时间：2023-06-01 08:51:28
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇市场管控，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
为达到终端网络覆盖、实现销售增长之目的，消费品类公司通过投入（由厂方售货员管理控制的）人、财、物等各类资源，全面系统地支持经销商销售，此为助销。
助销，首先是销售支援，但不是提供由经销商自主支配的支援。助销是由厂方人员管理控制下的系统支援。
助销，是一种销售管理体系，但它不是以管理内部职员为目的，而是以管理经销商、管理零售终端为目的的销售管理体系。
助销，是一种完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念。助销理念，在跨国消费品类公司的中国市场渠道运作过程中，广为采用。
宝洁模式——助销理念成功典范
宝洁公司——世界日化、洗涤行业巨头，其在中国的成功有目共睹。除了产品品质一流、科研实力强大、管理体系完善、人员素质较高等优势外，大多数营销界人士认为，巨额广告投入是宝洁成功的关键因素。的确，作为全世界最大的广告主，宝洁公司也自认为这是公司成功的法宝之一。但是，许多外企营销人士认为，宝洁广告致胜并无奥秘可言，只要有资本实力，谁都可以大规模投放广告。真正令外企营销人士佩服的，是宝洁公司作为“秘密武器"的在助销理念指导下的渠道运作综合管理体系。
“经销商即办事处"是宝洁公司的一句口号，但这不是一句普通的口号，它是宝洁公司助销理念通俗化、形象化的理解。它意味着，宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心;一切终端铺货、陈列等工作，必须借助经销商的力量。它更意味着，宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时，更视之为公司的下属销售机构，终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。
全面支持、管理、指导并控制经销商。此为宝洁公司助销理念的核心。
宝洁公司每开发一个新城市市场，原则上只找一家经销商(大城市一般2~3家)，派驻一位厂方代表。该厂方代表办公场所就设在经销商营业处，肩负全面开发管理该区域市场的任务，其核心职责是管理经销商及经销商下属销售队伍。宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般十人以上，具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内，运用“路线访销法"开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。为了提高专营小组的工作效率，一方面宝洁公司不定期派专业销售培训师前来培训，具体内容涉及公司理念、产品特点、谈判技巧等各个方面，进行宝洁“洗脑式”培训;另一方面，厂方代表必须协同专营小组成员拜访客户，不断进行实地指导与培训。同时，为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。厂方代表依据销售人员业绩，以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额定。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。总之，通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。
为了改善卖场陈列，一方面，宝洁公司要求小组成员通过良好客情，免费争取到产品的最佳陈列位、最多陈列面；另一方面，宝洁公司有专项陈列费、买位费、及进场费提供给各大卖场，以确保在大卖场的最佳陈列。
在经销商专营小组管理和大卖场陈列费用支持的背后，是宝洁公司各管理部门之间严谨的分工合作。宝洁公司核心管理部门中，就有销售部、市场部、市场研究部、人力资源部四个部门与经销商终端联络密切相关。特别是市场部，是宝洁公司营销的灵魂，各种渠道推广方案的制定，各种陈列费、促销费的分配均由该部门负责。在助销理念指导下，制定经销商支援、渠道奖励、陈列奖励等各项政策，是宝洁公司市场部的重要职责。简单地讲，由市场部制定各项市场政策，厂方代表通过全面控制经销商下属宝洁产品专营队伍，高效执行各种销售方案，以实现最大网络覆盖、最佳销售陈列，即为宝洁的助销模式。
其实，不单是宝洁，许多著名消费品公司如联合利华、强生、金佰利、高露洁、雀巢、旺旺、大大、金日等，都在运用助销理念开发管理终端市场，并且也都取得了的成功。
国内消费品类公司渠道运作现状
纵观各类公司的渠道策略，不外乎销售制、经销制、直营和特许经营四大类。
其中，销售制虽然在发达国家广为流行，但基于中国市场经济初创，市场交易信用无序之国情，大多数公司难以推行销售制。目前，销售制一般适用于进出口贸易、机械、电子、汽车等行业，另外，也被一些无力自主开发市场的中小型消费品类公司所运用。
至于特许经营，侧重于组织模式的创新。虽然特许经营有利用其它公司现有财务及人才资源的优点，但适用范围有限，一般适用于品牌服装业、快餐业、零售连锁业及其它服务性连锁企业，在多数消费品公司中难以推行。
关于直营体系，由于其有全面控制市场、彻底掌握终端用户、全面提升市场铺货率等明显优点，是许多大公司孜孜以求的目标销售网络体系。像可口可乐、红桃K、以及三株(1995一1997年)，都是成功直营的代表。但是运用直营销售体系，企业必须具备四大要素:①产品市场规模足够大;②财力雄厚，不怕前期亏损;③人才素质较高;④分级管理体系完善。直营是把双刃剑，直营网络运行成本过高，若企业产品市场规模达不到一定程度，开展直营得不偿失。虽然从理论上讲，直营是大公司渠道发展趋势，但是鉴于我国顾客消费能力较低、购买地点过于分散(相对于发达国家的人口集中度而言)、开展直营销售费用过高之现状，我国工业企业目前很少运用直营体系组建网络开发市场。
我国绝大多数消费品公司采用经销销售模式。本质上，由于厂家和经销商分属不同利益主体，厂商双方存在目标错位、观点不同、期望偏差等多方面的矛盾，冲突难以避免。国内许多快速成长的消费品类大公司都为市场价格无序、终端销售失控所困扰。概括起来，主要体现在以下五方面:
l.市场秩序维护。实务操作中，由于经销商在自己区域外低价抛货走量等问题，厂家往往难以控制市场价格，当然也就谈不上市场秩序的维护。
2.目标利润的设定。经销商原则是量少利厚，追求高毛利率;厂家原则是量大利薄。这种利润目标的差距很难调整。
3.市场支持费用及赠品的使用。许多经销商将厂家的市场支持费用视为销售利润补贴，将促销赠品拆零销售或只用来拉拢下级客户，很难如厂家所愿用在终端消费上。
4.产品的铺点。厂家要求全方位全系列铺货，但经销商考虑货款回收等风险，产品铺点数往往难以达到厂家的要求。特别是对前途未卜的新产品，经销商更是很难大规模铺货。
5.关于终端的理货陈列工作。厂家希望产品出现在尽可能多的商店，摆放在最好的位置，这项工作需要有人长期认真地去做。经销商的销售代表一般只负责系列商品的订单和收款，终端的理货很难顾及。
运用助销理念开发管理市场，虽然前提也是建立在经销商网络基础之上，但有一点可以肯定，它可以化解许多现实及潜在的渠道冲突，变冲突为合作。厂商双方由简单的交易关系，走上伙伴营销的良性发展轨道。厂家既能利用经销商的资金、网络，又能依照厂家意图，尽可能控制市场和零售终端。笔者曾在国内外著名消费品公司市场一线工作过，在不断的学习、摸索中，总结出跨国消费品大公司运用助销理念开发管理市场所共有的几点特征。
助销理念下的市场运作特征
无论是新开发的市场，还是较成熟的市场，至少派驻一位厂方代表(职务为城市经理或地区主管)是跨国公司开发管理市场的前提条件。大公司开发市场讲究稳打稳扎，层层推进，特别注意终端网络的组建和控制。开发市场事务繁多，从经销商谈判、销售小组管理、客户订单回款、价格协调控制，到促销活动安排、卖场陈列买位、新产品上市铺点等等，这些都需要厂方代表长驻当地，及时处理，以实现公司对终端网络的控制。无法想象，如果厂方代表匆匆忙忙穿梭于各个经销商之间，到底还能有多少精力帮助经销商开发管理市场，这样的公司终端管理控制离精耕细作仍然遥远。笔者曾调查过国内某大公司百余名销售人员的出差天数，平均不到半年，去掉路上及休息日，真正在市场上的时间少于一百天!相反，运用助销理念的公司，对派驻人员要求极严。厂方代表除了回公司汇报工作、休假外，一年中90%的时间必须在所辖市场上。某大公司就明确规定:外派人员一个月只能回居住地一次。
派驻厂方代表固然重要，组建销售理货队伍更为重要。跨国公司开发区域市场一般通过组建两种队伍支持经销商销售。一种是组建经销商下属的专营小组(或品牌小组)，小组人员职责是全面承担专项产品的订货、收款、陈列等事项。根据合作协议，专营小组的工资、奖金、办公费用、差旅费等，厂商双方按一定比例分担。多数情况下，厂方承担专营小组的奖金，工资由经销商支付，办公费、差旅费则由依据销售额提取的经营费用中开支。总之，厂家一个原则是，以尽可能少的费用，达到由厂方代表全面管理控制专营小组的目的。宝洁公司专营小组所有人员的工资、奖金、差旅费等经营费用，全由公司承担，是个极端的例子，费用固然巨大，但保证了厂方代表对专营小组成员百分之百的控制。
另一种形式是组建办事处理货队伍。与宝洁的“经销商即办事处"助销模式不同，旺旺、大大、顶新、金日等食品保键品公司，厂方派驻代表一般通过组建办事处及理货队伍来支持经销商销售。办事处除日常行政文书及与各经销商协调联络外，最重要的职责是管理理货队伍。食品、保健品行业厂家一般不设地区总经销，理货队伍主要职责，是协助各区域内的经销商进行铺货、补货、陈列及POP广告张贴等工作。
组建专营小组或理货队伍的意义在于，从基层组织结构和人力资源上保证厂家在助销理念指导下开发管理市场，确保对零售终端及批发市场的控制。没有这些真正与终端接触的一线队伍，所谓市场控制、扩大覆盖、精耕细作，均是纸上谈兵。
跨国公司特别注重销售人员的培训，宝洁、强生、联合利华、高露洁等公司内专门设有销售培训部。培训部一方面培训厂方代表，更多的精力花在培训专营及理货队伍上。笔者曾参加过一次销售培训，关于“如何演示销售议案”就占去一天的时间，而像''如何建立自信心"之类的话题，则可能占用三至四天的培训课时。另外，销售培训的内容还有“新产品上市"、“谈判技巧”、“销售异议处理"等等。这些大公司认为，经过“洗脑式”的培训，可训练出一支高度敬业、高度专业的销售队伍。
开发市场组建网络，光有人员及培训还不够，还必须由公司提品进场费等各种“枪支弹药”。近年来，中国零售业态变化迅速，各种超市、量贩店快速崛起。根据国际惯例，由于卖场空间陈列资源有限，新产品进场需收取进场费，需要特别陈列及指定位置的，还需要陈列费、买位费。这些费用少则几百，多则数千上万元，经销商是不可能承担的。若没有这些费用的支持，经销商就很可能放弃这些大网点的铺货。在助销理念指导下的跨国公司都有专项费用，用于产品的进场、陈列、买位。
但反观国内的一些大公司，各项销售费用中，根本无进场费、陈列费一项。这些公司的管理者根本没有陈列买位的概念。有一家产值数十亿，广告费数亿元的大公司，数年来一直无法启动上海市场，其中一项重要原因在于:系列产品没有铺进联华、华联、农工商这样年总销售额超过五十亿元的连锁超市。因为公司无法提供数万元进场费，公司无这种先例?!而与此同时，该公司数百万元的空中电视广告正源源不断扔向大上海。
转换观念，树立助销意识，列出专项超市进场、陈列、买位费，注重大卖场的陈列销售，应引起国内许多迅速成长的企业的重视。当然，这些费用的运用必须掌握在厂方代表手中。
市场部是企业营销的大脑，其常规职责除媒介广告、促销安排外，助销人员派驻、销售培训、费用支持等，都需要市场部来计划决定。许多跨国公司专设有客户经理、渠道经理、品牌经理、市场推广经理，目的之一在于通过这些各有专长的经理人员，做出助销的各项决策，构成专业组织体系的保障。
公司与经销商在协议中规定，赠品所有权归公司，由厂方代表全权负责。其目的在于确保厂方对赠品的全面控制，真正用在鼓励客户进货、联络感情、争取零售人员推荐以及消费者促销等方面。虽然国内一些消费品公司也常常提供各种赠品给经销商，但这仅仅是普通的销售支援，经销商有权自由处理这些赠品，赠品可能被变卖或被滥发，达不到厂方所希望的目的。此外，为深度开发市场，化解经销商难以承担的送货上门的运费成本，为经销商配备产品专用送货车(所有权归厂方)也是必要措施。
综上所述，很明显，助销理念下的销售，不再是个人孤军奋战，而是团队协同作战，不仅仅有利于提高业绩，更利于销售综合管理体系的完善。
助销理念运用的本质意义
运用助销理念开发管理市场，扩大覆盖，增加销量，立竿见影，这仅是其表层意义，本质意义在于其取常规经销制及直营体系之精要:
(一)最大限度控制零售终端。通过运用助销理念，在厂家代表、专营队伍人员的努力和厂方各项支持下，厂方控制市场的无形之手，直接伸到了零售终端。
(二)最大限度管理控制经销商，确保厂家各项市场及销售政策的高效实施。通过组建由厂方代表控制的专营理货队伍，零售终端控制在厂方手中。经销商实际上已被“架空"，“底气明显不足”从而有效避免了潜在的冲突。因而，对于许多厂家普遍抱怨的“经销商利润太高、市场价格混乱，产品覆盖率太低"等问题，运用助销理念的企业就不大会碰到。
(三)最大限度利用了经销商的人员、资金及网络，节约厂家经营成本，加快市场开发的步伐，达到与直营相媲美的效果。由于厂方派驻代表的不断沟通，加上专营(或理货)小组的全面配合，经销商在其经销品种中不可能不重视该项产品的销售。自然，其各种财力、人力资源可以被厂家最大限度地加以利用。
(四)与经销商结成伙伴关系，化交易营销为伙伴营销。厂家运用助销理念开发市场，经销商可以节约销售成本，与厂家既分工又合作，共同开发管理市场。厂商双方着眼于长期发展、整体利益，从而达到一种高度的默契。
实务操作中的注意问题
(一) 助销理念适用性问题。
并不是所有厂家均适用助销理念，比如生产资料行业、高科技行业、耐用消费品行业，就不宜采用。概括地说，具备以下两项条件的厂家最宜采用助销理念开发管理市场:l.所处行业为日用消费品行业，特别是快速消费品行业，如饮料业、酒业、食品业、日化业、纸制品业等。这些行业的消费者购买特点是就近购买、随意性强、购买频率高。相应厂家对铺点、陈列的要求也高。2.厂家需具备一定规模、一定实力。虽然运用助销理念开发市场，成本远低于直营，但各类人员薪金、津贴、市场支持等各项费用开支却也不菲。厂家产品在单一城市顶计年销售不上百万元，则不宜采用。
另外必须明白，助销不是万能的。毕竟前向一体化，走直营之路，是许多实力雄厚的大公司最终的通路策略。可以这样说，鉴于中国的国情，运用助销理念开发管理市场，是许多大跨国公司十至二十年内渠道运作的权宜之计。
(二)厂方派驻代表掌控经销商及市场的能力问题。
助销理念运用成功与否的关键，在于厂方代表的能力水平。实务中，一方面由于厂方代表本身的谈判、管理、沟通等能力向题，另一方面由于其心理问题(如为搞好与经销商的关系而牺牲公司的利益)，出现专营队伍不专营、市场支持费用不到位、销售赠品被截流等现象，既造成厂家市场资源的浪费，又达不到控制市场的目的。厂方代表与经销商之间对于市场的控制与反控制之争，是实务中最常出现的问题。
对此，厂家宜采取以下三条防范措施:
l.委派的厂方代表需要有较强的谈判与控制能力。当厂方代表与经销商发生冲突时，管理层应完全信任己方人员。只有在取得厂家上层信任与支持的前提下，派驻的厂方代表才可能坚定不移地执行公司营销政策，取得对市场及渠道的控制权。
前言
政府的责任就是为国民提供基本的公共服务，确保社会秩序稳定，由此规定政府应该做什么，也就是政府的职能。所谓提供公共服务，就是解决公共性问题。政府为解决公共性问题而存在，但并非只有政府才可以解决公共性问题，公民、非政府公益组织和企业都可以参与解决公共问题。这一方面是因为许多公共性问题关系到公民和企业自身的利益，为了保护自身的权益最好是自己参与，如城市的火灾救援，市民和企业平时就应参加消防演练，生活和工作中注意防火，火灾发生时首先自己设法逃生等。另一方面，解决重大的公共性问题需要较多的资源投入，因财政资金有限，政府在规划解决此类公共性问题时，必须考虑公共资源的使用效率。一般来说，私人企业的工作效率要高于政府机构的效率，因此，在解决公共性问题中利用市场机制引入私人企业参与，成为当今政府在灾害管控中的重要考量之一。本文基于现代城市灾害管控中的政府行为，探讨政府的相关职能和相应的市场运作机制。
一、城市灾害的主要类型与管控特点
（一）城市灾害的主要类型
灾害可以定义为：引起大规模人员伤亡及财产损失的突发事件或自然事件。建设部在1997年《城市建筑综合防灾技术政策》中将“地震、火灾、风灾、洪水、地质破坏”定为城市的五大类主要灾害，但近十年来中外不断出现的大规模恐怖袭击事件，如2001年美国“9?11”事件和2009年中国乌鲁木齐“7?5”事件，以及至今尚不知其原因的2003年春夏之际的SARS烈性传染病等，无不在警示我们：由于人类活动的不断扩展，致使灾源也在扩展，尤其是在不断扩张但防护系统脆弱的城市。《中华人民共和国突发事件应对法》规定有四类突发公共危机灾难，分别是：自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件。除常见的自然灾害外，其余三类都与人的活动有着直接的关系，特别是工业技术、流行瘟疫不断导致新型灾害出现。
《北京市突发事件总体应急预案》将北京市主要的灾害源认定如下：大风及沙尘暴、浓雾、冰雪、暴雨和雷电等城市气象灾害以及地质、地震灾害等主要自然灾害；环境污染、信息安全、有限空间及地下营业场所空间安全、城市轨道交通安全、超高层建筑火灾事故、城市路桥事故等主要事故灾难；新发或烈性传染病、重大动植物疫情、食品安全、重大、恐怖袭击等主要潜在致灾因素。
综观各地的突发事件总体应急预案，可以将城市面临的突发灾难归为以下十类：地震灾害、气象灾害、地质灾害、火灾与爆炸、交通事故、环境公害、烈性传染病、工程质量事故、生物化学灾害、恐怖与社会灾害。
（二）城市灾害管控的二元分析
根据城市灾害的类别与发生情况，结合我国当前城市快速扩大化的趋势，可以得出城市灾害管控的二元性，即：一方面是城市灾害的特点，另一方面是城市的抗灾力。从上述城市十大灾害来看，城市灾害的特点是：突发性、易扩散性、连锁性以及救援的复杂性。抗灾力是指城市抵御现代灾害的能力，表现为一负一正两种属性的平衡：一负是城市的内部属性——脆弱性（Vulnerability），即城市系统因人为、自然灾难干扰易受到危害侵袭导致功能丧失的属性；一正是城市的危机可控性（Manageability），即防灾减灾的抵御能力。
脆弱性指标：一旦灾害发生，即有大量人群暴露在灾害面前；由于城市实行集中供电供气供水，灾害一旦发生马上会覆盖大片区域；由于城市人口集中，会使灾害持久影响；由于城市工业和商业活动集中，容易造成人为事故灾难频繁发生。城市可以据此制定衡量安全脆弱性的指标。
可控性指标：本地主要的自然灾害及发生频率、人力资源丰富、危机防范和应对机制、市民防灾和救助的知识及演练、防灾减灾的技术创新，等等。城市可以据此制定衡量灾害可控性的指标。
城市管理当局应当根据灾害源的情况和城市市政设施及人力资源来确定本市的脆弱性和可控性指标。灾害源的分析可从灾害的触发者来进行，通常有四类灾害的触发者：自然界作为灾害触发者，如地震、洪水；技术作为灾害的触发者，如化学气体泄漏、工厂爆炸、有毒废物；暴力活动作为灾害触发者，如因引发的暴乱抢劫；因人为活动造成环境退化，如城市某个时段烟雾集中不扩散，造成大量人群不适需到医院就诊。事实上，城市在不断扩大的过程中，工业企业扮演了主要的角色，虽然经济开发带来了大量税收和消费人群，但经济开发也伴随着灾害风险增大，从而使城市的脆弱性增强。
二、城市灾害管控的主导者及其公共政策机制
(一)政府须强化城市灾害管控的主体地位
政府的职能之一就是解决公共性问题，提供公共服务。所谓公共性是指那些消费品所具有的非竞争性与非排他性，由于公共产品存在“搭便车”的可能，私人从个体理性考虑而不愿提供，除非他可以通过交换来弥补因他人“搭便车”带来的损失。于是，公共性问题需要由公共理性来解决，人类的共存正是基于公共理性。公共理性的实质是人们将部分权利让渡，由公共权力来处理公共性问题，但公共权力本身并不创造财富，政府行使公共权力所需资金来源于公民，因而公共财政资金有限。灾害风险是城市居民生活中的公共性问题，由于财政资金有限，因此城市政府在面对其管控灾害的公共性问题时，必须考虑成本效益分析。从公共理性的逻辑上说，政府就是城市灾害管控的主体，即有关城市灾害的减灾防灾和应急救援都应由政府负责来应对，但政府在负责灾害管控时采取何种方法和手段，则要考虑成本问题。联合国国际减灾战略《兵库行动框架》建议，各国旨在减少灾害风险的战略和行动，必须有各个利益相关方参与，但是必须确保国家对减少灾害风险的所有权和主导权。①即使是政府在灾害管控中采取了市场交易的手段，也并不意味着政府逃避了责任，而是有关利益相关方参与了灾害风险治理，政府仍然是灾害风险管控的主体。
按美国学者萨瓦斯的说法，公共服务中有三个基本参与者：消费者、生产者、安排者。②政府对灾害管控的责任说明，政府基于公共性问题的要求，应当是提供防灾减灾的安排者。在这里有必要区分公共服务的安排者和提供者。安排者是最终的责任者，政府应当为城市的灾害防治与救援承担主要责任，但政府采取何种方式、任用谁去做这些工作则要考虑效率和成本因素。公共服务的提供者即公共服务的生产者，既可以是政府雇员或机构，也可以是非政府公益组织或私人组织。政府可以做出用公共开支来提供某种服务的决定，征收税费、决定服务内容、服务水平、开支水平等，但不意味着必须依靠政府雇员和设施来提供这种服务。这种安排者和提供者的关系，就如同建筑市场中，开发商作为投资者要安排建筑公司来承包建筑工程，同时作为该建筑物的责任方，开发商有权监督建筑公司的工程质量。
政府在安排公共服务时，究竟是由政府的雇员或机构来提供公共服务，还是由其他社会组织来提供公共服务，需要衡量该项公共服务的质量和成本控制。如果是在政府内部来安排公共服务的提供者，因为要维持提供公共服务的机构和管理层级系统，必然会产生官僚制成本。如果在政府外部向私人公司招标来提供公共服务，则因为要进行招标和聘用，以及质量监管，必然会产生交易成本。两种成本的比较决定了政府在管控灾害活动中采用市场机制是否值得。
(二)政府灾害管控的公共政策工具
现代政府治理主要通过公共政策来进行。公共政策就是政府针对特定的公共性问题所制定的一组相关联的决策，实现此公共政策需要适合的政策工具。政治学将现代社会组织分为三类：政府组织、市场组织和社会组织，它们各自行动的依据（机制）分别是行政（法律法规与行政干预）、市场（自由、平等的交换）和志愿（自律、公益），这三种机制就构成政府公共政策工具的三种来源。
行政机制是通过法律法规来强制社会的主体按照政府要求的目标来行动，例如，政府可以颁布建筑物抗震强制性标准来约束企业，以确保高质量建筑物减少因地震造成的损失；可以禁止某种农药的生产销售，以防止群体性中毒事件的发生。市场机制是一种竞争性的契约机制，政府在公共性问题的解决中采用市场机制是对市场主体权利的尊重，由市场主体自主决定采取何种行动。志愿机制是社会行动者基于某种信仰，自愿自觉地从事公益活动。
依公共危机管理的三个阶段划分，从政府工作重点、功能目标来确定采用不同的政策工具，可用下表来表示：
城市由于人口聚集、工商企业集中，对交通、供水、燃气等市政公用设施的依赖程度很高，而各系统之间相互影响、制约，一旦受灾极易产生连锁、放大效应，从而造成严重灾难。而城市主要的灾难源或是影响到不同社会行动者的利益，例如暴雨导致工厂停工，或者就是这些社会行动者自身引发的灾难，例如火灾和化工厂有毒气体泄漏。因此，政府应根据不同的灾害源、灾害影响，以及不同的利益相关者，采取有针对性的、适宜的灾害管控政策。例如，在防灾预警阶段，由于灾害尚未发生，政府除了强制性控制企业生产标准等政策之外，还可以采取对污染企业增加足够高的契税，使企业主动减少排污或停止生产。这种税既减少了污染性灾害的风险，又提高了经济福利。在应急处置阶段，由于灾害趋势不明朗，救援迫在眉睫，不容讨价还价，这时如遇救援障碍，只能由政府采取强制性手段，快速控制局面，减灾消灾。同时，要鼓励具有公益精神的志愿者加入救援，听从政府组织的统一调度。在善后重建阶段，由于灾难已经过去，重建需要大量的资金投入，政府可采取补贴、免税、低息贷款等方式鼓励企业参与重建。总之，市场的实质在于等价交换，这意味着政府要向企业提供符合社会效率的激励。
三、城市政府灾害管控的基本职能
市民的终极需要是幸福生活，而安全是幸福生活的基础。城市政府是代表市民利益并为市民提供基本公共服务的机构，作为幸福生活的基础，显然，维护公共安全、免于灾害侵扰就成为城市政府的重要职能。这一总的职能要依照政府提供基本公共服务的目标和政府的能力来具体分解。基本公共服务的内容即政府提供的公共产品，这类公共产品由于非排它性而没有私人或私人组织愿意承担。因此，城市政府进行灾害管控的基本职能如下：
（一）制定灾害管控的法规政策
城市灾害管控过程中，政府具体可以进行以下工作：根据国家相关法律制定适合本地的实施细则法规、建立跨机构协调机制、制定鼓励市民和私营部门参与灾害治理的激励政策，等等。
（二）编制灾害管控的总体规划
在制定城市突发灾难应急总体预案时，将企业和非政府社会组织纳入到城市灾害防控的总体规划中。如果遇到已经发生的较为重大的灾难时，则要将恢复重建计划纳入到城市长期发展总体规划中，避免浪费。2012年5月发生的香港援建绵阳民族中学被拆事件，就是因为大地震后急需恢复民族中学教学而重建的校舍与绵阳市城市发展规划不一致所引发。
（三）改建防灾减灾的基础设施
通常，减灾防灾管理被认为是单纯金钱的付出，而不是产生利润的投资。但是，当人们看到一些城市投巨资改造城市地下排水管网，从而不再有因暴雨而引发的街道积水交通瘫痪，就会改变看法，因为这笔巨额花费带来了实实在在的可持续经济活动的效益。亚洲开发银行的报告指出，在灾害防范方面每投入一美元，可以因灾害减少而获得7美元的经济效益。③
（四）建立城市灾害的预警系统
城市灾害预警系统的建立及其监控在灾害管控中发挥着未雨绸缪的功效。有些自然灾害，如台风、暴雨等，非人力可以改变，但我们可以通过预先转移、加固等措施来减少灾害带来的损失。为使广大公众在灾害来临前做好物质和心理准备，政府相关部门可以在台风、暴雨等气象灾害来临之前，通过报纸、电视等媒体向市民直接消息，通过移动电话公司发短信或网络微博及时通知广大市民，可以通知居委会和城管在每个社区及城市的大街小巷广贴气象灾害布告。
（五）组织重大灾害的预防演练
要使得自助、互助的灾难安全文化转变为市民的自觉行为，需要经历“观念宣传－预案演练－行为转化”的三个环节。在第一个环节，从市到社区，每一级机构都有责任组织开展城市安全文化宣传，基本的灾害防范与救助应做到人人皆知。在第二个环节，应当由市、区两级机构适时组织突发灾难应急演练，政府应当保证演练的经费、人员到位，使参演人员切实掌握应急救助的技能、学会自我心理调适。在第三个环节，行为转化需要政府制定相关的安全行为准则，推广正确的行为模式，实施必要的奖惩措施。
（六）构建突发灾害的应急机制
当重大灾害发生时，危机情况呈现信息不确定、险情急需控制、人员伤害需紧急救治等特点，只有政府才具有在紧急情况下实施行政应急措施的权力，也只有政府的行政强制权力才能确保灾害控制和救援行动的顺利进行。政府行使突发灾难应急管理的权力应确保行动的高效率，这就要做到应急处置机构人员的专门化、专业化。欧美国家设置专门的危机管理体制和机构主要有如下几种模式：一是美国的联邦紧急事务管理总署（隶属国土安全部）模式；二是俄罗斯的紧急情况部模式；三是新加坡在国内事务部下设立民防部队的模式。公共危机管理人员的专业化是与公共危机管理机构的专门化紧密联系在一起的。例如，瑞士的国家紧急行动中心(NEOC)是由物理、化学、地理、测量、气象、能源或通讯方面的专家监控和回应突发灾害的专门技术中心，保证24小时都有各方面的专门技术专家值班，对突发灾害事件作出评估，并提出应急救援的建议和事故报告。
我国现行的公共危机管理体制是中央政府指导、地方政府负责的二元体制，地方政府首长负责协调、各职能部门分别处理各自分管领域的突发危机事件，缺乏一个权威的应急管理机构和快速反应的专业救援队伍。借鉴发达国家处置突发灾害的经验，我国一些城市近年来开始以消防队为主体，组建综合性的救援队伍，形成通用性的常备救援力量。例如湖南省于2009年建立起以消防总队为主体的综合应急救援队，其主要职能为：以抢救人员生命为主的危险化学品泄漏、道路交通事故、地震及其次生灾害、建筑坍塌、重大安全生产事故、爆炸和群众遇险事件的救援工作，便于统一管理、统一装备，提高救援效率。
（七）重视城市灾害的善后重建
大型灾难过后，往往是满目疮痍，受灾民众生活无着。此阶段政府的基本职能就是尽快恢复秩序，稳定灾民生活，筹措资金尽快规划重建。政府主要有以下工作重点：（1）灾民生活善后。政府要负责为灾民安排非正式定居点，通过政策、规划和项目来妥善处理非正式定居点的建设，尤其是为城市贫困人口提供临时住处，帮助贷款融资解决受灾户的住房问题。（2）防止次生灾害，如建筑物工程设施破坏而引起的火灾、水灾和煤气、有毒气体泄漏；细菌、放射物扩散等对生命财产造成的灾害；抢劫、暴乱等社会性灾害；以及对受灾人群进行心理安抚和咨询。（3）基础设施重建，要尽快确保交通、通信、电力、供水等生命线工程的重建。（4）组建专家组进行灾情或事故责任调查，对于责任事故灾难，有条件的应当委托第三方进行独立的调查，弄清原因，追查责任，以防类似事故再次发生。（5）逐步恢复日常经济活动，引导或资助企业恢复生产；开展招商引资，促进经济的发展。
四、城市灾害管控中基于市场机制的政策工具
经过多年的改革开放，我国已建立起了初步的社会主义市场经济，但在城市管理领域，市场化进展缓慢。我国城市的防灾减灾基本上由政府包办。因此，政府在灾害管控中引入市场机制，实质上就是政府从相应的灾害管控服务直接供给中退出，实行民营化。政府之所以同意在部分领域转向民营化，因为它能够引发私人产权、市场和竞争的力量，从而为公民提供更有效率的服务。④根据萨瓦斯的民营化理论，可以得出城市灾害管控的市场机制的几种模式。
（一）灾害保险
国家综合防灾减灾规划(2011-2015)要求：“建立健全灾害保险制度，充分发挥保险在灾害风险转移中的作用，拓宽灾害风险转移渠道，推动建立规范合理的灾害风险分担机制。”城市应当推广相关的灾害保险，鉴于中国主要由政府包办公共事务的现实，改革可以先从城市最常见的火灾防范开始，设立消防保险，由保险公司分担检查火灾隐患的工作，并且让保险公司参与社区消防站的建设，这样可以让消防部门腾出精力专门从事灭火救援工作。在现阶段，还可以强制要求涉险涉爆企业投保，保险合同中包含一旦发生事故由保险公司对受害人支付保险金的条款。灾害保险的实质是风险分担机制，城市一方面因为脆弱性易遭灾害，另一方面城市居民个人难以承担受灾损失，如果多数市民增加财产和生命的保险，遇到灾害的袭击就可以多一份保障，特别是市民购买了住房保险，就能在灾后迅速获得保险资金重建住房。
（二）合同承包
政府可以通过与营利组织签订承包合同的形式实现某一活动的民营化。例如，用于灾害演变和灾害救援的地理信息系统GIS就可以外包给专业公司，他们的专业技术人员能够以高效、快捷响应的方式为灾害应急处理和灾后重建提供支持。
私营部门能在消防中发挥作用吗？丹麦的Falck公司对此做出了肯定的回答。Falck公司是一家私营公司，根据1926年的一项法律，该公司为丹麦提供了三分之二的火灾救援服务；另三分之一则由地方当局承担。Falck公司的消防站就像现代的办公室，工作紧张而有序；地方政府的消防站则设备老旧，工作人员悠闲安逸，二者几乎无法对比。而且，Falck公司的救援人员身怀多技，更能有效地争取救援时间，除火灾救援外，他们还经营救护车服务，以及道路交通事故救援。他们的雇员比地方政府的消防员受到更好的培训，也挣得更多。与一些国家的消防队是按火灾和出警次数来获得资助不同，在丹麦，合同是按固定费用来支付，因而更具激励效率。⑤
（三）特许经营
企业的特许经营是指特许者以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动。城市政府采用特许经营则是以合同约定的形式，授予某一企业一种权利（排他性的），允许企业直接向公众出售其服务或产品，该企业则为此向政府付费。例如在灾后的恢复与重建中，为避免无序竞争造成的混乱，政府可特许某些实力强、信誉好的企业在规定时期内进入现场销售生活必需品或提供其他特定服务。
特许经营还可以采取租赁的形式，即私营企业租用政府的有形资产从事商业活动。例如，政府开发的地下防空设施，平时可以租赁给企业开展经营活动，这样既可以减少政府用于防灾设施的维护费用，又可以获得财政收入。
合同承包和特许经营都属于政府的委托授权，是民营化最常用的方式，它们需要政府采取主动行动。由于政府是合同的委托人、特许经营的授权方，只不过是把实际生产活动委托给民营部门，因此政府对经营活动的结果承担全部责任，要求政府持续而积极的介入，以确保质量和委托目标的实现。由于合同承包和特许经营都明显地是公权力介入，有可能产生权力寻租，所以都应放在一个开放、透明、竞争的环境里进行。
（四）多元补助
委托授权也可以通过补助的方式来实现。一些城市为避免山洪爆发，需要在郊区修建水库拦蓄洪水，同时供作郊区农业用水调节，政府可以鼓励民营企业出资修建水库，由企业进行资源开发利用，政府可视情况予以资金补助，或是对企业的该项经营活动予以税收减免。灾后城市重建中，为引进外部资金投资建厂，尽快形成规模生产，以促进就业问题的解决，政府可以减免这类企业的税收。
（五）发放凭单
在突发灾害袭来时，由于道路交通受损，市民的基本生活需求往往得不到保证，这时政府可以通过向需要救助的人群发放食品券等凭单，民众凭券向商企换取相应的食品，最后由商企与政府统一结算。采取凭单的方式，可以减轻救援人手的紧张，减少食品发放的成本。
综上所述，城市灾害管控中的市场机制工具可以分为两类：一类是政府出资为市民买单所提供的服务，如合同承包和凭单制；另一类是政府授权企业经营但须市民付费的服务，如特许经营和补助。企业为潜在的风险投保则是政府强制与市场的结合。无论上述哪一种市场工具，政府要么作为行为的直接主体，要么作为企业行为的监控者，都必须发挥主导者的作用，真正履行为市民提供公共服务的公权力责任。
注释：
①Hyogo Framework for Action（2005-2015），/we/coordinate/hfa/。
②萨瓦斯：《民营化与公私部门的伙伴关系》，周志忍等译，北京?中国人民大学出版社，2002年版，第68页。
③Asia Development Bank.Asia Must Increase Investment in Urban Disaster Risk Management, 2 May 2012，/news/asia-must-increase-investment-urban-disaster-risk-management-adb-seminar。
一、市场导向型成本管理的控制模型
价值链理论认为，每一个企业都是进行产品策划、设计开发、生产制造、营销物流以及辅助产品产出等各种作业的集合，每一种作业都反映了企业推行战略的途径。随着买方市场主体地位的确定，顾客成为控制市场的决定性力量。因此，按作业分析的原理，从企业系统的有效输出来看，系统的输入要素是顾客需求和竞争对手的状况，集中体现了市场顾客需求的订单及销量预测等情况;系统的输出要素除外在的产品与服务之外，还包括企业经营理念、企业文化等无形资产的输出。市场导向型成本管理的控制模型，如图1所示。现代营销理论揭示，企业的产品不是自己制造的，而是顾客需要的;服务不是自己提供的，而是顾客应该享受的;价格不是自己确定的，而是顾客乐意接受的;分销渠道不是自己选择的，而是顾客觉得便利的;产品销售的促进不应寄希望于方式的选择，而应在与顾客进行有效沟通的基础上形成。因此，建立市场导向型成本管理控制模型，要从顾客的需求出发，以实际签订的订单及顾客需求预测为成本控制的起点，按照企业生产经营业务流程的流向，确定各种作业的成本控制指标，运用作业目标成本管理的思想控制全流程的作业成本，从而达到控制产品成本、满足顾客需求的经营目标。上述市场导向型成本管理的控制模型表明，企业的利润来源应是顾客订单成交额扣除企业各种作业成本集合的差额。其中，每一种作业均要进一步细分到可计量控制。但无论如何细分作业，成本最终要分摊到企业生产的每一种具体的物质产品，这就需要用作业基础成本法的原理，科学合理地确定各种间接费用的分摊标准，在此基础上确定每种产品、每种作业的目标成本，并依据目标成本管理原则进行成本控制，以实现企业价值和顾客价值的双赢。需要说明的是，根据价值链理论和现代营销思想确定的产品成本很显然应是企业的顾客认知成本。
二、实施市场导向型成本管理的手段
投入产出分析是一种科学、实用的数量经济学方法。运用这种方法，可将企业各部门投入与产出的关系编制成一张棋盘式的投入产出表，再根据投入产出表的平衡关系建立投入产出的数学模型，然后利用这一模型以及矩阵运算和计算机算法，综合反映和分析各部门在产品的生产与消耗之间的数量依存关系。它以最终产品(在本期生产领域已经加工完毕、可满足顾客满意的产品或服务)为经济活动目标，从企业经济系统的整体出发，分析各部门之间产品流入与输出的数量关系，以及各种综合比例，以确定企业系统达到平衡状态条件的经济数量。企业的生产经营过程既是物质产品的创造过程，又是生产要素的消耗过程，而且其生产经营过程具有连续性和比例性等特征，也就是说，客观上存在投入与产出的数量经济关系，这是在微观经济领域中应用投入产出分析方法的前提条件。因此，投入产出分析方法在企业经营成本管理活动体系中的应用，只要方法与模型本身具有实际应用价值，能经得起检验，并与企业现有的经营与管理核算体系相匹配，同时方法的应用频率高，编表难度小，能解决实际问题，就会具有较广泛的适用性和推广价值。基于此，我们可以根据企业产品间的技术经济联系在一定时期内具有相对稳定性的特点，利用投入产出模型快捷实用的计算功能，结合作业基础成本法的原理，科学合理地分配各种间接费用，使两者形成优势互补，以达到优化企业成本控制、实现过程目标成本管理与控制的目的。
从应用的角度看，投入产出法和作业基础成本法都需要对资源作业产品的流程进行深入分析，并以产品实体的流转为基础，揭示企业生产经营业务过程和资源耗费情况。两者的差异在于作业基础成本法侧重于企业间接费用的合理分摊。一方面，投入产出表可从总体上综合反映企业主要产品的生产经营情况;另一方面，由于一般企业的生产结构在一定时期具有相对稳定性(直接消耗系数相对不变)，可利用企业成本投入产出模型在计算机上快捷地测算所有的成本控制指标。根据这种思路，运用企业作业基础成本法，构建成本投入产出模型，如表1所示。企业成本投入产出表的横行存在如下关系:中间产品+最终产品=总产品。该表的纵列由于中间产品部分与直接料工费部分的计量单位不一致，不存在如下关系:企业资源转移价值+新创造价值=总价值。产品总消耗等于直接消耗与间接消耗的总和。为准确核算产品的顾客认知成本，建立企业产品成本投入产出模型，根据产品成本的价值构成，将企业成本投入产出表中的中间产品栏内的各元素分别乘以其对应的单位成本，就可将中间产品间的实物消耗量转化为其价值消耗量，则成本投入产出表中的每一列就存在如下关系:间接消耗(产品间接费用的消耗)+直接消耗(产品对料工费的直接消耗)=总消耗(总成本)由企业成本投入产出表的列平衡关系式，构建成本投入产出模型，如下式:作业基础成本法能合理精确分配间接费用，投入产出法能快捷计算企业应控制的顾客认知成本，按照目标成本管理思想控制企业各种作业的目标成本，市场导向型目标成本管理就是遵循这一逻辑思路来达到控制企业全过程成本的目的。
三、结束语
市场导向型成本管理的实施，使投入产出分析由一种原来主要用于宏观经济数量分析的方法，发展成一种简便实用的微观经济系统分析核算方法和有效的管理手段，并通过其对顾客认知成本的预测分析而融入企业生产经营管理决策系统，为企业加强与改善成本管理提供了一套系统化解决方案。
成本投入产出表及其模型的实际应用，不仅实现了企业全过程控制成本指标的快速核算，提高了成本管理工作的水平和效率，而且为改善企业生产经营管理工作过程、加强过程控制、合理确定经营战略提供了信息支持。特别是企业成本投入产出模型及其应用体系，也可为企业的信息化建设提供实用的数学模型基础，这也正是企业成本投入产出表及其模型的又一个显著特征。
作者：刘登辉单位：江苏经贸职业技术学院示范创建办公室
一、明确监管责任。依法加强管理。县农牧、工商、公安、物价、种子管理、农技推广等有关部门和单位，要按照各自职能，认真履行职责，依照《种子法》农技推广法》农作物种子标签管理办法》广告法》等法律法规，从市场准入、品种引进、广告宣传、执法检查和价格调控等方面入手，加大洋葱种子市场管理力度，规范洋葱种子市场经营秩序，确保全县洋葱生产用种安全。
二、严格市场准入，加强源头控制。凡经营洋葱种子的企业或个人，必须持有农作物种子经营许可证和营业执照。从事委托代销洋葱种子的门店必须持洋葱种子准销企业的种子经营许可证复印件、委托书及相关技术人员的培训证书到县农业综合执法大队办理登记备案手续。凡确定为经营洋葱种子的准销单位和门店实行诚信、质量动态跟踪管理。禁止任何企业或个人超区域、超范围经营洋葱种子，更不能给无证照经营户批发代销洋葱种子。对无证照经营洋葱种子的单位或个人一经查实坚决依法取缔，没收非法购进的洋葱种子。
三、坚持先试验后推广，实行种质种植认证管理种子经营单位和门店从外地调引洋葱种子必须先到农业执法大队申报备案，对符合示范推广要求的品种出具证明后调引。凡进入我县销售的洋葱种子，手续票据必须齐全。对拟引进的洋葱新品种，申报备案后必须参加由种子管理部门统一组织的品种试验，经多点试验筛选出的品种，参加种子管理部门组织的布点示范，并组织专家进行鉴定评估。示范田内表现地域适应好、性状稳定、品质优良的品种确定为下年的准销品种，并通过媒体向全县公布。凡私自引进洋葱新品种未做试验进行销售的一律按销售劣质种子从严从重处理。各乡镇、村社及专业合作组织在引进洋葱订单供种时，必须向种子管理部门申请查验相关证照和品种来源，登记备案，否则视为违规引进洋葱种子予以查处；因订单引发纠纷并造成后果，按照谁引进谁负责的原则，严格追究相关责任人的责任。
四、健全经营档案，实行质量追溯管理。凡准许经营洋葱种子的单位或门店，必须建立健全经营档案和进销货台帐，载明种子来源及销售去向等，并对销售的种子留样备查，为种子质量追溯提供依据。种子企业在销售洋葱种子时必须出具销售发票，并提供技术资料，做出种子质量承诺保证。对未按规定制作、保存经营档案的进销货台帐记载不全的未出具种子销售发票的由相关部门依法查处。
五、强化市场管理，规范经营行为。严格执行洋葱种子抽样报检制度，对已确定在县销售的洋葱种子，由经销单位按每批次一个样品的标准（以500罐计，每增加500罐增加一个样品）向县种子管理单位送样检测后方可销售。县农业综合执法大队要组织专门力量，采取专项整治与日常检查相结合的办法对辖区内的洋葱种子销售市场加强管理，对未经试验示范及种子标签标识不全或无标签标识说明（进口种子须附中文标签标识）洋葱种子坚决予以查扣没收，并按照《种子法》有关条款严厉处罚。任何单位和个人不得为无证商贩提供洋葱种子存放场地、运输工具或窝藏洋葱种子，违者按无证经营严肃查处。
六、加强价格监管，维护市场秩序。县物价部门要进一步加大对洋葱种子价格的监管，及时了解和掌握洋葱种子市场价格，准确把握价格走势，加强价格管理，维护洋葱种子市场价格稳定。洋葱种子实行明码标价，经销企业要严格执行国家农资进销差率和经营差率价格政策，严禁囤积居奇，哄抬价格，牟取暴利。对随意抬高洋葱种子价格，扰乱市场经济秩序的要加大处罚力度。
七、加强宣传管理，严禁虚假广告。洋葱种子宣传广告必须由农业综合执法大队审查后，工商行政管理部门办理《广告登记证》方可，未经确认准销的品种或未办理登记手续的不得广告。坚决杜绝利用广告虚假宣传，夸张宣传，误导消费者行为。任何单位和个人不得擅自散发宣传广告，不得利用会议、集市等进行广告宣传，违者将按《广告法》等法律法规予以查处。
八、坚持合法经营，做好服务工作。凡经营洋葱种子的合法企业、个体工商户必须要有固定的经营场所和门点，并按照经营许可证或备案证规定的地点、品种进行经营，不得在家庭、集市、街面乱摆摊设点和走村串户游售洋葱种子，自觉维护洋葱种子市场经营秩序，同时要做好相应的技术指导和跟踪服务工作，及时帮助农民解决在育苗栽培和管理过程中遇到各种技术难题。主动接受广大农民及社会各界监督，积极妥善处理农户的投诉和反映，出现质量问题保证负责赔偿，树立诚实信用的企业形象。
采取妥善办法，有的放矢地开展对目前已形成的长期应收账款快速回笼工作
1．针对拖欠很久的应收账款，督促事业部要进行个性分析，形成书面文字说明，由熟悉情况的各事业部的人员参与到清欠当中，陈述情况、提供有价值的信息等，形成联动机制。
2．由事业部和风险管理部人员对前期梳理出的应收账款的相关资料进一步细分整理，结合掌握的信息，对超过三十万的欠款客户和每类欠款协商拟定具体的个性催要方案。
3．在制定催要方案的基础上迅速出击，按照所定方案和事业部熟悉情况的人员及财务部人员进行催要。
4．为降低成本，打破以事业部为单位的催收模式，尝试以地区为主的催要原则，进行积极催收。
5．在催收的过程中，注意收集有效的信息，必要时，通过诉讼解决催收问题。
建立新型的跟踪防护体系，强化监督和管理
1．完善应收账款项的实时动态系统。应收账款项目产生后，财务部门必须督促各部门完成资金回收任务，可定期以文书、表格等方式向各级领导和负责人传递信息。这不仅能够让企业领导了解应收账款的具体内容，也能有效提醒各级业务领导和员工积极催收应收账款，有效地避免因信息交流不及时而产生的各类资金回收问题，最大限度的优化企业资金配置。
2．完善应收账款管理机制。风险管理部门定期对各事业部的合同进行抽查，监督各部门合同档案、台账等一体化建设，并及时有效的提醒各部门严密保存各类文档、信件、公函等重要信息，尤其重要的是要完整的保存合同未履行完户的资料。
3．实时对客户的经营能力进行调查探访。各事业部对合同用户的资格、履约能力、诚信度、影响力等方面进行实时的调研，防止客户因经营问题而产生拖欠款项时间的发生。对初次交流或信誉差的客户要建立个人信誉机制，并定期进行风险总结。财务部门和业务部门要及时的向应收账款的客户定时发送询证函，核实应收账款的真实性、完整性并确保诉讼的时效性，这样可以防止应收账款体外循环的发生，堵塞违规违法行为的漏洞及防止法律诉讼收债的失效。
4．完善与客户对账等相关制度。各事业部要有专人负责跟踪合同履行情况，对不能按时履约的客户可索要书面还款协议，并保留邮寄凭证。一旦发现恶意拖欠行为，应及时和风险管理部门进行协商解决。
5．对欠款进行等级分类。可按照风险程度分为A、B、C三类。其中A类风险最高（合同额度大、资信情况差、恶意拖欠、经营状况不佳等），对风险最高的要建立风险台账，分析原因，探讨能否采取抵押担保的措施。若对方不予办理，公司将根据掌握的情况加大对应收账款的催收力度，为可能提起的诉讼及时做好诉前准备工作。
健全内控制度，严格监控账目
按照财务管理内部牵制原则，在财务部门设立一个财务监察小组，由财务总监领导，配备专职的会计人员，负责有关营销往来业务的核算与监控，对每一笔应收账款都要进行分析与核算，以保证应收账款账账相符。针对应收账款在赊销业务中的每一环节，健全应收账款的内控制度，努力形成一整套规范化的对应收账款的事前、事中和事后全过程控制程序，强化财务部门的管理与监控职能，使经营活动系统化、规范化。
【关键词】室内装修；工程造价管理；成本控制；方案及策略
0引言
就室内装修工程而言，虽然这类项目看似比较简单，但是涵盖的项目内容却比较多样，即如工程管控即技术数据、地面工程数据、装修监理材料以及材料管理等等，因为装修工程也是属于多个细节工程结合的产物。而且是在目前工程施工行业发展已经趋于饱和的形势下，为了获得最大利益，对于装修机构，除了需要提升自身的技术水平，满足用户多元化的需求，同时还应当强化自身对于成本的管控，特别是施工成本的投入以及相应的工程造价管理，以达到减少开支的目标。而在此，笔者将通过本文，就室内装修工程造价管理及目标成本控制方面，进行具体分析与研究。
1.目前室内装修工程造价需要解决的问题
1.1 项目规划的问题
对于项目的规划问题可以包含多个方面，首先是项目规划问题，往往缺乏科学性。例如目前项目规划往往包含多个项目，所以也是一种综合性的规划，而对于细节的预算也不是特别多，这也会导致细节的规划缺少科学的思考，而且很多装修装饰的项目流程则主要突出审美特点，但是整体构造则会产生损伤，也让设计费用增加。而且很多设计在项目落实则会产生诸多问题，即如缺少具体的流程图纸描述，工程施工则是要求人员随便进行，而造价管理和成本预算则往往是在工程完成才开始。
1.2 市场竞争的问题
因为装修工程的成本，即如装修材料的成本往往会由于市场的激烈竞争甚至是恶性竞争而引发诸多问题，即如针对材料成本管控需要具有预见性，因而需要通过市场调查进行数据了解和定植，但是一段时间后，定制的材料价格则会因为市场的变化而导致与实际价格存在出入，而且还有很多原因导致市场材料的成本提升或者降低，进而导致成本管控手段因为剧烈市场竞争而出现无效的问题[1]。此外，还有在招标阶段，一些装修机构往往会通过“走后门”、“行贿”等多种不良竞争手段进而导致获取投标的价格压低，而为了保证自身的利益，对于材料的成本也会尽量压榨，最终导致很多材料难以符合装修的要求。
1.3 材料类型的问题
对于装修工程项目，目前采用的材料较多而且比较复杂，因为很多材料是源于自然材料，而部分则是来自何处，所以对于材料的价格则往往无法标准化表现，即如对于大理石、花岗岩，其品质往往也存在较大的差异性。例如目前大理石的价格可以包含每平方米200元、300元、500-600元几个价位不等，还有价格甚至到了千元以上，但是很多大理石并不是天然大理石，而且会由于类型过多而导致真假货鱼龙混杂，也会导致工程装修机构投入过多从材料成本费用，也会产生材料多余和浪费的问题[2]。
1.4 项目计价的问题
对于项目计价来说，除了包含项目本身对于材料的预算，还包含项目的预算活动对于价格的制定比较随意，即价格预算仅要求是在指导层面上，而且指导信息往往也缺乏标准化和完善化。进而导致项目材料与用工的计价和结算往往是以流水账的形式，也导致一些不法分子为了牟取暴利，产生一些不法的行为，诸如蒙骗等等，而且成本管控也是极其不利的，所以解决这些目前，也是目前装饰装潢工程造价工作开展的重点方向。
2. 室内装修工程造价与目标成本控制的策略
2.1 制定成本管控计划，强化管控
对于目前成本管控计划进行调整，即如对于大力压低目标成本进行管控，同时配合企业现状，对一些细节项目落实有效的管控策略，即如结合企业的生产力，管控好材料的用量成本，根据材料市场的变动，分析企业利益的收益，适当调整成本管控的策略。最后积极了解目前市场的需求，同时强化相关造价人员对于成本管控的重视度，实现预算的精细化、科学化。例如：以作业成本法作为切入点，从而实现装修工程整体的成本管控，以保证管控的力度。
2.2 利用行业间的通性，优化策划
对于成本管控的策划阶段，往往需要具有一个明确项目控制标准，而且需要具有一个完整的施工计划。如果施工过程产生一些计划外的因素，还需要设计人员供给具体的施工流程图。而且对于一些细节的施工，即如构造、表现效果之类，则需要对设计内容进行仔细审查，同时对于装修整体的构建设计时，装修部门则需要具有一定预见性，提前做好规划工作，另外可以利用装修行业与土建行业之间的共通性，互相借鉴，杜绝返工增加成本的问题，同时严格监督装修市场的行为[3]。
2.3 强化投标成本管控，杜绝浪费
对于目前施工成本来说，往往也是由于投标过程的材料要求、型号、品牌都未能达到相应要求，所以，往往会产生材料数量过多、型号不匹配、品牌不合适等多种问题引发的招标成本增加，进而影响到工程的整体成本支出，所以需要对于投标的预算材料进行详细的监管，对于材料的运用范围、运用方式都需要进行详细的标注，如果存在一些材料无法确定时，则需要进行说明。若是材料会直接影响到工程的质量、审美以及安全性，则需要备用部分材料作为样品，然后通过反复试验以获得准确的结论，也避免了盲目滥用材料引发的返工问题，进而增加成本的支出。
2.4推行消耗定额管控，促进规范
目前装修工程的成本管理，特别是在消耗量方面缺乏管控，特别是工程施工人员对于其中消耗管控却缺乏规范性，除去材料的消耗，还需要包含人工的成本。所以需要强化对于消耗方面的定额管控，即如采用一致的计算方案以及估价表进行计算，然后需要进行完整的审核以及观察，同时也需要保证管控的科学性和规范性，而且需要具有统一计量的标准制度。
2.5普及成本管控理念，普及思想
装修工程成本管理来说，还需要在企业内部普及成本管理的理念以及科学性，特别是对于成本预算、核算的流程普及，以保证所有人都能重视成本。另外可以制定相应的经济责任制度，通过多种方式激励相关人员配合公众成本管控，同时还需要加强员工与管理人员的沟通联系，及时发现成本管控过程存在的思想差异，以便于成本管控工作能够顺利落实到各个环节，达到相应的效果。
3.结语
对于装修工程来说，其成本管控也与传统的施工建设行业存在一定的共通性。特别是体现在成本的管控目标，主要是针对材料、施工以及人力方面的管控。另外对于一些多余的消耗需要通过定额进行有效管控，而且对于长期的成本管控，还需要对内部所有人员普及相关的管控措施和流程，同时普及管控的思想和重要性以达到管控的实效性。
参考文献
[1] 贾春梅.浅谈装饰装修工程造价管理及目标成本控制[J]，科技创新与应用，2013，01（02）：173.
关键词：企业 经营成本 经济效益 管控
一、引言
有效的经营成本管理是企业经济效益实现成本目标的一个重要条件，在实际的企业经营建设当中，成本的管理问题往往会被不少人误以为只是一项简单单纯的财务管理问题，这种思想大大的限制和降低了经营成本有效管理的思路和实施工作手段与方法。全面的提升企业在经营成本管理方面的管理水平，是提升企业经济效益重要影响因素之一，是让企业的发展能迈向一个更高的台阶，且是企业在未来的发展等市场商业竞争上的基础条件之一。
二、 企业经营成本管控的类型
经营成本的有效管理管理控制中按照不同的分类标准，可以将成本的控制分为不同的类型。通常企业经营成本管控就是指在通过成本的预测和决策后编制一个成本计划，提出相应可以减低成本的有效管理控制措施，实现达到降低成本的最终目标。对于经营成本有效管理控制的时间来分类的话，可以将企业经营成本的管控分为前馈管控，过程管控和反馈管控。
（一）前馈管控，又可以被理解为是企业在设立经营目标或是设立盈利指标，又或是规划产品生产销售之前对于成本的管控，就是指在经营成本发生以前的成本控制，即对目标偏离的可能性进行预算分析，拟定和采取各种预防措施，以使计划目标得以实现。
（二）过程管控，又可称作事中管控或是同期管控，就是在成本管控的作用之下发生在受管控企业项目投资建设过程中的一种施情况，这种管控方法的好处就是能与项目经营建设或是项目发展同时进行，一旦发现差错就能马上进行纠正进行实时管控，目的就是保证企业项目投资建设过程中尽可能少的发生成本预算偏差。
（三）反馈管控是一种十分重要而且经常运用的管控方式，就目前而言现实施的大部分成本管控工作都必须通过反馈管控来完成。反馈管控又称事后反馈，是指在根据管控的企业经营项目的盈利目标与受管控的投资项目建设实际运行结果来实施管控。
三、 企业经营成本管控的具体措施
只有做好企业的经营成本管控工作，才能确保企业能在这弱肉强食的社会中拥有与时并进，全面稳定经营的资本。以下是从几个方面入手，具体的给出完善企业经营成本管控工作的实施方法：
（一）加强企业对于经营成本管控工作的认识，树立正确的经营成本管控观念。企业若想在这个在竞争激烈危机并存的市场经济环境下取得最大的经营效益，就必须将企业的经营成本管控工作放在企业经营管理的首要置上。所以为了能让企业上下有此共识，企业一方面必须加强企业内领导层的经营成本管控管理意识，让他们多参加相关的经营成本管控管理工作知识培训，是他们深刻的意识到企业经营成本管控管理工作的重要性。另一方面就是要树立好正确的经营成本管控观念，加强企业资金使用的科学性以及合理性，提高资金流动的价值。某纺织生产贸易公司，为了能强化企业的经营成本管控工作，在企业内部开展了培训课程，首先让企业内生产线上的工人接受一定的职业培训，让他们粗劣的能分别不同纺织原料的特性，与此同时企业管理层也接受了严格的原料价格，以及生产用途和利益收入构成的经营成本管控课程。这一做法双重确保了生产线上，原料的肆意浪费，从企业的生产一线工人，到企业管理层都树立一个正确的成本管理控制理念，让企业的经营成本管控工作能顺利的开展，与此同时还给予企业都来较大的经济效益。
（二）完善企业相关的经营成本管控制度，以及构建合理的经营成本管控模式。企业必须在科学的预算估测之下，结合企业的实际情况对于影响企业各种收支的因素进行分析，合理的给出企业的经营成本管控模式，统筹企业的各项资金安排，这对企业能充分实行经营成本管控制度以及落实好经营成本管控工作有着非常重要的意义。在这样一个信息化普及的环境下，每一个企业都应该制定有一套完整经营成本管控制度，这样才能在如今电子信息化的年代中，集合相关电子数据为企业决策层管理层给予最真实准确可靠的经营成本管控数据报表，让他们能清楚知道企业在经营成本管控工作中认识到企业资金收支的薄弱环节，然后针对相关问题及不足有针对性的给出改善的方法方案。
（三）加强企业经营成本管控工作的信息化建设，提高经营成本管控人员的职业技能。我们非常明白企业中的经营成本管控工作是促进企业提高管理水平，实现经济效益最大化的重要财务管理之一。现如今的社会大部分企业都会实行信息化以及网络化管理，这是实现经营成本管控工作智能化的前提。加强企业经营成本管控工作的信息化建设，软件的投入是第一步，这样就可以及时有效的对企业各种数据库和不同介质与格式的数据进行真实有效经营成本管控数据分析，实现企业经济效益。经营成本管控人员自身的素质修养直接关乎到企业经营成本管控水平的高低。在目前社会主义市场经济体制不断完善的新时期之下，理应做好企业经营成本管控人员的职业道德建设，加强经营成本管控人员专业知识学习。在抓好经营成本如在企业经营成本管控的人员选拔方面，要严格的挑选年轻具有知识储备的专业人士，并且要有一定的计算机操作等各方面能力，具有此类素质的专业财务人员能够较为精确的分析影院实际情况，在新时期结合相关电子技术经营好企业，全面提升企业的整体效益。
四、管控企业经营成本与经济效益的关系
企业是以盈利为主要目的社会市场经济成分，故此可知企业经济效益最大化的经营理念，经营宗旨促进了企业对经营成本的管控要求，而过于激烈的市场竞争环境更是迫使企业提高自身经营成本的管理，推进实现企业经济效益最大化的主要因素。
伴随着全球经济逐渐向一体化的方向迈进，企业所处的市场环境竞争也日益激烈与残酷。弱肉强食，优胜劣汰的竞争机制要求了企业必须能提供优质优价的产品，故此一个能在竞争激烈并且残酷的市场经济环境中得以生存的企业，是能确保不改变产出产品质量的前提下，努力管控经营成本的消耗，严格杜绝成本的浪费；是能在保证不缩减产品的必要功能的条件下，进行更为科学合理的估值成本的消耗；是能在保持产出率在不断增长的前提之下，有效的控制经营成本的。一个成功的企业在降低经营成本的时候，必须是本着提高经济效益为其根本前提，任何以降低成本支出为目的而忽略经济效益的行为都是不可取的，与此同时降低经营成本并不是意味着降低产品的品质，只有在提高产品质量有效控制经营成本，才能从根本上扭转企业经济效益低下的局面。成本作为影响企业在众多同品质同功能的产品中能有效取得市场份额，保持企业有较高的获利能力的主要因素，因此只有在做好企业经营成本的管控工作才能在最根本上提升企业的经济效益，综合增强企业的市场竞争力。
1.经济步入新常态下的稳健货币政策
当前我国经济发展步入新常态，经济增速面临较大下行压力，简单的靠投资拉动和出口拉动促进经济增长模式不能持续，为了促进经济转型升级和提高经济运行质量，我国改变了宏观调控思路和方式，实施了稳健货币政策，在保持货币供应总量适度增长的前提下，更加注重预调微调和依靠市场机制配置资金资源，出现了融资规模投放不能满足资金需求的状况，资金供求矛盾加剧。
2.利率市场化进程不断加快
利率市场化是指在市场经济中，利率水平及其结构由经济主体自主决定的过程，其实质上是一个逐步发挥市场机制在利率决定中的作用、进而实现资金流向和配置不断优化的过程。利率市场化对于完善货币政策调控、促进资金资源合理配置和提高资金使用效率起到了积极作用，但随着利率市场化的加速推进，也出现了金融机构间的业务竞争加剧和经营成本提高，市场利率波动幅度增大和稳步上升的现象。
3.金融机构经营策略的深度调整
稳健货币政策减少了金融机构放贷规模，利率市场化挤压了金融机构存贷差的利润空间。为适应新挑战，促进自身健康发展和效益提升，金融机构调整了经营策略，经营过程更加注重稳健经营和风险管控，并按照企业综合贡献度大小决定资金投放规模，发电企业与金融机构博弈的难度不断加大，信用融资方式和低成本取得资金的难度显著增加。
二、公司融资管控模式的构建
1.公司融资管理存在的问题
由于面临的外部融资环境发生了变化，公司部分资产负债率偏高、赢利能力不强的发电企业融资出现了额度不能满足经营需要、到期借款不能接续、取得优惠利率借款难度增加、资金使用成本上升和采用质押、抵押和担保借款比例升高等问题。
2.公司融资管控模式的构建
公司从抓好资金收支预算入手，构建了总部、分公司、子公司三级融资管控网络各施其职的融资模式，三级网络之间按专业实行对口管理，由财务部门负责总体协调衔接，重点根据资金收支情况协调解决融资管理过程中可能存在的风险问题、及时总结融资管理过程中的成绩和亮点，并形成可复制、可推广的经验在全公司内推广实施。公司构建三级融资管控网络，在公司、分公司和子公司成立融资管控网络，实行三级管理，设融资管控网络专责人，涵盖资金收支、融资、账户、资金管理和资金分析等相关工作。公司层面：公司总部融资管控网络为一级，由财务总监任组长，财务资产部牵头，包括战略管理部、市场管理部、计划发展部、工程建设部、安全生产部、人力资源部及燃料部等相关业务部门参与。分公司层面：所属分公司为二级，负责区域子公司融资管控相关工作。子公司层面：子公司融资管控网络为三级，由财务部门牵头，包括企划、生技、基建、人事、燃料等业务部门。
三、公司三级融资管控网络的实施
公司融资管控网络的实施以相关决策机构批准的年度资金预算为依据，采取自下而上反馈问题，自上而下监控、协调解决问题的方式做好融资管控工作。子公司融资管控网络运行：每月23日，由融资管控网络工作组组长主持召开融资管控网络例会，副组长、各成员部门参加。主要分析上月资金收支情况和融资工作开展情况、本月及后两个月的资金收支计划和融资工作安排；研究、制定为完成资金计划应采取的融资方案和措施；月度会议要形成会议纪要，财务部门负责会议纪要的整理和下发，并于24日前向分公司上报融资管控网络会议纪要，重点反馈本月及后两个月融资和资金管理存在的困难和问题，本月融资管理工作好的做法和亮点。分公司融资管控网络运行：各分公司根据所属单位上报的融资管控网络会议纪要召开分公司融资管控网络会议，重点分析本区域融资管理的运行情况，及时总结融资管理工作中的亮点，发现融资管理网络运行中存在的问题并协调解决；在各单位融资管控网络会议纪要基础上编制成区域融资管控网络会议纪要，审核后25日前报公司总部，需要解决的问题由公司总部召开资金管理网络会议制定措施解决。公司融资管控网络运行：根据分公司上报的区域融资管控网络会议纪要和公司所属部门的资金收支计划，每月26日之前，由财务总监或财务资产部负责人主持，财务资产部、安全生产部、计划发展部、工程建设部和其他相关部门人员参加，公司召开融资管控网络会议，对总部和分支机构三个月的资金收支计划和融资方案做出安排，对各单位融资管控中的工作亮点进行总结，如有可复制、可推广的经验及时指导其他区域进行实施，对融资管控过程中存在的问题进行协调指导，需要协调各各金融机构总行的，由公司总部汇总情况后统一协调解决。
四、公司融资管控模式的作用
关键词：加强全面成本管控；积极应对煤炭市场
今年以来，煤炭市场更加艰难，经营状况迅速恶化和明显分化，各地煤炭企业都面临产能相对过剩、价格大幅回落、效益快速下滑，甚至是停产放假的残酷考验。部分煤炭公司首季利润大幅下降，上市公司神华、中煤等四家公司的利润占上市公司总利润的73.5%，而部分煤炭企业利润下降近八成，兖州煤业一季度利润同比下降77.5%。安徽省煤炭企业一季度净亏损10亿元，利润减少35.5亿元，河南省煤炭企业部分停产放假，山东省煤炭行业投资出现负增长……面对这种大形势，煤炭行业在进行深层次的调整，要适应市场、提高企业竞争力，就必须内部挖潜、降低成本。因此，全面成本管控是煤炭产业整体形势的要求。
一、充分认识全面成本管控的重要性和必要性，增强大成本意识。
在煤炭行业大格局中，集团公司经营形势也受到很大影响，公司领导在讲话中指出，“集团公司受宏观经济影响，无论是煤炭产业，还是作为支撑的其它产业，大部分产品价格持续下降，企业效益全面收缩。”作为我们煤炭企业正处于矿井技术改造即将完成、全面验收的冲刺阶段，资金支出较大，经营十分困难。严峻的市场形势，对我们来说是雪上加霜。目前，受市场以及各种因素影响，各单位的煤炭销售都遇到了困难，售价一降再降，甚至降价也卖不出去。煤炭成本和售价倒挂严重，加剧了我们的亏损。在这种情况下，如果我们不重视全面成本管控，还是认为“干也行、不干也行”，肯定不能适应形势要求。我们一定要树立大成本意识，把全面成本管控作为关系生存发展的大事来抓。
二、以提产增效为核心，定目标，定措施，坚决打赢全面成本管控攻坚战。
树立“大成本”意识，把降低全面成本作为自觉行动，切实打好全面成本管控攻坚战。结合当前工作实际，具体要做好以下几方面工作：
1、准确理解全面成本管控的科学内涵，解放思想，提高认识。
什么是全面成本管控，多数职工没有准确理解，存在一些错误认识。有的人习惯了有钱就花，光想花钱，在当前严峻的形势面前，没有紧迫感，不能正确认识行业特点，认为反正是企业经济形势不好，能花就多花，亏多少也是亏，不仅不管控成本，反而是更多地浪费，根本不想企业能不能挣回钱来，破罐破摔。
有的人认为管成本是财务的事，是经营上的事情，安全、生产都没关系，甚至说是个别人的事。全面成本管控是一个系统，我曾经说过，煤矿上管经营的什么也能管，能介入各个系统。同时各个系统也必须有经营意识，这是一个整体，成本管控是大家的事，所以一定要把全面成本管控传达到全体干部职工，传达到所有岗位，形成统一的思想认识才行；
还有的人把全面成本管控单纯当成“省”和“抠”。各煤炭单位本身资金紧张，而由于验收和打进尺，正是大量花钱的时候，钱根本就不够用，这种情况下，学会更好的花钱才是全面成本管控的核心，就是要把好钢用在刀刃上，全面成本管控在现阶段的主要任务，不是单纯节省，节省也节省不出资金来，而是要从提高单产单进、创新工艺、合理安排资金、提高人工效率等方面综合应用，最大限度实现成本的降低，安全、经济、高效，这才是全面成本管控的关键。
2、完善全面成本管控体系，明确目标，责任到人。各单位都已经建立起全面成本管控体系，但总体看，不够完善，特别是总体目标不明确。各单位要根据自身实际，提出切实可行的经营目标，特别是亏损企业，要有危机意识，把成本管控目标定为企业生存底线，应用倒逼机制，明确各系统控制目标，把责任落实到岗位上。这里面各级领导干部是关键，如果主要领导没有决心，分管领导没有压力，工作就不会有效果。我们的领导干部一定要脱离单纯生产的思想，向经营型转变，摸清企业经营大账，研究成本管控的方法和措施，重点要关注影响成本的大项目，比如在提高单产单进、矿井支护、设备维护、减少用人等方面，要集中集体智慧，组织重大项目和生产环节的成本控制。同时，建立成本管控体系，实行全面预算管理，一定要明确基层队组、班组的指标，在充分调查、研讨的基础上，分解指标，责任到人。只有责任到人，才能充分调动所有人的智慧，形成成本管控的合力。
3、积极应对市场，坚持“以量取胜”。面对严峻的市场形势，以量取胜是当前我们唯一的出路：一是客观条件上，各矿没有品种煤优势，原煤煤质差，只能是靠上产量来竞争市场。只有上产量，我们的综合成本才能降低，才能和其它煤矿企业竞争。二是要落实“工期就是最大的效益”，加快技改建设进度，早投产早见效。尽管经济形势发生变化，但不能悲观发愁、被动等待。积极应对的策略就是苦练内功，加强全面成本管控。企业基础差、起点低，但是我们要表现出高的组织管理水平，坚定不移地克服资金、销售、外运、供应等困难，把产量组织上去。
4、强化现场管理，堵塞管理漏洞。要以现场消耗为重点，保证该上的设施和日常消耗必须上，不该有的材料浪费不能有，这是大原则，也是一项长期性的基础工作。主要从三个方面入手：一是要加强材料使用管理。二是要规范现场操作。操作不正规引起的事故，这种成本代价非常大。三是要合理薪酬分配，调动人员积极性。用人少才能效率高，人工成本是成本里的大项。按照薪酬管理原则，要坚持效率、效益和薪酬挂钩的办法，及时跟进，调动全员积极性。
综上所述，加强全员成本管控从提高意识、发现问题、到解决问题，并配合监督措施等一系列工作贯穿了企业经营的整个环节。只有全面加强成本管理，提高全体员工的成本意识，形成全员参与，全过程控制，才能取得更好的效果，才能促进企业又好又快发展，最终提高企业的经济效益。（作者单位：山西省阳泉市阳煤集团一矿）
参考文献：
[1]《精细化成本管理》 作者：刘俊勇，韩向东 机械工业出版社
[2]《目标成本管理》 作者：吴雪林 经济科学出版社
（一）变更偏旧思路市场营销惯用的思路，应被及时转变。只有这样，才能促动企业的接续进展。采纳项目管理，能达到预设的这种目标。市场营销架构之中，项目管理依凭的总体模式，密切关涉其他范畴内的模式。项目管理拟定好的总体思路，能调动起整体热情，凸显整体态势下的协调特性。营销层级内的规制及管控，能提升或限缩整体架构之中的管理实效。设定新颖特性的管理途径，促动市场以内的各个部门，投入市场环节。例如：财务特性的环节、人力开发依托的环节、原料采购关涉的环节、带有科技特性的研发，都被划归在这一范畴。全员架构内的营销，才会带有实效。
（二）提升原有水准体系框架以内的营销对策，包含根本层级内的营销理念、选出来的营销途径。内部范畴中的这种规制，能促动企业进展，提升内部管控这样的水准。项目管理独有的特性，包含明晰的系统化。应当经由摸索，着力予以完善。企业特有的内部，应不断添加协同特性的多重团队。经由有序的管控，理顺平日之中的秩序，提高总体实效。
（三）建构全面文化企业范畴中的独特文化，影响着职员；职员表征出来的工作心态、平日以内的积极性，都不能脱离本源的文化。市场营销经由文化的路径，让职员体悟出企业潜藏着的深层动力。企业文化潜藏着的深层内涵，提升了协同互通这样的能力，促动职员去沟通。营销架构中，应渗透特有的文化指引，突破惯用的营销途径。职员彼此激励，接纳全新态势下的市场，提升内在素养。职员特有的精神气质，也会凸显明晰的文化影响，深化了原初的文化内涵。
二、实效特性的运用路径
项目管理关涉的营销影响，可分成细化的多重层面。这是因为，项目架构中的管理手段，关联着各时段中的营销效率，带有内部提升这一明晰的作用。为此，项目管理预设的多重方式，在实践特性的营销之中，应能寻找出适宜特性的应用点。营销体系架构中的各类环节，都应渗透着这一思维。
（一）初始时段的组织设定市场范畴之中的营销，应被设定成凸显出来的竞争焦点。营销拟定的精准战略，能经由适宜的路径，整合起现存着的一切资源。经由消费者这一群体的互通，把潜藏着的消费动力，变更成真实情形下的市场业绩。市场营销特有的拟定目标，是短时段内的盈利、长久态势下的企业进展。市场范畴内的一些企业，惯常偏重细化特性的某些环节，而对宏观架构中的营销流程，缺失辨识及把握。为此，应注重全局态势下的项目管控，才能明辨潜在特性的市场威胁。营销特有的起始时段，就应设定明晰的营销目的。宏观框架之中的这一目标，包含本源的营销意图、市场特有的管控目标、带有阶段特性的细分目标。经由量化的路径，设定年度时段中的销售额、划分出来的市场份额。明晰了本源目标以后，还应经由审慎的调研，辨识市场范畴中的详尽规划。收集得来的信息，包含特有的定性解析、对应着的定量解析。
（二）各时段中的营销拓展真正去操作时，依循调研得来的真实报告，体系以内的营销部门，应能协同研发部门，重新预设产品特有的组合架构，明晰这种搭配特有的适宜性。结合细分出来的多重类别，对于设定好的开发周期，妥善予以调和。若条件许可，还应明晰科技拓展的现有状态，经由不断摸索，开发出系列架构内的新颖产品。企业预设的销售部门，应当依循产品特性、市场以内的消费倾向、竞争凸显出来的剧烈程度，慎重筛选出多重的层级，预设分销路径的宽度。产品组合特有的构架中，应涵盖着单一特性的生命周期。采纳灵活特性的促销思维，在筛选出来的促销途径之中，适当调和资源。
（三）风险管控及调配营销项目关涉的风险管控，适宜依循进程管理特有的本源思路，妥善予以设定。采纳某规格下的工具软件，预设各时段中的里程图表。这样做，能够经由分解，明晰细分出来的具体任务。对于项目预设的职责主体，予以时间监控。这种新颖特性的流程，能提升管控中的透明度、平日以内的工作成效。真实操作之中，会潜藏着不可控特性的多样要素。为此，经由常规的调整，让拟定出来的规划，具有适宜特性。然而，调整得来的新规划，不能突破原初的项目周期，以及拟定好的质量水准。不停变更着的销售市场，必然潜藏风险。依循时间区间，来评判项目预期。经由对照及估测，若发觉了偏差，就应随时去纠偏。绩效评判及查验，应当拟定明晰的风险管控规划，规避决策之中的不科学。
三、结束语
关键词：煤炭企业；企业管理；成本管理；成本控制
一、煤炭企业成本控制与管理现状
由于受到经济结构转型和供给侧改革的影响，国内煤炭市场逐渐呈现下滑的趋势。据当前的统计数据来看，2016年初国内煤价同比跌幅已经达到的30%。煤炭企业的产业链过剩和行业存量过多的现状导致了企业发展效益大幅度下降，给煤炭企业生存和发展造成了严重的威胁。面对国家正在大力推广的煤炭行业去产能工作，如何生存下去已经成为了煤炭行业不得不面临的现实问题。从企业自身角度上来讲，只有跟进国家的宏观经济发展政策，加强对企业内部的成本管理与成本控制工作，是当前发展环境下提升煤炭企业经济效益和企业市场核心竞争实力的重要保障。但是，煤炭企业属于传统能源型产业，企业的经营管理中普遍存在粗放管理、生产技术落后、片面追求利润最大化等管理问题，这些问题导致了煤炭企业在引入现代化企业成本管理与成本控制企业管理基本思路时受到了严重的阻碍，导致了煤炭企业目前成本管理与控制环节中存在种种沉疴痼疾，使得企业在当前新经济形势的发展中处于极为不利的地位。为了实现国内煤炭企业的稳定和持续地发展，加强企业在宏观经济市场中的核心竞争实力，加强企业现代化成本管理与控制已经成为了当前企业发展过程中不得不面对的重要问题。
二、煤炭企业成本控制与管理中的问题
（一）宏观经济政策迫使成本管控压力增大
随着我国经济发展的持续进行，国家工业化已经基本迎来了鼎盛的时期。目前，国内经济的形式受到世界贸易收缩的影响，国内经济的发展面临的最大的问题就是经济结构的转型。自2012年以后，国内经济整体开始下行，大量的社会资源、资金和人力资本转向服务业。受到目前经济形势的影响，国内煤炭行业面临着长期亏损、 产能过剩的问题，导致了煤炭行业在总体经济形势的挣扎中忽视了对企业自身管理技术的改进和能力。煤炭企业在实际的经营过程中大多数存在疲于应对当前窘迫的行业发展环境，在管理环节只注重与生产成本的控制、单纯提高产品生产过程中的效率，无法实现企业的成本的有效控制。
（二）企业成本控制理念相对陈旧
从目前煤炭企业成本管理与控制工作进行的实际情况来看，企业成本控制工作相关内容的制定与实施非常有限，同时控制措施以时候核算居多，没有形成科学有效的以事前预算计划为主导的控制手段，导致企业的成本管控对企业盈利所能起到的作用十分有限。同时在企业的成本管控过程中，往往忽视了对企业成本价值判断和市场规律相结合的成本管控理念，使得企业的成本管控脱离了市场规律的变化和市场供需关系的影响，不能及时根据市场原料价格、生产线机械设备情况、煤炭地质状况等相关数据关系对企业的生产进行管控，一味地提高产量、降低成本，导致了企业管理的粗放、无序，导致了企业成本管控工作同市场大环境的脱节。
（三）先进成本管控方法在企业中应用困难
煤炭企业在意识到成本管控对企业生产的重要性以来，不少煤炭企业开始着手实施对企业成本的管理与控制工作。然而，企业为了达到成本管控的目的，大都倾向于选择通过企业内部相关行政制度、惩罚机制等传统企业管理办法来实现对企业员工的管理和监督。然而，煤炭企业的生产和经营同企业的实际管理中对实际的工作环境息息相关，但企业往往通过削减生产设备、降低人力成本开支等方式减少企业生产投资。由于受到煤炭企业单一生产成本要素的成本管控思想，企业中难以接力集煤炭生产、销售、运输、仓储等多重环节为一体的支出成本管控。由于成本管控方法的局限，企业在实际的成本管控环节中，不但影响和企业整体的生产积极性，同时也因忽视生产安全、产品质量和环境等方面的问题，使得企业的可持续型发展和安全经营均受到了极大的影响。
三、加强煤炭企业成本控制与管理的办法
（一）实现成本管控同企业战略发展相结合
煤炭企业为了实现企业成本的科学化管控，首先应加强企业自身对于当前经济形势的认识。通过企业内部的思想教育和宣传工作实现对企业管理者到企业生产基层职员的成本管理与控制思想的深入认识。在成本管控的过程中同企业的战略发展目标结合起来，并形成统一的、具有企业特的成本管理思想，并作为企业文化渗透到企业各级员工的认识中，使企业在实现企业生产产值的基础上形成全员参与、共同配合的成本管理模式。
（二）推行以全面预算管理为核心的成本管控手段
在煤炭企业的成本管控工作中，应加强对企业生产全过程的成本预算和成本预定的控制和管理。通过科学的拆分企业的预定生产目标和生产计划，企业在经营和管理中可以将企业的成本管控目标按照矿区、班组进行分割，明确每个生产部门和个人应当承担的责任和义务。企业通过对成本预算的管理和审核工作，可以结合市场形势和行业发展状况合理地对企业的成本管控内容进行调整，并进行科学的审核，形成一套有效的成本预算管理计划，以实现企业科学有效的成本管控目的。
（三）确立和落实企业成本管理考核评价机制
企业成本管控工作的核心在于企业成本管控办法的落实。为了保障企业的成本管理计划能够得以实现，企业要加速着手制定相关的成本管控相关的考核评价机制与制度。通过学习过内外同类型厂矿企业的成本管控预算制定、考核方式、考核内容和考核标准等，根据企业自身的生产范围和生产特点，针对不同的部门和岗位进行考核指标的制定，不断形成标准、规范的成本管控考核制度。通过企业成本管控考核与评价制度的确立与实行，对企业各部门的实际支出状况进行落实、考核和管理，从而达到预期成本管控的目标。
（四）引入成本智能化管理体系
为了适应当前经济飞速发展的形式和信息时代市场供需关系的快速变化，煤炭企业在成本管控工作中积极引入现代化、快速、高校的信息化网络技术和相应的财务软件ERP系统等手段。通过加速财务数据处理来实现企业成本管理控制和生产管理决策能力的提升。依托于F代智能化的管理方式，煤炭企业可以对市场信息实现采集、整理、汇总、分析和决策的一体化，根据企业市场的实际状况和市场的需要制定未来短期的预算内容和下拨款项及额度，并根据数据的采集和处理对企业生产能力和行业平均生产力进行比对，找到自身生产成本管控中的缺陷和不足，从而实现煤炭企业成本管控能力的不断提高和完善。
四、结束语
我国煤炭行业作为传统能源产业之一，对我国经济建设的持续发展做出了重要的贡献。随着市场经济和国民经济的不断发展，煤炭企业经历了由计划经济到现代企业制度建立的一系列的变革，企业的经营和管理得到了逐步的完善和提高。然而，近年来随着环境压力的不断增大、新能源的不断涌现和国家宏观经济政策的倾斜，我国煤炭企业面临的生存与发展的压力在不断的增大。为了巩固企业在市场中的占有率、提高企业在新的经济环境中的生存能力和经济效益，企业的成本管理与控制成为了当前企业发展中迫切而又突出的问题。
参考文献：
[1]孙燕民.煤炭企业成本管理探讨[J]. 中外企业家，2016，06：28.
[2]张延霄.大数据助力煤炭企业成本管理[J].内蒙古煤炭经济，2016，17：54-55.
关键词：建筑工程；动态造价；管理与控制
一、建筑单位工程造价的动态化管控的基本情况简介
就建筑行业而言，其工程造价工作的质量越高，就可以为建筑工程项目各个环节的有效开展提供更加有力的保障，它是建筑行业提升经济效益的基本前提。所以有关部门必须针对建筑工程造价的合理化管控工作引起充分重视，并制定相关的策略加以应对。一般来说，建筑工程造价工作具有较强的科学性实践性，其工作的顺利实施必须拥有较为扎实的专业性知识和技能作为保障。与此同时，还需要有关人员严格遵守政府部门在建筑工程方面所颁布的法律法规。
在进行工程造价确立的进程中，必须结合市场经济发展现状以及施工单位实际工作进程，然后制定出科学高效的工程造价，使其有效的贯穿于工程项目的各个环节当中，进而达到工程造价合理化管控的基本要求。建筑工程造价一般是只包含项目实施所需要的所有费用，其造价的高低通常容易被承包单位、分包商、设计部门以及业主所影响。由于建筑工程在建设历程当中，其造价控制会频繁的发生变动，所以建筑行业工程造价进行动态化管控可以有效的稳定项目的造价成本，尽可能的避免造价的变动性对建筑项目质量的影响。工程造价的动态化管控理念与传统造价控制理念相比，有益于更好的联系社会发展实际。对项目工程造价进行合理化控制还可以在一定程度上缩短建筑工程的周期，保障其工程质量和经济效益，为整个建筑行业的可持续发展奠定坚实的基础。
二、建筑工程造价的动态化管控现状
通常来说，建筑工程造价的顺利实施既有利于建筑单位在施工进程中进行成本的合理控制，又可以为建筑项目投资者进行成本合理管控工作提供有利的保障。当前，随着市场经济的飞速发展，行业竞争日益激烈。对于建筑工程造价而言，其自身质量的优劣程度与建筑项目的投招标工作的最终成果密切相关，在一定程度上，这也是竞标进程中投资者考量建筑企业的重要因素。
近年来，随着城市化进程的加快和市场竞争程度的日益激烈，建设施工单位进行工程造价合理化管控的有效程度，对于企业市场竞争力以及经济效益的获取来说极为关键。通过大量实践表明，工程造价的合理化管控有利于充分协调提升建筑工程质量、合理控制成本、缩减工程周期之间的关系，给建筑项目造价成本的结算以及成本的节俭提供了便利的条件。但是，目前在市场竞争当中，还有很多建筑单位对于工程造价的动态化管控工作存在认识上的缺陷，有关的实践经验也严重匮乏。这就使得建筑单位工程造价的质量得不到切实的保障，进而给建筑单位的可持续发展带来一定影响，必须引起有关部门的高度关注。
三、提升建筑工程造价动态管控的有效举措
（一）高度重视建筑工程造价的动态管控工作
就建筑行业而言，其起初的建设理念深受传统建筑观念的影响，在工程项目管理方面大多采用粗放性管控理念。这在一定程度上，使得很多建筑企业的内部管理理念比较陈旧，必须及时的进行改善。另外，还有很大一部分建筑单位的施工单位对于工程造价的合理管控的认知有待加强，其对动态工程造价的了解甚少，进而造成动态工程造价的进一步应用及其拓展困难重重。面临这种状况时，国家有关部门必须及时制定相关策略，强化造价管控的宣传力度，使动态造价管控理念深入人心。同时，建筑工程单位也必须及时创新自身对于工程造价的理解理念，使其在激烈的市场竞争环节中能够拥有优势，为建筑行业的进一步发展奠定基础。
（二）建立健全建筑工程造价的管理体制，强化造价动态管控的实施力度
为了能够使得动态工程造价的管控理念得到切实有效的应用，促使建筑行业的经济效益得到提升，并在激烈的市场竞争中占据一席之地。现在建筑工程部门必须尽快的建立健全建筑工程造价的管控体制。工程造价管控体制的不断完备，与其工程项目的建设质量密切相关，同时还能够有效督促各个部门加强工程造价的管理，规范有关人员的行为，形成约束机制，进而有效提升建筑项目中各个环节的质量，为实现其工程造价合理管控的目标创造有利的条件。
（三）合理探究工程造价动态管控的因素
对于建筑行业而言，实施工程造价管控时通常需要综合性考量多方面的影响因素，并结合建筑项目实际发展现状，这样才能够有效的降低建筑单位的误工率，提升其工作效率。与此同时，在建筑施工的进程当中，还需要分配专门的人员进行各种动态因素的了解，使得这些因素的变化情况得以及时反馈，进而制定出科学合理的应对举措，对其加以改良与管控。@样既能够有效调动员工的工作积极性，还可以在一定程度上减少工程期限，为降低工程成本提供可能。
四、结语
综上所述，建筑行业在实际的施工进程当中，只有拥有了动态化工程造价管控的体系并引起有关部门的高度重视，采用了工程造价的动态化管理理念与控制举措，进而切实有效的减少了工程成本，才能在整体上提升了经济效益。与此同时，在进行动态化造价管控时，必须充分考量多种因素的影响作用，制定出科学合理的应对举措，从而为整个建筑行业的可持续发展奠定坚实的基础。
