时间：2023-06-01 08:52:43
本文主要对证券公司组织结构的相关问题进行了研究，得出了若干结论与政策建议。全文分三个部分，分别是中外合资证券公司的有关问题；综合类证券公司的内部组织结构；金融证券集团与按照业务划分的子公司。
第一部分研究了中外合资证券公司的类别问题和设立审批问题。从中外合资证券公司的业务范围看，将其归类于综合类证券公司是较为恰当的。我国证券法只划分了经纪类证券公司和综合类证券公司，主要依据是公司的业务范围。中外合资证券公司虽然不能进行A股的交易，但可以进行承销，以及从事B股、H股、政府和公司债券的承销和交易，业务范围要远大于经纪类公司，很显然将其划归为综合类券商是恰当的。对于中外合资证券公司的审批，笔者建议采取许可制。
第二部分研究了综合类证券公司的内部组织结构问题。随着证券公司业务的发展、地域上的扩张、风险控制的需要，证券公司的内部组织结构日益复杂化。与此同时，出现了决策效率低、机构重叠、风险控制不力等问题。因此研究证券公司的内部组织结构，对于完善组织结构，解决组织结构难题有重要意义。
首先研究了管理学意义上的组织结构的演变和优化。对比分析了直线职能制、事业部制、矩阵结构、多维制结构的优势与缺陷。然后结合基本的管理理论对证券公司的事业部制的优化问题进行了分析。其中考察了中金公司的事业部制的案例，说明了事业部制对于证券公司在专业化和风险控制方面的优势。同时，分析了现行证券公司事业部制的两大问题：本位主义和前后台脱离。最后，提出通过权力进一步分散化和后台职能的虚拟化来解决证券公司事业部制的问题，实现证券公司事业部制的优化。
综合类券商的区域管理总部问题是一个随着管理半径的扩大而产生的。笔者提出了“升级”和“降级”的两种思路，来解决区域管理总部的设置问题。即通过提升管理总部为分公司的办法，使其成为不具法人资格的区域性分支机构；另一方面，通过将其转为代表处，将一些业务职能转移给各事业部，而只保留行政事务性的管理职能。
风险管理是证券公司经营中的重要问题。本文介绍了美国投资银行在风险管理的组织结构方面的作法。
第三部分，主要分析金融证券集团和子公司制。
首先论述了现资银行采取的组织结构形式的金融证券集团的形式。并分析了证券公司的内部组织结构——事业部制同金融证券集团的内在联系。
其次，对证券公司集团化下的相关立法问题进行了分析。
再次，对金融证券集团内部的母子公司之间的业务联系进行了研究。在各项证券业务内在联系的基础上，提出了在立法上应允许专业化的子公司可从事相关的其他证券业务的建议。
第四，分析了同证券公司合并重组有关的问题。
最后，分析了除集团化以外的其他的证券公司的组织结构形式，提出了立法上应允许证券公司自由选择组织结构形式的建议。
正文:
证券公司的组织结构决定于证券公司的发展战略，同时又受到现有法律框架的约束。在即将加入WTO的形势下，我国的证券业面临对外资开放和自身进一步发展的问题。一方面，我国现有的证券公司将会受到国外投资银行的挑战，证券公司自身如何发展壮大，在组织结构方面如何与发展相适应是一个普遍问题；另一方面，组建中外合资的证券公司也是证券业对外开放的重要内容，中外合资证券公司采取什么样的组织结构形式？它同现有的证券公司在组织结构方面是一个什么样的关系？这些都是值得研究的紧迫问题。目前，证券监管部门正在起草和修改《证券公司管理办法》、《证券营业部管理办法》和《中外合资证券公司管理办法》。这些法规对证券公司的管理的重要内容之一，就是证券公司的组织结构问题。这里对证券公司组织结构的有关问题进行分析，希望对有关立法工作有所帮助。
一．中外合资证券公司的有关问题
1.中外合资证券公司的类别问题
根据中美、中欧签署的关于中国加入WTO减让条款，在中国加入后3年内，允许外国证券公司设立合营公司，外资比例不超过1/3。合营公司可以不通过中方中介，从事A股的承销，B股和H股、政府和公司债券的承销和交易。这意味着，从合营公司的业务范围来看，将不同于我国现有的法律对综合类证券公司和经纪类证券公司的业务规定。《证券法》第119条规定，国家对证券公司实行分类管理，分为综合类证券公司和经纪类证券公司，并由国务院证券监督管理机构按照其分类颁发业务许可证。
从中外合营证券公司的业务范围看，难以确定其分类与归属。笔者认为，应当将中外合营证券公司归类为综合类证券公司。主要有以下理由。
《证券法》对于综合类证券公司和经纪类证券公司的划分，主要依据两点，一是资本金规模，综合类最低为五亿元人民币，经纪类最低为五千万元人民币。二是业务范围，经纪类证券公司只能够从事经纪业务，且公司名称中必须包含“经纪”字样。而综合类证券公司可从事经纪、承销、自营等多种业务。从业务范围来看，是否只从事证券经纪业务是区分综合类证券公司和经纪类证券公司的重要标准。
从中外合营证券公司的业务范围看，虽不能从事A股的经纪与自营，但可从事B股及H股的承销、交易等业务。其从事的业务范围，要大于经纪类证券公司。而且，随着加入WTO后市场准入和国民待遇的原则的实施，中外合营公司的A股的业务也将纳入其可从事的业务范围。因此，从现在和长远来看，中外合营证券公司应当归属于综合类证券公司。
2.中外合资证券公司的设立和审批问题
在中外合资证券公司设立和审批中，由于《证券法》和中美、中欧协议在合资证券公司的业务范围上存在明显的区别，所以在审批设立方面存在着一定的操作障碍。笔者认为，对于合资证券公司的设立审批，可以采取许可制。即合资证券公司的设立，由中国证监会对进行审批，其许可经营的业务范围由证监会批准。
首先，根据《证券法》第一百一十七条，证券公司必须经证监会审批。据此，中外合资证券公司的设立也必须受《证券法》这一条的约束。
其次，对于合资证券公司的业务范围，则可以不受证券法关于证券公司分类管理的要求。原因在于，尽管证券公司的业务上实行了经纪类和综合类的划分，但具体的业务范围仍然要由中国证监会核定。因此，根据证券法第一百三十一条的规定，合资证券公司在经营范围的申请上，也须经过证监会的核定。笔者认为，对于合资证券公司的业务范围的申请，不仅要依据证券法核定，而且还要符合中美、中欧协议的要求。所以，合资证券公司的业务范围，应在证券法第一百三十一条的立法精神下，主要依据中美中欧协议，对其具体的业务范围审批实行许可制。结合前述的合资证券公司应属于综合类券商的结论，其之所以不能从事A股的经纪业务是因为不符合中美中欧协议的要求。这样，在《证券法》和中美、中欧协议下，合资证券公司的业务范围问题就得到了很好的解决，证券法和协议的某些冲突之处得到了回避。
在我国的台湾地区和日本，证券公司的业务是实行的许可制。在未来修改《证券法》时，应当废除综合类券商和经纪类券商的划分，而代之以不同证券业务经营的许可制。这样可操作性就更强，实际上也更便于分类管理。
二．综合类证券公司的内部组织结构
十数年来，我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的发展过程。伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化。一方面，随着业务从单一的买卖证券、股票的承销上市发展到投资咨询、以网上交易为主的证券电子商务、资产管理、兼并收购等新兴业务，事业部制的内部组织结构（或者叫作管理体制）在证券公司内建立起来；另一方面，随着证券业务从单一区域走向全国市场，证券公司之内的分公司、区域管理总部也纷纷建立起来，区域性的证券公司逐步走向全国化；第三，伴随着业务发展，风险控制的需要日益增大，导致了做业务的“前台”和负责监管的“后台”的分离，在证券公司内部逐步建立起来了行使监察、管理、服务、支持等职能的后台部门。证券公司组织结构的发展，极大地促进了证券公司各项业务的发展和管理水平的提高。然而，内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题，比如决策效率低下、机构职能重叠、业务发展与风险控制脱离等。因而，完善证券公司的内部组织结构，探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。
1.公司内部组织结构的优化
在探讨证券公司的公司内部组织结构问题之前，我们首先从现代管理学的角度，对公司组织结构的一般性问题——组织结构形式的演变与优化进行分析。这对于更为清楚地认识证券公司组织结构的问题将有较大帮助。
公司内部组织结构有很多种形式，最基本也是最早的是直线职能制，后来又发展为事业部制，再后来又从事业部制中演生出超事业部制结构、矩阵制结构、多维制结构等多种公司内部组织结构方法。
1）直线职能制(U型结构)
直线职能制又被称为U型结构(UnitaryStructure)。其基本特征在于，将公司按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由公司最高层领导直接进行管理。直线职能制实现了高度集权的组织结构。
2）事业部制(M型结构)
事业部制即M型组织结构(MultidivisionalStructure)。它是一种分权式结构，即在其总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立性的利润中心。由多样性经营所引致的管理上的需求可以说是M型组织机构发展的基本动因。事业部的划分往往按产品、地区或国家来进行，各事业部一般都采用U型结构。
M型组织结构是一种集权与分权相结合的组织创新形式，它将日常经营决策权下放到掌握相关信息的下属部门，总部只负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督等职能，从而可以解决大规模企业内部诸如产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调的问题，使企业的高层管理者既能摆脱日常经营的繁琐事务，又能和下属企业保持广泛的接触，同时也降低了企业内部的交易成本，因而成为现代企业广泛采取的一种企业组织形式。然而，这种组织结构在一定程度上也存在问题，这主要表现在：
a.总部与分部之间信息不对称的可能性增加。因为分部不仅有决策权，还有相对独立的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总部难以确知各分部的情况，尤其是在一个大型的组织内部。
b.由于允许各事业部之间开展竞争，分部之间由于利益的相对独立性，就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实信息。
c.由于企业的高层管理者通常以利润来衡量各分部的业绩，就容易导致分部产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，从而影响各分部之间的协作。通常，总部为了协调上述矛盾，只能多设置一些中间管理层次和中层管理人员，不仅增大了监控成本，还会使企业的中间管理层膨胀，损伤了组织的运作效率。
3）矩阵结构
矩阵结构的概念是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的。其根源可追溯到第二次世界大战后美国在军事与宇航领域发展起来的项目管理的概念。矩阵制结构即在原有的直线职能制结构基础上，再建立一套横向的组织系统，两者结合而形成一个矩阵，它是U型结构与M型结构的进一步演变。这一结构中的执行人员(或小组)既受纵向的各行政部门领导，又同时接受横向的、为执行某一专项功能而设立的工作小组的领导，这种工作小组一般按某种产品或某种专业项目进行设置。
矩阵组织结构有以下优点：
(1)小组的领导负责项目的组织工作，行政领导无法干涉专业项目方面的事情。项目管理和行政管理的专业性都大大提高了。
(2)项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。
(3)矩阵组织结构可集中调动资源，以高效率完成项目。
(4)矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与其合作。
(5)对各部门的专家，有更多的机会提高业务水平。
矩阵组织结构的缺点是：
(1)项目经理与部门经理之间为改善自己一方的工作绩效可能会发生争执。
(2)矩阵组织结构中成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则。
(3)双重领导可能使执行人员无所适从，领导责任不清，决策延误，项目小组成员对小组的工作任务缺乏热情。
4）多维制结构
多维制结构又称立体组织结构。多维即多重坐标，在这里指组织系统的多重性。多维制结构一般包括产业部门、职能机构、按地区划分的领导系统，即成为三维结构。若再加上按其他某一因素划分的组织系统，则成为四维结构，依此类推。但一般不会超过四维。多维制结构可以看做矩阵结构的扩展，因此可能存在与矩阵制类似的，由多重领导所带来的缺陷。
2.证券公司事业部制组织结构的优化
权变理论（contingencytheory）认为，企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。当然，采取何种组织结构还要根据公司的实际情况来作决定。证券公司虽无统一的结构模式但其设计是有原则的。(1)服从公司的发展战略。证券公司选定的服务领域、服务对象与服务方针对其组织结构有重要影响。(2)适合公司的发展阶段。证券公司要选择适合自己发展阶段的组织结构。(3)动态调整组织结构，使其适应公司成长的需要。
1)事业部制的特点——以中金公司为例
目前，我国证券公司大都采用事业部制的内部组织结构。这也是国际大型投资银行所普遍采用的内部组织结构。以业务为划分的事业部是独立的利润中心。由于不同的事业部的服务对象存在着利益冲突，通过事业部之间的“防火墙”，保证了证券公司经营上的公正性，同时也有效地避免了风险在不同事业部之间的扩散。
以我国现在唯一的中外合资证券公司中国国际金融公司（简称“中金公司”）为例，在其内部的业务部门就划分为投资银行部、投资顾问部、销售和交易部以及研究部。
中金公司投资银行部主要向国内的大型企业、跨国公司和政府机构提供国际标准的证券承销和金融顾问服务，包括：企业重组改制、股本和债券融资、兼并收购、公司融资和项目融资等。股本融资项目包括国内与国际融资。投资银行部特别重视与客户建立长期的战略伙伴关系，为客户提供长期的、广泛的高增值服务。对于每一位客户，投资银行部都在充分了解其本身情况和需求以及其所处行业的竞争环境的基础上，为客户寻找最恰当的解决问题的方法，帮助客户实现目标。
中金公司投资顾问部从事企业上市前的股权投资，包括对企业投资结构的设计以及投资后的管理。投资顾问部的创业投资是长期的投资。投资顾问部通过与被投资企业管理队伍的紧密合作协助被投资企业完成发展战略，从而与其建立起稳固的伙伴关系。除投入资金外，投资顾问部还努力为被投资企业提供增值服务支持，帮助企业改进管理体系，增强企业的盈利能力，使企业达到国际标准。
中金公司销售交易部成立于1997年4月，从事国内和国际资本市场股票与债券的一级市场销售与二级市场的代客与自营交易。销售交易部拥有上海交易所、深圳交易所和香港联交所的交易席位，并已成为中国国债市场和企业债市场的积极参与者。销售交易部的主要服务对象为机构投资者，如国内外著名基金公司、保险公司及大型综合性企业。销售交易部为客户提供由中金公司研究部撰写的高质量的有关宏观经济、行业以及上市公司投资潜力的分析报告，提供及时的市场信息与投资资讯建议，以及执行客户的交易指令。在国内资本市场上，销售交易部建立了一整套市场分析交易执行和风险控制体系，为客户提供具有国际水准的经纪人服务。在国际资本市场上，销售交易部已创下"中国通"的品牌，为投资中国股票的客户提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及准确及时的市场信息。
中金公司在北京和香港均设有研究部，为基金经理和公司客户提供及时、可信赖的经济分析及行业和企业研究资料。
从上述中金公司的部门设置来看，其内部组织结构是典型的事业部制。这种事业部制充分发挥了专业化和风险控制的优势，使得公司的战略目标的实现得到保障。
2)证券公司事业部制存在的问题
(1)本位主义。
事业部制是一种集权与分权相结合的组织结构。公司总部往往发挥统一决策协调关系的功能，而各事业部则在某一特定的业务领域（比如经纪、承销）发挥决策和执行的功能。证券公司内部的各事业部实际上是不同的利润中心。由于各事业部有其自身的利益，因而本位主义往往与事业部制联系紧密。
这种本位主义对于公司总部的统一决策和关系协调的职能的发挥有严重的制约作用。在许多证券公司中，我们都可以发现各事业部各自为战、各行其是的现象。要解决统一决策及关系协调问题，往往又派生出一些中间层次的机构。这样导致管理层次增加，决策效率下降。
对于事业部制的本位主义问题，有的观点认为可以通过加强总裁的权力或者采取设置专司协调的“超级事业部”的方案来解决。这一思路的出发点是：证券公司事业部制的本位主义是一个管理问题。但事实上，事业部制的本位主义是与事业部制的组织结构特点联系在一起的，它是一个组织结构问题，而不是一个管理问题。解决问题的方法是在组织结构方面进行其他的选择。
(2)前后台脱离。
证券业是一个高风险的行业。这一特点决定了证券公司必须在组织结构上建立严密的风险监管体系。同事业部制相联系，大多数证券公司建立了前后台分离的组织架构。所谓前台部门，也就是从事各项证券业务的事业部；后台部门就是专门进行监督、管理、服务的部门。在前后台分离的架构中，往往出现两种现象。一种是前台与后台的分离，导致后台部门对前台部门的监督、管理的弱化，使得财务监督、风险监控等后台职能难以充分发挥；另一种现象是同前一种现象相联系，后台部门出现萎缩或者“膨胀”（机构臃肿但效率低下的情况）的现象。这一现象的实质是后台的职能没有充分发挥或者不正常发挥。
前后台分离中出现的后台部门功能弱化的情况，不利于证券公司管理水平的提高和风险的控制。造成这种情况的原因也在于事业部制。解决这一问题的途径也在于对事业部制进行改革和优化。
3)事业部制组织结构的优化
现代企业的组织结构是企业为了有效地整合资源，以便达到企业既定目标而规定的上下左右的领导与协调关系。证券公司是以脑力劳动为主的服务型公司，所处理的问题有综合、复杂、多变的特点，项目性强，且每个项目都颇具独立性，对人力资源和信息资源的调配要求高，在组织结构上要有较高的适应性、灵活性。一个项目往往要涉及多个领域、不同的功能、不同的地区，这就要有多个专业部门的协作与配合，以保证为客户提供的服务是最专业化的服务。从人员上进行考虑，证券公司有的投资银行专家会有自己最擅长的领域，为了保持并提高他们的专业性，也要求在组织机构上有合理的安排。这些特性决定了证券公司组织结构更宜于采取矩阵制结构和多维制结构。
前面提到的证券公司事业部制的本位主义问题，其实质是证券公司内部的不同业务之间的整合问题；而后台弱化的问题的核心从某一方面来说也是整合问题。因此，证券公司事业部制的组织结构优化就是要解决不同事业部之间、不同事业部与后台监管部门之间的整合问题。
（1）权力进一步分散化
在事业部制中，解决整合问题的传统的思路是通过集权的方式，即通过通过加强总部的权力来实现。从其手段上来看，往往是通过加强公司总裁在统一决策和协调方面的权力或者是设置专门进行不同事业部之间的协调的“超级事业部”。集权的方式在后果上导致了管理层次的增加和决策效率的下降，因此被证明是失败的。
根据矩阵制的特点，决策的中间层次是非常少的，决策的效率较高。因此对于事业部制的优化可以采取放权的方式，即进一步加强各事业部的决策权，同时加强各副总裁在分管项目上的决策权。权力进一步分散化从表面上看似乎整合问题更加突出，但实际上矩阵制的优势将得到充分的发挥，使得项目能够得到最好的完成，证券公司业务的整合问题也就迎刃而解了。
（2）后台职能的虚拟化
所谓后台职能的虚拟化是指在不影响后台部门基本职能发挥的前提下，将后台的监管职能虚拟化，同时加强在前台业务部门内部的监管职能。后台职能的虚拟化对于解决前后台分离中所产生的后台监管弱化的问题将产生积极的作用。
从证券公司的运作特点来看，前台部门在业务运转过程中存在着较多的一线监管的要求。而前后台的分离，实际上又导致了后台部门不能充分地及时地发挥监管的作用。因此可以通过加强前台部门内部的监管和虚拟掉后台部门的作法，来实现加强后台部门对前台的监督、管理、服务、支持的职能。
3.综合类券商的区域管理总部问题
我国综合类券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限责任公司的组织结构形式。对应于这种法定的结构，在证券公司内部则大都实行事业部制的组织结构管理体制。从实践来看，事业部制在一定程度上推进了证券公司业务的专业化，促进了业务的发展，有利于风险的防范和控制。
随着证券公司资本金和业务的扩大，小型券商和地方性券商逐步在地域上扩张，成为全国性的大证券公司。与此相适应，则在管理体制上出现了分公司和区域管理总部。比如，华夏、国泰君安、南方等公司实行的是分公司制；大鹏、长江等公司则实行的是区域管理总部模式。区域管理总部模式对于缩小管理半径，提高管理效率，促进公司业务的全国化，发挥了一定的作用。然而，由于同分公司相比，区域管理总部不是法人组织，因而不利于证券监管部门的监管，出现了“证券公司、证券营业部有人监管，而管理总部无人监管”的奇怪现象。
从证券公司的管理体制角度看，事业部制下的区域管理总部体制是一种混合的内部组织结构体制。一方面，证券公司的组织结构采取事业部制的管理体制，以不同的业务为划分标准，采取“纵向”管理；另一方面，设立区域性管理总部，采取“横向”管理。在实际运作中，这种混合的体制存在着一些问题。比如，在一些公司的经纪业务管理中，既有经纪事业部管理证券营业部，又有区域性管理总部管理的营业部，造成了公司内部经纪业务的条块分割，不利于业务的管理与发展。又比如，区域性管理总部这一管理层次的增加，造成“中层膨胀”，降低了管理效率，同时也增加了管理成本。因此，应对这种混合型的内部组织结构进行调整和改革。
综合类券商在内部组织结构上，还是应坚持“事业部制”的形式。事业部制具有专业化、风险控制等方面的优势。这种“纵向”管理体制也为综合类证券公司向金融证券集团公司的改革建立了良好的组织结构基础。对于区域性管理总部的改革，应采取两种办法。一是降级。撤消那些业务规模较小的区域总部，将其转变为代表处。撤消后，区域总部的业务管理职能转给各事业部，而其事务性管理职能则可以由代表处来承担。另一种办法是升级。将业务规模较大的区域性管理总部升级为区域分公司。区域分公司是综合类证券公司的区域性分支机构，不具有独立法人资格。其经营范围和管理区域由公司总部授权。在分公司的内部管理体制上，也可实行事业部制。
4.风险管理组织结构
风险控制的要求是证券业不同于其他行业的典型要求。由于我国证券业发展时间较短，因此在证券公司内部的风险控制组织上还很不完善。这也是证券公司内部组织结构上需要加以弥补的地方。下面主要介绍美国证券业在这方面的经验。
美国证券公司的风险管制结构一般是由审计委员会、执行管理委员会、风险监视委员会、风险政策小组、业务单位、公司风险管理委员会及公司各种管制委员会等组成，这些委员会或部门的职能分别介绍如下：
1)审计委员会一般全部由外部董事组成，由其授权风险监视委员会制定公司风险管理政策。
2)风险监视委员会一般由高级业务人员及风险控制经理组成，一般由公司风险管理委员会的负责人兼任该委员会的负责人。该委员会负责监视公司的风险并确保各业务部门严格执行识别、度量和监控与其业务相关的风险。该委员会还要协助公司最高决策执行委员会决定公司对各项业务风险的容忍度，并不定期及时向公司最高决策执行委员会和审计委员会报告重要的风险管理事项。
3)风险政策小组则是风险监视委员会的一个工作小组，一般由风险控制经理组成并由公司风险管理委员会的负责人兼任负责人。该小组审查和检讨各种风险相关的事项并向风险监视委员会汇报。
4)公司最高决策执行委员会为公司各项业务制定风险容忍度并批准公司重大风险管理决定，包括由风险监视委员会提交的有关重要风险政策的改变。公司最高决策执行委员会特别关注风险集中度和流动性问题。
5)公司风险管理委员会是一个专门负责公司风险管理流程的部门。该委员会的负责人一般直接向财务总监报告，并兼任风险监视委员会和风险政策小组的负责人，同时一般也是公司最高决策执行委员会的成员。风险管理委员会管理公司的市场风险和信用风险。市场风险是指公司交易投资由于利率、汇率、权益证券价格和商品价格、信用差（creditspreads）等波动而引起的价值变化。信用风险是指由于信用违约造成的可能损失。风险管理委员会还要掌握公司各种投资组合资产的风险概况，并要开发出有关系统和风险工具来执行所有风险管理功能。风险管理委员会一般由市场风险组、信用风险组、投资组合风险组和风险基础结构组等四个小组组成。
（1）市场风险组负责确定和识别公司各种业务需要承受的市场风险，并下设相对独立的定量小组专门负责建立、验证和运行各种用来度量、模拟各种业务的数学模型，同时负责确立监视和控制公司各种风险模型的风险集中度和承受度。
（2）信用风险组负责评估公司现有和潜在的个人和机构客户的信用度，并在公司风险监视和度量模型可承受风险的范围内决定公司信用风险的承受程度。该组需要审查和监视公司特定交易、投资组合以及其他信用风险的集中程度，并负责审查信用风险的控制流程，同时与公司业务部门一起管理和设法减轻公司的信用风险。该组通常拥有一个特别的专家小组专门负责公司资产确认和管理在早期可能出现的信用问题。
（3）投资组合风险组具有广泛的职责，包括通过公司范围内重点事件的分析使公司的市场风险、信用风险和运作风险有机地结合起来统筹考虑，进行不同国家风险和定级的评估等。该组一般设有一个流程风险小组，集中执行公司范围内风险流程管理的政策。
（4）风险基础结构组向公司风险管理委员会提供分析、技术和政策上的支持以确保风险管理委员会更好地监视公司范围内的市场、信用和投资组合风险。
6)除了以上有关风险管理组织外，还有各种管制委员会制定政策、审查和检讨各项业务以确保新业务和现有业务的创新同样不超出公司的风险容忍度。这些委员会一般包括新产品审查和检讨委员会、信用政策委员会、储备委员会、特别交易审查检讨委员会等等。
三．金融证券集团与按照业务划分的子公司
1.现资银行采取的普遍的组织结构形式是金融证券集团形式
现资银行的组织结构经历了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演变。目前，国际主要投资银行基本上采取公司制或者金融控股公司制的组织结构形式。金融控股公司成为了现资银行的组织结构形式的主流。这里需要说明的是，金融控股公司也有两种含义，一种广义的含义是指在金融混业经营基础上的包括银行、证券、保险等不同子公司的金融控股公司；另一种狭义的是指在专门经营证券业务基础上的所形成的包括承销、并购、经纪、资产管理、风险投资等不同证券业务的金融控股集团，这种形式一般又称为金融证券集团。随着金融混业经营日益成为全球性的发展趋势，上述两种含义的金融控股公司的界限在逐渐淡化。
金融证券集团最早兴起于美国。二十世纪七十年代初期，美林证券上市后，美林由一家单一的证券经纪公司转变为一家开展综合性证券业务的投资银行。美林随之采取的组织结构形式就是金融证券集团的形式。美林集团按业务进行划分，设立专业化的证券业务子公司。90年代日本进行金融业改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型证券公司也纷纷进行金融证券集团化的改组。以大和证券集团为例，其前身为大和证券公司，改组为金融证券集团后则设立了十数家专业化的子公司。再如我国的台湾、香港地区的证券公司，大都也是采取金融证券集团的组织结构形式。
金融证券集团的子公司组织结构形式是从事业部制的证券公司内部管理体制发展而来的。一般来说，子公司体制具有业务专业化、风险控制集中化、不同业务之间的防火墙等优势。经过数十年的实践检验，金融证券集团的子公司组织结构是一种适合并促进证券业务发展的组织结构形式。
2.金融证券集团的组织结构和相关立法问题
金融证券集团是在一家集团公司控制下的众多的从事证券业务的子公司、关联公司的一种特殊的经济联系体。金融证券集团本身并不是一个公司，因此它不是独立的法律主体，不具有法人资格。金融证券集团的核心企业是一家集团公司。该公司在集团中具有绝对的控制地位，因此也是一家控股公司。在集团内，集团公司以股份制为纽带，控制数家子公司。
金融证券集团采取的是控股公司的模式。控股公司按控股的方式可分为两类：纯粹的控股公司和混合的控股公司。所谓纯粹的控股公司是指设置的目的是为了掌握子公司的股权或其他有价证券，其本身并不从事其他方面的任何业务的公司。混合控股公司，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也经营自己的业务的公司。在现资银行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。
我国《公司法》未对控股公司、集团公司进行规定。在国有企业改革深入的情况下，有关部委对企业集团、控股公司进行了一些规定。在证券公司的规模不断扩大的情况下，证券监管机关应该对证券公司的控股公司制、集团公司制进行一些规定，以利于我国证券公司的发展。对于立法中的有关问题考虑如下。
a.现有的规模达到一定程度的综合类证券公司可以设立子公司。理论上讲，综合类证券公司都可以成为集团公司，而分设一些子公司。在实际立法和审批中，对成为集团公司的综合类公司在资本金及业务规模上应提出更高的限制，以区别于证券法对于综合类证券公司的最基本的要求。这样可以鼓励那些规模较大、竞争力较强的公司进一步发展。资本金限制的主要原因在于，集团公司制的证券公司的风险较之于普通的有限责任公司或股份有限公司制的证券公司的风险更大，而提高资本金是防范风险的重要途径。
成为集团公司的综合类证券公司应该在公司名称中冠以“集团”字样。
b.综合类的证券公司可以用自有资本投资于其他的证券公司。若不能投资于其他证券公司，那么子公司实际上就不可能成立。因此综合类证券公司应不仅可以从事证券业务，而且还可以从事对其他证券公司的投资，这种投资不能低于新设公司资本金的50%。
c.综合类证券公司的子公司也是综合类证券公司，除专门的证券经纪公司以外。这与中外合资证券公司情况类似。由于我国的证券公司只分两类，如果综合类券商的子公司不是综合类，那么它就只能够从事经纪业务了。事实上，就证券业务之间的联系而言，如果子公司只能够做某一种证券业务，那么这种业务事实上很难开展（下文将对此进行分析）。为避免综合类证券公司过多过滥不利于监管，在实际审批子公司过程中，可以对其可以从事的业务范围依据申请进行核定。
3.金融证券集团内部，母公司、各子公司之间的业务联系
考察现代的投资银行类的金融证券集团，集团内部各公司的分工并非完全的专业化，确切地说，各公司的分工应称为主营业务的专业化。在金融证券集团中，集团公司（或者叫母公司、控股公司）经营一部分证券业务，而非纯粹的控股，各子公司则是在专业化的基础上经营另一部分证券业务。在业务分工上，各专业化子公司与母公司之间业务出现交叉，这是由证券业务的特点所决定的。
比如，大多数金融证券集团中都有从事资产管理的子公司，但在母公司内，或者在专门从事承销的子公司内，也有从事资产管理的部门。如果纯粹从专业化和规模经济的角度看，集团内的资产管理业务似乎可以只由资产管理公司来经营就可以了。但是，某些证券业务的特殊性，决定了必须在母公司（或者证券承销业务子公司）内也设有资产管理部门。从自营的角度看，母公司必须有资产管理部门来为公司的自有资金进行投资管理。从风险控制角度看，公司自营帐户与受托资产帐户是不能够、也不应该混合操作的。所以有必要在母公司内部也设立资产管理部门。再从包销业务来看。在证券包销中，存在着销售不出去的证券余额由承销商吃进的可能性。在非集团的证券公司组织结构情况下，承销商的包销余额可以由公司的自营部门进行操作，在二级市场上售出。而在金融证券集团中，如果专事承销业务的子公司没有资产管理部门，那么证券报销余额必须由承销商用自有资金（或者融资）垫付。这样就为承销商带来很大的风险。在风险和收益对称的原则下，那么专业承销公司就不太愿意采取包销的方式，这样就会对专业化的承销公司的业务产生很大的不利影响。所以，在专门从事证券承销业务的子公司内部，也有资产管理部门来进行包销证券余额的管理。
对于投资银行类的子公司设立的审批，在业务许可方面除承销业务外，还应包括与承销有关的其他证券业务，包括资产管理、咨询等。对于经纪类的子公司，在经纪业务之外，可以允许从事投资咨询业务。对于资产管理子公司，应允许从事咨询业务。对于投资咨询子公司，可以允许从事投资银行类财务顾问业务及资产管理业务。
4.证券公司的合并重组问题
为促进证券业的发展，可以通过券商合并的方式来发展一批大型券商。根据前述的允许综合类券商成为集团公司制的证券公司及证券公司可以用自有资本进行对证券公司的投资的设想，小型综合类券商完全可以实现合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同时阻碍合并的地方税收问题也可以同时解决。
例如，两家在不同地区注册的综合类券商考虑合并。在原有政策下，由于地方主义的局限，往往难以实现合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注册，从而导致地方税收的流失。
在集团公司制的综合类券商模式下，有合并意愿的两家公司可以用全部自有资本进行投资而新设一家证券公司。新设公司对公司内部的业务进行重组，而组成一些专业性的子公司，子公司可以在两家公司的原注册地分别注册。这样一家新的证券集团就成立了。新公司属于综合类证券公司，同时在内部组织结构上实行控股公司制。同时，由于子公司在两家公司原注册地注册，也兼顾到地方税收问题。
5.除金融证券集团以外的其他形式的证券公司组织结构
在美国三大投资银行中，除美林和大摩实行金融证券集团的组织结构形式外，高盛仍然是实行的事业部制管理体制。在高盛的管理委员会领导之下，设有权益部、投资银行部、商人银行部、投资管理部、固定收益货币商品部、全球投资研究部、技术部等十个业务部门。事业部制并未制约高盛成为美国三大投资银行之一。这对于我们的启示在于，对于证券公司采取何种组织结构形式，完全是证券公司自身选择的结果。在立法上，重要的是给与证券公司选择组织结构形式的法律空间，而并非规定证券公司必须采取某种组织结构形式。
四．小结——立法建议
1.证券公司分类管理的法律规定实行的情况下，应该对综合类券商的不同证券业务实行许可制度。这是解决中外合资证券公司的业务范围、证券公司子公司的业务范围等诸多问题的基础。
本文主要对证券公司组织结构的相关问题进行了研究，得出了若干结论与政策建议。全文分三个部分，分别是中外合资证券公司的有关问题；综合类证券公司的内部组织结构；金融证券集团与按照业务划分的子公司。
第一部分研究了中外合资证券公司的类别问题和设立审批问题。从中外合资证券公司的业务范围看，将其归类于综合类证券公司是较为恰当的。我国证券法只划分了经纪类证券公司和综合类证券公司，主要依据是公司的业务范围。中外合资证券公司虽然不能进行A股的交易，但可以进行承销，以及从事B股、H股、政府和公司债券的承销和交易，业务范围要远大于经纪类公司，很显然将其划归为综合类券商是恰当的。对于中外合资证券公司的审批，笔者建议采取许可制。
第二部分研究了综合类证券公司的内部组织结构问题。随着证券公司业务的发展、地域上的扩张、风险控制的需要，证券公司的内部组织结构日益复杂化。与此同时，出现了决策效率低、机构重叠、风险控制不力等问题。因此研究证券公司的内部组织结构，对于完善组织结构，解决组织结构难题有重要意义。
首先研究了管理学意义上的组织结构的演变和优化。对比分析了直线职能制、事业部制、矩阵结构、多维制结构的优势与缺陷。然后结合基本的管理理论对证券公司的事业部制的优化问题进行了分析。其中考察了中金公司的事业部制的案例，说明了事业部制对于证券公司在专业化和风险控制方面的优势。同时，分析了现行证券公司事业部制的两大问题：本位主义和前后台脱离。最后，提出通过权力进一步分散化和后台职能的虚拟化来解决证券公司事业部制的问题，实现证券公司事业部制的优化。
综合类券商的区域管理总部问题是一个随着管理半径的扩大而产生的。笔者提出了“升级”和“降级”的两种思路，来解决区域管理总部的设置问题。即通过提升管理总部为分公司的办法，使其成为不具法人资格的区域性分支机构；另一方面，通过将其转为代表处，将一些业务职能转移给各事业部，而只保留行政事务性的管理职能。
风险管理是证券公司经营中的重要问题。本文介绍了美国投资银行在风险管理的组织结构方面的作法。
第三部分，主要分析金融证券集团和子公司制。
首先论述了现资银行采取的组织结构形式的金融证券集团的形式。并分析了证券公司的内部组织结构——事业部制同金融证券集团的内在联系。
其次，对证券公司集团化下的相关立法问题进行了分析。
再次，对金融证券集团内部的母子公司之间的业务联系进行了研究。在各项证券业务内在联系的基础上，提出了在立法上应允许专业化的子公司可从事相关的其他证券业务的建议。
第四，分析了同证券公司合并重组有关的问题。
最后，分析了除集团化以外的其他的证券公司的组织结构形式，提出了立法上应允许证券公司自由选择组织结构形式的建议。
正文:
证券公司的组织结构决定于证券公司的发展战略，同时又受到现有法律框架的约束。在即将加入WTO的形势下，我国的证券业面临对外资开放和自身进一步发展的问题。一方面，我国现有的证券公司将会受到国外投资银行的挑战，证券公司自身如何发展壮大，在组织结构方面如何与发展相适应是一个普遍问题；另一方面，组建中外合资的证券公司也是证券业对外开放的重要内容，中外合资证券公司采取什么样的组织结构形式？它同现有的证券公司在组织结构方面是一个什么样的关系？这些都是值得研究的紧迫问题。目前，证券监管部门正在起草和修改《证券公司管理办法》、《证券营业部管理办法》和《中外合资证券公司管理办法》。这些法规对证券公司的管理的重要内容之一，就是证券公司的组织结构问题。这里对证券公司组织结构的有关问题进行分析，希望对有关立法工作有所帮助。
一．中外合资证券公司的有关问题
1.中外合资证券公司的类别问题
根据中美、中欧签署的关于中国加入WTO减让条款，在中国加入后3年内，允许外国证券公司设立合营公司，外资比例不超过1/3。合营公司可以不通过中方中介，从事A股的承销，B股和H股、政府和公司债券的承销和交易。这意味着，从合营公司的业务范围来看，将不同于我国现有的法律对综合类证券公司和经纪类证券公司的业务规定。《证券法》第119条规定，国家对证券公司实行分类管理，分为综合类证券公司和经纪类证券公司，并由国务院证券监督管理机构按照其分类颁发业务许可证。
从中外合营证券公司的业务范围看，难以确定其分类与归属。笔者认为，应当将中外合营证券公司归类为综合类证券公司。主要有以下理由。
《证券法》对于综合类证券公司和经纪类证券公司的划分，主要依据两点，一是资本金规模，综合类最低为五亿元人民币，经纪类最低为五千万元人民币。二是业务范围，经纪类证券公司只能够从事经纪业务，且公司名称中必须包含“经纪”字样。而综合类证券公司可从事经纪、承销、自营等多种业务。从业务范围来看，是否只从事证券经纪业务是区分综合类证券公司和经纪类证券公司的重要标准。
从中外合营证券公司的业务范围看，虽不能从事A股的经纪与自营，但可从事B股及H股的承销、交易等业务。其从事的业务范围，要大于经纪类证券公司。而且，随着加入WTO后市场准入和国民待遇的原则的实施，中外合营公司的A股的业务也将纳入其可从事的业务范围。因此，从现在和长远来看，中外合营证券公司应当归属于综合类证券公司。
2.中外合资证券公司的设立和审批问题
在中外合资证券公司设立和审批中，由于《证券法》和中美、中欧协议在合资证券公司的业务范围上存在明显的区别，所以在审批设立方面存在着一定的操作障碍。笔者认为，对于合资证券公司的设立审批，可以采取许可制。即合资证券公司的设立，由中国证监会对进行审批，其许可经营的业务范围由证监会批准。
首先，根据《证券法》第一百一十七条，证券公司必须经证监会审批。据此，中外合资证券公司的设立也必须受《证券法》这一条的约束。
其次，对于合资证券公司的业务范围，则可以不受证券法关于证券公司分类管理的要求。原因在于，尽管证券公司的业务上实行了经纪类和综合类的划分，但具体的业务范围仍然要由中国证监会核定。因此，根据证券法第一百三十一条的规定，合资证券公司在经营范围的申请上，也须经过证监会的核定。笔者认为，对于合资证券公司的业务范围的申请，不仅要依据证券法核定，而且还要符合中美、中欧协议的要求。所以，合资证券公司的业务范围，应在证券法第一百三十一条的立法精神下，主要依据中美中欧协议，对其具体的业务范围审批实行许可制。结合前述的合资证券公司应属于综合类券商的结论，其之所以不能从事A股的经纪业务是因为不符合中美中欧协议的要求。这样，在《证券法》和中美、中欧协议下，合资证券公司的业务范围问题就得到了很好的解决，证券法和协议的某些冲突之处得到了回避。
在我国的台湾地区和日本，证券公司的业务是实行的许可制。在未来修改《证券法》时，应当废除综合类券商和经纪类券商的划分，而代之以不同证券业务经营的许可制。这样可操作性就更强，实际上也更便于分类管理。
二．综合类证券公司的内部组织结构
十数年来，我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的发展过程。伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化。一方面，随着业务从单一的买卖证券、股票的承销上市发展到投资咨询、以网上交易为主的证券电子商务、资产管理、兼并收购等新兴业务，事业部制的内部组织结构（或者叫作管理体制）在证券公司内建立起来；另一方面，随着证券业务从单一区域走向全国市场，证券公司之内的分公司、区域管理总部也纷纷建立起来，区域性的证券公司逐步走向全国化；第三，伴随着业务发展，风险控制的需要日益增大，导致了做业务的“前台”和负责监管的“后台”的分离，在证券公司内部逐步建立起来了行使监察、管理、服务、支持等职能的后台部门。证券公司组织结构的发展，极大地促进了证券公司各项业务的发展和管理水平的提高。然而，内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题，比如决策效率低下、机构职能重叠、业务发展与风险控制脱离等。因而，完善证券公司的内部组织结构，探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。
1.公司内部组织结构的优化
本文主要对证券公司组织结构的相关问题进行了研究，得出了若干结论与政策建议。全文分三个部分，分别是中外合资证券公司的有关问题；综合类证券公司的内部组织结构；金融证券集团与按照业务划分的子公司。
第一部分研究了中外合资证券公司的类别问题和设立审批问题。从中外合资证券公司的业务范围看，将其归类于综合类证券公司是较为恰当的。我国证券法只划分了经纪类证券公司和综合类证券公司，主要依据是公司的业务范围。中外合资证券公司虽然不能进行A股的交易，但可以进行承销，以及从事B股、H股、政府和公司债券的承销和交易，业务范围要远大于经纪类公司，很显然将其划归为综合类券商是恰当的。对于中外合资证券公司的审批，笔者建议采取许可制。
第二部分研究了综合类证券公司的内部组织结构问题。随着证券公司业务的发展、地域上的扩张、风险控制的需要，证券公司的内部组织结构日益复杂化。与此同时，出现了决策效率低、机构重叠、风险控制不力等问题。因此研究证券公司的内部组织结构，对于完善组织结构，解决组织结构难题有重要意义。
首先研究了管理学意义上的组织结构的演变和优化。对比分析了直线职能制、事业部制、矩阵结构、多维制结构的优势与缺陷。然后结合基本的管理理论对证券公司的事业部制的优化问题进行了分析。其中考察了中金公司的事业部制的案例，说明了事业部制对于证券公司在专业化和风险控制方面的优势。同时，分析了现行证券公司事业部制的两大问题：本位主义和前后台脱离。最后，提出通过权力进一步分散化和后台职能的虚拟化来解决证券公司事业部制的问题，实现证券公司事业部制的优化。
综合类券商的区域管理总部问题是一个随着管理半径的扩大而产生的。笔者提出了“升级”和“降级”的两种思路，来解决区域管理总部的设置问题。即通过提升管理总部为分公司的办法，使其成为不具法人资格的区域性分支机构；另一方面，通过将其转为代表处，将一些业务职能转移给各事业部，而只保留行政事务性的管理职能。
风险管理是证券公司经营中的重要问题。本文介绍了美国投资银行在风险管理的组织结构方面的作法。
第三部分，主要分析金融证券集团和子公司制。
首先论述了现资银行采取的组织结构形式的金融证券集团的形式。并分析了证券公司的内部组织结构——事业部制同金融证券集团的内在联系。
其次，对证券公司集团化下的相关立法问题进行了分析。
再次，对金融证券集团内部的母子公司之间的业务联系进行了研究。在各项证券业务内在联系的基础上，提出了在立法上应允许专业化的子公司可从事相关的其他证券业务的建议。
第四，分析了同证券公司合并重组有关的问题。
最后，分析了除集团化以外的其他的证券公司的组织结构形式，提出了立法上应允许证券公司自由选择组织结构形式的建议。
正文:
证券公司的组织结构决定于证券公司的发展战略，同时又受到现有法律框架的约束。在即将加入WTO的形势下，我国的证券业面临对外资开放和自身进一步发展的问题。一方面，我国现有的证券公司将会受到国外投资银行的挑战，证券公司自身如何发展壮大，在组织结构方面如何与发展相适应是一个普遍问题；另一方面，组建中外合资的证券公司也是证券业对外开放的重要内容，中外合资证券公司采取什么样的组织结构形式？它同现有的证券公司在组织结构方面是一个什么样的关系？这些都是值得研究的紧迫问题。目前，证券监管部门正在起草和修改《证券公司管理办法》、《证券营业部管理办法》和《中外合资证券公司管理办法》。这些法规对证券公司的管理的重要内容之一，就是证券公司的组织结构问题。这里对证券公司组织结构的有关问题进行分析，希望对有关立法工作有所帮助。
一．中外合资证券公司的有关问题
1.中外合资证券公司的类别问题
根据中美、中欧签署的关于中国加入WTO减让条款，在中国加入后3年内，允许外国证券公司设立合营公司，外资比例不超过1/3。合营公司可以不通过中方中介，从事A股的承销，B股和H股、政府和公司债券的承销和交易。这意味着，从合营公司的业务范围来看，将不同于我国现有的法律对综合类证券公司和经纪类证券公司的业务规定。《证券法》第119条规定，国家对证券公司实行分类管理，分为综合类证券公司和经纪类证券公司，并由国务院证券监督管理机构按照其分类颁发业务许可证。
从中外合营证券公司的业务范围看，难以确定其分类与归属。笔者认为，应当将中外合营证券公司归类为综合类证券公司。主要有以下理由。
《证券法》对于综合类证券公司和经纪类证券公司的划分，主要依据两点，一是资本金规模，综合类最低为五亿元人民币，经纪类最低为五千万元人民币。二是业务范围，经纪类证券公司只能够从事经纪业务，且公司名称中必须包含“经纪”字样。而综合类证券公司可从事经纪、承销、自营等多种业务。从业务范围来看，是否只从事证券经纪业务是区分综合类证券公司和经纪类证券公司的重要标准。
从中外合营证券公司的业务范围看，虽不能从事A股的经纪与自营，但可从事B股及H股的承销、交易等业务。其从事的业务范围，要大于经纪类证券公司。而且，随着加入WTO后市场准入和国民待遇的原则的实施，中外合营公司的A股的业务也将纳入其可从事的业务范围。因此，从现在和长远来看，中外合营证券公司应当归属于综合类证券公司。
2.中外合资证券公司的设立和审批问题
在中外合资证券公司设立和审批中，由于《证券法》和中美、中欧协议在合资证券公司的业务范围上存在明显的区别，所以在审批设立方面存在着一定的操作障碍。笔者认为，对于合资证券公司的设立审批，可以采取许可制。即合资证券公司的设立，由中国证监会对进行审批，其许可经营的业务范围由证监会批准。
首先，根据《证券法》第一百一十七条，证券公司必须经证监会审批。据此，中外合资证券公司的设立也必须受《证券法》这一条的约束。
其次，对于合资证券公司的业务范围，则可以不受证券法关于证券公司分类管理的要求。原因在于，尽管证券公司的业务上实行了经纪类和综合类的划分，但具体的业务范围仍然要由中国证监会核定。因此，根据证券法第一百三十一条的规定，合资证券公司在经营范围的申请上，也须经过证监会的核定。笔者认为，对于合资证券公司的业务范围的申请，不仅要依据证券法核定，而且还要符合中美、中欧协议的要求。所以，合资证券公司的业务范围，应在证券法第一百三十一条的立法精神下，主要依据中美中欧协议，对其具体的业务范围审批实行许可制。结合前述的合资证券公司应属于综合类券商的结论，其之所以不能从事A股的经纪业务是因为不符合中美中欧协议的要求。这样，在《证券法》和中美、中欧协议下，合资证券公司的业务范围问题就得到了很好的解决，证券法和协议的某些冲突之处得到了回避。
在我国的台湾地区和日本，证券公司的业务是实行的许可制。在未来修改《证券法》时，应当废除综合类券商和经纪类券商的划分，而代之以不同证券业务经营的许可制。这样可操作性就更强，实际上也更便于分类管理。
二．综合类证券公司的内部组织结构
十数年来，我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的发展过程。伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化。一方面，随着业务从单一的买卖证券、股票的承销上市发展到投资咨询、以网上交易为主的证券电子商务、资产管理、兼并收购等新兴业务，事业部制的内部组织结构（或者叫作管理体制）在证券公司内建立起来；另一方面，随着证券业务从单一区域走向全国市场，证券公司之内的分公司、区域管理总部也纷纷建立起来，区域性的证券公司逐步走向全国化；第三，伴随着业务发展，风险控制的需要日益增大，导致了做业务的“前台”和负责监管的“后台”的分离，在证券公司内部逐步建立起来了行使监察、管理、服务、支持等职能的后台部门。证券公司组织结构的发展，极大地促进了证券公司各项业务的发展和管理水平的提高。然而，内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题，比如决策效率低下、机构职能重叠、业务发展与风险控制脱离等。因而，完善证券公司的内部组织结构，探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。
1.公司内部组织结构的优化
在探讨证券公司的公司内部组织结构问题之前，我们首先从现代管理学的角度，对公司组织结构的一般性问题——组织结构形式的演变与优化进行分析。这对于更为清楚地认识证券公司组织结构的问题将有较大帮助。
公司内部组织结构有很多种形式，最基本也是最早的是直线职能制，后来又发展为事业部制，再后来又从事业部制中演生出超事业部制结构、矩阵制结构、多维制结构等多种公司内部组织结构方法。
1）直线职能制(U型结构)
直线职能制又被称为U型结构(UnitaryStructure)。其基本特征在于，将公司按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由公司最高层领导直接进行管理。直线职能制实现了高度集权的组织结构。
2）事业部制(M型结构)
事业部制即M型组织结构(MultidivisionalStructure)。它是一种分权式结构，即在其总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立性的利润中心。由多样性经营所引致的管理上的需求可以说是M型组织机构发展的基本动因。事业部的划分往往按产品、地区或国家来进行，各事业部一般都采用U型结构。
M型组织结构是一种集权与分权相结合的组织创新形式，它将日常经营决策权下放到掌握相关信息的下属部门，总部只负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督等职能，从而可以解决大规模企业内部诸如产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调的问题，使企业的高层管理者既能摆脱日常经营的繁琐事务，又能和下属企业保持广泛的接触，同时也降低了企业内部的交易成本，因而成为现代企业广泛采取的一种企业组织形式。然而，这种组织结构在一定程度上也存在问题，这主要表现在：
a.总部与分部之间信息不对称的可能性增加。因为分部不仅有决策权，还有相对独立的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总部难以确知各分部的情况，尤其是在一个大型的组织内部。
b.由于允许各事业部之间开展竞争，分部之间由于利益的相对独立性，就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实信息。
c.由于企业的高层管理者通常以利润来衡量各分部的业绩，就容易导致分部产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，从而影响各分部之间的协作。通常，总部为了协调上述矛盾，只能多设置一些中间管理层次和中层管理人员，不仅增大了监控成本，还会使企业的中间管理层膨胀，损伤了组织的运作效率。
3）矩阵结构
矩阵结构的概念是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的。其根源可追溯到第二次世界大战后美国在军事与宇航领域发展起来的项目管理的概念。矩阵制结构即在原有的直线职能制结构基础上，再建立一套横向的组织系统，两者结合而形成一个矩阵，它是U型结构与M型结构的进一步演变。这一结构中的执行人员(或小组)既受纵向的各行政部门领导，又同时接受横向的、为执行某一专项功能而设立的工作小组的领导，这种工作小组一般按某种产品或某种专业项目进行设置。
矩阵组织结构有以下优点：
(1)小组的领导负责项目的组织工作，行政领导无法干涉专业项目方面的事情。项目管理和行政管理的专业性都大大提高了。
(2)项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。
(3)矩阵组织结构可集中调动资源，以高效率完成项目。
(4)矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与其合作。
(5)对各部门的专家，有更多的机会提高业务水平。
矩阵组织结构的缺点是：
(1)项目经理与部门经理之间为改善自己一方的工作绩效可能会发生争执。
(2)矩阵组织结构中成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则。
(3)双重领导可能使执行人员无所适从，领导责任不清，决策延误，项目小组成员对小组的工作任务缺乏热情。
4）多维制结构
多维制结构又称立体组织结构。多维即多重坐标，在这里指组织系统的多重性。多维制结构一般包括产业部门、职能机构、按地区划分的领导系统，即成为三维结构。若再加上按其他某一因素划分的组织系统，则成为四维结构，依此类推。但一般不会超过四维。多维制结构可以看做矩阵结构的扩展，因此可能存在与矩阵制类似的，由多重领导所带来的缺陷。
2.证券公司事业部制组织结构的优化
权变理论（contingencytheory）认为，企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。当然，采取何种组织结构还要根据公司的实际情况来作决定。证券公司虽无统一的结构模式但其设计是有原则的。(1)服从公司的发展战略。证券公司选定的服务领域、服务对象与服务方针对其组织结构有重要影响。(2)适合公司的发展阶段。证券公司要选择适合自己发展阶段的组织结构。(3)动态调整组织结构，使其适应公司成长的需要。
1)事业部制的特点——以中金公司为例
目前，我国证券公司大都采用事业部制的内部组织结构。这也是国际大型投资银行所普遍采用的内部组织结构。以业务为划分的事业部是独立的利润中心。由于不同的事业部的服务对象存在着利益冲突，通过事业部之间的“防火墙”，保证了证券公司经营上的公正性，同时也有效地避免了风险在不同事业部之间的扩散。
以我国现在唯一的中外合资证券公司中国国际金融公司（简称“中金公司”）为例，在其内部的业务部门就划分为投资银行部、投资顾问部、销售和交易部以及研究部。
中金公司投资银行部主要向国内的大型企业、跨国公司和政府机构提供国际标准的证券承销和金融顾问服务，包括：企业重组改制、股本和债券融资、兼并收购、公司融资和项目融资等。股本融资项目包括国内与国际融资。投资银行部特别重视与客户建立长期的战略伙伴关系，为客户提供长期的、广泛的高增值服务。对于每一位客户，投资银行部都在充分了解其本身情况和需求以及其所处行业的竞争环境的基础上，为客户寻找最恰当的解决问题的方法，帮助客户实现目标。
中金公司投资顾问部从事企业上市前的股权投资，包括对企业投资结构的设计以及投资后的管理。投资顾问部的创业投资是长期的投资。投资顾问部通过与被投资企业管理队伍的紧密合作协助被投资企业完成发展战略，从而与其建立起稳固的伙伴关系。除投入资金外，投资顾问部还努力为被投资企业提供增值服务支持，帮助企业改进管理体系，增强企业的盈利能力，使企业达到国际标准。
中金公司销售交易部成立于1997年4月，从事国内和国际资本市场股票与债券的一级市场销售与二级市场的代客与自营交易。销售交易部拥有上海交易所、深圳交易所和香港联交所的交易席位，并已成为中国国债市场和企业债市场的积极参与者。销售交易部的主要服务对象为机构投资者，如国内外著名基金公司、保险公司及大型综合性企业。销售交易部为客户提供由中金公司研究部撰写的高质量的有关宏观经济、行业以及上市公司投资潜力的分析报告，提供及时的市场信息与投资资讯建议，以及执行客户的交易指令。在国内资本市场上，销售交易部建立了一整套市场分析交易执行和风险控制体系，为客户提供具有国际水准的经纪人服务。在国际资本市场上，销售交易部已创下"中国通"的品牌，为投资中国股票的客户提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及准确及时的市场信息。
中金公司在北京和香港均设有研究部，为基金经理和公司客户提供及时、可信赖的经济分析及行业和企业研究资料。
从上述中金公司的部门设置来看，其内部组织结构是典型的事业部制。这种事业部制充分发挥了专业化和风险控制的优势，使得公司的战略目标的实现得到保障。
2)证券公司事业部制存在的问题
(1)本位主义。
事业部制是一种集权与分权相结合的组织结构。公司总部往往发挥统一决策协调关系的功能，而各事业部则在某一特定的业务领域（比如经纪、承销）发挥决策和执行的功能。证券公司内部的各事业部实际上是不同的利润中心。由于各事业部有其自身的利益，因而本位主义往往与事业部制联系紧密。
这种本位主义对于公司总部的统一决策和关系协调的职能的发挥有严重的制约作用。在许多证券公司中，我们都可以发现各事业部各自为战、各行其是的现象。要解决统一决策及关系协调问题，往往又派生出一些中间层次的机构。这样导致管理层次增加，决策效率下降。
对于事业部制的本位主义问题，有的观点认为可以通过加强总裁的权力或者采取设置专司协调的“超级事业部”的方案来解决。这一思路的出发点是：证券公司事业部制的本位主义是一个管理问题。但事实上，事业部制的本位主义是与事业部制的组织结构特点联系在一起的，它是一个组织结构问题，而不是一个管理问题。解决问题的方法是在组织结构方面进行其他的选择。
(2)前后台脱离。
证券业是一个高风险的行业。这一特点决定了证券公司必须在组织结构上建立严密的风险监管体系。同事业部制相联系，大多数证券公司建立了前后台分离的组织架构。所谓前台部门，也就是从事各项证券业务的事业部；后台部门就是专门进行监督、管理、服务的部门。在前后台分离的架构中，往往出现两种现象。一种是前台与后台的分离，导致后台部门对前台部门的监督、管理的弱化，使得财务监督、风险监控等后台职能难以充分发挥；另一种现象是同前一种现象相联系，后台部门出现萎缩或者“膨胀”（机构臃肿但效率低下的情况）的现象。这一现象的实质是后台的职能没有充分发挥或者不正常发挥。
前后台分离中出现的后台部门功能弱化的情况，不利于证券公司管理水平的提高和风险的控制。造成这种情况的原因也在于事业部制。解决这一问题的途径也在于对事业部制进行改革和优化。
3)事业部制组织结构的优化
现代企业的组织结构是企业为了有效地整合资源，以便达到企业既定目标而规定的上下左右的领导与协调关系。证券公司是以脑力劳动为主的服务型公司，所处理的问题有综合、复杂、多变的特点，项目性强，且每个项目都颇具独立性，对人力资源和信息资源的调配要求高，在组织结构上要有较高的适应性、灵活性。一个项目往往要涉及多个领域、不同的功能、不同的地区，这就要有多个专业部门的协作与配合，以保证为客户提供的服务是最专业化的服务。从人员上进行考虑，证券公司有的投资银行专家会有自己最擅长的领域，为了保持并提高他们的专业性，也要求在组织机构上有合理的安排。这些特性决定了证券公司组织结构更宜于采取矩阵制结构和多维制结构。
前面提到的证券公司事业部制的本位主义问题，其实质是证券公司内部的不同业务之间的整合问题；而后台弱化的问题的核心从某一方面来说也是整合问题。因此，证券公司事业部制的组织结构优化就是要解决不同事业部之间、不同事业部与后台监管部门之间的整合问题。
（1）权力进一步分散化
在事业部制中，解决整合问题的传统的思路是通过集权的方式，即通过通过加强总部的权力来实现。从其手段上来看，往往是通过加强公司总裁在统一决策和协调方面的权力或者是设置专门进行不同事业部之间的协调的“超级事业部”。集权的方式在后果上导致了管理层次的增加和决策效率的下降，因此被证明是失败的。
根据矩阵制的特点，决策的中间层次是非常少的，决策的效率较高。因此对于事业部制的优化可以采取放权的方式，即进一步加强各事业部的决策权，同时加强各副总裁在分管项目上的决策权。权力进一步分散化从表面上看似乎整合问题更加突出，但实际上矩阵制的优势将得到充分的发挥，使得项目能够得到最好的完成，证券公司业务的整合问题也就迎刃而解了。
（2）后台职能的虚拟化
所谓后台职能的虚拟化是指在不影响后台部门基本职能发挥的前提下，将后台的监管职能虚拟化，同时加强在前台业务部门内部的监管职能。后台职能的虚拟化对于解决前后台分离中所产生的后台监管弱化的问题将产生积极的作用。
从证券公司的运作特点来看，前台部门在业务运转过程中存在着较多的一线监管的要求。而前后台的分离，实际上又导致了后台部门不能充分地及时地发挥监管的作用。因此可以通过加强前台部门内部的监管和虚拟掉后台部门的作法，来实现加强后台部门对前台的监督、管理、服务、支持的职能。
3.综合类券商的区域管理总部问题
我国综合类券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限责任公司的组织结构形式。对应于这种法定的结构，在证券公司内部则大都实行事业部制的组织结构管理体制。从实践来看，事业部制在一定程度上推进了证券公司业务的专业化，促进了业务的发展，有利于风险的防范和控制。
随着证券公司资本金和业务的扩大，小型券商和地方性券商逐步在地域上扩张，成为全国性的大证券公司。与此相适应，则在管理体制上出现了分公司和区域管理总部。比如，华夏、国泰君安、南方等公司实行的是分公司制；大鹏、长江等公司则实行的是区域管理总部模式。区域管理总部模式对于缩小管理半径，提高管理效率，促进公司业务的全国化，发挥了一定的作用。然而，由于同分公司相比，区域管理总部不是法人组织，因而不利于证券监管部门的监管，出现了“证券公司、证券营业部有人监管，而管理总部无人监管”的奇怪现象。
从证券公司的管理体制角度看，事业部制下的区域管理总部体制是一种混合的内部组织结构体制。一方面，证券公司的组织结构采取事业部制的管理体制，以不同的业务为划分标准，采取“纵向”管理；另一方面，设立区域性管理总部，采取“横向”管理。在实际运作中，这种混合的体制存在着一些问题。比如，在一些公司的经纪业务管理中，既有经纪事业部管理证券营业部，又有区域性管理总部管理的营业部，造成了公司内部经纪业务的条块分割，不利于业务的管理与发展。又比如，区域性管理总部这一管理层次的增加，造成“中层膨胀”，降低了管理效率，同时也增加了管理成本。因此，应对这种混合型的内部组织结构进行调整和改革。
综合类券商在内部组织结构上，还是应坚持“事业部制”的形式。事业部制具有专业化、风险控制等方面的优势。这种“纵向”管理体制也为综合类证券公司向金融证券集团公司的改革建立了良好的组织结构基础。对于区域性管理总部的改革，应采取两种办法。一是降级。撤消那些业务规模较小的区域总部，将其转变为代表处。撤消后，区域总部的业务管理职能转给各事业部，而其事务性管理职能则可以由代表处来承担。另一种办法是升级。将业务规模较大的区域性管理总部升级为区域分公司。区域分公司是综合类证券公司的区域性分支机构，不具有独立法人资格。其经营范围和管理区域由公司总部授权。在分公司的内部管理体制上，也可实行事业部制。
4.风险管理组织结构
风险控制的要求是证券业不同于其他行业的典型要求。由于我国证券业发展时间较短，因此在证券公司内部的风险控制组织上还很不完善。这也是证券公司内部组织结构上需要加以弥补的地方。下面主要介绍美国证券业在这方面的经验。
美国证券公司的风险管制结构一般是由审计委员会、执行管理委员会、风险监视委员会、风险政策小组、业务单位、公司风险管理委员会及公司各种管制委员会等组成，这些委员会或部门的职能分别介绍如下：
1)审计委员会一般全部由外部董事组成，由其授权风险监视委员会制定公司风险管理政策。
2)风险监视委员会一般由高级业务人员及风险控制经理组成，一般由公司风险管理委员会的负责人兼任该委员会的负责人。该委员会负责监视公司的风险并确保各业务部门严格执行识别、度量和监控与其业务相关的风险。该委员会还要协助公司最高决策执行委员会决定公司对各项业务风险的容忍度，并不定期及时向公司最高决策执行委员会和审计委员会报告重要的风险管理事项。
3)风险政策小组则是风险监视委员会的一个工作小组，一般由风险控制经理组成并由公司风险管理委员会的负责人兼任负责人。该小组审查和检讨各种风险相关的事项并向风险监视委员会汇报。
4)公司最高决策执行委员会为公司各项业务制定风险容忍度并批准公司重大风险管理决定，包括由风险监视委员会提交的有关重要风险政策的改变。公司最高决策执行委员会特别关注风险集中度和流动性问题。
5)公司风险管理委员会是一个专门负责公司风险管理流程的部门。该委员会的负责人一般直接向财务总监报告，并兼任风险监视委员会和风险政策小组的负责人，同时一般也是公司最高决策执行委员会的成员。风险管理委员会管理公司的市场风险和信用风险。市场风险是指公司交易投资由于利率、汇率、权益证券价格和商品价格、信用差（creditspreads）等波动而引起的价值变化。信用风险是指由于信用违约造成的可能损失。风险管理委员会还要掌握公司各种投资组合资产的风险概况，并要开发出有关系统和风险工具来执行所有风险管理功能。风险管理委员会一般由市场风险组、信用风险组、投资组合风险组和风险基础结构组等四个小组组成。
（1）市场风险组负责确定和识别公司各种业务需要承受的市场风险，并下设相对独立的定量小组专门负责建立、验证和运行各种用来度量、模拟各种业务的数学模型，同时负责确立监视和控制公司各种风险模型的风险集中度和承受度。
（2）信用风险组负责评估公司现有和潜在的个人和机构客户的信用度，并在公司风险监视和度量模型可承受风险的范围内决定公司信用风险的承受程度。该组需要审查和监视公司特定交易、投资组合以及其他信用风险的集中程度，并负责审查信用风险的控制流程，同时与公司业务部门一起管理和设法减轻公司的信用风险。该组通常拥有一个特别的专家小组专门负责公司资产确认和管理在早期可能出现的信用问题。
（3）投资组合风险组具有广泛的职责，包括通过公司范围内重点事件的分析使公司的市场风险、信用风险和运作风险有机地结合起来统筹考虑，进行不同国家风险和定级的评估等。该组一般设有一个流程风险小组，集中执行公司范围内风险流程管理的政策。
（4）风险基础结构组向公司风险管理委员会提供分析、技术和政策上的支持以确保风险管理委员会更好地监视公司范围内的市场、信用和投资组合风险。
6)除了以上有关风险管理组织外，还有各种管制委员会制定政策、审查和检讨各项业务以确保新业务和现有业务的创新同样不超出公司的风险容忍度。这些委员会一般包括新产品审查和检讨委员会、信用政策委员会、储备委员会、特别交易审查检讨委员会等等。
三．金融证券集团与按照业务划分的子公司
1.现资银行采取的普遍的组织结构形式是金融证券集团形式
现资银行的组织结构经历了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演变。目前，国际主要投资银行基本上采取公司制或者金融控股公司制的组织结构形式。金融控股公司成为了现资银行的组织结构形式的主流。这里需要说明的是，金融控股公司也有两种含义，一种广义的含义是指在金融混业经营基础上的包括银行、证券、保险等不同子公司的金融控股公司；另一种狭义的是指在专门经营证券业务基础上的所形成的包括承销、并购、经纪、资产管理、风险投资等不同证券业务的金融控股集团，这种形式一般又称为金融证券集团。随着金融混业经营日益成为全球性的发展趋势，上述两种含义的金融控股公司的界限在逐渐淡化。
金融证券集团最早兴起于美国。二十世纪七十年代初期，美林证券上市后，美林由一家单一的证券经纪公司转变为一家开展综合性证券业务的投资银行。美林随之采取的组织结构形式就是金融证券集团的形式。美林集团按业务进行划分，设立专业化的证券业务子公司。90年代日本进行金融业改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型证券公司也纷纷进行金融证券集团化的改组。以大和证券集团为例，其前身为大和证券公司，改组为金融证券集团后则设立了十数家专业化的子公司。再如我国的台湾、香港地区的证券公司，大都也是采取金融证券集团的组织结构形式。
金融证券集团的子公司组织结构形式是从事业部制的证券公司内部管理体制发展而来的。一般来说，子公司体制具有业务专业化、风险控制集中化、不同业务之间的防火墙等优势。经过数十年的实践检验，金融证券集团的子公司组织结构是一种适合并促进证券业务发展的组织结构形式。
2.金融证券集团的组织结构和相关立法问题
金融证券集团是在一家集团公司控制下的众多的从事证券业务的子公司、关联公司的一种特殊的经济联系体。金融证券集团本身并不是一个公司，因此它不是独立的法律主体，不具有法人资格。金融证券集团的核心企业是一家集团公司。该公司在集团中具有绝对的控制地位，因此也是一家控股公司。在集团内，集团公司以股份制为纽带，控制数家子公司。版权所有
金融证券集团采取的是控股公司的模式。控股公司按控股的方式可分为两类：纯粹的控股公司和混合的控股公司。所谓纯粹的控股公司是指设置的目的是为了掌握子公司的股权或其他有价证券，其本身并不从事其他方面的任何业务的公司。混合控股公司，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也经营自己的业务的公司。在现资银行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。
我国《公司法》未对控股公司、集团公司进行规定。在国有企业改革深入的情况下，有关部委对企业集团、控股公司进行了一些规定。在证券公司的规模不断扩大的情况下，证券监管机关应该对证券公司的控股公司制、集团公司制进行一些规定，以利于我国证券公司的发展。对于立法中的有关问题考虑如下。
a.现有的规模达到一定程度的综合类证券公司可以设立子公司。理论上讲，综合类证券公司都可以成为集团公司，而分设一些子公司。在实际立法和审批中，对成为集团公司的综合类公司在资本金及业务规模上应提出更高的限制，以区别于证券法对于综合类证券公司的最基本的要求。这样可以鼓励那些规模较大、竞争力较强的公司进一步发展。资本金限制的主要原因在于，集团公司制的证券公司的风险较之于普通的有限责任公司或股份有限公司制的证券公司的风险更大，而提高资本金是防范风险的重要途径。
成为集团公司的综合类证券公司应该在公司名称中冠以“集团”字样。
b.综合类的证券公司可以用自有资本投资于其他的证券公司。若不能投资于其他证券公司，那么子公司实际上就不可能成立。因此综合类证券公司应不仅可以从事证券业务，而且还可以从事对其他证券公司的投资，这种投资不能低于新设公司资本金的50%。
c.综合类证券公司的子公司也是综合类证券公司，除专门的证券经纪公司以外。这与中外合资证券公司情况类似。由于我国的证券公司只分两类，如果综合类券商的子公司不是综合类，那么它就只能够从事经纪业务了。事实上，就证券业务之间的联系而言，如果子公司只能够做某一种证券业务，那么这种业务事实上很难开展（下文将对此进行分析）。为避免综合类证券公司过多过滥不利于监管，在实际审批子公司过程中，可以对其可以从事的业务范围依据申请进行核定。
3.金融证券集团内部，母公司、各子公司之间的业务联系
考察现代的投资银行类的金融证券集团，集团内部各公司的分工并非完全的专业化，确切地说，各公司的分工应称为主营业务的专业化。在金融证券集团中，集团公司（或者叫母公司、控股公司）经营一部分证券业务，而非纯粹的控股，各子公司则是在专业化的基础上经营另一部分证券业务。在业务分工上，各专业化子公司与母公司之间业务出现交叉，这是由证券业务的特点所决定的。
比如，大多数金融证券集团中都有从事资产管理的子公司，但在母公司内，或者在专门从事承销的子公司内，也有从事资产管理的部门。如果纯粹从专业化和规模经济的角度看，集团内的资产管理业务似乎可以只由资产管理公司来经营就可以了。但是，某些证券业务的特殊性，决定了必须在母公司（或者证券承销业务子公司）内也设有资产管理部门。从自营的角度看，母公司必须有资产管理部门来为公司的自有资金进行投资管理。从风险控制角度看，公司自营帐户与受托资产帐户是不能够、也不应该混合操作的。所以有必要在母公司内部也设立资产管理部门。再从包销业务来看。在证券包销中，存在着销售不出去的证券余额由承销商吃进的可能性。在非集团的证券公司组织结构情况下，承销商的包销余额可以由公司的自营部门进行操作，在二级市场上售出。而在金融证券集团中，如果专事承销业务的子公司没有资产管理部门，那么证券报销余额必须由承销商用自有资金（或者融资）垫付。这样就为承销商带来很大的风险。在风险和收益对称的原则下，那么专业承销公司就不太愿意采取包销的方式，这样就会对专业化的承销公司的业务产生很大的不利影响。所以，在专门从事证券承销业务的子公司内部，也有资产管理部门来进行包销证券余额的管理。
对于投资银行类的子公司设立的审批，在业务许可方面除承销业务外，还应包括与承销有关的其他证券业务，包括资产管理、咨询等。对于经纪类的子公司，在经纪业务之外，可以允许从事投资咨询业务。对于资产管理子公司，应允许从事咨询业务。对于投资咨询子公司，可以允许从事投资银行类财务顾问业务及资产管理业务。
4.证券公司的合并重组问题
为促进证券业的发展，可以通过券商合并的方式来发展一批大型券商。根据前述的允许综合类券商成为集团公司制的证券公司及证券公司可以用自有资本进行对证券公司的投资的设想，小型综合类券商完全可以实现合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同时阻碍合并的地方税收问题也可以同时解决。
例如，两家在不同地区注册的综合类券商考虑合并。在原有政策下，由于地方主义的局限，往往难以实现合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注册，从而导致地方税收的流失。
在集团公司制的综合类券商模式下，有合并意愿的两家公司可以用全部自有资本进行投资而新设一家证券公司。新设公司对公司内部的业务进行重组，而组成一些专业性的子公司，子公司可以在两家公司的原注册地分别注册。这样一家新的证券集团就成立了。新公司属于综合类证券公司，同时在内部组织结构上实行控股公司制。同时，由于子公司在两家公司原注册地注册，也兼顾到地方税收问题。
5.除金融证券集团以外的其他形式的证券公司组织结构
在美国三大投资银行中，除美林和大摩实行金融证券集团的组织结构形式外，高盛仍然是实行的事业部制管理体制。在高盛的管理委员会领导之下，设有权益部、投资银行部、商人银行部、投资管理部、固定收益货币商品部、全球投资研究部、技术部等十个业务部门。事业部制并未制约高盛成为美国三大投资银行之一。这对于我们的启示在于，对于证券公司采取何种组织结构形式，完全是证券公司自身选择的结果。在立法上，重要的是给与证券公司选择组织结构形式的法律空间，而并非规定证券公司必须采取某种组织结构形式。
四．小结——立法建议
1.证券公司分类管理的法律规定实行的情况下，应该对综合类券商的不同证券业务实行许可制度。这是解决中外合资证券公司的业务范围、证券公司子公司的业务范围等诸多问题的基础。
首先研究了管理学意义上的组织结构的演变和优化。对比分析了直线职能制、事业部制、矩阵结构、多维制结构的优势与缺陷。然后结合基本的管理理论对证券公司的事业部制的优化问题进行了分析。其中考察了中金公司的事业部制的案例，说明了事业部制对于证券公司在专业化和风险控制方面的优势。同时，分析了现行证券公司事业部制的两大问题：本位主义和前后台脱离。最后，提出通过权力进一步分散化和后台职能的虚拟化来解决证券公司事业部制的问题，实现证券公司事业部制的优化。
综合类券商的区域管理总部问题是一个随着管理半径的扩大而产生的。笔者提出了“升级”和“降级”的两种思路，来解决区域管理总部的设置问题。即通过提升管理总部为分公司的办法，使其成为不具法人资格的区域性分支机构；另一方面，通过将其转为代表处，将一些业务职能转移给各事业部，而只保留行政事务性的管理职能。
风险管理是证券公司经营中的重要问题。本文介绍了美国投资银行在风险管理的组织结构方面的作法。
第三部分，主要分析金融证券集团和子公司制。
首先论述了现资银行采取的组织结构形式的金融证券集团的形式。并分析了证券公司的内部组织结构——事业部制同金融证券集团的内在联系。
其次，对证券公司集团化下的相关立法问题进行了分析。
再次，对金融证券集团内部的母子公司之间的业务联系进行了研究。在各项证券业务内在联系的基础上，提出了在立法上应允许专业化的子公司可从事相关的其他证券业务的建议。
第四，分析了同证券公司合并重组有关的问题。
最后，分析了除集团化以外的其他的证券公司的组织结构形式，提出了立法上应允许证券公司自由选择组织结构形式的建议。
内容提要:
本文主要对证券公司组织结构的相关问题进行了研究，得出了若干结论与政策建议。全文分三个部分，分别是中外合资证券公司的有关问题；综合类证券公司的内部组织结构；金融证券集团与按照业务划分的子公司。
“9・11”事件之后，全世界的军事组织有一个很重要的变化，就是要对付“基地”组织。怎么对付呢？利用特种部队来对付，比如美国有海豹突击队，中国有雪豹突击队，等等。也就是说，这些军事变革都来源于特种部队的思维。什么叫特种部队的思维？这种思维给大家带来了什么启示？
有本书非常有意思，讲的是美国的特种部队在阿富汗抓拉登的经过。他们的特种部队的基本组织架构，是三个人组成一个战斗小组，这个小组就是前端的执行人员，非常厉害。在如今的互联网时代，信息已经实现了互通互联，一个单兵的能力相当于传统的一个营的能力。这三个人，一个是专门组织打仗的战斗专家，一个是通信专家，负责处理所有的信息，还有一个是武器专家，负责炸药、导弹等。
我去美国的时候曾看到过一张表（大家在网上也可以看到），是美国在阿富汗战争中的预算。这个预算是透明的，而且非常精确。精确到什么程度？每天最后的那几位数字都在跳，美国人民每时每刻都能知道他们在阿富汗花了多少钱，每一分钱用在了哪里。这个三人小组，为什么要有一个武器专家？实际上，花多少钱都是由他控制的，用什么样的武器，每种武器多少钱，他从电脑里调出资料来一看就一清二楚了。
我和王石曾去过阿富汗，从阿富汗北部到南部，穿过喀布尔，到开伯尔山口，到托拉博拉地区，到白沙瓦地区，都走了一遍，所以我对这个故事深信不疑。
当时，这三个人到了阿富汗以后，所有北方联盟的人都不相信，说美国人说大话办小事，就来三个人，这仗我们怎么打？美国人跟他们讲，你们不用着急，不用你们打仗，你们就看我们打。这帮人还是不信，美国人就说他们只需三个小时就可以成军。他们大概看了一下这帮人的身材，高矮胖瘦等，然后通信专家把每个人的数据搜集起来，发了封邮件出去。三个小时后，所有装备就空投过来了，一人一包，衣服、裤子、鞋、帽子什么都有。可见，这三个人后面有强大的供应链在支持。
这样，北方联盟的人就全副武装起来了，但他们还是不踏实，说人太少，还是没法儿打。美国人让他们带路往前走，结果看到了很多的人，他们很害怕。美国人说你们不用动，在这儿看着就行，然后就拿出红外扫描仪扫描，锁定敌人的位置（其实就是进行卫星定位）。
锁定以后，武器专家就开始在电脑上算，算什么呢？算武器的配比。如果你用威力过大的爆炸武器，把人炸得血肉横飞，卫星照片一拍，联合国一看，全世界都会谴责你。但如果武器的威力不够，没把敌人炸死，你就完成不了任务。所以，他要选择性价比高（太贵了也不行，有预算）而且爆炸以后刚好能把敌人都炸死的武器，这样就可以避免受到国际舆论的谴责。
算完以后，武器专家发出信息。这时候，在天上等着的美军飞机就根据指令重新装弹，然后在几十公里外发射炸弹，炸弹刚好在头顶上爆炸。看到这一幕，北方联盟的人都蒙了，说这是天兵天将。
美军在伊拉克打仗也是如此，现代战争基本上都是这样的模式，也就是前端非常机动、非常分散，靠互通互联调动中央后台，而后台的支持系统和指挥系统非常庞大。大到多少呢？像这样的三人小组，后台的支持系统大概需要5000万美元，每个人配的装备大概是20万美元，这就是现在特种部队成本的基本配置。
事实上，企业也是如此，以往是前台特别大，比如销售撒出去一大帮人，天天跟客户吃饭喝酒，但后台的支持、分析系统并不大，老板在后面拍个脑袋就完了。现在，美国的大公司已经逐步开始“特种部队化”，因为信息技术发达，互通互联，所以前台单个人的决策、指挥、行动能力在增强，更重要的是后台的数据处理，成本大部分都发生在后台。
我们过去看电影，经常能看到飞机炸桥的情景。飞机来来回回飞，往下扔一堆炸弹，大部分都扔到水里了，偶尔有一两个炸到桥上。也就是说，70%的成本都花在了找目标上，靠的是数量，只有30%的炸弹起了作用。美国打伊拉克的时候，萨达姆天天躲，稍微一不躲，“捕食者”无人机就把他给炸了。其实，炸弹的成本有多少并不重要，找目标才是成本的主要部分。在以前的战争形态中，因为没有先进的通信技术，找目标很难，只能派个侦察员在前面抓个舌头。如今，找目标靠的是先进的通信设备，这部分成本越来越高，而炸药的成本其实并不高。也就是说，提高行动的准确性、有效性、即时性才是最重要的。
战争是具有高度对抗性的，大家都想消灭对方，这是军事组织的生命力，再没有比军事组织对抗度更高的组织了。另外，战争都是动态的，叫做变动中的对抗性训练，你躲我也躲，你藏我也藏，你变我也变。但商业组织都是静态的，商学院讲的都是静态竞争模型。所以，能在部队中生存的人比一般商业组织中的人要厉害。沃尔玛曾经有个计划，专门招从伊拉克回来的军人。美国有一个青年楷模（像咱们的十大杰出青年一样），毕业于西点军校，然后到伊拉克服役，又到沃顿商学院读书，还没毕业就被美国的大公司以20万美元的年薪请走了。
因此，商业组织的变革有一种可能，就是借鉴特种部队的做法，也就是说，加强后台的力量，加强互通互联的能力，以保证组织的活力，防止组织变得因规模庞大而效率低下。所以，我们不仅要科学治理，还要找到能够战胜竞争对手的组织上的优势。现在，包括俄罗斯、中国在内的全球的军事变革都趋于特种部队化，特种部队的人越来越多，常规部队的人越来越少，这是一个很有趣的现象。实际上，就组织变革来说，我们现在面临的一个问题就是：怎样在变动中寻求竞争优势和组织优势，也就是怎样在变动的对抗中获得先发制人的优势。
［关键词］组织结构;运营管理;变革
某医药物流公司(以下简称A公司)是某大型医药上市公司(以下简称B公司)的分公司，2009年12月注册成立。成立之初，A公司以为B公司内部各生产经营单位提供主要原材料为主营业务，肩负着B公司约70%的物料采购和仓储管理，年采购额达20多亿元，承担着上千种、几十万吨的原、辅材料和包装材料的采购供应和物料的储运、发放等工作，负责对B公司约30个子、分公司的原材料采购进行集中管控。
1 初期组织结构(0~6个月)
A公司成立之初的主营业务利润依赖集采的规模优势，大量低价采购，辅之以少量的费采率(销售价除以采购价)，其组织结构采用职能制。
A公司脱胎于B公司的供应处，起初只是负责若干B公司下属公司的采购供应，其没有营业性指标，更没有利润的概念，只是一个成本中心。在正式成立后，A公司需要由原来的成本中心转变为利润中心。总经理下属两位副总并直接管理综合科(人事、质量认证、办公内勤、安全、设备、消防等)；一名副总经理管理信息科(合同、信息技术、价格预测)和采购科(化工、包材、原料药采购)以及超市科(办公用品、劳保品、杂品、辅料采购)；另一名副总经理负责物流科(物流规划)和运输组(运输)以及仓库(生产性仓库和周转仓库)。从以上组织结构来看，其虽然有了信息科(市场部的雏形)，但仍旧没能脱离供应处的思维。A公司成立之初并未出现财务科，其原因有二：一是刚刚脱胎于B公司的供应处，财务仍由B公司统一控制；二是领导尚没有浓烈的财务意识，未意识到财务工作对公司运营的重要性。随着时间的推移，在A公司成立三个月后，组织结构中出现财务科(部)并由总经理直接管辖。各科室也相应的由计划经济时代常用的“科”改为现代市场经济普遍使用的“部”。
2 中期组织结构(6~12个月)
A公司中期组织结构逐渐趋向直线职能制，总经理下属的两位副总转变成两名总经理助理和一名物流主管。其中一名总经理助理负责财务部，并聘请了专业人士主抓财务工作。另一名总经理助理负责公司的主营业务部分，原来的超市部转变为物资超市，其业务拓展以福利用品、办公用品、生产设备配件、维修设备工具为主。物流主管主抓物流部和储运部(由周转仓库和运输部整合而成)。综合部和市场部(来源于信息部)由总经理主抓。
中期组织结构的亮点在于增加了财务工作的重要性，独立运营的公司，CFO是一个必设的职位。其次是减少了部门，运输部和周转仓库(生产性仓库剥离给B公司其他生产单位)整合为储运部，储运不分家，但物流部的职能(物流规划)并未凸显出来，A公司成立之初有搬迁计划，随着生产性仓库的剥离，周转仓库库容不足，搬迁日程再次提上议程。A公司成立了市场部(收集市场信息作出价格预测；合同管理；信息系统维护等)，希望借此为业务部门提供可靠的市场信息，但是市场部和采购部、物资超市分属不同的主管领导，其信息传递及绩效考核必然出现问题。
3 中后期组织结构(一年之后)
随着时间的推移，B公司对A公司的任务指派越发增多，B公司下达了对内销售不得高于当期采购价的指令。A公司作出了如图1所示的调整，由直线职能制转变为矩阵制组织结构。
此次调整，取消了总经理助理和物流主管；合并原物流部及储运部为物流部；取消综合部和市场部；增设人力资源部；增设公共支持部负责信息系统维护、合同管理、内勤业务、后勤服务等；将原有的采购部、物资超市、市场部分解为常规采销部(负责对B公司内部销售)和采销项目组1、采销项目组2、采销项目组3。
本次A公司组织结构设置的优点在于组织的扁平化构架，任何一个部门或项目组都由总经理直属，减少中间环节信息传递的损失，能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大了管理幅度。防止被副总级人物架空，减少了部门之间的心理不平衡性。
由于B公司对A公司的指令，A公司对内销售已不能创造效益支撑本公司的生存，更谈不上发展。在深入研究后，A公司决定将采购业务分解为对内销售(常规采销部)和对外销售(采销项目组1、2、3)。依靠各采销项目组对外的销售赢利支撑企业的生存和发展，相应的绩效考核偏重于销售利润和销售收入，工资收入在所有部门里是最高的。而其他部门每月工资基本固定，其绩效考核指标之一就是对各采销项目组的支持。各采销项目组组长在人力资源部的支持下负责筹建本部门，各项目组实行横向加纵向考核，横向与其他项目组相比，连续三季度末位淘汰项目组长；纵向项目组内部人员业绩考核，连续三个月末位淘汰最后一名；空缺后的职位在A公司范围内公开选拔招聘，这样既对各项目组形成压力，又使公司范围内人员得以合理流动(要么安安稳稳少挣点，要么战战兢兢多挣些)。
4 后期组织结构(两到三年之后)
在图1所示的组织结构中，采销项目组的成立及绩效考核的偏重，在于B公司对A公司的重新定位，A公司必须迅速拓宽营业渠道，在没有任何外销经验的前提下，需要集中尽可能多的人力物力快速发展。当两到三年之后，外销业务逐渐稳定、商业渠道不断拓宽且趋于平稳增长、A公司内部人员流动趋向明朗之后，过多的将人力、财力、物力集中到采销项目组，会使其他部门逐渐归于平庸态势，使得公司缺乏新的利润增长点，公司整体运营效率下降，采销项目组权力过大，威胁到总经理的权威，不便管控，此时需要有新的组织结构来应对上述问题。
图2所示矩阵制逐渐趋向模拟分权制。撤销采销项目组，改为外销部；增设总经理助理一名(从原采销项目组中选取一人晋级)：一是为改变撤销项目组“特权”减少阻力；二是便于推进战略采购部及物流拓展部的发展；三是逐渐推进接班人计划。战略采购部负责利用期货操作或类似期货操作稳定采购价格，创造采购时间效益。物流拓展部重点运作仓储外包及运输外包业务，建立运输渠道及布局仓储节点，为公司下一步向第四方物流企业转型做准备。
5 结 论
A公司通过组织结构的改变，不仅保证了B公司内部产销活动的正常运行，降低了下属各生产单位的成本，更成为了B公司新的利润增长点，目前已经从企业物流成功转型为当地极具实力的物流企业。A公司的每一次变革都是围绕运营管理进行的，是为明确新方向、拓展新业务做准备的，由此可见，组织结构由公司运营管理决定，反过来又影响公司运营的发展，二者相辅相成，密不可分。
参考文献
［1］张泽欣，赵玉恒.制造业公司治理结构对内部控制有效性的影响——基于我国A股市场的经验数据［J］.企业导报，2010(12):79-80.
关键词：组织结构；组织结构性问题；组织非结构性问题；组织文化；管理分权
1A公司的组织结构材料背景：
A公司是一家民营高科技企业，成立于1998年，由某大学计算机系的王教授及几位青年教师共同创办，产品主要是各种应用软件和网络集成系统，主要的客户为银行、税务、海关、民航等部门。公司创立初期仅有20名员工，王教授任董事长兼总经理，组织部门划分为技术开发部、客户服务部、财务管理部，各部门设经理一名，员工若干。
公司员工都是具有良好专业背景的科技人员，学习能力强，能独当一面。他们工作很努力，与客户加强沟通。王教授更是事必躬亲，不仅抓经营管理，有时还亲自动手编写应用程序。
凭借全体员工的共同努力和优质的产品与服务，A公司实现了超速发展。到2002年，销售收入已近亿元，员工增值150人。由于业务扩大，人员增多，需要进一步分工，公司于是对组织结构做了变革。公司仍设董事会、总经理职位，但在总经理下分设人事员和总经理办公室两个辅助职位，总经理负责部门由原先的三个变为市场营销部、软件部、网络部、采购部、工程部、客户服务部、研发部、行政部八个部门。A公司现在的业务流程是：市场营销部负责开发客户、签订合同、软件部和网络部负责按合同进行设计，采购部负责采购所需设备，研发部负责研制新产品和引进新技术，行政部则负责公司的内部管理。
组织结构的变革带来了许多问题：各部门之间权责不明，沟通不畅；员工士气低降，抱怨较多；常常不能按时交货，售后服务质量下降；经营业绩下滑。王教授在公司的各个场合总是反复强调公司的使命和员工团结合作的重要性，但收效不大。
2针对A公司组织问题，现探讨如下：
A公司成立初期由于企业规模限制，人员较少，采用了直线制组织结构形式，在该形式下，企业责权分明，指挥统一，人员精干，信息沟通方便，反应快速灵活。
随着A企业的发展壮大，在直线制的组织结构形式上发展为直线——参谋制形式，为高层管理者配备了人事员和总经理办公室两个参谋机构，参谋机构人员可以发挥他们的专长，弥补管理者的不足，减轻他们的负担，同时参谋机构或人员对下级管理者和作业人员无指挥权。，但这种形式的缺点是高层管理者高度集权，难免决策迟缓，对环境的适应能力差；只有高层管理者对组织目标的实现负责，各参谋机构只有专业管理的目标要求；参谋机构和人员相互间的沟通协调差，各自观点具有局限性；不利于培养后备人才。
2．1非组织结构性问题解决
(1)各部门之间权责不明
解决方案：根据组织目标和计划任务的要求，规定各层次、机构、职务、岗位的职责和相应的职权，通过设置组织结构图、职务说明书以及制定各规章制度来明确他们之间的分工协作关系和信息沟通方式。同时，考虑到该企业是科技技术型企业，在职能设置上必须给予研发部一定灵活性和收缩空间。
(2)经营业绩下滑
致使销售下滑的原因有：技术落后、营销锏咯不当、售后服务恶劣等。而在众多原因中，以技术落后带给企业的打击最为致命。尤其在以技术进步为核心竞争力的产品生产领域，其竞争之惨烈非可与其他领域同日而语。因此，作为科技产业必须要将产品研发及技术推进放在首要位置，为此，企业要建立高水平的基础研究实验室；提高研究小组的工作效率，具体来说要做到：是构成研究小组的人员结构合理化，加强提高科技人员创造力的训练，给予研究小组成员充分的自由，只设定最终目标，具体符合实现则可放其决定，鼓励研究人员广泛同外界交流；高度重视企业外部科技力量的作用，具体来说，企业可以购买高校专利，与高校建立合作研究；投资风险企业。
A企业在市场方面，首先应看清楚市场需求趋势，考虑当前和长远的需求前景。对A企业发展初期而言，员工学习能力强，注重和客户的沟通，自然了解了市场需求，因此能生产出适应市场需要的畅销产品，而随着企业组织结构的改变，直接生产工作的员工失去了与客户直接交流的机会，又由于生产部与市场营销部的交流障碍，极大影响了其对市场需求的准确把握。因此，建立各部门，组织机构的有效交流渠道是极为重要的。
2．2组织结构性问题解决
通常，组织结构设计具有五条基本原则：
(1)目标至上、职能领先原则。(2)管理幅度原则。(3)统一指挥原则。(4)责权对等原则。(5)因事设职原则。
在以上组织设计原则指导下，精简组织机构，提高工作效率：综观A企业壮大后组织结构设计，过于细化下设职能部门，致使机构臃肿，从微观而言，则过分细化了人员分工，致使职工易产生厌烦情绪、对工作不满。针对上述症结，从精简高效原则看，A企业应合并软件部与网络部，合并采购部与工程部，并将行政部职能划归于总经理办公室内，以此使得管理层次较少，管理人员较少，费用较低，信息沟通有效，管理层次呈扁平结构，有利于发挥下层管理者和作业人员的工作积极性。同时，企业可在相关联的工种内实现岗位轮换，丰富扩大工作的内容，即有利于消除工人厌烦情绪也提高了工作效率。
2．3延伸——组织健康发展建设
(1)组织文化
企业组织文化是一种人心凝聚剂，是提升企业竞争的无形力量和资产，从企业发展的内在需、消费者的文化需求、市场竞争的需求来看，A企业需要建立自己的企业文化。
A公司企业组织文化建设步骤如下
第一、明确企业理念；
第二、充分利用媒体的力量，塑造鲜明生动的企业文化的视觉形象。
第三：与执行力结合起来，共同推动企业文化的建设。
所以，企业可以从规章制度、工作与决策、典礼、仪式、员工培训等企业日常行为中一点一滴渗透进企业文化，并在企业内部组建企业文化战略推广等相关部门，由专人负责。
(2)企业分权管理艺术
在现代企业管理过程中，分权管理制度的建立，通过权利下放实现有效管理的目的，同时也是实现科学管理的关键。
分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中的权力分配；对主管人员在工作中授权。
对于A企业来说，其组织规模正不断扩大，组织活动趋于分散化，同时存在培养后备管理队伍的需要，因此，A企业不仅应通过第一种分权方式减轻管理层压力，促进企业绩效，同时采用对主管人员授权的方式，培养企业管理后备军。
论文关键词：组织结构；组织结构性问题；组织非结构性问题；组织文化；管理分权
1A公司的组织结构材料背景：
A公司是一家民营高科技企业，成立于1998年，由某大学计算机系的王教授及几位青年教师共同创办，产品主要是各种应用软件和网络集成系统，主要的客户为银行、税务、海关、民航等部门。公司创立初期仅有20名员工，王教授任董事长兼总经理，组织部门划分为技术开发部、客户服务部、财务管理部，各部门设经理一名，员工若干。
公司员工都是具有良好专业背景的科技人员，学习能力强，能独当一面。他们工作很努力，与客户加强沟通。王教授更是事必躬亲，不仅抓经营管理，有时还亲自动手编写应用程序。
凭借全体员工的共同努力和优质的产品与服务，A公司实现了超速发展。到2002年，销售收入已近亿元，员工增值150人。由于业务扩大，人员增多，需要进一步分工，公司于是对组织结构做了变革。公司仍设董事会、总经理职位，但在总经理下分设人事员和总经理办公室两个辅助职位，总经理负责部门由原先的三个变为市场营销部、软件部、网络部、采购部、工程部、客户服务部、研发部、行政部八个部门。A公司现在的业务流程是：市场营销部负责开发客户、签订合同、软件部和网络部负责按合同进行设计，采购部负责采购所需设备，研发部负责研制新产品和引进新技术，行政部则负责公司的内部管理。
组织结构的变革带来了许多问题：各部门之间权责不明，沟通不畅；员工士气低降，抱怨较多；常常不能按时交货，售后服务质量下降；经营业绩下滑。王教授在公司的各个场合总是反复强调公司的使命和员工团结合作的重要性，但收效不大。
2针对A公司组织问题，现探讨如下：
A公司成立初期由于企业规模限制，人员较少，采用了直线制组织结构形式，在该形式下，企业责权分明，指挥统一，人员精干，信息沟通方便，反应快速灵活。
随着A企业的发展壮大，在直线制的组织结构形式上发展为直线——参谋制形式，为高层管理者配备了人事员和总经理办公室两个参谋机构，参谋机构人员可以发挥他们的专长，弥补管理者的不足，减轻他们的负担，同时参谋机构或人员对下级管理者和作业人员无指挥权。，但这种形式的缺点是高层管理者高度集权，难免决策迟缓，对环境的适应能力差；只有高层管理者对组织目标的实现负责，各参谋机构只有专业管理的目标要求；参谋机构和人员相互间的沟通协调差，各自观点具有局限性；不利于培养后备人才。
2．1非组织结构性问题解决
(1)各部门之间权责不明
解决方案：根据组织目标和计划任务的要求，规定各层次、机构、职务、岗位的职责和相应的职权，通过设置组织结构图、职务说明书以及制定各规章制度来明确他们之间的分工协作关系和信息沟通方式。同时，考虑到该企业是科技技术型企业，在职能设置上必须给予研发部一定灵活性和收缩空间。
(2)经营业绩下滑
致使销售下滑的原因有：技术落后、营销锏咯不当、售后服务恶劣等。而在众多原因中，以技术落后带给企业的打击最为致命。尤其在以技术进步为核心竞争力的产品生产领域，其竞争之惨烈非可与其他领域同日而语。因此，作为科技产业必须要将产品研发及技术推进放在首要位置，为此，企业要建立高水平的基础研究实验室；提高研究小组的工作效率，具体来说要做到：是构成研究小组的人员结构合理化，加强提高科技人员创造力的训练，给予研究小组成员充分的自由，只设定最终目标，具体符合实现则可放其决定，鼓励研究人员广泛同外界交流；高度重视企业外部科技力量的作用，具体来说，企业可以购买高校专利，与高校建立合作研究；投资风险企业。
A企业在市场方面，首先应看清楚市场需求趋势，考虑当前和长远的需求前景。对A企业发展初期而言，员工学习能力强，注重和客户的沟通，自然了解了市场需求，因此能生产出适应市场需要的畅销产品，而随着企业组织结构的改变，直接生产工作的员工失去了与客户直接交流的机会，又由于生产部与市场营销部的交流障碍，极大影响了其对市场需求的准确把握。因此，建立各部门，组织机构的有效交流渠道是极为重要的。2．2组织结构性问题解决
通常，组织结构设计具有五条基本原则：
(1)目标至上、职能领先原则。(2)管理幅度原则。(3)统一指挥原则。(4)责权对等原则。(5)因事设职原则。
在以上组织设计原则指导下，精简组织机构，提高工作效率：综观A企业壮大后组织结构设计，过于细化下设职能部门，致使机构臃肿，从微观而言，则过分细化了人员分工，致使职工易产生厌烦情绪、对工作不满。针对上述症结，从精简高效原则看，A企业应合并软件部与网络部，合并采购部与工程部，并将行政部职能划归于总经理办公室内，以此使得管理层次较少，管理人员较少，费用较低，信息沟通有效，管理层次呈扁平结构，有利于发挥下层管理者和作业人员的工作积极性。同时，企业可在相关联的工种内实现岗位轮换，丰富扩大工作的内容，即有利于消除工人厌烦情绪也提高了工作效率。
2．3延伸——组织健康发展建设
(1)组织文化
企业组织文化是一种人心凝聚剂，是提升企业竞争的无形力量和资产，从企业发展的内在需、消费者的文化需求、市场竞争的需求来看，A企业需要建立自己的企业文化。
A公司企业组织文化建设步骤如下
第一、明确企业理念；
第二、充分利用媒体的力量，塑造鲜明生动的企业文化的视觉形象。
第三：与执行力结合起来，共同推动企业文化的建设。
所以，企业可以从规章制度、工作与决策、典礼、仪式、员工培训等企业日常行为中一点一滴渗透进企业文化，并在企业内部组建企业文化战略推广等相关部门，由专人负责。
(2)企业分权管理艺术
在现代企业管理过程中，分权管理制度的建立，通过权利下放实现有效管理的目的，同时也是实现科学管理的关键。
分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中的权力分配；对主管人员在工作中授权。
对于A企业来说，其组织规模正不断扩大，组织活动趋于分散化，同时存在培养后备管理队伍的需要，因此，A企业不仅应通过第一种分权方式减轻管理层压力，促进企业绩效，同时采用对主管人员授权的方式，培养企业管理后备军。
holdersandstakeholders）的权益。
二
公司治理结构的模式及相应的制度安排在不同的国家、不同的历史时期是不一样的。这是因为微观企业制度的形成和演变受到宏观体制及历史、文化、法律和经济等方面的影响。
概括地说，在发达的市场国家公司治理模式主要有英、美和德、日两大类型，这在许多文献中已有介绍。为了对这一问题做出进一步的研究，在这里我们引入“组织控制”和“市场控制”的概念，在展开这个概念以前先要回答为什么要控制、控制什么、控制谁、如何控制这几个基本的问题。控制是治理或督导的另外一种表述。如前文所述，公司治理结构的核心是人问题。在现代公司的委托
—
结构下，委托人关心的是如何选择、监控、激励经理人员，特别是首席行政执行官（CEO）。对此，米勒（Merton
H·Miller）教授是这样表述的：“怎样才能确保企业经理得到正好为其所需而不是更多的资金以完成有利可图的项目？经理应遵循怎样的准则来经营企业的业务？谁来判断经理是否对公司的资源运用得当？如果运用不当，谁有权决定替换？”（米勒1995）。张维迎认为，公司治理结构从广义讲是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一套法律、文化和制度性安排。其目的是解决内在的两个基本问题：第一是激励问题，即在给定产出是集体努力的结果和个人贡献难以度量的情况下，如何促使企业的所有参与人努力提高企业的产出？第二是经营者选择问题，即在给定企业家能力不可观察的情况下，什么样的机制能保证最有企业家能力的来当经理（张维迎1999）。
对企业管理者的选择、监控和激励是一个在市场环境中的组织行为。这一过程的实施途径是主要运用组织行为，还是更多地通过外部市场机制是公司治理结构不同类型区分的关键点。依照这个标准，英、美模式主要依靠外部市场，特别是资本市场；而德、日模式则以组织行为为主。下面，我们对这两种模式的由来、背景及特点做一简要的比较和评价。
1、结构、形态和功能
公司治理结构的股东会、董事会、经理班子的设置、组成和功能在这四个代表性的国家中有所不同。英、美的股东是高度分散的，而且依托一个庞大的资本市场，具有较强的流动性。持股人更关心的是股票的涨落，对公司重大问题的参与方式主要是通过股票买卖来表现，这也称为“用脚投票”。市场上股票价格的变动对管理者形成间接约束。德、日的股东相对集中、稳定。在德国多是大银行直接持股；日本则是企业间环形交叉持股，主体银行虽不直接持股，但对企业有实际的控制权。德国的公司设监事会（supervisory
board）和管理委员会（management
board），分别相当于其它国家的董事会和经理班子。其监事会由股东代表、雇员代表和独立董事共同组成。其管理委员会每个委员具有同等的权力（都称执行董事），没有实际意义上的CEO，决策的原则是一致通过（consensus）。从其运行机制看，更像是其它国家的董事会，而不像CEO为首的行政系统。因而有人也把这两个委员会称为“两极制的董事会”。近年来德国的这一结构正在发生变化，监事会的权力在削弱，设立CEO及相应的行政决策系统的呼声也愈来愈强。美国的董事长一般兼任公司的CEO，因而拥有较大的权力。其它国家多是分设的，英国和日本的董事长（会长）多是退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。德国的监事会主席是由股东方产生的，在董事会投票持平时有两票权（casting
vote）。尽管存在这些差异，上述国家公司董事会在如下几个方面的功能具有共同点：（1）对经理人员的选择和监控。（2）对公司财务预算、发展战略、资本项下活动和股权变更的审批权。（3）承担公司的社会责任和保护相关利益者的权益。
2、制衡关系
德国股东与董事会（监事会）具有一定的同一性，其制衡主要表现在监事会与经理人员（管理委员会）之间。日本的股东与董事会之间的关系与德国类似，由于董事会多是公司内部人员产生，董事会与经理班子也不构成合理的制衡。对经理班子的选择、监控，主体银行有较大的发言权和影响。由此，德国的监事会、日本的主体银行作为一种制度安排，形成了某种方式的组织控制。与德、日不同，英、美的董事会多是由外部人员或独立董事组成，并没有实际的股东背景。从理论上讲，这种结构难以真正实现股东、董事会与经理班子之间的制衡，但在实际上这种制衡作用是存在的，而且是有效的。其原因主要是外部市场机制在发生作用。
3、目标和方式
首先是目标。德、日认为应着眼于公司的长期效益，承担社会责任和义务，企业的经营不仅要满足所有者，同时也应考虑其它相关受益人。而英、美则更着重短期效益，把股东财富最大化视为企业经营的最高目标。其次是管理方式上，德、日重协调、合作，英、美重分工、制衡。第三是利润分配的政策。与德国和日本相比，英、美公司更愿意把收入中较大的比例作为红利，这样资金就重新回到了市场而不是留在企业组织内部。第四是股权的变更和资产买卖。德、日的股东比较集中、稳定，市场上的兼并与收购不如英、美活跃，恶意收购很少发生。英、美则相反，股市交易活跃，兼并、收购频频，恶意收购已成为市场活动中的一个重要方式。第五是管理人员的流动。德、日的管理人员一般是大股东选派，其变动主要受大股东的影响，所以比较稳定。英、美管理人员的产生可以看成是管理人员市场供求的一种交易，因而相对流动性较大。
4、理论背景
（1）“现代企业理论”认为，企业是对市场的替代，即通过组织行为来代替价格机制配置企业内部资源，以降低市场交易费用。这一替代的代价是人的出现及由此产生的约束、激励的成本。
企业的外部仍是一个市场环境，企业内部的资源配置也并非是纯粹的组织行为，其中含有一定成份的市场因素。企业在进行内部资源配置和对经理人员实施约束和激励时，核心的问题是在多大程度上依赖和引入市场机制。这一平衡点的确定取决于相关的成本和效益。在不同的国家，市场资源和组织资源的状况是不同的，由此也就导致了组织控制和市场控制两种不同类型的公司治理模式。
（2）假定外部市场和内部组织状况没有明显差异，两种类型产生的原因就更多地反映了主观方面的偏好，这就是“稀缺资源的最优配置理论”和“创新企业理论”的争论。组织控制和市场控制两种模式也分别基于上述两种理论。
“稀缺资源的最优配置理论”实际源于亚当·斯密“看不见的手”的理论，但它将其引入到企业内部资金的配置。这一理论认为：企业创造出的利润应通过红利分配使其回到市场中，由市场机制重新配置，以实现更好的效益。把利润留在企业由组织来配置，会破坏市场机制，形成市场机制缺陷，影响配置效率，并为管理人员创造机会。
“创新企业理论”认为：创新是一个开发过程，它需要有计划、有组织，长期地分工协作，而这一过程的一个基础条件是资金的稳定来源。市场抽取公司的财富来增加那些追求短期效益的证券投资者的收入，会破坏组织创新、影响长期效益（莱宗尼克1991，莱宗尼克、奥沙利文1996）。
除了资金外，在企业内部资源配置中对股权、资产、技术专利和人员，两种理论也存在不同观点。争论的焦点同样是应由市场还是组织来配置，应鼓励流动还是保持稳定。
（3）影响公司治理模式的另一个理论问题是对传统私有产权的认识。私有产权的法律基础在实践中随着企业制度的发展受到了一次又一次的挑战。从传统业主式企业到现代企业，企业的控制权从所有者、经营者、生产者三位一体的业主演变到高度分散的所有者，职业化的、支薪的管理者和工人三者相互分离又相互联系的结构。从狭义上讲，产权的界定是明晰的，并受到法律的保护；从广义上讲它的外延已从所有者扩展到其它的利益相关者，包括管理者、工人、客户、供应商、银行、社区等。对产权的新的认识是一个以所有权为中心的社会关系的集合或称为产权束。这一新的认识被组织控制派所接受。在其构架的公司治理结构中也包括了利益相关者，并把承担社会责任、满足所有者和利益相关者的利益作为其重要的目标。而市场控制派仍然坚持传统的私有产权观念，从而认为实现股东利益最大化是企业追求的唯一或最重要的目标。
（4）“人力资本的理论”也对公司治理结构模式产生影响。把人作为一种资源，在现代企业管理中已被广泛接受。但把人作为资本，目前还仅仅是一种新的认识。现代企业中生产要素及其持有者的组合是由资本持有者雇佣管理者和工人，由此资本持有者成了企业的所有者，资本成了诸多生产要素中的核心。这种制度安排有其必然性和合理性（张维迎在《企业家的企业》一书中曾做过专门的研究）。需要指出的是，这种制度安排产生了一个误导，即认为企业的剩余应全部属于资本持有者。人力，包括工人、技术人员和管理人员，与土地设备一样是一种从属的生产资源。人力资源的理论并没有突破这个框架。在人类经济发展迈向知识经济的今天，人们愈来愈认识到人所拥有的知识和技能通过管理和技术创新给企业带来的价值是不可忽视的，在这个意义上讲，人力不仅是一种生产资源，同时也是一种资本，因而应参与剩余分配。
前文讨论了两种理论对企业创造出的价值应如何配置更为有效存在不同观点。人力资本理论提出了一个更为深刻和尖锐的问题，即是谁创造了价值、谁应该拥有这些价值。市场控制坚持人力只是参与创造价值的生产要素之一，资本是创造价值的主体，资本持有者应拥有全部的剩余收入。而组织控制认为人力是创造企业价值的关键，人力作为一种资本应分享企业控制权和剩余索取权。而对可交易的、无固定利息股票持有者具有对企业控制和剩余分配特权提出质疑。这些不同的认识在两种不同的治理结构的构成、运作方式、目标中可以反映出来。
（5）两种治理模式的产生是由不同的实际状况决定的，同时也受到主观偏好的影响。但其进一步的发展则有一个自我强化的过程。这就是制度变迁理论中所讲的“路径依赖”。制度变迁理论认为，初始点确定后，制度在演化过程中其外部环境和自身状况会出现一种正反馈现象并导致初始制度的强化和变化空间的缩小。比如，德、日的组织治理结构模式，在“路径依赖”的影响下，随着其发展组织资源愈来愈丰富、完善、有效，市场资源的发展、被利用度则受到制约，反之亦然。当然，制度变迁中也存在突变和创新，因为决定制度变迁的一个更为基础的因素是制度运行的交易费用。如果一种制度交易费用过高，即会产生新制度创新的诱因和空间。从目前的实际情况看，两种模式在某种程度上都存在着自我强化，同时我们也可以看到随着外部环境的变化和新的理论认识的产生，两种模式也面临新的挑战。
5、比较、评价
以上对英、美和德、日两种类型的公司治理模式及其产生的主、客观背景做了介绍。接下来的问题是：孰优孰劣？对此，本文的观点是：
如同世界上许多问题一样，解决问题的方式、途径有诸多选择，并不一定存在一个最优的、被普遍接受的答案。两种类型模式在解决公司控制权、对人实施约束和激励方面尽管在方式上有差异，各有所长和所短，但作为一种制度安排都是有效的，不存在明显的、重大的缺陷。不能笼统地判定其中一种模式优于另一种。
如果将公司治理结构的功能理解为一种对公司内部资源配置的机制，两种模式孰优孰劣的问题就回归到一个古老而又流行的争议，即组织和市场配置资源的效率比较。从宏观体制上讲，这一问题的争议已经有了基本的结论，实践证明计划体制不仅不能解决市场失灵反而产生了官僚失灵，但对政府在市场机制下的功能和角色仍存有较大争议。新制度学派关于企业的本质是对市场的替代的认识把这一问题引入到微观层次。争论主要集中在企业作为一种组织在配置内部资源时应多大程度上依赖和运用市场机制和方式。这样，这一争论就从一个理论问题变成一个实践问题。因为决定两种模式的产生和走向的基础因素是其对应的组织和市场资源可利用程度及相应的运用成本。所以，应该研究和争论的问题不是两种方式的优劣，而是在一个特定的时期和环境下对两种方式的选择和平衡点的确定。
制度演变的过程也存在类似生物学中的遗传和变异，这就是前文所讲的自我强化和突变。这个现象说明任何一种制度都是处于动态的过程。考察这一过程会发现，制度的演变并不是一个纯粹的自发或自然过程，在这一过程中存在着利益集团的互动、知识分子的设计和政府的干预。制度的演变和突变无论是自发的还是干预的，都可能带来好、坏两种结果。在制度演变理论中自发论者和设计论者的争论又把我们引入那个古老而又流行的问题上。对此，我们不在这里展开讨论。但我想指出的是，公司治理结构作为一种制度安排，在其演变过程中自然主义和理想主义都可能导致一种坏的结果。如何避免制度向不好的方向变化是制度变迁理论中一个非常重要的课题。
组织控制和市场控制两种模式可以视为一对相互替代的制度安排。一种模式的长短、优劣是与另一种模式对应的。组织控制可以克服市场控制中的市场失灵和避免事后帕拉脱效益造成的成本，但由此又带来组织失灵和相应的信息成本。
长期以来我们在思想方法上有一个误区，希望找到一种能集合现存不同选择的长和优，摈弃它们的短和劣，这在理论上是荒谬的，在现实中是不存在的。正确的思想方法是利弊权衡基础上的选择，以确保所得大于所失。更为重要的是能寻求和建立一种具有自我调节功能的机制，可以根据外界和自身的变化对利弊得失不断地进行判定并做出相应的调整。
三
本文的第三部分引出了公司治理结构中组织控制和市场控制两种模式，接下来我们试图运用两种模式的观点和方法研究中国公司治理结构的一些理论和实践问题。
1、初始状态、约束条件和变迁方式
中国关于公司治理结构的研究和实践起步于90年代初。作为一种微观制度安排，中国的公司治理结构的产生和发展具有与发达市场经济国家不同的初始状态和约束条件。首先，它是宏观经济体制改革的一个组成部分，即从计划体制下的生产经营单位转化为一个公司制的市场竞争中的商业实体。由此，公司治理结构的诞生和发展必然受到客观制度环境和传统计划模式的影响和制约。其次，它是一个以人为设计和干预为主导的制度创新和突变的过程，而不是一个伴随现代企业的发展应运而生的自发演变过程。前文曾专门讨论过制度变迁中的设计论和自发论，如何学习、借鉴国际经验，研究、认识中国的实际，把握制度创新的机遇，避免和减少人为设计、干预中可能产生的负面影响无疑是至关重要的。
2、所有者到位的制度安排
公司治理结构的核心问题是确保所有者的剩余控制权和剩余索取权。而当前国有企业改制中一个突出的问题是“所有者缺位”。从产权上讲国有企业是国家（包括各级政府）所有，这在法律上讲应该是明确的。问题表现在：（1）没有一套比较完善的制度安排来体现这个所有权。（2）这个所有权的分割、流动在法律、政策上和实践中都有较大的障碍。对于第一个问题，目前实行的国家授权投资机构，深圳、上海建立的国有资产管理公司、国有资产控股公司可以看作是一种特殊的安排或是尝试。但从整体上讲这仍是一有待研究、解决的问题。随着政府机构改革，政府机构与企业脱钩，政府在市场中的角色更加明确了，但政府作为国有资产的所有者的角色却未能做出相应的安排。在目前的体制下，财政部负责资产和税收；人行、证监会、保监会、外管局等负责监管；企业工委和金融工委负责党的工作、人事、纪检、审计；经贸委、计委负责政策和协调。但企业的发展战略、股权变更、资产处置、收购、兼并活动、上市、清盘这些重大问题已超出经理班子和董事会的职权，应由股东批准、决定。企业在碰到这些问题时找不到股东或所有者的代表机构。在目前这种格局下，国有企业难以建立起一个完善、有效的公司治理结构。其结果可能导致两个极端，即内部人控制或政府部门的多头干预。
3、股权单一化及解决的途径
中国国有企业产权结构中存在的另一个问题是股权单一化，即多是国有独资公司。现代公司治理结构是建立在一个多元、分散、可流动的股权结构上的组织形态。单一化的股权难以形成制衡，会导致内部人控制。针对这一现象，政府有关部门、学术界提出股份制改造和股权多元化的政策和思路。
论文关键词：组织结构；再造；管理模式；管理
加快建立现代企业制度，不可回避地要进行企业组织结构的调整，构筑企业新的组织结构。以下，就马钢在新的形势下，组织结构再造以及再造后的管理模式、方式的调整谈一点认识。
1企业组织结构的理解
1．1企业组织结构
企业组织结构是指企业各构成部分以及它们之间的相互关系。企业组织结构是现代企业制度不可分割的重要组成部分。所谓现代企业(modenenterprise)是相对传统企业而言的，指由许多不同的营业单位所组成，且由各层级经理人员所管理的企业。现代企业制度其基本内容包括三个方面，即现代企业产权制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度。而现代企业组织制度，具体又包含两个层次：建立适应现代企业产权制度的法人治理结构，是现代企业组织制度应首先必须体现的，这是第一层次的问题；接下来，企业组织制度就要研究公司内部的组织结构和机构问题，这也就是本人所研究的问题。可见，现代企业制度的建立过程也就是现代企业组织结构的形成与建设过程，二者是相辅相成、相互促进的。
1．2现代意义上的企业组织结构(形态)是经过漫长的历史演变而成
真正意义上的企业组织产生于十六世纪至十八世纪的手工业工场。工业革命以后，产生了典型的直线职能组织，即u型组织，即公司总部直接指挥和领导各成员的经营管理和业务活动。一次大战后，事业部组织产生，即M型组织。通常是根据业务或地区划分分支机构(事业部)，与以往相比总部授予其较大的自，类似独立的企业，总部从繁杂的日常业务中解脱出来，集中精力致力于企业的战略决策。20世纪70年代以后，出现了控股公司型组织结构，即H型组织。这种组织结构使各企业成员(子公司)保持了更大的独立性。20世纪90年代以来，信息革命对企业组织结构造成了很大的冲击，企业组织结构出现了许多新情况。
除了上述三类典型企业组织结构模式以外，尚有其它一些结构形态，如矩阵型、模拟分散型、多维制等等，但都是三类基本结构的变异。而u型结构至今仍为我国大多数企业所采用。目前，我国许多企业，包括钢铁企业都呈现向M型或H型组织结构发展的态势。
1．3企业组织结构的调整
企业组织结构调整是任何大公司、大企业都必须面对的。按照结构主义的观点，企业组织结构是由一系列要素构成的，而任何结构都必须有一个中心。在企业组织结构研究中，“目标”这一要素居于核心的地位，众多的要素就是按一定的目标组织起来的。反过来，由于其它要素并非总是最优化的，所以它们与目标并非总是和谐的，往往影响着目标的实现。
2马钢实现组织结构重组的必然性
我国钢铁企业目前正处于特殊的变革阶段，为适应这场巨变，企业必须适时地调整其经营发展战略，从而要求企业必须对包括组织结构在内的内部体制和机制进行调整和创新。这种调整同样源于两方面的因素：
2．1环境因素．
宏观经济形势的发展(尤其是加入WTO，与世界经济接轨)逼迫各行业企业尽快确立新的发展战略、调整组织结构，规避经营风险，在竞争中取得领先地位。
2．2自身发展因素
马钢组织结构重组或者说调整，就是源于对理论命题的认同而提出来的。
1993年是马钢组织结构的一次划时代变革马钢集团化改革、控股公司构架、母子公司体制建设等都是企业组织结构调整的探索和具体实践。
3马钢组织结构衍变和趋向
上述分析表明，马钢组织结构需要与时俱进不断调整。
3．1分立化是企业发展到一定规模、受内外各种因素影响而实施组织结构调整的一种趋势，国外是这样，国内企业也是这样。当然，分立是有原则的，企业并不能为分立而分立。分立实际上是一个企业分权化的过程。集权与分权，有许多尺度需要把握，涉及众多因素。一般来讲应考虑因素主要有：决策的重要程度；被分立单位主管的能力；企业规模；企业内外条件的稳定性、企业政策一致与多样对下属单位进取心的影响；企业管理哲学；企业内部控制力的强弱等等。
3．2对照这些原则，马钢两公司都已经基本具备进一步分立的条件
(1)马钢集团公司应积极构筑母子公司体制，逐步由目前融生产经营和资本经营为一体的混合型向纯粹资本经营型控股公司模式转变，形成资本经营格局。
在管理体制上，马钢集团公司应在已有的基础上，加快完备投资决策中心、利润中心和成本中心三个管理层次的建设。
投资决策中心。要总结几年的实践经验，以资本经营和宏观管理为目标，尽快确立控股公司的运营体制。
——马钢集团公司近两年主要从事资本经营，对授权经营的国有资产(包括国家授权行使的股份公司国有股股权)承担保值增值责任，基本不再直接从事生产经营活动。但真正意义上的资本运作和整个马钢集团的资源优化配置工作需要进一步加强。
——马钢集团公司通过《全资子公司管理通则》等，积极探索多种途径赋予子公司享有的出资者的权利，即资产受益权、重大决策权、选择管理者的权利，并适应形势的发展，区别不同子公司的情况，运用了经济、法律等多种手段对子公司进行管理和协调。下一步，应该在强化控制上进行积极探索，既要割断与子公司除产权外的其它联系，又要保证出资的安全并且又有稳定和合理的回报。马钢集团公司要进一步落实财务、资金税费、保险、对外投资的管理，保证集团整体利益的不受损害。
利润中心。马钢集团公司在近两年实施子公司运作的基础上，应不断总结对子公司的管理模式。真正落实：
——逐步推行对子公司以出资额为限承担有限责任。同时解除目前马钢对子公司职工的无限责任。
——各子公司以自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束为原则，切实按市场规则，规范运作。
——新的形势下，对子公司要进行产权多元化改造，改变一股独大的状况，引入其它资本，推进子公司分立，强化子公司的自我约束。
——马钢集团公司内部各子公司、马钢股份公司各单位(子公司、分公司、事业部)之间，通过进一步理顺价格体系，建立公平竞争机制，形成内部有约束的经济关系，实行市场化运作。
成本控制中心。马钢集团公司各分支机构，全资、控股子公司下属的分支机构，马钢股份公司下属生产辅助、费用单位等，在最大限度地降低成本的同时，要顺应马钢组织结构进一步发展的要求，逐步推进分立化，进行公司制改制，建立新体制、新机制。
(2)马钢股份公司可考虑按三个中心调整内部组织结构，实行独立运作。
马钢股份公司也应逐步向投资决策中心转变；钢铁主体实行集中一贯管理，逐步按工序或按区域形成事业部，成为利润中心；辅助单位全部实行资产授权经营，条件成熟时，依法改制为具有独立法人地位的有限责任公司，成为利润中心。为钢铁生产服务的供应、能源、经贸等，全部与生产主体之间全部建立市场关系。
马钢股份公司全面实施组织结构改革后，要保持独立运作，但机关职能要大幅下沉，机构应尽量精减；对辅助单位可按资产授权经营、模拟子公司运作，钢铁主体和供应、能源、经贸等部分可按“三个中心”模式进行总体设计，分步实施。力争通过内部组织结构的调整，实现效益最大化、管理扁平化的目标。同时，也为实现主辅分离、精干主体和资产重组准备条件。
4组织结构重组后马钢管理模式和管理方式的相应调整
企业组织结构调整与管理模式、管理方式变化是二项对立的关系，一方面，一定的组织结构要求一定的管理模式、管理方式与之相匹配，不相匹配的管理会影响组织结构功能的有效发挥；另一方面，管理模式、管理方式的进步和创新会影响或推动组织结构的调整，因为，一种先进的管理模式总是需要通过合适的组织结构来体现和发挥作用的。从长远发展角度出发，应强化战略管理——调整和确立马钢在新的历史背景下的发展战略；集中马钢内外的力量研究支撑新的发展战略的配套管理模式和方式；亟待研究和确立的是：
(1)马钢集团公司应按定位重新进行组织机构的设立。
关键词：广告公司 组织行为管理 人力资源管理
一、宏观分析，概念引入
为了将组织定义在狭义的作为盈利组织的广告公司，特地给出以下定义：组织是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放系统。这种系统由于其自身的复杂性必然造成了分类标准的多样化，我们所讨论的广告公司属于商业生产的营利组织。
广义的组织被定义为一个有机整体，为了全面理解组织在运作过程中各因素相互作用，从而进一步了解广告公司作为商业组织的组织状况与发展方向，引入分析组织规划的四个维度：目标、资源、结构与互动。
二、中观分析，规律发现
企业组织的历史进程，宏观来看，在共性上存在组织形态的一般发展过程，从传统的小农经济到现代工业经济，企业组织形态经历了四个阶段的演进：家庭形态、工厂形态、公司形态和当代公司形态。到20世纪末期，随着新型工业化时代的到来，组织形态又开始向更高级的公司形态演进。在企业组织发展过程中，围绕着组织成员、领导、层级、分配和组织的凝聚关系这五个维度，组织形态在悄然发生着深刻的变化。
普遍认为，影响组织形态演进的力量包括：资本的增值性是组织形态演进的内在动力。随着组织规模的每一次扩大，组织的能力得到进一步提高，组织的目标开始呈现多元化，客观上为资本的进一步扩张提供了有利的空间。知识力量的崛起是组织形态演进的外因之一。另外，组织所处的历史条件和环境对组织形态的演进也起着推动作用。
当代广告公司组织形态集中表现为以下形式：
（一）客户部客户部的任务主要是开拓客户并保持联络，与公司内其他各部门保持密切的联系。客户部是直接与客户发生接触的专职部门，负责接洽客户，协调广告客户与广告公司间的关系。
（二）创作部广告创作部门的任务是负责广告的创作、设计和制作。
（三）媒介部负责广告活动的媒介策略，负责媒介的选择，并负责与有关媒介单位接洽和联络。
（四）市场调查部市场调查部的任务是按照广告活动的要求，对目标市场开展调查，为广告主和广告公司制定广告计划，提供有关市场潜力和市场环境的背景材料，为决策者提供客观依据。
（五）行政办公室广告公司行政办公室的任务，是对公司的日常事务进行全面的管理，并对业务部门进行行政监督，提供后勤服务。
当然以上列举的是功能齐全、机构配套的大公司的人员配备。中小型公司，则多采用一人多任的形式，人员将大为精减。
多种内外因素综合作用，形成了广告公司独特的组织结构形态：
1.行业和组织结构：广告行业的多边性决定其组织结构的灵活，高适应性；
2.战略与组织结构：公司战略的变化先行于并且导致组织结构的变化；
3.技术与组织结构：组织的绩效与技术与组织之间的适应度密切相关，广告行业技术区域非常广，属于有机式结构；
4.规模与组织结构：大型广告公司比之小型广告公司，具有更高程度的专业化及纵横分化；
5.环境与组织结构：广告公司采用有机式结构，与动态市场环境相匹配。
资源是公司组织构建的基础，其中人力资源优势是最重要、最关键的部分。通常，我们把具有正常思维活动或劳动能力的人统称为人力资源。人力资源管理（HR管理）的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。“价值创造”强调的，是创造要素的吸纳与开发。第二个环节是“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等。
我们在对广告公司人力资源进行评估时，主要是将人力资源价值链的价值评价环节与价值创造进行有机结合。人力资源价值取决于他对公司所进行的价值创造。广告公司员工由于工作性质的不同分为操作型和创造型，我们并不能单纯以其工作内容来简单衡量人力资源价值，因为这既包含了广告公司经营内容的要求，又是在制度与人性化之间寻求契合点的过程。
由于只从操作型和创造型两个维度区别广告公司的员工，所以在人力资源管理上，广告公司应当把精力放在对创意人才的管理和潜力的挖掘、开发上。在员工招聘环节，广告公司就必须因才而用，建立一套完整的人事制度和档案，并灵活建立员工评价体系。广告行业与普通生产行业是不同的。由于创意型员工工作性质的特殊性，还应当为其创造包括生理和心理上的良好工作环境。
在职位晋升方面，应该根据公司制度实际情况安排，为创意型员工创造更多的机会，良好的人力资源体系的构建有利于组织内部良好的学习风气和工作激情；同时，建立起公平的组织规则有利于增强组织的凝聚力，提高组织运作效率。
三、观点归纳，发现问题
2006年7月，笔者曾在成都市某广告公司担任暑期兼职项目经理一职，在职期间主要负责某品牌笔记本电脑在西南地区某市的暑期促销项目。该广告公司（以下简称Z公司）是一个拥有20余名员工的小型广告公司。
Z公司在机构设置上与广告学经典理论存在明显差异，特别是在部门分布方面，由于Z公司经营内容主要集中在促销活动和户外媒体，所以业务部机构的分布并非是在创意生产方向，而是操作与执行。设计师和美工工作内容很少，几乎表现出了人浮于事的状态，对于一个本来结构简单而又需要较强执行力的广告公司，此时明显出现了人力资源管理上的失调。针对于此，公司，特别是中小型广告公司不可以拘泥于组织结构的约束，应当合理发展综合型员工，用于解决计划性不强而出现的各种紧急业务情况。
在业务流水线方面，Z公司拥有三个下家，为其负责DM宣传单页的印刷以及其他相关户外媒体广告制作。在海尔笔记本电脑宣传单页制作时，项目部并没有接到业务通知，而是美工人员直接与印刷厂下家直接联系，出现过严重失误。发展综合型业务员并非指职能混乱，而是为在业务量超过执行能力时为采取应急措施而做的准备，所以，仅仅在业务部内部就需要进行有效的职能调整和磨合。
行政机构臃肿造成公司在执行上的不力。仅仅20多人的小公司，负责行政的就有包括副总经理在内的7人，其中还包括项目部主任与一名兼管财务的业务员。行政部门在广告公司组织形态中起到枢纽作用，但是并非是公司的主要部门，特别是在小型公司中可能出现一人多职的情况下。
此外，Z公司还明显存在其它当今大多数公司存在的通病，它在价值分配上遵循的原则是值得深思的。为了更好地进行人力资源管理，就必须打破人力资源管理价值链，将建立在组织结构基础之上的人事制度进行价值判断式的重组，要求打破传统的官本位价值分配制度。将传统意义上的人力资源管理价值链重新整合起来，赋予其不同的意义与评价和执行标准。
这些广告公司，特别是中小型广告公司所出现的在组织形态上的失误必须通过制度上的健全来进行调整与客服。现代广告公司组织形态的形成是其内部矛盾发展与其历史传承性相结合的共同结果。此时，我们检验一个广告公司组织结构合理性的标准必须转向：第一，是否为资本的内在要求所决定；第二，是否与当时的历史条件、环境相适应；第三，是否不断演进，具有发展的潜质。
公司是以盈利为目的而存在的组织，这就要求其必须具备趋利性，并将对利润的追求运用到生产活动的每一个细微环节。广告公司更多地加入了文化、创意等主观因素在生产经营活动中，同时由于广告传媒业是一个“人”的行业，一个贩卖对“目标市场”的专业知识的行业，一个有关“创造力”的行业，通用的管理模式必须加以修改调整，才能适应今日在中国的广告企业。一个着重“盈利”（运营结果）的管理模式，往往忽略了做好运营过程中的必要条件（发现需求、满足需求、建立竞争力等），追逐短期的盈利指标，管理的重点，不应该放在“盈利”上，而应是如何发现需求，如何满足需求。
在制度下的广告公司总是面临着尴尬的资源危机问题，这不仅仅是硬件上缺失的直接结果，巨额广告费带来的利润率仅在3%左右，广告费的流失谁也说不准有没有拆东墙补西墙的嫌疑。不过组织中最重要的资源无法否认仍是人力资源，广告公司的管理模式必须从“人”开始。有了人，第二步就要提供良好的工作环境把人的潜力发挥出来。再在经营上采取积极进取的生意策略建立公司的品牌，这样，成功就有了基本元素。公司需要有远见的领导层来领导公司的发展方向，才能长期地制造与复制成功。在员工层面，广告公司有自己必然的尴尬处境，大量的创意型员工不可能按照常规管理方式进行管理，在创造性与规范性之间寻求一个折中点便是对这群非主流智力劳动者的最佳劝慰。此时，我们大可引入组织环境来引导员工自觉向实现组织目标的方向发展。不过，值得一提的是，不同广告公司表现出的不同组织形态，不外乎受所论述影响因素作用程度不同，制度的建立同样需要“因地制宜”。
广告公司的互动是强有力的，不光表现在组织与组织之间，也表现在组织内部的交流与互动。如果将公司作为一个有机体的话，那么广告公司吸引我们眼球的绝对是它强大的新陈代谢系统，这就是与其他组织间的交流与互动。而广告公司内部的互动则是由包括业务部、行政管理以及多个部门共同承担的。广告公司，特别是在制度下的广告公司是需要进一步加强在内外交流上的有效性的。或许我们更应该关注以下几点了：
1.广告公司的组织形态有必须遵循的原则，但是又必须因地制宜。
2.在调整广告公司组织形态时必须结合广告公司的发展规划与现有的经营业务，充分利用“人”的资源，将“以岗代部”的劣势转化为优势。
3.合理把握广告公司（部）在运作时的目的性，摒弃将盈利作为首要目的的传统思路。
4.广告公司，特别是小型广告公司必须在制度与有可能违背制度的效率之间做出抉择，并确实果断和有远见的。
广告行业是一个富有朝气与活力的创意产业，在社会主义市场经济的大潮中担当了不可忽视的重要作用。合理根据公司自身和市场环境制定与优化组织结构形态是当代广告公司发展经营的当务之急，只有这样，才能实现生产效率的最大化，为国家经济的发展提供新的支持与动力。
参考文献：
【关键词】资源瓶颈 组织结构 诊断分析 措施
一、资源瓶颈
资源瓶颈具体可定义为在企业发展过程中，制约、限制资源系统正常运行的关键资源和工作环节。例如：人力资源瓶颈、技术资源瓶颈、信息资源瓶颈、财务力资源瓶颈，对于从事工程技术服务的企业来说还有可能碰到分包资源瓶颈、项目资源瓶颈等。
二、资源瓶颈的特点
资源瓶颈存在于企业的任何系统中；多数情况下处于隐形状态，不易被发现；多个共存的状态，各个瓶颈之间相互联系、相互制约；主要和次要瓶颈之间还存在相互转化的情况。
三、资源瓶颈的表现形式
1.一般性“资源瓶颈”。受资源瓶颈的限制，企业各个资源系统运行速度放缓，企业每年有发展，但是比较缓慢，一次又一次错过快速发展的机会，常见于规模处于成长期的中小工程技术服务企业。
2.资源瓶颈期。企业进入资源瓶颈期后，停滞不前甚至滑坡，如果没有突破，很难有发展。但是同时也为企业提供了一个很好的反思机会，为以后发展积蓄能量。
3.资源瓶颈突破不当，出现资源瓶颈放大效应。企业进入瓶颈期后，不能盲目突破，否则就会出现 “资源瓶颈放大效应”，一旦出现放大效应会造成企业管理体系紊乱，经济效益迅速下滑，严重时有可能致企业于死地。
四、人力资源瓶颈中组织结构诊断分析和突破措施
公司发展过程中遇到的资源瓶颈有时来自组织结构，如何识别、突破瓶颈，需要我们进行组织结构诊断分析。
1.诊断分析出现如下表现就暗示公司可能遇到组织结构方面的资源瓶颈：（1）公司出现内耗，部门间出现冲突，公司各种协调会大量增加，公司决策层开始充当解决冲突时的裁判和调解人，组织结构本身的协调机能发挥不出来，占用了决策层大量的精力；（2）由于公司的组织机构一直处在变动状态、不稳定，新增设机构职能不能充分的发挥出作用；（3）费用增加，资源浪费；（4）公司过渡性的组织结构模式，导致公司内部人员结构失调，公司“富冗、非创效”人员比例迅速增加，工作效率低下。同时也无法吸引、培养、留住公司人才；（5）组织结构模式无法调动中高层管理人员的积极性，同时也无法吸引、培养、留住公司人才。
2.突破组织结构资源瓶颈的措施
（1）组织结构扁平化。通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构，扁平化可以加快信息传递速度，使公司决策更快更有效率，同时由于扁平化，人员减少，使企业成本更低，扁平化使企业的分权得到了贯彻实施，每个中层管理者有更大的自可以进行更好的决策。
（2）组织机构按分工划分的同时，也要对职能相近或者重叠的部门进行合并或者撤销。机构调整时一定要做分析，组织机构必须随着组织的重大战略调整而调整，不能盲目决策，避免浪费人力、物力。
（3）定员定编。组织机构内，严格控制部门的设置，严格控制部门内人员的配置。
五、突破组织结构资源瓶颈的运用案例
某工程技术服务企业，2010年遭遇整合完成对接后，初步拟定公司发展战略：公司产值规模从2008年22个亿，发展到今天2012年公司产值规模52个亿，预计2015年能达到80个亿。与2009年相比3年期间新增3个职能部门、6个直属机构、2个附属机构和3个独立项目部，通过对其组织结构诊断分析，发现如下问题：
（一）问题分析
1.职能部门的增加，该公司管理的跨度增大，虽然分工得到了细化，强化了培训、市场开发等职能，但是统一协调合作的难度大大增加；公司决策、政策的制定和实施缓慢，信息沟通存在障碍、人事纠纷大大增加。
2.由于该公司的组织机构一直处在变动状态，不稳定，物资管理、培训职能、技术中心以及项目管理职能没有发挥作用，有的甚至是机构职能出现重叠。
3.费用增加资源浪费。机关部门人员激增，2010-2012年3年期间机关直附属部门由原先54人增加到100人，机关直附属部门费用大幅增加。
4.该公司过渡性的组织结构模式，导致公司内部人员结构失调，公司“富冗、非创效”人员比例25%-30%，工作效率低下。
5.该公司采用分公司+独立项目部的过渡组织结构模式无法调动中高层管理人员的积极性，目前公司人才流失比例逐年在增加，2010-2012年期间，公司平均每年辞职45人，调出14人。
6.资源不能共享。该公司的过渡结构模式，使得各分子公司成为相对封闭的组织，各分公司班子专注于关注完成产值、利润和保证分公司内部员工收入不降低，对于技术提升和项目管理等不能尽快创造产值和利润的工作缺乏推动的动力；一定程度上导致公司资源得不到合理配置，存在资源浪费。
（二）突破方式及预期效果
1.选择扁平的组织结构模式。2010年开始实施3个层次，2级管理，严格控制三级单位数量，成立专业分公司或者独立项目部，严格实施项目管理，合并性质相同的分子公司成立大项目群管理方式。
2.撤销、合并组织机构。该公司2012年开始将组织直附属机构合并、撤销减少至4个；合并12个作业队，成立2个与专业分公司和独立项目部相适应的大施工处。
3.出台配套政策。2012年该公司出台薪酬政策向项目人员倾斜，吸引和留住项目管理人才；完善考核制度，出台定员定编细则，控制组织结构层级和机构配置人数；出台员工退出政策和培训政策，引导员工退居二线和对转岗员工提供二次上岗培训。
4.组织机构合并、撤销导致企业专业性降低的问题，可以通过采用业务外包或者与相关咨询机构合作的方式来弥补。
