时间：2023-05-30 10:44:53
一战略成本管理理论模型及其特点
战略是关于一个组织长远全局目标及组织为实现目标在不同阶段实施的不同方针和政策。目前国际上战略成本管理（strategiccostmanagement，SCM）理论研究模式主要有四种：一是克兰菲尔德模式。其特点是把战略成本管理作为一种工具来分析企业的竞争地位，通过发挥各部门人员共同协作优势来解决存在的问题；二是罗宾•库珀模型。它以作业成本法为主导，建议从企业内部、外部、竞争对手等方面，以准确的成本核算资料，向不同部门人员展示一幅广阔的企业成本竞争地位的图景；三是桑克管理模型。其主要利用一系列的战略分析工具，为企业成本管理提供战略透视；四是日本的成本策划管理模式。其关键的目标是目标成本。上述模式中，桑克管理模型由于充分考虑了产生产品成本的全部价值活动，故受到我国管理学界的推崇。
笔者认为，战略成本的特点就是其区别于传统成本之处。在战略思想指导下，该种成本管理方式具有长远的战略眼光，避免了以前成本管理“一叶障目，不见泰山”的缺陷，没有陷入“为降低成本而降低成本”的片面思想误区。也正是因为战略成本管理以创造企业竞争优势为宗旨,具备上述所提及的长期性、全局性、外延性、竞争性等优势,从而能从根本上摆脱传统成本管理的束缚,将踯躅不前的传统成本管理带出困境。
二价值链的相关概念以及应用
价值链的概念由美国学者迈克尔﹒波特首先提出。波特认为，公司通过完成一系列作业而产生价值，每一个企业都是通过设计、生产、销售、发送和辅助产品生产等种种活动系统地连接成的链状集合体。价值链的各项业务活动间的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道之间。简而言之，价值链是从供应商开始直到顾客价值实现的一系列价值增值活动的业务流程。
国内学者纷纷撰文介绍价值链的概念以及优点，一些学者也在文章中对价值链的应用提出了自己的观点。何存花，姚晓民（2003）认为，战略成本管理的基本内容是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分析、成本动因分析、战略定位分析构成了战略成本管理的基本方法框架。聂晶（2002）认为价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分摊与有机联接。刘彦（2001）总结前人的研究成果，指出价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。价值链分析主要分析从原材料供应商至最终产品的消费者相关作业的整合，包括与外部供应商和顾客的整合，按其分析范围又可分为企业内部价值链分析、行业价值链分析、竞争对手价值链分析。分析的一般步骤为：（1）识别价值链，判断价值作业的内容；（2）判定每种价值作业的成本动因及它们的相互作用；（3）通过控制成本动因重构价值链，制定降低成本的战略；（4）检验成本削减战略的持久性。本文的后续研究中，就是部分地参考了上述步骤。
三战略成本管理在DS公司的实施
通过回顾文献，笔者认为国内研究大部分停留在介绍方法的层面上，没有深入企业进行调研，缺少难以让人信服的案例研究。即使在一些结合企业实际的文章中，也很难看到战略成本管理在企业中全面整体的规划。故在前人研究成果的支持下，本文利用对DS公司调研的资料进行基于价值链的战略成本管理分析。希望通过这次尝试，可以解决一些现有文献缺乏直观性的弱点，增强价值链的运用价值。
DS公司现有主要业务为各类医药产品的生产、批发、零售及新药研制，目前其战略思想是以高增长带动高利润，一定程度上缺乏对战略成本管理的全面认识。针对以上情况，本人建议在以下几个方面重点运用战略成本管理思想进行系统改善：（1）利用优势提高医药研发；（2）与供应商、销售商之间要诚信合作；（3）放弃低效或无效的供应、销售渠道；（4）原有产品和新产品的战略成本管理。
企业的价值活动可以分为“上游环节”和“下游环节”两大类，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”，二者同属企业外部价值链。除此之外便是企业内部价值链。下面就DS公司内、外部价值链分别进行具体规划。
（一）DS公司外部价值链分析
（1）DS公司与原材料供应商
一个企业首先需要供应商为它提供原材料、半成品、服务等各种投入，这是整个价值链的开端。优秀的供应商供应不仅提高产品质量，也降低产品成本。药品生产过程复杂，即便最普通的常见药也需要经过多重提炼与加工。特别对于以中药为原料药的药品，其药效更会因原料产地和采摘时节不同而不同。为保证药效，企业可以采取以下措施：①减少供应商数量；②降低采购费用；③提高采购质量；④同供应商建立诚信的合作伙伴关系。
（2）DS公司与药品研发
我国化学制药行业中，重原料药、轻制剂药的思想根深蒂固，从而导致医药企业创新能力普遍较低，许多企业根本没有能力进行研发。当市场上需要新药时，这些企业自然就会失去大好的市场契机。面对这一局势，许多专业研发机构相继产生，特别是大专院校中的研究机构，更是深受企业信赖。一般对于生产能力较强，产量较大的企业来说，采取与研发机构合作会给企业带来很大的收益；而对于小企业，就适宜选择与大专院校的科研机构合作，不仅可以在技术、质量上得以保证，其较低的收费标准更是降低了企业的整体成本。DS公司有自己的医药研发队伍，研发能力比较突出。但考虑到一般药品从研发到正式生产会经历一段很长的时期，所以仅仅依靠企业内部药品研发是绝对不够的。DS公司应在建立好内部研发队伍的过程中，不断加强与专业研发机构的合作，比如与研发商或大专院校研发机构达成协议，双方各出部分研发人员合作研发，产品生产权归DS公司；或者采用最接近于消费者的方式：与医疗机构合作研发，这样一来研发出来的药品更易得到消费者的认可，其结果不仅降低成本，更能增强企业产品占有率。
（3）DS公司与下游销售商
在医药企业的下游价值链活动中，由于大多数企业采取直接向医院、地级批发商销售产品，造成了恶性竞争，其结果是使整个行业用于这一环节的成本大幅提高，要改变这一现状，建议DS公司从以下几方面做起：①舍弃无收益的销售渠道；②与下游经销商建立长期合作关系。
（4）DS公司与其终端市场
药品流通终端市场是指药品离开流通领域进入消费领域的交易环节，其严格意义的终端市场单位主要包括药品零售企业、医疗单位和其他医疗网点（如门诊、个体诊所、医务室、卫生室等），而不包括直接向消费者供应药品的药品生产企业、批发企业及其他非法经营药品的单位。
近年来，经过医药纠风，药品的价格不断下降。但是总体来说，医疗单位及乡村药品市场药价仍然居高难下，一部分药品零售企业和基层医疗网点的药品质量令人担忧。DS公司作为一家大型制药集团企业，应该狠抓这一市场漏洞，实施下列措施：（1）自建销售网点。如果DS公司在城市中建立起自己的销售点，有内部直接供应药品，不但使销售价格大幅降低，更会增加销量，间接实现低成本。（2）设立医院。为建立一个从产品研发到最终消费者使用的更加完整的价值链体系，DS还应利用自己的优势建立下属医疗网点，除达到降低售价扩大销售的目标之外，还能更好地为群众服务，建立竞争优势。
（二）DS公司内部价值链分析
（1）DS企业集团内部研发
好的研发机构可以使企业迅速占领市场。DS也于2004年建立了“博士后科研站”，从内部价值链角度来看，省去了与商业研发机构合作环节，节省时间和资金。
（2）内部产品设计
①面向不同需求的产品设计
不同群体对头医药品的满意程度是不同的，目前DS公司的某些药品已经成为国内名牌，但还应继续细分产品，以达到最优的产品定位，从战略层上降低成本。可以适当考虑易于儿童服用的产品以及适合出门旅行的人使用的不需要水吞服的药片等。
②企业对现有产品和未来产品的成本管理
企业对现有产品进行成本管理，着重在于运用作业成本法对生产过程进行控制，建立责任中心，进行差异分析，不断完善自己的成本计划。对未来产品的成本管理，可以采用目标成本法保证投产后的低成本，运用价值工程以保证未来的产品质量、性能和成本配比。最后，还要确定现有产品与未来产品的合适组合。
（3）产品生产作业工序
在产品生产作业方面，可以运用价值工程方法，将每项作业或工序的功能、成本分成细目，找出降低每一环节成本的因素；可以运用工业工程改造和重组流程提高效率；可以运用质量工程保证各环节的产出在进入下一环节之前符合质量要求，从而大大提高各项作业或工序的价值。
（4）产品包装
精美的包装往往深得人心，但过于精致的包装必然增加产品成本，为了达到成本低又增加销量的目的，建议采取如下方式：①包装特色化；②产品包装的回收再利用；③包装材料多用途。
关键词：医药企业；国际并购；目标选择；案例分析
一、中国医药企业国际并购研究介绍
（一）现有并购规模和结构
随着全球医药市场的快速发展，跨国并购数量和规模呈明显上升态势。数据显示，2010年中国成为全球第五大医药市场，跨国公司已逐步在某些领域形成垄断，本土企业呈现经营模式过度同质化的现象。在技术创新和品牌创建方面，中国药企不占优势，有必要通过国际并购来获取一定的竞争优势。普华永道《2011年上半年企业并购回顾与前瞻》报告表明：2011年上半年，中国企业境外并购交易数量107宗，同比增长14%，与其他行业相比，医药企业海外并购数量相对更少，规模更小，结构也单一，主要通过横向并购获得技术拓展和品牌延伸。
（二）医药企业国际并购的动因分析
Bruce认为，医药公司大规模兼并是通过并购把相关的知识资产结合起来，利用资金、市场、技术等优势建立全球竞争优势；另有学者认为国际竞争日趋激烈也促进了医药行业的并购。王跃兴认为，医药企业并购动机是一般行业并购的原始动机，即追求利润和应对竞争压力；也有学者认为国外不断增多的直接面向消费者营销是促进医药企业并购的原因。通过对相关研究的总结归纳，中国药企进行国际并购往往基于以下几点原因：获得先进技术；获取品牌；增加销售渠道；绕过贸易壁垒。
（三）现有研究
依托发达的资本市场，西方国家在目标企业选择方面产生了很多理论，如关于横向并购的规模经济理论，纵向并购的交易成本理论，混合并购的范围经济和分散风险理论等。国内对目标企业选择的研究较少，主要对选择方法进行阐释。何庆明从智力资本角度论述了目标企业的选择方法；李雨田对选择时需要考虑的因素做了分析，刘湘蓉研究了并购动机对目标企业选择的影响。
目前对国际并购的研究多大而泛之，对行业的针对性研究相对较少；现有研究基本都是解释并购行为的理论，集中在理论和方法方面，很少对特定的目标企业进行定性分析；国内现有研究多是建立在国外研究的基础上，以跨国公司的并购行为为研究模板，没有考虑中国的具体情况。
（四）研究重点
本文在现有研究的基础上，以选择最佳的并购目标为研究目的，构建分析框架并确定相应的评价指标进行定性分析，具体技术路线如图1所示。
二、中国医药企业国际并购案例分析
（一）案例概况
美国东部时间2008年3月11日，深圳迈瑞医疗国际有限公司（以下简称迈瑞）宣布以2.02亿美元正式收购美国Datascope公司生命信息监护业务，获得了进入美国和欧洲市场的销售平台和网络。这是近年来中国医药企业在美国高技术领域达成的最完整并购案例。
1.并购公司分析
迈瑞是中国领先的医疗器械开发商、生产商和销售商，以和销售国外医疗器械起家，在监护和生命支持、体外诊断和医学成像等三个业务领域提供系列产品，最早的监护业务已占中国市场40%以上的份额。迈瑞注重战略规划，一直致力于成为全球高质量医疗设备的领导厂商。公司着重关注自主创新战略和国际化战略，每年投入研发资金约占当年收入的10%。2006年9月26日，迈瑞在纽约交易所上市，是中国第一家在纽交所上市的医疗设备公司。
2.目标企业分析
Datascope公司创办于1964年，是全球第一台监护仪生产商，也是主动脉内球囊反搏领域的全球领导厂商和多元化的医疗器械公司。经过40多年技术积淀，在美国300床以下中小医院占据50%的市场份额，为临床健康护理市场开发、生产并销售自有产权产品。Datascope曾与迈瑞有长达5年的合作关系，合作之初，由迈瑞替Datascope做产品设计和生产。
3.并购结果
交易完成后，结合Datascope产品与服务状况、欧美直销及服务网络、各自拥有研发能力，迈瑞充分受益于并购产生的协同效应，成为全球第三大医疗器械厂商。2008年全球总收入接近2007年的两倍，国外市场也有所扩张。
（二）迈瑞并购动机分析
迈瑞总裁李西廷表示：“迈瑞收购Datascope是全方位的协同效用，品牌效应与营销网络，两者相辅相成，均为迈瑞所看重。除此之外，在双方优势利用上，各取所长，进行很好的资源整合，是购买了一块有利于迈瑞在全球发展的优质资产。”结合当时的市场环境及企业战略目标，总结迈瑞的并购动机如下。
1.扩张国际市场
迈瑞是中国最大的医疗设备研发生产企业之一，国内市场相对稳定，需要通过一定的并购行为来实现国际市场扩张，增强国际竞争力。
2.建立国际品牌形象
美国是全球最大的医疗市场，但2007年在迈瑞接近51%的海外业绩中，美国只占8%，要想在美国市场建立很好的品牌形象和直销网络，并购是最好的选择。
3.获取商业流通渠道
Datascope具有完整的直销网络，旗下监护业务辐射欧美主要国家的直销及售后网络，拥有全球化的物流配送体系，可以帮助迈瑞在全球尤其是欧美高端市场搭建销售渠道。
4.吸收国际化人才
中国医疗行业较弱的整体实力决定了药企很难吸收优秀的国际化人才加入，通过国际并购能够吸收大量国际专业人才。
（三）迈瑞成功并购关键评价指标分析
迈瑞成功并购Datascope的案例研究表明，在明确并购动机的基础上，充分运用本文所提出的分析框架，对各指标进行评价，权衡利弊，做出合理的决定。
1.外部环境指标分析
第一，美国政府支持。医疗产业对美国不存在国际安全问题，美国政府一方面为了挽回在对待中国“技术入侵”问题上过分“保守”的形象；另一方面也为了在世界范围内树立几个能达成并购交易的标的公司，对此次并购支持。美国外国投资委员会以及反垄断委员会审批时也未作干涉，这为迈瑞能够顺利并购提供了重大支持。
第二，市场购买力强。美国拥有庞大的消费市场，高水平的医疗支出、较强的医疗保健意识及快速增长的老龄人口，这都是医疗市场增长的主要动力。强大的市场购买力以及Datascope在美国良好的服务美誉度、稳定的市场占有率是迈瑞公司并购成功的前提保障。
第三，技术水平高。Datascope作为一家历史悠久的监护设备企业，拥有先进的研发能力。通过并购，迈瑞可以获得其核心技术、多项知识产权及发明专利，结合迈瑞的自主创新及低成本控制战略，可使公司的技术水平得到显著提高。
2.内部评价指标分析
第一，业务相关及战略互补。由于美国技术投入大、研发速度慢、生产成本高、利润增长低、产品创新困难等特点，Datascope公司需要通过迈瑞在中国的高成长和研发的高效率来加速发展，并购双方的业务相关性和战略互补性强。
第二，营销网络庞大。Datascope具有美国医疗数字联网优势，在细分市场处于领先地位，欧美市场拥有专业的直销和服务团队，为迈瑞提供了交叉销售的机会。
第三，专业化机构介入。并购中，除了并购双方的相互考察，还引入了多家国际化中介机构。迈瑞聘请了瑞士银行作为财务顾问，毕马威负责审计，美迈斯律师事务所作法律顾问，美世咨询提供人力资源服务；Datascope方面则由著名投行作财务顾问，另外还有一家律师事务所参与。专业机构的介入，使财务审核、价值评估、法律问题的解决更加规范。
三、中国医药企业国际并购目标选择策略建议
在中国医药行业中，迈瑞具有一定的典型性，主要集中在中低端市场。通过对其国际并购案例的研究，结合中国企业在跨国并购中存在的主要问题，对我国医药企业如何进行有效的国际并购、提高国际竞争力有以下借鉴。
（一）明确并购动机
确定并购方案前，企业应结合自身优势，明确并购动机，制定清晰的发展目标和思路。只有清楚为何进行国际并购，并购的优势和劣势，才能有的放矢，选择符合企业发展方向和长期战略目标的企业。
（二）分析目标企业的外部环境
明确并购目的后，可对东道国的外部环境进行分析评估。首先，并购的成败将在很大程度上取决于东道国政府的态度，各国政府都对跨国并购制定了相应的法律法规。政治友好、政局稳定、法律体系健全的国家可优先考虑。其次，国际并购中，目标企业所在市场的购买能力和消费结构将直接决定并购后的市场占有率及发展前景，需要根据所处的经济形态来制定相应的市场战略。由于医药行业的特殊性质，经济条件相对发达、交通便利的地区将更为有利。最后，国家技术发展水平的高低将决定企业的综合创新能力，从科技发展领域分析，选择时需考虑技术的可及性和发展性。
（三）对目标企业的内部价值链进行评估
对目标企业内部价值链评估包括业务相关度、营销网络、财务及资本结构等指标，是决定国际并购能否成功的关键问题。首先，医药行业具有研发周期长、投入高等特性，为了便于后期整合，需要了解双方业务相关度及长期战略目标的匹配度，预测并购后的整合难度。其次，目标企业的营销网络状况通常也是决定企业国际并购能否成功的关键因素，选择规模较大、品牌良好、营销渠道稳定、销售网络健全的企业最佳，能够帮助并购方迅速实现市场扩张，抑制竞争对手的市场拓展，有益于并购后的发展。最后，目标企业的人力资源、资本结构和财务状况将直接影响并购的风险大小。由于中国医药企业国际并购经验不足，尚未构建专业的并购评估团队，需要引入国际中介机构，如投资银行、会计事务所等，优化评估方案，综合考虑目标企业能否带来协同效应。
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[关键词]亚宝药业；财务风险控制；宏观环境；波士顿矩阵；战略建议
医药行业新政的推行引导行业向更高效合理的方向发展，推动实现产业的转型升级，但是医药行业收入增速和利润增速放缓。因此，中国医药制造企业正面临前所未有的机遇和挑战。当前背景下，亚宝药业集团股份有限公司如何把握机会，提高经济效益，实现长久发展已成为一个亟须解决的问题。
一、宏观环境分析
(一)政治和法律环境
2016年，国家出台并施行一揽子新政。《关于落实中药提取和提取物监督管理有关规定的公告》要求不具备中药、中成药生产能力的企业停止中药提取委托加工；《药品生产质量管理规范》规定未通过药品GMP认证的药品生产企业全部停止生产；《推进药品价格改革的意见》要求除麻醉、第一类之外，其余药品取消政府定价；药品无中国药品电子监管码不能上市等。随着新政的到来，医药行业的标准化程度将进一步提高[1]。目前，“二孩政策”的全面放开为儿童健康市场带来巨大的消费潜力；中医药上升到战略层面，对中药企业的长足发展起到了推动作用；“健康中国”的使命也为医药企业进入大健康产业提供了足够的动力；互联网与传统医药企业的嫁接释放出更多的市场空间；“一带一路”的建设也为中国医药企业在国际市场的发展开疆拓土。
(二)经济环境
2015年，由于国内经济整体下行压力较大，医药行业的增长明显放缓，公立医院改革、分级诊疗、医保控费、药品招投标、药品审评审批制度改革等多方面改革措施的推行，带动医药行业的结构化调整。而医药商业也呈现增长放缓、竞争加剧、市场集中化的趋势。但是，医药行业关系国计民生，药品消费支出与国民经济发展水平、人民生活质量存在较强的相关性。随着二胎政策的放开、人口老龄化的加剧、群众健康意识的提高以及政府医疗卫生投入的加大，医药的总体需求将增长，进而拉动医药行业的发展。
(三)社会和文化环境
近年来，我国人口规模不断扩大、老龄人口比例日益提高、医疗服务水平与质量改善，加上人均可支配收入的增加、人民对健康的重视程度不断上升。因此，医疗保健支出消费占消费支出的比重持续上升。随社会经济发展与人民生活水平提高，人们对高蛋白、高脂肪食品食用增加，长期如此会引发慢性病。目前，我国慢性病患病率呈现出较快上涨的趋势。这种局势会带动中国药品消费量的增加。(四)技术环境医药行业属于高新技术行业，技术水平高低是医药企业抢占市场份额，提高竞争力的关键。随着跨国公司在中国投资项目升级，新药品研发、生物制药等发展速度迅猛。近几年，药企对医药研发技术的重视度日益加深，加大研发支出与新产品的开发力度，这势必会促进医药行业向前跨进一大步。
二、波士顿矩阵分析
亚宝药业是一家中西药生产销售综合性企业，公司产品包括中西药制剂等共计300多个品种，旗下具有儿童腹泻药(丁桂儿脐贴)、止痛贴膏药(消肿止痛贴)等为主的创新中成药，及以心血管系统药(珍菊降压片、硝苯地平缓释片)为代表的仿制药。
(一)产品市场增长率根据亚宝药业集团股份有限公司2014-2015年年度报告，计算得出亚宝药业产品的市场增长率，结果如下表所示：报告期内，止痛贴膏药因销售势头良好，为保证市场供应，增加了生产量，销售量较上年同期增长373.50%；心血管系统药由于大省份市场销售萎缩，销售量有所下降。
(二)相对市场份额根据亚宝药业集团股份有限公司和其产品最大竞争对手2015年年度报告，计算得出亚宝药业产品的相对市场份额，结果如下表所示：(四)业务发展分析1.明星业务。亚宝药业集团股份有限公司2015年止痛贴膏药的销售收入为21333.43万元，市场增长率高达373.50%，相对市场份额大于1.0。2015年止痛贴膏药销售收入比上年增加84.8%，它作为亚宝药业主打产品之一，正处于高速增长阶段。亚宝药业应优先供给资源，拓宽止痛贴膏药的市场，提高相对市场占有率，促使其向现金牛类产品转变。2.问题业务。消化系统药与营养补充剂属于问题业务，这两者市场增长率都大于10%，但相对市场份额低，分别为0.1和0.09。对于问题业务，亚宝药业应采取选择性投资战略，改进有潜力的业务，提高其相对市场份额，使其转变为明星业务。3.现金牛业务。儿童腹泻药是亚宝药业的现金牛业务，其2015年毛利率为79.03%，是企业主要的利润来源。丁桂儿脐贴作为儿童腹泻药类产品的销售冠军，在我国的儿童药市场中赫赫有名。对于该类业务，亚宝药业应通过开拓销售渠道，进军新兴市场进一步扩大销售。4.瘦狗业务。由于大省份市场销售萎缩，心血管系统药2015年的销量下降，市场增长率为-7.62%，它的相对市场份额与最大竞争对手华润双鹤相比，只有0.28。由于该类业务市场近乎饱和，企业难以获利。因此，企业应淘汰市场增长率与相对市场份额均极低的业务，将剩余资源向其他产品转移。
三、企业财务分析及存在的问题
(一)企业财务分析1.盈利能力。近三年，亚宝药业的净利率逐年上升，由2013年的6.97%上升到2015年的10.56%，上升3.59%。2013-2014年企业净资产收益率上升2.37%，而2014-2015年略有下降。表明企业具有一定的盈利能力。2.营运能力。2013-2015年，企业应收账款周转天数与存货周转天数上升幅度明显，表明企业存货周转速度与收款速度下降，流动资金使用效率下降，发生坏账损失与收款成本上升的可能性增大。3.偿债能力。2014年企业的流动比率有所下降，但2015年上升且超过2013年水平，说明企业变现能力增强，短期偿债能力提升。其资产负债率由2013年的47.03%下降到2015年的37.01%，下降10%左右，体现企业长期偿债能力变强。4.发展能力。近三年，亚宝药业主营业务收入增长率大幅下降，2015年低于10%，其应关注并提升主营业务收入，避免企业走下坡路。其净利润增长率于2015年度下跌13.71%，企业应引起重视。
(二)存在的问题经过上述分析，发现亚宝药业的营运能力与发展能力存在一些问题。该公司应收账款收款速度与存货周转速度双双下降，降幅明显。企业应收账款的帐龄越长，坏账就越大；存货周转时间越长，企业可以利用的流动资金越少。长此以往，会对企业的营运造成极大的打击。另外，企业主营业务收入增长率呈现直线下降的趋势，2015年度净利润增长率的情况也并不良好，二者若持续下滑会制约企业的未来发展。因此，必须高度重视企业目前存在的问题，并采取有效的措施来解决问题。
四、财务风险控制与公司战略建议
(一)财务风险控制财务风险预警体系无效或存在漏洞是财务风险发生的主要原因。建立健全财务风险预警体系是防范与控制财务风险的重要措施。建立健全该体系属于事前活动，能够帮助企业降低财务风险发生的几率[2]。针对企业应收账款收回速度慢，账龄长，易导致坏账发生的问题。亚宝药业应实施严格的信用政策与收账政策。根据客户信誉程度的不同采取不同的信用政策，适当紧缩，降低应收账款的规模。同时，树立并增强财务风险意识，重视收账工作的开展，从而提高应收账款的质量。存货管理是企业必须关注的问题，存货周转天数长，占用货币资金过多，会对企业造成不利的影响[6]。亚宝药业应改善经营管理，提高产品的生产效率，时刻关注企业销售的变化情况，定期更新产品的销售政策，扩大产品销售渠道[3]。亚宝药业主营业务收入增长率大幅下降，表明产品市场竞争力的减弱。为持续盈利，企业应改进消化系统药、营养补充剂与心血管系统药；大力支持止痛贴膏药的发展，优先提供资源，促使其转变为现金牛类产品。而丁桂儿脐贴作为企业利润的主要贡献者，亚宝药业应致力于新兴市场的挖掘，多方位开拓销售渠道。
(二)公司战略建议目前，在我国二胎政策全面放开，中医药事业被鼓励发展，居民慢性病患病率上涨趋势加快的背景下。亚宝药业应坚持中西药销售与研发齐头并进，继续聚焦儿科、老年慢性病制药领域。医药研发技术对药企的发展起到至关重要的作用，亚宝药业应加深同国内外知名制药公司和科研院所的技术合作关系，不断提高自身的技术创新能力和科研水平。并加大研发支出与新产品的开发力度，培育核心竞争力。
五、小结
本文对企业的宏观环境和业务发展进行分析，通过对企业的财务分析识别财务风险及存在的问题，提出相应的控制措施与公司战略建议。希望亚宝药业能在中国医药制造行业处于变革期的背景下，抓住机会，通过财务风险控制与战略管理，提升企业的核心竞争力，促进可持续发展。
[参考文献]
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关键词 混合所有制 医药分销 战略性人才 培训体系
中图分类号：G726.82 文献标识码：C 文章编号：1006-1533（2015）01-0065-04
Building of strategic talents training system in a pharmaceutical
distribution enterprise with conglomerate mixed ownership
LIU Tianyao*
（Sinopharm Group Co. Ltd.， Shanghai 200051， China）
ABSTRACT Sinopharm Group was taken as a case to discuss the key steps for a pharmaceutical distribution enterprise with conglomerate mixed ownership how to build its strategic talents training system so as to provide a reference for domestic pharmaceutical enterprises.
KEY WORDS mixed ownership; pharmaceutical distribution; strategic talents; training system
目前，国家正着力开展混合所有制企业的试点，其中不少混合所有制企业是通过并购形成的。研究表明，企业并购的成功率一般不超过40%，关键原因之一是内部很难形成一支在价值观念、思维模式、行为习惯等各方面能相互融合的战略性人才队伍。如何培养这类企业的战略性人才队伍，国内的相关案例研究并不多见。
国药控股股份有限公司（下称“国药控股”）在成立后的十多年时间里吸纳了近300多家国有、民营，少量外资、台资医药企业加入，通过几年的实践与探索，总结出了一条集团性混合所有制医药分销企业的战略性人才培训体系建设之路，助力企业的持续稳定发展。
概念界定
国药控股主营药品分销，是国内领先的药品、医疗保健产品分销商及供应链服务提供商。2009年在香港上市后，进行大规模并购，迅速提升了公司价值，但同时又引发了一些风险因素，尤其是人才队伍的价值理念、能力素质差异巨大，常导致总部的管理策略难以落地，影响了稳健发展。于是，将培养一支能相互融合、协同作战的战略性人才队伍列入了人才发展规划。
其战略性人才队伍包含：领军人才，即具备良好职业操守、富有国际视野，“懂战略、善经营、精管理、能带兵”、国药化、职业化的高级经营管理人才及其后备;核心人才，即具备良好职业操守、认同企业文化，掌握某业务或管理领域专长的人才。
关键环节
企业培训体系一般有3个层面：① 保障层面，即制度体系、组织架构、素质标准、生涯规划等;② 资源层面，包括课程、讲师、评价体系，以及培训管理系统等;③ 运营层面，指培训项目的运营管理，含需求分析、项目设计、组织实施、效果评估等环节。
基于这三大层面，结合混合所有制医药集团的特点，国药控股开始构建战略性人才培训体系，其中有五大关键环节。
基于业务运营特点，构建培训管控架构
2011年，中国医药集团创建国药大学，并将国药大学委托国药控股管理。国药控股依托国药大学为其总部及各级子公司提供培训管理与服务。
根据国药控股的分销网络遍布全国的特点，国药大学对总部及各子公司的培训管理职责作了明确分工：国药大学负责总部及二级子公司培训工作的宏观管理与政策指导，及战略性人才核心培训的计划、组织实施、评估与跟踪;二、三级子公司人力资源部负责本单位培训的计划、组织实施、评估与跟踪，负责对下属公司培训工作的宏观管理与政策指导。
因所有制形式多元，培训上的强制管理只能制约子公司的发展，故采用了“管理+服务”的策略。一方面下发面向各级子公司的培训管理办法，建立稽核、反馈机制;另一方面，给子公司提品手册，根据子公司的需求，提供精品课程、定制培训项目、管理咨询等系列服务。
分析岗位胜任素质，设立人才培养目标
通过对公司战略的研究、企业管理者调研、标杆企业借鉴、行为事件访谈等专业化工作，国药大学构建了战略性人才的胜任素质模型，该模型将胜任素质分为四方面：① 管理自己，即自我控制方面的素质;② 管理业务，即处理日常工作的素质;③ 管理团队，即团队建设的素质;④ 管理外部，即维护客户关系的素质。基于岗位胜任素质，国药大学明确了各类战略性人才的素质要求及培养目标。
结合职业生涯通道，规划学习发展路径
遵循以上培养目标，国药大学绘制出各级战略性人才的学习地图[1]。基层员工要接受职业素养及专业技能培训，如商务礼仪、时间管理等;一线经理侧重项目管理及专业技能培训，如沟通协作、辅导激励等;中层干部侧重部门管理培训，如目标管理、团队建设等;高层领导侧重公司的宏观管理培训，如战略管理、公司运营等。
围绕内部知识沉淀，开发配置学习资源
作为资源整合平台，国药大学根据战略性人才成长需要，建立了以课程开发、案例编写为主导的内部知识沉淀机制，广泛整合内外部学习资源，涉及课程与案例开发、师资培养、学历提升、培训基地建设等方面。
开发国药味课程
“课程”是指学习的进程或认知建构过程。开发具有自身特色的内部课程是集团性企业沉淀内部知识最常用的方法，一般有3种模式：自主开发、外包开发、联合开发。国药大学采用以上3种模式，开发了一批内部课程，有效地解决了适用性课程短缺问题。
为提升课程开发的效率，国药大学针对课程类型的不同，采用了差异化开发方法：
1） 通用课程：通用内容情境定制化。对于商业礼仪、沟通、时间管理等通用课程，其涉及的知识和技能较通用，免费资源颇多，开发者只需要将场景改为自己公司的特定工作场景即可。
2） 专业课程：专业内容全部定制化。外部引进专业课程难度大，且不实用，故国药大学一般都采用自主开发、外包开发或联合开发的形式来定制专业课程。
3） 管理课程：内容任务定制化。培训市场中此类课程较多，但很少能直接应用于工作中。国药大学一般是引进此类权课程后，进行二次开发，加入适合国药的工作任务。
编写企业内案例
近年来，因DTC（direct to customer）药店非常有潜力，故而国药控股积极推进各分销子公司开办DTC药店。然而，有些子公司并不了解或不愿开展此项业务。为协助推广该业务，国药大学以案例形式总结出子公司在DTC药店实务方面的优秀经验，供子公司高层决策参考，指导子公司开展业务。类似地，还深入一线调研，编写了《财务总监案例集》、《销售代表案例集》等，这些案例集下发给子公司后，收到了良好的反响。
国药大学不仅自己编写案例，同时也在精品项目班中要求学员结合实际工作编写案例，并将优秀案例发表在内刊《悦学》上，既促进了学以致用，又广泛沉淀了内部知识。
经过3年的运作，国药大学初步确立了通用类、专业类、管理类的案例体系，有效地推动了内部知识沉淀工作，为企业培训开辟了一条资源补给线。
配置差异化资源
国药大学针对素质类型、管理层次的差异，配置相应的学习项目，设置了以“龙”、“鹰”为核心的系列精品学习项目。“龙”系列有“飞龙”、“跃龙”、“潜龙”等项目，培训各层管理人员的管理素质;“鹰”系列有“飞鹰”、“翔鹰”、“菁鹰”等项目，培训各层管理人员的专业素质。此外，针对子公司全体员工，安排送教上门的“星火计划”;针对内训师，策划园丁工程等项目。
把握完整学习路径，建立知识转化机制
学以致用、提升绩效，将培训转化为“商业结果”是企业培训的根本目的。为帮助学员进行知识的转化，国药大学结合国药特色，借鉴培训项目设计“6D法则”等先进方法[2]，确立了在培训项目的前、中、后促进知识转化的五步机制。
1） 确立精准目标。这一阶段主要解决如何结合公司及学员的需求，确立学习目标的问题。在培训项目实施前，采用结构化需求调研问卷，抽取各类样本学员及其相关利益人（领导、下属、同级）进行调研，了解学员的工作职责、目标、挑战、所需技能，并结合战略要求，分析学员的实际状况与目标间的差距，梳理学员应掌握的核心知识点与技能系列，精准定位培训目标。
2） 设计完整路径。这一阶段主要解决如何设计将学习转换为企业效益的完整路径的问题，帮助学员形成积极体验。国药大学在培训前、中、后，围绕“学习内容”、“学与教的形式”、“学员情绪情感”、“培训营销宣传”等维度进行项目设计，突破了传统项目设计只注重培训课堂，而忽视学员在培训前的准备阶段、培训后的知识转化阶段。
3） 引导课堂应用。这一阶段主要解决如何在培训项目实施中促进学员将学习内容转化为工作行为的问题，以尽可能降低学习转化的难度，帮助学员成功跨越从“知道”到“做到”的鸿沟。在这一阶段，国药大学结合自己开发的“培训项目五大引擎”（行动学习、外部对标、情景体验、名家传道、内部分享），采用“通关考核”的方式，促进学员大脑中的隐性知识向显性技能转化。例如，“情境领导”一课设置通关考核，由考官扮演“下属”，学员扮演“管理者”，运用所学开展情境对话，促进“知”与“行”的有机结合、顺利转化。
4） 促动课后转化。这一阶段主要解决如何协助学员在企业中应用所学内容提升工作绩效的问题。借助自身的影响力，国药大学应地制宜，与参训学员所在的子公司合作，创设便利条件，激励学员、督促学员去应用培训中学到的知识和技能，并定期进行跟进、辅导、评估、反馈。例如，为“情境领导”一课编制了《课后实践手册》，为学员布置了相关任务，促进能力在具体工作任务和真实情境中的应用。
5） 开展评估复盘。培训项目结束后，国药大学运用多元化工具，评估学员将知识转化为商业结果的情况，并对整个项目进行复盘。复盘有4步：① 回顾目标，即回顾初始目标、项目成果、目标分解及里程碑、目标与结果的差距、意外情况;② 评估结果，即评估项目中的亮点、不足;③ 分析原因，即分析导致项目成功的关键因素、执行不到位的原因;④ 总结规律，即联系现在及以往的各项工作，发现一般规律，指导未来工作[3]。
此外，还根据学员特点，建立了差异化的促进知识转化的机制。对于基层员工，因其培训的内容多为应知应会的硬性知识，往往是采用考试与绩效考核的形式促进知识的转化。对于中高层人员，因其培训的内容多为战略、管理等方面的软性知识，往往采用行动学习、项目学习、案例撰写等方法。
效果分析
调研表明，实施3年来，战略性人才培养体系有效改善了员工素质，具体表现在6个方面：① 在文化融合上，员工对国药文化的认同感显著增强，吸引了大批外资、民营企业中高层加入;② 在战略视野上，中高层拓展了自身的全局观、全球化视野;③ 在专业知识上，全员学历结构全面优化，尤其是培养了一批药学专业人才;④ 在管理水平上，管理者的职业化水平明显提升，管理由粗放走向了精细;⑤ 在学习能力上，内部知识得以沉淀，内部横向交流、信息传递风起云涌;⑥ 在创新思维上，员工队伍的创新意识、能力明显提升，不少公司能迅速推出适应市场变化的创新举措。
在各子公司的努力下，国药控股于2013年实现销售1 600多亿，助力中国医药集团跨入世界500强。
结语
集团性混合所有制医药分销企业的战略性人才培训体系建设，可基于企业的需求、人才发展的规律，全面抓住培训体系建设的各层次及各关键环节，结合业务设置体系架构，准确界定胜任素质目标，科学规划学习路径，开发内外部学习资源，形成促进知识转化的机制。
集团性混合所有制医药分销企业的战略性人才培训体系建设也是符合工信部等12个部委《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》（工信部联产业〔2013〕16号）的初衷，也是对医药行业提出的“鼓励同类产品企业强强联合、优势企业兼并其他企业，促进资源向优势企业集中，实现规模化、集约化经营，提高产业集中度。培育形成一批具有国际竞争力和对行业发展有较强带动作用的大型企业集团”一种切实可行的做法。国药大学的做法给予国内同行一个重要的参考与借鉴作用，且具有一定的实用性。
2014年7月15日，国资委召开“四项改革”试点新闻会，宣布6家央企入选改革试点名单，其中国医药集团被选为中央企业发展混合所有制经济试点单位。由于国有医药资产普遍经营效率低，而医药行业为完全竞争行业，地方国资改革中医药领域成为重点改革领域，所以集团性混合所有制医药分销企业的战略性人才培训体系建设既能帮助国药集团总结以往的经验、巩固已有的改革成果，通过进一步深化混合所有制改革，解决目前存在的由于改革不彻底、不到位带来的阻碍企业发展的一系列问题外，也能给国家“四项改革”的深入实施推波助澜。
参考文献
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陈中. 复盘：对过去的事情做思维演练[M]. 北京： 机械工业出版社， 2013， 145-165.
关键词:中小医药企业;营销困境;营销战略
中图分类号:F27 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)26-0022-02
中小医药企业面临的市场竞争环境从2005年起开始恶化,而后形势逐年严峻,且看不到好转的迹象。从今天看来,中国整个经济大环境已经明显呈现疲态,且在全球经济环境恶劣的大势下有不断下滑的态势,医药行业更是面临着政策环境和营销环境变化的双重压力。对于中小医药企业而言,更是面临着生死危机,不崛起就等于死亡。从某种意义上讲,医药行业已经开始从“春秋时期”转向“战国时代”,市场中的谋局纷争、群雄崛起,兼并整合和弱肉强食都将在有限的时间里更深层次地一一展开。大争之世的到来,中小医药企业应如何应对?
一、医药企业普遍面临的困境
笔者接触过不少以做药品销售起家,而后转向制药的中小企业。这些企业原先的长处在于销售和医院推广网络建设,但在做自身的OTC药品推广中,却遇到很多困难和障碍,很多都在苦苦维持乃至亏损,有些企业不得不用药品销售赚取的利润来补贴制药。但谁都知道,这样不是长久之计。笔者在调查中发现,焦虑心态正在蔓延,许多中小医药企业都开始在思考转型,希望能够在大风雨真正来临前找到一个新的发展空间,至少能找到一个遮风避雨的地方。
每当环境不好或者是企业态势不佳的开始,组织的领导者就应该开始思考组织未来的走向和战略。80年前,正是在共产党和红军处于低潮的时候,认真思考了组织所面临的外部环境、目前的形势以及未来的发展方向,写下了名篇《星星之火,可以燎原》。而后,共产党和红军就像原上烈火一样在中国蔓延,直到夺取全国胜利。所以,困境和危机有时候可以成为压倒骆驼的稻草,有时候又恰恰是促使企业认真思考而获得新生的良机。
当深入到这些企业时,笔者发现它们都存在一些普遍而头疼的问题:宏观环境变化后,公司的战略发展方向不明,缺乏战略管理,企业没能形成独特的核心竞争力;公司内部管理机制不健全,企业文化和品牌建设缺乏规划;经营的产品线单薄,无论是的还是自产的产品,均缺乏在市场上强势展开大规模销售的明星品种;产品线定位不清,方向不明确,竞争力弱;营销模式单一,局限于传统的贸易模式,渠道狭窄,没有构建跨区域的网络和终端,企业内部也没有相应的支持平台;营业规模难以大幅增长,现金流紧缺,财务状况不理想。
企业在市场中迷茫,企业家在焦虑中思考,未来之路该向何方?企业该如何规划未来?
二、思考企业的营销战略体系
中小企业要想成功突破,在此关键时刻,还是要从根本上重新思考和调整企业的营销战略体系,这是不二法门。企业在思考和制定战略时,需要分三个步骤来进行:先是确定企业的使命陈述和主要目标。使命陈述是对组织最高目标的阐述,是对企业存在的意义和本质的深刻思考。然后是制定战略。企业家需要对企业的现状进行认真分析,在分析结果的基础上设计和制定出完成企业使命和实现企业目标所必需的战略。第三步是实施战略,企业需要分配实施战略所设计的资源和职责,让战略得以贯彻执行。这三个环环相扣的步骤就构成了一个较完整的战略体系。
笔者认为,中小医药企业要想成功突破,具体来讲应该做好以下四方面的工作。
第一,指明公司未来五年的战略发展方向,提炼出富有想象空间和激励士气的公司使命和愿景,促进公司核心能力的培养和形成。
第二,规划出与时俱进的、与公司资源能力匹配的营销战略。通过战略的实施,重组市场,开拓出公司持续增长的市场空间和销售渠道,打破公司面临的销售及财务瓶颈。
第三,在总体战略的指导下对公司的组织结构做出相应改造,构建有效率的业务流程,建立起支持实施新营销战略的运作平台。
第四,明确公司的产品主线,鉴别出有潜力的品种,对有潜力的品种进行重新定位,提炼出更有竞争力的顾客价值,提炼独特卖点,通过创新营销组合提升产品的市场占有率,从而增强公司品牌和产品品牌的建设。
三、“三阶段疗程”助力中小医药企业提升
企业在进行营销调整时,则应该像医生治病一样来诊治整个企业,可以运用“五流程法”,即:检查(调研)―诊断(分析界定问题)―备选方案―施治(实施方案)―效果评估和方案调整。从战略思考的角度来看,我们应该遵循自上而下的步骤,先要明确公司层次的战略,然后才能由此制定业务层次战略和职能层次战略。但在具体实施时,则需要从微观到宏观,由易到难,由尖刀模式依次推进。否则推行起来千头万绪,难以执行。而对于中小医药企业来说,更应该如此。笔者所在的咨询团队为这些医药企业开出了药方,并提出了“三阶段疗程”。
阶段一:优化产品线,创新营销组合
在第一个实施阶段,企业当务之急是要理顺现有的产品线及每个产品的营销组合,培养明星产品,并围绕明星产品形成产品主线,让企业所有的力量都集中起来。同时,重点策划明星产品的卖点,通过策划让产品脱胎换骨。据笔者了解,诸多中小医药企业存在的一个普遍的问题就是产品线过宽过乱,没有一个明确的体系,也没有明确的主攻方向,更没有制定合适的营销组合模式。许多中小医药企业甚至是病急乱投医,见市场上什么药品火就生产同类药品,结果是药品种类多而繁杂,没有拳头产品,更谈不上什么卖点。这种做法其实是犯了兵家之大忌,对于中小医药企业而言,本身力量薄弱,更应该把拳头握紧,而不应该四面开花。
对于中小企业而言,第一阶段当务之急要做的工作有:(1)明确产品线的方向,一般一条足矣。把那些不属于优势产品线的产品全部削减或者砍掉,拿出“壮士断腕”的勇气和壮举来。(2)对确定后的产品线中的每个产品的销售额、市场定位、市场增长率、市场前途、市场突破能力等进行评估,找出和培养明星产品,把干扰产品和“鸡肋产品”淘汰掉,让公司的产品在整条产品线中形成互补关系而不是相互拆台竞争关系。(3)对优势产品进行营销策划,提炼合适的USP(卖点),采取集聚战略,创新营销组合模式。并制定卖点传播和销售手册,对业务员定期组织培训,让队伍的水平和战斗力逐步得到提高。
从这些年崛起的医药企业来看,较成功的基本都是运用了集聚战略,把目标集中在特定的药品细分市场上。比如,东阿阿胶专注于补血市场,正大天晴药业专注于肝药市场,贵州益佰专注于止咳市场,修正药业专注于胃药市场,九鑫集团专注于除螨市场,傅山药业专注于心脑血管及肝病用药市场,等等。对于中小医药企业而言,理想的产品模式应该是“雁阵模式”,整个产品线都凝聚成一个方向,同时又有“领头雁产品”攻城掠地,而其他产品利用领头雁所营造的市场口碑和营销网络随后辅助展开,为企业奠定腾飞的基础。
阶段二:规划整体营销战略,构建新的营销模式和高效的销售网络
当企业理顺了产品线之后,就需要重新规划公司的营销体系、业务流程及运作平台、渠道网络建设等。对于缺少品牌影响力的中小企业而言,渠道网络建设的重要性甚至是压倒一切的,4P中的“Place”甚至应该被提升到企业的战略性地位,形成一个其他3P围绕1P的格局,让产品能在“润物细无声”的情况下顺畅走货。中小医药企业当然可以把目光投向第三终端,但要想在第三终端站稳脚跟,高效的销售网络是至关重要的,其重要性要大大超过品牌。企业的当务之急是要把大部分心思花在创建和整合销售网络上,构建符合产品线实际的销售网络,并及时总结和提炼销售终端的营销与销售经验,形成新的营销模式。比如在商关系上,可以与商共同研究,达成共同的市场开发协议,制定合理和详细的市场执行手册,追求市场区域内的细化和深化,与商一起完善网络,使销售终端到达每一个可能的消费者等。
笔者提供咨询和培训的客户中,有一家靠销售起家的医药企业,在短短几年里获得了迅速发展,当2006年后医药行业总体不佳的情况下,它依然能够保持较高的销售增长速度,而且势头迅猛,销售网络迅速从广东发展到全国。原来它有两件法宝:一是采用了“多家族制”的销售网络模式。公司从家乡农村里选拔有一定素质的农民作为销售业务员,每名业务员则可以与亲戚家族一起组建小家族销售网络,负责一个县或者一个市的药品销售,由于一个家族负责一个地区,就像大包干一样,让这些业务员的积极性和自主性得到充分的发挥。整个公司则像一个由多个小家族组成的大家族一样,负责对这些业务员进行监控和营销指挥,并对这些业务员实行准军事化管理,定期对全体业务员进行培训。由于农民特有的踏实肯干,很多“泥腿子”很快就成了公司的销售明星。第二就是明确了产品主线,占据了有利的产业链位置。该企业在创业初期了很多品类的药品,药品从心血管、骨科到妇科都有,没有明确的产品主线。后来根据我们的建议,重点瞄准骨科类药品,砍掉了其他无关的产品类别。同时与一家中成药制造企业建立联盟,共同生产和销售某一畅销中成药。由该公司负责提供原料药材,并负责药品的销售,而那家制造企业则专门负责生产。由于占据了产业链条中利润率较高的首端和后端,该公司的利润率比同行业中其他对手相比要高很多,从而保证了公司的高速扩张。
阶段三:规划五年发展战略,提炼公司愿景使命,打造核心竞争力
对于中小医药企业而言,残酷的时代即将来临,没有使命感的企业是不可能树立长久基业的。在刚刚能够站稳脚跟的时候,就应该着手思考企业未来的发展,提炼出富有号召力和振奋人心的愿景使命,并规划出企业的五年发展战略。缺乏梦想和蓝图的企业,极少具有伟大战略构想思维能力,在种种资源的调配与处理方面,往往都缺乏前瞻性和长远眼光,结果很容易导致企业资源投入分散,企业管理注意力分散,真实的市场信息和企业自身的系统反馈开始失灵,然后逐步走向失败和死亡。对于中小医药企业而言,需要知道:什么应该得,什么不应该得;什么领域可以进,什么领域不可以进。这些都是关于愿景和使命的深刻思考。
由于生存导向和自身的局限,中小医药企业很不重视提出炼企业的使命和愿景,也没有描绘公司的发展蓝图,更不用说所谓的战略目标体系及核心竞争力培育等。就创业初期而言,这些也许并不是最重要的,也不是最必要的。但到了今天的医药战国时代,这个任务却变得至关重要,直接关系到企业的生死存亡。早在20世纪70年代,美国管理学泰斗彼得・德鲁克就提出,企业的建立及经营,首先必须确定企业的宗旨和使命。每个企业家都应该深刻思考三个问题:第一,我们的企业是个什么企业?第二,我们的企业应该是个什么企业?第三,我们的企业将来应该是什么样的企业?这些都是对企业未来发展的深刻思考。企业需要从多个方面对自身进行整体思考,包括顾客、产品、市场范围、竞争范畴、公司哲学、企业形象等。
在这个山雨欲来风满楼的时刻,也是中小医药企业面临严峻考验的时刻,消极等待固然不可取,盲目发展更是夜半临深池。企业需要对行业、对组织、对战略进行深刻的思考和反省,进行一场彻底的洗礼,才能迈向呈现雨后彩虹的明天。
The difficulties and marketing strategic choice of the meddle and small medicine enterprise
RAO Yuan-li
(Economy and management college,Guangzhou Chinese traditional medicine university,Guangzhou 510006,China)
2月医药并购的总体形势
2005年2月发生医药并购事件5起，略低于1月份水平，涉及金额也从一月份的12.74亿元下降到了4.34亿元。
纵观二月份医药行业的并购事件，健康元无疑占据了舞台的中心――先是在与东盛对丽珠集团控制权的争夺战中大获全胜，而后“零元收购”下属子公司海滨制药和健康食品控制的太太药业，进行内部整合。健康元近期的举动颇有深意，使得年前一度在业内盛传的“医药行业并购规模触顶”的说法再次开始流行。而丽珠股权争夺战的另一方西安东盛宣布5年内停止所有并购活动，也具有一定代表性，显示出少数企业在大规模并购后进行内部整合的战略转变。此外，随着医药流通行业和特许经营业的全面放开，一向被国内企业高度重视的外资进入问题也得到了更多的关注。
现阶段医药并购的主要影响因素
企业整合成为重点，并购势头有所减弱
2月的医药并购事件，无论并购次数还是规模都有所下降。经过2004年如火如荼的医药并购，一些企业开始把重点放在内部整合上。企业整合是并购成功的关键，频繁并购之后若不进行整合，则企业整体可能出现各种隐患，最终还有可能导致并购失败。
这些隐患的表现之一，就是年前某些并购频繁的企业出现资金链问题，尤其是一些民营企业。因其资金实力不及国有企业雄厚，频繁收购使得现金资产减少，负债率升高，融资又主要靠银行借款，在银行加息之后，资金供应出现困难。所以不得不勒紧裤带，放慢并购步伐。
政府对医药行业的重组、整合，使其仍在并购中起重要的主导作用
我国医药企业数量多、规模小、行业集中度低，政府意欲改变这种局面，使我国的医药行业在面对跨国医药企业时，更具竞争力。而中央及地方各级国资委在其中起着重要的作用。
此外，在一月份的月度监测报告中总结的几项并购影响因素，仍然继续影响着中国医药行业的并购行为，如医药行业的高盈利性和高增长性、各项医药认证制度提高了行业进入壁垒。
2月医药并购的特别启示与预测
2月医药并购市场呈现三大特点：
整体相对平稳，并无重大并购事件出现
与以往各月相比，由于春节假期原因本月医药并购市场相对平静，仅出现一起并购事件及几起重要的股权变更事件。
太太系2月异常活跃
继上月减持丽珠集团B股10000000股，占丽珠集团已发行总股本的3.2678％后，本月健康元药业集团再度减持丽珠集团B股；收购深圳市太太医药贸易有限公司。在节后平稳的医药市场中健康元药业集团有限公司成为最为活跃的公司。
医药企业国有股权转让频繁
医药企业国有股权转让频繁，并有继续发展的趋势。并购重组仍是我国医药企业发展的大趋势，可以预见的是，由于04年及节前并购市场活跃，而节后各厂家普遍处于调整阶段，医药并购市场在近期可能处于低谷状态。
2月医药并购事件汇总
2月医药并购事件相对较少，由于春节假期影响，节后医药并购市场较为平稳，未出现较大的并购及有重大影响的股权变更事件。主要并购及重要股权转让事件如表1所示。
2月医药并购的重大事件研究
（一）健康元如愿获得丽珠集团实际控制权
2月5日，健康元公告称，公司与西安东盛集团有限公司(下称“东盛集团”)于2005年2月4日签订协议，受让东盛集团所持有的丽珠集团约3891.75万股社会法人股，占丽珠集团已发行总股本的12.72%；同日，东盛集团完成股权质押登记手续。本次股权转让交易完成之后，健康元合计持有、控制丽珠集团股份近9179.76万股，占丽珠集团已发行总股本的29.99%。至此，这场围绕丽珠股权展开的收购战终于降下帷幕：健康元通过减持流通B股、受让东盛持有的丽珠股权，不仅成功的避开全面要约收购，更如愿取得了丽珠集团的最终控制权。
一个是实际控制人，一个是名义上第一大股东，健康元和西安东盛在围绕丽珠集团控制权的争夺中一直是剑拔弩张。但长期的僵持状况不仅对健康元和东盛不利，同时也将丽珠集团置于“不知老板是谁”的尴尬境地。曾有业内人士表示，若健康元和东盛任意一方退出，对方则是最可能的下家。2月19日，健康元控股子公司天诚实业和海滨公司相继开始减持丽珠B股(200513.SZ)，但这一行动的真正意图并不是要主动出局，而是为今后的法人股受让打好前站，以免触及全面要约收购30%的门槛。经过半个多月之后，终于于2月4日成功收购东盛集团所持股份。
此次丽珠股权争夺战的胜利对健康元而言意义重大。丽珠集团主营业务集中在医药产品的生产、营销及科研领域，产品涉及化学药品、生化药品、生物工程药品、化学合成原料药、抗生素、微生态制剂、中成药、诊断试剂、生物活性材料等各个领域的上百个品种。丽珠集团总股本3亿股左右，历年财务数据也都很有说服力，其多年形成的完善的处方药销售系统和广泛的产品体系对健康元而言更是有着极强的吸引力。
对这样一个资产质量良好的公司，相信任何一个收购方都会感到满意，健康元全力争取丽珠集团控制权更身层次的原因在于，保健药品整顿对健康元构成极大的生存压力，虽然早在上市之初健康元就制定了向制药业转移的公司战略，但一直缺少一个行业转移的通道，而丽珠集团无疑是产业转移的较好通道。
（二）东盛5年内停止所有并购
丽珠集团控制权争夺战已告一段落，但围绕这场战役的话题却远远没有结束。议论的焦点在于另一个主角――西安东盛集团。向来在资本市场长袖善舞的东盛集团，近来一反常态，不仅突然将争夺已久的丽珠集团12.72%的股权拱手相让，更有高层表示将在5年时间内停止所有并购活动。尽管东盛集团的官方消息称停止并购的决定主要反映了其战略重点的转变，但已有分析人士指出，频频大规模并购引起的资金吃紧才是让东盛集团调整战略的最主要原因。
1996年12月，东盛兼并国有企业厂，进入高科技制药领域。1999年，东盛集团通过买壳上市，更名为东盛科技。通过资产并购成为以生物制药为主营业务的上市公司；接着收购了我国惟一的品生产企业――青海制药集团，获得在这个领域的垄断优势。2000年11月，东盛科技收购江苏启东盖天力制药股份公司，并向西、向东，与国内一些知名的医药企业强强联合，形成了以东盛科技、东盛医药有限责任公司、东盛济生制药股份有限公司、东盛科技启东盖天力制药股份有限公司、青海制药集团等企业为核心的高科技医药企业群体，收购丽珠集团则是东盛进入南方市场最好的目标。
丽珠的资产是极为优质的，但东盛需要的并不仅仅是资产，还有进入市场的通道。东盛集团不愿满足于长期持有丽珠股权，而将实际控制权拱手让给健康元――收益仅仅来自公司分红，这并不符合东盛的风格，更不是东盛的初衷。而如果继续坚持，随之而来的2005年丽珠10配6的大比例配股，将进一步稀释股权收益。此外，去年聘请到前哈药集团主帅刘存周后，东盛战胜华润集团、华源集团、中国医药工业公司和上海复星实业集团等对手，获得云南白药实际控制方云南医药集团(下称“云药集团”)重组权，又为其开辟南方市场提供了一把利器。
但是，重组云药集团也让东盛承担极大压力。先是出资4亿元牵头与中国医药集团组建了“中国医药工业有限公司”，以获取国资背景；而后又在收购云药集团时，付出了大笔资金：2003年云药集团的账面市值是6.4亿元，但东盛集团实际为了此收购却付出了9.4亿元的资金。不仅如此，此次收购的条件也相当苛刻。
根据协议，东盛几年内不仅需要帮助云药集团实现年销售额120亿元、净利润34亿元的远大目标，还面临公司总部搬迁、资产抵押、药证转让以及研发投入的限制。更重要的是，如果完不成协议的预期销售额目标，东盛集团方面还将面临出局的危险。一面是扩张的步子迈得意气风发，一面是资金调度捉襟见肘。面对现实，东盛无奈地做出了战略调整的选择。
（三）广药集团增持白云山A
2月18日，白云山A(000522)公告，宣布中国证监会已批准广州医药集团有限公司关于豁免对其进行要约收购义务的申请。自此，广药集团对白云山制药的重组画上了一个圆满的句号。
根据2004年5月22日广州白云山制药股份有限公司关于公司股权变动的提示性公告，白云山A(000522)的第一大股东广药集团从其第二大股东广州白云山企业集团有限公司手中受让5700万股(占总股本的15.23%)上市公司国有法人股权。股权过户之后，广药集团持有的白云山A的股比从29.09%一举上升至44.32%。由于这次收购属于重组行为，广药集团随后向中国证监会上报了《豁免要约收购申请报告》。
广药集团用4000万元换得5700万股，折合每股仅0.7元，相对白云山A目前1.73元的每股净资产和5元左右的流通股价，显然合算至极。重组之后的广药集团坐拥两家上市公司，白云山A主营为西药，而广州药业为中药。白云山A在医药商业和化学原料药两方面的优势经过精心整合之后，必将为广药集团带来新的竞争优势。从另一个角度看，这也显示了广药集团资源优势重组的成功。
（四） 健康元吸收太太医药贸易公司
关键词融资 风险投资 医药中小企业
中图分类号：F279.24 文献标识码：C 文章编号：1006-1533(2011)04-0195-03
中国医药中小企业普遍存在融资难的现状，研发需要资金，企业壮大需要资金，缺少资金的中小企业首先要解决融资问题。但是，由于中小企业自身的特点，很难通过传统的融资渠道获得资金。笔者认为，风险投资可以解决中小企业融资难的问题。
1国内医药中小企业发展瓶颈原因分析
1.1一般原因
相比其它企业，银行等外部投资者给中小企业融资必然会考虑其三个特点：l)经营风险大，企业抗风险能力弱； 2)企业资产少，短期负债多，长期负债少，偿债能力差；3)信息不对称，透明度低，融资风险大。显然，这三个特点直接决定了中小企业融资是一种特殊的金融活动，中小企业融资难是一个世界性的经济现象。
1.2特殊原因
特殊原因是指中国当前的金融体系仍然由国有银行主导，这就决定了：l)中国的商业银行体系并未真正实现市场化与商业化，为了有效防范金融风险，国有商业银行近年来实际上更多的是转向了面向大企业、大城市的发展战略，撤并了大量原有机构，客观上减少了对分布在县域的中小企业的信贷服务；2)由于资金来源以及为了自身的盈利目标，中国现有的股份制商业银行、城乡信用社和城市商业银行目前发展战略的重点在于大城市、大企业，对中小企业的融资很少；3)中国银行的市场化运作仍然非常有限，中小企业在申请贷款时面临的程序、过程繁琐，耗时太长，造成中小企业获得信贷融资隐性成本高；4)其它的融资途径如票据市场、融资租赁、应收账款融资等主要面向中小企业客户的融资工具及其市场发展较慢，机制不健全。
2中国中小医药企业的发展需要风险投资
中小企业融资是一个长期存在的特殊金融问题，用传统方法很难满足中小企业的融资需要。国外解决这一问题的做法是建立中小企业信用担保基金，利用中小企业风险投资公司扶持中小企业，或通过二板市场为中小企业提供直接融资渠道，其中最直接有效的办法无疑是利用风险资本促进中小企业的发展。
第一，风险投资的投资对象主要是那些创新型小企业，这些企业通常不具规模，没有可作抵押的大量不动产。此外，这些创业企业很多处于创业初期，无法通过发行股票、债券募集资金。风险投资的目的不是为了取得风险企业的所有权，而是通过资金和管理、技术方面的援助取得部分股权，促进小企业发展。一旦企业发展起来并上市，投资公司就通过出售股票、取得投资回报后再去寻找新的投资对象。风险投资敢于在企业的初创时期、困难时期和需要扶持的情况下进行投资，这是因为收益永远和风险成正比。
第二，风险资本进入医药中小企业也有利于研发的成功，提高资金的使用效率。在风险资本的运行过程中，出于自身利益的考虑，风险投资公司在投资之前会对项目进行全面、细致的调研分析，严格审查研发项目的可行性。风险投资家不仅是金融、管理方面的专家，而且往往还是技术专家，能在很大程度上减少投资的盲目性。
第三，获得风险投资的医药中小企业更有可能快速地成功。风险企业效益提高之后，又会吸引社会资金对中小企业的再投入，从而在以后的融资道路上越走越顺，形成良性循环，促进整个制药产业的持续增长[2]。
3风险投资的后续管理功能
风险投资不仅能够给予医药中小企业资金，更重要的是能够帮助医药中小企业建立更加规范的公司制度，提高风险企业管理效率。风险机构会在签订投资协议后，派出管理及财务人员，参与风险企业的管理。
3.1风险企业流程再造
风险企业流程再造的思路是：组织结构-运作过程-战略，主要进行公司治理结构的重组和业务调整以及企业管理策略的相应跟进，这是从总体到局部的全面变革。风险企业再造分为两个层次，一是公司治理结构的重组，二是战略及业务方面的调整。风险资本进入后，不管风险企业已有的治理结构如何，所有的风险企业都需要第一层次的再造，这是因为风险投资公司的注资会带给风险公司财力、人力和社会关系等各方面的资源。风险投资公司会首先和风险企业家一起制定一份投资协议，然后按照协议规定，重新组织董事会，组建管理层，明确经营权与决策权的分离。风险企业的流程再造主要分为以下几个方面：l)分析企业核心竞争力、竞争优势；2)制订详细的业务流程再造方案；3)通过管理层清理再造障碍；4)企业流程再造策划；5)策划执行；6)进行阶段性评估；7)重复制定、执行、评估的过程。
3.2监管企业运营
监督企业运营是指风险投资公司对企业生产经营活动的全部过程(如生产、经营、融资和决策等)进行监管，任务是确保风险投资人员了解企业的真实状况及发展动向。通常，风险投资家通过以下几种方式对风险企业进行监管：l) 查阅企业财务报表、产品资料、生产设备资料以及经营计划 ；2) 参加企业董事会、股东会会议；3)从律师事务所、会计师事务所、行业分析咨询等中介机构获取有用的资料；4)了解企业所在行业市场竞争情况以及相关的客观经济环境和经济政策等[3]。
3.2.1管理层的监管
对风险企业管理层的监管的方法有：1)制定监管标准，实施公正的监管手段，同时制定激励机制，以提高企业管理者的积极性；2)通过赏罚分明的监管手段，收集和获得管理层的行为信息；3)制定考核标准，使管理层及时反省和调整自己的行为，使之趋向企业的目标；4)建立完善的组织模式以保证监控措施的可行；5)安排必要的契约条款保证监管的顺利进行。
3.2.2财务监管
一般情况下，在获得风险投资后，风险投资公司和风险企业就会制定协议，要求风险企业按时提供财务报告，披露财务信息，这些定期的财务信息就成为主要的监管依据。风险投资公司根据风险公司提供的财务数据，计算出相应的财务指标，分析风险企业营利能力、偿债能力、成长性和抗风险能力等，按照行业平均获利指标，评价风险企业经营状况。风险投资公司为了保证其风险资本的安全和获利能力，必要时会选派自己特有的利益代表加入董事会及监事会，目的是加入风险企业的监管体系。通常情况下，财务总监是代表风险投资公司进行监控的最佳人选[4]。
3.2.3中长期经营计划监管
风险投资公司除了监管风险企业日常运营状况之外，还会定期比较当前风险企业的发展状况与已制定的中长期计划的差异，分析深层次的原因，然后根据企业内外部环境的变化，重新组织人员对风险企业的发展计划进行相应的调整。
3.2.4外部环境监管
风险投资公司一般具有较强的宏观经济洞察力，它们能够洞悉外部环境变化趋势及其对风险企业带来的影响，这种宏观判断能力往往也是风险企业管理人员的劣势所在。风险投资公司能够通过长期的宏观环境观察帮助风险企业进行中长期决策[5]。
3.3分析运营中出现的问题
当风险投资公司在监管过程中发现风险企业出现异常情况，就会对出现的问题进行分析。分析方法主要有成因分析、过程分析和其发展趋势的预测。导致运营出现问题的因素可分为两类：技术问题和管理失误。由于制药企业属于技术类企业，研发是决定企业成败的最重要因素，主要包括药物无法在有竞争力的成本下完成、药物原型测试不满意、新技术出现使药物过时、替代性药物出现和后续新药物研发失败等。管理失误是指企业管理层因为企业内外环境的突变或个人认识错误而导致的错误管理行为，包括错误的营销策略、不当的财务控制和管理层内部斗争等。对于企业出现的每一个问题，风险投资家都会认真加以诊断、分析哪些因素是主要的、起主导作用的，哪些是从属、派生的。比如由于竞争加剧导致企业销售额下降，风险投资家会分析这是由于企业药品成本较高、缺乏竞争力导致的还是企业营销系统出了问题。
3.4提出解决对策
风险投资公司会在对企业逆境诊断的基础上，针对企业存在的主要问题采取相应措施。当企业发展的主要障碍是研发问题时，风险投资公司首先会判断研发步骤中有无更新改进的必要和可能。当风险投资公司认为企业技术己经过时并且没有开发新技术的基础和条件时，其便会考虑在适当时机撤回投资。若风险投资公司认为企业的研发只是在某些细节上还不够完善，便会利用其社会网络资源向企业提供支持和帮助，以便企业及早走出逆境。当企业管理出现问题时，风险投资公司首先会利用自己在财务、营销方面的专长向企业提供帮助。比如企业资金短缺，风险投资公司便有可能以担保形式向企业提供短期资金融通；如果企业销售渠道不畅，风险投资公司便会帮助企业设计适当的营销战略[6]。
3.5对策实施
风险投资公司要推进其对策的实施，主要运用技巧，首先跟风险企业管理层进行沟通，力求达成共识，然后在对策实施过程中进行反馈和修正。
3.6危机管理
危机管理是指当风险投资家应对企业逆境的一般策略不能有效扭转逆境、企业陷入危机状态(如持续亏损、市场份额持续下降和生产停顿等)时风险投资公司所采取的一系列特别管理活动，是一种“例外”性质的管理，即在风险企业管理层无法控制运作局势时，通过撤换企业管理人员、执行特殊计划等应急措施积极介入企业生产经营活动。一旦企业恢复正常，风险投资公司便会重新回归日常经营监管的角色；但如果风险投资公司的危机管理失败，风险投资公司就不得不撤出资本。通常，在风险企业出现危机时，风险投资公司通常会采取的措施是撤换企业的CEO。
4结语
传统融资方式很难为医药中小企业提供融资渠道，风险投资的投资特点决定了医药中小企业可以把风险投资作为一种融资方式。更重要的是，风险投资不仅能为医药中小企业解决融资问题，而且带来的后续管理功能更是医药中小企业所需要的。其实，风险投资公司与风险企业之间是一种委托-关系，风险投资公司是委托人，风险企业是人，这种关系是通过契约确定下来的。在签订投资协议后，风险投资公司会对风险企业进行分析并改造，随后的职责就是监管风险企业的日常运营。如果风险企业出现问题，风险投资公司就会分析问题并提出解决对策。由此可以得出结论，风险投资的后续管理对医药中小企业的发展起着十分重要的作用。风险投资是医药中小企业融资的最佳渠道。
参考文献
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[5] 李天晓.高技术创业者如何获得风险投资资金［J］．企业经济，2003，15(1)：16-19.
关键词：因子分析；医药行业；财务业绩评价
因子分析法被广泛用于各个研究领域。王文桂研究指出，因子分析是以最少的信息丢失为前提，将较多的原始变量浓缩为少数几个因子，用少数几个变量去描述许多指标之间的联系，这些变量即为因子。李璐，范勇研究认为，相比于其他财务综合分析方法，因子分析法赋予权数更加客观，适用于同行业中不同规模和经营状况的企业。本文利用因子分析对我国医药板块上市公司的财务业绩情况进行综合分析，不仅使投资者更加直观地考察上市公司的财务业绩，便于投资者进行理性投资，还可以更好地指导企业进行自身经营战略的选择。
1.建模
1.1指标和变量的选取
财务指标是指企业总结和评价财务状况和经营成果的相对指标，是衡量上市公司经营绩效的重要信息。
1.1.1资产经营获利能力指标：销售净利率（[X3]）、销售毛利率（[X4]）、总资产周转率（[X2]）和主营业务利润（[X7]）。
1.1.2偿债能力指标：速动比率（[X1]）、流动比率（[X5]）和资产负债率（[X6]）。
2.2样本选取
在样本选取过程中遵循以下原则：（1）ST公司被剔除；（2）上市不足一年的公司不利于反映公司原本的经营状况，所以剔除了2010年后上市的企业；（3）剔除数据缺失的企业。考虑到以上因素后，从国泰君安大智慧中随机抽取30家医药上市公司为分析对象，以2011年的年报数据为样本，本文原始数据来源于上海证券交易所和深圳证券交易所，数据的计算利用运用SPSS18.0中的因子分析法对其财务业绩情况进行分析。
2.因子分析
2.1适用性检验
本文使用KMO检验和Bartlett检验来判断选取的样本数据是否适合做因子分析，可以得到： KMO的值为0.736，可以进行因子分析，[χ2]近似值为290.459，显著性检验的值为0.000，小于显著性水平0.05，适合进行因子分析。
2.2确定公因子
用Z分法得到标准化矩阵。从分析结果可知，医药行业上市公司的7个财务指标之间相关性较强。基于特征根大于1的原则，可提取2个公共因子，如表1，它们描述原变量总方差的78.302%，可认为这2个公共因子基本上反映原来7个变量的绝大多数信息。
2.3命名因子
本文在因子分析过程中，数据经过标准化处理后，公共因子得分及综合得分的均值为0，对表2进行进一步分析得到：
2.3.1流动比率，速动比率，资产负债率为第一因子，它们的载荷值分别为0.949，0.933，-0.849，载荷较大，这主要是衡量企业偿债能力的财务指标，它是反映企业财务状况是否健康的重要指标，可以将因子1识别为偿债能力因子C1。
2.3.2总资产周转率，销售净利率，销售毛利率，主营业务利润为第二因子，它们的载荷值分别为0.816，-0.598，-0.596， 0.597，载荷较大，这些是反映上市公司的资金周转能力和长足发展能力的重要指标，可以衡量上市公司赚取利润的能力，将因子2识别为资产经营获利能力因子C2。
2.4因子得分，综合得分
C1=0.279X1+0.059X2+0.139X3+0.138X4+0.278X5-0.252X6+0.186X7
C2=0.143X1+0.498X2-0.28X3-0.28X4+0.121X5-0.125X6+0.430X7
可以看出，C2资产经营获利能力所占比重大于C1偿债能力，可见赚取利润是医药上市公司的关键，而偿债能力反映了上市公司财务安全，这两个因子共同反映了上市公司的财务业绩。
得到综合得分函数：F=0.2085C1+0.1437 C2
从表4（见下页）中可以看出，在偿债能力方面，恒瑞医药、通化东宝、浙江医药位居前3位，通化东宝由于受很差的资产经营获利能力因子，综合能力仅排第4，其资产经营获利能力远低于平均水平，如何改善公司治理结构，降低企业管理成本，提高其赚取利润的能力，是通化东宝目前阶段的主要任务在资产经营获利能力方面，排名前三位的上市公司是上海医药、恒瑞医药、哈药股份，哈药股份由于受很差的偿债能力的影响，综合排名仅第5，应重点考虑优化资产结构，合理利用财务杠杆。
3.结论与政策建议
3.1 结论
根据上述的数据分析，我们对医药行业财务业绩整体情况得出以下结论：
首先，优越的地域条件可提升医药行业上市公司的财务业绩水平。
其次，医药板块上市公司的财务绩效差别较大。
综合分析各主因子后，位列前3名的恒瑞医药、上海医药和浙江医药，说明了这些企业经营业绩综合情况比较好，在行业内较有优势，同时可以看到这三家企业在2个因子得分中至少一个位于前3名之内。但是，没有一个公司所有因子得分排名都是在前面的，而排名靠后的三家企业， 除了少数的因子得分高于平均水平外，其他得分都明显低于行业平均水平，如天方药业，在总资产周转率较高，但是速动比率较低，说明其在短期偿债能力即企业的变现能力低，流动负债会带来较大的企业财务风险，这些企业应尽快采取相应的措施，提高偿债能力来保障自身的财务安全状况。
3.2 政策建议
从实证分析结果可以看出，一方面，投资者就可以更理性地进行选择投资，另一方面，利用因子分析法计算出因子得分以及综合得分后，每个企业应该找出自己在行业中所处的位置，了解企业在行业中的不足与优势，比较得分情况，深入分析，制定相应优化财务业绩状况的战略。如从行业发展上，企业可以优化医药产业的产品结构，规范医药行业市场，抓住医药体制改革带来的发展机遇；在技术研发上，建设有层次的，完善的研发体系，不断开展相关药品的研发与创新工作 ，紧跟科技，储备一些新兴的技术专利；在宏观医药调控体制方面，应健全医药价格调控体制，实施人才战略，引导医药产业的专业化，推进医药行业整体高效发展。
参考文献：
[1]王文桂.因子分析法在公司并购财务绩效评价中的应用[J].企业导报，2011（1）
[2]李璐，范勇.因子分析法在外商投资企业财务评价中的应用[J].财会月刊，2005（3）
[3]孙世敏，王泽平.基于因子分析法的汽车行业业绩评价研究[J].财会通讯，2010（2）
[4]苏尔李，吴晓刚.数据分析方法五种[第一版].上海：格致出版社，2011
作者简介：
关键词 医药流通企业 转型 人力资源管理战略
中图分类号：F715.2 文献标识码：C 文章编号：1006-1533（2016）19-0064-03
Human resources management strategy for modern medicine circulation enterprises in transition
SUN Xiaowei1， WANG Yong2（1. The Headquarters for Sale Management of Special Drug， Sinopharm Group Co.， Ltd， Shanghai 200051， China；
2. The Management Headquarter for Drug Sale in Shanghai Hospitals， Sinopharm Group Co.， Ltd， Shanghai 200051， China）
ABSTRACT With the national medical reform entering deep water area and the coming of the Internet+ era， medicine circulation enterprises as a pharmaceutical key part in the joint reform of medical service， medication and medical assurance are facing unprecedented opportunities and challenges. The human resource strategy for the management of enterprise should focus on the mining， selection and assessment of talents and the encouragement of innovation based on the consideration of general strategy and the big data platform so as to establish an effective incentive mechanism if enterprise needs to be survival and development. Meanwhile， we should create a high-performance team of employees to achieve the transformation of human resources management strategy in modem medicine circulation enterprise in transition under the promotion of internal and external training system.
KEY WORDS medicine circulation enterprises； transition； human resources management strategy
当代社会正在经历人类历史上前所未有的变革和进步，以互联网为背景的新技术、新应用、新模式层出不穷，正在迅速改变着我们的生活方式，并推动各行各业持续进行转型和升级。我国医药流通业在计划经济时代三级批发体系解体后，经历了市场经济初现和增长阶段，从2010年开始进入典型的洗牌阶段，表现为市场集中度得到更快提高，竞争开始白热化，一些大医药商业企业纷纷通过外延与内生同时发展等手段，迅速做大规模，集中度迅速提升，全国性的医药流通巨头已出现。由于医药行业关系到国计民生，是国家医改的核心环节之一，虽然医药行业在中国是最特殊、最受保护的行业，同时也是最为封闭的行业，但形势迫使这个行业同样面临着转型和升级，甚至是颠覆性的变化，因此该行业的人力资源管理提升则成为现代医药流通企业转型能否成功的关键因素之一。
1 现代医药流通企业转型趋势
1.1 现代医药流通行业特点
1）政策导向型行业 与其他行业不同，医药行业的发展受国家经济的影响、周期性并不明显，而是与国家的医改政策息息相关。自20世纪末我国进行市场化改革以来，医药行业市场规模迅速扩大，作为子行业之一的药品流通行业更是高速发展。
2）质量至上，安全第一 医药流通行业关系到人民的用药安全，因此无论是国家监管还是企业自身运营，都有一套严格的标准和规范。这也决定了医药流通行业具有较高的竞争壁垒和一定的封闭性，需要建设一支高素质、专业性强的团队。
3）微笑曲线的底端，效率至上 医药流通行业是双轮驱动。一轮是上游的供应商，依靠独特的产品力，进行推动和挤压。一轮是下游的医疗终端，依靠患者的强大需求进行拉动和挤压。而医药流通企业只能凭借进销差价和配送服务赚取微薄的毛利，而且利润率越来越低。
4）行业集中度偏低，未来有提升的空间 2008―2013年整个医药流通行业在国药控股股份有限公司的引领下掀起了一波并购潮，形成了国药控股一骑绝尘，华润、上药并驾齐驱的竞争新格局。必须指出的是，中国医药流通行业前100位的药品批发企业虽然已占到64.28%的市场份额，法人批发企业的数量也减少了近30%，但是和美国市场前三大公司占市场96%的份额相比，集中度依然有一定的提升空间。
1.2 现代医药流通企业面临的挑战与机遇[1]
1）机遇 市场规模不断放大，国内城镇化率继续提高，老龄化社会激发老年健康需求扩大；国家持续不断释放医疗服务资源，零售药店持续不断发展完善、医药电子商务迅速兴起，均为药品流通行业提供了拓展市场的机会和动力。新的信息技术和手段不断出现，现代技术与传统业务优势若结合得当，那么就能够创造新业务模式，提升供应链效率和价值，增加客户黏性，提升市场占有率。
2）挑战 医药流通企业是医改步入深水区后三医联动改革中的重要一环，在“十三五”开局之年，国家出台了一系列影响深远的政策。医药流通企业在面临发展机遇的同时，还需要面对和解决挑战与困难。
根据国务院的2016年医药卫生工作重点，两票制的推行势在必行。国家在打击过票、挂靠等违法经营行为的同时，医药流通企业有被边缘化成第三方物流的可能性。
药品零加成的推行，使得医疗终端的药剂科由利润中心转变为成本中心。在总额预付制下，医疗终端有把药事管理外包或托管以转嫁成本的动力。这必然会要求流通企业投入大笔资金以换取业务。
上海正在试行GPO和带量采购，作为采购模式之一极有可能在全国范围内推广。GPO导致二次议价遍地开花，医疗终端话语权更大，流通企业遭受上下游挤压，利润空间更小，医药流通进入微利时代，倒逼企业提升软实力。
一些行业外公司，例如阿里巴巴，顺丰快递、京东等公司利用自己的互联网优势、运营机制优势，对医药流通行业一直虎视眈眈，极有可能会在未来对现有的竞争格局产生颠覆性的变化。
1.3 现代医药流通企业的转型方向与模式[2]
1）定位的变化 由原来传统的靠赚取差价生存的批发商，向提供供应链解决方案的综合服务提供商转型。
2）业务模式的多元化 与互联网进行结合，开展线上电商业务；适应未来医药分开，开展零售诊疗业务；面临资金的压力下，开展供应链金融、融资租赁业务；面对不同科室提供各类定制化服务与解决方案；在药房零加成下，药房托管、SPD业务的开发与拓展。
3）搭建价值链关键环节平台 在各地政府搭建自己的阳光采购平台、大数据应用日趋广泛的背景下，作为上下游客户的连接纽带，药品流通企业整合供应链上下游客户各类资源，建设自己的供应链平台，成为整个供应链神经中枢，充分挖掘其大数据价值，将极大提升话语权和赢利能力。
2 现有人力资源管理与医药流通企业转型不匹配
2.1 观念相对来说比较保守
人力资源战略与企业转型战略不匹配，难以形成能支撑企业的人力资源子战略。人才价值观念落后，绝大多数医药流通企业在人力资源管理方面仅侧重于使用人，把人视作管理对象，而对于人才竞争的激烈程度和人才的开发，培养与发展的重要意义却认识不足。大部分企业人员已经习惯于传统的赚取差价的商业模式，侧重点放在了引进品种和维系客户关系，独特价值不高。
2.2 企业的组织形式难以适应转型的需要
基于传统医药流通企业的供应链低端地位以及赢利模式和业务特点。大部分的医药流通企业极其重视内部运营效率的提升以及风险的管控。优秀的医药流通企业一般会设置运营管理部进行风险运营管控。这些企业在一只眼向内看的同时，往往缺乏营销管理的观念和意识，对于向外看重视不够。
现有的医药流通企业一般都采用通用的矩阵式管理架构，在保证公司平稳发展的同时，往往忽视对创新的机制建立和组织架构支持，扼杀员工创新的动力以及新的商业模式出现。
传统的组织架构下，信息传递冗长，信息失真严重，导致企业远离终端，反馈速度慢。而且官僚的架构设置，对80、90后也越来越缺乏吸引力。如何采用新的手段，实施组织扁平化，是人力资源管理的新课题[3]。
2.3 激励机制不到位，束缚医药流通企业转型
在传统的商业模式下，已经形成了一套完整的激励体系，该体系对于引进品种，抢占市场份额行之有效，但是在引领和激励创新方面却力不从心。
在当前的环境下，要想创新，必须依赖互联网和新模式。而互联网+的新模式却有着与传统商业公司完全不同的价值评估体系。例如京东，从财务报表来看一直是亏损的，却无法阻挡各类投资者对其的青睐，如果按照传统的观念对其考核，则创新将举步维艰。
2.4 各种业态的领军人物匮乏
创新需要大量的跨界人才，而现代的医药流通企业的薪酬体系，管理制度和企业文化降低了对各种类型的跨界人才的吸引力，使得各种业态的领军人物匮乏。
3 应对转型的人力资源管理战略[4]
3.1 理顺企业发展战略，明确公司未来定位是前提
要想思考清楚企业的问题，找到解决问题的突破口，企业必须先从明晰发展战略出发，仔细思考与分析行业的特点与趋势，评估自身的优势与不足，顺大势而为，规划转型路径与各期目标，构成自己的战略地图。而明确了企业的战略路径以及所需的能力，便能评估企业的组织体系和人力资源管理体系，设计人力资源管理子战略。子战略服从于总战略，支撑总战略的落地与执行。
3.2 采用互联网思维，转变理念是基础
互联网时代是一个互联互通的商业民主时代；是一个基于大数据的知识经济时代；是一个客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代；是一个开放、共享的“有机生态圈”时代。在这样的时代背景下，现代医药流通企业的人力资源管理也需要新思维，新理念。
在基于互联网的知识经济时代，在企业价值的创造要素中，人力资本成为价值创造的主导要素，因此，应将人力资本提升到与货币资本同等重要的程度来对待。
去中心化与员工自主经营和管理。组织与个人的关系不再是简单依附与绝对服从的关系，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。随着组织扁平化、流程化、数据化，组织中人的价值创造能力和效益能被放大，一个小人物或非核心部门的微创新就可能带来商业模式的颠覆式创新。
3.3 大数据平台应用是决策和管理的依据
第一，应建立药品流通企业自己的人力资源管理平台，将全国的员工信息纳入该平台，同时引入数据挖掘技术，展示数据采集、分析与挖掘，做成人力资源管理地图，为人力资源的决策提供依据。
第二，利用大数据技术对人才测评中的一些问题，如人才绩效考核、人才选拔以及分类进行研究，改进不成熟的地方。大数据技术能从一些大型的人力资源数据库中找到隐藏在其中的信息，找出员工能力知识和技能的差距，帮助决策人员有效地进行人才测评。
3.4 进行组织架构变革，鼓励创新是核心
在信息对称和零距离沟通的时代，传统的组织架构已显臃肿和冗长，因此，组织架构的设计要去中心化，基于任务和关键绩效所组成的跨部门跨职能的项目式团队组合更能提升效率和引导创新。
而公司调配资源成立专门的创新基金和创新孵化单元，则会充分调动员工转型创新的积极性，一个小小创意就可能给公司带来意想不到的效益。
充分重视信息技术的重要性和作用，在企业内部上线ERP管理系统，同时搭建整个供应链的信息平台，成为上下游客户的信息枢纽。并以公司信息化为契机，进行公司流程再造，提升整个供应链的运营效率。
充分利用微信、APP等方式，构建组织内部不同功能的微信群和公众号，消除信息失真和不及时，补充传统正规传递渠道的不足，是企业组织变革中重要的一环。
3.5 建立有效的激励机制是源头
随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。将员工激励体系变为全面认可激励，是解决这些问题和困惑的有效途径。认可激励是指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。
而对于更加稀缺的高级管理人员来说，单纯的薪酬制激励可能已经没有足够的吸引力。要有针对性地设计股权激励方案，通过股权设置鼓励公司业务转型，鼓励公司探索新模式，如此才能获得企业与个人双赢的局面[5]。
3.6 内部培训和外部引进是关键
随着行业的变革，药品流通企业中面对医疗终端的业务人员工作内容发生了极大的改变，由原来的抢单、维护客情，变为信息平台的维护者、服务方案的提供者。业务团队的工作能力急需转型和提升，只有通过内部培训，主动引导业务团队进行转型和提升，才能适应变化的形势。因此，药品流通企业要建立一套科学、系统的培训体系，包括内容上的完整性和时间上的连续性以及操作方法上的科学性。
而对于跨界开展的新模式、新业务，在医药流通企业内部人才无法满足需求的情况下，则要积极引进复合型高端人才，给予配套的激励机制和考核机制，打造新型的符合公司战略的高绩效团队。
4 结语
国药控股股份有限公司的母公司中国医药集团是属于集团性混合所有制医药分销企业，进行战略性人才培训体系建设与制定人力资源管理战略符合工信部等12个部委《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》的要求，也是对医药行业提出的“鼓励同类产品企业强强联合、优势企业兼并其他企业，促进资源向优势企业集中，实现规模化、集约化经营，提高产业集中度。培育形成一批具有国际竞争力和对行业发展有较强带动作用的大型企业集团”的一种切实可行的贯彻。
战略性人才培训体系建设与制定人力资源管理战略，可基于企业的需求、人才发展的规律，全面抓住培训体系建设的各层次及各关键环节，结合业务设置体系架构，准确界定胜任素质目标，科学规划学习路径，开发内外部学习资源，形成促进知识转化的机制，对此进行系统性思考和升级已是当务之急。
参考文献
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规划为先，推进“两化融合”
就当前医药行业的发展而言，全球医药市场仍将快速发展，中国将成为全球最具潜力的新兴医药市场，医药行业也将迎来未来发展的“黄金十年”。医改引发医药市场变革，医保扩容、政府投入也带来了药品市场的总体扩容，基本药物制度等医药配套措施的陆续出台和实施将使药品市场结构、盈利水平和营销模式发生重大变化。新版GMP开始实施使得医药市场竞争越来越激烈。而通货膨胀及其预期使企业生产经营成本趋于上升，基本药物制度的实施也将带来药品价格的大幅下降，制药企业面临“两降一升”的严峻局面。
面对复杂的外部环境，白云山制药党委副书记李波表示，广药集团在“十二五”规划中提出了“136”发展方略和“11X”发展模式（乘数效应），以及“科学管理、风险控制、创新发展”的战略思路。在“136”发展方略中，“1”指明确一个核心目标，将广药集团打造成为“中国战略性新兴产业龙头企业”，“3”指强化三项工作重点，“科学管理”、“风险控制”、“创新发展”；“6”指近期实施六大战略（资源战略、科技战略、国际化战略、人才战略、品牌战略、标准战略）。
而“11X”战略，其具体含义则是：第一个“1”是代表一个企业的优势和亮点，第二个“1”是代表将该企业的优势和亮点上升到广药集团，并利用广药集团品牌强大的影响力，将这个优势和亮点得到最大化的发扬光大和辐射扩散；后面的X是代表众多企业，当第一个“1”的企业的优势和亮点为广药集团所拥有，其成果和资源就可以让广药集团X个企业所共享，当X个企业共同对第一个“1”企业的优势和亮点进行宣传推广时，就会形成共振，形成合力。
两化深度融合则主要体现在三项工作重点中。李波进一步解释说，所谓科学管理，通过信息化建设强化集团管理机制建设，推进运营、决策、评估、学习、激励及内部创新机制建设，做到管理思想科学化、管理方法数量化、管理手段现代化、管理过程精细化。
在谈及企业两化融合的基本情况时，李波表示，一是实行规划先行，为企业的战略目标达成提供基础。公司已经完成了未来3-5年信息化战略规划。通过统一的信息化规划来统一、规范属下各级子公司的信息化建设。建立了公司信息化管控体系，进一步提升了公司信息化的执行力。建立了完善的信息化项目管理办法和相关IT服务，公司安全规范和制度。“这些办法和制度的统一和执行，保障了公司上下信息化的执行力和信息系统的良性运行。”
二是推进先进信息系统的应用集成与创新，促进企业的科学发展。加强IT基础架构的建设，建设了内外部信息高速公路；通过实施OA系统建设，将全部子公司的行政办公统一在一个平台上，提高了企业协同工作效率；完成了公司视频会议系统建设。此外，通过完善用友财务系统、用友ERP系统等的应用，优化生产流程，降低制造成本，进一步加强了公司财务监管能力。完善供应链管理系统，实现物流管理的精细与敏捷。突出生产过程数字化，切实降低生产成本，提升生产质量与效率。
三是进一步完善制度、组织机构布局和基础建设，使信息化建设目标得以实现。公司成立信息化委员会，主导公司“两化融合”的工作规划和建设推进。公司建立了支持各子公司及其他各地分支机构的广域互连网络，基本实现了各机构的互联互通、协同运作近年来，公司主要推进了包括用友、ERP系统、OA系统、用品电子监管码等十多个系统，为企业发展给予了全面支持，其他相关业务所依赖的信息技术手段应用也在不断引进和推广中。
项目落实，细节推进
有了规划的指导，白云山制药近年来不断加大信息化投入，尤其是OA、ERP等办公和管理系统的上线运行，办公效率不断提高，经营管理水平得到有效提升，各项成本得到有效控制，为公司今后的壮大发展夯实了基础。
以ERP项目为例，清晰规范的业务流程和高效的实施为白云山制药构建起一个集中、整合企业资源的ERP系统。经过两年多的分步、分阶段实施和稳定运行，已经在实现预定目标的基础上，开始向着流程更优化、效率更高的目标迈进。在采购和物料管理方面，实现了降低库存、降低采购成本；在生产控制方面，做到了生产流程的标准化，加强生产计划和控制；在财务和成本控制方面，实现了细化和加速财务运作、增强成本控制和考核；在质量控制方面，实现了严格按照GMP要求加强质量控制程序；在集团化管理方面，通过统一的财务体系和数据，形成了集团内部、跨企业的统一平台。
正是因为在“两化融合”道路上的不断探索，白云山制药曾被广东省经济和信息化委员会认定为“广东省信息化与工业化融合4个100示范工程”，并获得广东省经信委组织的“广东省现代信息服务业发展专项资金”的政府支持资金。
不久前，上海医药(601607)公告称，上药与全球医药龙头辉瑞公司签订谅解备忘录，双方约定将利用各自优势在中国医药市场开展广泛合作。如上述知情人士所透露的消息属实，结合上海医药H股IPO目前正在加速推进中的背景，不难推测出：辉瑞也许不仅仅满足于合作伙伴的关系，极有可能跻身上海医药的H股股东，这可以视为重要的积极信号，为上药的海外发行无形中增加了筹码。
辉瑞：合作伙伴成战略投资者
据悉，上海医药的H股上市申请已于4月14日在港交所聆讯，目前已经完成全部审批手续。若一切顺利，上药预计在5月底之前将登陆港交所，成为内地首家“A+H”大型医药上市公司。而据上述知情人士向记者透露，辉瑞公司很快将成为上海医药的长期股东。
上海医药与其“绯闻对象”辉瑞公司颇有渊源，双方合作已有多年。创立于1849年的辉瑞，是世界上最大的药品制造企业，而上药是辉瑞目前在中国市场最大的分销商。此前，辉瑞公司中国区总经理吴晓滨曾表示，辉瑞通过上药在2010年度实现的药品销售量总值达30亿元，今年的目标则为90亿元。
双方最近摆在台面上的动作是签订了一纸谅解备忘录。4月22日，上海医药(601607)公告称，上药将就辉瑞公司生产的一种创新药品在中国市场的注册、商业化和分销进行合作，在未来谋求进一步扩大合作领域。“辉瑞在中国有7家厂，但仍然愿意将部分新药生产权给我们。”上海医药某高层人士告诉记者，“在新上药成立之前，就和辉瑞在分销领域有合作，而新上药打通全产业链之后，未来和辉瑞公司可以合作的点就更多了。”
然而，记者最新从接近上海医药的某知情人士处独家获悉了一则重磅消息。“我们与辉瑞签订了战略合作，这是跨国企业在对我们进行为期六个月全面考察后作出的决定。最重要的是他们将很快成为我们的长期股东。”
根据备忘录所述，“双方还计划寻求未来的合作机会，包括进一步的分销、商业化、研发等举措，以及生产制造和股权投资的机会”。其中提到的“股权投资的机会”似乎也印证了“辉瑞有意成为上药H股股东”这一猜想。
作为全球医药龙头，辉瑞在全球制药企业中的影响力和地位毋庸置疑。但究竟是什么促使辉瑞在战略伙伴的基础上，选择进一步入股上海医药，与其共同进退呢？
搭建分销新平台增加筹码
根据辉瑞公司在接受采访时的说法，看中的主要是上海医药的综合能力及中国市场的覆盖能力。事实上，自2009年吸收合并以来，上海医药从未停止过扩张壮大的步伐，其内部整合、外延并购的路径逐渐清晰。
2009年10月，新上药通过“三合一”的重组方案，完成上药集团在A股的整体上市，成为上海市国资委医药资产的唯一上市平台。上海医药在2010年3月实施了吸收合并式的整体重组，成为国内唯一一家医药工业与医药商业均处于行业领先地位的全产业链一体化经营的大型医药产业集团。随后新上药又相继并购拿下了地处苏、鲁、粤、闽、京等地区的多家区域分销的药企，形成了以华东、华北和华南三大区域为核心的全国性的统一的医药分销平台。2010年，上海医药实现销售收入374.11亿元，跻身药企前三。
近期上海医药并购步伐开始加快，以40亿元全购北京第三大医药分销公司――中信医药的母公司CHS(China Health System Ltd.)；并以14.87亿元收购母公司上药集团的抗生素业务和资产。
与辉瑞签署谅解备忘录的同一天，上海医药高调宣布与中邮集团下属中邮物流签署了全面战略合作框架协议，“携手打造全国性的新型医药物流配送网络，共同建设跨行业的长期战略合作伙伴关系”。上药集团董事长吕明方表示，该全面战略合作框架协议将弥补其物流短板。上海医药在核心城市将自建物流中心，而其他地区则与中邮合作，实现全国覆盖。
“我们与中邮签订全面合作协议，这是对我们经营极其利好的消息，无论是分销网络的延续，资金回笼，对高端药品直送，物流中心建设都将是飞跃式发展。”上述上药高层人士表示。
对上海医药青睐有加的跨国药企不止是辉瑞。本月12日，上海医药刚与包括赛诺菲-安万科、默克、诺和诺德等在内69家跨国药企在高端药品、高质耗材及疫苗三大业务领域展开深化战略合作。上药方面预计，2011年公司向以上供应商采购的协议总量将突破200亿元人民币，占目前上药全国分销业务的60%。上药方面还表示，希望与跨国药企供应商的业务合作，能达到对方在华业务的20%-30%。
联手辉瑞、与中邮签署全面战略合作框架协议、与69家跨国药企签订200亿元采购协议，近期上海医药的一系列动作令业界应接不暇，有分析人士指出，上药选择在H股上市前夕这个关键时间点接连利好，向市场示好的姿态可见一斑，其实是有着增加筹码的打算。
增长亮点：并购
“2011年是上海医药的‘全国战略年’，公司最近与中国邮政的合作，以及与辉瑞制药的牵手等背后都有一系列实质性操作安排，待时机成熟会逐一公示。而公司一旦完成H股发行后，将择机落实医药工业业务项目的并购，具体将围绕着优化现有的产品与产品线这一思路展开。”从掌门人吕明方的一席话中，不难窥出上药的野心和布局。
据悉，上海医药此次发行不超过7.64亿H股，融资额应不会低于国药控股(01099.HK)当年的87.3亿港元，其中的一半将被用于并购事宜。吕明方表示，在完成分销领域的全国布局后，未来更关注工业项目的并购，重视产品线组合和布局。
“随着中信医药4月起纳入上海医药后，公司真正实现全国化分销战略，地域覆盖范围有了大的突破。”上海医药副总裁葛剑秋表示，“在今年中发行H股募集资金后，将有部分资金用于并购，包括国内分销网络及海外工业的并购。”他表示，海外并购的目标是创新型工业企业，以增强公司创新药品的研发及生产能力，确保公司在国内的领先地位，而海外分销及零售企业短期内可能不会考虑列入公司的并购目标。
一季报显示，上海医药今年前3个月实现净利润8.49亿元，同比增长107.35%。据了解，上海医药于4月2日完成了100%收购中信医药的程序，其经营情况将合并第二季度报表；此外，整合上药集团抗生素业务的最后流程也还在进行之中，预计第二季度内可完成。市场人士认为，已着手整合与收购的两大医药资产所形成的业绩将体现于上海医药未来季度中，加上H股一旦成功发行后带来的有利因素，上药的发展后劲会在年内进一步凸显出来。
在二级市场上，大股东也用实际行动表达了对上市公司的看好。上海医药第三大股东上海上实集团于3月31日、4月1日通过上证所系统对其进行了大笔增持。合计超过300万股，平均价格约为19.58元。由于上海上实与公司控股股东上药集团同属于公司实际控制人上实集团，构成一致行动人。通过此次增持，二者持有公司股权增至48.55%。
据了解，《医药工业十二五规划》明确，“十二五”期间，全国医药工业产业集中度提高。力争培育1-2家产值超1000亿元的企业集团，培育3-5家产值超500亿元的企业集团，培育一批产值超100亿元的企业，销售收入居前100位的企业占到全行业销售收入的50%以上。参与规划制定的中国医工院专家委员会一位专家介绍说，十二五期间，将通过产品结构、技术结构、组织结构、区域结构和出口结构等五大结构调整，形成一批具有国际竞争力和对行业发展有较强带动作用的大型企业集团。
医药制造业是关乎国计民生的特殊产业，企业除了创造自身经济价值，更大的使命是对医疗事业的一份贡献。医药行业企业，可以说是身负企业与社会两重责任，取得利润与口碑并非易事。一品红发展到如今的规模，是如履薄冰地对待产品的态度和大刀阔斧地战略转型力度共同作用的结果。合理定位及战略规划、走创新型综合集团之路、打造富有学习力的组织、管理信息化提升企业经营能力、贯彻企业核心价值观等，是浇灌一品红之花成长的营养成分。
今年是一品红药业集团创立十周年，是一个里程碑。这十年奠定了一品红发展的总基调。十年中既有阳光雨露的泽被，也不乏风雨秋霜的考验，可以说，一品红这朵花开得更鲜艳，也更坚强了。
很荣幸客串AMT《前沿论丛》的“轮值主编”，回顾一品红这十年间的发展，历数成绩与收获，盘点遗憾并反思，对于我们走向下一个富有竞争力的十年将有着深刻指导意义。接下来，就请大家与我一同走进一品红的世界。
广东一品红药业有限公司 董事长 李捍雄（签名/照片）
目录及章节摘要
一、志存高远、前瞻布局
二、华丽转身：让创新之花绽放
三、建设富有学习力的组织
四、管理与信息化综合提升
五、核心价值观的强力渗透
创业故事：
我出身于军人家庭，从小就接受家庭的熏陶，我对于信仰有一股不畏惧、勇往直前的执着劲儿。我们每一次跌倒，又每一次站起来的这种精神和出生在军人家庭中有一定的关系。创业之初，一品红团队成员饱受砥砺，常常通宵达旦赶火车，我在40°的高烧下还继续保持工作状态。在整个过程中，虽然面对失败有时甚至会有走投无路的感觉，但是我们团队依然会坚定决心，重头再来。甚至，有时候到了春节，虽然自己已经身无分文，但是为了能够让父母放心，只能向别人借钱寄回家给父母，来证明自己在外工作一年，还是有所收获的。
只有具有非凡的精神，才有可能铸就基业长青的事业。这也是为企业命名“一品红”的原因。在为公司取名的时候，我们考虑了很久，最红确定了“一品红”的名称，就是希望我们企业也能同这美丽的药用植物一样，在它内在的种子里，就有一种与生俱来的“坚韧”的意志品质。
（插入一品红花卉图案）
广东一品红药业公司简介：
广东一品红药业有限公司是一家以医药研发、生产、销售为核心业务的现代化医药集团。成立于2002年，注册资本5000万元，位于广州市。公司自成立以来在各级政府、社会各界的支持下，业务快速发展，综合实力不断提升，先后荣获“广东省高新技术企业”、“中国优秀民营企业”、 “中国民营科技创新企业”、 “广州市著名商标”、 “A级纳税人”、“钻石级合作伙伴”等荣誉。公司董事长李捍雄先生被评为“中国优秀创新企业家”、“区科技创新人才”等荣誉称号。
公司拥有一支高素质的营销队伍，以现代市场营销观念为导向，重视产品的学术推广，以市场销售为龙头，组建了现代医药市场营销体系，建立了一支强有力的专业学术推广团队，营销队伍中80%以上拥有医学本科学历。公司产品覆盖广东所有的一级及以上医疗机构和全国部分重点医院，销售网络遍及全国各大城市。
公司旗下拥有化学药、中药两大生产基地。坐落于广州经济技术开发区的广州一品红制药厂、广州联瑞制药厂建筑总面积达5万平方米，位于云南红河经济开发区的云南一品红制药厂占地面积达3.5万平方米，拥有片剂、口服液、颗粒剂、胶囊剂、注射剂、中药提取等7条生产线，是拥有现代化高新技术的GMP生产基地，年产能达50亿元以上。
公司技术储备雄厚，历来重视研发投入。在北京设有研发中心，并与上海、广州的知名院校设立了合作研究机构，现储备了一批处于研发、临床阶段的新药，为后续竞争力产品打造很好的平台。经十年的研发投入，公司拥有一批具有核心竞争力的自主知识产权品种。
面对未来，一品红药业将继续以“为人类健康事业奋斗”为使命，秉承“诚信、责任、创新、高效”的价值观，不断创新管理理念及营销模式，持续加大产品研发的资源投入，通过内部提升与外部整合并重，不断突破，矢志不渝，将一品红药业打造成为具有持续竞争力的创新型医药集团，从而实现“中华一品红，福泽千万家”的宏伟目标。
“一品红”的名字，源自于一种同名的灌木植物，又称作圣诞花。它是一种药材，能够在寒冬的冰川雪地里面成长起来的一种花，坚韧不拔乃其与生俱来的精神品质；在中国，作为植物的“一品红”常常被用来在喜庆的日子——特别是春节这样的节日作为摆设，因为它代表着健康和吉祥。一品红企业的成长与发展，正是按照其创立者的初衷，凭其健康、吉祥和坚韧不拔的意志品质，磨砺十载到如今。
一、 志存高远、前瞻布局
