时间：2023-06-02 10:00:41
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇竞争者分析，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词] 中国移动 寡头
一、基于不完全信息动态博弈模型分析价格竞争
假设中国移动和中国联通都保持现有价格而不采降价策略时，两家公司的盈利分别R1和R2。如果中国移动首先降价,则它会以低价吸引走中国联通的一部分客户,记这时中国移动的盈利额为R1+T2,中国联通的赢利额为R2-S2。如果中国联通首先降价,则情况相类似,即中国联通的盈利额增加而中国移动的盈利额减少。当两家公司采取价格战,同时降低价格时,中国移动和中国联通的盈利额则都会有一定程度的减少,记此时的盈利额为R1-T1以及R1-S1。若双方同时降低价格,则双方各自的亏损要小于只有一方降价时给另一方带来的亏损。表格中,R2-S2
二、基于不完全信息动态博弈模型以及智猪博弈模型分析资费套餐竞争
根据欧美电话运营商的成功经验，移动和联通将其消费者进行细分，然后根据不同消费者的不同消费习惯和消费特点，有针对性的推出相对优惠的资费套餐来吸引客户增加收益。当中国移动首先推出资费套餐时，大量的消费者将会被其新套餐计划所吸引而成为其客户，我们设其增加的盈利为S1。由此，我们得到了当中国移动采用资费套餐而中国联通不采用资费套餐时，两家公司的盈利分别为S1-T1及-W2。通过分析，此博弈模型的纳什均衡是中国移动和中国联通都采用资费套餐。
至于哪家公司会首先推出套餐服务？中国移动目前仍是市场中的主导运营商，而中国联通是电信市场中的小运营商，。上文中已经提到过，首先推出资费套餐的运营商，即开拓市场的先行者将会获取较多利润，但同时也会付出一定的成本，承担一定的风险。由此，我们得到如下博弈矩阵。
注意，以上矩阵中的数字只是定性的分析，目的在于揭示在不同的市场条件下两运营商的赢利额之间的关系。首先，对于运营商来说主动开拓市场一定能扩大的赢利额，所以在有市场开拓者的情况下，假设中国移动和中国联通的盈利总额为30，而在没有市场开拓者的情况下，假设双方的盈利总额为25。在确定双方各自的赢利时，考虑到中国移动是主要运营商，所以除非中国联通首先开拓市场，否则，其赢利额总是大于中国联通。然而，即使是中国联通作为先行者，中国移动也能利用其较为雄厚的资金和人才，迅速模仿，缩小差距。所以，博弈的结果为中国移动开拓市场而中国联通模仿。
三、卡特尔
我们先探讨中国移动和中国联通合作形成卡特尔的动机以及可能性。首先,持续的价格战无疑会使运营商的赢利额下降;其次，持续的价格战也会使消费者持币观望,等待价格进一步下降。运营商的降价策略的效果也会因此而减弱。最后,为了防止移动通信行业的恶意竞争,以促进该行业的健康发展,政府也会出台相应的政策和措施。所以,我们认为两家运营商在竞争的同时,是有可能合作的。
然而，合作形成的价格卡特尔往往是不稳定的。因为两家运营商的边际成本不可能完全相同，所以在有可能盈利的情况下，双方往往都会有违反协议从而谋取更大利益的动机。如果根据中国移动和中国联通形成的卡特尔的边际收益等于边际成本的原则将价格定在P*，在生产同质产品的市场中，相等的价格很可能导致两家运营商平分市场。但是由于两家厂商的边际成本不同，所以实际上，它们此时的最合理产量应该是不同的。
四、结论
中国移动和中国联通两家寡头运营商虽然有可能会形成卡特尔，但是在没有政府等外力介入的情况下，它们依然会以竞争为主。这两家运营商会采用降低价格以及推出资费套餐的竞争策略来吸引客户，通过分析发现，这种竞争形成的均衡往往不是最优均衡。所以，政府应该在移动通信市场中发挥一定的作用，在促进行业竞争的同时也应该防止恶性竞争。就运营商而言，它们应该使竞争形式多样化，而不是局限于价格策略。只有这样，才能有利于我国移动通信行业的健康发展。
参考文献:
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关键词：广告竞争；微分博弈；策略
中图分类号：F224.32文献标识码：A文章编号：1001-6260（2008）02-0115-08
一、导论
对广告竞争的研究，实质上是分成三个层次的：（1）广告花费对产品销售的影响；（2）销售额与广告支出之间的反应关系；（3）广告和销售额的动态关系。在最优广告策略的研究中，Sethi（1977）、Feichtinger等（1994）都给出了确定最优动态广告预算的解。然而，大部分的研究集中在单个产品和垄断市场的假设下，尤其忽略了竞争性市场环境下的研究。
因而，在过去的近四十年里，大量的学者将精力放在了微分博弈框架下的广告竞争研究上。用微分博弈方法研究广告竞争的优点，在于其基于博弈论观点的决策过程和连续动态博弈理论的应用。微分博弈的理论基础允许在决策过程中考虑对竞争者决策的预期。微分博弈的动态本质使得广告策略的制定不仅仅要考虑当前的结果，还要考虑广告决策的长远意义。微分博弈分析为广告策略的研究增添了动态和竞争的因素。
在众多的微分博弈模型中，定量、解析、定性以及各种实证研究方法都被运用于包括动态广告竞争在内的情形下。早期的很多研究集中于双寡头广告竞争，而近年来的研究已经涉及到三寡头甚至更一般化的寡头竞争模型。然而从双寡头广告竞争到多寡头广告竞争的扩展却并不容易，因为那些在双寡头条件下行之有效的研究方法在更一般的垄断情形下已不再适用，而发展新的研究方法还面临一定的困难。
本文下面首先介绍其基本模型、主要的模型和模型的扩展，然后对这些模型的实证研究进行比较，最后介绍当前研究面临的挑战，并对此作一个评论。
二、广告竞争与微分博弈模型
1．基本模型框架
假设每个竞争者都有凹的广告反应函数，微分博弈包含状态变量和控制变量。广告竞争中的控制变量是指各个竞争者的广告支出，即Ai,i=1,K，n；而竞争者的销售水平Si（或市场份额Mi），i=1,K,n。则被解释为状态变量，其动态变化受广告控制变量和现有的状态变量水平的影响，另外也可能受时间变量的影响
假定竞争者们不能进行串谋，且每个竞争者都拥有与互动竞争相关的完全信息，因此能很确定地推测到竞争对手的最优策略，得到微分博弈的纳什均衡解。所谓纳什均衡解是指一个策略集，对每个竞争者来说，这一策略是在给定其它竞争者策略下的最优选择。在微分博弈中，纳什均衡解能够通过下面的哈密尔顿函数（Hamilton函数）哈密尔顿函数源于物理中的动力学，应用到微分中是一种用以求极值的函数，其一般表达式为：H(t,x,p)，其中，t是时间变量，函数对P是凸的，但并不一定是线性的。，从方程（2）和（1）中解出：
开环和闭环是可供研究的两种纳什均衡。开环均衡策略只随时间变化，而闭环均衡策略不仅是时间的函数，同时还是状态变量的函数。对于开环策略，式（5）中动态约束右边的累加项将消失。然而，开环策略并非子博弈完美均衡，因为这一策略不必对每个子博弈都构成纳什均衡。如果不依赖初始条件，闭环均衡策略则是子博弈完美均衡（这种不依赖初始条件的闭环策略也被称为“反馈”策略）。尽管在某些特殊情况下，式（5）中的累加项可以忽略，从而很容易研究问题的闭环策略，但一般情况下这些累加项并不会消失，这对闭环策略的确定带来很多困难，因为其中涉及一些偏微分方程，且这些方程在大多数情况下无法解出。但是，当广告模型只涉及一个状态变量时，研究闭环策略时遇到的困难就可能被克服。例如，假定双寡头竞争市场中的市场容量固定，那么将其中一个寡头的市场份额作为状态变量，就可以应用闭环策略分析广告竞争模型。
在现有的文献中，有三种微分博弈模型的应用较多，它们分别是VidaleWolfe模型、Lancaster模型和扩散模型。下面分别介绍这三个模型。
这里，A1、A2是双寡头中两个竞争者的广告水平，M是竞争者1的市场份额。
VidaleWolfe模型和Lanchester模型其实很相似，后者经常被看作是前者在竞争性市场上的一般情况（Little，1979）。如果假设竞争对手的销售额为（N-S），将式（6）除以N并将δ写成一个竞争对手广告的函数，则可以推导出式（7）。公司的销售额（市场份额）的衰减可以视为竞争对手的广告努力引起的。VidaleWolfe模型适合应用于垄断行业，Lanchester模型是其在逻辑上的扩展，用于分析广告竞争。正如Jrgensen（1982）所说，尽管早期的研究涉及很多模型，但主要集中在两个重要的模型上，即VidaleWolfe模型和Lanchester模型。值得注意的是，在最近的研究中，Lanchester模型的应用更多。
4．扩散模型
在市场营销中，比较受欢迎的销售增长模型是扩散模型，由Bass（1969）建立：
・S=(a+bS)(N-S)(8)
扩散模型并不直接反映单个消费者的购买行为，而是反映购买和销售增长的总体效果。模型中有两个重要的参数：一个是外部影响因子，一个为内部影响因子（参数a和b的微观意义的详细说明请参考Chatterjee and Eliashberg，1990）。内部影响因子通常被解释为口碑效应（wordofmouth），因为该模型认为未开发的市场受到已有市场消费者的影响。a和b都可以解释为广告的函数。一方面，广告作为一个重要的外部消息来源会影响扩散过程；另一方面，广告也可以通过引起消费者内部注意来影响扩散过程，如通过增强社会影响力。
5．闭环解和开环解
20世纪90年代以来的研究已经开始尝试在实证背景下，利用微分博弈模型来检验动态广告策略。特别是Chintagunta 和 Vilcassim（1992a）、Erickson（1992）的两项研究，通过将开环广告策略同闭环策略进行比较，来检验哪种策略类型能更好地解释软饮料行业的两个竞争者――可口可乐和百事可乐的广告策略。两项研究都假设以下形式的Lanchester双寡头模型：
其中: M是可口可乐的市场份额。Chintagunta 和 Vilcassim（1992a）估计了式（9）的离散形式，并利用参数估计值模拟开环和闭环广告策略，然后与可口可乐和百事可乐的实际广告量进行对比。Chintagunta 和 Vilcassim（1992a）发现闭环广告策略能更好地拟合实际广告数据。Erickson（1992）估计了联立方程的闭环广告策略，并通过非嵌套替代模型的统计检验比较了闭环策略和开环策略。Erickson（1992）也认为闭环广告策略比开环策略提供了更好的对实际广告策略的解释，并进一步估计了Lanchester模型的一般形式：
作为联立方程系统的部分，方程（10）包含了竞争情形下的两个啤酒公司AnheuserBusch和Miller的闭环广告关系。
尽管这些理论提供了支持闭环广告策略的实证证据，但闭环纳什均衡仍然还是很难处理的。值得注意的是，上面提到的实证研究只有两个竞争者，而且有固定的市场总容量，这些条件将问题限制在只有单一的状态变量，即单个竞争者的市场份额的情形下。要将广告竞争的研究进一步从双寡头扩展到更一般的寡头垄断，或者扩张的双寡头市场中，则需要多个状态变量（各个寡头竞争者的销量或市场份额）。当涉及多个状态变量时，无论从必要条件（1）、（4）和（5），还是从下列使用较频繁的数值函数方法来推导闭环广告策略，都包含对偏微分方程的求解，而这是一项或许可能但十分困难的工作。
因此，广告竞争的微分博弈模型发展到这里遇到了挑战。鉴于目前求解相关的偏微分方程还存在困难，要将微分博弈分析推广到多寡头竞争的研究中，只能发展一些避免推导闭环均衡的方法，如折衷或逼近的方法。下面简述按这一思路得到的三种不同的方法，同时也是在寡头竞争下的模型扩展。
三、寡头竞争下的模型扩展
很多研究动态广告竞争的微分博弈模型都仅限于两个竞争者，即双寡头的情形，因此有必要从双寡头扩展到更一般的n个竞争者的寡头垄断分析。与此同时，由于闭环纳什均衡相对于开环均衡具有一定的优越性，因此尽管在闭环的研究领域内发展广告策略理论可能很困难，但仍是必要的。虽然微分博弈闭环纳什均衡的条件不一定能完全满足，但存在一些方法可以逼近这些条件。下面介绍三种逼近的方法。
1．两阶段决策
其中：gi是竞争者i的边际利润，wi1和wi2是其二次型残值系数，残值的二次型表达式使用的是非线性函数。竞争者目标函数中的残值考虑了当期广告决策带来的未来收益，同时也体现了动态框架下最优化的本质。根据VidaleWolfe模型的离散寡头垄断形式，销售量受到广告的动态影响。
这样，得到了纳什均衡广告水平的闭环形式表达式。通过这一模型对三个最大的方便食品制造商――Kellogg、General Mills和Post之间广告竞争的实证应用，Erickson（1995）认为，每个竞争者的当期销售都具有一定的未来价值。
3．动态推测变化
Erickson（1997）还提出了另一个不同的方法，在微分博弈分析框架下给出必要条件（5）的解释。之所以在主变量动态约束的右边有一个累加项，是因为对于闭环策略，竞争者被认为会对状态变量的变化做出反应。为了避免处理偏微分方程的麻烦，Erickson（1997）建议将反应AkSj视为动态推测变化，如推测关于对状态变量变化的竞争性广告反应。用这种方法推导出的纳什均衡广告策略成为改进的开环策略，但是具有闭环策略的一些特点。在多寡头Lanchester模型的背景下：
以上所述的三种扩展都试图将广告竞争的动态分析引入到多寡头（两个以上）垄断的情形下，且都提出了突破微分博弈开环均衡缺陷且反映闭环均衡某些特点的方法。当然，每种方法都有其优点，也有其缺点。虽然Erickson（1997）的动态推测变化提供的纳什均衡策略含有闭环的观点，但是却遭遇到开环策略的限制。Chintagunta和Vilcassim（1992b）的两阶段方法的有限期限、离散时间的特征和Erickson（1995）的单阶段残值方法摆脱了微分博弈分析框架，但给出的模型同样能合理反映管理者对动态市场条件的反应。很显然，如果没有偏微分方程在数学上的突破，则有必要采取一些折衷的方法来研究寡头垄断广告竞争。
四、实证研究
大量文献采用实证方法来检验微分博弈模型对竞争广告策略的估计准确性以及广告与企业的销售和市场份额的动态关系。
Erickson（1992）选择了Lanchester模型对可口可乐和百事可乐公司、Anheuser Busch和Miller两大啤酒公司进行了双寡头广告竞争的分析。首先，研究发现闭环解的估计更符合实际。有趣的是，两大可乐公司的广告投入与市场份额存在着动态负相关，即当市场份额越大的时候，广告投入越少。然而，两大啤酒公司的情况却不同，分析表明其广告投入并不仅仅取决于市场份额。也就是说，存在着一个市场份额区域，在该区域中当Anheuser Busch的市场份额上升时，两家公司的广告水平同时上升。
Chintagunta（1993）研究分析了两家在美国市场占有率达90%的药品制造企业的广告竞争策略，研究重点放在了对模型的各种参数设置和敏感性分析上。为了分析得更仔细，假设市场的总销售量随时间变化，且竞争者将市场占有率作为必争之地，设置了三个不同水平的参数：（1）折现率；（2）广告弹性；（3）广告衰减指数。分别对这三个参数进行敏感性分析。研究还应用了最大平滑原则，从而用实证数据验证了这一原则的可靠性。
Chintagunta和Jain（1995）则使用了改进的Lanchester模型，并且使用了方程组，把需求描述也包含进模型，对可口可乐和百事可乐、Anheuser Busch和Miller、两家无名的医药公司以及P&G和联合利华进行了实证研究。结果显示闭环均衡解比开环解能够能更好地解释动态广告竞争；同时，模型的估计结果显示竞争广告投入的水平是否单单取决于市场份额是一个模糊的结论。
Nguyen和Shi（2006）将Lanchester模型和扩散模型相结合研究并建立了分析市场规模和市场份额动态变化的模型。模型不仅采用了方程组的形式将需求包含其中，而且还采用了反馈广告战略，实证研究采用了美国两大快速成像企业宝丽莱（Polaroid）和柯达（Kodak）1976―1985年的数据。研究也发现闭环解更好地拟合了实际的广告投入数据；同时，由于考虑了市场容量的变化，发现在不同产品生命周期阶段（即市场规模发生变化），拟合度的大小有所不同，而最接近真实值的是在产品生命周期最初的阶段。在研究期的最后两年里，宝丽莱和柯达的广告竞争策略都是在固定市场规模的模型中有较好的拟合性。这有可能说明，快速成像市场在这一时期达到了饱和。
这些实证研究都是很具有价值的，因为就市场状态对广告决策的影响进行建模，将这些影响作为竞争者之间实证关系的一部分，不仅可以为广告的需求效应研究提供丰富的空间，还可以从供给方面来考察这种影响对竞争性广告所产生的作用。
五、评论和总结
正如Eliashberg 和 Chatterjee（1985）所说，对竞争的研究分析要求对竞争者的数量、相互竞争的本质，以及涉及到的竞争者的信息结构作一些基本的假定。总的来说，目前的很多研究都是建立在博弈分析框架下的。博弈论为研究竞争性广告的互动本质提供了很好的分析框架。早期的研究都假定广告竞争者同时做出决策，并拥有完全信息。或者他们假设每个竞争者都对竞争本质有充分的了解，且了解其他竞争者的利润结构，因此每个竞争者都可以推断出其他竞争者的策略；同时，假定竞争者之间不能合谋，那么可以用博弈论中的非合作竞争和纳什均衡理论来说明各广告竞争者的策略。
后来的很多研究涉及到双寡头，也有涉及三寡头的情况，近年来的研究已经扩展到更多竞争者的情况。但在大多数情况下，要同时分析很多竞争者的决策行为是很困难的，也是不可能的。与此同时，对少数企业之间竞争的研究也很重要，在这种情况下，每个企业的营销活动相互影响，并且都能够被其他企业察觉。尤其是在分析双寡头的情况时，要抓住直接竞争的基本特点，因为每个寡头的情况肯定是不一样的。严格的双寡头假设可能并不现实，但在社会经济中可能有很多情况类似于双寡头，尤其是在广告领域（如可口可乐与百事可乐）。
早期的博弈论在广告竞争方面的应用着重于静态模型。实际上，这种竞争可以看作一个动态模型，因为每个竞争者的广告策略都随时间改变。动态模型更可取是因为它加上了时间这个重要的尺度，同时认识到竞争者的策略并非一成不变。竞争性市场本质上就是动态的，动态模型也反映了这个基本的事实，可以深刻地洞察竞争性广告策略。动态模型在时间上可以是离散的，也可以是连续的。连续型模型是对现实的一个真实反映，但是在应用时并不需要精确地界定数据时间间隔，且可以对广告策略进行瞬时性调整，所以连续型模型应用起来不太方便。在连续模型中，为了从市场数据中估计出模型的参数，可以对时间进行分割，这样一来连续型模型的实证研究就没什么障碍了。广告竞争动态模型中都有一个重要的问题，就是竞争者的广告策略怎样影响销售额和市场份额的变化（即变量的微分过程）。因此，连续竞争模型一般都可视为微分博弈，其中一些关键的动态变量（如销售额和市场份额）都可以假定为给定微分函数对时间的微分。
纳什均衡的概念可以用来研究竞争性广告策略。但是在微分博弈的框架下，求得纳什均衡解并不是一个简单的步骤。在开环策略中，竞争者在博弈开始时就约定好广告支出的时间点，即使博弈参与人被要求在某个中间点重新考虑他们的策略，他们也不会做出改变。但是，如果这个约定不可行，那么开环均衡解还取决于初始状态、状态变量的初始值，因此这个均衡解不是子博弈完美均衡，即开环均衡并不构成在不同时间点开始的子博弈的均衡解。这个逻辑同样也适用于受动态变量的初始值影响的闭环均衡情况。要达到子博弈完美，均衡解必须与初始状态无关，也就是说，与初始状态无关的策略是一个既定的反馈策略。
开环策略的一个重要缺点就是它一经确定就无法改变。开环策略不能根据某些条件, 如当时的市场份额进行修改。但是, 营销经理确定自己的市场定位时, 一般不会忽略市场中的挑战，从而制定自动控制的营销策略。企业和品牌为了保持市场占有率，回应潜在竞争威胁的例子很多。另一方面，闭环均衡策略允许根据市场现状做出调整，比开环均衡更加现实一些。需要指出的是，尽管闭环均衡是在微分博弈的假定下，但是并不能完全反映某些市场动态。比如, 竞争者根据其对手过去的行为来做出反应的能力。
计算闭环解的困难毫无疑问在于博弈论以及偏微分方程的发展迟缓。Case（1979）提出的方法对这一问题的解决具有启发性的意义。Case（1979）认为均衡策略应该是状态变量的静态函数（时间不变），广告随系统状态改变，却不随时间改变。但是静态假设并没有太强的限制，因为广告策略随状态变量而变，而状态变量又是随时间改变的。Case方法的优越之处在于它对系统状态的连续依赖。对于涉及一个状态变量的微分博弈，只需要求解一系列的全微分，而不涉及偏微分函数。因此，这一方法成为分析双寡头市场中广告竞争的基础。
对于更一般的情形，可以考虑使用动态推测变化方法（Erickson，1997）。这一方法可以扩展到包含多个状态变量的相关研究。竞争者对状态变量的变化所采取的边际广告反应被视为各竞争者所做的推测，而动态推测变化策略依赖于竞争者认为其对手如何反应的信念。基于动态推测变化的广告策略可以像开环策略那样计算出来，因此这种策略可以看成是开环策略根据竞争者的推测所做的调整。
在经历了近四十年的研究后，动态广告竞争的微分博弈模型领域已进入一个兼具吸引力和挑战性的发展阶段。近几年来，该领域的研究又提出了一些新的命题。如：Prasad和Sethi（2004）在双寡头的动态博弈模型中加入了随机扰动项来分析不确定性情况下的广告竞争；Cellini和Lambertini（2003）采用微分博弈模型分析了古诺模型中两个企业的合作广告博弈和非合作广告博弈所产生的社会福利，从而研究广告中存在的溢出效应（正的外部性）；Benchekroun（2007）区分了广告对商誉的影响，并且建立了一个商誉内生的微分博弈模型，在进行了动态的分析后，他发现了一个意想不到的结果：销售量对商誉的敏感性增加会导致在均衡状态的销售量的减少。综上所述，该领域的研究今后将集中在以下几个方面：（1）对闭环解计算方法的进一步发展;（2）目前大部分文献只涉及到双寡头市场的广告竞争，对多寡头竞争市场的研究还有广阔的空间；（3）今后的研究将更为突出模型的随机性和动态性；（4）过去的博弈只关注非合作博弈（即绝对的竞争情形），因而今后对广告主之间合作博弈的研究也具有很大的发展空间。
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A Review of Advertising Competition Based on Differential Game Theory
CAI Xijie CHEN Demian
(School of Economics and Management, Tongji University, Shanghai 200092)
Abstract: This paper presents a focused review of advertising competition based on differential game theory within the last four decades. It describes the analytical framework of differential game, specifies three popular differential game models in advertising competition and provides the extended models under oligopoly. Then it puts forward a review of relevant empirical researches. As a conclusion, this paper briefly comments these researches and illustrates the difficulties faced and the possible research perspective in the future.
[关键词]产业竞争情报 竞争力 评价 方法 风能 竞争者 案例 实证
[分类号]G350
1 引言
企业是市场竞争的主体，也是竞争情报最重要的用户群。在这些企业用户中，跨国公司群体又是最有代表性的竞争情报用户，是拉动竞争情报理论与方法发展最重要的力量。受竞争情报用户需求牵引，国外竞争情报界往往从全世界、全产业视角通盘考虑问题，服务于用户国际竞争的特点非常突出，多能面向包括跨国公司群体在内的用户之国际竞争需要，提供全产业层次的竞争情报一揽子服务。在历年的竞争情报从业者协会(SCIP)年会上，都有这方面的成果展示。例如，在2008年的SCIP年会上，美国的Dilip Chandwani介绍了基于全球视角开展制造业成本和赢利竞争分析的方法，美国的Noam Sahbti等人介绍了MAG-IAS公司在机械装备领域数十个产业，提供全产业链竞争情报服务的流程和方法。尽管这些国家的单体企业拥有强大的竞争情报能力，这些国家的竞争情报工作者仍然倡导利用第三方机构竞争情报提升企业群体的竞争力，并开展这方面的理论与实践活动。例如，加拿大的Derek Parker研究了怎样利用政府竞争情报提升地区竞争力的方法问题。竞争情报从业者协会下属的竞争情报基金会出版的专题研究报告《会议与展览竞争情报》介绍了加拿大政府为提升本国生物技术产业的国际竞争优势，曾精心策划组织在海外举办展览会，为该国生物技术产业链上的所有企业提业竞争情报服务。
与国外企业相比，国内企业普遍缺乏国际竞争的历练。随着我国进一步对外开放，国内外市场竞争日益激烈，单体企业依靠自身竞争情报工作应对国际竞争的局限性日益显现。在我国，由第三方机构开展产业竞争情报工作是弥补单体企业竞争情报不足的重要途径。
“扬长避短，趋利避害”、“比竞争对手做的更好”是竞争情报的精髓。在产业竞争情报层次如何体现这一指导思想，并形成体现这一思想的理论方法成果是既有理论意义又有实践意义的问题。
2 基于指标体系的国外竞争者在中国市场的竞争力评价方法
国内外经济管理等学科领域的学者就竞争力的评价开展了大量的研究，并形成了一批研究成果，但这些研究成果对竞争情报实际工作的指导意义有限。从竞争情报角度说来，开展竞争力评价可以全面、系统、深入了解同类竞争者的有关情况，可以满足了解竞争对手、评价竞争对手实力、了解竞争态势的需要，为制定竞争决策提供决策支持。因此，开展竞争力评价是竞争情报界既有学术价值又有实践意义的问题。国内竞争情报工作者在借鉴经济管理等学科竞争力评价方法已有成果基础上，根植于国内竞争情报工作实践，开展了具有竞争情报特色的、基于指标体系的企业竞争力评价方法研究。其中，张典耀研究员的研究工作和成果最有代表性。
在北京市科委的支持下，北京市于1996年开始启动北京市竞争情报示范工程。在北京市范围内选择了lO个有代表性的产业，每个产业选择一个代表性企业，开展竞争情报示范工程。张典耀研究员领衔的竞争情报团队在承担北京市竞争情报示范工程项目过程中，在借鉴经济管理等学科竞争力评价方法已有成果基础上，基于竞争者分析、定标比超、层次分析等理论方法，开发出了基于指标体系的企业竞争力评价方法，用于企业竞争力评价以及在此基础上开展企业管理问题诊断、竞争对手分析、定标比超、SWOT分析、构建竞争情报系统、形成竞争战略等工作。基于指标体系的企业竞争力评价方法在北京市的毛纺、烟草、家电等9个行业的示范企业使用。该指标体系包括两级指标――大类指标和分指标。大类指标一般包括管理、研发、产品、生产、营销、资产、人才、规模、信息、环境10个方面，每个大类指标之下又设置了若干项分指标。这些大类指标和分指标根据选定的具体产业以及竞争情报工作实际操作的可行性可适当调整。例如，在承担某背投电视机生产企业的竞争情报示范项目时，设置了6项大类指标，分别为基本状况(含11项分指标)、研制与开发(含7项分指标)、生产状况(含8项分指标)、市场营销(含7项分指标)、组织与管理(含6项分指标)和其他竞争因素(含5项分指标)。
这项体现了竞争情报工作特色、紧扣竞争情报用户的实际需求、基于竞争情报工作者实际操作可行性、对竞争情报同行实际工作具有明确参考指导意义的研究方法成果，在项目验收会上，受到示范企业、所在行业同行、北京市竞争情报示范工作领导机构暨北京市科委、竞争情报专家代表的高度评价。
张典耀研究员所取得的成果是具有开创性的。但是，从竞争对手角度看，这套方法主要用于国内企业应对其他同样是国内企业的竞争对手之间的竞争分析。从竞争环境角度看，这套方法主要是针对当时的国内市场竞争环境和需求设计的。
北京市1996年实施竞争情报示范工程到现在已经过去10多年，我国企业的竞争对手和竞争环境都发生了很大的变化。以我国新能源领域中的风电装备整机制造产业为例，我国企业和国外巨头直接竞争、必须同时研究国内国外两个市场竞争环境和竞争态势的局面已经形成。在此情况下，我国本土企业关于国外竞争对手、国内国外两个市场竞争环境和竞争态势的竞争情报需求日益增强。
从基于指标体系的企业竞争力评价人手，面向我国本土风电装备企业获取国外竞争对手、国内国外两个市场竞争环境和竞争态势的竞争情报需求，开展产业竞争情报研究并提供相应的竞争情报产品，是在产业竞争情报层次探索体现“扬长避短，趋利避害”、“比竞争对手做的更好”思想并形成方法成果的有益尝试。
需要强调指出的是，从研究国内竞争对手、国内竞争环境到研究国外竞争对手、国内国外竞争环境的转变，相应的竞争情报工作难度大为增加。在中国风电装备市场开展基于指标体系的企业竞争力评价，没有可以直接套用拷贝的指标体系，必须在参考前人已有成果基础上，根据风电装备产业的具体特性，根据竞争情报工作的实际操作可行性，创新性地设计指标体系和竞争力评价事项。
中国科学技术信息研究所竞争情报研究团队在基于风能产业开展产业竞争情报理论方法研究及其应用过程中，开展了中国风电装备市场国外竞争者竞争力评价研究。以下是以我国风电装备整机制造产业为例，开
展国外竞争者在中国市场的竞争力评价的基本过程。
3 国外竞争者竞争力评价方法在中国风电装备整机制造市场的应用
3.1 建立国外竞争者在中国风电装备市场的竞争力评价模型
利用层次分析方法、企业背景分析方法等相结合的思路，按照定性定量相结合、当前与未来相结合、宏观与微观相结合的原则，根据风电装备产业的具体特性，可以建立一个国外风电机组整机企业在中国市场的竞争力评价模型。这个模型包括5个大类指标、19个分指标，如表1所示：
为了准确理解各指标含义，进而对各项指标进行测度，需要给出各个指标的含义以及相应的度量说明。根据对19个分指标的含义及其度量的说明，可以在设定的规范标准之内，开展后续的数据采集与分值评定工作。
3.2 获得国外竞争者各项指标数据及其无权重得分
为了量化测评国外竞争者在中国市场的竞争力，需要对评价指标体系各项分指标的分值设定计分规则。
根据对各个国外企业的分析研究，可以获得企业19项分指标的相应数据(参见本组专题中《产业竞争情报中的国外竞争对手分析方法――以中国风电装备市场的维斯塔斯公司为例》一文)。
根据各分指标的计分规则，可以得到国外竞争者在各项指标中的无权重得分。
3.3 竞争力评价指标体系的加权
竞争力评价模型中，由于指标体系的各项分指标对企业在中国市场的竞争力影响程度有所不同，为了更准确地测度国外企业在中国市场的竞争力，需要对指标体系进行加权。权重赋值的方法是邀请多位风电业内专家分别对指标权重进行打分，然后计算出各指标权重数值。19个分指标中，每个指标权重分值按重要性设10个分值档次(1－10分)，1分代表最不重要，10分代表十分重要。在本项目的实际操作中，邀请了10位风电专家进行指标权重评分工作，9位专家反馈了评分表，其中有效评分表8份。根据8份有效权重评分表，可获得每项指标的权重平均分值，根据数理统计的原理可算出每项指标的权重值。
3.4 国外竞争者在中国市场的竞争力量化测算
在各项指标体系数据得分基础上，考虑各项指标的权重，可以得到国外企业19项指标的加权分值，也就是最终的量化测算评价分值。
3.5 维斯塔斯等5家国外竞争者在中国市场的竞争力量化测算
在建立国外竞争者在中国市场的竞争力评价模型、确定指标含义和竞争力量化测算规则的基础上，通过对中国风电装备市场国外竞争者的研究，遴选出维斯塔斯(Vestas)、歌美飒(Gamesa)、GE Wind、恩德(Nordex)、苏司兰(suzlon)5家国外风电装备整机企业为中国风电装备市场的主要国外竞争者。根据对这5家国外企业的系统研究，依据已经建立的国外竞争者在中国风电装备市场的竞争力评价模型，对5家国外企业的竞争力进行了量化测算。实际测算结果为：维斯塔斯8.635分，位居第一；歌美飒6.802分，位居第二；GE Wind 6.016分，位居第三；苏司兰5.547分位居第四；恩德4.069分，位居第五。
4 结语
本文从产业竞争情报视角，以我国风电装备整机制造产业为例，介绍了国外竞争者在中国市场的竞争力评价方法的具体操作过程。本方法依据的是一个通用的评价模型，并以产业内的专家作为实验对象进行了应用。
这个方法除可用于国外竞争者之间的竞争力评价之外，还可用于中国市场包括国外竞争者、国内本土竞争者在内的所有竞争者之间的竞争力评价对比。国内本土风装备企业可以通过与国外竞争对手竞争力的对比，识别优势、劣势、机会和威胁，帮助企业形成合理的竞争战略。
在我国风电装备整机市场的5家重点研究的国外竞争者――Vestas、Gamesa、GE Wind、Nordex、Suzlon，也是全球风电装备整机市场的佼佼者，是全球风电装备产业界公认的优秀企业，是我国本土风电装备企业学习的标杆。有志于向这些国外标杆企业学习、实现后来居上的我国本土风电装备企业，可以在本文介绍的竞争力评价模型基础上，形成企业专用的定标比超方法。
关键词:广告竞争; 微分博弈; Lanchester模型
中图分类号:F062.4文献标识码:A文章编号:1001-6260(2009)04-0130-03
对广告竞争的理论建模和实证研究一直发展缓慢。在动态条件下,微分博弈常被用于对广告竞争进行建模。微分博弈框架下研究广告竞争的优点,在于其博弈论观点上的决策过程和连续动态博弈理论的应用。微分博弈的理论基础允许决策过程包含对竞争对手决策的预期,其动态本质使得广告策略的制定不仅要考虑当前的结果,还要考虑长远意义。然而,微分博弈框架下的理论建模和实证研究只有几十年的历史,很多理论还处于探索阶段(Erickson,1992)。本文运用微分博弈理论中的重要模型――Lanchester模型(Case,1979),研究双寡头市场的广告竞争。
假定在市场份额的竞争中有两个竞争者,且每个竞争者都寻求无限期内折现现金流最大化。对于竞争者1和2,分别有:
maxA1∫∞0 e-rt(g1M-A1)dt,maxA2∫∞0 e-rt[g2(1-M)-A2]dt(1)
式中:M为竞争者1的市场份额,参数g1和g2分别为竞争者1和2的市场份额所代表的经济价值,r是折现率,且假定对二者相等。
Lanchester模型假定随时间变化:
M•=β1A1α1(1-M)-β2Aα22M(2)
式中:α1,α2∈[0,1]是使广告的边际价值递减的弹性参数;β1,β2∈[0,1]为广告的效果参数。为了找到两个竞争者随时间变化的广告水平A1和A2的纳什(非合作)均衡解,下面研究开环纳什解和闭环纳什解。要获取问题(1)-(2)的开环解,需要使下面的Hamilton函数最大化:
H1=g1M-A1+k1[β1Aα11(1-M)-β2Aα22M],
H2=g2(1-M)-A2+k2[β1Aα11(1-M)-β2Aα22M](3)
式中:k1和k2为主变量,其经济意义是,市场份额M的变化分别为竞争者1和2带来的边际价值。主变量k1和k2服从下面的动态约束:
k•1=rk1-H1M=(r+β1Aα11+β2Aα22)k1-g1, k•2=rk2-H2M=(r+β1Aα11+β2Aα22)k2-g2(4)
令H1/A1=H2/A2=0, M•=0, A•1=A•2=0(稳定状态),则有:
M=β1Aα11β1Aα11+β2Aα22,A1A2=g1α1g2α2(5)
这表明,稳定状态下的相对广告量直接依赖于市场份额的相对贡献值g1/g2和广告的相对弹性值α1/α2。为了寻求问题(1)-(2)的闭环解,利用完美均衡概念(Case,1979),即得到广告策略A1(M)、A2(M)均为给定对方策略下的最优选择。广告水平被视为市场份额的函数,且根据市场份额的变化随时间改变。
为了简化运算,假定折现率r为零。广告量和市场份额之间的关系可表述为:
g1M-A1+A1-α11α1β1(1-M)β1Aα11(1-M)-β2Aα22M=c1, g2(1-M)-A2-A1-α22α2β2Mβ1Aα11(1-M)-β2Aα22M=c2(6)
式(6)的解依赖于任意常数c1和c2。给定任意数对(c1,c2),任何满足式(6)的解都是闭环解。由于市场份额和广告之间的函数关系可能具有不同的形式,因此要获取通解比较困难,目前还没有很好的方法。为了更好地阐述解的动态性,下面用一个具体的例子对闭环和开环策略进行对比。
假定市场中的两个寡头竞争者处于对称的情形下,各参数取值为:α1=α2=0.5, β1=β2=0.5,g1=g2=1, r=0, c1=c2=c。由于闭环策略会根据c的变化而变化,本文假定参数c1=c2=c并取不同的值。代入式(6),得到闭环解为:
A1=132(1-M-c)M2(1-M)2-(M-c)+2(M-c)2-(M-c)(1-M-c)M2(1-M)2+(1-M-c)2M4(1-M)4
A2=132(M-c)(1-M)2M2-(1-M-c)+2(1-M-c)2-(M-c)(1-M-c)(1-M)2M2+(M-c)2M4M4(7)
图1给出了三个不同的c值下的闭环解。根据对称性,A1(M)=A2(1-M),因此这里只给出A1的解。从图1中可以看出,c=0.1时的解看起来有些异常,在需要以广告吸引市场份额的低市场份额时期广告量很小;而高市场份额时期的广告量却很大。c=0.3时的解在中间区域表现出广告量和市场份额相似的变动趋势;但二者的关系并非单调的,在M=0时广告量较大,而在M=1时的广告量为零。
c=0.5时的解比较特殊,因为此时竞争双方都有相等的最大稳态利润率。注意到M=0.5时,A1(=A2)=0,这也是唯一的稳态市场份额。这条曲线上有两个完全不同的部分。在区间M=[0,0.5]里,A1的值从0.5减为0;而在M大于0.5的区间里,曲线在下降到0之前略有上升趋势。这个解表明,如果某个竞争者的市场份额比较小,那么它将处于较高的广告水平以吸引对手的市场份额。随着市场份额不断扩大并接近0.5,其广告量将逐渐减为0。一旦市场份额相等,竞争双方实现长期利润最大化,市场中没有广告。
图2描述了闭环均衡动态市场份额和广告路径。为了与后面的开环解进行对比,图2给出了c≥0.25的三个取值水平。对于不同的c值,选取的市场份额初值均为0.25。从图2可以看出,在c的三个取值水平下,市场份额都趋于唯一可能的稳态值0.5。而c=0.4和c=0.5时两个竞争者的广告路径大致呈相反的趋势。
作为对比,图3给出了用迭代法求出的开环解的路径。市场份额的初值设为0.25,从图3a可以看出,市场份额收敛于0.5。竞争者1的广告量水平在初始阶段比竞争者2高,这使得竞争者1有可能吸引更多的市场份额并趋于稳定状态的水平。因此,二者的广告水平呈相反的变化趋势――竞争者1的广告量递减而竞争者2的广告量递增――并趋于稳定状态时相等的水平。这些结论对于初始市场份额低于0.5的值都成立,而对于初始市场份额高于0.5的值,两个竞争者的情形相反。
从图形上看,闭环解中c=0.4时的解与开环解最接近。而且,竞争者的广告路径都从不同的方向趋向于稳态值。但相比较而言,某些闭环解中的竞争者具有比开环解下更高的稳态利润。这主要是因为闭环解的个数比较多,而开环均衡则是唯一的。
在Lanchester模型下,竞争者制定广告策略时,主要考虑的是自己和对手的市场份额以及广告支出水平,这种假定使得竞争双方之间的博弈更接近“格斗”模型,双方在对市场份额的争夺中面临“直接较量”,竞争局面非常激烈。开环策略的主要缺陷在于,一旦形成就被固定下来。虽然开环广告水平可能也随时间变化,但它的轨迹在博弈开始之后就无法改变。市场营销人员可能并不愿意将广告投放于这样一种自动控制的程序中,而更希望能够随时监测市场状态并在必要时改变广告策略。因此,更合理的可能是闭环均衡策略。分析表明,与开环均衡策略相比,闭环均衡策略似乎能够更好地反映广告支出的动态变化。这主要是由于闭环均衡策略所依赖的参数更多,解的数量也更丰富。此外,在某些情况下,闭环均衡下的竞争者拥有比开环均衡更高的长期利润。但闭环均衡策略中也可能存在与开环均衡策略相似的解,这表明二者之间存在一定的动态相似性。
参考文献:
CASE J H. 1979. Economics and the competitive process [M]. New York: New York University Press.
ERICKSON G M. 1992. Empirical analysis of closedloop advertising strategies [J]. Management Science,38 (December):1732-1749.
An Investigation of Advertising Strategies Based
on Lanchester Model in a Dynamic Duopoly Market
CAI Xijie1WANG Yidan2
(1.School of Economics and Management, Tongji University, Shanghai 200092;
2.School of Public Economics Administration, Shanghai Finance University, Shanghai 201209)
1. 企业对产品的定价必然是消费者、竞争者与产品成本三者综合考虑的结果。
当前，企业在对产品定价时，常用的定价策略有基于成本、基于竞争者、基于市场需求三种基本定价策略。当前社会是一个买方市场（个别产品可能仍是卖方市场，这属于市场中的极少数，不具有普遍意义，在此不纳入探讨的范畴），企业的任何策略、任何举措必须要考虑消费者的反应。同时，产品趋于同质化，企业生产的产品很难说没有替代品，因此，企业需要考虑竞争者的反映。利润，是企业存在的必要条件，因此，企业对产品定价时，必然要考虑产品的生产成本。总的来说，企业对产品的定价不是基于单一因素制定价格，必然是消费者、竞争者与成本三者综合考虑的结果。
2. 不同市场的产品需求差异，是市场需求本身差异导致的。
企业在不同市场投放产品的差异是由市场需求差异导致的。企业为了盈利，必须考虑市
场的需求，基于市场的需求，进行有针对性的产品投放。如果企业不考虑市场的需求，不被市场认可，企业必将退出市场（在此，不考虑具有颠覆性技术的产品。毕竟，这部分产品是市场的少数）。因此，企业在进行产品投放时，必须考虑不同市场的需求差异。
市场需求差异主要表现为，市场消费习惯的差异。其中风俗习惯、宗教信仰等也可以纳入消费习惯差异的内容。由于某地具有某种风俗习惯、宗教信仰，使当地具有了某种消费习惯。比如信仰伊斯兰教的穆斯林地区，人们是不吃猪肉的。正是由于具有的这种消费习惯的差异，导致了市场需求的差异。市场需求的差异，必然导致对产品需求的差异。对于企业来讲，需要基于市场消费偏好，有针对性的投放产品。
3. 需求弹性。
需求弹性亦称，需求价格弹性，它反应了需求量对价格变动的反应程度，其表现为需求曲线的斜率。
在区域市场中，需求弹性反应了市场需求量的大小对价格变动的激烈程度。当需求弹性（取正值）＞1，市场需求变动幅度大于价格变动幅度，区域市场属于价格高度敏感型市场。当需求弹性（取正值）＝1，市场需求变动幅度与价格变动幅度相同，区域市场属于较强价格敏感型市场。当需求弹性（取正值）＜1，市场需求变动幅度低于价格变动幅度，市场属于低价格关注型市场。
3.1 市场需求。
市场需求是指具有欲求并具备相应的购买能力的人。市场需求可以分作现实需求与潜在需求两种类型。
3.1.1 现实需求影响因素。
现实需求影响因素包括人口数、人口购买力、目标市场比重三方面的内容。三者之间的关系可以表示为：现实需求量=人口数*购买力*企业目标消费人群比重。
1) 人口数量衡量指标。现有人口数量、人口出生率、人口死亡率。
2) 购买力衡量指标。区域市场宏观经济形势GDP；居民家庭可支配收入（或人均收入）；
3) 企业目标消费人群比重衡量指标。目标消费人群的比重由区域市场的消费偏好比重来反映。具体可以归结到，人口年龄结构分层数量和具有目标市场可支配收入者数量两者。
3.1.2 潜在需求影响因素。
潜在需求影响因素包括潜在人口数量、潜在购买力和潜在目标市场比重三方面内容。三者之间关系可以表示为：潜在需求量=潜在人口数量*潜在购买力*潜在目标人群比重。
1) 潜在人口数量。潜在人口数量影响因素包括现有人口数量、人口出生率趋势和人口死亡率趋势三个方面的内容。
2) 潜在购买力。潜在购买力具体可以通过GDP走势（近几年GDP水平）和居民家庭可支配收入发展趋势（近几年收入水准）两方面来反映。
3) 潜在市场比重。潜在市场比重，是由消费者消费习惯改变、可支配收入变动，人口结构变动引起的。
总的来讲，市场需求的影响因素可以归结为现有人口数量、人口出生率、人口死亡率、区域市场GDP、居民家庭可支配收入、消费者偏好、人口结构七个方面。为了反映市场的发展趋势，需要考量人口出生率、人口死亡率、GDP、可支配收入、消费偏好、人口结构的变动趋势。
3.2 产品价格影响因素。
产品价格影响因素可以归结为产品成本、市场需求、市场竞争者三个方面。
3.2.1 产品成本。产品成本分作固定成本和变动成本。固定成本包含管理人员工资、固定资产折旧分摊费用。变动成本有产品原料成本、生产工人工资、运输成本等组成。在区域市场对产品成本的影响主要表现在运输成本、工人工资、固定资产分摊的费用（店面、仓库分摊费用）几个方面。
3.2.2 市场需求。市场对价格的期望水平、接受程度。这由居民可支配收入决定，由企业投放市场的产品做支撑，渠道、品牌作保障。
3.2.3 竞争者。在区域市场，企业必须考虑竞争者的价格水平。企业的进入区域市场，必将进入原有市场的某一个战略集团。同一战略集团的企业在区域市场中，竞争是相当激烈的，竞争者也会密切关注彼此的市场动作。因此，企业选择进入某一区域市场，必须考虑同一战略集团竞争者的现有客户类型、产品特点、渠道特点、企业实力（社会影响力、企业资源等）。
因此，企业对区域市场考量时，就价格影响因素来讲，需要考量的因素包括：运输成本、工人工资、房屋租赁费用、居民收入水平、企业产品竞争力、企业品牌因素、竞争者客户类型、竞争者产品特点、竞争者渠道特点、竞争者企业实力等因素。
基于以上分析，我们认为区域市场价格差异的成因可以概括为市场需求类与产品价格类方面：
本方案企业的领导层应该非常注重营销部门的地位，企业的生产经营战略都是建立在营销部门对大量市场信息进行综合分析评价并提出的基础上，即企业的战略是绝对以市场为导向，以顾客需求为核心来制定。
本方案是笔者结合自身在营销工作中的心得，企业的战略定位的调整方面的经历，并在充分吸收菲利普.科特勒先生的营销思想精华整理出来，希望能与大家分享并互相提高。
一、分析营销机会
1、管理营销信息与衡量市场需求
（1）、营销情报与调研
（2）、预测概述和需求衡量
2、评估营销环境
（1）、分析宏观环境的需要和趋势
（2）、对主要宏观环境因素的辨认和反应（包括人文统计环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境）
3、分析消费者市场和购买行为
（1）、消费者购买行为模式
（2）、影响消费者购买行为的主要因素（包括文化因素、社会因素、个人因素、心理因素等）
（3）、购买过程（包括参与购买的角色，购买行为，购买决策中的各阶段）
4、分析团购市场与团购购买行为（包括团购市场与消费市场的对比，团购购买过程的参与者，机构与政府市场）
5、分析行业与竞争者
（1）、识别公司竞争者（行业竞争观念，市场竞争观念）
（2）、辨别竞争对手的战略
（3）、判定竞争者的目标
（4）、评估竞争者的优势与劣势
（5）、评估竞争者的反应模式
（6）、选择竞争者以便进攻和回避
（7）、在顾客导向和竞争者导向中进行平衡
6、确定细分市场和选择目标市场
（1）、确定细分市场的层次，模式，程序，细分消费者市场的基础，细分业务市场的基础，有效细分的要求；
（2）、目标市场的选定，评估细分市场，选择细分市场；
二、开发营销战略
1、营销差异化与定位
（1）、产品差异化、服务差异化、渠道差异化、形象差异化
（2）、开发定位战略——推出多少差异，推出那种差异
（3）、传播公司的定位
2、开发新产品
（1）、新产品开发的挑战，包括外部环境分析（机会与威胁分析）
（2）、有效的组织安排，架构设计
（3）、管理新产品开发过程，包括营销战略发展，商业分析，市场测试，商品化
3、管理生命周期战略
（1）、产品生命周期包括需求、技术生命周期，产品生命周期的各个阶段
（2）、产品生命周期中的营销战略，引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段，产品生命周期概念的归纳和评论
4、自身定位——为市场领先者、挑战者、追随者和补缺者设计营销战略
（1）、市场领先者战略，包括扩大总市场，保护市场份额与扩大市场份额
（2）、市场挑战者战略，确定战略目标和竞争对手，选择一个进攻战略，选择特定的进攻战略
（3）、市场追随者战略
（4）、市场补缺者战略
5、设计和管理全球营销战略
（1）、关于是否进入国际市场的决策
（2）、关于进入哪些市场的决策
（3）、关于如何进入该市场的决策，包括直接出口，间接出口，许可证贸易，合资企业直接投资，国际化进程
（4）、关于营销方案的决策（4P）
三、营销方案
1、管理产品线、品牌和包装
（1）、产品线组合决策
（2）、产品线决策，包括产品线分析、产品线长度、产品线现代化、产品线特色化、产品线削减
（3）、品牌决策
（4）、包装和标签决策
2、设计定价策略与方案
（1）、制定价格包括选择定价目标，确定需求，估算成本，分析竞争者成本、价格和提供物、选择定价法，选定最终价格
（2）、修订价格，地理定价，价格折扣和折让，促销定价，差别定价，产品组合定价
3、选择和管理营销渠道
（1）、渠道设计决策
（2）渠道管理决策
（3）、渠道动态
（4）、渠道的合作、冲突和竞争
4、设计和管理整合营销传播（开发有效传播，包括确定目标受众，确定传播目标，设计信息，选择传播渠道，编制总促销预算，管理和协调整合营销传播）
5、管理广告，销售促进和公共关系
（1）、开发和管理广告计划，包括确定广告目标，广告预算决策，广告信息选择，媒体决策，评价广告效果
（2）、销售促进
（3）、公共关系
6、管理销售队伍
（1）、销售队伍的设计，包括销售队伍目标，销售队伍战略，销售队伍结构，销售队伍规模，销售队伍报酬）
（2）、销售队伍管理，包括招牌和挑选销售代表，销售代表培训，销售代表的监督，销售代表的极力，销售代表的评价
四、管理营销
1、营销组织，营销部门的演进，组织营销部门的方法，营销部门与其他部门的关系，建立全公司营销导向的战略
2、营销执行监控以保证营销的有效性
【关键词】竞争者战略假设竞争的反应
通常情况下，企业看好的顾客，竞争者也会看好。当某一部分顾客对某种产品和服务产生需求的时候，市场就产生了。与此相对应，欲以生产经营类似产品和服务来满足这个市场需要的竞争者所组成的行业也就应运而生。企业在确定业
务领域时还必须对行业进行深入的分析，正所谓“知己知彼，百战不殆”。
一、竞争者的界定
理解行业的影响力量非常重要，但还不够。“同行是怨家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。
与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。
二、分析竞争对手
在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。
1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。
2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：
其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。
其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。
其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。
实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。
3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切人美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。
4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。
三、竞争对手对竞争的反应
从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。
概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。这取决于竞争对手对目前位置是否满意，它是否处在战略转变之中，以及竞争对手对他的刺激程度。具体说来，可以分为6种反击模式。
1、坐观者，不立即采取反击行动。其原因可能是深信顾客的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。
2、全面防御者，会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。但是全面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会力不从心。
3、死守阵地型反击。因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反应强度相当高。这类反击行动是比较有效的。又因为是集中在较小范围内的反击，所以其持久力也较强。
4、凶暴型反击者。这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。例如：宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。凶暴型反击者向竞争对手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。
5、选择型反击者。可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。因此，必须了解这种类型反击者的敏感部位，避免不必要的冲突。
一份完整的营销企划案需包括哪些方面，全国公务员共同天地
一份完整的营销策划案应包括以下要素，但是现实中由于信息来源不充分以及受制于各个公司实力等一系列因素，我国目前很多企业对于营销策划所需要考虑的方面不是很周全。
本方案企业的领导层应该非常注重营销部门的地位，企业的生产经营战略都是建立在营销部门对大量市场信息进行综合分析评价并提出的基础上，即企业的战略是绝对以市场为导向，以顾客需求为核心来制定。
本方案是笔者结合自身在营销工作中的心得，企业的战略定位的调整方面的经历，并在充分吸收菲利普.科特勒先生的营销思想精华整理出来，希望能与大家分享并互相提高。
一、分析营销机会
1、管理营销信息与衡量市场需求
（1）、营销情报与调研
（2）、预测概述和需求衡量
2、评估营销环境
（1）、分析宏观环境的需要和趋势
（2）、对主要宏观环境因素的辨认和反应（包括人文统计环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境）
3、分析消费者市场和购买行为
（1）、消费者购买行为模式
（2）、影响消费者购买行为的主要因素（包括文化因素、社会因素、个人因素、心理因素等）
（3）、购买过程（包括参与购买的角色，购买行为，购买决策中的各阶段）
4、分析团购市场与团购购买行为（包括团购市场与消费市场的对比，团购购买过程的参与者，机构与政府市场）
5、分析行业与竞争者
（1）、识别公司竞争者（行业竞争观念，市场竞争观念）
（2）、辨别竞争对手的战略
（3）、判定竞争者的目标
（4）、评估竞争者的优势与劣势
（5）、评估竞争者的反应模式
（6）、选择竞争者以便进攻和回避
（7）、在顾客导向和竞争者导向中进行平衡
6、确定细分市场和选择目标市场
（1）、确定细分市场的层次，模式，程序，细分消费者市场的基础，细分业务市场的基础，有效细分的要求；
（2）、目标市场的选定，评估细分市场，选择细分市场
二、开发营销战略
1、营销差异化与定位
（1）、产品差异化、服务差异化、渠道差异化、形象差异化
（2）、开发定位战略——推出多少差异，推出那种差异
（3）、传播公司的定位
2、开发新产品
（1）、新产品开发的挑战，包括外部环境分析（机会与威胁分析）
（2）、有效的组织安排，架构设计
（3）、管理新产品开发过程，包括营销战略发展，商业分析，市场测试，商品化
3、管理生命周期战略
（1）、产品生命周期包括需求、技术生命周期，产品生命周期的各个阶段
（2）、产品生命周期中的营销战略，引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段，产品生命周期概念的归纳和评论
4、自身定位——为市场领先者、挑战者、追随者和补缺者设计营销战略
（1）、市场领先者战略，包括扩大总市场，保护市场份额与扩大市场份额
（2）、市场挑战者战略，确定战略目标和竞争对手，选择一个进攻战略，选择特定的进攻战略
（3）、市场追随者战略
（4）、市场补缺者战略
5、设计和管理全球营销战略
（1）、关于是否进入国际市场的决策
（2）、关于进入哪些市场的决策
（3）、关于如何进入该市场的决策，包括直接出口，间接出口，许可证贸易，合资企业直接投资，国际化进程
（4）、关于营销方案的决策（4P）
三、营销方案
1、管理产品线、品牌和包装
（1）、产品线组合决策
（2）、产品线决策，包括产品线分析、产品线长度、产品线现代化、产品线特色化、产品线削减
（3）、品牌决策
（4）、包装和标签决策
2、设计定价策略与方案
（1）、制定价格包括选择定价目标，确定需求，估算成本，分析竞争，全国公务员共同天地者成本、价格和提供物、选择定价法，选定最终价格
（2）、修订价格，地理定价，价格折扣和折让，促销定价，差别定价，产品组合定价
3、选择和管理营销渠道
（1）、渠道设计决策
（2）渠道管理决策
（3）、渠道动态
（4）、渠道的合作、冲突和竞争
4、设计和管理整合营销传播（开发有效传播，包括确定目标受众，确定传播目标，设计信息，选择传播渠道，编制总促销预算，管理和协调整合营销传播）
5、管理广告，销售促进和公共关系
（1）、开发和管理广告计划，包括确定广告目标，广告预算决策，广告信息选择，媒体决策，评价广告效果
（2）、销售促进
（3）、公共关系
6、管理销售队伍
（1）、销售队伍的设计，包括销售队伍目标，销售队伍战略，销售队伍结构，销售队伍规模，销售队伍报酬）
（2）、销售队伍管理，包括招牌和挑选销售代表，销售代表培训，销售代表的监督，销售代表的极力，销售代表的评价
四、管理营销
1、营销组织，营销部门的演进，组织营销部门的方法，营销部门与其他部门的关系，建立全公司营销导向的战略
随着我国市场经济的确立，企业之间的竞争日趋激烈，竞争情报活动成为企业界关注的焦点。竞争情报活动有两大特点：一是与一般的科技经济情报相比具有对抗性。竞争情报起源于军事政治情报工作，这类工作要求在对方不协助，甚至是反对的情况下了解、分析对手，最后战胜对手。竞争情报活动第二个特点是正当的、合法的。与工业间谍和不正当竞争情报活动有本质区别。竞争情报活动强调职业道德，同时还担负有反不正当竞争、保护企业机密的使命。
竞争情报活动的内容包括情报收集和情报分析。一般应由以下方面组成：
1．理解竞争性质。产业调查分析，了解产业集中度，市场进入特征，品牌依赖度，转移成本、劳动、资本或技术密集度。
2．理解竞争者。识别竞争者：谁是竞争者(直接、间接或潜在的)，哪些竞争者需要长期跟踪，哪些只需要专题跟踪；收集竞争者情报：基本情报、领导层组织结构、财务状况、销售状况、产品开发、生产工艺、技术动向、营销动作等；推断对手的竞争策略：对手的竞争地位怎样，目前在干什么，是否实现了自己的目标，他们将来能做什么，他们将来愿做什么，他们将来所做的对我们会产生什么样的影响等。
3．分析竞争形势。竞争态势和竞争地位分析；优势、弱点、机会、威胁分析；未来竞争动向和趋势推测等。
竞争情报活动的主要方式是对对手进行连续追踪，资料主要来源是二次文献、数据库和对手的营销记录。在充分网络化的西方社会，企业信息都是通过通讯网向各地传播的，西方竞争情报人员还通过业务分析 (Traffic Analysis)和信息推理(Deduction of lnformation)来获取对方商业情报。
所谓业务分析，就是当对手的信息由于保密而无法理解时，可以转而通过获取协议控制信息、信息长度、频度、传输信息源与目的地来分析业务状况，从中获取所需商业情报。
信息推理就是利用经过安全保护的数据库中公开的公用概要(如统计数据)的数据项，借助概要中包含的原始信息痕迹，用信息论的演绎推理、统计方法、数学方法与公式等分析方法，经过推理获得信息。
业务分析与信息推理可以通过计算机来完成，目前西方已有相当多成熟的商用分析与推理软件，如DERWENT公司的专利分析 (PATSTAT)软件，这就是监测对手技术动向的一种技术手段。另外，如判断分析竞争态势图的软件，计算机辅助访谈，从售货现场(POS)采集数据，进行即时分析的市场竞争动态分析系统等。
竞争性情报活动在西方八十年代诞生。冷战结束后，经济竞争成了新的热点，特别是大量的冷战时代的军事情报人员把那一套行之有效的情报分析方法用到竞争性情报活动中，使其蓬勃发展起来。美国还成立了竞争性情报专业人员协会(SCIP)。各经济大国之间的情报战也日趋激烈，如1993年3月，有人把法国对外情报总局针对美国高科技和大公司情报收集目标的一份21页文件扔进美国驻法使馆，引起一场轩然大波；不久前美国通用汽车公司诉德国大众公司通过挖走洛佩斯而获取情报的戏剧性争斗，从一开始就受到了媒介的关注。
竞争性情报活动的概念才刚刚进入我国，我国工商界一定要予以高度重视，一方面与外商打交道时要注意保护商业机密，另一方面也要掌握竞争性情报活动的理论和技巧，应用到产品开发、市场营销活动中去，在残酷的经济竞争中获得胜利。
商业计划书提纲是你组织思路的第一步。如果你按照下面的提纲来制作商业计划书，那么就确保了它从格式上起到促使投资人和出资人采取行动的作用。
在下面的商业计划书提纲中，你将看到商业计划书中常见的十个章节，以及你必须完成的二十三个子章节。
第I章：执行摘要
1：执行摘要
执行摘要是商业计划书最重要的部分，因为如果执行摘要不能引起读者的兴趣，他们甚至不会去看你计划书的其余内容。
在执行摘要的开头，简洁明了地解释你的公司开展的业务。然后，介绍为什么你的公司能够取得成功，关注微信号：特劳特定位。它具备哪些独一无二的特质。例如，你的管理团队是否拥有出色的竞争力？你是否拥有专利？你是否是所在市场的先行者？是否存在着尚未被满足的巨大市场机会？等等。
最后，在执行摘要中需要提供财务预测概要。具体而言，需要包括未来五年中，每一年的预期营业收入、成本支出和利润，以及你需要的资金数额和这些资金的关键用途。
第II章：公司概述
2：公司概述
公司概述这一章，简要介绍了你的公司的发展历程。
这一部分需要回答的问题，包括公司的成立时间和成立过程、公司的法人实体类型、以及目前为止取得的成就。
过去的成就非常重要，它可能是评估你公司成功潜力的最佳参考指标，所以一定要确保公司取得的所有关键里程碑都包括在这一部分中。
第III章：行业分析
行业分析由如下两个子章节构成：
3：市场概览
市场概览部分讨论公司所在市场的规模和特征。例如，如果你的公司是一家餐厅，那么这部分就需要包括餐饮行业的市场规模，对细分市场（例如，快餐业vs正餐业）和市场发展趋势的简要讨论。
4：相关市场规模
相关市场规模是对市场规模更加具体的计算，它的定义是：如果你的公司取得100%的市场份额，每年能够获得的营业收入。相关市场规模是两个数字的乘积：1）每年可能会购买你的产品和/或服务的消费者数量，以及2）每一年，这些消费者愿意为你的产品和/或服务所支付的费用。
第IV章：消费者分析
消费者分析包含如下两个子章节：
5：目标消费者
目标消费者这一部分需要精准地定义公司当前和/或计划针对的目标消费者。需要尽可能多地提供目标消费者的统计信息，例如性别、年龄、收入、地域分布、婚姻状况和教育情况。
6：客户需求
在商业计划书的这一章，详细阐明消费者需要你的产品和/或服务的原因。例如，消费者最看重的是速度？关注微信号：特劳特定位。质量？位置？可靠性？舒适性？价格？价值？诸如此类。
第V章：竞争分析
竞争分析包含如下三个子章节：
7：直接竞争者
所谓直接竞争者，是指采用与你的公司同样的解决方案，并满足同样的客户需求的公司。例如，如果你经营一家意大利餐厅，那么其它意大利餐厅就是直接竞争者。
在商业计划书的这一章，介绍你的直接竞争者有哪些，以及他们的竞争优劣势。
8：间接竞争者
间接竞争者虽然也满足同样的客户需求，但和你的公司采用不同的解决方案。例如，如果你经营一家意大利餐厅，那么法国餐厅就是间接竞争者。
在商业计划书的这一章，介绍你的间接竞争者有哪些，以及他们的竞争优劣势。
9：竞争优势
在这一章阐明你的竞争优势至关重要。具体而言，介绍能够支撑你的公司与直接和间接竞争者进行竞争、并取得领先的因素。
第VI章：营销计划
营销计划包含如下四个子章节：
10：产品和服务
介绍公司提供的产品和/或服务的详细信息。
11：定价
详细介绍你的定价策略。尤其需要重点讨论定价策略与竞争态势的关联。例如，你的公司是高端品牌？还是低成本品牌？
根据选择的定价模型，介绍你所预期的品牌定位。
12：推广方案
推广方案详细介绍你用来吸引新消费者的策略。例如，你可能选择广播广告、按点击次数收费的网络广告、或新闻稿件，等等。在这一章，详细介绍你会使用的每一种推广形式。
13：渠道方案
渠道方案介绍消费者能够购买你的产品和/或服务的方式。多数情况下，消费者只能直接从你的公司购买，他们既可能前往实体渠道购买，也可能通过网络购买。在其它情况下，你可能拥有渠道商或合作伙伴，来销售产品或服务。在这种情况下，需要详细介绍渠道体系的架构。
第VII章：运营方案
运营方案包含如下两个子章节：
14：关键运营流程
关键运营流程是你的业务每天必须执行的工作。在这一章，你需要详细介绍这些工作。例如，你是否需要运营一个消费者服务部门？如果答案是肯定的，那么它具体扮演怎样的角色？
完成这一章节，你将能够极为清晰地阐明你希望建立的组织架构。
15：里程碑
在商业计划书的这一章，列举在未来你希望实现的关键里程碑，以及实现里程碑的预期时间节点。
在这一章，你将为至关重要的具体工作设立目标，例如新产品完成研发和的时间，计划实施新的合伙关系的时间，等等。
第VIII章–管理团队
管理团队包含如下三个子章节：
16：管理团队成员
这一章详细介绍当前管理团队的成员及其背景。
17：管理团队空缺
尤其当你是一家创业公司时，你的团队中肯定存在空缺的职位；存在你希望在未来能够补充的角色。在这里具体介绍空缺的职位，以及你希望未来能够填补空缺的候选人所具有的资格条件。
18：董事会成员
如果你的公司拥有顾问委员会或董事会，在这一章详细介绍董事会成员及其简历。
第IX章：财务规划
财务规划包含如下四个子章节：
19：营业收入模型
这一章很简单，清晰地阐明你的公司如何产生营业收入。你的公司销售产品？销售广告位？销售副产品（比如数据）？还是以上全部都在你的公司的销售范畴？
20：财务概要
完整的财务模型（损益表、资产负债表和现金流量表）应该放在附录中，但是这一章需要包括财务概要。例如，未来五年的营业收入、关键费用支出和预期净利润。
21：融资要求／资金使用
如果你在为公司寻求融资，这一章需要详细介绍需要的金额，并且资金用途也至关重要。
22：退出策略
尤其是当你寻求股权融资时，需要详细阐述你预期的退出策略。可能性最高的退出策略是将你的公司卖给更大的公司。如果是这种情况，详细介绍可能对收购你的公司感兴趣的公司类型，及其可能收购的原因。如果可能的话，列举潜在收购者的名称。
第X章：附录
23：支持性文件
如上文所述，完整的财务模型（损益表、资产负债表和现金流量表）应该放在附录中。
关键词：忠诚细分 竞争战略 个案研究
忠诚是顾客行为特征之一，顾客忠诚度是预测销售业绩成长的可靠指标，顾客忠诚与企业的运营利润有很大的关系，而顾客关系管理的目的就是促进目标顾客群体对企业的忠诚。但是，企业拥有不同忠诚程度的顾客群，他们对企业的意义是不一样的，因而企业应采取有针对性的竞争策略。
1、忠诚细分
需要首先指出的是，有些顾客群体对企业的某一或某些产品忠诚，也有些顾客群体只对企业的某一或某些品牌忠诚，还有些顾客群体对企业的所有产品或品牌都忠诚。在这里将不作严格区分。
以忠诚度为标准，Cartwright认为可把顾客划分为超级忠诚、逆忠诚、非忠诚、伪忠诚等类型：1超级忠诚顾客特别忠诚于供应商，几乎把自身认同为供应商的一部分；2逆忠诚顾客以前非常忠诚于企业，但由于感到失望而有意转向另一供应商；3非忠诚顾客对供应商的产品或服务没有忠诚倾向；4伪忠诚顾客是因为别无选择，只能成为某一供应商的顾客。因此，一旦有了机会，就可能另外选择供应商。Frederick Newell(1997)介绍了忠诚度阶梯概念，把顾客划分为获悉企业的顾客、认同企业的顾客、与企业建立关系的顾客、有团体隶属需要的顾客、拥护企业的顾客等。
并非所有的顾客都希望与企业保持关系，某些顾客的购买决策只受价格因素的影响。美国西北大学的保罗・王教授指出，一般情况下，顾客可划分为两类：交易顾客(transaction buyer)与关系顾客(relationship buyer)。交易顾客只关心产品或服务的价格，没有忠诚度可言，可能仅仅因为略微的价格差异，就可能更换供应商。关系顾客希望能找到可依赖的供应商，他们往往寻找能供应可靠商品的、注重顾客关系的企业。项保华(2001)则根据品牌忠诚度把顾客细分为四类：企业品牌顾客、竞争品牌顾客、随机流动顾客、潜在市场顾客。
根据顾客独特的行为特征，满意或不满意的程度，以及他们对自身满意或不满意所作反应的能力，可把顾客划分为四种类型：忠诚型顾客、流失型顾客、雇佣型顾客与人质型顾客(Thomas O.Jones ＆ W.Earl Sasser)。各类顾客的满意度、忠诚度及其行为的总结如表1所示。每个企业的目标，都应该使尽可能多的顾客成为最有价值的忠诚型顾客，并努力消除最危险的流失型顾客、人质牲顾客与逆忠诚顾客。忠诚型顾客是指对企业完全满意并重复购买企业产品或服务的顾客群体。企业的产品服务与这类顾客的需求十分吻合。一般来说，忠诚型顾客认为企业为其创造的价值超越他们原先的期望。因此他们对企业非常满意与忠诚，并热切向他人推荐企业，因此他们是企业的信徒。
2、基于忠诚细分的竞争战略
注重顾客关系的企业把自己的注意力主要放在顾客维系上，但是在某些时候也需要采取一些竞争策略，如现有目标顾客群体已不能满足自身的成长需要，企业所在的行业正处于重大的产业结构调整与重组阶段。但是顾客导向的企业与一般竞争导向的企业所不同的是，前者是在已留住目标顾客群体的前提下，或者说目前的资源与能力已确保企业能为目标顾客群体提供超越竞争对手的价值的情况下，才采取适度的竞争策略。在没有满足现有顾客群体需求的条件下，没有迫于外部环境的压力与生存的挑战，是不会采取竞争型战略的。相对于一般的竞争战略，此种策略是以企业按忠诚度对顾客进行合理细分为基础的，可称谓基于忠诚细分的适度竞争战略。
在本文中，作者把顾客按忠诚度划分为七类(表2)。对于竞争者的忠诚顾客，赢取的代价很大，且即使投入充分的营销攻势，也不一定有效果，而且如果对此类顾客采取非常强烈的促销手段，往往易引起竞争对手的强有力反抗，因此一般采取忽视策略；对于只使用竞争者产品或服务，但竞争者并没有与其建立长期关系的顾客，可采取措施激发其购买行为，增进关系；对于拥有几家供应商，但相对而言更倾向于使用企业产品或服务的顾客，应加强关系管理的力度，促使其增加使用率，建立忠诚；对于在企业中有购买行为，但相对而言更倾向于使用竞争者产品或服务的顾客，应刺激其购买行为，加强关系管理；对于竞争者还没有关注到的潜在顾客群体，这往往意味着潜在的巨大增长机会，企业应主动出击，与其建立关系，以免让竞争者占领先机。
3、个案研究
可通过案例分析说明按忠诚度细分顾客的重大意义。
瑞士ABB集团公司是一家国际性的技术密集型企业，总部位于苏黎世，涉及制造业、过程控制、公用事业、石油、天然气、化工等行业领域，业务遍及全球100多个国家，其中在中国就有多家分公司、独资或控股合资企业，通过直接投资、技术转让、本地化服务及战略联盟等方式与我国企业进行合作。
20世纪80年代，ABB设法在美国提高其电气设备的市场份额，在收集大量顾客信息的基础上，将顾客按忠诚度分成四类；1ABB的忠诚顾客群。这些顾客认为ABB比其他供应商更为优秀，一般只使用ABB的产品，除非ABB无法满足一系列特定的规格或不能及时供货；2竞争性的顾客群。这些顾客认为ABB的产品略占上风，但是认为至少有一个竞争者与ABB的产品差不多；3可能改变的顾客群。这些顾客更倾向于ABB的某一竞争者，但认为与ABB的产品不相上下；4竞争者的忠诚顾客群。这些顾客忠诚于ABB的某一竞争者，基本上不考虑ABB的产品。
在透彻分析上述情况后，ABB决定在美国的某些地区减少对第一类与第四类顾客群的营销力度，而将促销措施聚焦于竞争性顾客群或可能改变的顾客群。在美国的两个地区实施这一竞争战略的第二年，ABB的合同就增加了15％，而以传统方法进行经营的其他地区，ABB的合同却减少了10％。这一案例表明，根据忠诚度细分，并采取针对性的措施不但可以减少企业成本，而且可以增加销售收入和利润。
作为国内知名企业之一，拥有万余名员工、涉及汽车配件、中介投资、流通贸易、跨国经营等四大产业群的万向集团来说，面对跨国公司在中国即将加入WTO之际均已把中国纳入其全球价值增值链或经营网络以及集团规模扩大的挑战，逐步认识到市场网络建设对企业长期发展的重要作用，因而需要有一批忠诚顾客的支持，即集团长期生存的基础根源于顾客对企业的忠诚度。为了做好这项工作，就必须根据顾客档案，按忠诚度进行顾客细分，提出适合新形势的竞争策略，重视对不同顾客群体的跟踪服务与个性化服务： ①采取措施促进顾客的重复购买行为；②关注重点顾客，促进有潜力的顾客成为重复购买者，并最终成为企业的忠诚顾客；③为忠诚顾客引荐新顾客的行为与效果，建立相应的考核机制。
关键词：济南；名胜景区；品牌经济；战略
一、济南名胜景区在经营发展中存在的问题
（一）骄傲自满
虽然在景区收入方面仍然占据域内同行业龙头地位，也有很多亮点工程，但在景区管理水平、文化打造、经营品位、服务质量上有待进一步提高。等靠观望，缺乏忧患意识和危机意识。
（二）心浮气躁
有的干部眼睛紧盯职务晋升，没有想到在专业技术岗位上继续深造和钻研，造成景区经济发展没有突破和创新。不去从摸不着的小事着手，一点一滴积累经验慢慢摸索，总想在大规模建设方面立竿见影，见大成绩。
（三）“难”、“怕”当头
对现状极易满足，或即使有意见也抱着老好人、得过且过的态度敷衍塞责。执行过程中遇到难题远而避之或绕道而行。
二、解决问题，实施品牌经济战略的几个办法
（一）正确制定战略计划，对症下药
战略计划是企业根据外部市场营销环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（包括生产管理、市场营销管理、财产管理、人力管理等）的带有全局性的重大计划。它强调企业组织的整体性，而不仅仅局限于市场营销的一个方面。战略计划同样适用于名胜景区经济管理。它与市场营销存在以下五方面关系：一是战略计划人员依靠营销部门获得有关新市场机会的启迪。二是依靠营销部门来评估每个新机会。三是市场营销部门为每个新机会制定详尽的计划。四是营销部门对每项计划负有的责任。五是营销部门对随时出现的情况做出评价，并在必要时采取改正措施。
根据游客和顾客关系的密切程度，可以把景区营销分为以下五个层次：一是基本型关系营销。按一般程序出售景点门票，游客正常游览完毕与景区不再有任何接触和联系。二是鼓动型关系营销。工作人员鼓动游客在发现问题、遇到问题或存在合理化建议时主动与景区管委会联系。三是负责型关系营销。游客游览完毕，主动征求游客意见。客流量较大时，可选择部分有代表性的游客作为配合对象。四是能动型关系营销。工作人员不断向游客询问景区改进意见，通过电话回访、主动上门、统计调查等方式加强沟通，选择热心游客作为监督员，随时与景区保持密切联系。五是伙伴型关系营销。将景区看作游客生活中的一部分，与客人共同努力，真诚交流，寻求并帮助游客计划合理的旅游路线、旅游消费支出办法，提醒游客避免消费盲区。
（二）识别竞争者
名胜景区的竞争者一般是指那些与本单位提供的服务相似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。企业的现实竞争者和潜在竞争者的范围很广。一个企业很可能被潜在竞争者而不是被当前的主要竞争者打败。通常可以从服务和市场两个方面识别景区的竞争者。
1.服务竞争观念。从行业角度看，某一类服务价格变化就会引起另一种替代产品的需求变化。如市场景点服务性收费提高或服务质量下降，游人就会舍弃中心景区交通上的便利而改为自驾近郊游。
2.市场竞争观念。从市场方面看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。如景区门票收入大幅上涨，游客便会相应减少本景区内的其他消费。反之，景区取消门票，免费开放，游人从心理上获得了对比优势，便会加大景区内购物欲望，从而提高旅游产品的经济增长。
名胜景区在判断竞争者的长处和劣势时，还可用来比较自己和竞争者在竞争地位上的高低。有些名胜景区自以为风景优美是第一位的，实际并非如此。游人需要的可能是静谧的散心或贴心的服务。有的景区认为旅游促销是惟一的促销方式，而游人可能认为服务比价格更重要。当某一景区采取创新型经营策略并卓有成效后，作为名胜景区会产生如下不同的反应。
首先，从容不迫型。此类名胜反应不强烈，行动迟缓。其原因可能是认为自己有足够的竞争优势，也可能是重视不够，尚未发现对手的新举措。
其次，选择型。此类名胜可能在某些方面（如对门票反季促销或旅交会参与量）等予以强烈竞争，但对其他方面（如旅游产品推广、基建、绿化）却不予理会，认为威胁不大。
最后，凶猛型。竞争者对任何方面的压力都迅速反应，争做本地市范围的带头企业。
三、针对各类景区的品牌经济战略
为了及时准确地掌握竞争者情况，需要进行充分的市场分析。按现代市场营销理论，根据企业在市场上的竞争地位，不妨把各类景区分为以下几种类型。
第一，市场主导者。它是市场竞争的先导者，也是其他景点挑战、效仿或回避的对象。它们的地位是再竞争中自然形成的，不是固定不变的。名胜景区历史悠久，文化内涵深厚，但不一定是旅游市场主导者。因此为了维护自己的优势，就要保住领先地位。通常可采取以下战略。
扩大市场需求总量。从三方面着手：开发新的客源；开辟新景点；增加客流量及游人旅游次数。
保护市场占有率。集中使用防御力量，制定防御战略目标，减少受冲击的可能性，使攻击转移到危害较小的地方，并削弱其攻势。有六种防御战略可供选择：一是阵地防御。从门票入手，狠抓不放，大下功夫，多做文章。这是一种静态防御，如果作为惟一的形式，很易造成“市场营销近视症”。二是侧翼防御。景区应实施多元化的收入举措，可以与周边具有相似风格的景点合作，联点成片，为自身构筑防御，增强中心景区凝聚力。三是以攻为守。这是先发制人式的防御，主张预防胜于治疗，达到事半功倍的效果。做法是加大宣传，充分通过媒体、网络大做宣传，造出声势，给游人留下“第一非我莫属”的印象。四是运动防御。不仅防御目前的阵地，还要扩展新的市场。名胜景区的地理范围具有长期性和行政规划性，因此依靠景区地理扩展达到运动防御的目的不太可能。景区可以选择以下两种方式扩展自己的经营业务。首先，将本景点注意力从目前的收入方式转移到有关该景点的基本需要上，并相应加大科技含量。如趵突泉公园每年10月至11月举办金秋菊展，不仅增加收益，并且每年都有新的造型、品种，涌现新的养菊能手，一举两得。千佛山公园以山养山，每年9月9日重阳节，举办为期一周的登山盛会，勾起了人们浓浓的思亲意味同时，丰富了城乡经济交流。其次，市场多角化。如大明湖公园每年在荷香藕嫩之时，广征佳丽，举办荷花仙子选秀活动，满足了现代生活审美需要，丰富了人们的旅游视角，走出了“美景佳丽”相融合的创新之路。
第二，市场补缺者。名胜景区不仅要会做市场主导者，还要学会做市场补缺者。即通过专业化经营来获取最大限度的收益。其有利的市场位置称为补缺基点。于名胜景区而言，好的补缺基点具备的特征是：足够的市场潜量和销售力；利润有增长的潜力；对主要竞争者不具有吸引力；具备占有补缺基点所必须的能力；既有的信誉足以对抗竞争者。
以下几种专业化方案可以选择。一是最终游客专业化。直接针对现实入园的游人，争取令其最大程度满意。二是游客规模专业化。在团体销售上多动脑筋，与旅行社搞好合作。三是特定顾客专业化。针对残疾人、老年人、军人、烈属、学生等特殊人群，半价或免费优惠，聚集人气，实现口碑效应。四是地理区域专业化。针对郊区、偏远地区、外国客人加大重视，提高其游园量。五是服务项目专业化。在服务上推陈出新，不断制造亮点和热点，令游人留恋神往。作为市场补缺者要完成三个任务：创造补缺市场、扩大补缺市场，保护补缺市场。并且在选择市场补缺基点时，多重比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。
第三，塑造良好的品牌形象。品牌是一个集合概念，包括品牌名称、品牌标志、商标。品牌实质上代表着卖者对交付给买者的产品特征、利益和服务的一贯性的承诺。针对风景名胜区而言，品牌的整体涵义可分成六个层次：一是属性，即“名胜”这一特征。二是利益，可分为三各方面：优美的景色是其功能性的利益：“这些美景让我不虚此行”；独具特色的惟一性是其情感性的利益：“我千里迢迢而来看到了天下第一……”；优质的服务和丰厚的人文底蕴是其功能性和情感性的利益：“我受到了上帝般被尊重的待遇”。三是价值。四是文化，即景区的奋斗口号、目标和文化。五是个性，勇于开拓或严谨自律。六是用户，指所有接受景区服务的人群。当人们可以识别品牌的六个方面时，我们称之为深度品牌；否则，它只是一个肤浅品牌。品牌最持久的含义是其价值、文化和个性。它们构成了品牌的实质。一个人云亦云、没有丝毫发展理念和独特思想的名胜是可悲又可怜的，发展前景也是暗淡的。因此名胜景区应拥有雄厚的品牌资产。品牌资产是指与品牌的名字与象征相联系的资产（或负债）的集合，它能够使通过产品或服务所提供给顾客的价值增大（或减少）。从游客的角度分析是指随着服务的提供而带给游客的附加利益的大小。从景区角度看即是品牌的竞争力。
四、提升竞争力的品牌策略
第一，品牌使用者策略。名胜景区可以：一是独打个人品牌，宣传本景点相异于其他任何景点的独到之处。其好处在于容易给游客形成深刻的印象，如一提泉水，立刻想到趵突泉，一提“还珠格格”，立刻想起大明湖。缺点在于过于单薄，使游客游完此景点还要再次思考下一步的出行计划；还可能出现景点之间的恶意竞争，造成双双不利。二是片区品牌，即与其他名胜景区联合，形成风景带，同时推出去，共同受益。其好处在于扩大了本城市旅游范围，留住现客的同时通过传播效应吸引潜在游客。其缺点是无形中削弱了景点个性，将其天然景观融进了城市整体文化，企业文化不易突出。
第二，阶梯品牌。在游客心目中，自己最偏好的品牌位于阶梯最上层，随着偏好程度的递减，各个品牌的阶层依次降低。不妨利用游客的这种观念，在以城市为整体对各名胜景区整合规划后，主打泉水品牌，依次推出各景区，既可以满足游客意犹未尽的情绪，又可以造成一种“济南名胜游不完”之感。
第三，品牌重新定位策略。有些名胜的品牌最初定位很好，但随着时间推移必须重新定位，这主要是因为以下情况发生变化：一是竞争者推出了新的品牌（包括口号、营销战略、客源等），并且具有相当的竞争实力。二是游客的偏好发生了变化。如行业性的转移，由对旅游的喜爱变为看电影、健身、品美食、充电教育；还有业内的转移，由玩水变为游山、购物、探险等。这时就要求景区进行重新定位，一方面全面考虑把自身品牌从一个方向的客源转移扩大到另外的方向，另一方面考虑自己新的品牌文化在新的位置上可以获得多少收入。
参考文献：
1.韩晓光.提升境界 狠抓落实,推进园林事业的健康、持续、稳定发展[Z].2011-07-16.
