时间：2023-06-01 09:30:30
财务部是公司一切财政事务及资金活动的管理与执行机构，负责公司日常财务管理 、筹资管理和财务分析工作，其工作范围和职责主要有：
1、负责公司财务管理工作。编制公司各项财务收支计划;审核各项资金使用和费用开支;收回售楼款，清理催收应收款项;办理日常现金收付、费用报销、税费交纳、银行 票据结算，保管库存现金及银行空白票据，按日编报资金日报表;做好公司筹融资工作;处理、协调与工商、税务 、金融等部门间的关系，依法纳税 。
2、负责公司会计核算工作。遵守国家颁布的会计准则、财经法规，按照会计制度，进行会计核算;编制年度、季度、月份会计报表;按照会计制度规定设置会计核算科目、设置明细账、分类账、辅助账，及时记账、结账、对账，做到日清月结，账账相符、账实相符、账表相符、账证相符;管理好会计档案。
3、负责公司成本核算和成本管理。设置成本归集程序和成本核算账表，做好成本核算，控制成本支出，收集登记汇总各项成本数据资料，及时、正确地为成本预测、控制、分析提供资料;按合同、预算、审核支付工程、设备、材料款项，配合工程部等部门做好工程、材料设备款的结算及竣工工程决算;完善各项成本辅助账的设置，健全各项统计数据。
4、建立经济核算制度，利用会计核算资料、统计资料及其他有关的资料，定期进行经济活动分析，判断和评价企业的生产经营成果和财务状况，为公司领导决策提供依据。
5、配合公司内部审计 。根据上述工作范围和职责，为加强财务管理，特制定本制度。
摘要：随着人民生活水平的不断提高, 对物业的工作质量也提出了新的要求。财务管理及会计核算水平直接关系到物业公司的发展速度和工作质量，因此，物业公司做好财务管理及会计核算工作十分重要。本文主要根据我国物业公司在财务管理及会计核算工作中存在的问题, 探讨了提高物业公司财务管理及会计核算水平的有效策略，以期能够为物业公司财务工作提供部分理论及实践经验，促进物业公司的发展。
关键词 ：物业公司；财务管理；会计核算；研究
物业公司是依据委托合同,对管辖区域内的公用设施、房屋、治安及环境等进行综合管理的服务性单位。财务管理及会计核算工作是物业公司经营管理的重要组成部分，同时具备工作复杂、工作量大的特点。物业公司财务管理及会计核算工作需要统筹物业公司内部及外部的全部账务,并通过会计账簿和凭证反映物业公司的经济活动和经营情况。因此，提高物业公司财务管理及会计核算工作水平，才能使物业公司在激烈的社会竞争中立于不败之地。
一、目前物业公司财务管理及会计核算工作中存在的问题
1.财务管理及会计核算的管理制度不健全
（1）会计未按照会计制度要求进行明细记账，记账方式和科目比较混乱, 收支科目不准确的情况时有发生。比如，将资本支出和收益支出混淆记录等。（2）会计资料数据不准确甚至失真, 造假的现象普遍存在。（3）财务管理和会计核算的手续不完整。这些在财务管理和会计核算工作中产生的基础性问题严重的影响了会计信息的真实性、完整性和准确性, 最终影响到物业公司对财务数据的分析和预算。
2.财务管理及会计核算的方法落后
部分物业公司在财务管理和会计核算工作中一方面仍然采用手工做账的方式, 甚至对会计数据的收集、分析以及处理等均使用人工操作，不但会浪费很多的时间，而且会影响到会计数据的准确性。另一方面，部分物业公司的会计核算方式过于单一。比如，物业公司的财务工作只由专设的财务部门管理，其他部门并不参与，过分单一的核算方式难以为决策层提供科学的数据依据，制约了物业公司的发展。此外，物业公司的成本管理方法也很落后。传统的成本管理重心是指通过财务部门对经费的有效控制，最终降低预算和开支。而对于供求和服务的成本管理却很少涉及。物业公司对市场形象和品牌效应的关注比较少，缺少促进公司全面发展的有效途径和策略，没有形成完整的成本管理机制，影响了公司的发展和壮大。
3.资金管理力度不够
资金不足是物业公司面临的一个普遍性问题。对于物业公司来说，资金来源和资金数额都十分有限。其主要包括启动资金、经营性收入、管理及服务费、维修资金等。一般情况下，物业公司都只是中小企业的规模，注册资金比较少，资金实力相对薄弱。由于银行贷款认可的主要是不动产的数量，因此通过银行贷款的方式进行资金周转很难实现。加之物业公司部分财务工作人员业务水平有限，对资金管理工作缺乏现代化技术的运用和长远战略目标的考虑，难于实现对资金的有效管理。
二、提高物业公司财务管理及会计核算水平的方法
1.使用二级财务管理及会计核算制度
由于物业公司管理的区域比较多, 因此，物业公司对财务工作也应实行详细化管理，建立二级甚至多级的财务管理及会计核算制度。以所管理的各小区为单位，然后对各小区的财务信息进行综合分析整理，再将原有数据和整合后的数据交由物业公司总财务部进行数据信息的分析。这些具体详细的财务信息也可以作为物业公司制作小区管理计划的依据。近年来，很多小区都强调了独立进行物资及服务管理的要求，即一级管理制度下的二级管理。此外，为保障小区物业产权人的权益，应在各小区设置业主委员会，专门负责监督物业公司的财务状况和维修基金利息的使用情况。完善物业公司财务管理及会计核算工作的相关制度，使物业公司财务工作人员在日常的工作过程中有制度可依。因此，要想发挥会计核算的优势作用，保证核算工作质量，准确反映并详细记录物业公司资金流动和经营成果信息，物业公司改变传统的会计核算制度，使用二级财务管理及会计核算制度势在必行。
2.创建全面的金融服务信息化平台
当今社会已经步入信息时代，创建财务管理服务信息化平台是时展对所有企业的一致要求，也是促进物业公司与时俱进发展的重要途径。物业公司在财务管理工作中，应该充分利用先进的财务管理工作软件，对银行账户和账簿进行统—的信息化管理。（1）物业公司应逐步对财务工作中的资金收支、资金结算、资金监管等进行整合，以提高物业公司资金归集和资金调剂的工作效率。（2）物业公司应对服务的各成员单位开展网上资金结算和集中管理的服务。通过高效便捷的服务，提高物业公司的工作效率和客户满意度。此外，物业公司的下属公司也应该根据自身的实际经营情况，做好下属公司的财务数据信息独立存储工作。同时，将审核后的数据信息转存到总物业公司的数据库系统中，以方便总物业公司的监督和管理。
3.建立健全绩效考核制度
建立健全的绩效考核制度，按照工作效率和工作质量情况发放工资，可以提高财务管理及会计核算工作人员的工作质量。物业公司应定期对财务工作人员进行考核，按照其工作效率、工作质量及工作态度等进行综合评价。通过建立健全的绩效考核制度，可以调动财务管理及会计核算工作人员的工作积极性，增加其对财务工作的责任感，也在一定程度上降低了物业公司的用工成本。
4.加强物业公司的资金管理
物业公司的现金流动量比较大，在这种情况下，物业公司需做好资金的管理工作，才能保证公司的稳定发展，具体应做好以下几个方面的工作：（1）加强资金运作力度，寻找合适的投资机会，利用闲置资金为物业公司创收。（2）实行资金的跟踪管理，加强资金使用和调度工作的管控，保证专款专用，避免挪用以及占用资金的不良现象发生。（3）对未收回的账目款项，应加大催收力度，促进资金回笼，减少存货比例，加强存货管理。（4）对水电费收取一定量的押金。加强和保险公司、保安公司的合作，降低资金及索赔风险。（5）增加物业公司提供有偿服务的管理项目，提高资金的回收效率。同时，物业公司还应做好财务的收入及开支工作，对银行账户进行统一办理。（6）总物业公司依据下属公司提交的年度预算资金报表，对资金实行统一调配。同时，要求下属公司提交的资金预算报表要内容详细，具体按照日、中、月的要求进行细化。对下属公司的经营利润，应该遵循预定方案及相关要求，统一由总物业公司入账后统一分配管理。通过这样的资金管理模式，不但可以提高物业公司集中管理资金的效率，而且有效的解决了资金流失严重和周转不灵等问题，也可以有效的提高物业公司的市场竞争力。
5.制定完善的财务监督保全体系
财务监督是企业内部控制成败的一项重要因素，物业公司应加强自身的财务监督保全体系的建设, 提高公司自身的综合管理水平。（1）合理设置公司人员机构和职责分工，按照公司各岗位不相容职务相分离的原则，执行重大决策需集体审批的制度, 防止个人独权。同时，也应该建立各职能部门之间相互牵制的制度, 避免产生询私舞弊的问题。（2）实行财务关键岗位轮流定期检查的制度，防止财务工作人员出现串通舞弊行为。（3）建立问责机制。问责机制可以增加行为主体在公司内部控制工作中的责任感，进而保证公司内部控制工作的顺利开展。有了完整的财务监督体系，不仅可以提高财务管理及会计核算的管理效果，而且也保证了财务管理及会计核算信息的准确性和全面性，进而为公司分析财务数据提供科学依据。
6.提高财务工作人员的专业技能和思想素质
物业公司应注重提高财务工作人员的专业技能和思想素质，为公司的发展提供保障。物业公司一方面应该定期组织财务管理及会计核算人员参加技能培训，不断提高相关业务人员的技术水平。另一方面应鼓励公司骨干“走出去”对同行业成功单位进行参观、访问等，通过取长补短的方式解决公司的现状问题。通过各种方式增加财务工作人员的知识贮备量,使财务工作人员及时熟悉财务行业的最新动态以及新法律新政策，使其将掌握的财务知识与相关经济知识融会贯通，只有这样，才能使他们更好地处理好财务管理的相关工作。会计职业是一项政策强、涉及面广、集众多利益主体为一身的职业，掌握着一个公司的全部的资金流入流出，这就要求财会人员在工作中要树立职业道德观念，诚实守信，强化法制观念，自觉接受公司内部甚至是社会的监督，维护会计法规的尊严。
综上所述，物业公司是集高度统一管理、多层次服务和市场经营为一身的综合性企业，加之我国的物业公司起步晚，尚未形成规范统一的财务管理及会计核算机制，致使物业公司在财务管理及会计核算工作中存在的问题很多。因此，物业公司应树立先进的财务管理理念，准确划分出各部门的职能，科学的规划和进行资金运作，才能不断提高财务管理及会计核算的效率和质量，进而实现物业公司的可持续发展。
参考文献：
[1]杜明.关于物业公司财务管理及会计核算问题的若干探究[J].中国乡镇企业会计,2014,01(08):92.
[2]何宇峰.试论物业管理公司会计核算与财务管理[J].中国外资,2013,01(16):78.
[3]陈爽.如何加强物业公司的财务管理[J].中外企业家,2013,01(32):143.
关键词：煤炭运销集团公司 财务控制 模式
中图分类号：F275 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）07-159-02
煤炭运销集团公司是以一个实力雄厚的大型煤炭运销企业为核心，通过产权或契约联结，以产品、技术、资金等为纽带，将多个煤炭运销企业与煤炭开采企业联合，以母子公司为主体的多层次结构、多法人的经济联合体。由于母子公司在法律上各自独立平等的法人地位，使其不可避免地会倾向于谋求自身利益最大化。集团公司的目标是追求整个企业集团的价值最大化，而子公司经营者的目标是子公司的价值和个人效用最大化。当子公司个体利益目标与集团整体利益目标不一致时，就会导致子公司及经营者个体利益最大化取代集团整体利益最大化，即目标逆向选择{1}。因此，煤炭运销集团公司的财务控制目标在于协调各子公司之间的利益冲突，使子公司追求自身利益最大化的过程能够沿着集团战略与整体利益最大化的目标轨迹运行，以最终达到企业集团的资源整合优势。
一、煤炭运销集团公司财务控制中存在的问题
财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织、督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动{2}。煤炭运销集团公司财务控制的范围从单一企业扩展到拥有多个独立企业的企业集团，财务控制的对象也从单一企业的某个部门扩展到集团内部的所有组成部分：集团母公司、下属各子公司及其内部各部门。但由于煤炭运销集团公司建设的不规范，组织结构的不合理，使集团公司内的财务关系不清，在财务控制方面出现了许多问题。
1.财务预算管理薄弱。有许多煤炭运销集团公司尚未建立健全预算管理制度；有的煤炭运销集团公司虽然建立了预算管理制度，但有章不循、随意更改的现象比较普遍，预算控制的作用相对薄弱，预算制度流于形式。另外，许多煤炭运销集团公司预算指标的编制不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，受人为因素干扰严重，难以据此对各项费用、支出加以有效控制，所编制的预算缺乏科学性与现实性，造成财务目标与财务预算目标严重脱节。
2.财务政策缺乏统一性。许多煤炭运销集团公司没有建立统一的财务、会计制度，子公司财务管理与整个集团公司财务管理不协调，各子公司财务会计制度、会计科目的设置以及财务基础数据不统一；由于集团没有制定统一的会计政策，会计核算随意性大，上报的财务报表难以正确反映实际的财务信息。另外，财务报表披露迟缓严重，管理层所需要的财务信息不能及时地传递，难以为煤炭运销集团公司的经营决策提供依据。
3.资金管理散乱，使用效率低下。许多煤炭运销集团公司在资金运作中都存在着一种矛盾的现象，一些子公司在企业生产经营的各个阶段有大量资金闲置并沉淀，无法发挥其应有的作用；而另一些子公司则为筹集所需的小额资金而为难，资金严重短缺。运销集团公司内各子公司之间资金调剂困难，资金使用效率低下，银行贷款额较高，财务费用开支较大。
4.财务考核体系不健全。许多煤炭运销集团公司基本上建立了一套财务考核指标体系，但缺乏必要的监控手段与措施，难以控制考核指标体系设定的指标的合理性、操作手段的规范性、考核过程的严密性与考核结果的正确性。除此之外，考核过程中所运用的技术手段落后与一些不规范的考核操作，都会影响考核结果的准确性，从而失去了建立财务指标考核体系进行集团公司实时财务控制的意义。
二、集团公司财务控制模式
建立集团公司财务控制模式的根本目的，是为了妥善处理集团公司内部各层次之间的财务关系，明确各财务层级的财务权限、责任和利益，其核心问题是如何分配集团公司的财务控制权限，尤其是母子公司之间的财务权利。因此，本文按财务控制权限集中程度的不同，将集团公司财务控制模式分为“集权型”、“分权型”、“混合型”三种模式{3}。
1.集权型财务控制模式。集权型财务控制模式是指集团公司的财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并作出相应的财务决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。在这种模式下，集团公司的相关财务决策由集团公司最高管理层统一决策，有利于规范各成员公司的行动，促使集团公司整体政策目标的贯彻与实施；最大限度地发挥集团公司整体资源整合优势，降低成本，取得规模效益；有利于降低子公司财务风险和经营问题，降低财务风险。但采用这种模式，要求集团公司的最高决策层必须具有极高的素质和能力，能够高效率地汇集各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误。由于财务权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；信息传递时间过长，可能延误决策时机，缺乏灵活性与对市场的应变能力。
2.分权型财务控制模式。分权型财务控制模式是指集团公司的大部分重大决策权集中在子公司，母公司对子公司在财务上充分放权，实行以间接管理方式为主的财务管理方式，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评能力，子公司可以根据市场环境和公司情况作出重大财务决策。
在这种模式下，要求对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心下移到集团公司的各个子公司；可以提高市场反应的灵敏性与应变性、调动各成员及各阶层管理者的积极性、创造力等。但管理层次多、管理跨度小、集团的复合优势得不到充分的发挥。
3.混合型财务控制模式。混合型财务控制模式是指集权与分权相结合，也就是将集团公司的财务决策权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的财务管理结构。
在这种模式下，权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。最高决策层有集团公司的财务副总参与，主要职能是对整个集团公司的财务管理活动实行战略性管理，进行财务战略决策、长期发展规划、重要人事安排、盈余分配等工作。集团公司内部财务管理权限配置没有统一的标准，而是因势而异，因时而异，因企业而异。该模式有利于将重大财务决策权集中与一般管理决策权适度分权相结合。
三、集团公司财务控制模式的影响因素
集团公司应采取何种财务控制模式，以扬长避短、实现优势互补，需要考虑以下一些因素：集团公司的发展阶段、集团公司的经营战略、子公司对集团公司战略的影响程度等。
1.集团公司的发展阶段。集团公司所处的发展阶段影响其所选择的财务控制模式。在集团公司发展的初始阶段，集团公司内单个企业的力量较小，市场地位不成熟，强调财权集中和财务控制力是关键，由母公司统一掌握财务权限，统一指挥，促使集团公司运行从无序逐步走向有序；随着集团规模的扩大，管理的成熟，集权型的财务控制模式就不能满足公司在财务控制和经营方式上多样化的需要，适当分权是必要的。
2.集团公司的经营战略。集团公司的经营战略因经营方向和所进入的产业领域不同，可以分为单个产品密集型战略、纵向一体化战略、相关联多元化战略和无关联多元化战略等。当集团公司集中在一个产业发展时，集团内部企业之间的联系很密切，目标单一，采取集权型的财务控制是合适的；在采取无关联多元化战略时，由于各个企业之间的联系并不密切，经营的范围比较广泛，集团公司采取分权型的财务控制更为合适，而纵向一体化战略和相关联多元化战略介于两者之间，可以采取混合型的财务控制模式。
3.子公司对集团公司战略的影响程度。在公司集团化发展过程中，每个子公司在集团公司的战略发展地位是不同的，因此母公司为了保持集团的核心竞争力和扩大核心产业的市场优势，对下属子公司财务控制方式也应采取不同的模式。对于集团公司内有重要影响的子公司，母公司必须保持高度集中的控制权与管理权；而对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，分权程度应该高一些{3}。
四、煤炭运销集团公司财务控制模式的现实选择
首先，煤炭运销集团公司仍处于发展初期，集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面也尚未形成合力，没有达到经济规模，完全分权的条件还不成熟。所以，母公司有必要对子公司进行一定程度的集权管理，将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项决策权集中于母公司，将子公司一些日常财务活动管理权下放给子公司，以实现对子公司的财务控制。其次，煤炭运销集团公司采用相关一体化战略，实行原料供应、加工制造和市场销售联合发展，成员企业在产品、技术、市场等方面联系密切。采用集权型财务控制模式有利于集团公司实现产供销三方面的投资和经营一体化，保证集团整体战略的有效实施。第三，煤炭运销集团公司内部的企业仍处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期，尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构，存在许多管理混乱的现象{4}。尤其是在财务活动中，由于受企业领导个人意志的影响，财务人员的素质较低，可能出现盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为。因此，采用权力相对集中的财务控制模式，将子公司的重大财务决策权集中于母公司，由母公司建立并实施有效的内部财务控制制度来规范子公司的财务活动。最后，互联网技术发展为实现煤炭运销集团公司财务控制相对集中管理提供了强有力的技术支持。煤炭运销集团公司内的大多数企业已经实现了会计核算的电算化，集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段加快了企业间信息传递的速度，而且互联网的利用使得母公司可以较容易地以低成本迅速收集决策所需的子公司的信息，即刻进行信息沟通，即时进行决策{5}。
通过以上的分析，笔者认为当前煤炭运销集团公司应采用集权型的财务控制模式，其中包括保持财务政策的一致性，实施统一的投资政策，统一的投资审批程序，资金统一筹划和调度，财会人员统一管理等。
注释：
{1}欧汝新.集团公司内部财务管理浅析[J].财会研究，2005（1）
{2}翟洪文.企业集团财务控制研究[J].经济师，2005（4）
{3}胡茂华.企业集团母子公司财务管理模式设计[J].会计之友，2005（4）
{4}王旭.论现代企业集团财务控制系统的建设[J].上海经济，2001（2）
{5}傅元略.网络时代的适时财务控制与公司治理[J].南开管理评论，2003（1）
关键词：物业公司；财务管理；问题；措施
随着房地产的快速发展，物业公司也如雨后春笋地冒了出来。但是明显可以发现，我国大多物业公司成立时间晚，公司结构不完善，财务管理体系不合理。根据物业公司财务管理具体实行过程中，其管理内容大致包括三个方面：一是筹资管理，二是投资管理，三是利润分配管理。这三个方面包括了物业公司为发展进行的资金来源管理，资金使用方向管理等。大部分物业公司为开拓资金来源，开办小区洗衣房、超市商店、药店等便民服务机构。但是正因为如此，造成了很多财务管理结构上的混乱。
一、物业公司财务管理存在的问题
（一）物业公司缺乏市场发展方向，定位不清晰。大多物业公司没有严谨的战略发展目标。距我国第一家物业公司成立到现在约有35年了，物业管理发展到现在，有一种专业的、系统的、科学的管理模式。但是我国大多物业公司管理制度得不到有效的执行，管理层没有明确的市场定位，物业公司下面的各种资源得不到有效的利用。这样使财务支出没有明显的方向，导致企业得不出有效的市场信息，使物业公司的业务不能更好的扩展。
（二）财务管理中的内控制度不健全。一家物业公司的资金来源主要有以下方面，一是业务管理费。这是业务公司的主要资金来源。二是各种便民服务项目的收入。目前，物业公司在这些资金来源管理就存在着部分问题。财务管理内控体系不完善，财务管理不规范。比如业务管理费的按时收纳和按流程进行的情况一直不是十分乐观，有些业主水电超支费用，水电表不能正常计费等都没有进行合理的登记或审查，收费管理程序的不严谨可能使物业公司资金链的安全性得不到保障。另一方面是物业公司的库存材料和相关物资管理存在问题，有的在购买时重价不重质;有的是在购买后没有进行有效的管理，使物资损坏，从而导致公司财务的亏损。最后是便民服务项目收入没有进行合理的登记统计，很多项目收费被员工私拿或等，这些都导致了物业公司收入的损失，不利于物业公司的发展。
二、完善财务管理的措施
（一）建立健全物业公司财务内部控制体系
前文分析出现物业公司财务资金管理不完善，无论是财务收入还是费用支出，都没有进行严谨的控制管理与分析。建立健全财务控制管理体系，有利于保障物业公司资金的安全性和财务核算的真实有效性。建立财务内部控制体系主要从下面三个方面着手，一是物业公司主营收入管理，即物业服务综合费。费用的收取必须规定明确流程，每个环节都需要用制度来约束，并及时登记管理，以便于时刻查看和监管。同时，在制定流程章节时，依照本物业公司和管理区域的现状，使制度科学、合理。二是对公司库存物资和材料的管理，建立物资后勤系统。实时更新物资材料的现状和损坏情况，方便采购时做到不浪费。其次必须做到采购环节的公开化、透明化。制度规定采购人员和库存管理人员的职责和义务，最后采购和使用时要做到财务部门、采购部门、使用部门的三者结合，并给总经理签字盖章，减少物业公司物资方面的财务浪费和做假账行为。三是对物业公司的运营成本支出控制。包括日用公共设备维修费用、绿化管理费用、保安费用、办公费用、清洁费用、其他管理人员和工作人员费用等，这些费用都是需要明确统计和管理的。尤其是对公共设备维修费及绿化管理费，这是一笔不可确定的费用，物业公司应该公共设施加强管理和必要宣讲，以便于减少这方面的开支。
（二）扩展财务来源解决财务资金不足的问题
物业公司经营一直面临着物业费收费低，收费不及时的困惑。很多物业公司都面临着亏本的威胁。那么，在物业公司发展过程中，应该充分利用资源来扩展业务，扩宽财务渠道。一是依托于家居装潢，即可中介，也可以自己组建装修队。二是广告招商，物业公司在指路牌或其他可用区域来出售广告位来增加收入。三是建立信息平台，为小区业主提供各种便民服务，如报纸、牛奶、清洁、家政、代驾等一体化的信息服务平台。一方面有利于财务收入，另一方面有利于打造小区人文环境，增加物业公司知名度等。
（三）加强全面预算管理制度来控制成本
预算管理机制包括财务预算和财务监管。物业公司在内部建立全面的预算管理体系，从财务预算的编制到预算的执行，到最后预算的监督评估都是物业财务合理运用的保障，预算时，要考虑公司现有业务和支出范围，制定科学的、明确的预算标准。加强执行力度，将执行和监督统一起来。确保执行的资金到位，执行的目标到位。最后，设立财务监督评估分析体系。财务部门通过预算的财务和实际财务来分析物业公司的财务状况。分析财务管理的缺失，并进一步完善财务管理制度。
三、结语
如何在众多的物业公司突出自己的特色，提高知名度，达到营业利润增加的效果。财务管理制度的完善是必不可少。在财务管理与运用中，保证物业公司资金的安全，使物业公司有多余的资金进行投资管理，开发其他相关业务。建立服务信息一体化平台，提高核心竞争力，使物业企业做大做强。提高物业财务管理人员的素质，加强服务人员的服务能力，不断完善财务内部管理，促进物业公司更好更迅速的发展。
参考文献
[1]杜明.关于物业公司财务管理及会记核算问题的若干探究[j].中国乡镇企业会计.2014(08)
[2]李英.试论物业公司财务管理存在的问题及对策[j].财务与管理.2016.04
关键词：中小企业财务管理企业战略
1中小企业财务管理概述
随着国民经济不断的发展，中小企业的地位在国民经济中，逐渐成为关键部分，而源自中小企业自身的一些特点以及长时期对财务管理的不重视，随着经济的发展而日渐凸显，财务管理问题已成为制约我国中小企业发展的瓶颈之一。
1.1企业财务管理的目标与内容
随着逐步完善社会主义市场经济体系，财务管理理论也在不断地丰富和发展。企业财务管理的目标也在不断地创新。到目前为止，出现四个更具代表性的观点，分别是：公司利润最大化、公司股东财富最大化、公司价值最大化、公司相关者利益最大化。如何结合企业自身的具体情况，选择最合适的目标，是财务管理所面临的主要问题之一。现代企业财务管理职能主要包括：货币资金管理和短期投资、有效处理财务管理和其他管理的信息、税务筹划、研究信贷政策、资本预算、优化融资等。
1.2中小企业加强财务管理的意义
企业财务管理目标受到许多因素的影响，因为起点不同，企业财务管理目标的实现目的取向将分别有偏差，目前，中小企业加强企业财务管理的现实意义表现为以下几个方面。(1)有助于实现企业总体战略。企业战略是高于一切，财务管理必须适应公司的战略目标，结合公司的经营计划，认真做好财务规划。进一步完善公司的现金收支，长期融资，短期融资等各项预算，使财务预算能有效的控制各项指标并实现。(2)有助于提高企业投资报酬率。降低成本是企业增加盈利的根本途径，但局限于降低公司成本，不会大幅度提高投资报酬率，因此，企业投资、营运资金、存货和融资等管理都极为重要，一方面，以最小的成本投入获得更大的利润，使公司获得最大的边际收益；另一方面，充分考虑资金的现值和财务风险，以取得最大的投资回报。(3)有助于合理提高资产使用效率。企业的资产也不是无限的，不仅要减少资产的消耗，而且还要提高资金利用率。使用有限的资产生产更有利可图的产品是一个现实的选择，对于企业闲置资产，提高其利用率，也是提高利润水平关键所在。(4)有助于进行正确的财务分析。财务管理要对企业的盈利能力、资金结构、利润分配等进行系统的分析，来评价公司的经营成果、财务状况、现金流量，预测公司未来的发展方向，运用财务分析，改进公司经营策略。还要通过对公司盈利能力、偿债能力、风险管控能力分析，找出公司经营活动中存在的问题，为经营决策提供有用的会计信息，使企业财务管理目标得以实现。
2中小企业财务管理存在的问题
怎样增强中小企业的市场竞争能力，解决财务管理中存在的问题，是我国中小企业发展的当务之急。目前的实践中，中小企业财务管理存在以下问题。
2.1对财务管理的认识不够
所有权和经营权高度集中是我国中小企业最常见的管理模式，企业经营者就是所有者，而且大部分财务人员又不是专业的财务人员，甚至缺乏必要的财务管理知识，更多以业务管理为主。我国大部分中小企业追求市场份额和销量，往往只注重公司销售的增长，忽视财务管理的核心地位，把会计作记账的工具，没有把会计当作一种管理工具，使公司的财务管理模式局限于有限的生产经营管理。同时，许多中小企业受规模和财务人员素质的制约，财务管理存在着各种问题。
2.2组织结构不合理
中小企业绝大多数是私人企业，这种家族结构模式不利于企业财务管理组织的形成组建。企业领导者集权严重，缺乏监督，且任人唯亲，缺乏相互间的制衡。有的设置了财务部门，但财务人员素质不高，不能适应财务管理的要求，有的根本就不设财务部，而财务职责由老板的配偶或亲属来担任，更谈不上财务管理。
2.3财务管理制度不健全
公司管理者的管理水平差，管理思想落后，对财务缺乏正确理解和研究，出现部分未经授权的管理行为，财务管理不到位，把控不严，会计信息虚假，更有甚者就是老板一人说了算。由于缺乏制度建设，使财务管理失去应有的地位和作用。
2.4财务人员业务能力低下
大多数的中小企业只专注眼前利益，没有长远的战略目标，特别是私营企业，高素质的财务人员很难正常地开展工作，频繁更换财务人员；企业教育投入极少，特别是私营企业，根本不对财务人员的继续教育进行投入，更有甚者，一些会计人员没有接受专业的培训，专业水平和专业技能都极差，更谈不上专业能力。
2.5财务管理水平低
许多公司“家庭作坊形式”管理，思想观念陈旧，财务管理现代观念不明白。公司经营者为了完全控制所有权，财务会计和财务管理者由非专业人员担任，计算精度差，会计账务混乱，许多公司缺乏现代管理观念，失去许多发展的机遇。由于公司管理者自身不理解财务管理观念，财务管理混乱。企业无法建立内部控制，即使有，也很难确保内部审核的独立性。
关键词：中小制造企业；资金管理；问题；对策
在我国经济的快速发展，国家对于经济的一系列宏观调控政策，使中小制造企业面临生存和发展压力。恶化的经营环境、下滑的利润经济、粗放的的资金管理使企业无法第一时间预感到危机并及时做出相应的处理措施。造成企业流动资金紧张的原因有很多，企业必须立足于自身，挖掘潜力，深入分析造成企业资金的原因，并采取有效政策。加强对企业资金的有效控制，以促进对资金的合理利用。
一、企业资金存在的问题
（一）企业资金管理计划不能被有效率的执行下去。企业的管理制度没有科学的资金管理平台和资金运作平台，使决策者并不能及时了解到公司的资金运转情况，在一定情况下，无法实施有效的管理、监督和控制。对于资金的预算缺乏足够的认识，制定的计划执行力差，资金在运作和使用过程中太过随意性，造成资金现状和预想严重脱节。往往一遇到突发状况，资金就运转不过来，使资金管理失效，给企业造成危机。在企业资金被占用和企业资金短缺两方面很难调节，中小制造企业资金沉淀严重，周转率过慢资金占用不合理，造成企业信誉下降和企业的盈利能力降低。所以低效率的企业资金管理是企业资金存在问题的一个原因。
（二）财务的资金管理观念淡薄，领导层对于投资决策失误。很多中小制造企业投资决策者往往缺失对产品和资金的货币时间价值观念，造成投资决策失误。中小制造企业的财务管理往往是亲朋好友，其工作能力并不高，管理层进行管理一般也只能依靠亲情加以维护。中小制造企业没有健全的管理制度，有时仅凭经营者主观的经验用人情代替制度，没有制度意识，对于资金管理的观念淡薄造成了中小制造企业的资金流通不通畅，没有把有效的资金用到更高效的地方，从而不能获得更大的利润。中小制造企业的经营范围小，财务制度不健全，抵押物小，信誉等级较大企业来说较低，没有雄厚的资金，融资较为困难。因此对于中小制造企业来说每项投资决策都要经过深思熟虑，细细斟酌，根据本企业资金成本进行有效投资。
（三）没有科学论证，只靠主观臆断的风险资金投放。在资金投放使用，由于企业管理者能力问题，没有进行科学论证，往往对资金投放靠经验进行主观决策。通过对风险的可行性分析增加企业的固定资产，然而对外资产投资相对薄弱，然而中小制造企业的补充资金一般靠借贷来支撑，又想快速扩大公司的规模，导致大量的资金被占用。由于现有的中小制造企业都是大部分都是在二十世纪八十年代短缺经济下发展起来的，一部分的管理者管理观念陈旧，没有将财务制度制定到公司的整体有效机制中，财务管理者缺乏现代财务管理观念，使财务管理没有在公司制度中发挥出一定的作用，企业结构不完整，管理制度职责不明确，财务审批的随意行的大，造成资金混乱。科学论证，分析可行性的风险投资是企业投资决策者必须要做到的方面。
二、对中小制造企业资金管理的对策
（一）加强对企业内部的管理。企业应该面向社会招纳贤才，选拔优秀的人才到公司来提高公司的整体素质。公司领导层在做出决策时也应本着更加透明化、公平的原则进行。培养优秀的财务会计，提高财务的个人能力，使其本着对公司高度负责的态度参与到工作中来。中小制造企业领导层应主动学习有关政策法规、市场营销、人力资源管理、财务管理等方面懂经营，有头脑，综合素质能力强的领导层。从企业员工的思想文化素质完善其知识结构转变传统的经营管理观念更新思想改变狭隘的小生产意识。企业内部的员工遵循公司制度，对于公司存在的不公平，不合理的因素尽早提出质疑。企业员工的能力水平、资源配置要逐渐合理并在一定程度上适应中小制造企业的发展需要。加强企业内部的管理，对于企业提高整体化发展水平起到促进作用。
（二）建立健全的企业内部资金管理制度。从战略高度重视管理体制的建设来利用组织和制度的力量来弥补个人能力的不足，制定科学合理的制度建立健全、客观、公正的考核制度来提高培养员工的工作热情。公司在分工协作的原则下，明确员工职责和人员管理岗位，严格依据公司的财务管理制度和审批程序，树立资金管理理念，及时掌握公司动向，做出相应对策。建立健全的企业内部资金管理制度，对于公司财务管理制度，公司的员工工作积极性都有很大提高。
（三）加强资金预算、合理确定筹资方案。做好企业的资金预算，本着节约的原则，确定资金的合理需求，资金的预算、收入、支出、节余等都要在财务资金所能控制的范围之内。保证财务预算合理降低财务的投资风险，选择最佳的投资方式，给企业带来最高成本的风险投资，将财务风险降到最低，形成专业的经营理念，规避多元化的投资风险，充分利用财务杠杆的积极作用，树立财务的风险理念。加强资金的预算，合理规划公司的计划，合作确定公司融资方案，对公司整体更好的把握。
结语：
在中小制造企业资金管理的主要问题还是在于管理者的能力水平上，在管理者层面上，因要求其工作能力强，综合素质高。对于面对危机有果断的判断，迅速做出解决方案。加强公司的资金管理制度，和财务资金管理观念，提高和培养员工工作的积极性。为企业制定相应的公司制度，严格按照公司的制度做事和按照企业财务审批程序办事。中小制造企业资金管理存在的问题，需要管理者和财务会计具有高水平的领导领导能力和执行能力。对于市场经济的把控，对融资的决策投放，对经济风险的预算都要求运营者的能力水平要很高。加强对公司内部的管理，建立健全公司的资金管理制度，合理制定融资方案都是对中小制造企业的资金管理的有效举措。
参考文献:
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一、加强财务监督，完善内部控制制度建设
公司依照国家有关政策、法规和中国一航的具体要求，先后制定了《投资管理办法》、《贷款担保管理办法》、《货币资金管理办法》等40多项基本制度和具体会计核算管理办法，作为公司内控制度和财务管理及会计核算的依据，同时关注国家新会计准则的实施，依据《中国航空工业第一集团公司企事业单位财务会计管理制度》的有关规定，结合企业的实际情况对基本制度和具体会计核算管理办法进行不断修订完善。去年又制定下发了《经济合同财务管理办法》。使广大会计人员在财务工作中做到了有法可依，有章可循，正确履行核算滥督和控制职能。
二、加强资金管理。有效防范资金风险
公司自组建以来。在由集权到分权的变革过程中。财务资金管理方面有过不少教训，如财权分割，资金分散，财务失控，资产流失。以及多头开户、私设小金库、随意转移收入、资金账外循环等。因此，公司及时采取措施，加强资金集中管理，并着重抓好以下几个方面的工作：
1、重新修改《货币资金管理办法》。该办法详细规定了公司实行货币资金业务岗位责任制，根据部门和岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
同时规定公司财务部门负责管理货币资金，其他部门一律不能保留现金或设立银行账户。不能保存各种有价证券和票据。出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。严禁未经授权的单位或人员办理货币资金业务或直接接触货币资金。将银行预留印鉴分开管理，即出纳保管财务专用章。财会室主任保管预留私人印鉴，以达到互相制约、监督的目的。
2、加强财务收支审批制度。财务各级领导按规定对收、付款凭证事前签字审核。 财务收支严格按照公司章程、董事会决议和公司相关制度规定进行审批。对所有的资金支出按照公司的年度、季度、月份资金计划执行。并规定了资金审批权限，审批人根据其职责、权限和相应程序对支付款项进行“联签”审批。
3、加强内部稽核制度。会计工作稽核采取专职复核与相互复核相结合，领导审核与室主任复核相结合的方法进行。库存现金实行每月3次定期稽核。银行存款日记账每月与银行对账单核对，并及时编制银行存款余额调节表。
4、实行财务主管委派制。加强对基层财务工作的管理和监督。公司向有经营和会计核算业务的单位、部门直接委派财务负责人和财务主管。被委派的财务人员对本单位的经济指标、财务会计和成本管理等工作负责，并组织实施与检查考核；对该单位执行国家有关经济法规、制度、政策和内部经济核算制度等相关制度进行检查监督，并汇总分析财务计划、财务预算的执行情况；对违反国家经济法律法规及企业财务制度和可能在经济上造成重大损失和浪费等行为进行制止和纠正。
5、加强专项资金的管理。将公司基建处（国家基本建设资金）、供应处（材料采购资金）、总务处（职工住房集资款）的各项专用资金统一上收到公司财务部集中管理，对国家基本建设项目单独进行核算，做到专款专用。下发了《关于进一步加强资金管理的通知》，清理了非法人单位在银行开设的账户。将公司部分子公司、医院、中小学、幼儿园、培训中心等单位的资金结算全部集中在公司结算中心进行。严格了资金管理制度。规范了资金使用及审批程序。
6、抓好现金盘存点及管理工作。公司《货币资金管理办法》中明确规定：（1）出纳人员根据会计人员填制签署的收付款凭证，按照业务发生的顺序与当天的现金日记账逐笔核对，做到日清月结，账款相符。（2）公司财务部和各基层单位的财务部门。严格执行现金盘点制度，保证现金的安全。各单位的负责人或财务主管人员每月定期或不定期（每月至少3次）进行现金盘点，公司财务部门组织人员每年2次深入基层单位进行全面的财务检查工作，并将该项工作制度化。做到检查有记录、问题有落实，确保现金账面余额和实际库存相符。如发现不符，及时查明原因，做出处理。（3）提取现金时，向银行出具的现金支票必须由两人以上共同完成，即现金出纳员开具现金支票。银行出纳员加盖银行预留的财务专用章，最后由主管该项工作的财会室主任加盖银行预留个人印鉴，同时输入支付密码。以达到互相制约、监督的目的。
7、把好货币资金支付审批程序。公司任何部门和个人用款时，必须提交书面付款凭证，并注明用款用途、金额、支付方式等内容。财务人员严格审查货币资金支付是否按照公司的规定程序进行审批。除小额个人因公预借款等事项外：金额较大的款项支付需同时附上有效的经济合同或与此相关的证明文件，方可办理资金的支付手续。
8、加强采购合同和比价采购管理。采购合同、对外加工合同等均按规定程序审批，5万元以上经济合同须经公司法律部门审查、合同签署人须经董事长授权后方可签署合同。在物资采购方面。实行比价采购，财务部门在支付货款时须由采购人员提供有关审批单方可付款。此外，按照《集团公司重大财务经济事项报告制度》规定，实施重大事项上报制度，以减少风险并提高企业抵御风险的能力。
9、加大检查监管力度。根据国家有关规定和中国一航的有关要求，公司加强清理“小金库”工作，组织财务部、纪委监察处、审计室、人力资源部等部门联合对公司所属单位、子公司进行抽查，近几年联合检查组对公司内分厂所、事业部、后勤单位的货币资金管理及二次分配资金进行了全面重点检查，对发现的问题要求立即整改。
三、强化对外担保管理。降低或有负债风险
现将我本人一年来在德、能、勤、绩、廉等方面的表现做如下汇报：
一、主要工作完成情况
财务集约化管理工作。财务集约化管理是省公司推进“三集五大”工作的重要组成部分，是深化“四化”工作、推进公司发展方式转变的重要举措。是2010年省公司考核我公司经营业绩完成情况的主要指标之一。一年来，我本人高度重视此项工作，积极组织，层层落实，在集团公司领导和广大财务人员支持和共同努力下，本着到既要符合本公司经营管理需要，更要遵循国网公司集约化管理原则的工作思路，从年初对我公司现行会计科目体系与国网公司财务管控会计科目体系进行差异分析，确定财务管控模块的核算科目体系，到9月末财务快报与中期报表一次在省公司管控平台并表成功。我们在省公司的要求的时间内，顺利、圆满的完成此项工作。目前该核算管理系统运行正常，财务管控工作取得了阶段性成绩。
“依法治企年”工作。“依法治企年”活动是省公司今年安排的另一项重点工作。根据陕西省电力公司依法治企年工作方案及集团公司“依法治企年”活动工作方案中的工作重点及各部门职责分工，我根据自己对集团公司核算业务的了解和工作经验，以在自查过程中及时发现问题为工作重点查找问题。在此项工作中我们共计自查出合同风险、债务风险、债权风险，财务信息风险，多元化经营风险，资金内部管理风险，担保风险等七个风险点，并分析原因，逐一落实，提出一系列整改措施和意见。已形成“依法治企年”财务工作自查报告；资金安全管理清查报告；财务岗位责任风险管理报告等上报相关部门，并完成财务资产领域岗位廉洁从业风险辨识汇总表的填报。很好的完成了“依法治企年”活动的各项工作。
“小金库”专项治理工作。此项工作是国务院高度重视的一项工作。在上级单位的指导和集团公司相关部门的配合下，我本人及时组织财务部及相关单位就“小金库”专项治理工作召开专题会议，学习了《西北电力建设集团公司“小金库”专项治理工作实施方案》，传达了公司党政机关“小金库”专项治理工作会议精神和要求。按照上级要求认真清理检查“小金库”，做到自查不走过场、不留死角，及时发现和解决存在的问题。 按照《西北电力建设集团公司“小金库”专项治理工作实施方案》的要求，重点围绕六大项“小金库”形式开展清查活动，对各类账户、保险柜进行了认真细致的清查。目前自查工作已经完成，已做好迎接国资委复查的准备。
不断夯实财务管理基础工作。在日常管理工作中，要求公司机关和各经营单位以遵守财经纪律，按照财务制度进行核算为前提，严格审查各项经济业务，切实做好会计核算的基础工作，及时准确完成日常会计核算及财务报表报送工作；同时督促各单位加紧应收款项的回收和备用金的清理，对缓解资金压力起到了重要作用；根据在财务
日常工作管理方面存在的漏洞与不足，补充和修订了部分规章制度，建章立制工作有序进行；按照集团公司财务检查制度的要求，不断加强了公司的财务检查力度，今年以来我亲自带队，已安排了多次财务检查工作，收到了不错的效果，也得到了被查单位领导和相关部门的认可和大力支持，在年终我们还将再安排一次财务专项检查，以确保集团公司年度财务考核指标的如实、全面完成；工作安排有序，与省公司、各金融机构、税务机关等单位在担保审批，资金回收，融资审批和税务稽查等方面都保持着有效和良好的沟通。
二、自身建设
在反腐倡廉教育学习方面：积极参加公司组织的警示教育活动，认真聆听公司组织的反腐倡廉学习教育报告会，观看了典型腐败犯罪纪录片，对纪录片中发生的事件进行了认真剖析，认真领会反腐倡廉教育的精神实质，加强自身及部门内部的反腐倡廉思想教育学习，以正面教育为目标，以反面教材为鞭策，务必做到严于律己，恪守共产党员的道德标准和行为规范，将自身反腐倡廉工作做细、做实。
在个人生活及修养方面：积极主动参加公司、部门组织的各项活动和组织生活。在生活上严格要求自己，认真读书学习，不断提高个人的素质、修养；工作上，时刻牢记自己是一名共产党员，踏实进取、认真谨慎，忠于职守、尽职尽责，遵守纪法和公司的各项规章制度，努力发挥党员的先锋模范作用，以对自己负责、对工作负责、对党负责的态度对待每一项工作；没有发生放任和纵容自己亲属和本部门工作人员做违反规定的事情。
“一岗双责”管理要求方面：在本部门积极宣传以“干事、干净”为核心理念的廉洁文化，加强本部门员工工作作风建设，提高执行力确保了公司重大决策部署的落实，未发生因执行不力给工作带来不良影响的问题。
3、不足之处及改进措施和努力方向
存在问题：今年由于上级单位对财务管控工作的要求不断加强，财务人员的工作量成倍增长，为此年初在财务人员的工作量安排上不尽合理，过多的依赖个别同志完成此项工作，而使其他同志不能尽快认同和熟悉此项工作；对财务人员的在岗培训工作也抓的不紧，对上级单位安排的国网调考和财务人员知识竞赛工作重视不够；对部门工作人员交待任务多，而检查落实不到位；对财务管理的相关制度政策宣传不够等。
关键词：制药公司；财务管理；成本管理
财务管理是基于公司再生产过程中客观存在的财务活动和关系而产生的，是组织公司资金运动、处理公司同各方面的财务关系的一项经济管理工作，是公司管理的重要组成部分。加强财务管理有利于提高资金使用效果；有利于降低生产经营成本；有利于减少经济损失。因此，财务管理在公司管理中有着极其重要的作用。
JZ制药有限责任公司始建于1970年，是一家被国家正式批准生产中藏成药为主的现代化制药企业。本文拟就影响JZ制药的财务管理环境因素、JZ制药财务管理目前的主要问题以及解决JZ制药财务管理的主要措施进行探讨。
一、影响JZ制药企业财务管理的环境因素
（一）外部环境因素
1. 国家药品质量监督管理局的政策因素
一是国家药品质量监督局对制药企业的生产环境及设备有严格的要求； 二是国家药品质量监督管理局对职工的操作管理水平有严格的要求； 三是国家药品质量监督管理局对产品的原料投入配料比例有严格的要求；四是国家药品质量监督管理局对原辅料包材等供应商有严格的要求；五是国家药品质量监督管理局对产品的生产记录有严格的要求，尤其是产品的每批记录的要求；六是进入医保目录的产品受国家药品质量监督管理局的严格监管，企业没有自主定价权，由药监局核定最高限价并需当地相关部门的招标才能确定产品销售价格。
2. 公司所处地域及交通环境因素
JZ制药地处西部某省较偏远的一个小镇，同其他地区比较，交通不便，造成公司运输成本加大，公司无竞争优势。
（二）公司环境因素
1. 企业规模及信息化建设因素
经过几十年的发展，至2014年12月末固定资产净值4，158万元，无形资产净值2，331万元，占地面积约11，877平方米。由于自身规模比较小，地理位置偏远，公司获取的发展机会较少。因此，就JZ制药的现有规模、经济实力、生产管理、财务管理等方面还是滞后的。同时信息化建设也没有跟上时代的发展，未能对公司的生产经营提供有效帮助。
2. 人员稳定性因素
JZ制药财务人员走了一批又一批，留失率达75%，平均工龄不到一年，离职主要原因除地理位置及工资待遇外，另一重要原因企业的文化建设未到位，员工业余生活单调，使员工无长期打算。
3. 集权式财务管理因素
虽然JZ制药是独立法人，财务进行独立核算，名义上具有财务管理的独立决策权，但其实际的最终决策权仍归集团财务，JZ制药财务只拥有极小部分的决策权。这种过度集权的财务管理影响公司员工的积极性及创造性。主要表现在有制度不遵守、政策早令夕改、岗位不清、职责交叉、多头管理、效率低下、互相推委、缺乏责任心与责任感。
4. 部份原辅料供应的特殊性因素
为保证产品质量与疗效，产品中使用了较昂贵的中藏药原辅料，这些原辅料因稀缺，价格昂贵，因此，采购时这部份原辅料时必须按供应商要求全额预付款后，供应商收到货款方予发货，运输途中的短斤缺两均由需方承担。
二、JZ制药财务管理目前的主要问题
（一）税收风险问题
一是给经销商或医院高开高返形成的收入多交增值税，从而多交相关增值税附税等税收。二是在推销过程中所形成的营销费用金额较大，且不易取得合规发票，面临企业所得税无法扣减的风险。三是销售人员分布全国各地，管理不便，使得公司规范个人所得税申报有一定的困难。四是部份土地与固定资产折旧因产权原因无法列支于本公司。
（二）销售模式问题
集团总部为减少药品的推销过程的大额费用不便索取发票以及营销人员多而分散管理不便等因素，将JZ制药所生产的产品进行承包销售，致使财务无法掌控与了解市场终端客户信息及其销售情况，更谈不上对销售业务进行财务分析与管理，JZ制药仅是代工而已。
（三）资金管理问题
一是JZ制药日常所用备用金存放于私人银行账户，财务入为“库存现金”科目，一旦出现资金被挪用或损失，因缺少手续而难追责。二是集团财务以JZ制药的名义开立的银行账户相关资料如U盾、密码等不交由JZ财务管理，而是由集团财务掌握，导致JZ制药财务账上反映不全面。三是财务无法知道销售的每笔回款是来自哪个客户、哪个省份或哪个地区等，导致入账时出现张冠李戴。
（四）票据管理问题
一是内部自制票据如入库单、出库单、收款收据等未建立使用登记簿。二是从税务购买的发票，虽然在税务局的购领簿上有登记明细，但公司内部却没有建立使用登记簿，并随便散放于办公桌上。三是从银行购买的现金支票、转账支票等票据，也未建立使用登记簿。四是银行开出的银行承兑汇票，账面反映不全，未建立应收（应付）票据备查簿。
（五）固定资产管理问题
公司虽已实现了电算化进行日常会计核算，但固定资产未进行明细核算或项目核算，也未进行卡片及标识管理。
（六）融资渠道窄，现金流短缺
因公司实力弱、授信额度较低，可抵押的物品不多，价值不大，申请的贷款额度有限。国家虽出台很多政策支持中小企业的发展，但实际利率仍高于名义利率，造成融资成本偏高。资金使用时又出现“短贷长投”现象，导致公司的流动资产远低于流动负债，造成公司短期还款压力加大。
三、解决JZ制药财务管理的主要对策
（一）建立现代企业管理机制
1. 建立完善财务管理制
建立完善JZ制药自身的财务管理制度，并与公司的绩效管理、生产管理及销售管理制度相配套，以制度管人，做到制度面前人人平等，调动全员积极性，充分挖掘公司优势，不断完善现有财务管理体系。
2. 加强资产与票据管理
（1）将存货进行挂牌管理，列明存货品名、规格、进、销、存等主要项目，做到标识清楚，堆码整齐，便于清点。（2）固定资产进行卡片管理，卡片上标明固定资产名称、出厂日期、规格、型号、生产厂家、联系电话、邮箱等，需要维修时，便于联系生产厂家。（3）建立财产定期盘点制度，存货须按月进行盘点，低值易耗品与固定资产可半年进行盘点。（4）规范各银行开户的管理，银行的U盾、密码等应分开管理。（5）建立支票、发票、收据等票据使用登记制度，应逐笔、逐号进行登记，将经济责任落实到具体经办人与审批人。（6）建立应收（应付）票据备查簿，逐笔登记每笔银行承兑汇票的票号、日期、票面金额、付款人、承兑人、背书人及贴现时间等并及时进行账务处理。
3. 简政放权
扩大JZ制药的管理权限，将以前由集团掌控的人财物、产供销、新品研发等权限下放于JZ制药管理团队，扩大其自，集团仅在大的项目投资、新品研发、技改投入等重大方面参与管理。
（二）拓宽融资渠道，改善公司资金紧缺问题
引进战略联盟，实现企业资产与业务重组。通过资本市场，引进长期战略投资合作伙伴，充分释放企业股权，引进充裕的资金和新的技术以及市场资源，迅速解决困扰企业发展的资金问题，使企业在新的体制和新的机制下轻装上阵，同时将先进技术与先进的管理理念带入JZ制药，激发JZ制药的创新热情。
（三）加大新产品的技术研发，改革营销模式
在技术方面，以技术为突破口，不断开发新产品，进行技术与产品的升级换代，融合国家的新产品、新技术政策，使JZ制药成为名副其实的高新技术企业，从根本上提高产品质量，生产出更质优价廉、疗效较高的中藏成药品，用技术实力说话，真正摆脱JZ制药目前的技术困境。
在营销模式方面，一是将现有承包销售模式划归公司自行销售。通过对重点产品的整体策划，重新确定产品销售的价格体系。通过互联网广告、电视、电影、移动与平面媒体、专业杂志等宣传方式，结合会议营销、学术推广、产品促销等组合营销方式，打造JZ制药的品牌，带动JZ制药的其他产品的销售。同时业务团队抓好终端（医院、药店、网络直销）的销售，提升JZ制药的销售额，从而提高JZ制药的市场话语权。二是启动医药电子商务销售业务，实现JZ制药在网络销售的突破。
（四）推行标准成本管理，提升成本管理水平
推行标准成本管理，是推行精细化管理、加强成本控制的一项重要举措，旨在为成本管理提供管理工具，将产品的成本要素标准化，对公司成本分析、成本管理及销售定价等决策提供有力支持。首先，拟定标准成本管理制度，制订标准成本表格。其次，重点对原辅料的耗用量进行监控，提高药品的收成率，并对原辅料耗用差异量进行考核激励，降低产品成本。再次，加强产品的质量管理，提升产品的合格率，实质是提升成本管理水平。同时，抓好能耗管理，根据公司实际情况，重点加强电耗管理，并定期做好设备的维护与保养，降低维修费用，从而降低成本。
（五）加强税收筹划，降低税收风险
税收筹划原则以合法性、合理性、规范性为原则；以公司利益最大化为原则，以便利性、节约性为原则。所以要求财务人员多学习相关税收知识，对国家的税收政策及地方税收政策要有充分的了解，合理合法地用足用够税收政策，充分了解税收政策的处罚力度及执行情况。同时税收筹划应在经营活动发生前，做到事前预测，事中控制，在过程中完善，事后分析与总结，从而将公司的税负控制在合理的范围之中。
（六）提升财务人员的专业素养与能力
只有对人才进行有效的优化配置，不断提升公司财务人员的专业素养与专业能力，才能使其更好的胜任财务工作，提高财务管理技巧，提升公司的竞争软实力。第一、加强企业文化建设，提升公司的凝聚力，减少员工流失率，尤其是财务人员的流失率。第二、公司应定期组织与新进财务人员的面对面的沟通机制， 了解新进财务人员对公司的看法及建议。第三、公司应定期组织财务人员对公司的管理制度进行培训，让公司的管理制度根植于每个财务人员心中，并鼓励财务人员的创新与独立思考能力。第四、公司应制订相应的财务人员激励制度，鼓励财务人员不断提升自身理论与实践知识。并要求财务人员拟定自身的职业规划，同时尽最大努力创造条件，让财务人员逐步实现自订的职业规划目标。
四、结语
JZ制药只有通过建立现代企业机制、拓宽融资渠道、加大技术研发力度、改革营销模式、加强标准成本管理、加强税收筹划、不断提升财务人员专业素养等管理手段，JZ制药才有可能在现代制药企业中赢得一席之地，财务管理才能真正走出困境，起到决策者的参谋助手作用，促进JZ制药的健康发展。
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关键词： 企业集团； 财务管理； 模式
一、企业集团财务制度
企业集团财务制度包含集团所有者财务制度和集团内部财务管理制度。集团所有者财务制度包括两层含义，一层是按集团所有者的意图和要求制定的财务制度，其主要功能是维护集团母公司股东与集团的财务行为，是处理财务关系的依据，同时也是保障集团利益及集团母公司人和经营班子利益的规章，并明确相应的责权;另一层含义是指按母公司要求制定或由母公司制定的、子公司或直属企业必须执行的财务制度，该层同样具有所有者财务的功能，只是所约束的激励的对象不同，财权配置，财责分担和财利分配的范围不同。母公司作为所有者的财务制度必须服从于母公司股东的财务制度。
企业集团内部财务管理制度是指由集团内部母公司财务主体制定(包括母公司要求由子公司财务主体制定并报母公司批准)的，用于规范集团的财务行为，处理集团内部财务关系，明确集团内部各财务主体、职能部门及其相关利益组织和个体责权的规则。从根本上讲，集团内部财务管理制度从属于集团母公司所有者财务制度。
企业集团内部财务管理制度体系主要构成有：（1）总则。明确集团内部财务管理制度的制定依据、目的、性质、适用范围和实施方式等。（2）内部机构。（3）内部财务管理权责。（4）内部财务管理基本制度。（5）内部财务单项制度。（6）内部财务管理基础工作规定。
企业集团财务体制是集团财务制度这座大厦的支柱和框架，集团财务制度是体制的具体化。集团财务体制是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括筹资权、投资权及收益分配权等，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。
二、集团财务管理体制模式
（一）集权制。是指财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务体制。集权制的特点是:财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的财务决策权，其人、财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
集权制的优点：1）便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；2）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；3）有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。
集权制存在明显的缺陷：1）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；2）高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
（二）分权制。是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。分权制的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策;在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主;在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额：在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利与弊也大致相反。分权制的优点主要是：1）子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；2）减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。
分权制的缺陷主要有：1）难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；2）弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；3）难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。
（三）统分结合制。极端的集权，集团财务机制必然僵化，子公司没有任何积极性;相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。所以，适当的集权与分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷，有利一于综合集权与分权的优势，是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。
三、选择集团财务管理体制应考虑的主要因素
一般而言，企业集团选择财务管理体制模式时应主要考虑这些因素：股权集中度、子公司性质、集团规模等。
从集团层次看，母公司对子公司的控制要严于对关联公司的控制，对全资子公司的控制要严于对相对控股子公司的控制，因此，母公司对参股关联公司和协作企业应采用分权制，对子公司尤其是绝对控股子公司应采用集权制，对相对控股子公司采用集权与分权结合制。如子公司是上市公司，则应根据持股比例选用统分结合、或偏于分散、或偏于集权的财务管理模式。
小型企业集团母公司因缺乏充足的资金来源和优秀的财务专家，通常较多地把财务管理决策权授予子公司经理，宜实行分权制的管理模式，大型企业集团有雄厚的资金实力和大批优秀财务管理专家，有实行集中财务管理的能力，但由于大型集团往往进行多角化经营，涉及业务和经营的品种较为广泛，所处的环境较为复杂，因而有实行分散经营的要求。可见，大型企业集团一般应采用统分结合制模式。中型企业集团拥有较强的经济实力和较多的财务专家，且经营的业务较为单一，因而应实行偏向集权的体制模式。
就我国企业集团的现状来看，由于市场经济体制初步建立，企业集团的发展尚处于起步阶段，集团的总体规模较小，内部财务管理体制还存在着种种不规范不完善之处，经营者对企业集团的管理经验还十分欠缺。因此，目前我国企业集团的财务管理应主要采用集权制管理模式，特别是对那些新成立的企业集团、规模较小的企业集团以及坚持主业经营的企业集团。而如果一开始就实行分权管理，必然增加协调控制的难度，导致集团组织结构松散，造成管理上的混乱。
由于财务服务的特殊性，财务市场存在着严重的信息不对称，经财务的财务报表的使用者一般不能直接评价财务这一产品的质量，大家不能客观的评判财务顾问的优劣。究竟什么样的财务顾问代表着高质量的财务服务，一直是学术界争论的话题。但根据现有的研究，学者们往往以财务会计事务所规模、声誉等来估计财务质量。有学者认为财务质量是财务人员发现客户违约行为并且愿意披露客户违约行为的联合概率。以她为代表的许多学者倾向于支持大规模的财务会计事务所，较之小规模的财务会计事务所更能提供高质量的财务服务。由于，财务顾问从某一特定客户所赚取的“准租”，实质上是财务顾问保持独立性的保证，规模更大的财务会计事务所拥有更多准租，因此其更有抵制客户压力的经济动机。同样，其他学者通过大量的实证研究，对财务会计事务所规模与质量之间的关系进行了检验，同样发现大规模的财务会计事务所提供高质量的财务服务。还有学者从品牌投资角度论述了将规模替代财务质量的合理性。大型财务会计事务所也有可能并非一个同质整体，财务会计事务所之间，甚至在同一财务会计事务所内也可能存在着财务质量差异。同时也有学者指出大型财务会计事务所拥有不同的行业专长，而具有某一行业专长的财务顾问，可能代表着更高的财务质量。因此，财务质量研究已演变为由财务顾问不同规模、不同行业专长所引导的财务质量差异化研究。此因此，不同规模的财务会计事务所代表着不同质量的财务服务，不同的行业专长，享有的声誉也不同。企业IPO时基于自身的情况，对不同的财务质量或财务顾问的不同声誉的追求，最终表现为选择不同规模的财务会计事务所。
2 理论
现代企业是建立在资本两权分离的基础上的，所有企业内部都存在着冲突，股东之间，股东与债权人，股东与管理者都存在着的冲突。而作为一种制衡机制的外部财务顾问则可以减小信息的不对称程度，减小成本。因此企业IPO时选择财务顾问的动机之一就是降低这种冲突。有学者认为，冲突的程度决定了对财务顾问的需求程度，冲突的程度越高，管理者降低成本的动力也就越强，公司对高质量财务顾问的需求就越大。衡量企业内部冲突程度的变量很多，包括公司规模、公司成长性、负债水平以及管理层持股水平等，许多学者考察了这些因素与所选择的财务会计事务所规模之间的关系，得出了比较满意的结论。
2.1 公司规模
企业越大，总的成本就越大，财务顾问的需求来自于降低成本的需要。因为，公司的规模越大，管理者所能控制的资源就越多，机会主义行事的可能性就越大。并且，公司管理层级越多，所需的外部监督就会越多。多数研究表明，客户的规模对于解释财务顾问的选择是显著的。资产规模较大的公司，其冲突的程度较高，为了更好的解决这种冲突，降低成本，这些企业就容易选择更大、更有名的财务会计事务所。
2.2 公司成长性
公司成长性通常以资产负债量度。根据理论，在具有高增长机会的公司中，再投资机会很多，管理者将公司盈利和资产转移以作私人之用或将其投资到非营利性项目上的可能性就越小，所以不容易发生内部人与外部股东之间的问题。因此，成长性越高的企业，其成本就越低，企业降低成本的动机也就越小，就越可能选择小规模的财务会计事务所。由于公司的成长性是受多方面因素来共同影响的，比如企业文化、研发活动等。因此，这难以以一个数量指标来衡量，但多数学者的研究都是以资产的增长率来度量企业的成长性。
2.3 财务杠杆
企业的负债水平反映了企业股东与债权人之间的冲突。企业的负债水平越低，管理者和股东可以占有的债权人的财富就越少，从债权人那里掠夺财富的动力就越小，因此债权人与企业的冲突就越小。所以，当企业的负债水平较高时，就会产生较高的冲突，管理者为了降低这种冲突，必然会倾向于选择高质量的财务顾问，以提高财务报表的保证程度，许多学者的实证研究也证明了这一点。有学者对150家上市公司对IPO市场财务顾问选择问题，分析结果显示低企业家所有权留存比例(IPO后企业家的持股比例)和高负债水平的IPO公司更倾向于选择“八大”进行财务监督。同时，他们还发现经营时间较短的企业更希望通过选择“八大”来增加IPO的可信度。
2.4 管理层持股
管理层的持股既是对管理者的激励，又可以降低企业与经营者之间的冲突。管理者持有公司的股份越高，就与外部股东利益越一致，保证和监督成本也就越低，成本将越低。有学者认为，内部人持有的股份越高，说明内部人对公司就越有信心，IPO价值的不确定性就会降低。因此，管理者持有股份越低，成本越高，公司就越可能聘请高质量财务顾问。
2.5 股权集中度
股权集中度是指公司股权被一个或少数几个股东所集中持有的程度，反映了企业大股东与中小股东之间的冲突。股权集中度越高，大股东与中小股东的冲突就越大。很多学者从不同角度证实了大股东隧道行为的存在，即大股东会在各种方面获得与其持股比例不相称的额外收益，这往往都是其在侵占其他股东的权益中获得的。当公司的股权集中度较高时，公司的第一大股东对公司有绝对的话语权，并且由于外部信息的不对称，难以观测到大股东的隧道行为。大股东为了使企业真实的信息更少的向外界披露，会更倾向于选择低质量的财务顾问。与此相反，当公司的股权集中度较低时，股东之间的制衡能力比较强，就会对第一大股东的隧道行为产生一定程度的抑制。
2.6 董事长与总经理两职合一
为了防止人的“败德行为”和“逆向选择”，股东就需要一个有效的监督机制。从现行方式上看，主要有三种：(1)通过股东的共同行动，在认为经理们有不适当的行为时，撤换他们；(2)接管市场的存在，迫使经理们具有强烈追求利润的动机；(3)高度发达的经理市场。然而，股东控制经理的手段是有限的和不完善的。尤其在股权相对分散时，共同接管市场可能出于个人和经济势力的动机，而不是经济效率，使接管活动往往偏离股东的利益，并且经理市场可能由于在职管理人员的抵制，以及“已知的恶好于未知的恶”的动机，也不能很好地运作。因此寻找让所有者改变经理们面临的激励，就显得极为重要。
2.7 信号理论
企业上市融资同样面临着激烈的竞争，为了能够在这种竞争中脱颖而出，企业就必须向市场传递信号以表明自身所具有的高素质。财务就被认为是一个可以将高素质企业与低素质企业区分开来的信号显示机制。比如一家高素质企业与一家低素质企业同时首次公开发行股票，为了能够尽可能将自身的股票卖一个“好”价钱，两家企业都试图通过信号向市场展示其最优状态。能提供高质量财务服务的大规模财务会计事务所在市场上享有较高的声誉。有血河从客户和投资银行的视角出发研究财务顾问可信度对IPO的影响，以及IPO公司财务会计事务所的选择与承销商费用的关系。他们以SEC(美国证券交易管理委员会)中的2005年至2006年1320家IPO公司为样本。研究发现，客户选择大规模财务公司是为了能和有声誉的投资银行合作发行股票，当客户与投资银行签订经销协议时，投资银行更倾向于和被高声誉财务顾问财务的客户合作。还有学者研究美国IPO市场对财务质量的需求。由于，财务服务存在质量上的差异，并且财务市场按照质量尺度进行分割，然而财务质量不能被直接地衡量，所以财务质量差异的判定必须与财务顾问的声誉联系起来。通过以上的研究可以发现，关于财务是选择的研究，其前提是大规模的财务会计事务所代表高质量的财务，研究的理论基础是理论和信号传递理论，研究方法是以实证研究为主。公司IPO时，选择规模较大的会计师事务所，意味着企业经过了高质量的财务，这一方面，可以减小公司内部的成本；另一方面，可以向外界传递公司健康发展的信号，有助于公司IPO顺利进行。
3 国内文献综述
相比于西方财务顾问市场，我国财务顾问市场呈现出集中度低、地域性强、低价竞争的特点。这导致财务会计事务所难以形成规模经济性，没有足够的动力去培育质量、风险和品牌意识，严重的危害了财务的独立性，而且，财务顾问市场低价竞争导致恶性循环，使财务服务产品价格杠杆作用失灵；财务顾问市场监管的滞后乏力和顾此失彼，更使市场难以健康发展。由于我国资本市场尚未成熟，政府对财务顾问市场的过分干预依然存在，财务供求关系还处于一种尴尬的境地，市场对高质量财务的需求不足。基于以上种种原因，导致以我国资本市场为研究对象的实证研究结果可能与国外已有的研究不一致。
关于财务质量，我国学者依照西方的研究理论，以我国的财务顾问市场为研究对象，但研究结论大相径庭。有学者认为大规模的财务会计事务所能提供高财务质量。有学者就财务服务的需求、供给和财务会计事务所的独立性进行研究，重点探寻了政府管制和市场需求对转轨经济中注册会计师行业结构的深入影响。发现，无论是在独立财务准则颁布实施前还是实施后，大财务会计事务所均比小财务会计事务所更具独立性。还有学者以经财务的盈余质量作为财务质量的替代变量，经研究发现，大规模的财务会计事务所能提供较高质量的财务服务。但也有学者提出了相反的结论，有人从法律风险角度讨论了法律风险与财务质量之间的关系，认为，在我国目前需求相对无效的市场环境下，低法律风险必然导致低财务质量。
关键词： 企业集团； 财务管理； 模式
一、企业集团财务制度
企业集团财务制度包含集团所有者财务制度和集团内部财务管理制度。集团所有者财务制度包括两层含义，一层是按集团所有者的意图和要求制定的财务制度，其主要功能是维护集团母公司股东与集团的财务行为，是处理财务关系的依据，同时也是保障集团利益及集团母公司人和经营班子利益的规章，并明确相应的责权;另一层含义是指按母公司要求制定或由母公司制定的、子公司或直属企业必须执行的财务制度，该层同样具有所有者财务的功能，只是所约束的激励的对象不同，财权配置，财责分担和财利分配的范围不同。母公司作为所有者的财务制度必须服从于母公司股东的财务制度。
企业集团内部财务管理制度是指由集团内部母公司财务主体制定(包括母公司要求由子公司财务主体制定并报母公司批准)的，用于规范集团的财务行为，处理集团内部财务关系，明确集团内部各财务主体、职能部门及其相关利益组织和个体责权的规则。从根本上讲，集团内部财务管理制度从属于集团母公司所有者财务制度。
企业集团内部财务管理制度体系主要构成有：（1）总则。明确集团内部财务管理制度的制定依据、目的、性质、适用范围和实施方式等。（2）内部机构。（3）内部财务管理权责。（4）内部财务管理基本制度。（5）内部财务单项制度。（6）内部财务管理基础工作规定。
企业集团财务体制是集团财务制度这座大厦的支柱和框架，集团财务制度是体制的具体化。集团财务体制是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括筹资权、投资权及收益分配权等，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。
二、集团财务管理体制模式
（一）集权制。是指财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务体制。集权制的特点是:财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的财务决策权，其人、财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
集权制的优点：1）便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；2）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；3）有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。
集权制存在明显的缺陷：1）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；2）高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
（二）分权制。是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。分权制的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策;在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主;在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额：在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利与弊也大致相反。分权制的优点主要是：1）子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；2）减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。
分权制的缺陷主要有：1）难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；2）弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；3）难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。
（三）统分结合制。极端的集权，集团财务机制必然僵化，子公司没有任何积极性;相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。所以，适当的集权与分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷，有利一于综合集权与分权的优势，是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。
三、选择集团财务管理体制应考虑的主要因素
一般而言，企业集团选择财务管理体制模式时应主要考虑这些因素：股权集中度、子公司性质、集团规模等。
从集团层次看，母公司对子公司的控制要严于对关联公司的控制，对全资子公司的控制要严于对相对控股子公司的控制，因此，母公司对参股关联公司和协作企业应采用分权制，对子公司尤其是绝对控股子公司应采用集权制，对相对控股子公司采用集权与分权结合制。如子公司是上市公司，则应根据持股比例选用统分结合、或偏于分散、或偏于集权的财务管理模式。
小型企业集团母公司因缺乏充足的资金来源和优秀的财务专家，通常较多地把财务管理决策权授予子公司经理，宜实行分权制的管理模式，大型企业集团有雄厚的资金实力和大批优秀财务管理专家，有实行集中财务管理的能力，但由于大型集团往往进行多角化经营，涉及业务和经营的品种较为广泛，所处的环境较为复杂，因而有实行分散经营的要求。可见，大型企业集团一般应采用统分结合制模式。中型企业集团拥有较强的经济实力和较多的财务专家，且经营的业务较为单一，因而应实行偏向集权的体制模式。
就我国企业集团的现状来看，由于市场经济体制初步建立，企业集团的发展尚处于起步阶段，集团的总体规模较小，内部财务管理体制还存在着种种不规范不完善之处，经营者对企业集团的管理经验还十分欠缺。因此，目前我国企业集团的财务管理应主要采用集权制管理模式，特别是对那些新成立的企业集团、规模较小的企业集团以及坚持主业经营的企业集团。而如果一开始就实行分权管理，必然增加协调控制的难度，导致集团组织结构松散，造成管理上的混乱。
