东部华侨城一日游

开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇东部华侨城一日游，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。

第1篇

那时，华侨城总部所在地还是沙河农场的一片滩涂，4.8平方公里的荒山野岭，几乎没有一寸平整的土地，而且距离深圳城区还有十多公里。但是今天，当人们提到“华侨城”这三个字时，最先想到的是什么呢？是欢乐谷、锦绣中华、世界之窗，是优美的环境、高品质的生活方式，还是中国主题公园的开拓者、“旅游+地产”模式的最佳实践者？实际上，对于一家总资产约850亿元，年销售收入340亿元的大型企业集团来说，无论以上哪一种解释，似乎都显得有些片面。

27年来，华侨城在摸索中不断前行，从一个“三来一补”式的开发区管理单位，发展成为由旅游及相关文化产业、房地产及酒店开发经营、电子及配套包装产品制造三项核心业务为主，并在行业保持多年领先的大型国有企业集团。华侨城以“优质生活创想家”为发展理念，通过旅游、地产与城市的融合发展，形成了独具特色的经营模式和创新的产品形态，并且为我们的客户、企业和城市提供了多元的价值创新。

“误入”合适的行业

以主题公园为主体的文化旅游业是华侨城最具社会影响力的业务，也可以说是华侨城的一张名片。从1989年建成中国第一个主题公园――锦绣中华至今，华侨城已拥有主题景区13处，累计接待游客2亿人次，实现营业收入173亿元，并且连续多年进入年入园人数千万人次以上的全球旅游景区集团八强，也是跻身八强的唯一亚洲企业。

然而，华侨城最初进入主题公园领域时，并没有在一开始就考虑按照产业化方式来发展它，甚至对当时的华侨城而言，它并不是一个“合适的行业”。

按照迈克尔・波特的观点，行业结构决定了该行业的竞争状况和平均获利能力，并对公司战略及其成效产生巨大影响。选择一个“合适的行业”应该是企业发展战略的起点，追求“行业中最有竞争力地位”则是企业发展战略的目标。

据我们的经验，在目前中国的经济发展水平之下，单纯投资一个区域性主题公园，土地成本之外的投入也不能低于10亿元人民币。但我们在建设锦绣中华时，整个华侨城的资产还不足10亿元，迈开这一步时对这个行业的特性和要求并不了解，只是出于一个简单的吸引投资者的动机。

1985年国务院批准建设华侨城时确定的方针是“工业为主，肝胆俱全，环境优美，具有特色”。从内涵上来看，只是搞工业还好办，当时到处都存在加工区、开发区的概念，但是又强调了是相对完整的一个城区，规划上要求不完全像工厂区，要环境优美、具有特色。如何贯彻这个方针呢？当时的华侨城前瞻性地提出了“城区规划科学合理、城市建筑具有特色，城区环境清洁优美，城市风貌高尚文明”的规划和开发方针，并确立了“在花园中建城市”的现展理念。在国内时兴大搞经济开发区、大建工业厂房的热潮中，华侨城另辟蹊径，大搞规划和环境建设，并且引进了主题公园的概念。

1986年，锦绣中华起步，没有人才，没有经验，更难的是不为人理解。在当时，“主题公园”绝对是大多数中国人听都没听过的新鲜玩意，在华侨城片区开发旅游也违背了招商引资建设工厂的初衷，许多人投了反对票。不过，在主管单位和华侨城主要领导的支持和坚持下，锦绣中华最终还是在一片质疑和反对声中开工了。

我们的幸运在于进入的时机是一个“合适的时机”――那是中国主题公园发展的黄金时期：整个社会经济水平快速提高，高速公路网出现，私人汽车拥有量呈几何级数增长；国家推行带薪休假制；刺激内需的政策及黄金周安排；改革开放不断扩大；小平同志南巡对深圳特区吸引力的极大提升等等。所有这些经济和非经济因素，都诱导了旅游业的繁荣，而简单的山水游已不能满足当时的社会需求。投资1亿元的锦绣中华一建成，“一步迈进历史，一日游遍中国”的主题就产生了巨大的吸引力。

1989年9月，锦绣中华开放当天，虽然没有庆典和宣传，但入园人数却超过3000人。那年国庆期间，每天都有3万多人涌入园中。临近的深南大道不得不封闭一半用来停靠车辆。有调查显示，当年国庆期间深圳的冲印店中80%的照片是锦绣中华的景观。公园里人满为患。锦绣中华甚至在电视上播放了第一则广告：“希望深圳市民暂时不要参观锦绣中华”。

继锦绣中华之后，我们接连滚动投入中国民俗文化村、世界之窗，均获得很大成功。如今，华侨城已经发展成为一家集主题公园规划设计、投资建设、经营管理于一身的大型企业集团。华侨城旗下有以锦绣中华、世界之窗为代表的第一代静态微缩景观型主题公园，以欢乐谷为代表的第二代互动游乐型连锁主题公园，以东部华侨城为代表的生态旅游度假区，还有以欢乐海岸为代表的最新一代都市娱乐主题目的地。华侨城的文化旅游产业形成了一个覆盖各种产品形态的强大的市场产品组合。通过产业的融合与互补，提升了旅游业的附加值，突破了旅游业微利时代的障碍，成功把旅游业创新为高利润产业。可以说，历史的机遇使我们将一个“误入”的行业变成了一个“合适的行业”，并且出现了取得“行业中最有吸引力的竞争地位”的机会。

独具特色的经营模式

纵观华侨城的发展史，成功经验之一就是经营模式的创新。20多年来，华侨城将国外主题公园发展的先进经验与中国市场需求特征相结合，创新了“旅游+地产”的经营模式，优化了赢利结构，并且成为华侨城难以复制的核心竞争力。

为什么是“旅游+地产”？

主题公园是根据某个特定的主题，采用现代科学技术和多层次活动设置方式，集诸多娱乐活动、休闲要素和服务接待设施于一体的现代旅游目的地。因此，主题公园从策划到经营，每个环节都是一个复杂的创意过程，每一个公园都需要相当的投资规模。而公园不可移动的特性，更要求用规模化的发展方式在不同区域市场布局，以提高市场占有率，保持在行业中的领先地位。

然而，要在不同市场布局，不但需要大量资金，还需要相适应的成长性支撑扩张的过程。用波士顿矩阵来分析，主题公园属于金牛业务，问题是：这个金牛业务如何扩大规模，如何催生新的金牛业务？这时候，发展相关性业务，实现新的价值创造，就成为我们关注的核心。

华侨城建设主题公园，第一轮增值的就是周边的土地。起初，地产业并不是华侨城的主要产业模式之一。转变发生在上世纪90年代早期。当时，我们尝试在临近锦绣中华的区域开发商品房，一上市就受到热捧，效益非常好。这给了我们有益的启示：第一，主题公园改善了周边区域的环境，增加了方便大众的服务设施；第二，主题公园对主题文化的塑造和追求，增加了所在区域的文化氛围；第三，周边地区房地产价格明显高于同地段的其他地区。那时候，华侨城区域内的住宅价格比毗邻的沙河地产每平方米高出1000元；东京迪士尼周边地价曾达到400万日元/平方米。这些现象也提示我们：主题公园与周边土地价值的上升有密切的关系，或者说，主题公园的边际效益潜藏在它周边的土地之中。开发地产业务，挖掘其边际效益，是确立主题公园发展中持续赢利结构的良好途径。

因此，在上世纪90年代末期，我们明确提出了“旅游+地产”的商业模式，将房地产融入华侨城的主题公园产业链，实现了从旅游主导产业到房地产业等关联产业的延伸和发展，有效地实现了行业的优势互补。一方面，主题公园等旅游景点的建设，创造了良好的周边生态环境，积聚了人气，形成了良好的品牌效应、社会效应和环境效应，以此为依托，配套适度的主题地产开发，既实现了人与自然的和谐，建成了具有示范效应的主题社区，又使得地产经营具有不可复制的特征，避免产品雷同。

“旅游+地产”模式实际上是将旅游和文化项目的外部正效应进行了内部化，即通过项目周边地产的开发，最大限度地降低了项目价值的“溢出”。当然，我们不可能将这种“价值溢出”完全内部化，因为“旅游+地产”又构成了一个具有正外部性的新综合体，由此对更大区域产生了“价值溢出”。正是这种特性，构成了我们对丰富和完善城市功能的贡献，也成为我们在不同区域获取开发资源的优势。

房地产主题化

在中国，房地产是回收快、利润高的产业，正好弥补了主题公园业的不足。在操作层面，我们采取了两方面举措：

其一，旅游上市的华侨城控股公司参股经营房地产的公司，获得房地产开发的收益，用地产的快速盈利来支撑对主题公园的长期投资。

2001年，华侨城控股公司将持有房地产公司的权益从2000年的25%增至40%，这样华侨城控股公司将从所持房地产公司的40%权益中获得长期的业绩支撑。同时联手房地产公司开发深圳之外以主题公园为核心的成片综合开发项目，分享地产部分收益。房地产较高的盈利能力和良好的现金流量，大幅提高了旅游上市公司的资产盈利水平，改善了现金流量状况，为其在旅游业中拓展未来的发展空间提供了条件；2009年，华侨城主营业务整体上市，房地产公司整体进入上市公司，实现了两大业务的完全融合。

其二，运用旅游业的主题化包装手法包装开发房地产产品。

通常，买房子的人并非简单地购买一种物品，随着生活质量的提高和市场的变化，购房者更多地是在购买一种生活、格调和品位。一个独到而富有吸引力的主题文化，无疑能够激活整个项目的灵魂，给项目带来很大的号召力。

锦绣中华、世界之窗、欢乐谷等主题公园项目的成功为我们积累了宝贵的经验，我们借鉴主题公园的方式来开发房地产，推出了独具风格的地产项目。这些地产项目在各自独有的文化主题之外，还以旅游作为主题地产的吸引物，形成“旅游+地产”的成片综合开发运营区。基本的发展模式是“旅游聚集人气，景观创造环境，文化提升品位”，建构了“旅游带旺地产，地产反哺旅游”的良性循环。

2000年，华侨城控股与华侨城房地产公司合作开发了位于深圳欢乐谷西侧的国内第一个主题地产楼盘――波托菲诺项目，这是一个用意大利文化包装的主题社区。项目推出后获得了市场的高度认可，一直被认为是深圳最好的高尚住宅小区，连续8年荣获深圳豪宅单个项目销售金额冠军，无论是每平方米的销售单价，还是每套房的总价，都是其他项目无法企及的。

关于旅游主题地产，华侨城人曾有过一个完整的表述：旅游主题地产是一种独特的房地产开发模式，它以旅游主题的策划和注入为特点，以对相关资源整合为核心，以住宅、旅游、商业、办公、休闲娱乐、文化会展等诸多产业的互动为发展动力，以持续创新为进步源泉，通过“差异化”的大型综合社区的开发和运营，满足人们对现代优质生活的需求，从而形成“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”的核心竞争力。

这种独特的开发方式为华侨城带来了高于同行的溢价。目前，华侨城已成为深圳人向往的居住区，它开发的地产项目每平方米平均要比周边的地产项目高出3000元?4000元。某次居民调查显示，81.57%的居民认为吸引他们居住在华侨城的理由是环境优美富有文化气息。据不完全统计，在华侨城重复置业的业主占总数的20%。

持续的产品创新

加拿大学者巴特勒（R.W.Butler）曾经提出旅游地生命周期理论，认为每个旅游地都难免要经过早期探险、地方参与、发展、巩固、停滞和衰退这几个阶段，这一理论在主题公园领域同样具有广泛的适用性。甚至有研究认为，一个新的主题公园从兴到盛再到衰，大概只需要7年时间。因此，要打破公园原有的生命周期轨迹，不断延长生命周期，就必须通过持续的产品创新，创造新的吸引物来实现。

因锦绣中华的成功，20世纪90年代中期，国内一哄而起，建起了2400家各类主题公园，红火了一阵。据说，如今70%处于亏损状态，20%基本持平，仅有10%左右能够盈利。于是业界盛传一种理论：中国主题公园的生命周期只有5年左右。按照这个理论，到现在为止，华侨城的四大主题公园（锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗和欢乐谷）早就“超龄”，但它们仍然青春焕发，欢乐谷更是走上了遍地开花的连锁之路，其长盛不衰的秘诀是什么呢？我认为，其中的核心就是持续的价值创新。

欢乐谷成功的启示

1995年?1997年的三年，是华侨城主题公园发展的一段非常茫然的时期。伴随着国家经济的高速发展，旅游市场的消费水平发生了许多新的变化：首先是出境旅游的发展，新的境外目的地不断增加，出境的旅游半径不断扩大。富裕起来的中国人不再满足于在国内游山玩水参观主题公园，而是将视野和足迹扩大到世界各地。在这种情况下，锦绣中华等微缩景观已经满足不了日益增长的旅游消费需要。另外，从旅游消费需求上看，世界上最受欢迎的主题公园，应该具有非常大的市场需求对象，特别是受到那些不断成长的年轻人的喜爱。如果这样一个巨大并且不断更新的消费群体能成为某一主题公园的消费主力，那么这个产品就会具有生命力，也会创造更大的价值。

经过对主题产品发展趋势和市场的分析，以及在全世界范围对主题产品进行对比，在华侨城股份筹备上市过程中，公司董事长任克雷提出建造一个符合世界消费潮流，又有中国市场需求特色的、创新性主题公园产品――欢乐谷。2002年8月欢乐谷二期建成之后，开业100天迎来100万游客，一举成为众多主题公园中的明星。

分析欢乐谷成功的主要原因，我认为有以下几点：

强调参与和娱乐，符合现代都市消费需求，代表了一种城市休闲的生活方式和时尚；

有广泛的市场，从青少年到中年，都会成为它的消费群体，特别适合年轻家庭的消费；

欢乐谷是一个以大型娱乐机械为基础的文化娱乐项目的聚集，又是有各类活动可以参与的产品组合，可以与世界的科技进步、文化多元化以及生活消费理念更新同步，还可以根据市场的变化，不断对设备和内容进行调整。

所以，既引领着休闲消费的时尚和潮流，同时市场需求又会激发推动“欢乐谷”的创新发展，就形成了一种良性互动。沿着这个思路，最近几年，我们先后投巨资对世界之窗等其他景区进行大规模的更新改造，紧跟消费者需求的变化，打造了一个不断创新的旅游产品平台，实现了从静态产品到动态产品、从单一产品形式到混合产品形式的全方位的演变过程，同时也突出了与竞争对手的差异性。

延伸产品线

房地产主题化的成功经验促使我们进一步思考商业模式和产品模式。通过对产业链的认真研究，我们发现有机组合主题公园、度假区、酒店、美术馆、剧院，甚至学校、医院、运动场等要素，可以非常好地利用这些要素各自的优势，使得各个业态既能相对独立，又能积极互补。通过不同要素的搭配，我们不仅能营造良好的适宜居住的小区，也能建设大规模的生态旅游度假区，还能在许多城市中心区域找到适合建设旅游综合体的资源。这种具有华侨城自身特色的综合开发模式，不仅解决了旅游业务发展的资金问题，更大大丰富了我们的产品线，拓展了发展空间。

具体说来，华侨城产品线的延伸主要表现在两方面：

向城市综合体延伸。即发挥华侨城在以主题公园为核心的成片开发优势，丰富成片开发的产品内容，发展娱乐设施、商业、酒店、地产等符合城市功能需求的综合体。我们在深圳的欢乐海岸项目就是基于这一发展方向的有益尝试，这个项目通过保护性开发具有滨海特色的旅游资源，建设大型的集生态旅游、环保教育、都市娱乐、节庆活动、休闲度假为一体的综合性、开放式城市公共空间。项目开放一年，盛况空前，成为深受深圳市民欢迎的城市文化客厅。

向新型旅游产品的延伸。目前华侨城正在积极探索两类旅游景区的连锁发展：一类是以欢乐谷为核心的主题公园连锁发展，另一类是以东部华侨城为代表的生态旅游景区的连锁发展，它同时也是我们在研究旅游需求发展趋势后大力发展的新产品领域。

我们的调查显示，每年的黄金周假期，涌入华侨城公园群的有五六十万人，而同时以酒店居住、参观和休憩等方式进入华侨城城区的游客流动人口也达到了五十多万人。华侨城以其丰满的城市文化环境和特色满足了人们日益增长的个性心理需求，满足了人们对美好生活的追求，给生活于其中的城市居民带来了领域感、归属感、认同感和自豪感，同时也为城市营造了独特的生活文化区域，增强了对外来游客的吸引力。用华侨城董事长任克雷的话说，城市主题公园和常住居民的关系是共生的。正是这种良性的共生赋予了城市永续生机。

“华侨城的理念是造城，而不是建房”，这是在华侨城内部流行一句话。经过多年的规划和建设，华侨城已经逐渐和深圳市区融为一体。站在华侨城的山顶向四周望去，建设初期的荒凉早已被花团锦簇的园林和绿化所替代，酒店、高楼和四通八达的道路已让人无法辨认当年破败的华侨农场，更看不出这里曾经是深圳荒凉的远郊。