行调研，就开始编制采购文件，则很难提出切合实际的采购要求，也很难请到真正有资质、有能力的供应商参与竞标，最终将无法达到较好节省成本、提高效率的采购效果。
同时，为避免核电现场承包商多，管理接口多等问题，市场调研时应根据核电现场的实际情况，对于不同的工程项目进行有针对性的调研。如核岛、常规岛土建安装工程、海工工程等主体工程项目，必须在全国范围内选择具有专业资质，施工力量雄厚的承包商进行调研；对一般的专业工程项目，首先考虑已通过招投标方式进入现场内承包商的资质是否满足专业工程的资质要求，如场内承包商数量不能满足招标规定时，再适当引入资质评价合适的潜在承包商，这样可以既能减少调研工作量，避免现场接口复杂，又能降低采购成本，提高采购效率。
2.3采购方式的选择
采购方式分招标采购和非招标采购两种模式。
根据《中华人民共和国招投标法》的规定，核电项目的主要采购方式是招标采购，由于核电建设周期长，采购种类多，资金额度大，在遵守法纪法规的基础上，核电企业积极探索行之有效的招标模式和招标方法，比如针对招标采购物项的特点可整合集团内人力、信息、供应商等资源优势，实行集中招标采购，扩大招标范围进行打包采购以及框架招标等多种招标方式，充分发挥集中采购、统谈统签、统谈分签等灵活的采购手段，以降低采购成本，优化资源配置，提高采购效率。
核电建设项目由于其技术的复杂性，资源的垄断性，安全的敏感性等因素，可供选择的潜在投标人较少，在这种客观条件下，采用招标采购方式会产生或多或少的困难。为适应上述情况，核电项目按照采购项目的特点，在对潜在供应商市场调研的基础上，对不能采用招标方式采购的项目，可采用竞争性谈判、询价采购、直接采购、续签采购、紧急采购和零星采购等非招标方式进行采购，并通过程序固化采购流程，明确操作规范，做到“有法可依，有章可循”。
2.4固化采购流程
采购流程是采购业务的操作程序，采购流程是否科学、合理，不仅影响到采购的效率，而且影响到采购对象的质量和准确性。
核安全文化强调“凡事有章可循”即核电厂所做的每一项工作都要依据相关方案程序来进行，个人经验不能凌驾于程序之上。已制定好的程序是核电厂完成某项工作的最合适和有效的方法，都是经过反复推敲，并经过现场实践证明科学可行的，其中的一些程序更是建立在血的教训基础之上。
核电企业从程序上对招标采购、非招标采购的采购流程进行了规范固化，从编制采购文件、成立评标委员会、评标、定标、合同谈判、合同签订等采购环节进行了详细地规定。企业员工在采购时严格执行程序，按照规范的采购流程编制和发售采购文件，确定评标办法和标准，组建评标委员会，开评标、直到最后确定中标人。每项采购工作做到有据可依，保证采购工作精益求精。
2.5合同执行管理
相比其他合同，核电建设项目合同管理具有数量大、类型多、金额大、接口复杂，执行周期长，风险高，变更频繁，索赔难等特点。在核电工程项目管理中，合同管理作为一项管理职能，由专门的部门及人员从事这项工作。合同管理人员需建立合同信息台账，做好合同管理的进度款支付、变更、索赔、偏差分析与记录等日常性工作，同时，注重合同执行过程中合同变更和索赔信息的收集，及时处理合同变更、合同索赔等重大事项[2]。
为了更好地加强对供应商的合同管理和保证合同执行效果，核电企业有必要对供应商的履约能力进行评估以吸取合同管理经验，改进和完善合同文本。合同履行评估工作以合同为依据，根据合同特点、重要程度以及项目管理模式，可采用日常监督、定期考核、集中组织等评估形式。履行评估不合格的，对正在履行的合同，应要求供应商制定整改措施及计划，并督促和跟踪其完成整改，对已履行完毕的合同，将其调整出合同供应商库。
3.结束语
对核电企业来说，安全、稳定和经济运行是电厂的工作核心，采购工作必须紧紧围绕安全运行这个前提来开展。核电企业需严格控制采购环节，加强采购过程管理，切实控制采购进度，坚决贯彻质量第一的原则，合理控制采购成本，确保所采购的物项/服务满足核安全法规和设计要求。
参考文献：
[1]李永江、都继超.核电工程项目管理基础.北京，原子能出版社，2009年
关键词：物资采购策划；实施与分析；目标采购成本
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-02
一、引言
水电工程项目管理的组织设计在实施阶段中，项目管理模式已经基本确定，作为施工方如何科学地组织项目物资采购，切实将物资采购的各种可控因素的有利影响发挥到极致，避免不可控的因素的负面影响，就要抓项目物资采购管理的主要因素，具体表现在：（1）组织因素。组建的物资采购组织需要适应项目组织发展需要，适应于市场需要，物资采购组织需要有较为健全的班子人员、明确的任务分工、管理职能分工及工作流程组织；（2）管理对策。根据工程投标预算的材料成本为基础，运用相应的管理方法和手段，科学编制项目物资采购策划；（3）经济环境因素。实施物资采购策划方案所需的资金环境，根据项目施工资金周转情况，物资采购所能提供的资金条件；（4）技术措施。物资采购组织实施中，由于设计和技术的原因引起的设计和施工方法的调整或施工机具的变化引起的物资采购变更。
如何抓好以上问题呢？就应该以控制目标采购成本，系统地分析影响物资采购的人、材、机、方法及环境因素，本文就此探析自己对项目施工物资采购的一些认识。
二、物资采购管理机制
按照国内大中型企业水电工程项目管理方式，一般物资采购分公司和项目部两级管理机制，公司与项目部分级分权限对物资采购实施管理，因此公司需要根据自身的发展战略和生产经营状况制定具体的物资采购管理规划和管理目标，并建立完善的物资管理网络和规章制度。
公司负责审定项目物资采购管理方案和管理措施，负责大宗物资采购立项、定标及采购合同管理；负责考核和评价供应商；负责物资采购具体操作流程的制定和监察；负责建立物资采购数据信息库，收集、整理物资各类物资采购报表，供项目部共享。同时公司必须监督、指导项目部完善现场物资采购管理网络，定期对项目部物资采购工作进行检查、考核。
项目部根据公司物资采购的管理规划和管理目标，结合项目实际情况，编制物资采购管理方案和管理措施并组织实施，特别是对整个项目施工需要消耗的物资分类别、分进度进行采购策划及分析，选择最经济的并满足于项目施工的采购方案。
三、物资采购策划
工程施工所需要的物资来源基本有发包人供应和承包人自购2种形式，项目部在编制项目施工物资进度计划基础上，需要分类策划采购组织方案，主要物资材料的组织方策划方案中，至少制定三种方案以便确定具体的采购组织形式，物资采购策划的具体内容包括：项目基本情况、主要物资的目标控制采购数量、价格及金额，主要钢材、胶凝材料、木材、油料、火工材料等分期分批组织采购方案，以及实施不同采购方案的风险分析，方案的优缺点，根据公司审批决策的最终采购策划方案，项目部负责实施。
四、物资采购的目标成本
工程项目开工前，项目部进行物资采购成本分析，分析的内容包括：工程项目预算中的物资材料成本直接费用的绝对值和相对值，工程项目部中物资材料计划消耗量、预算价格组成，通常来说，物资材料的直接费用作为物资采购控制的估算成本目标，它是建立物资采购目标成本的基础。
项目部作为具体实施物资采购方，它必须根据物资采购估算成本目标，结合公司的预算定额标准及市场行情情况，对项目的物资采购成本进行分解，确定物资采购的目标成本，其中包括物资单价和物资消耗定额。因此根据合同工程量清单核算的物资目标成本就作为物资采购的控制目标。
五、物资采购的实施
（一）物资采购经济分析。物资采购在启动实施前，在对工程合同分析基础上，必须对物资采购环境作系统评估。项目部根据物资进度需求、市场行情、技术革新情况以及采购周期、资金条件等综合情况，对可能采取的方案所发生的采购成本进行预测，并与物资采购目标成本对比进行分析，分析各种采购方案优缺点，从而可以从经济成本上为物资采购决策可行性指明方向。
（二）物资采购的立项。物资采购计划是在物资需求计划、物资现有库存基础上产生，物资需求计划是由工程技术部门根据工程项目承包合同、设计文件、合同文件、施工组织设计、定额资料以及物资分期需求计划组织编制，并经施管部门、经营部门、物资部门参与评审，评审结果经项目部技术负责人审核、主管领导审批后生成，项目部物资部门根据物资需求计划、库存、在途物资情况编制物资采购计划，生成初步的立项采购计划。
物资采购实行先立项后启动的原则，项目部根据初步的物资立项采购计划提出分期分批新购物资的数量、采购方式意见，报公司审批。公司根据项目施工进度、物资综合资源分布结构，结合技术革新及新材料应用等确定立项采购的成立性或部分成立性。
（三）物资采购方式选择与确定。物资采购方式的选择与确定是物资资采购成本物资的关键工序之一。物资采购包括招标采购、比质比价采购、协商采购和寄售等，不管采取何种采购方式，必须以有利于工程施工进度及成本为目标，项目部可在物资采购立项中，阐述推荐的采购方式及其理由：（1）100万元以上的大宗物资采购，符合招标条件的，实施强制性招标采购；（2）小金额品种繁多的零星物资采购，可实施比质比价采购；（3）符合协商采购条件必须经过项目部物资采购委员会讨论形成并报公司批准后启动。
（四）物资采购厂商的选择、确定及管理。物资采购厂商的选择、确定及管理是物资采购的基本立足点。项目部能正确使用公司的优秀合格供应方的同时，负责评定区域内的物资采购合格供应方。对于以公开招标形式的物资采购，必须将供应商的资质条件具体明确。对于以邀请招标形式、比值比价形式及协商采购形式组织的物资采购，参与投标的厂商必须严格控制来源渠道，项目部等各级机构和个人不得指定或限制具体参与投标厂商的渠道、数量，公司要求项目部对物资采购厂商主要来源于四种渠道：公司评审的全国性范围的年度合格厂商；项目部评审的区域性年度合格厂商；按照资质条件网上寻找的合格厂商；推销或介绍等其他渠道来源的厂商。物资采购厂商的实行项目部推荐、公司批准的方式确定，大金额的物资采购来源渠道要多元化，坚决防范串标风险。
公司和项目部对物资采购厂商实现两级管理。公司负责全国性物资采购厂商的管理、项目部负责区域性采购厂商管理。项目部评审的全国性范围的年度合格厂商，公司可从中选择质量、价格、服务、交货期、资金实力等综合条件优秀的厂商签订战略合作协议，项目部必须强制邀请该协议厂商参与投标，时刻保持物资采购厂商的竞争均衡态势。项目部评审的区域性范围的年度合格厂商，符合优秀条件，也可由项目部推荐、公司评审成为全国性范围的年度合格厂商。
（五）物资采购定标策略。公司和项目部实行分级定标权限，项目部负责采购开标、评标的组织及收集整理记录相关情况，经评标小组评审后，形成评标报告，同时根据公司物资采购供应平台或市场价格水平对物资报价的合理性进行审核，符合100万元以上的物资采购必须报公司审核定标，100万元以下的物资采购定标项目部可在允许的权限范围内定标。项目部要对评标小组形成的评审定标意见进行评估分析。
（六）物资采购合同的风险防范。公司对物资采购合同的风险防范措施为：（1）推行物资采购合同的示范文本，供项目部编制合同文本作为参考，同时对项目部大宗物资采购合同文本进行会审；（2）会审大宗物资采购招标文件。公司对项目组织采购中，对钢材、水泥、地材等主要物资采购的招标文件推行示范文本，并对具体招标文件进行会审；（3）跟踪合同执行。项目部按照季度填报合同执行情况，进行合同执行的自查，切实消除可能发生的风险因素。
（七）物资采购的业务核算。公司和项目部的物资采购部门都要建立规范化的物资采购核算制度，核算物资采购是否达到原定的目标、取得预期的效果，对准备采取措施的采购活动进行核算审查，看是否有效果。如物资采购的效能通常运用价量分析法来定量分析物资采购的节超绝对值，将单元工程中预算的直接材料费用与实际采购的价量成本比较得出节超的绝对值和相对值，作为考核物资采购的效能指标之一，若采购发生节约，需要找出节约所采取的主要措施和监控工序，若采购超支，需要找出超支的因素，并针对主要因素，积极采取对策。
（八）物资采购的纠偏措施。物资采购的目标控制从量、价、质三目标为核心来比较计划值与实际值的差异。物资采购从量目标控制主要是对比采购量与定额消耗量及实际消耗量的差异；价目标控制主要是对比采购价与目标成本价及工程预算价的差异；质目标控制主要是对比分析采购的质量与设计质量的差异。通常采用综合成本的分析方法，进行预算成本、目标成本和实际采购成本的“三算”对比，并高度重视事前控制，同时分别对分析可能导致目标偏离的各种物资波动、技术革新与替代等影响因素，并针对这些影响因素制定有效的预防措施和物资采购应急预案。在采购实施过程中，需要按照采购周期进行定期的比较，当实际偏差和目标偏差存在较大差异时，必须采取相应的纠偏措施进行纠偏，如有必要，则需要调整控制目标。
六、结语
关键词：电力项目；EPC计划管理、
中图分类号： F407.61 文献标识码： A
前言
众所周知，电力建设工程是一项涉及多个系统、多个专业、多工程的复杂的生产技术活动。对于EPC总承包商而言，其管理工作集中体现在“组织、指挥、协调、服务”四个环节上，其中协调服务于其他各个环节，计划贯穿始终，并为各个环节提供指导和依据，是工程项目的“纲”。任何事情都必须有计划，有了计划，才能提前做好准备，才能将工作有条不紊地持续进行，才能最终达到目的。EPC 合同模式下承包商在项目初期和设计阶段就考虑到采购阶段和施工阶段的影响，尽量避免设计、采购和施工之间的矛盾，减少由于设计的可施工性引起的变更，从而减少项目成本和缩短工期。在管理过程中对于 电力EPC 项目的各阶段各个环节进行详细的计划与控制，通过项目进度计划管理，协调电力 EPC 项目各阶段的工作有序开展，从而实现项目工程建设目标。
1 建立项目进度计划管理体系，加强进度计划的系统性管理
工程项目经过规划、设计，以工程蓝图的形式体现需要建设的项目，项目的实施最终通过施工阶段的建设以工程实体形式反映出项目蓝图，实现工程建设目标。在项目从设计开始到施工完成并交付使用的项目建设生命周期中，承包商根据合同中的进度目标制定出项目的总体进度计划，以项目总体进度计划统筹指导项目的实施。对于 电力EPC 项目而言，承包商作为项目的施工主体，负责设计、采购、施工直至交付给业主一个符合合同要求的工程项目，项目最终的建设实施阶段在工程项目施工环节，其设计、采购均是以满足施工需要而展开的前端工作。在项目执行过程中，体现“以项目施工建设为中心，带动设计，推动采购”的管理理念，始终以进度计划管理为主线，在项目总体计划的控制下，以最终施工交付成果为执行目标，采用进度计划倒排方式，制定项目施工进度计划，并以施工进度计划反推项目的设计出图需求计划及采购供货需求计划，最终确立项目设计及采购进度计划，以确保项目最终如期建成。
在电力 EPC 项目模式下，项目进度计划体系的建立与完善，对于项目的有效执行起着重要作用，对于项目进度目标管理具有提纲携领地作用。对于 EPC 工程项目而言，项目管理工作涉及到设计、采购以及施工阶段的方方面面的工作，各阶段工作接口条件复杂，相互之间的关联度高，通过构建各层级各阶段的进度计划管理体系，将这些相互关联的工作联动起来，形成一个自上而下的计划分解体系，以及实现一个自下而上的跟踪监督汇总体系，通过计划分解以及进度跟踪的联动，从而实现对总体计划目标的有效跟踪管理。
项目总体进度计划作为电力 EPC 项目的计划管理的纲领性计划，统筹安排设计 / 采购 / 施工控制性进度计划。设计 / 采购/ 施工进度计划作为电力 EPC 项目各阶段的工作统筹安排的控制性计划，指导各阶段的作业级进度计划，从而形成了自上而下的进度计划管理体系。在这个基于计划编制深度的层级式计划管理体系中，设计、采购、施工的各级进度计划之间存在相对复杂的接口条件关系，同时设计、采购、施工计划存在相互交叉与融合，交叉的深度与广度同其接口条件关系相关，从而形成了设计、采购、施工计划适度交叉、各阶段计划分层级关联的纵横交错式的计划管理体系。他们之间有着系统性的联系，存在着比较高的关联度，对该计划体系的管理应该注重系统性，不能孤立的调整某一级（如：作业级、控制级）或者某一阶段（如：设计、采购、施工）的进度计划，而忽视其对系统中的其他计划的影响。因而，对于电力 EPC 项目的计划管理工作，在构建完善的计划管理体系后，更应加强进度计划的系统性管理。
2 以施工计划为中心，构建项目计划互动体系
对于电力 EPC 项目，通常的进度计划的制定是以上游向下游反馈信息编制计划，即：顺排计划，采购计划的制定依据设计计划、施工计划的制定依据设计及采购计划。采用顺排计划，往往将实现项目的最终进度目标风险因前端的设计、采购延误而全部转移至施工阶段，造成施工现场抢工期，因赶工期而带来安全及质量的重大隐患以及施工人力成本的急剧加大。因而形成了前松后紧，末端进度风险极大的局面。以施工计划为中心，反推项目的设计及采购计划，即：倒排计划。采用这种模式，以满足施工需求为目标，设计、采购为施工提供服务，可以将进度风险前置，形成前紧后松，降低不能按期实现项目最终进度目标的风险。在项目执行过程中，基于“以施工计划为中心”的进度控制理念，协调设计、采购工作，促进项目有效运行，以保证项目如期建成。
根据项目最终进度目标以及总体进度计划，制定各阶段控制计划。在制定各阶段控制计划过程中，以施工计划为中心，反推项目的设计及采购控制计划，形成项目各阶段控制计划的联动，构建项目计划的互动体系。其计划制定的主要过程如下：
（1） 根据总体计划，确定项目施工计划。在施工计划编制过程中，依据项目总体计划目标，细分施工过程各阶段计划，如：桩基施工、基础施工、主体结构施工、设备管道安装、电气仪表安装等工作计划。（2） 依据项目施工计划，提出设计文件需求计划以及采购到货需求计划。根据各施工阶段对于设计文件以及设备材料的需求，加以细化整理，反馈给设计、采购。（3） 根据采购到货需求计划，制定项目采购计划。在制定项目采购计划过程中，依据施工反馈的到货需求计划，细化设备及材料的请购单需求计划。（4） 依据施工的设计文件需求计划以及采购的请购单需求计划，制定项目设计计划。项目设计计划根据设计文件需求计划以及请购单需求计划，制定设计各专业计划表，并向采购提出厂商资料反馈需求计划。（5） 采购根据厂商资料反馈需求计划，修订项目采购计划。上述计划制定程序，是一个动态的过程，经过设计、采购以及施工相互提出条件、反馈信息，不断调整以达到相适应的项目各阶段进度计划，以此作各阶段工作进度控制基准，跟踪控制项目进度。
3 建立项目进度跟踪检测体系，加强过程跟踪控制
在建立了项目的进度计划的基础上，应该建立项目进度跟踪检测体系，在项目执行过程中有效地跟踪检测项目进度执行情况，对过程中产生的进度偏差进行分析纠偏，而从保证项目进度目标的实现。对于电力 EPC 项目而言，项目的进度跟踪检测体系主要通过应用“赢得值原理”建立项目的进度费用综合管理控制系统，以实现项目目标执行的最优化。通过赢得值原理对项目执行效果进行测量、监控，能够及时有效地反应项目进度 / 费用状况和趋势，以便采取控制措施使得项目按照控制基准有效地执行，确保项目目标的实现。
电力 EPC 项目的设计、采购及施工进度控制计划制定后，以该计划作为控制的基准，通过项目工作分解结构将项目予以分解至最低层次的工作包（或工作项），并测算其预算费用或工时，并按照层级划分逐级累计预算费用或工时，测算出同一层级中各工作内容的权重，以此形成工作权重分配表。同时，对分解至最低层次的工作包（或工作项），设定进度测量里程碑并赋予相应权重，建立项目进度状态检测表。按照项目的进度计划，确定分解至最低层次的工作包（或工作项）的进度日程，并将其预算费用或工时按照检测周期进行加载，以此形成项目的进度控制检测基准曲线。
结束语
在电力 EPC 项目中，进度计划管理作为项目管理工作的重点，对整个项目的实施起着统领的作用，项目所有工作紧紧围绕着计划的执行落实而展开。其计划管理具有复杂性、联动性、系统性的特点，在项目管理工作中应该重视计划管理体系的建设与维护，系统性的管理电力 EPC 项目中的设计、采购以及施工进度计划，对于高效而有序的执行项目、节约项目成本、如期完成项目建设具有重要的意义。
参考文献：
1物资管理现状及主要问题
坑口电厂的物资管理包括燃料、设备、备品备件、材料和办公用品等。由于坑口电厂靠近煤炭资源，燃料采购管理自成体系，设备在基建期已经完成安装调试，办公用品等其他物资占总成本费用少，本文重点研究坑口电厂备品备件管理。目前，坑口电厂的物资管理水平处于快速发展阶段，自身不断积累管理经验，同时也引进其他电厂的先进管理经验。具体现状如下:已经引进物资管理信息系统。大部分坑口电厂已经完成了物资管理的初步信息化，分别引进了ERP(企业资源计划EnterpriseResourcePlanning)、MIS(信息管理系统ManagementInformationSystem)等信息系统，实现物资管理电子化办公，步入信息管理自动化阶段。管理制度、流程完善。物资管理作为电厂管理的一部分，延续了电厂管理严谨、严格的管理风格，物资管理各项规章制度健全，包括物资管理整个流程———从计划申请、采购订货、领导审批、入库验收、仓库保管到最后出库领用，此外还包括物资盘点、报废处理等各项工作。保证按需采购，及时完成采购计划。电厂管理将确保安全生产作为全厂管理的首要工作，为了防止非计划停电事故发生，保证发电机组安全运行，电厂运行维修人员会根据日常巡检情况提交备品备件采购计划，物资部会严格执行采购计划，并且确保采购产品的质量。坑口电厂物资管理水平已经有了很大提升，但是在管理过程中暴露了一系列问题。本文作者走访了山西的一些坑口电厂，将各个电厂出现的一些典型问题进行整理归纳，具体如下所示:①信息系统不符合实际需求。
信息系统使用出现了一些问题，比如:系统设计不适应电厂物资管理需求、系统流程与管理流程不相符、信息系统急需进行更新和升级等。具体情况如物资数据库只能实现基本的出入库记录功能，查询功能不完善，缺少分析功能等情况。②物资采购计划不准确。发电机组设备在运行时有完整外壳包装，设备运行人员只能根据经验判断设备运行情况，估计哪些部位零件磨损严重，根据主观判断结果提交采购计划。另外，如果设备需要进行技术改造或者大型检修，通常需要根据技术改造需要和检修情况提前提交物资采购计划并完成物资采购工作。之后，在技术改造或大型检修过程中，有时会出现提前已经采购的零件不需要更换，但是一些没有采购的零件需要更换的情况，所以要立即追加物资采购，这种类型的采购通常是走紧急采购流程，紧急采购需要的费用一般大于正常采购。③审批流程缓慢，审批周期长。由于坑口电厂多数由煤炭企业投资建设，企业管理粗放、计划性差。很多企业虽然制定了物资审批流程，但是没有限制审批时间，经常出现物资采购因为分管领导不及时签字而不能进行采购的情况，完成审批流程少则2周，多则3～5个月，大大延长了采购周期。由于备品备件不能及时采购，这也可能导致生产部门重复提交采购计划。
物资库存占用大量资金。坑口电厂属于发电企业，为了确保电力生产安全稳定，需要一定量的备品备件。根据本文作者调研情况，以两台60万机组为例，正常情况下需要准备价值三千万到四千万的备品备件，某些物资管理落后的电厂备品备件库存达到七千万到八千万。⑤物资管理账实不符。由于审批流程缓慢，物资需求紧急，物资部只能先进行物资采购，在审批流程没有完成的情况下物资不能进行入库管理，物资出库也不能无法登记。这种情况连续多次发生会导致库存管理混乱，库存账实不符。⑥物资管理专业人才缺乏。坑口电厂管理人员大多数来自煤炭企业，管理人员的专业水平有限。即使有些企业招收物流管理相关专业的大学毕业生，即使理论知识丰富，但是他们缺乏实践经验，不了解电厂管理实际，不能立马解决物资管理出现的问题。
2坑口电厂物资管理的改进策略
①更新物资管理信息系统。大部分坑口电厂的物资管理信息系统需要更新和升级，以物资计划为基础，成本控制为核心而进行的物资计划、采购、仓储、查询、分析一体化的闭环管理过程，具体应该包括计划管理、审批管理、谈判管理、合同管理、仓库管理、物资盘点和统计分析等功能，同时兼顾坑口电厂的经营管理职能，充分满足坑口电厂对物资管理的基本要求。②提高物资采购计划准确性，从源头上降低库存。各坑口电厂将物资采购计划作为预算管理的一部分，执行费用控制管理。电厂执行年度预算管控，将年度指标分解为季度指标、月度指标，生产部门根据运行情况制定月度采购计划，物资采购费用必须控制在指标范围之内。③限定审批期限。物资管理部门重新梳理、简化审批流程，确定审批期限，自动短信提醒领导完成审批工作，对逾期未完成审批工作的领导进行考核。④降低库存。通过提高物资采购计划准确性、缩短审批周期、规范库存管理等手段全面提高物资管理效率，降低库存，加快物资资金周转速度。⑤重新盘点物资，保证库存管理账实相符。对仓库物资定期盘点，对账实不符的情况及时核查，并逐步消除这种情况。另外，杜绝物资出入库不进行信息录入的情况，保证每一件出入库备品备件都已录入数据库，便于库存查询。⑥加强专业培训。对物资管理人员进行定期培训，提高他们的职业技能。用“走出去”和“引进来”相结合的方式，即鼓励职工出去向先进电厂学习，也将物资管理专业人才请进电厂给职工开展培训工作。物资管理采用新老职工合作管理模式，老职工负责将工作经验教给新职工，新职工负责给老职工宣传物资管理先进的管理理念。
3小结
坑口电厂物资管理水平的高低可以直接影响企业的生产成本。在当前坑口电厂电力营销压力增大的情况下，降低成本就意味着为企业增加了经营利润。通过对坑口电厂物资管理现状的梳理，找出存在的问题并提出解决方案可以促进电厂物资管理效率的提升，确保坑口电厂在安全生产的前提下，其经营管理水平更上一层楼。
作者：叶君红单位：华北电力大学经济与管理学院
一、高校设备采购档案的特征
高校设备采购档案具有特殊性和复杂性：一是档案与业务的紧密联系。在业务开展过程中，档案的形成与利用具有一定的迭代效应，如设备验收以合同资料为依据，设备登记和付款以设备验收资料为依据；二是采购档案的管理遵循“强内聚、弱耦合”原则。以采购计划为中心形成独立的档案集合，在档案集合中，以标识数据将各环节的采购档案紧密联系在一起。
二、高校设备采购档案的数字化管理系统设计
1.系统的设计要求。根据高校采购工作的性质以及采购档案的特征，对系统设计提出如下原则：（1）系统以WEB方式提供泛在接入，兼容多种主流浏览器，支持多种终端。（2）高安全性：涉及设备采购数据的敏感信息，应确保系统和数据的安全。（3）可靠性和稳定性，实现连续长时间稳定运行，并具有冗余备份机制。（4）对用户的账号、权限等进行统一管理，建立不同用户角色，赋予不同的信息及档案访问权限。（5）实现方便快捷的信息采集功能，各类数据和文件之间建立关联，支持快速检索和统计分析。2.系统的框架设计。系统采用B/S（Browser/Server）模式进行架构。B/S模式是基于WEB的一种网络结构模式，WEB浏览器是客户端最主要的应用软件。这种模式统一了客户端，将系统功能实现的核心部分集中到服务器上，简化了系统的开发、维护和使用。3.档案数据的存储设计。根据数据结构形式，设备采购档案数据可分为结构化数据和非结构化数据两种。其中，结构化数据是指可录入或自动生成的保存在数据库中的信息，作为检索的信息源；非结构化数据是指以电子文件形式（如WORD、PDF、图片等）存储的采购过程原始资料。结构化数据的存储采用POSTGRES数据库系统，根据设备采购档案管理和业务开展需要，将档案数据表结构设计如下：（1）经费预算表：存储设备采购的经费预算信息，字段包括经费编号、经费名称、预算金额、年度等。（2）分项计划表：存储采购计划信息，字段包括计划编号、计划名称、所属单位、项目金额、经费编号等。（3）采购信息表：存储设备采购过程信息，字段包括采购编号、采购批次、采购内容、采购方式、采购结果等。（4）供应商信息表：存储设备供应商的基本信息，字段包括供应商编号、供应商名称、法人、经营范围、联系方式等。（5）合同信息表：存储采购合同的基本信息，字段包括合同编号、合同名称、供货商家、合同金额、签订人、签订日期、交货期限、采购编号、经费编号等。（6）合同明细表：存储合同的设备明细，作为合同表的扩展，字段包括货物编号、设备名称、型号、配置参数、计量单位、数量、单价、计划编号、合同编号等。（7）验收信息表：存储验收过程信息，字段包括验收编号、验收内容、验收人、验收结论、验收日期、设备编号、出厂号、使用单位、安装地点等。（8）付款信息表：存储采购项目付款信息，字段包括付款编号、付款日期、付款内容、付款方式、付款金额、支付商家、发票编号等。非结构化数据的存储采用数据注册机制，对其设计如下：（1）通过文件注册信息表，实现将非结构化数据以半结构化数据形式进行管理，其表字段包括：文件ID、文件名称、文件类型、权限控制、文件URL等，该表将作为非结构化数据的构造信息表。（2）文件存储过程：用户在上传电子文件时，程序将自动进行分析处理，将文件基础信息进行抽取并保存到文件注册信息表中，对文件重新命名（以文件ID形式）、存储。（3）文件获取过程：文件访问入口采用文件URL（xxxx/加密字符串）形式，其中，加密内容包含文件ID、权限、存储地址等，用户发出请求，程序对其进行解析，校验通过后，返回组装好的数据文件。结构化数据和非结构化数据两者之间需建立对应关系，以数据库表中的“XX编号”或“ID”字段为数据行标识，与文件存储记录建立对应。如合同编号为合同的唯一标识，在保存合同相关的电子文档时，将合同编号保存到文件注册信息表的对应记录行中。4.系统应用功能设计。结合设备采购工作内容，将系统应用功能设计如下：（1）系统管理：对整个系统的基础信息、标准代码、用户账号、权限等进行管理。（2）预算管理：对设备采购经费预算信息进行设置，作为采购计划的经费信息来源。（3）计划管理：作为经费执行的一个二级分项设置，对设备采购计划信息及相关电子档案进行管理，通过经费编号字段与预算信息建立对应。（4）采购管理：对采购过程中的相关信息进行登记，并按采购批次管理相关的电子文档，通过经费编号与预算信息建立对应。（5）供应商信息库：建立供应商信息库，包括供应商的注册信息、各类证件扫描件等，实现系统中的供应商信息统一，支持对供应商的供货情况、验收情况、付款情况等信息的查询和统计。（6）合同管理：对采购合同的信息资料进行管理，并按合同编号对相关的电子文档进行管理，通过经费编号、计划编号和采购编号分别与预算信息、计划信息、采购信息建立对应。合同管理的功能细分为：合同数据管理、合同综合查询、执行进度分析、归档管理等。（7）验收管理：对设备验收进行管理，通过合同编号与合同信息建立对应。（8）报账管理：对付款情况进行登记，并管理付款相关的登记凭证、发票等资料，付款信息通过合同编号与合同信息建立对应。具体功能分为：付款审核、付款登记、记录查询等。（9）查询统计：完成采购业务所需要的各类查询统计功能，如合同查询、经费执行情况、验收进度情况、付款情况等。5.系统实现方式。系统基于WEB开发，开发工具采用PHP、HTML、JQUERY等，服务器操作系统采用LINUXCENTOS，数据库采用POSTGRES，并使用APACHE、MEMCACHED、GD、ZENDOPTIMIZER等软件构建系统运行环境，使用SSL确保网络连接安全，使用RAID5阵保磁盘数据安全。各类用户使用WEB浏览器访问系统，兼容IE7.0以上版本、Firefox、Chrome、Safari、Opera等主流浏览器。
三、系统应用成效
1.通过对设备采购档案采取以结构化或半结构化方式进行存储，使得档案以数字化形态存在，并充分提供给各类用户、全过程业务共享使用，大大提高了档案管理水平和采购业务的效率。以数据使用为主的方式，降低原有纸质文档翻阅查询信息的难度。通过系统权限控制，可将档案授权给不同的用户查阅，增强采购工作与基层单位用户的互动。2.通过对设备采购档案与采购业务的信息融合，加强了各类档案之间的内部关联性，提高了档案利用的深度和广度，如查询某一合同信息，除合同本身基本信息资料外，还将呈现合同相关的经费、计划、采购、验收、付款等相关信息资料，便于使用者掌握全局信息。3.设备采购档案经数字化后的数据为辅助决策提供支撑，通过对业务过程中产生的各类信息和文档进行数字化管理，可以方便地实现对经费预算执行进度、设备供应商的信用等进行分析，为高校完善内部采购工作流程提供依据。本文以成都理工大学为实例，介绍了设备采购档案数字化管理系统的设计过程。该系统对原有的档案管理和利用方式进行了革新，从手工文档管理方式转变为基于WEB的在线服务方式，有效解决了当前高校设备采购档案管理和利用过程中存在的问题。
作者：刘军 苗放 苏春波 单位：成都理工大学
20xx年的脚步即将迈向身后，回想走过的脚印，深深浅浅一年时间，有欢笑，有泪水，有小小的成功，也有淡淡的失落。20xx年这一年是有意义的、有价值的、有收获的。在工作上勤勤恳恳、任劳任怨，在作风上廉洁奉公、务真求实。
我们树立“为公司节约每一分钱”的观念，积极落实采供工作要点和年初制定的工作计划。坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度为公司节约成本”的工作原则。在魏总的直接领导和支持及公司其他同仁的配合下，20xx年共完成甲供材料设备采购计划88份，新签合同20份，完成乙供材料计划核批价格140份，共计完成材料设备采购计划228份，执行情况良好，较圆满地完成了所承担的任务。现将主要工作情况总结如下：
一、组织实施“阳光采购策略”公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。
20xx年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。
1、完善制度，职责明确，按章办事。
20xx年通过组织学习《采购管理战略》和公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。
2、公开公正透明，实现公开招标。
采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。
3、采购效益全线凸现。
实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3-5%。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。
4、监督机制基本形成。
做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制;防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高采购效率，提高企业利润。
二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作
20xx年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5-8个百分点(当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整)。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。
三、进一步加强对供应商的管理协调
20xx年采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。
根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。
房地产和建设行业是个相对特殊、独立的行业，供应商圈子相对独立，比如钢材、水泥可用供货商资源并不多。房地产企业都用着很多同样的供应商。因此采供部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为东和服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。我们发展了诸如：达钢集团、拉法基水泥集团、鸽牌电线电缆公司、伊士顿电梯集团等战略合作伙伴单位。从而抢占节约成本、降低价格的制高点，为公司的持续健康发展奠定基础。
四、步加强对材料、设备价格信息的管理
20xx年采供部进一步加强了对材料、设备信息的管理，每一次材料设备的计划、询比价都进行了复印留底，保持了信息资料的完整，同时输入电脑保存，建立采供部材料、设备信息库，以备随时查阅、对比。
五、提高部门工作员工的业务素质和责任感
20xx年采供部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。
六、16年将具体从以下几方面予以改进：
1、公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程(10个)
房地产企业管理水平的差异最明显的体现在流程管理上的差异，流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志，公司从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是建立强大的流程管理体系。抓住公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程，从而全面提高公司采购管理水平。
2、制定采购预算与估计成本。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制采购成本的目的。
3、改进供应商的选择。
在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。
4、建立重要货物供应商信息的数据库。
以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。
5、建立同一类货物的价格目录。
以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。
6、采购员根据图纸提前介入询价。
设计图纸出来后，采供部提前介入，争取赢得时间，降低采购成本。
在20xx年的工作中，我们部门要虚心向其它部门学习工作和管理经验，借鉴好的工作方法，努力学习业务理论知识，不断提高自身的业务素质和管理水平。使自己的全面素质再有一个新的提高。要进一步强化敬业精神，增强责任意识，提高完成工作的标准。同时我部门希望公司各个部门出新、出奇的想出不断下降成本和提高效率的方法，并不断的大胆尝试，取其精华、修改弊端。为公司在新年度的工作中再上新台阶、更上一层楼贡献出自己的力量。
采购年终工作总结与计划【二】
20xx年即将过去了，自从我进入采购部已近两年了，这段人生中弥足珍贵的经历给我留下了精彩而美好的回忆。采购部和其他部门的各位领导在工作和生活中都给予了我足够的宽容、支持和帮助，让我充分感受到了领导们“海纳百川”的胸怀，在对领导们肃然起敬的同时，也为我有机会成为采购部的成员而惊喜万分。
在领导和同事们的关怀和指导下，我通过不懈努力，今年各方面均取得一定的进步，现将我的工作情况做如下汇报：
一：通过日常工作积累我对工作岗位的认识
采购部是公司运转的一个非常重要的环节，是公司内能够创造收益的部门，作为采购部的一个采购员，需弄清采购的客户群体，为客户提供满意的服务
一直以来采购员的工作是服务于生产，它的任务就是以最低的采购成本提供满足质量、数量、交货期三大条件的原料和辅料，换句话说，生产就是采购员的客户，质量，数量，交货期就是生产的要求。
生产的三点要求对采购员来说就是三项责任：向谁买，买多少，何时买
向谁买就是从价格、质量等几个方面考察，选择出合适的供应商。买多少就是根据年度以及月度采购计划，编制采购预算，协调好财务的资金安排
何时买就是根据公司生产能力以及各种物资的交货期，确认各种物资合理的最低库存量，既能保证生产，又使库存资金占用最小化。
综上所述，采购员创造的价值在于保障供应，降低成本。但作为一支“以客户为中心”高效的服务团队中的一员，在完成这两项工作的基础上，还需注重自己的工作服务质量，提高生产部门对本部门的满意度，无论服务态度，工作效率，验收和采购流程及产品质量，均需定期自我总结，定期征求“客户”和管理部门的反馈，已记录生产一现部门对采购货物的直接意见和建议。
我认为作为一个采购员最终的价值是成为利润中心，在采购中创造价值。这种价值的创造不仅仅体现在降低成本，还应体现在服务的升值，采购成本直接影响企业收益，企业的价值管理中，采购员是一个岗位，但采购工作是一个跨部门的职能，现代管理思想是谋求每个部门的效益最大化，要让采购成为利润的中心，就需让所有参与采购职能的人员和部门都来关注价值，协同一致。如此方能彰显公司管理的深化。
二：明确岗位职能，认识个人不足。
根据岗位职责和领导的要求，我的主要工作是：
1.需从××和××购买器件的及时询价，制单，采购及后续申请付款工作及跟踪报关与到货事宜。
2.××器件的订购与跟踪，××项目器件修改，器件维修和调拨等
等关于××器件的各类事宜，与××上海/大连/香港方的沟通与联系。器件邮寄与接收。
3.所有YY项目器件的订购与跟踪，YY项目器件领取，器件维修和调拨等等关于YY器件的本部门事宜及与销售部沟通跟踪工作。
4.ZZ供件的入库确认，清单制作、各部门负责人签字及本部门入库单存档事宜。
5.生产报检项目、生产过程中器件报缺(××项目、YY项目)数量的调查、确认、沟通、调拨、补订及技术部修改通知单的存档(纸质/电子)，修改器件的调拨与订购。
6.工作各类相关表单的制作，记录，存档(××进口器件采购台帐、进口器件入出库情况、部门联络单、YY自供件入出库清单、自供件返还件清单、施耐德库存余料调配清单等)。
7.发货时拍照存档，清点标注控制台自供件返还件，制作清单与船厂供件返还器件照片拍摄和存档，相关单据的签字确认。
8.各类器件损坏品及器件缺件的拍照确认存档，部分返还设备与损坏设备的发货事宜。
9.领导交办的其他工作，和其他协助公司或部门工作的临时拍照任务。本人也在“明确目标，勇于负责，主动配合，客户满意”的观念下，积极的落实采供工作要点和20xx年初制定的工作计划。在A经理和B工的直接领导和支持及公司其他同仁的配合下，共计完成材料设备
采购计划/份，执行情况良好，较圆满地完成了所承担的任务。现将主要工作情况总结如下：
全年共新签外购器件采购合同?份，外购材料付款共/美元。全年负责施耐德项目散件采购计划共/批次。
全年修改器件采购单共执行/份。
全年安排处理船厂自供件入库共/批次。
全年完成发货返还清单制作和照片拍摄任务/余次。
(以上数据到20xx年12月14日为止)
在过去一年的工作中，我认识到自己在器件知识和工作方法等方面都还存在一定不足，为了让自己成为一个更称职的进口件采购员，努力学习并克服各种不足是必然的。在克服不足的工作学习中也遇到了许多困难与问题，在解决的过程中，使我学到了很多的东西，作为采购的订购统计工作，准确细心是要放在首位的。作为对待供应商和船厂的沟通，认真耐心也是很重要的，将这些糅合起来是需要手段去引导的。这都是在书本中学不到的，我认为这就是一种工作经验的积累。成功是什么，就是每天进步一点点。从参加工作开始，我一直在努力的充实自己，让自己更快的融入到工作当中，融入到采购这个团队当中。采购部门的工作是讲究配合，讲究团结协作的，A经理、B工和很多同事为我的进步也付出了努力，给予了很大的帮助，在此就不一一感谢了。
三：积极适应和遵守公司制度，进一步加强工作责任感。
今年以来，公司的各项规章制度得到进一步完善，本人总是积极适应这种情况，以公司各项先行的规章制度和岗位职能为准则加强工作责任感，及时做好本人的各项工作，为公司做好本人力所能及的工作。
四：利用工作之余的休息时间加强学习。
平时注意观察各类器件的安装，并结合自身所学专业知识了解器件性能、结构及相关知识，努力学习办公自动化软件知识，努力掌握各类表单制作的技巧，提高自己的工作效率。
五：对未来工作的计划
在日常工作中，我将做到以下几点：
1.一定遵循精、细、准的原则，精心准备，精细安排，细致工作，干标准活，站标准岗，严格按照部门的各项规章制度办事。
2.及时完成各级领导交办的各项工作，要成为领导的助力、助手，急领导所急，想领导所想，勤跑腿，多汇报。
作者：王文亮 张佳庆 李艳
“联合能力集成和开发系统”所确定的程序可支持参谋长联席会议主席（CJCS）和联合需求审查委员会对联合军事需求进行确定、评估和优先排序。这些需求反映在支持采购过程的一系列文件中，包括“初始能力文件”（ICD）、“能力开发文件”（CDD）、“能力生成文件”（CPD）等。2003年颁布的采购文件又提出了“基于性能的后勤”（PBL）策略，要求项目经理应制定和实施PBL策略，使整个系统的可用性最高，同时降低费用和后勤负担。2004年11月颁布的“基于性能的后勤产品保障指南”规定，PBL是国防部首选的产品保障政策。PBL的本质是购买性能，而不是传统的购买后勤物资、零件、维修。实施PBL可以经济有效地满足作战部队的作战要求，实施PBL的基础条件是紧密合作。2005年现有和计划的主要PBL项目累计达到143个，海军项目的反应时间减少70％～80％。及时改进军事后勤采购业务流程为了提高确定采购计划的效率，美军改进了国防采购委员会的审查进程。美国国防部采购计划共分3类：A类采购计划是花费最多的计划，即重要国防采购计划；B类采购计划是第二层次的重要计划；C类采购计划是不太重要的计划。顶层一体化项目小组处于最高机构层，管理A类采购计划，其成员通常包括计划主任、计划执行官、部门参谋、联合参谋部参谋、负责采购和技术与后勤的国防部副部长的参谋及国防部长办公厅的部门主管或其代表，他们参与监督和审查具体的计划。顶层一体化项目小组通常在预定的国防采购委员会审查前两周召开会议，讨论采购策略、计划状况、突出问题及标准等。如果问题能在顶层一体化项目小组内得到解决，该小组组长即会同军种采购执行官向国防采购委员会主席建议，不必召开正式的国防采购委员会会议，以节省时间，提高计划审批速度。另外，美军在采购运行程序中，加强了方案论证，优化了采购流程。一方面采用了减少决策点数量、增加决策灵活性的措施。20世纪90年代，美军将采购程序分为方案探索、工程计划与降低风险、工程与制造发展、生产部署与使用保障4个阶段。每个阶段前设相应的里程碑决策点，采购项目只能从第1个里程碑决策点进入采购程序。
后期又做了重新规定，将采购程序分为系统采购前期、系统采购和持续保障3项活动，设置方案与技术开发、系统开发与演示验证、生产与部署、使用与保障4个阶段，分别在前3个阶段前设相应的里程碑决策点。允许采购项目根据技术成熟程度，从里程碑决策点或各阶段中间进入采购程序，但是在进入各阶段时必须满足预定的“进入标准”。另一方面加大对方案的前期准备与论证工作。虽然国防采购程序仍被分为系统采购前期、系统采购和持续保障3项活动，但重新划分为方案精选、技术开发、系统开发与演示验证、生产与部署、使用与保障5个阶段。方案精选阶段主要是进行多种方案研究，评审备选方案的可行性和优缺点，选择最佳方案。技术开发阶段主要是研制并演示验证分系统或部件，开展系统方案及技术演示验证。系统开发与演示验证阶段主要是对经演示验证的分系统和部件进行系统集成，开展系统研制工作，并进行工程研制模型的演示验证和联合研制与作战试验。生产与部署阶段由初始低速生产和全速生产与部署组成，初始低速生产主要是进行生产准备，生产供初始作战或实弹试验鉴定用的有代表性的装备。使用与保障阶段由系统维持和最终处置组成，系统维持主要是作战保障与改进，最终处置是指后勤物资处理等。日益强调军事后勤采购审查评估一是强化监督审查，确保采购成效。美军专门设立了国防采购绩效评估委员会（DAPA），负责对国防采购工作进行审查和监督，并向国防部长提供有关改革意见、建议及实施计划，以提高国防采购工作的效果。国防采购绩效评估委员会由军方与工业部门的专家组成，接受国防部常务副部长的直接领导。二是开展成本评估，提高费效比。美军对重大采购项目采用“收益值”管理方式，把项目的成本、进度和技术性能管理及风险管理结合在一起，进行经费管理和成本控制。这种方式的具体做法是：采购部门把“收益值”作为考核基础，把完成工作的实际成本和计划值进行比较，计算出成本和进度差异，从而对项目的成本、进度等指标完成情况进行全过程评价，以随时掌握项目成本、进度、技术等情况，最大限度地降低风险。
继续深化我军预算制度改革一是狠抓经费预算制度基础改革。应该看到，当前军队经费预算制度改革不断向前推进，从基数增量预算到零基预算，再到综合预算和绩效预算。下一步，应借鉴吸收外军先进经验，着重从预算体制、预算流程、预算执行、预算评估与监督等方面继续深化改革，加快经费预算制度基础性改革。二是深化资产与预算相结合制度改革。在前期资产与预算相结合改革试点的基础上，2011年总部出台了《军队资产管理规定》，明确提出了经费与资产预算一体化管理的要求。我们要充分发挥预算的平衡、调节、规范、约束作用，结合承担任务、资金来源、标准体系等依据，按照合理、细化、准确、规范、及时的要求，开展预算编制、上报、汇总、审批、下达等工作。同时，要编制更为细致的物资采购计划，确保经费与物资采购预算有计划、计划有执行、执行有力度。不断创新军事后勤采购理念一是要积极引入市场调节机制。除了借鉴美军后勤采购统一集中的规划与计划经验外，还需要辨证引入美军物资保障“承包商负责制”，把军事后勤采购机制置于市场运行之中，充分发挥价格、供求、竞争、风险等市场因素的杠杆调节作用，实现军事后勤资源投入与产出的最佳状态。二是时刻瞄准战场特别需求。要积极适应打赢信息化条件下局部战争要求，合理制定基于体系作战的后勤物资采购计划，切实推进战斗力、保障力生成模式转变。三是借鉴运用“绿色”采购理念。在综合考虑环境影响和资源效率的基础上，推行“绿色”采购模式，使物资在整个生命周期中，对环境和人类健康的影响最小，资源使用效率最高。军队“绿色”采购的有效运行，不仅取决于国家宏观政策及发展战略、社会“绿色”产业发展情况等，还取决于采购系统内部各行为主体要素之间的结构和关系的协调程度。持续改进军事后勤采购流程一是加强集中采购的审议审批。规范军事后勤采购计划的编制、审议、审批及采购资金落实。集中采购部门接到物资采购需求任务后，及时安排采购计划，通过合法、透明的途径向具有资质的投标商进行招标，避免由于信息不对称而出现暗箱操作现象。二是严格按程序组织采购。采购部门根据项目立项与审批情况，拟定采购日程和方式，成立采购小组。采购小组及时编制采购方案，主要包括项目名称、项目预算、采购小组成员、简单情况介绍、采购方式、候选供应商名单、项目产品的市场情况、技术要求、采购时间与地点、采购步骤等事项。报相关领导审批后，采购小组具体负责前期准备工作，包括招投标各项工作，组织编制资格预审文件、招标文件、评标办法、评标标准、资格预审、开标评标等工作。为了进一步规范采购操作流程，需要运用军队后勤采购信息系统，有效控制采购流程与环节，减少寻租和程序漏洞。三是强化履约行为。规范采购合同签订、履约验收和采购费用支出等工作，做好项目跟踪评价和档案保管，并接受监督。（四）加快健全采购监督制约机制加强我军后勤采购运行监督制约，应遵循独立性、法制性、公开性、实效性等原则，建立多层次、立体式监督制约机制。在外部约束方面，注重发挥法律法规、市场经济、审计部门、群众舆论等因素的外部监督制约作用，如《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国审计法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中国人民物资工作条例》、《军队物资采购管理规定》、《军队工程采购管理规定》等法律法规。在内部制约方面，通过合理的责任分工和权限界定，建立一整套完善的组织制度。通过健全采购管理技术与标准化体系，推进军事后勤采购机制规范化、制度化运行。
（中国核电工程有限公司，北京100840）
摘要：企业采购管理模式的不断创新对企业发展的各项标准与具体要求有了全新的定位。改善企业采购管理模式，是未来企业需要做出的重要改进之一。
关键词 ：企业管理；采购管理；存在问题；解决策略
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8775（2015）04-0086-03
收稿日期：2015-01-18
作者简介：高春宇（1982-），男，吉林省桦甸市人，本科学历，研究方向：企业项目管理。付江南（1985-），男，河北省衡水市人，本科学历，研究方向：企业项目管理。
一、企业采购管理概述
1.1研究内容
自我国改革开放以来，市场经济为主导的经济发展模式占据了重要地位，在市场经济发展竞争日益激烈的现代化城市经济模式中，质量管理的理念自2001年我国加入世界贸易组织后就有了全新定义。2001年后我国逐步进入国际市场的舞台，掌握国际市场的变化规律，按照欧洲贸易标准及质量规定生产产品，严格控制进出口商品的质量标准。企业生产与销售都依赖采购原材料，从而进行循环经营，企业采购管理模式的创新有利于企业的长期发展，随着市场环境的变化，企业动态调整企业采购管理模式，对推动企业的发展具有很好的帮助。在质量管理上，我国最早引用的质量管理相关内容就是ISO认证体系，2001年我国加入世界贸易组织，ISO体系便得到应用，并且沿用至今，对我国进出口贸易的十几万中商品进行质量监控。企业的发展离不开市场、离不开产品质量，企业严格执行质量监督管理条例，把握质量管理体系，是对企业未来发展的负责，可以帮助企业发展提供可持续发展动力。因此，采购管理需要认真负责的检验每一项产品的规格与细致分类，对产品质量进行认真负责的判断，对原材料进行划分，提出问题，完善采购制度，确保企业的采购安全，实现企业的稳定发展。
1.2企业采购管理概念
采购管理制度是指以文字的形式对采购组织工作与采购具体活动的行为准则、业务规范等做出的具体规定。为了规范采购工作，提高采购工作的效率，我们必须建立健全多种采购管理制度，以此作为采购人员与采购部门的工作准则与行为规范，以保证采购工作健康、有序、高效地运行，从而圆满地完成采购任务，满足企业其他部门对采购业务的要求。
1.3企业采购管理的特点
建立企业采购管理制度，可以明确各岗位、各环节的责、权及相互关系；明确采购人员的业务操作要求，从而有利于加强考核；有利于在采购部门贯彻按劳分配制度，有利于激发职工的责任感与事业心。值得提出的是，采购管理制度作用的发挥是建立在采购制度本身科学性的基础上的，为此，企业采购管理制度应体现以下几个方面的特点：
第一、文字化，任何制度都是以文字的形式表示出来的，采购制度也不例外。制度不是上级的口头命令或要求，口说无凭，应以文字的形式固定下来，作为大家共同的行动纲领，对任何人、任何采购活动均起规范作用。文字化的采购制度可以张贴起来，也可以打印成册，分发给每一个采购人员，要求大家领会其内容，自觉地按采购制度要求自己。
第二、严肃性，采购管理制度一旦确定，采购人员应不折不扣地执行，只制定制度而不加强执行与实施的监督，这样的规定、制度是毫无价值的。在实际运作中，对违反制度的采购人员应有相应的制裁措施，应提倡采购制度的严肃性。
第三、协调性，采购管理制度要注重各部门、各岗位之间的协调，把上下级工作、前后环节工作有机地协调与联系起来，以体现集体利益。
二、企业采购过程中存在的问题
2.1供应商失责问题
根据调查，企业内部查采购部2011年质量目标及策划，“完善供应商管理体系，加强采购及供应商管理，制定及完善采购部管理制度和供应商信息保密制度”，但制度无签字、审核，仍为起草稿，这说明企业内部的供应商管理信息并没有更新；新供应商开发管理办法要求按照公司合格供应商各种资质，并对其进行审核，资质审核合格后由采购部负责组织生产部、质管部和研发部联合现场评审，电缆线芯供应商天津帝缘，供应商编号29081，按照企业内部信息核对，供应商为2011年新开发供应商，但不能提供供应商审核及评审记录；查采购部合格供方名录，还没有对供应商进行评价。
2.2数据分析问题
企业内部采购部2011年工作目标，维持采购物料价格稳定，整体国内采购成本降低10%，采购合同到货履约率达95%以上，企业采购部提供2011年采购数据分析清单，如果清单内容存在质疑，则采购数据存在问题。企业成本降低6.01%，按照合同按时交货履约率统计表分析，合同履约率96.2%，但是价格却降低了，因此可以看出企业内部数据分析，存在一定问题。针对产品的质量问题与供应商的沟通记录与分析，以督促供应商提高产品质量和任务履约率，有沟通记录，但没有数据分析，没有形成供应商管理档案，采购部部门职责中供应商管理，进行供应市场的调查与分析，采购员市场调查及分析完成后口头向部门领导汇报，但无书面报告
2.3供应商规定的控制程序操作性差，缺乏激励问题
由于对各环节的作业标准和要求不明确，导致文件的可操作性差，部分环节由于缺乏具体的作业标准而无法执行。在合格供应商引入申请环节，采购部门按照文件的要求，在新供应商引入之前向认证部提出合格供方引入申请，由认证部审批后安排审核。但文件没有对审批的标准进行明确，造成目前公司的某一个物料的合格供应商一般都在4家以上，不但没有增强价格和质量的谈判力，反而使得公司物料的采购分散，加之我公司生产规模本来就不大，更削弱了公司对供应商的谈判力。
2.4《采购控制程序》执行问题
《采购控制程序》规定了公司从接到产品生产计划、采购需求计划、采购计划、直到物料采购到厂的全过程流程。对于生产计划如何形成采购需求、采购需求的汇整、以及采购计划的编制和审批均没有在文件中得以规定，文件仅对这些流程进行了描述，而并没有明确作业的要求，订单量通常无法与现有库存量和生产需求数量保持一定程度的符合，加之没有上限限制，采购量经常大大超过生产需求而导致大量的库存积压或生产待料的状况。采购计划的要求因在文件中只有描述，而并没有设置有效的审批和监控环节，也促成了前述状况的发生。
2.5采购环节的过程结果指标缺乏合理性
对采购部的考核指标为物料采购不及时次数、材料进厂交验合格率，而在公司设计的部门职责中，采购部不负责合格供应商的评估以及供应商的考核管理工作，而仅有权调配供应商的采购额度，因此，采购部无法为因供应商无法得到客观的评估、以及没有得到有效的考核而未能使得供应商在产品质量上得到应有的压力负全部责任，因此，将材料进厂交验合格率单独作为采购部的考核指标是不合理的。
三、导致采购存在问题的原因分析
3.1基层领导的作用没有得到充分发挥
企业领导往往从企业自身的发展要求出发，高度重视质量管理体系的建立。从质量体系建立之初到运行，在人力资源、财务支出、运行环境上都给体系的建立打好了坚实基础。他们对体系建立适用的标准和体系文件都有一定的认识和理解，都有意识地按照体系要求有效地管理企业。
3.2夸大内审员的作用
内审员是贯标和建标的第一批人员，是建立、实施、保持、提高管理体系运行效果的骨干力量，对体系运行起监督作用，对管理体系的保持和攻进起参谋作用；在第二、三方审核中起内外接口作用；在推标、建标过程中起桥梁、
纽带作用；在体系的实施中起带头作用。但质量管理不是内审员一个人的事情。
3.3信息沟通不畅
管理体系本身就是职责清晰、权限明确、接口严密的运行系统。信息沟通的基础是各接口单位的职责划分，根据归口业务的范围和体系文件的规定，以电话、直接交流、开会等方式进行信息传递，并做好相应的记录或证据的获取。
3.4培训不到位
质量管理体系是一个逻辑严密、结构清晰、权限明确、自我完善、自我提高的企业质量管理模式，在实施的过程中，真正体现了全员参与的原则，体现了管理不漏项、事事有人管、人人都管事、管事有绩效、时时在提高的原则，因此质量管理体系的运行绝对不是哪一个人的事情，必须通过全方位、多层次、全过程的培训，人人养成经营、管理、工作离不开管理体系，管理体系时时指导企业经营、管理及其他工作的自觉意识，这是管理体系有效运行的第一保证。
3.5考核指标不清晰，奖惩不到位
质量管理体系建立之初，必要的考核是促使标准与实践融合的催化剂。根据职责清晰、权限明确的要求，制定细化的考核标准，并根据考核的结果进行相应的奖罚，将是体系运行的有力保证。
经过访谈，发现各部门业务人员对质量体系运行中出现的问题有过质疑，也向企业管理部门或相关领导有所反映。人为因素固然是体系运行的主要阻力，但由于很多问题是公司现有质量管理体系程序设计跟不上公司发展变化导致的，是职责权限分配与程序设计未适当匹配造成的，仅仅依靠支持性活动来提高质量管理水平是不可能做到的。企业要根据采购状况判定采购产品标准，结合ISO9000持续改进的要求，提出对公司质量管理体系进行程序改进的时机已经成熟，而且势在必行。
四、改善企业采购管理的创新策略
4.1完善采购的准备工作
在采购的初期，要完善采购准备工作的各项细节，处理好采购前期准备工作，以实现对采购工作的认真负责，将职责落实到位。确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购买加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：
a.供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）。
b.采购与委外加工统计（进度跟踪统计、建立档案，计算成本）。
c.价格分析（对原材料价格分析，调整库存成本）。
4.2采购程序的改进
第一，采购需求分析
企业在采购过程中，根据生产数量判断采购需求数量，在采购需求分析过程中，应该先根据公司产品与煤矿机械控制装置制造具体规模确定企业的生产能力与资源缺口情况，分析采购需求状况。其中采购需求应该根据研发的具体情况与上一次生产情况作为判断经验，并考虑一系列相关的技术因素，对采购产品的相关信息与产品的技术因素进行判断，了解具体影响，同时加强与技术、生产以及质量相关的内容，保证采购过程中的可行性与稳定性。
第二，采购重要性分级
GJB9001A-2001标准，采购过程中的具体要求要保证企业的具体应用情况，根据供应方的具体供应数量，开展采购的产品质量控制也要根据具体采购的产品进行定位和判断，依据产品质量特性以及采购中对企业产品影响力进行判断，了解企业的采购行为。一般将采购等级划分为：
（l）A级：关键物料：具有关键特性的外购物料。
（2）B级：重要物料：具有重要特性而不具有关键特性的外购物料。
（3）C级：一般物料：具有一般特性而不具有关键特性、重要特性的外购物料。
第三，采购质量控制文件的制定
采购质量控制文件的内容是文件发展的具体依据，针对采购的重要特性以及企业的采购过程中存在的问题，企业要针对采购活动拟定重要计划，针对不同类别的采购确定不同质量和方式的采购策略，制定分级管理办法与职责管理防范，制定详细的采购质量控制计划内容。企业需要根据现有情况做出采购计划，应对现有的采购控制程序做出改进，除明确规定选择、评价和重新评价供应商的准则、内容、程序以及规定企业相关部门的质量控制及协调职责；规定采购的技术要求、监视和测量规程及适用的范围；还应该对新研制采购器材做出规定。其次，采购部门应与相关供应商进行沟通，确保其及时完全理解这些要求。并对采购文件的准确性、完整性进行审查和批准，根据正式批准的采购文件进行采购进行控制协调。
第四，供应商选择及供应商管理策划
成立供应商评价组，由采购部牵头，召集包括设计、计划、采购、生产、质管方面的人员，对现有供应商进行分类和评价。关键物料向战略型供应商采购，重要物料向合作型供应商采购，一般物料向市场型供应商采购。
4.3采购的信息化升级
在采购工作中，加入信息化内容，加入erp信息化管理系统。制定ERP编码规则，即设备、备件、材料的编码规则，机旁备件管理业务与ERP系统结合，实现系统中设备部库房发货自动到各作业部指定的机旁库存地，大大提高煤矿机械生产设备旁备件入库效率，同时借助系统完成机旁备件库存价值时时统计功能；检修计划实现ERP系统提报。根据ERP具体生产数量需求，市场需求制定实际的采购计划，并动态跟踪调查。实现了检修计划在ERP系统中创建、更改和审批的功能，并在ERP系统中实现各项检修计划费用指标和实际发生的定期对比。主要表现在以下部分：
第一，主生产计划
它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。
第二，物料需求计划
在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需采购多少、生产多少、加工多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。
第三，能力需求计划
它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。
4.4加强文化建设，完善采购制度，保证采购产品质量
在企业内部要加强文化建设，完善采购制度，确保质量文化的建立，需要管理层的重视与参与，管理层的观念，工作行为都会影响到下面每一位员工，管理层必须树立正确的质量观，对于质量文化在公司的建立予以高度重视，奖励质量创新行为，并尊重员工的主体意识，充分肯定员工在质量活动中的主人翁地位，让员工自觉地为公司质量水平的提高努力工作。在日常工作中，企业可以多举行一些质量活动，使管理层和公司全体员工意识到质量是公司的生命线，营造出人人关心质量的良好氛围。在弘扬质量文化，进行质量教育的同时，质量管理制度也不可忽视，完善的机制可以形成一种无形的约束力量来制约员工的行为，以保证工作服务的质量，这样质量文化的建立才有坚实的基础。同时，我们也要注意将质量管理制度与IS0/IEC17020的体系标准要求有机衔接起来，避免出现“两张皮”现象。
参考文献：
[1]谢邦昌，抽样调查的理论及其应用力法[M]，统计出版社，2013.07：82-108
【关键词】采购管理;进度监控;接口协调
1.引言
军事物资供应是一种特殊物资的供应，从签定合同到发运部队，要实现总周期时间最短化。器件采购工作是先行军必须按计划节点做出快速响应，采购的产品质量、进度直接影响着装备的质量与供货周期。很多军工企业是集科研、生产于一体的单位，与大型外资企业的大批量流水线生产相比，生产品种多、批量小、生产周期短、转换产品快，导致采购管理工作开展越来越难，本文就军工企业的采购管理遇到的一些问题进行探讨。
2.军工企业采购管理工作中存在的主要问题
2.1 原材料采购周期长
研究表明，多数的业务处理遵从2/8法则，即80%的时间花费在等待、排队或跟踪等流程上，称为“等待时间”，只有20%的时间用于处理业务，称之为“任务时间”。目前因等待造成采购周期长的现象主要集中在以下三个方面：
2.1.1 审批环节多，签字等待时间长
采购审批涉及到外购计划审批、采购明细审批、外购产品价格审查，涉及到多个部门。其中涉及到5万、10万元以上的大额采购，同一个采购申请所领导要分批次对不同部门、不同时间呈报的审批内容进行签批，如计划的符合性、优选目录外明细以及价格等。虽然审的内容不同，确是同一个采购申请。
2.1.2 采购计划编制不严谨，反复沟通时间长
采购计划编制时常出现器件名称或规格型号描述不准确、不具体。比如计划中的器件名称与供应商生产的名称有出入，或者计划中技术规格提的不具体，只写了一个型号，没有封装形式、技术参数等。因此，使得采购人员要与供应商、相关技术人员就未明确的相关事宜反复沟通、确认延长了采购周期，影响到采购进度。
2.1.3 订货周期长
一般科研军工单位各类物资供货周期大致如下：元器件（国产）4-6周、元器件（进口）6-8周、机电产品4-12周、标准件4-16周、金属材料6-16周、非金属材料2-6周。若遇到紧急任务时，这就是一个瓶颈。
2.2 对供应商疏于管理
签订订货合同后，常出现延期交货现象。一是合同签订后等待发货的环节上催缴不到位。采购人员的采购主要精力用在了与供应商计划内容核对、报价回传、签订合同等，在合同签订等待发货的环节上，没有投入更多的精力去催货，一般都是一个项目计划已到货将近合同节点，对未交货的再进行督办。二是供应商延期交货的责任未落实。虽然签订的合同中都含有逾期未交货的扣款项目，因为种类少、金额小，碍于面子，实际操作中未落实。三是对不合格的供应商未淘汰。一般科研军工单位在设计中一旦定了生产厂家，一直到后续投产基本不会更换的现象。供货商摸清了军工企业一不扣、二不换的运转模式，对拖货期的现象有恃无恐。
2.3 部分进口器件售后服务无保障
我国的军用电子元器件虽然取得了很大的进步，并且制定了《武器装备使用进口电子元器件管理办法》，对进口元器件的使用进行控制，但是军事电子信息装备中，部分高端核心元器件领域仍然依赖进口。进口器件一旦出现质量问题后，需先找供应商，供应商再到原生产厂的维修点去维修，到了服务点又要排队等候维修，如果供应商不是第一商，往往要经过多次周转才能得到维修。
2.4 部门之间的工作推进无人监管
采购是一项复杂而漫长的活动，除采购部门外，还需其它部门的介入与配合。采购工作涉及外购计划审批、提交申请明细、寻找合适的生产单位或供货商、比价手续办理、签订合同、等待收货、入所检验、元器件的老化筛选、入库等流程，整个过程涉及的部门多、人员多、环节多。为提高采购管理水平虽然采用了金碟K3等物流软件系统，虽然可以查的出价格审批时间、入所报检时间、入库通知时间等，但却不能确切地知道是什么时候提出价格审批的、器件什么时候入所的、什么时间入所检的，以及检验记录什么时候返到采购部门的。在以上的每个环节上都有可能搁置、拖延，中间无人监管，出现问题后容易推诿扯皮，进度无法保障。
3.采购管理优化策略
3.1 简化审批流程，提高工作效率
针对一个项目需要多次重复审批的问题，可以对《外购计划审批》后附的采购计划表进行优化，按优选目录内与优选外进行分类申报，并将供货单位达到5万元及以上给予标注说明。所领导在第一次批复外购计划时即可同时了解到优选目录外以及超过5万元器件的相关信息，一个项目只需审批一次，后续运作按批复执行即可。
在价格审批环节，只要在比价后选定的厂家或供应商的报价与外购计划里的变动幅度不大，可由价格办直接批复，定期将各项目的开支做成报表上报各主管所领导，缩短签批等待时间。
3.2 完善采购计划编制
首先采购部门应制定相关的管理规定来约束编制人员，让编制人员从思想意识上重视采购计划的编制;二是从源头抓起，多与供应商一起开展器件方面的知识培训，规范物料名称与规格型号统一写法，要求在图纸设计与编制计划时就与供应商的保持一致;三是规范金蝶K3软件里不规范的器件名称与规格型号，供报计划时选用，确保报计划时可选的唯一性。
3.3 加强进度监控
进度监控工作贯穿于从合同签订直到货物生产完毕具备出厂检验条件的全过程。在这个阶段，对供应商的原材料准备、生产制造、出厂检验、发货等各个环节紧密跟踪，监督并及时催促。通过加强催交工作能及时发现供货进度方面潜在的或已出现的问题，努力防止进度拖延。一旦某一合同出现供货进度拖延，应立即通过协调手段和控制措施，将进度的影响控制在最小的范围内。
3.4 加强合同执行力度
合同是进度、质量的保障，执行的力度直接决定着供应商的态度，要想确保质量与进度，必须严格履行合同。首先，要专人建立合同台帐，对合同进行分类，由业务员上报实际到货时间，由合同管理人员履行相关违约事项。第二，根据合同的执行情况，形成客观记录，记录相关供货信息、违约情况，并定期对供应商进行评价。
3.5 加大对供应商售后服务的考评
增加对供应商售后服务能力的考评，将供应商的维修能力纳入审查范围。售后服务方面满足不了科研装备需求的，直接取消其合格供方或将其降为二级合格供方，采购时优先选择售后服务能力强的一级供应商。
3.6 建立详实的供应商档案
建立供应商详实的档案，运用现代化信息管理手段，更有效地管理好供应商。
业务管理部门可根据近几年供货周期，对合格供方的生产厂家或供货商根据对每个项目供应商的供货周期、产品质量、价格变化幅度、售后服务、型号升级等方面建立详实的档案，对供应商实施动态管理。
3.7 建立监管制度，加强部门之间接口采购协调工作
建立监管制度，明确每个环节，部门之间的职责与节点完成周期。如，供货周期、价格审批周期、入所检验周期、老化筛选周期等。由相关部门牵头监管，同时建立公共的信息平台，每周定期将各外购计划节点的执行情况给予公示，未按节点完成的给予情况说明，可对各业务口起到监管的作用，确保采购进度。
4.结束语
采购管理是军工企业的一项重要工作，采购的产品质量、进度直接影响着装备的质量与供货周期，是不可忽略的一部分，采用先进手段，完善规章制度，建好采购队伍，在工作中不断探索物资采购工作的新方法，总结经验，拓宽思路，提高军事装备需求相应能力。
参考文献
[1]章锐，朱一舟.军用及航天电子元器件采购现状与建议[J].航天标准化，2012（1）：26-28.
关键词：物资采购管理;成本控制;质量控制;进度控制
在石油工程项目中，物资采办是工程项目的重要组成部分，贯穿于项目管理的全过程，是实现工程设计意图和顺利实施项目的基本保障，对工程的质量、工期和成本目标起着非常重要的作用。笔者根据自身工作经验，对物资采购管理中的关键环节进行阐述。
1物资计划管理
物资采办部门要建立规范的物资采购计划编制和审批程序。采办部门将需求物资的名称、规格、数量和日期进行归纳和整理，根据施工总体部署、设计技术文件提交安排以及物资采购周期和到场时间进行编制，结合采办的周期进行采办计划的编制。对所有采办物资进行一个整体规划，如每一项物资预计的采办时间、采办周期、生产周期和预计到货周期等，并根据实际进度进行适当调整[1]。针对具体项目而言，采购工作往往受制于设计文件，设计文件滞后以及设计变更，不可避免的影响采购工作的实施。因此，在项目启动初期，物资采办部门应与设计部保持充分沟通，关注管道线路所需材料、设备等物资的技术文件批复情况，以便在技术文件具备询价条件的情况下，第一时间发出询价文件，有效缩短采购周期，保证项目物资的交货期[2]，将其对工程的影响降低到最低程度。
2供应商管理
供应商管理是物资采购的重要管理内容。建立完善的供应商网络，实现快捷、准确和高效的供应商信息的集成和共享，能够增强采办竞争能力，更好的保证物资供应工作的顺利进行。实行供应商资格审查，审查内容主要包括商务、技术和质量保证等，建立产品目录，建立全面的供应商网络，物资采购要在供应商网络内以招标、谈判和询比价等方式选择供应商，禁止指定供应商，严格控制从中间商流通商及商）采购，从源头防范采购风险。
3采购成本控制
物资采购部门要坚持物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低的原则确定采购价格。利用积累和建立的庞大的供货商系统，针对物资数量和性质，采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判和询比价等方式，对供应商提供商品的质量、价格、服务、保障度、信誉度和应对突发事件的能力等方面进行评价，选出综合条件最优的供货商[3]。一般来说，对大宗重要物资进行招标采购，坚持货比三家，综合评审供应商及供应的物资设备，力求性价比最优，同时满足项目对物资设备的现场技术服务、后期配件供应及技术支持等要求；对价值小、专业较多、类别繁杂的物资，要进行询比价采购。同时，要做好采办过程中的索赔，对于由供货商延迟交货或产品缺损造成工期质量问题所引起的成本增加，要及时向供应商索赔。
4物资质量控制
物资采购部门要建立健全有效的物资供应质量控制体系，质量控制要贯穿物资采购的整个流程，重点进行设计选型、供应商确定、合同签订、生产过程监造、出厂检验、物流运输及验收使用等环节的质量管理，做到全过程控制和重点控制，加强物资供应质量跟踪和考核。要配备必要的质量检验人员和设备，有完善的必检物资目录和检验指导文件，对阀门、线路弯管、站场管件等重要设备和关键材料要进行驻场质量监造[4]，以实现对工厂的管理和材料质量的控制。并对关键材料和设备进行工厂内验收，加强物资加工过程的控制，以实现在物资出厂交货前，及时发现和纠正物资质量问题和隐患，避免货物到达现场后发现问题整改困难并影响工期。
5采购进度控制
物资采购部门要加强采购物资的进度控制，持续跟踪供应商的生产计划及制造进度、物流运输状态，杜绝延迟交货风险，确保如期交货。细化督办管理，严格过程控制。对于进度偏差较大的订单，采办部门要派人到厂监督，对于导致进度延迟的问题，要及早发现，及时调整和解决，尽最大努力保障物资供应，以减少对现场施工进度的影响。同时，还要确定备选供应商来保证供货期，并引发供应商的相互竞争，加强对供应商的激励；通过分批次订购、向多方供应商订购等方式来降低供应周期漫长导致的不利影响[5]。另外，对采购物资资金的调配和落实是关系采办进度的重要环节，要统筹考虑采办资金到位的时间安排，确保资金能够满足采办工作进度需要。物资采购作为工程的一项重要环节，要以物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低为采购理念，确保物资的安全供应、及时供应和经济供应。在有效的物资采办管理体制和运行机制的基础上，建立并有效运行高效的供应商网络，加强成本控制、质量控制和进度控制等专业化管理职能，提高物资供应业务运行质量和效率。
作者:许小芳 单位:中石化江苏油建工程有限公司
