时间：2023-06-02 09:21:56
关键词：企业管理；经济效益；综合计划；集约管理；经营计划
1实施电力企业经营计划的背景
计划管理是规范企业管理的有效手段，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划管理的做法，使各项工作都形成了从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理。计划与财务预算和专业需求的互相统一是综合计划能否有效执行的核心问题，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划与财务预算和项目间衔接的做法，使计划、项目与预算间形成了编报理念一致、原则一致、口径一致、数据一致、进度协调的统一管理，充分发挥了综合计划管理应有的作用。
2内涵和主要做法
2.1内涵
2.1.1综合计划管理的理念。建设“一强三优”现代公司，离不开有效的企业管理手段，而计划管理是企业管理的重要内容。随着同业对标创一流工作的不断深入，计划管理的重要作用越来越凸显，企业的持续发展越来越需要计划管理的指导。因此综合计划管理工作应树立以下理念：一是计划的刚性管理理念；二是紧密衔接理念，从制定、执行、监督考核和总结评价四个环节环环相扣，使公司整体工作按照计划安排，有条不紊地顺利开展，确保实效；三是“重奖重罚”理念，通过严格的考核促进综合计划管理工作的提高。2.1.2综合计划管理的范围和目标。综合计划管理的范围比较广泛，涉及到生产、经营、行政各个部门和专业，从时间范围上来说，包括年度计划、季度计划、月度计划和周计划。从内容方面来说，年度计划包括全年工作目标和主要经济技术指标计划以及专业指标和工作计划，具体包括安全指标、线损指标、供电可靠率、电压合格率、成本三费等具体指标分解计划以及电网建设及技改计划、固定资产零星购置计划、安全生产工作计划、电量与线损计划、科技进步项目计划、职工教育培训计划、精神文明工作计划等多类内容。季度和月度计划包括重点工作计划、指标计划、资金开支计划、电网建设和技改计划、运维检修计划和专业管理工作计划。周计划指各部门根据月度计划制定的本部门的周工作计划。综合计划管理的目标：通过计划管理统揽全局工作，协调指导各项工作的顺利开展，合理配置人力、物力、财力等各种资源，以圆满完成各项任务目标，取得最佳经济效益，提高专业工作的规范化、精细化、标准化管理水平。
2.2综合计划管理的主要方法
在落实公司发展规划的基础上，利用综合计划平台分解每项指标和工作。公司综合计划管控实现了上一年度对下一年度的预安排、年度结合公司综合计划正式分解、季度控制关键指标计划和月度细化指标控制节点的管理模式；在层级上实现了公司总体计划控制，部门（单位）逐级落实，每个部门和岗位均落实指标计划和工作节点，同时直接穿透至县公司；在范围上涵盖了公司电网规划前期、项目建设管控、生产和营销服务、资产经营、企业文化和党群建设、班组管理、重点工作和同业对标等公司全方位的工作。
2.3主要流程说明
节点1：组织制定年度工作计划。每年10月中旬下发年度计划调研与分步提报的安排意见，明确对明年工作计划进行分步调研与提报的实施意见，提出对专业计划制定的具体要求。年度计划从调研到定稿共分部门调研、提出计划初稿、专业小组集中审查、领导小组讨论通过等四个阶段。通知中明确提出，对于凡涉及到资金的项目计划，无论是电网方面还是经营管理方面都要说明详细原因、必要性并附资金使用明细，对固定资产投资项目应同时提报项目可行性研究报告或需求说明，对大修、公共设施维修等各类生产项目，各单位在上报时都要按轻重缓急把项目分出A、B、C三类，便于领导决策和资金合理控制使用。节点2：将年度计划各项目标和工作任务进行分解，制定部门年度计划控制目标，并纳入公司统一的绩效考核。公司通过出台《预算管理实施细则》《财务收支审批制度》等规章制度，将计划管理与财务预算、资金开支管理进行有机结合，强化了计划管理在生产经营过程中的监督控制作用，使计划管理真正成为企业一切工作的主线；每年组织与各部门签订的《内部绩效责任书》，内容包括重点指标和重点工作，其中年度工作计划安排的重点指标和工作内容均纳入了责任书中，进一步维护了年度工作计划的严肃性。节点3：组织将计划分解至月度工作计划具体实施，对因内外部环境客观因素的变化，导致不能执行或需变更时间执行的工作项目计划以及未列入工作计划任务书但又必须开展且需花费资金的工作项目或虽然列入工作计划但资金不足的工作项目，组织办理变更和追加手续。节点4：组织对年度工作计划完成情况进行监督检查并提出考核意见。组织成立经济责任制考核工作小组，根据绩效考核中关于综合计划管理的考核标准，到各部门进行现场考核，重点对工作计划完成情况、材料领用、工程管理等进行检查，考核结果与工资收入挂钩，每月兑现。节点5：各部门于每年年末对本年度相关专业工作计划执行情况进行总结，提报至归口管理部门。节点6：归口管理部门汇总相关专业工作完成情况并提交。节点7：汇总年度计划完成情况，形成总的总结评价报告。节点8：领导小组对总结评价报告进行审批。节点9：将审核通过的总结评价报告予以。节点10：将有关资料整理归档。结束流程。随着时间的推移和外部条件的变化，年初下发的工作计划可能与工作实际有所偏离，为此公司设置了计划调整这一环节。每年的10月，根据上半年计划执行情况，结合内外部环境的变化，组织对年度计划进行局部调整，调整流程同年度计划制定流程基本一致。
2.4确保流程正常进行的人力资源保证
2.4.1完成工作的组织机构。综合计划管理组织机构设领导小组和专业小组。领导小组由公司总经理任组长，其他领导班子成员组成；专业小组由分管副总经理任组长，主任担任副组长，成员由计划专职和各归口部门负责人组成。2.4.2组织机构中各层次职责。第一，领导小组：审核批准计划管理有关文件和年度、月度综合计划、计划变更申请和追加资金计划申请，组织协调解决计划管理过程中遇到的问题。第二，专业小组：负责组织集中审查论证专业计划管理有关文件和年度、月度综合计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。第三，综合计划的牵头部门：负责制定计划管理有关文件及管理流程，汇总并初步调整平衡综合计划，组织召开计划会议，对计划管理全过程实施监督检查并做出总结评价。第四，归口部门：负责组织制定并初步审查各相关部门年度和月度综合计划，并组织实施。第五，相关部门：根据归口部门安排，结合自身所担负的职责，立足本公司实际，于规定日期前形成本部门工作计划初步意见，计划员负责上报至归口部门。2.4.3岗位设置、岗位职责及岗位人员能力说明。第一，公司总经理：批准公司年度、月度综合工作计划和部门提出的计划变更申请和追加资金计划申请。第二，分管副总经理：负责审查分管范围内归口管理部门提报的相关工作计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。第三，负责人：组织制定综合计划管理有关文件，及时发现并提出综合计划管理过程中的问题，针对问题提出改进建议，不断理顺综合计划管理程序。熟悉电力企业计划管理的全过程；掌握电力计划管理的理论、方法和有关法规及制度；具有丰富的企业管理经验和较强的综合协调分析判断能力及专题论述的文字表达能力。第四，各归口部门负责人：组织归口范围内的部门按照公司相关规定开展计划管理工作，及时发现并提出计划管理过程中存在的问题，与计划管理主管部门及时沟通。熟悉电力企业计划管理的全过程，具有丰富的企业管理经验，有较强的组织协调、控制能力。第五，各部门负责人：组织开展本部门计划管理工作，以计划管理指导实际工作的开展，按照公司计划管理相关规定开展工作，对因客观原因不能完成的工作计划提出变更申请，对因工作需要必须开展且花费资金的计划外工作项目提出追加申请，具有较丰富的企业管理经验和较强的组织协调、控制能力及专题论述的文字表达能力。第六，计划专职：参与制定综合计划管理有关文件，从专业管理角度提出改进建议；对其他部门在计划管理过程中遇到的问题进行指导，不断改进计划管理；按时组织制定年度、季度和月度计划，并组织对计划完成情况进行监督检查。掌握电力企业计划管理的方法和有关法规及制度，熟悉计划管理的全过程，具备较强的组织协调能力和控制能力及专题论述的文字表达能力和较强的综合分析判断能力。第七，各部门计划兼职：按照公司综合计划管理相关规定，配合部门负责人开展本部门计划管理工作，按时将相关工作计划上报至归口管理部门。熟悉本部门职责范围内的专业管理工作、有关法律法规，具备一定的文字表达能力和综合分析判断能力。2.4.4保证流程正常运行的综合计划管理的绩效考核与控制。加强综合计划管理的考核与控制是实现综合计划管理工作目标的重要手段，通过对这些工作和措施落实情况的考核与控制，有效提高综合计划管理工作的水平。
参考文献
[1]张建国，侯邦安．试论我国宏观经济调控体系构建的原则和目标模式[J]．技术经济与管理研究，2011，10（8）.
关键词：供电企业 综合计划管理
综合计划是统领企业各项目标和工作的纲领，是加强集约管理、精细过程管理和控制的有效手段，是把经营工作的各个环节归入目标、完善内控制度、提高企业效益和效率、促进企业可持续发展实施的重要举措。自2007年开始，陕西省电力公司在基层供电企业实施综合计划管理，经过近两年的努力，基层供电企业综合计划管理的统筹、引领和调控功能得到增强。但也存在着综合计划的广度和深度不够，计划管理精益化水平不高和没有实现常态机制等问题。这些问题的存在严重制约着供电企业“四化（集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设）”管理水平的提高，应认真分析，加以解决，提高经营管理水平，实现企业发展方式的转变。
一、供电企业综合计划管理及面临的问题
（一）综合计划管理的特点和意义
1、综合计划管理的概念和特点
综合计划管理是指对主要计划指标的编制、上报审批、执行、协调控制、考评等全过程的管理活动，其目的是通过闭环管理，实现精准计划、精确执行、精准控制，确保企业年度各项计划目标和业绩考核指标全面完成。
综合计划管理是运用“全面系统”的观点和“统筹兼顾”的方法，摒弃过去计划按照部门分头编制管理的弊病，打破条块分割的管理模式，坚持部门服从全局、专业服从综合的原则，经过综合平衡，把经营工作的各个环节归入目标，将各专业计划有机的衔接，形成一个统一完整的年度目标和具体实施方案，是企业年度工作的行动指南和纲领，具有优先性和统领性。
2、供电企业综合计划管理的意义
综合计划管理是国家电网公司实施“四化”管理的重要手段，对提高企业管控能力，实现整体效益最优，促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。两年来，综合计划的龙头作用日益凸显，约束力和调控力得到加强，综合计划和全面预算管理一道在企业经营管理中发挥着重要作用，是基层供电企业经营管理的核心任务。
（二）供电企业综合计划管理的主要问题
近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，供电企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着“两个转变”的深入推进，供电系统对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，供电企业原有的综合计划管理在管理理念、管理方式、管理范围和管理质量等方面已经不能适应发展的需要。
一是综合计划的广度不够，没有实现对经营管理的全覆盖、全介入、全监控。原有的管理指标体系主要依据上级下达的指标为主，按部门、分层级分解拓展指标不够。有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。二是综合计划的深度不够，计划管理精益化水平不高。仍然不同程度存在着“分头编制、简单集成”，“重规模管理、轻项目控制”，“重宏观、轻细节”，“重独立、轻协作”的现象，综合计划管理缺乏全局性和系统性。指标的制定存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性和上级要求还有一定差距。三是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。四是综合计划管理没有实现常态机制。综合计划管理在企业内部发展不平衡，和业绩考核、全面预算管理等工作衔接不够紧密。
对于上述问题，供电企业必须要有清醒的认识和准确的把握，深刻理解加强“四化”管理，提升综合计划管理水平，认识推动企业发展再上新台阶的重要性和紧迫性，进一步转变思想观念，积极主动适应新要求，实现“四化”管理、推动企业发展方式转变。
二、提升供电企业综合计划管理水平的原则
综合计划管理水平的提升必须以科学发展观为指导，认真贯彻全面、协调、可持续的基本要求和统筹兼顾的根本方法，充分发挥计划管理的引领和统筹协调作用，以深化综合计划的广度和深度为突破，夯实基础、规范流程、深入分析、精准控制、刚性约束、全面评价，集中解决计划管理中存在的突出问题，全面提升综合计划管理水平，建立综合计划管理的常态机制。在提升综合计划管理中应坚持以下基本原则：
一是遵循“全覆盖、全介入、全监控”的方针，重点拓展综合计划的范围和深度，完善指标体系，能纳入计划管理的工作全部纳入综合计划统一管理。二是坚持“综合平衡”和“统一编制、统一上报、统一下达、统一调整”的原则，确保计划的唯一性和权威性。三是加强动态监控和分析，建立综合计划分析体系，确保指标可控、在控。四是建立与全员绩效管理、全面预算管理、同业对标指标紧密关联的考核体系，逐步完善激励约束机制。
三、提升综合计划管理水平的措施
（一）综合平衡，实现对经营工作的全覆盖
综合计划管理的重点是“综合平衡”，要实现这一目标，必须打破各部门条块分割的管理模式。首先，在计划编制前要确定各职能部门应该编制哪些专业计划，能纳入计划管理的全部纳入综合计划统一管理，实现对经营活动的全覆盖和全介入。其次，在编制中坚持部门服从全局、专业服从综合、计划服从规划的原则，加强综合计划与各专业规划、财务预算、年度业绩考核指标和企业重点工作的紧密衔接。第三，按照综合平衡、统筹兼顾的方法，全方位、多层次进行讨论审核，保障方案的统一完整和有效衔接。如参加省公司集中招标计划要和电网建设里程碑计划、资金计划的节点要保持一致。第四，对年初无法确定，未统一下达的计划，在实际下达时由主管部门提交计划部门，经过综合平衡后归口下达，纳入年度计划进行管控。实现“统一编制、统一上报、统一下达、统一调整”。
（二）“逐级分解”，健全综合计划指标体系
“逐级分解”是实现综合计划目标完成的重要保证。省公司下达基层供电企业综合计划指标四类24项，供电企业应根据省公司下达的综合计划指标，健全综合计划指标体系。
1、计划部门负责健全全局综合计划指标体系
计划部门要根据省公司业绩考核指标和综合计划指标体系，针对基层供电企业所有部门和基层单位的工作职责和实际业务设立针对性的指标，做到每个部门都要有考核指标库和KPI指标。纳入企业下达的综合计划指标体系要达到省公司下达指标的2―3倍。
2、各部门、单位要建立部门综合计划指标体系
指标体系分为基本指标和业务指标。综合计划指标要和业绩考核指标、专业指标有机结合。指标体系要依据相关法律、法规、系统规程、制度、标准、规范和部门职责进行逐级细化拓展。
3、部门要指导班组和专责确定班组及管理岗位综合计划指标
各部门指导班组制定班组及管理岗位综合计划指标时，要与全员绩效管理指标体系相结合，部门和单位要书面与班组签订业绩考核责任书，将指标落实到班组和个人。
4、编发基层供电企业综合计划指标体系手册
各部门指标体系建立后，计划部门组织讨论审定，编发基层供电企业综合计划指标体系手册，形成以争先目标为导向、关键指标为重点、业绩指标为主要内容的金字塔式指标体系。
各级各部门分解下达的指标要具体量化，可评价、可考核，无空白、无交叉。指标值的确定要体现精益化管理的要求。制订指标既要切实可行，又要具有挑战性，避免出现“能高不高，能低不低”的现象，让“使劲跳、够得着”的计划目标引着跑，推动各项工作有序前进。综合计划指标体系每年度应进行滚动修订，保证指标设置与实际工作趋于一致，保持准确、有效和统领性。
（三）“跟踪监控”，全面深化经济活动分析
“跟踪监控”是实现综合计划可控、在控的重要手段。深化月度经济活动分析制度、跟踪监控异动和核心指标，精心打造经济活动分析平台，不断提高分析质量和深度，综合解决计划执行中的问题。
一是各部门、单位要不断提高经济活动分析的实效，建立和完善综合计划跟踪分析制度，深化月度、季度、年度经济活动分析，尤其是做好月度跟踪分析。在分析中加强对关键指标和异动指标的分析和控制，解决工作中存在的问题。二是指标分析按照逐级分析的原则，自下而上，从专责和班组分析开始，再到部门和全局。在分析中加强指导和引导，着重分析存在的问题，避免出现数据罗列和牵强附会。既要关注内部因素，又应考虑外部影响。抓住主要矛盾和关键点，制定针对性的措施，加强督导问责，形成综合计划闭环管理机制。按月印发会议纪要，在下月会议上通报各部门、班组、专业改进措施和任务的落实情况，并予以考核，保障综合计划的落实和执行。
（四）“刚性约束”，严格管控计划执行过程
“刚性约束”就是围绕综合计划指标和业绩考核指标，对指标的建议计划、分解下达、月度分析、跟踪考核、综合评价等环节进行细化和确认，形成制度并严格执行。
1、以月度工作计划为抓手，保证指标可控在控
一是按照“分解下达、刚性约束”的要求，抓重点，攻难点，创新管理。通过月度计划指标任务的下达落实、分析改进提高、结果评价考核等环节，尽快形成计划管理的月度闭环管理模式，迅速提高计划管理水平。二是细化明确月度工作计划。要将年度计划和指标演化为可量化、可评价、可考核的具体月度工作任务，以月度工作任务的完成保证年度指标的完成。有班组的部门和单位每月制定下发部门月度工作计划，无班组的部门按月与员工签订绩效合约，明确指标和任务。形成月度保年度、个人保班组、班组保部门、部门保全局的工作计划完成机制。三是供电企业和各部门要对指标和月度任务完成情况定期检查，纳入工作绩效按月考核，形成考核通报。针对关键指标和异动指标，要加强管控，采取有力措施，切实树立综合计划的统领和权威，保证各项指标可控、在控。
2、健全综合计划管理制度，完善工作业绩考核机制
近几年来随着国家电网公司系统企业发展方式的转变和综合计划的实行，业绩考核指标和综合计划指标体系不断完善，省公司对基层供电单位的工作评价和考核方法也发生了很大的变化，主要围绕着各项指标和重点工作的完成来进行评价。
供电企业要解决工作业绩考核结构不合理、涵盖指标不全，考核内容不细，操作性不强，无完整的年度业绩指标考核办法等问题，适应“刚性约束”的要求。充分借鉴系统企业的先进经验，创新管理理念，完善年度业绩考核办法和细化月度考核细则，健全考核内容。年度业绩考核办法要明确综合计划指标和年度业绩目标的年度考核与兑现标准，做到每一项指标有责任部门，考核部门，考核条款，考核标准，条款分明、有据可依，避免不确定性和临时性。让每一部门对照条款都可以进行自我评价，切实树立综合计划的统领和权威，保证各项指标“可控、在控”。
供电企业应修订、完善《综合计划实施细则》、《月度工作计划管理办法》、《经济活动分析制度》、《工作绩效考核办法》等制度，保证实现综合计划闭环管理。
四、建立、健全综合计划管理的保障机制
（一）全面推进综合计划管理信息系统的应用
由于综合计划涉及的专业面宽、数据量大，对数据的准确性、及时性的要求越来越高，因此，积极推动综合计划管理的信息化应用，对提高综合计划管理的效率和水平，充分发挥综合计划统筹、平衡、协调作用，提升综合计划的控制力具有非常重要的作用。目前国网公司综合计划管理信息系统开发已经完成，供电企业应高度重视，积极推广应用，凭借系统高效的工作平台和有力的技术支持，实现综合计划管理提升，调高综合计划的调控力和执行力。
（二）建立、改进实现综合计划管理的长效机制
提升综合计划管理水平是一项长期任务。在工作中，供电企业要及时总结工作得失，积极探索并建立统一、高效、规范、科学的工作机制，重点解决长效管理问题，完善指标体系，深化指标分析，健全考评体系，不断改进工作方法，持续发展，逐年提高管理水平。
要充分发挥计划工作的主导作用，针对本单位计划管理方面存在的突出问题进行综合改进。在每年底安排编制下一年度综合计划实施方案时，针对上年度存在的问题持续改进，形成综合计划常态管理机制，充分发挥计划的龙头引领作用。
努力超越、追求卓越是供电企业不懈的追求目标。供电企业综合计划管理要持续不断地在内容上进一步细化，工作流程上进一步规范，指标体系上进一步完善，计划执行上更加严格，跟踪分析上更加及时，管理手段上更加先进，逐步构建“制度完善、指标科学、流程清晰、调控有力”的综合计划管理体系；要适应国家电网公司的“两个转变”和公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理”的要求，为加快建设“一强三优”现代企业，促进当地经济社会发展做出贡献。
参考文献：
①韩俊雅. 电网企业计划管理的现状分析研究[J]．《陕西电力》，2007（02）：72―74
②高喜利，晁阳等．强化供电企业综合计划管理的思考[J]．《陕西电力》，2009（05）：86―88
关键词：计划外工作；党政职能部门；目标管理
中图分类号：C93-0 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01
一、目标管理及其在党政职能部门的应用
目标管理是通过建立目标体系，利用目标制定、目标实施及目标完成情况的评价等一系列步骤引导和控制员工的行为。[1]
目标管理在职能部门的应用，可以同时帮助组织实现组织发展目标和个人发展目标，但是由于“职能部门之间工作差异较大，考核的指标、权重设置很难把握，同时这些部门由于事务性工作多，工作量不易测量，临时性工作多，计划性较弱，工作的成果不容易衡量等特点，所以总是很难给职能部门制定出一个可以量化，令人信服的考核方案。”[2]
目前的主要做法是：根据医院的发展规划和年度目标，以及各部门的工作现状和发展需求，制定党政职能部门的年度工作计划，将全年的工作分为日常工作、重点工作等，考虑时间节点，纳入每月计划中；并在全年目标分值固定的前提下，给每项工作赋以相应的目标分值。
二、从计划外工作看党政职能部门的目标计划设定
党政职能部门因为数据目标较少，事务性计划目标制定得是否合理对医院的发展来说十分重要；安医大二附院从2009年开始引入效能建设，2010年逐步施行全面目标管理，将效能建设纳入目标管理体系，基本实现了党政职能部门工作的目标管理。通过几年的实际运转，在对各部门计划外工作进行分析以及从目标管理的实际运转中，我们发现致使目标计划制定得不合理的原因主要有以下几种。
（一）信息传递不够通畅
在信息社会，信息给人们生活带来无限便捷的同时，也因为对信
息掌握的不对称，给人们生活带来实质上的不公平。在医院管理中同样存在这个问题，究其原因主要有：1.院务公开工作有待加强；2.医院保密与院务公开工作相冲突；3.部分工作人员有意利用信息传递的时间差来趋利避害；4.不能积极主动地掌握和部门有关的纵向、横向信息。
（二）部门的主要职责和发展方向不明确
1.将医院的总体发展目标融入各党政职能部门的实际工作中，这方面可供借鉴的成功范例并不多，对于安医大二附院的管理者来说也是在发展中探索、在探索中发展。
2.长期以来，事业单位的职能部门工作已经形成了一个基本模式：目标任务不明确，没有计划约束和引导，大部分工作都成了临时性工作，部门的所谓“发展”依靠“临时性工作”推动。
3.对行政管理工作不重视，尤其是在医院这个行业，经济基础决定上层建筑体现得尤其明显，这种思想意识的直接后果是：
（1）管理缺乏科学性和专业性；
（2）目标任务制定者的资质具有随意性；
4.存在部分专业人员的专业知识掌握得不扎实的现象。
（三）部门间的分工与合作范畴不明确
医院部分工作职责因分工与合作范畴界定不明确或者难以界定，也会导致计划工作不能全覆盖实际工作或者工作职责有重复。
（四）计划制定得少，有意回避考核
医院实施目标管理后，各职能部门所制定的年度计划全部纳入考核体系，也因此，可能会存在部分部门为了回避考核，在制定年度计划时有意将计划制定得少的现象。
将党政职能部门工作纳入目标考核体系，相当有效地保障了医院总体既定目标的实现，但是作为医院的管理者们，还希望医院目标计划的制定与实现可以保障医院健康、有序地长足发展。
那么如何及时有效地修正目标计划，发现影响医院发展的隐性因素呢？
我们通过对上述医院党政职能部门的2011年计划外工作进行分析发现，计划外工作主要集中于：1.培训、学习与考核；2.制度修订；3.网络化管理；4.医院间的合作；5.职责与归属不明确的工作；6.文化的营造。这说明党政职能部门的工作在标准化、自动化、专业化以及合作共赢与长远发展方面还有待进一步加强，对文化的内化作用尚认识不足。
三、计划外工作测评法的实际运用
安徽医科大学第二附属医院决策层2012年的日常管理工作基本围绕着上述几个方面进行，但党政职能部门在制定2012年年度计划时，没有特别强调要将2011年计划外工作类型考虑进计划内。
2012年底，我们又对2012年计划外工作进行分析，这次吸取了2011年的教训，采取分部门分析的方法，这种分析方法更加细致深入，通过分析发现：2011年发现的普遍性问题部分仍然存在，有的还出现了新的问题。
下面我们就随机挑选某些部门的计划外工作为例：
部门一：计划外工作涉及部分院内重点工作以及节假日、卫生系统节日相关工作；
部门二：计划外工作主要集中在重点专科建设、专业技术人员的培训、医疗关键环节的管理；
部门三：计划外工作涉及常识、与主管部门的联系、管理人员的培养、考察工作，管理人员的动态管理、调研工作、医院文化建设等；
部门四：涉及职工基本福利；
部门五：计划外工作主要是迎接上级主管部门的检查以及标准化管理相关材料的编制。
2012年年底，我们对职能部门2011（未考虑计划外工作）、2012（考虑了计划外工作）年两年的目标管理进行比较，结果发现十六个党政管理部门，只有四个部门目标管理得分略有下降，其它都呈上升趋势；事实说明，从计划外工作看职能部门的目标管理，确实在相当大程度上有效保障了医院的发展方向。
出现计划外工作的原因我们已经在前面分析过，这些已经完成了的计划外工作让我们的工作多少显得有些盲目和忙乱，因此，2012年年底至2013年年初，组织各部门制订2013年目标任务考核表时，医院决策层要求将医院2013年工作要点分解至部门并加入考核表内，医院的相关管理部门审核时也特别注意了各部门2012年计划外工作类型是否被囊括。
从2013年开始，医院实施真正意义上的目标管理。
参考文献：
[1]张旭明，王亚玲.绩效管理的常见认识误区[J].中国集体经济·人力资源管理，2012（10）.
【关键词】职能型组织；项目；计划管理
一、项目计划管理的概念
项目计划管理是根据项目的总体目标，合理编制的进度计划，并据以检查项目进度执行情况，发现实际执行情况与计划进度不一致时，及时分析原因并采取必要的措施，对原计划进行调整或修正的过程。目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下，实现项目的总体目标。
二、职能型组织的特点
职能型组织是按照职能来组织部门分工，即把承担相同职能的管理或业务及其人员组合在一起，设置相应的部门和职务，其优点是：有清楚的上下级关系，管理层级明确，工作分工较为清晰，按职能专业组织开展工作，有利于提高专业技术能力。缺点是：职能部门利益的优先级较高，项目的跨部门沟通困难，项目问题逐级传递，一般不跨越层级，分层级的决策影响对问题的反应速度。职能型组织多用于中小型、产品品种比较单一的企业，一般分别设置管理类部门，如项目管理部门，以及各业务类部门，如生产部等。
三、职能型组织项目计划管理存在的问题
1、对项目计划编制的重要性认识不足职能型组织业务部门的主要业务开展情况及成果，与部门绩效等直接利益挂钩，因此其关注重点为其主要业务，通常会忽略项目计划的编制及管理情况，并认为项目计划编制是项目管理部门的工作职责而不加以重视。如表现在，安排刚入职的新人负责汇总或编制部门的项目计划，但因新人对部门主要业务的了解不够深入，对本部门与其它部门的业务联系不熟悉，对项目计划编制的方法及流程不知晓等，都会导致其编制出的项目计划存在与项目整体目标不符、输入输出关系不明确等问题。2、项目计划编制过程中各自为政，沟通不力在编制项目计划时，项目管理部门与业务部门的出发点和目标各不相同。项目管理部门更多考虑项目目标的最终实现，一般是根据项目规划及范围，综合项目进度要求、成本要求、质量要求等，编制保证项目成功的项目计划；业务部门更多从完成任务及部门考核结果达标的角度考虑，综合部门的人力资源投入、预算限制等，编制确保能够完成的项目计划。另外，因为项目管理部门与业务部门各自独立，跨部门沟通存在一定的困难，项目管理部门编制计划时，若没有与业务部门充分沟通，编制出的计划表面上看起来符合项目的目标及进度要求，但可能会因为忽略了业务部门可投入的资源情况，或因为对技术内容的了解不够深入等原因，导致业务部门在执行计划时遇到困难，影响计划执行，出现计划编制与执行“两张皮”的现象。业务部门编制计划时，若没有与项目管理部门充分沟通，编制出的计划相对保守，可能会偏离项目阶段目标，甚至影响项目总目标的实现。更有甚者，业务部门将上一年度已完成的任务重新包装后，列入本年度任务，以保证高的计划执行率。3、项目计划变更较为随意由于计划变更在项目推进过程中不可避免，故计划调整率一般较少纳入绩效考核。两相权衡之下，业务部门往往会因为计划完成率影响部门绩效考核结果，而追求较高的计划完成率，对于无法按时完成的计划，无论其原因是客观输入条件未达到状态、人力资源不足，还是主观懈怠等，业务部门均选择通过计划调整规避风险，且计划变更申请大多集中在计划节点到期前几天提出，严重影响了计划的严肃性，不利于项目整体目标的推进。4、项目计划检查易忽略计划完成质量计划检查是评估项目实际进度是否符合预期进度的一项重要手段，为避免计划检查时产生分歧，在编制计划时，即约定计划交付物的交付标准，以便于检查操作。计划检查一般通过核对计划完成形式是否符合计划中约定的交付标准来判定计划完成与否，其结果由计划完成率和调整率量化体现，其中计划完成率与部门的绩效考核直接挂钩。项目管理部门依其职责重点检查计划是否按期完成、交付物是否符合项目计划要求等，业务部门则多关注按期完成及计划执行率。但与项目目标密切相关的计划完成质量，在计划检查过程中容易因职能组织的部门分工而被忽略。
四、对职能型组织项目计划管理存在问题的解决措施
1、组织专门的计划管理队伍，统一计划编制基础
为了做好项目计划编制工作，除项目管理部门应设立项目计划主管外，业务部门也应指派专人负责部门的项目计划编制工作，并保持其稳定性，组成专门的项目计划编制团队。项目管理部门负责制定计划管理的流程和要求，并加强对计划管理团队的培训，以保证计划管理团队的人员以同一标准、同一流程开展工作，夯实计划编制基础，规范计划编制工作。同时，项目管理部门的计划主管，应全面了解业务部门的工作内容及交联关系，并在项目计划中准确体现各业务的输入输出关系。业务部门的计划编制人员作为项目计划编制工作在业务部门的延伸，对内负责传达项目要求，组织编制符合项目目标的计划，对外负责协调业务关联部门的输入输出要求，保证本部门的项目计划输入完整，输出及时。
2、计划编制应以项目管理部门为主，业务部门全程参与
为解决沟通不力问题，项目计划编制应采用项目管理部门为主，业务部门全程参与的形式开展。项目管理部门从总体上提出符合公司发展战略的项目目标，按照项目周期，分解至各年度，作为各业务部门编制年度计划的依据。在编制计划的过程中，应发挥项目编制团队的作用，保持项目管理部门与业务部门的密切沟通，业务部门的计划编制人员按照项目管理部门的要求，组织本部门计划编制工作，协调关联工作，并按节点提交计划初稿、修订稿及定稿等。项目管理部门应在各阶段设置检查节点，初稿阶段，检查业务部门计划编制的目标是否符合项目整体目标；修订稿阶段，检查业务部门的目标是否完全分解为可执行计划，以及各业部门间关联工作的分解是否正确可行，各业务部门的计划颗粒度是否协调。最终经过项目管理部门平衡，形成定稿，正式计划。
3、严控项目计划变更，设定变更触发条件
项目管理部门应明确规定计划变更的适用条件，若因输入条件不足、工作要求临时变更等客观原因导致的计划变更，可以申请变更，说明情况并经批准后实施；若因业务部门的任务安排失误、投入人员不足等主观原因导致的计划节点到期前的变更申请，一律不予采纳，且视作计划未完成。同时，若业务部门主动评估计划完成存在风险，并提前半月以上申请计划变更，则说明情况，经批准后，可予以变更。通过在计划变更上设定触发条件，能够使业务部门认识到计划的严肃性，认真分析项目需求，合理编制计划，充分评估计划执行风险，妥善安排工作。同时，为使项目计划更加适应客户要求和外界环境变化，项目管理部门可适时、主动地启动项目整体变更工作。如对于项目年度计划，项目管理部门可在年中时组织开展项目变更工作。各业务部门经过上半年计划执行情况分析，及对全年项目执行条件的评估，对年度计划完成情况已有基本预期，年度计划已不适用的，可允许其说明情况后变更。
4、项目管理部门与质量部门应联合开展计划检查工作
为保证项目计划检查的有效性，质量部门作为职能型组织中的任务质量管理主体，在计划检查过程中，应与项目管理部门共同开展工作。项目管理部门主要负责计划完成的及时性，及交付物是否符合交付标准，可视作形式上的符合性检查。质量部门应主要负责交付物的内容质量检查，检查其是否符合行业标准、是否符合项目要求的标准、是否符合作业指导书的流程要求等，可视作内容上的符合性检查。这种项目管理部门与质量部门联合检查的方式，能够加强组织对项目的管控，从形式和内容两方面保证计划完成符合项目整体要求，确保项目的正常开展。
五、结语
项目计划作为职能型组织项目管理工作的龙头，牵动了项目经费管理、合同管理、风险管理、人力资源管理等各个方面。一个好的项目计划，是项目成功的基础。因此职能型组织要更加合理科学地制定项目计划，提高计划管理水平，从而不断提升职能型组织的项目管理能力，促进组织的发展和成功。
【参考文献】
[1]卢茂清.工程项目计划管理浅析[J].才智,2015.10.
第一条为加强计划用水和节约用水管理，保护和合理利用水资源，建设节水型社会，促进国民经济和社会可持续发展，根据《中华人民共和国水法》、《取水许可和水资源费征收管理条例》等有关法律法规的规定，结合本市实际，制定本办法。
第二条凡在本市城市（含县城、建制镇、独立工矿区）规划区范围内从事取水、供水、用水以及相关管理活动的，适用本办法。
第三条本市实行计划用水，厉行节约用水。任何单位和个人都有节约用水的义务。
第四条市水行政主管部门为全市城镇计划用水和节约用水工作的行政主管部门，负责组织、指导和监督全市计划用水和节约用水工作，具体行使以下职能：
（一）拟定全市的节约用水政策、编制节约用水规划；
（二）贯彻并指导实施国家有关计划用水和节约用水的法律法规，督促落实节水指标和节水措施；
（三）负责制定全市年度水资源量的分配方案和水量调度计划以及计划取用水量和节约用水计划，实施水量的统一调度；
（四）会同有关部门推广和普及节水型产品和器具；
（五）负责全市计划用水、节约用水的统计工作；
（六）负责全市节约用水的组织协调和监督管理工作。
市发展和改革、经济贸易、建设、规划、农业、环境保护、质量技术监督等部门按照职责分工，协同水行政主管部门做好有关计划用水和节约用水工作。
县（区）水行政主管部门为本行政区域的城镇计划用水和节约用水工作的行政主管部门，负责组织、指导和监督各自的计划用水和节约用水工作；各县（区）有关部门按照职责分工，协同水行政主管部门做好有关计划用水和节约用水工作。
第二章定额与计划
第五条实行用水定额管理和总量控制相结合的用水管理制度。
第六条市、县（区）水行政主管部门应当根据水资源综合规划、节水型社会建设规划和本地实际，结合国民经济和社会发展规划组织编制节约用水发展规划，报同级人民政府批准后实施。
市、县（区）水行政主管部门应当根据节约用水发展规划制定节约用水年度计划。
有关行业主管部门应当编制本行业的节约用水发展规划和节约用水年度计划。
努力使计划生育工作再登新台阶
在全省上下认真贯彻省第x次党代会精神，深入实施“搞好二次创业，实现富民强时战略的重要时刻，全省计划生育基础工作规范化管理xx现场推进会在我市召开，这是对我们xx极大的鼓舞和鞭策，首先请允许我代表市委、市政府及全市32万人民向莅临会议的各位领导和同志们表示热烈的欢迎，并预祝会议取得～的成功。
我们xx市的计划生育工作起步较晚，九十年代以前，曾一度处于落后状态。进入九十年代，我们加大了计划生育工作力度，计划生育工作水平逐年提高。1993年被国家计生委授予全国计划生育先进县称号，自此连续多年获全省先进，并保持全国先进县的称号。xx年，被省和xx市计生委确定为计划生育管理信息系统试点和优质服务试点市。下面，将我市计划生育工作有关情况向各位领导作以简要介绍：
一、提高思想认识，纳入重要日程
提高思想认识，是做好计划生育工作的前提和基矗认识上不去，工作必然上不去，在这一点上我们是有着深刻教训的。90年以前，由于我们只注重和忙于抓经济工作，忽略了人口与计划生育工作，出现了在抓“两种生产”上一手硬、一手软的问题，致使我市1989年被重点管理。严酷的现实，给了我们以强烈的促动和警醒。市五大班子的领导通过认真的学习和反思，对计生工作的重要性有了深刻的认识，一致感到，计划生育工作不仅仅是人口的控制问题，而是与经济发展密切相关、相辅相承、不可分割的。人口问题是实现经济、社会协调发展和可持续发展战略的基本条件，也是制约我市经济、社会协调发展的终极因素。保持适度的人口总量，优良的人口质量，合理的人口结构，是实现全市经济社会协调发展和可持续发展的必然要求。应该说，我们已经到了不抓计划生育没出路，抓不好计划生育就没活路的地步，不能再吃祖宗饭、断子孙路。必须把发展经济与控制人口统一起来，在大力发展经济的同时严格控制人口增长，做到“两种生产”一起抓，“两个文明”一起建，“两个成果”一起要，只有这样，才能促进人口与经济、社会、资源、环境协调发展，才能保证经济持续快速增长和社会的可持续发展，从而满足人民群众日益增长的物质生活和精神生活的需求，并为子孙后代提供一个良好的生存与发展环境。
为进一步提高各级领导干部的思想认识，我们坚持做到市委理论中心组常年学习人口理论课，由市委书记、市长亲自讲课；同时规定，全市各级各类干部培训班必须讲授人口理论、人口政策课。使各级领导从全局的战略高度，深刻认识解决人口问题的重要性和紧迫性，自觉把计划生育工作放到与发展经济同等重要的位置上来抓。认识的提高，思想的统一，有力地推动了实际工作的进一步强化。几年来，我们坚持做到“二个纳入”。一是把计生工作纳入市委、市政府的重要工作日程。建立了每年召开两次乡镇党政一把手和每季召开一次主管领导工作汇报会、每年必开一次五个班子领导联席会、两次计生工作会议和齐抓共管单位汇报会制度，定期研究部署计划生育工作，及时解决实际问题。对涉及全局性、综合性的重大问题，都由市政府常务会或市委常委会研究决定。二是把人口发展纳入全市经济与社会发展总体规划，使计划生育工作与经济工作同研究、同部署、同检查、同验收评比。
二、采取有效措施，强力予以推进
在实际工作中，我们对计生工作，不仅象对经济工作那样，给予了高度重视，而且象抓经济工作那样，采取了各项有力措施，全力抓好落实，使之尽快取得实实在在的效果。
（一）严格坚持党政一把手亲自抓、负总责
党政一把手亲自抓、负总责，这是做好计生工作的基本保证，也是我市计生工作取得成绩的关键所在。几年来，我们党政一把手把计划生育工作纳入重要议事日程，建立了党政一把手抓计划生育工作考核记实制度，严格执行省委、省政府党政一把手亲自抓、负总责的八条标准，把人口生产与完成“九五”计划和XX年远景目标联系起来，与“十强县”、“十四强”的升位争先联系起来，与市委、市政府确定的各项工作任务联系起来。从而使抓好计生工作光荣，抓不好计生工作失职，自觉抓好计划生育工作的思想在全市蔚然成风。
在亲自抓、负总责上，我们还特别注重抓住计生工作中的薄弱环节和影响全市工作上水平的实际问题，及时予以解决。我们发现城镇计划生育职责不清、管理混乱和条块分割是计划生育工作进一步发展的重要障碍，存有极大的隐患。在市委、市政府主要领导的亲自运筹下，理顺了xx街道与市直各党委条块管理关系，重新明确了各自的职责分工，实行每月一次“对接”制度，消除了市直与街道的扯皮现象；理顺了xx乡与其境内的省直、县办、个体企业的管理责任关系，规范了管理程序；理顺了婚姻管理与生育管理的关系，在全市范围内实行民政、公安、计生三个部门联合办公制度，有效地控制了早婚、早育现象的发生；协调了地方与两个林业局、地方与铁路间计划生育管理关系，使之做到了很好的衔接和配合。
（二）多方密切配合，形成齐抓共管氛围
随着计划生育工作的深入发展，计生工作已不是单单的人口管理问题，而是一项包括优生、优育、优教和生产、生活、生育等涉及人口数量、质量、结构的系统工程，牵动着经济和社会发展的方方面面。尤其是经济体制改革和市场经济的发展，流动人口急剧增多，大量农村剩余劳动力涌向城镇，城镇的离岗、待岗人员不断增加，给计生工作带来了更大的难度，提出了新的课题。这么大的工作量，这么多的难点问题，仅靠计划生育部门显然是做不好的，必须调动社会方方面面的力量，共同参与和管理。同时，落实好计划生育这一基本国策，不只是计生部门的任务，也是全党、全民和各个部门、各级领导义不容辞的责任。因此，必须靠各部门协调动作，实行综合治理。xx年开始，我们将公安、民政、工商、监察、文化、教育、卫生和涉农部门共计23个部门确定为计
划生育齐抓共管、综合治理单位，分别把好出生落户关、流入调入验证关、评模选优关、晋升审查关，协助计生部门做好特殊人群的计划生育管理工作，搞好宣传教育和“三结合”帮扶服务。市委、市政府分别与这些部门签订了齐抓共管目标管理责任状，并在年末严格考核，兑现奖惩。各部门各司其职，各尽其责，加大力度，落实措施，形成了全社会齐抓共管计划生育工作的良好态势，有力地促进了计生工作快速发展。
（三）实行目标管理，加大工作考核力度
计划生育目标管理责任制，是作好计划生育工作的重要制度保证。多年来，我们一直坚持实行目标管理，把计划生育工作纳入市政府一级目标，并与各乡镇、市直各单位签订计划生育目标管理责任状。各乡镇、各部门再层层与基层单位签订目标管理责任状，做到纵向到底，横向到边，认真考核，严肃兑现。形成层层有任务，人人有担子，齐心协力抓落实的工作局面。在此基础上，我们还将计生工作做为考核领导干部政绩的一项重要内容。市委先后制定下发了《领导干部政绩考核若干规定》、《xx市计划生育离职审计和追踪奖惩制度》等文件规定，对各级干部的入党、提拨、晋级、调资、评模都要考核计生工作业绩，调动时还要进行计生离职审计和追踪奖惩，对抓计生工作不力的坚决的坚决给予严肃处理。几年来，先后有21人因计生工作不力而受到相应的处分。通过认真坚持目标管理和严格考核，使各级领导干部对计生工作的落实力度进一步加大，领导力度得到进一步的增强，工作连年取得新的进展。
（四）坚持重点管理，认真实行一票否决权制度
实行重点管理制度，能有效地激发后进单位扭转工作被动局面的工作热情，使其变压力为动力，加快后进转化进程。在实际工作中，我们严格实行“一票否决权”制度，将计划生育工作的好坏做为综合评优、评模的先决条件，无论是全面工作评优，还是单项工作评优，计划生育抓不好，坚决取消一切评优资格。几年来，先后有8个单位其它工作都优秀，唯有计划生育工作不达标而被一票否决，在全市上下引起了很大震动。使许多部门在被处罚中受到惩戒和教育，进而主动警醒，积极做好工作。
三、加大投入力度，夯实工作基础
计生经费不足、工作条件差、队伍作用发挥不够一直是制约我市计生工作发展的重要困素。我们紧紧抓住这一关键问题，努力增加投入，不断加强计生工作基础建设。
（一）加大经费投入，努力改善计生工作环境
近几年，我市经济建设和城乡建设投入增多，市财政压力很大，许多必要支出都难以为继。即使在这种极度困难的条件下，也绝不挤占、挪用计划外生育费，仍按上级要求，逐年加大对计生事业的投入，保证人均事业费足额、及时、优先到位；各乡镇也都严格按要求将统筹的15％用于对计划生育事业投入。xx年以来，为市、乡计生部门全部配齐了工作用车；近几年，市乡两级财政共投入375万元用于市乡村服务站室建设。xx年，市政府又投资5万元改修市计生服务中心手术室,增加1张万能手术床，安装了空调设备，使手术室达到了国家要求的标准，投入1万元新上了染色体检验设备。xx、xx两年，又投资17万元为市计生技术指导站购进了一台波姆光治疗仪和一台不孕症治疗仪，为9个乡镇配备了波姆光治疗仪，为7个乡镇配置了化验设备。实施管理信息系统以来，我们投资25万元为计生委更新了2台微机，并为9个乡镇全部配备了微机。极大地改善了工作条件，有力地保证了试点及各项工作发展的需要。
（二）提高待遇，充分调动计生干部积极性
从xx年起，市委、市政府陆续制定下发了《关于提高基层计生工作人员工资标准的通知》等四个文件，将村级妇女主任的工资提高到支书、村委会主任年工资的80％以上，市乡计生专业人员月岗位津贴不少于15元，市直系统计生兼职干部月岗位津贴不少于8元，计生工作人员每年劳动保护提高到300元。与此同时，还相应提高村级妇女主任政治待遇。目前，全市已有121名妇女主任加入党组织，有8名被提拔为主抓计生工作的村党支部副书记，52名被提拔为主抓计生工作的村委会副主任，极大地调动了基层计生干部的工作积极性。
（三）健全组织机构，配齐配强工作队伍
计划生育干部队伍整体素质的高低，直接关系到工作的质量和效果。要创造一流的工作，必须建设一流的干部队伍和完善的计生工作网络。市委在选拔和使用干部时，优先将政治业务素质好、年富力强的干部选派到各级计划生育部门担任领导职务，努力把各级计划生育领导班子建设成为政治坚定、勤政廉洁、勇于改革、求真务实、团结协作的领导集体，不断壮大计生工作队伍。同时，还注重健全计生工作网络，拉长织密计生工作网，彻底消灭管理的盲区和死角，做到凡是有人群的地方，都有人抓计生工作。目前，市、乡、村、市直系统、街道办、居民委有专职计生干部475人，加上农村1073个中心户长，共计1548人战斗在计生战线，形成了多层次、全方位覆盖的工作网络。
一、总则
为保证公司经营目标的实现，建立全面的选拔录用管理机制，规范日常的招聘管理行为，保障项目公司整体人才质量的持续提升，根据招聘管理工作精神，特制订本制度。
1、招聘录用的原则
(1)、从公司战略发展出发和实际工作需要组织招聘的原则；
(2)、坚持面向社会、公开选拔、公平竞争择优录用的原则；
(3)、注重学习和发展潜力，有相关工作经验者优先的原则；
(4)、德才兼备、以德为重，员工直系亲属回避的原则。
2、适用范围
本制度适用于项目公司所有员工。
3、管理职责
(1)、人力资源部负责根据岗位编制组织公司年度招聘计划的编写、维护拓展招聘渠道、维护职位信息、进行简历初选并推荐给各部门、组织笔试、协调面试并整合面试结果、负责招聘录用有关文件的流转、以及相关资料的归档工作，并报分管副总审核；
(2)、各部门负责结合实际工作需要提出具体用人需求计划、根据岗位的实际工作编制岗位工作的描述、筛选拟面试人员、参加面试并提出面试的意见与录用的建议；
(3)、总经理负责项目公司年度招聘计划的审批；参加管理技术类岗位的终试与员工录用的审批；
(4)、项目公司各分管副总负责审核分管部门年度用人需求计划；参加管理技术类岗位的复试和生产操作类岗位的终试。
二、招聘计划的制定
1、年度用人需求计划的申报
(1)、年度用人需求计划的申报与审核程序
1)、人力资源部在项目公司接到总部下达的年度目标责任书后，向项目公司各部门提交年度新增用人需求计划的通知；
2)、各部门在不断优化业务流程、合理调剂现有人员工作负荷的基础上，根据年度工作任务安排，书面提出年度新增用人需求计划（新增用人需求不包括原有岗位编制人员的等量替换）；
3)、年度新增用人需求经分管副总审核后，报人力资源部备案。
(2)、年度新增用人需求计划中应明确以下内容：
1)、用人部门拟招聘岗位名称、工作内容、申请招聘的原因；
2)、各拟招聘岗位需求的人数、任职要求与需要到岗时间；
3)、各拟招聘岗位的职级、汇报对象与下属岗位。
2、招聘计划的制定与调整
(1)、年度招聘计划的编制与审批程序
1)、人力资源部在统筹公司内部人力资源供求平衡的基础上，以总部批准执行的岗位编制为依据，结合各部门年度新增用人需求计划，编制项目公司年度招聘计划，报分管副总审核；
2)、项目公司年度招聘计划报总经理审批通过后执行。
(2)、项目公司年度招聘计划中应明确以下内容：
1)、项目公司年度计划招聘人数与增人增资产生的工资总额增长预算；
2)、各部门计划招聘的岗位、职级、人数；
3)、具体各岗位计划开始招聘的时间与预计到岗的时间；
4)、招聘各类岗位使用的具体招聘渠道与招聘费用预算。
部门年度新增用人需求的岗位或数量发生变化时，经分管副总审核，总经理批准后，由人力资源部调整年度招聘计划。
三、招聘的组织与实施
1、招聘渠道的管理
(1)、外部招聘渠道
项目公司应当至少具备一条正规的外部招聘渠道，并根据实际需要与外部招聘渠道供应商签订服务协议。
正规的外部招聘渠道指持有《人才中介服务许可证》的网络招聘、招聘会、人才（劳动力）市场等招聘渠道供应商。
(2)、内部招聘渠道
项目公司可根据总经理的要求，使用内部招聘渠道开展招聘。使用内部招聘渠道时应当采用直系亲属回避原则，避免员工的直系亲属招聘到同一项目公司工作。
2、招聘信息的
项目公司招聘信息应当遵从面向社会、公开选拔的原则，根据年度招聘计划，优先通过外部招聘渠道公开招聘信息。项目公司的招聘信息应当包括对公司基本信息与招聘岗位职责客观、真实的描述，以及对岗位、任职资格等具体的要求。项目公司应当及时对已的招聘信息进行维护与更新，保证公开展示的招聘信息真实、有效。
3、面试与评价
(1)、招聘信息的收集、筛选与推荐
人力资源部根据招聘岗位的任职资格与应聘者的教育程度、专业、工作经历等信息进行比对和筛选，推荐匹配的候选人推荐给用人部门。
(2)、面试的组织与安排：
1)、项目公司高管一般安排三轮面试：
第一轮：由总经理面试；
第二轮：由总部业务归口管理部门和总部业务归口管理部门分管副总面试；
第三轮：由总部人力资源部和总裁面试。
2)、管理技术类岗位一般安排三轮面试：
第一轮：由用人部门与人力资源部面试；
第二轮：由分管副总面试；
第三轮：由总经理面试。
3)、生产操作类岗位一般安排一轮笔试、两轮面试：
第一轮面试：由用人部门与人力资源部面试；
笔试：由用人部门提供试题，人力资源部组织；
第二轮面试：由分管副总面试。
人力资源部负责协调面试的时间、地点与方式，并通知候选人。
(3)、面试的评价
各轮面试官应在面试结束后,及时通过《面试评价表》对候选人的专业技能、从业经验、综合能力等方面的表现进行评价。终试面试官应当根据候选人的履历、笔试结果、各轮面试表现及其求职意向综合判断，确定拟录用的候选人。
4、候选人的薪酬定级、检验与录用
(1)、拟录用人员薪酬定级
薪酬定级原则：以岗位要求、任职资格为基准，根据拟录用人员工作经历、专业水平、教育背景等具体情况进行调整。
1)、拟录用项目公司高管的薪酬定级
拟录用项目公司高管由总部人力资源部核定薪酬标准。
2)、拟录用项目公司其他员工的薪酬定级
拟录用项目公司其他员工由用人部门在《员工定级表》中，根据员工教育程度、从业年限、专业程度等情况对照岗位任职资格要求条件分别完成打分。人力资源部对评分依据进行审核后，根据各维度评分在岗位的薪酬区间中匹配适应的薪资标准，并提交总经理审批。人力资源部根据总经理审批的职级以及与之对应的薪酬福利水平与拟录用人员进行沟通，本着双向选择的的原则，征求确定拟录用人员的入职意向。
(2)、背景调查与入职体检
1)、终试面试官根据候选人的面试表现，可在《面试评价表》中提出对确定有入职意愿的拟录用人员进行背景调查的要求。经拟录用人员同意后，对其工作履历、学历等背景资料进行调查；
2)、人力资源部可根据各类岗位的具体需要，安排拟录用人员到正规医院进行入职体检。
(3)、录用审批
录用审批流程由人力资源部发起，由用人部门、分管副总审核和总经理审批。《录用审批表》中应明确以下具体内容：
1)、拟录用人员工所在部门、岗位、职级、待遇；
2)、要求拟录用人员报到的日期、劳动合同期限与试用期等；
3)、附：拟录用人员的简历、身份证、学历、学位、职称证书等材料。
(4)、新员工入职
人力资源部负责通知新员工办理报到和入职手续。 新员工报到入职当天，人力资源部审核其离职证明原件，并为新员工建立简档。
四、附则
1、本制度由项目公司管理层签批意见后，报公司董事会或总部相关部门会签审批后生效；
论文频道的管理学论文给您以下参考，您还可以在论文频道里看到其他有关论文方面的资料。 论成本管理办法 一、成本管理的基本任务 认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。 二、成本管理应实行归口管理责任制 1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。 2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。 3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。 4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作。 5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作。提出年度、季度低值易耗品购置计划及电信电话费用计划。 6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划。 7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划；掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。 三、成本的开支范围及标准 1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖。 2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。 3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。 论文频道的管理学论文给您以下参考，您还可以在论文频道里看到其他有关论文方面的资料。 论成本管理办法 一、成本管理的基本任务 认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。 二、成本管理应实行归口管理责任制 1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。 2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。 3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。 4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作。 5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作。提出年度、季度低值易耗品购置计划及电信电话费用计划。 6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划。 7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划；掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。 三、成本的开支范围及标准 1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖。 2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。 3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资
[关键词]初创企业 经营计划项目管理 PDCA循环
企业经营计划管理工作是企业经营管理活动中一个动态、循序的过程，为了实现企业的综合目标而实施的一项管理工具。在X企业创业初期，公司发展较快，业务范围不断扩大，为了促进企业目标的实现，逐步将公司的整体目标进行任务分解，并督促公司各业务单位和各职能部门围绕企业的整体目标开展工作，提升协同与合作的效率，提升公司的整体运行效能，决策层决定在企业经营过程中导入经营计划管理项目。
该项目体系属于软性项目管理的范畴，从公司的组织层面来分析，涉及公司的决策层、管理层和执行层等全体组织层面。从公司的业务层面来分析，涉及各业务单位和各职能部门。从公司落地实施的角度来分析，涉及公司的年度经营计划、半年度经营计划、季度经营计划和月度经营计划等。因此，经营计划管理项目一个复杂程度高、涉及面较广、实施周期长的综合管理项目。
一、经营计划项目管理的特点与过程控制
作为初创企业，X公司需引进一系列的现代化企业的管理工具，来实现企业的经营目标，因此公司项目的导入与落地管理至关重要。
1.企业经营计划管理特点
从企业经营计划管理工作的特点来分析，该项目具有如下几个特点：
（1）在组织内部管理上具有首创性；
（2）从项目总体目标性上具有极强的针对性；
（3）从项目时间性上具有周期性；
（4）从项目可行性上具有动态滚动性。
因此在项目确定导入企业管理之初，明确了公司中长期战略目标与本年度的经营目标之后，着手经营计划项目落地实施的周期管理。从PDCA管理循环，做好该项目的实施控制与管理。
2.经营计划项目管理的PDCA管理循环
PDCA循环又叫戴明环，是由美国质量管理专家戴明博士最早提出的，最早应用于全面质量管理，是质量管理应遵循的科学程序。在企业经营计划管理的过程中同样适用。持续运转的企业经营计划管理是制订计划和组织实现目标的管理过程，按照PDCA循环，周而复始的运转。
PDCA是计划 （Plan）、执行 （Do）、检查 （Check）和处理 （Action）等四个环节英文单词的第一个字母简写，PDCA循环就是按照计划、执行、检查与处理的顺序进行目标管理，并周而复始地不断循环的科学程序。在企业经营计划管理中PDCA循环可以解释如下：
（1）P（Plan）——计划。是公司经营方针和目标的确定以及活动计划的制定，从公司宏观与微观来看，宏观可以理解为战略目标的制定，从微观可以视为企业年度、季度或月度经营目标的确定以及行动方案的制定；
（2）D（DO））——执行。是各成员企业或各职能部门的具体运作，是年度、季度或月度实现计划中的工作内容。
（3）C（Check）——检查。是企业经营计划过程中阶段性要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
（4）A（Action）——效果。就是企业经营计划管理对阶段性检查的结果进行处理，认可或否定。好的结果加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；未完成的计划或事项要加以总结，并提出改进；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。
二、PDCA循环在X公司经营计划项目管理中的应用
1.X公司经营计划项目管理PDCA循环的重要环节与步骤
（1）X公司经营计划工作的现状
经营计划项目管理是X公司企业管理的一项重要工作，是一切工作的主线。公司的经营计划管理包括年、季、月工作计划、费用预算计划等各专业单项工作计划，在经营管理中起着重要的作用。但存在很多不足，主要表现在：工作计划的实施主体与责任人、完成时间、工作量不够具体；完成工作计划的措施不够细化；工作落实不及时；执行检查监督不到位；完成结果不反馈；工作不交圈，达不到闭环管理的要求，绩效考核不完善，经营计划项目落实效果不佳。
（2）PDCA循环在经营计划管理中具体操作步骤和方法
在X公司经营计划项目中PDCA循环的具体步骤与方法如下：
①P：计划阶段 第一根据现状，找出问题。第二找出原因，确定因果。第三确立主要原因，分析比较。第四制定措施计划：确定制定措施的目的，确定预期实现的目标，确定由实施责任主体、完成时间与完成标准和完成方式与方法。
计划P公司年度计划，利用公司目标战略、部门工作计划、费用预算、绩效考核等工作，制定公司的经营计划。
②D：实施阶段第五执行实施措施计划。
执行D是指公司的方案进度追踪、预算控制以及达成率的确认与管理、经营计划会议、书面报告经营报告等，定期召开经营计划会议或预算回顾会等。
③C：检查阶段第六检查计划执行结果，纵向、横向检查。
评核C是指经营计划会议、书面报告，财务报表、沟通管理、项目管理、财务管理、绩效确认等，绩效面谈、会议表报系统，定期考核。
A：总结阶段 第七针对结果进行总结与考核，积累经验与教训。第八将未解决或新出现问题转入下一个循环。
总结与改进A是指将考核结果通过“奖励与惩罚、奖金设计、福利、旅游、荣誉” 等形式，改进经营活动，同时将未解决或新出现的问题转入下一个循环。
（3）PDCA循环在X公司经营计划管理中应用
按照PDCA循环，在实际经营计划管理工作中设计了“部门月度经营计划与总结”流程。具体操作过程：
公司月度经营计划会议、例会、调度会、协调会等各类会议安排的工作、提出的工作措施、对各类计划执行中存在的问题需落实的工作和临时性工作，全部实行月度经营计划总结与计划。组织部门以“部门月度经营计划与总结”的形式，将工作任务下达至各责任单位，并将其报送到考核部门进行备案。
组织部门 在“部门月度经营计划”中明确编制工作内容和具体要求，明确工作任务是什么、什么时间完成、达到什么标准和要求，明确主责单位和责任人以及配合单位与责任人等等。组织部门从任务制定、工作布置、总结、检查、考核进行全程管理。
责任单位在既定的完成时间周期内，实事求是的填写“部门月度经营总结”，将工作完成情况、采取措施及总结的经验，将未完工作进行原因分析与说明，由责任单位负责人签字确认。
组织部门根据“部门月度经营总结”与实际任务完成情况对责任单位提出考核意见，由分管领导签字后报考核部门落实考核。
对未完成的工作任务，由组织部门与责任部门重新在下月工作中列出“部门月度经营计划”。考核部门负责对组织部门、责任单位的工作执行情况进行监督、考核。
2.促进PDCA循环良性推进的措施保证
（1）强化经营计划各个环节的管理，尤其是其中的绩效考核与奖惩环节，将PDCA循环管理形成闭环；
（2）优化PDCA循环管理的频率和形式，提升经营计划项目管理的效率与工作效能；
（3）将目标管理与PDCA循环结合的更加紧密，做好公司的长中短期的战略目标与经营目标，同时要求业务单位和职能单位做好目标分解，在组织层面和时间跨度上形成环环相扣的PDCA循环。
三、结论
2、依据总经理审定的宾馆财务计划，按各部门的不同经营范围、计划期的多方面因素和历史资料，参考部门年初的上报计划，分摊宾馆计划指标，下达给各业务部门实施。
3、财务计划分为年度、季度计划：
（1）每年第三季度进行宾馆财务内审，每年第四季度各部门向财务部提交用款计划，经综台平衡后，提出每二年的财务收支计划，报宾馆总经理室和财务部。
（2）宾馆财务部按标准的收支计划，合理安排比例，下达定额指标给各部门。
（3）各业务部门根据上报宾馆总经理审批后的季度计划指标，结合本部门的具体情况，按月分摊季度任务指标作为本部门季内各月指标检查尺度。
（4）宾馆对各业务部门的计划检查按季进行，全年清算。
4、财务计划内容：
（1）财务部应编制：
流动资金计划、营业计划、费用计划、外汇收支计划和利润计划、偿还债务计划及基建计划、利润分配计划等。
（2）各部门应编制：
①销售部及前台：客源计划（包括外联部分）、费用计划、营业计划和利润计划等。
②客房部：备品使用计划（含耗用品）、费用计划、设备维修更新及购置计划等。
③餐饮部：营业计划、利润计划、费用计划、食品原材料及物品采购计划、设备维修更新及购置计划等。
④商场部：销售计划（分批发与零售）、商品进货计划（分进口商品和出口产品）、利润计划、费用计划、外汇使用计划、流动资金计划、商场装修计划、设备维修及购置计划、印刷品付印计划和费用计划等；
⑤西餐歌舞厅：营业计划、利润计划、利润计划、费用计划、食品原材料及商品采购计划、耗用品购进计划和设备养护计划等；
⑥采购部：物料进货计划、工衣工鞋订做计划和加工订货计划等；
⑦旅游部：客源计划、营业计划、利润计划和费用计划等；
⑧管家部：费用计划、用品使用计划、花瓶盆载及用品、用具购置计划、清洁机具养护及更新计划、花店经营计划等；
⑨布草部：费用计划、布草添置计划和备品耗用计划等；
⑩事务部：职工餐厅收支计划和费用计划等；
11.工程部：燃料进货和耗用计划、水电耗用计划、设备维修计划、零配件及工具购置计划和费用开支计划等。
（3）总经理室、人事部、财务部、保安部和事务部要编制费用开支计划。
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：第一，制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；第二，促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；第三，有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。
一、企业实行预算管理中存在的问题
目前多数企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业整体预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影响企业战略目标的实现。
将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。
没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；
预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；
缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；
在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；
企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。
在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。
二、解决方案
开展全面预算管理的目标就是最终建立起以业务预算为基础，以现金流量为核心，资金集中统一管理的全面预算体制。
1、创建全面预算管理体系
在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。
预算管理体系分为二个层面，一个是各职能部门年度费用预算、资本性支出预算，一个是职能公司年度财务预算；着重于两个方面，一个是损益预算，一个是现金预算；落实在三个阶段，即年度的全面预算、季度的损益预算、月度的资金预算。
企业年度财务预算包括各种收入预算、产品成本预算、期间费用预算、资本性支出预算、现金预算、预计损益表、预计资产负债表和细分的专项预算。
2、预算运作计划体系
目标、计划和管理密不可分，一套好的绩效考核体系是与企业战略规划和严密的计划管理体系相联系的。透过对企业战略规划的分析，结合年度经营计划的制定，并通过预算，使企业经营策略与年度目标相衔接，进而使部门工作计划与经营战略相配合，做到层层有计划，人人有目标。因此，目标是计划的方向，计划是战略目标的落实，管理则 是达成经营目标和保证有效实施的手段。
注重预算与计划的协调一致性。不论是实质上、还是形式上，计划与预算都是相辅相成关系，共同构成完整的预算管理体系。计划着重于通过“量”对未来做出规划，预算则是通过货币计量，对计划做出的规划及其产生的结果，以价值量的方式予以综合反映。因此，基本的业务计划是预算最重要的基础。同时，制定计划、编制预算的过程，是一个相互作用、协调、平衡的过程，也是定措施、方案、管理办法的决策过程。体现资源利用效果的综合指标、关键绩效指标是各项计划、预算综合平衡的依据。
准确的市场预测，健全的统计、定额管理，是编制计划、制定预算的基础。计划、预算的制定，要为细化预算执行提供条件。
规划中的总公司计划预算管理体系，是一个由企业计划、部门计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度经营计划、年度工作计划、月度计划相衔接；营销计划、生产计划、质量工作计划、技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划、行政办公计划、成本费用计划、利润计划、财务预算计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划预算管理体系。它是以计划管理为基础，以财务管理为中心、以现金流量和流向控制为重点、以目标责任考核为保证的管理模式。通过技术创新、采购管理、生产控制、市场营销、资本运作、人力资源开发等保证体系作用的发挥，使计划预算涵盖企业物资采购、工序消耗、质量控制、技术经营指标、产品销售、技术改造、新产品开发、基本建设、资产管理、资金占用、费用控制、员工培训等影响企业生产经营及发展要素的方方面面，使生产经营各项工作目标化、价值化、规范化。它由计划预算的制定、分解实施、监控考核等环节组成，把企业生产经营中的所有活动都体现为货币价值形态，利用考核体系进行监控，不断对企业人、财、物进行有机整合，从而提升企业对市场的快速反应能力和市场竞争力，以实现企业的持续稳定发展。
计划管理体系分为两个层次，第一个层次为各职能部门年度工作计划、职能公司年度综合经营管理计划。第二个层次是职能公司综合计划下的多个子计划。
第一个层次中的各职能部门年度工作计划是根据本部门工作特点编制相应的管理工作计划和专业计划。职能部门工作计划与公司总体计划及各职能公司计划相互协调，互相支持，形成一个体系。
职能公司年度综合经营管理计划有8大类计划：综合经营指标计划，营销计划，生产计划，质量工作计划，技术改造计划，新产品开发计划，人力资源计划，行政办公计划。
第二个层次中，主要是职能公司8大计划的多个子计划，分别为：
（1）、综合经营指标计划
（2）、营销计划的子计划
（3）、生产计划的子计划包括：主产品生产计划，辅助生产计划，生产工时计划，工具工装消耗计划，机物料消耗计划，物资采购计划，物资库存计划，物资回收与节约计划，安全工作计划。
（4）、质量工作计划
（5）、技术改造计划的子计划包括：基建项目计划，房屋及建筑物修缮计划，技术改进计划，设备购置计划，设备大修计划，设备保养计划，设备配件准备计划，资产处置计划。
（6）、新产品开发计划
（7）、人力资源计划的子计划包括：员工需求计划，人员变动计划，人员增减计划，人员工资计划，保险福利计划，培训费用预算，培训计划。
（8）、行政办公计划的子计划包括：
制度建设计划，部门工作计划，车辆购置计划，计算机配备计划，房屋租赁计划，环保及物业管理计划，信息化建设计划。
2、预算执行中的分析与评估体系
一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。
首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。
例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。
其次，我们可以设计月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。
以往，预算执行的人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。
通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。
在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。
针对这种情况，我们应设计一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。
3、预算调整体系
预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。
我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。
我们应摒弃以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动为驱动，设计切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。
4、预算管理考核体系
管理涉及到企业发展的方方面面，管理之难在于管人，管人之难在于评价，而评价之难在于是否有一套好的绩效考核体系。绩效考核的关键是设定目标和衡量标准，其核心目的是将企业的战略目标分解为部门职能、目标，通过考核将其变成物质或非物质激励，调动员工工作积极性，提升企业的组织效能，确保企业战略目标的实施，实现员工与企业共同发展的长期目标，绩效考核不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。将绩效考核与预算管理紧密结合将是公司未来发展过程中进行人员尤其是高、中层管理人员考核的重点所在。
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
第一条县乡公路是我国国民经济发展的一项重要交通基础设施，是国家公路网的组成部分，对开
发地区经济，活跃农村商品市场，沟通城乡物资交流，促进两个文明建设具有重要意义。为加强县
乡公路的建设和养护管理工作，逐步适应农村经济发展的需要，根据我国县乡公路建设和养护的现
行政策，结合各地情况，特制定本办法。
第二条县乡公路按其性质和作用分为：
县公路——具有全县政治、经济、文化意义和运输量较大、经济效益较高的公路。
乡公路——主要为乡内部经济、文化、行政服务，并与外部联系的公路。
县乡公路的建设和养护要贯彻统一领导、分级管理的原则，即县公路由地（市、州）规划，报省（
自治区、直辖市、计划单列市）公路管理部门平衡审批，县组织实施；乡公路由县规划，报地（市、
州）公路部门平衡审批，乡（区）政府组织实施。
第三条县乡公路的建设和养护是一项地方性、群众性、政策性很强的工作，各级政府要切实加强
领导，统筹规划，动员各方面力量，做好县乡公路的建设和养护工作。
第四条县乡公路的建设应坚持开拓交通、方便群众、发展经济、治穷致富的指导思想。
县乡公路建设要做到发展有规划、实施有计划。地（市、州）县应在区域经济发展总体规划的基础
上，综合考虑交通流量，客、货运量，路网布局，小城镇分布，资源开发，人口增长等因素，统筹
安排，并根据需要与可能编制出较适合当地经济发展的公路交通建设长远规划和近期计划方案。
第五条县乡公路的建设和养护，执行“民工建勤”、“民办公助”的政策，其资金来源，除征收
的手扶拖拉机、畜力车养路费，地方财政附加收入外，还应采取多方集资，群众投劳等多种形式，
广开资金渠道。贫困地区的公路建、养投资不足部分，由省（自治区、直辖市、计划单列市）用养
路费给予适当补贴。要注意把多方筹集的有限资金（包括国家“以工代赈”的有限实物）用到对发
展本地区经济、改变交通状况具有重要意义的路线上，坚持根据规划分别轻重缓急，突出重点，分
期实施，有计划地安排公路的新建、改建工程任务，做到修一条，成一条，管养一条。
第六条工厂、矿区、林区等专用公路，贯彻自建自养的原则，但应纳入县的统一规划。
【章名】第二章计划管理
第七条县乡公路建设、养护年度计划，由县公路部门根据批准的公路发展规划及资金来源进行编
制，县公路经地（市、州）公路部门审查后，报省（自治区、直辖市、计划单列市）公路管理部门
平衡下达；乡公路由地（市、州）公路部门平衡安排，同时汇总报省（自治区、直辖市、计划单列
市）公路管理部门备案。
年度计划内容包括：资金收支计划、养护计划、公路工程项目计划、民工建勤计划、主要材料计划、
公路绿化计划。
列入年度计划的公路工程项目，应有设计文件。县公路部门在编报计划前，应组织力量做好前期准
备工作。
第八条各县级公路部门要设专职或兼职统计人员，按规定内容完善、准确、及时地报送统计报表，
统计报表分为月报、季报、年报。月报报送地（交、州）公路部门，季报由地（市、州）汇总报送
省（自治市、直辖市、计划单列市）公路管理部门，年报由省（自治区、直辖市、计划单列市）公
路管理部门汇总，连同年终情况总结一并报部公路局。
【章名】第三章技术管理
第九条县乡公路建设、养护要加强技术管理工作，以保证工程质量，提高投资效果。要加强县级
公路技术队伍建设，有计划地培养和培训技术人员，建立技术负责制，充分发挥技术人员的作用，
使技术人员有职、有责、有权。
第十条县乡公路建设标准，执行交通部一九八一年颁发的《公路工程技术标准》，选定技术标准
要进行技术经济论证，并考虑远景发展。新建工程一般不低于四级公路技术标准。凡纳入计划的县
乡公路建设工程设计文件要参照交通部颁发的《公路工程技术标准》及设计文件编制办法进行勘测
，一般可简化设计文件，即包括：1．路线平纵面图；2．桥隧设计图；3．特殊构造物设计图；
4．路基设计表；5．桥涵构造物一览表；6．设计说明书；7．概算。
县乡公路设计文件，由县公路部门编制，报地（市、州）公路部门审批。大桥和技术复杂工程由省
（自治区、直辖市、计划单列市）公路管理部门审批。若变更设计，应报原审批部门批准。
第十一条县乡公路建设应由政府部门牵头，建立施工指挥机构领导施工，处理占地拆迁，协调各
方面关系。
要依据批准的设计文件组织施工，严格执行施工规范规程。要加强工程质量管理，建立质量检查制
度，明确工程监理人员。施工过程中要进行工序质量检查和验收。
每项工程都要配施工技术负责人，并在有条件的地方实行概算包干。
施工中必须注意安全生产，加强安全生产教育，建立健全安全生产管理制度，严格遵守操作规程。
第十二条县乡公路工程竣工后，要编制竣工图表、工程决算、工程总结、技术鉴定，办理竣工验
收申请报告。并参照交通部颁发的《公路工程竣工验收办法（试行）》由审批单位主持进行工程验
收。验收鉴定书一式三份，地（市、州）、县公路部门和省（自治区、直辖市、计划单列市）公路
管理部门各一份存档。对不合格的工程要责成施工单位限期修正。
【章名】第四章养护管理
第十三条凡经验收符合四级以上（含四级）标准的县乡公路，经省（自治区、直辖市、计划单列
市）公路管理部门审定后，列入公路统计里程，并根据当地情况列入县乡公路养护年度计划。
第十四条凡列入养护的县乡公路，应根据各地具体情况和交通量大小，分别采用经常性、季节性
、突击性的养护。管理人员应相对稳定。要加强对养路员工的培训工作，以提高他们的思想和业务
素质。
第十五条为了统一考核养护质量标准，凡列入管养的县公路，均应执行交通部颁发的《公路养护
质量检查评定暂行办法》评定路况。乡公路，要参照上述办法，制定质量考核指标，保证公路完好
，正常通行。
第十六条县乡公路养护可实行经济承包，联产计酬的方式，开展创好、创优活动和劳动竞赛活动
，加强科学管理，进行技术革新，改进落后的养护方式，不断提高好路率。各省（自治区、直辖市、
计划单列市）公路管理部门应根据情况，对县乡公路组织定期或不定期的检查评比，总结交流经验，
表彰先进。
第十七条县乡公路建设和养护用地、砂石料场等，由县乡政府妥善解决。
县乡公路的路政管理，按国家和省、地、县各级政府的有关规定执行。
第十八条县乡公路沿线绿化，纳入县、乡政府的绿化计划，贯彻国家的《森林法》规定，执行“谁
