时间：2022-04-28 17:47:13
关键词:成本管理 重要性 存在问题 解决办法
近年来，由于经济的发展，尤其是2008年金融危机带来的宏观经济形势剧烈变化，资源价格和大宗原材料价格持续暴涨，人民币升值，通货膨胀加剧，市场竞争日趋激烈。且由于我国人口红利逐渐消失，企业又面临着用工难、劳动力成本上升等问题，这一切均会导致企业成本上升，利润空间缩小，要想创造效益，实现利润最大化，必须提升成本管理。
一、成本管理的重要性
成本管理是在产品设计、生产、销售及售后服务的整个过程中，企业围绕所有发生的成本、费用所进行的一系列管理工作。企业的一切成本管理活动应以成本效益原则进行，即以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。
(一)成本管理是企业的生命和竞争力，是企业发展的基础
在市场竞争日趋激烈的今天，企业面临着同业竞争、政府课税和经济环境逆转等外在问题，以及职工改善待遇和股东利益等内在压力，在这种情况下，只有加强成本管理，提高产品质量，创新产品设计，增加产销量，才能在市场竞争中立于不败之地。其中，加强成本管理是其核心竞争力，只有降低成本，才能提高边际贡献率，提高企业在同业的竞争力，企业才有能力改善职工待遇和增加股利，稳固经济基础，在市场竞争中生存与发展。
(二)成本管理是企业提高经济效益的重要手段
企业的产品成本和经济效益密切相关，成本管理水平的高低直接左右着企业的经济效益，成本管理水平越高企业的利润空间也就越大。因此，企业只有重视成本管理，把加强成本管理作为企业管理的核心，以成本管理带动和促进企业其他各项管理工作，才能达到提高经济效益和企业整体素质的目的。
二、企业成本管理存在问题
在企业的成本管理中存在一些问题，这些问题降低了企业成本管理效果，使企业难以提高效益。
(一)成本管理观念缺乏、落后
企业管理者成本管理观念淡漠，没有认清市场竞争的核心是成本竞争，成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键。对企业成本管理的范围、目的没有清晰的认识，往往只重视生产过程的成本控制，忽视产品研发、材料供应、市场营销和售后服务等环节的成本控制。其中，产品研发过程的成本虽然只占到产品总成本的3%，但会影响后续生产及销售过程中产品70%的成本，所以在产品研发时，要特别对产品成本控制进行关注；随着市场经济的不断发展，流通性成本所占的比重也越来越大。因此，如果企业只重视生产过程成本控制，将无法有效地达到成本降低的目的。
(二)成本管理方式、手段落后
大部分企业依靠财务人员进行成本管理，成本管理上缺乏全局观念，只注重成本核算。在事后控制中主要的方法是通过研究财务报表，利用报表中的数字去管理成本，对成本没有做到事前控制和事中控制。企业成本核算方法陈旧，仍靠传统的手工操作，没有建立管理信息系统或对系统末端进行延伸，难以及时地、全面地、准确地提供成本管理信息。
(三)成本目标责任不健全
企业没有明确的成本目标，没有进行成本控制的标准和依据。有的企业虽然确定了成本目标，但缺乏落实目标的具体措施，没有明确的成本责任制度，导致目标徒有其名，未能起到成本控制的作用，造成企业物耗上升，费用增加。
(四)成本管理缺乏激励机制
企业没有把成本管理同职工的绩效考核相结合，对成本管理较好、经济效益有所提高的车间、班组、个人缺乏有效的激励机制，无法调动管理者和广大职工的积极性。
三、成本管理存在问题的解决办法
(一)更新管理思想，树立全局成本观念
在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理者追求的首要目标，企业要树立全局成本管理观念，改变成本管理中将成本控制局限于生产过程，单纯以降低原材料、人工成本和制造费用等作为成本控制点的缺点，转向对产品研发、采购、售后等进行控制和管理，并应随着技术进步和社会发展不断地对控制对象进行拓展与延伸。
(二)实际全过程、全方位、全员成本管理和控制
将成本管理从过去单纯的事后反映，发展到事前预测、事中控制和事后分析
1、做好事前预测
首先，企业应当编制成本计划，其次，应把成本指标落实到每个部门和个人，明确他们的责、权、利，实行全员控制，已达到成本控制目标。
在企业运营过程中，难免会出现由于各种客观因素引起的企业成本增加的情况，例如：因产品质量问题而衍生出的索赔情况等，因此，风险应对措施不可缺失，企业应在事前对可能出现的情况做好预见，情况出现后才能妥善处理。
2、加强成本的事中控制
成本的事中控制是加强成本管理，降低成本的关键环节。
(1)加强研发阶段的成本控制。产品的设计是否科学、合理，在很大程度上决定了产品的生产技术、质量水平和成本消耗，也关系着产品生产和使命的技术经济效果。产品的成本70%左右在产品设计阶段已经确定，产品设计者的成本意识会影响产品设计成本的高低。。在市场竞争中，开发新产品要考虑市场的可行性，以设计出适销对路的产品。
(2)加强材料的控制。材料的管理控制包括：控制材料的采购成本，建立供应商档案和准入制度，企业要制定严格的考核程序和指标，供应商需经技术、质检、物管等部门联合考核后才能合格归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理；建立材料的标准采购价格和定价核算体系，企业对重点原材料应根据市场的变化和产品标准成本定出标准采购价格。建立内部采购价格核算体系，采用成本加成法，制定出每一类采购材料的计价公式，使采购价格合理、透明；编制采购计划，采购前，应计算最佳经济订货批量，从而使订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本总和达到最低；实行限额领料制度，杜绝浪费现象；加快材料的周转速度，尽量缩短材料的库存时间，从而减少保管费用和对流动资金的占用。
(3)控制生产成本。随着劳动力成本的上升，产品成本中人工费用的比重增加，企业应控制人力资源的耗费，改变过去“人海战”的方式，引进先进的精益生产管理理念，采用先进的工艺方法和高科技的信息技术，严格控制用人量，降低单位产品成本中的人工费用。
控制质量成本。提高产品的质量成本，减少废品、次品的产生。生产的首件产品必须进行严格的检验，合格后方能批量生产，杜绝出现批量产品返工甚至报废的现象。同时，也应避免产品因质量问题而出现的销售退货、索赔等成本的产生。
(4)销售成本控制。对于销售间接成本的控制，企业应建立严格的经费审批程序，将责任落实到人，降低费用，并加强对销售渠道和客户管理，降低销售成本。
减少产品缺陷，降低售后服务成本，将维修备件成本计入产品销售成本，使产品隐性的售后服务成本变为显性成本，提高员工的成本意识。
3、加强成本的事后分析
企业应对产品成本进行准确、及时的核算，并将发生的实际成本与目标成本进行对比，评价成本管理工作，总结得失，为以后的工作提供成本管理的依据，并做为责任人的考核依据。还建立企业成本管理的激励机制，建立建全成本考核指标体系，定期对各成本责任单位和个人进行考核和评价，并建立相应的奖惩机制，将考核结果同职工的经济利益挂钩，做到奖罚分明，真正形成一套完善的、责权利相结合的成本管理制度。
四、结束语
成本管理是实现企业效益最大化的有效途径。企业应采用恰当的成本控制方法，加强事前、事中、事后三阶段的成本控制工作，建立完善的成本管理机制，加强材料、人工、成本、质量方面的管理，努力把成本降到最低，以真正有效地控制好成本，实现利润的最大化，形成企业发展的良性循环，在激烈的市场竞争中获得有利的地位。
参考文献：
[1]于海洋.论改善中小企业企业管理的思路[J]. 中国商界，2010,(1)
成本管理涉及成本预算、核算、分析、控制和考核五个方面，是关于企业在生产经营过程中的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列管理行为的总和。
1)对成本进行管理可以增加企业利润，为企业创造高效益。企业高效益对于企业今后的发展奠定了物质基础，可以用来扩大企业规模和增加员工福利，同时也可以让企业在市场中占有优势地位。
2)可以让企业在经营上管理的到进步。带动了企业发展。作为牵动企业经营管理的“牛鼻子”，成本管理贯穿生产管理、物流管理、技术管理、质量管理、劳动管理过程的始终，起到了带动全局的作用。有效的成本管理可以在企业经营的各个环节严格控制企业成本和、费用支出，提高企业成本信息的科学性、客观性和准确性。有利于内部使用者进行分析决策，为进一步制定产品价格、进行管理决策提供依据。
二、商业企业成本管理存在的问题
从我国企业对成本管理的新形势来看,企业的整体发展形势都表现得很好，大多数商业企业也都在新形势下根据自身的发展情况对企业进行改革和调整。在某种程度上来说有利于企业成本管理的发展，但是,我国企业成本管理还并非完美无瑕,还存在着这样或是那样的问题,比如落后的成本管理理论、成本管理措施不力、不商业企业管理制度不健全等,这些问题都束缚着我国企业成本管理的发展。具体如下:
1.企业对成本意识淡薄
企业内部控制管理商业企业的成本发生是从商品采购、储存直到最终销售过程所发生的一切费用的总和，而目前企业的管理却往往以商品的流通为中心,只注重对企业流通成本的管理,却忽视了商业企业内部流通部门外的费用发生对企业成本的影响,忽视了在采购储存，销售过程中的管理环节。促销环节等发生的较大的成本费用,对商业企业的价值链更是视而不见,这种传统落后的成本管理观念已难以满足当前市场竞争的要求，商业企业对服务成本的漠视以及大量广告费、开办费等的发生使商业企业无法考虑全面发展的竞争战略,加之不能将生产，批发，零售一体化,致使商业企业面临着产品积压资金沉淀的问题,影响资金的正常运转、商业企业效益等同时也削弱了企业的竞争能力。
2.成本控制措施不力
从当前的形势情况看，大多数企业对于成本控制存在盲目性，没有明确的成本控制目标。有的企业甚至以“拍脑袋”的形式来制定目标，成本控制缺乏具体指标，成本领先带来的收益无法量化。有些企业对成本控制没有时效性，虽然明确了成本控制目标却没有实施。在实际工作中，企业成本目标太过简单粗略未逐层细化分解，也未落实到相关的部门和个人，无法考核成本责任和目标实施效率。在绩效考核中企业管理层只注重形式走过场，成本控制工作绩效和薪酬等方面相脱节。管理层的失职进一步导致企业员工对成本管理没有积极性，久而久之造成员工事不关己的工作态度，对于成本是否合理的问题既无压力又无动力，位于生产一线员工的创新能力未能受到激发，长期下去则导致企业的经济效益和竞争力受损。
3.商业企业的管理制度不健全
尽管商业企业基本上都有自己的一些成本管理框架,但由于其成本管理定位于服务于存货计价及收益确定不准确,同时相应的内部控制制度不完善或缺失,因而忽略成本管理的事前预测,缺乏成本管理的事中控制和管理决策,这些使得商业企业的成本控制活动只有形式,而实际效果不理想,更不能实现商业企业成本管理的目标"部分商业企业在制定成本管理制度时,因局限于企业内部的成本管理认识,尤其是只关注产品的流通过程,没有从全面成本管理的角度考虑,没有意识到从商业企业整体进行成本管理控制,使建立起的成本控制制度不健全,因而也难以很好地服务于企业的生产经营和决策过程"
三、加强对商业企业成本控制的对策
1.提高成本管理认识
提高对成本管理的认识是突破成本管理的关键成本降低必须控制在一定限度内，不能片面地节约、节省成本而应该在战略层面上对成本进行研究分析，充分挖掘成本降低的潜在因素。例如企业可通过推出新产品来拓宽产品的市场需求，而不能在新产品的研发创新上节省投入。为了能在市场占有优势地位、企业应该以科学技术是第一生产力为指导思想，开发创新产品的过程中增加科技投入，实现提高价格、扩大销售量和市场占有率、同时又节能降耗的目的。
2.增强成本控制监督力度
由于我国企业普遍缺乏有效的成本监督与激励机制，成本管理的执行效果不显著。有的企业成本管理制度不健全，使各项制度形同虚设，比如有的企业不相容的岗位未进行分离，不能起到相互制约的作用，为了打造并提高企业自身的核心竞争力，使企业能够更好地适应外部环境变化，成本管理对企业管理人员提出了更高的要求。加强成本控制主要通过采用专门的方法获取企业自身及其同行业其他企业的信息资料，成本控制手段由原来的简单成本控制转向战略成本控制，制定适合企业总体发展战略的成本管理规划，并加强成本控制的监督和执行力度，企业应对各部门下达年度成本控制指标，并将成本责任进行分解，最终具体到部门和个人．使相关人员签订责任书，进行年度考核评价。设立激励机制制度，调动员工的积极性、实行实行奖罚分明制。
3.在市场经济环境下,商业企业要树立成本的系统管理理念
商业企业的成本管理工作被看作是一项整体与全局的系统工程,是把企业成本管理当做全面、综合、持久的系统并对企业成本管理的对象、内容、方法进行全面地分析研究的系统理念。商业企业的成本管理不能仅仅局限于商品的购、销过程,而是要将视野扩展到商品的市场需求分析。要严格将商品成本控制到一定的范围，要强化成本系统管理，对成本系统进行细分，以便增强企业在市场上的竞争力。另外要加强企业成本管理决策范围的分析,可以保证企业做出最优决策,为获取最大的经济效益提供可能。
四、总结
关键词:商业企业 成本费用 成本管理
一、商业企业成本费用管理的基本概念
商业企业成本费用管理是指在商业企业经营过程中，按照既定的目标，对发生成本费用耗费的各类、各项活动进行规划、组织、协调和监督，使成本费用控制在预定的目标范围之内，以最小的消耗来实现最大的经济效益。
商业企业成本费用管理，按其管理的依据划分，可分为法规政策管理、会计准则管理和内部规章制度管理三类。
商业企业成本费用管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算和分析，正确反映商业企业的经营成果。
二、我国商业企业成本费用管理的现状与存在的问题
目前，我国商业企业成本费用管理现状是重经营、轻管理。商品进货价格高，保管成本高，企业为了提高销售额，扩大市场份额，大力进行广告宣传和促销活动，没有考虑成本效益，预算得不到有效的控制。商业企业成本费用管理存在的问题主要表现在以下几方面：
(一)商品的购进成本过高
商业企业购进商品大部分是同供应商签订购销合同，没有经过多方询价确定供应商，只是供应商能够交得起相应的费用就可以进店，商品的质量得不到保证，价格也没有竞争力。进货渠道通过中间商，增加了进货环节，加大了购进成本。
(二)商品的保管成本、运输成本过高
保管人员不专业，责任心不强，造成商品的破损或丢失。在商品的保管过程中商品的有形损耗和丢失率过高，没有及时对滞销商品进行处理，对于临近保质期的商品也没有及时进行更新和汰换，造成商品的保管成本过高。
(三)销售费用过高，促销费和广告宣传费难以控制
为了提高销售额，商家不惜花高额的促销费和广告宣传费来促销商品，而没有考虑成本效益。广告的宣传范围太广没有针对性，没有让真正的受众群体全方面了解商品，造成广告费用过高。
(四)管理费用过高、费用控制不到位
公司管理人员过多，造成管理费用过高。没有在事前、事中、和事后做好预算、控制和分析，使管理费用得不到有效的控制。
三、加强商业企业成本费用管理的对策与措施
针对上述商业企业成本管理现状以及存在的问题，为了提高企业经济效益和竞争力，使企业在激烈的市场竞争中处于领先地位，可以采取以下几种措施，加强成本费用管理。
(一)从进货源头进行管理，降低商品进货成本
(1)直接与生产厂商签订购销合同，减少进货中间环节。降低商品进货成本，对采购商品进货价格进行监督。对于供应商的引入，同类商品要经过三家以上的厂商进行对比，在商品的功能、质量同等基础上选择价格低的供应商进入。这样从进货源头对成本进行管理，降低进货成本。
(2)与选定的生产厂商建立长期合作伙伴关系，以最低的价格，最好的质量，最快的结账方式来降低进货成本，使双方共赢。同时不断寻找新的生产商，增加新的商品来满足顾客需求，扩大销售额。
(3)对于连锁企业实行统一采购。在总部的管理下，采用统一采购方式，实现规模效益的经营组织形式。相比于普通的零售业，连锁零售业具有很强的优势，它把分散的经营主体组织起来，形成规模优势；连锁经营完善了专业化分工，科学合理的组织了商品采购，从而降低了商品的价格，同时降低了购进成本。
(4)企业要不断更新商品，将库存周转慢的商品及时进行汰换。保证和提高商品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视商品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，而购进假商品，坑害消费者。
(二)实行全过程成本管理，降低商品的保管成本、运输成本
(1)商品成本管理必须是全过程的管理，不应仅仅是降低商品的采购成本，还应降低商品从采购到销售整个周期的全部成本，如商品日常损耗、盘点损耗、丢失损耗、商品的管理成本等。每个商品都应有最高采购量、最低储存量和最佳订货量，使商品周转最快，保管成本最低。实践证明，只有当商品的寿命周期成本得到有效控制，商品的成本才会显著降低。
(2)在商品的日常管理中应妥善保管，及时检查商品的保质期，对于已到2/3保质期的商品及时进行促销或退货，减少由于商品保质期已到而造成的损失。在商品的实物管理上实行“先进先出”即先到的商品现发出，尽量避免商品到期现象发生，降低成本。
(3)加强对商品的保管，对重要商品（单位价值高）的商品采取重点保管，出入库必须经2人同时验收和出库，采用各种防盗措施，谨防商品丢失造成的损失。对商品进行妥善保管，防止损坏，降低保管成本。
(4)实行连锁企业物流成本管理和控制。对物流成本的管理与控制进行深入的研究和分析，根据企业的实际情况来降低物流成本，建立统一的配送中心，将商品及时配送到店，减少门店缺断货率，保证商品及时配送到门店，使门店在提高销售收入同时也降低配送了成本。避免了店等货、货等车的情况发生，缩短了配送时间，节省物流配送费用。
(三)加强销售费用管理，降低销售费、促销费和广告宣传费
(1)加强对销售流通过程的成本费用管理。主要包括商品销售费、促销费、广告宣传费、销售机构开支和售后服务等费用。避免不顾成本地采取各种促销手段，要在效益与支出之间进行权衡。
(2)对促销费和广告宣传费的控制。合理安排促销档期，适时进行广告宣传，可以采取报纸、媒体广告、海报等形式对产品进行宣传和推广。每次促销活动结束后要认真分析此次促销活动给公司增加的收入、成本、支出和净收益。总结出那种广告效果好，针对受众群体，支出少、收益高，减少不必要的广告，降低成本开支。
(3)对销售费用的管理采用事前预算、事中控制、事后分析。根据企业战略目标做预算，在执行过程中严格按预算进行控制，定期对企业经营情况做财务分析，找出存在的问题，及时改进。销售费用的管理要落实到人，建立有效的激励制度，达到降低成本的目的。
(四)加强管理费用管理，降低管理费用，实行定期考核
(1)培养全员成本管理意识。加强企业成本管理的首要任务在于提高全员的成本管理意识。这就需要我们积极动员教育，提升广大职工对成本管理的认识程度，增强大家的成本管理意识，努力贯彻技术与经济结合、经营与管理并重的原则。用宣传教育作为手段，以达到培养全员共同参与成本管理和控制，使成本管理落实到实处。
(2)加强资金的管理，使资金得到及时、有效的使用。建立统一的资金管理责任人，由其专门负责资金的归集和使用，使资金得到有效的使用，加速资金周转，降低成本。
(3)加强对期间费用的控制。对于预算内的费用报销需进行审核，在原始单据合法有效的前提下、按资金审批权界审批后，财务方可付款。对于超过预算的各种费用，费用发生部门需以报告形式上报给公司领导，领导批准后作为新增预算，再按预算内费用报销流程进行审批，严格对成本费用的发生进行控制。
(4)增强企业成本效益观念，现代企业的成本绩效只是将成本的升降作为标准，这是不可取的。因为成本的表象只能说明企业在某一时期内所发生的各种劳动损耗，而这种损耗所换的效益确实是成本指标所不能反映出来的。所以成本绩效的考核工作应该是投入和产出的综合性价相比较的结合。
(5)对管理人员实行有效的管理，避免人员过多、效率过低的现象发生，对其进行岗前培训，提高工作效率。积极调动员工的积极性和创造性，建立考核机制，竞聘上岗。对不符合要求的人员及时进行汰换，降低管理费用的发生。
综上所述，成本费用管理在商业企业管理中起着举足轻重的作用，其管理水平的高低直接关系到商业企业的综合实力，影响到企业的长久发展。加之，目前商业企业在此方面还存在诸多问题，因此对于商业企业管理而言，成本费用管理是永恒的主题，尤其是随着市场竞争的日益激烈，加强成本费用管理已成为提高商业企业经济效益、增强竞争力的重要手段。
参考文献：
[1]尤登弘.成本倍减[M].北京：中国社会科学出版社， 2008年4月
[2]高立法、曹云虎、殷子谦.现代企业成本控制实物[M].北京：经济出版社，2008年8月
竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。
成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。
成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。
成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。
我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。
成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？
1.在我国企业中确立市场导向观念。
成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。
2.在企业中树立事前控制思想。
成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。
3.在我国企业中确立目标成本概念。
成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的，这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。
4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。
成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。
价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。
5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。
针对我国企业的现状，以下三点应予以重视：①注重企业内部各环节的协调问题。在传统观念下，成本管理被认为是财会部门的工作。
要害词：成本治理
成本治理作为企业治理的核心，如何适应新时期企业经营治理的需要，成为企业兴衰的主要课题。笔者针对施工企业成本治理中存在的缺陷进行分析，对如何搞好成本治理提出几点思考。
一、施工企业成本治理的缺陷分析
1?缺乏成本竞争意识，市场应变能力差。近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本治理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。
2?成本治理意识淡薄。由于受各种因素的影响，不少施工企业成本治理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重现象本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本治理具有追求极限的基本特征。
3?成本治理在企业中的地位严重削弱。一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本治理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本治理抓效益的做法，是造成一些单位治理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。
4?成本核算体制不适应市场经济的需要。传统的施工企业成本治理，主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本治理的作用。由于缺乏成本治理中的事前猜测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实。这种治理模式，与现代企业治理的要求相差甚远。
5?成本治理的内容不全面。一些企业对成本治理内容的熟悉仍然局限于传统观念之中，认为成本治理就是管施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械费、现场治理费、独立费等）核算。缺乏对生产经营全过程的成本治理，造成非制造成失控。工程成本直线上升。
6?成本治理的方法落后。目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本治理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本治理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
二、加强施工企业成本治理的几点思考
1?必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。
首先要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，改造吏锪有代表性、有影响力精品工程，获得市场竞争的主动权。
其次要树立效益第一的观念。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作；以效益评先进、用干部、形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。
三、正确处理好成本与质量、规模、方案设计、猜测、决策及其他各项工作的关系，实现最佳结合，追求成本治理的极限效应。
四、是树立科学决策，化解市场风险的责任意识。
科学决策是决定一个企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事，也是衡量各级领导干部水平的试金石。同样的市场，同样的环境，不同的决策，会给企业带来不同的命运。因此，决策前必须深入实际调查研究，认真进行可行性分析；决策中集思广主，分析深透，对市场可能出现的风险及企业承担风险的能力要有充分的思想估计，把风险降低在可控范围之内。同时，建立起谁决策准负责的责任追究制度，确保决策不失误。
五、是牢固树立以人为本的成本治理思想。
成本治理的主体—人，是决定成本高低的要害因素。因此，必须重视挖掘人力资源，极大地调动人在成本治理中的积极作用。要鼓励和保护员工展开合理化建议和技术改进活动的积极性、创造性。更有效地利用和节约能源，降低消耗，采用新技术、新工艺、新材料，精打细算，精耕细作，为降低成本提高效益做出贡献。
六、施工企业的产值规模是取得经济做益的前提。
1没有产值规模，就没有效益；但有了产值规模，不等于就有了效益；当企业的产值规模达不到企业经营的最佳需求时，势必造成资源闲置，人、财、物的浪费；反之，当企业的产值规模超过了经营治理能力时，势必造成企业治理粗放，成本上升，效益下降。因此，施工企业一方面要防止因产值规模而造成资源浪费，出现投入少，产出也少，使企业长期处在贫困线以下，另一方面也要防止因盲目扩展规模，“广种薄放或广种不收”，使企业陷入粗放治理的困境。
2?必须树立新的成本治理理念
施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工，项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。而现代企业成本治理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统治理模式向成本的事前猜测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本治理范围的变化，决定着成本治理质的变化，而这种范围和质的变化则是成本治理创新上的一次飞跃。因此，成本治理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本治理方向发展；向企业的猜测决策领域渗透；向技术质量治理等方面扩展。成本治理对象除生产成本外，已逐步扩展到猜测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等：既有事前事中的成本治理，又有事后的成本治理；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行猜测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本治理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展，企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本治理理念将是搞好企业成本治理工作的前提条件。
3?必须搞好工程式项目成本的测算评估，推行目标责任成本治理。
建立工程项目成本猜测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标、是现代施工企业成本治理的又一特征。因此，工程项目一开工，必须由法人、项目经理部按照下管一级、谁管谁测评、评干谁测评的原则，组织有关职能部门，对工程项目成本客观公正地进行测评。测评的主要内容；
（1）测评投标报价的科学性。通过广泛深入的市场调查、论证和具体的现场核算，来检算投标报价是否合理，有无错编错列，漏算漏项现象，将报价成本与现场测算成本进行对比，测算评估出经营效益，指标项目目标成本的分解。
（2）合理测定目标成本。通过施工方案的优化，科学设定项目成本治理体系，按作业层直接成本费用（人工费、材料费、机械使用费、现场独立费）；项目部间接治理费；上级机关治理费（利息、税金、基金等）进行分层测评。按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出市场能够接受的成本单价，科学确定各项成本指标。
（3）合理测定资金流量。工程项目资金治理，贯穿于生产经营的全过程，是搞好成本治理的主要内容。因此，要科学合理的编制现金流量表，按与业主签订的合同保障条款为基础。量入为出，最佳产出，保证施工生产需要的原则编制。资金使用要集中控制，合理调配，适当补充，加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金的周转。同时，要强化监督约束机制，防止乱借、乱投、乱用工程资金问题的发生，保证项目所需资金不受影响。
（4）建立目标责任制治理。根据项目测算评估指标，对项目工期、质量、安全、利润、银行上交款、科研项目、现场及队伍治理等按项目工期、年度进行分解，建立纵向到底、横向到位的目标成本治理体系，签订纵向到企业法人——项目经理部——各作业层、工班、个人；横向到企业法人（项目经理、书记）——各分管领导——各业务部门——个人的目标责任合同，按照奖罚对等的原则，实施重奖重罚。将优胜劣汰的市场竟争机制引入企业成本治理之中，真正形成全员、全方位、全过程的立体式动态成本治理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。
4?必须建立以“成本否决”为核心的成本治理制度。
（1）模拟市场，实行“成本一票否决”。上至企业的第一责任人，下至各责任成员，都必须树立成本第一的责任意识，必须从思想上确立不懂成本治理的企业领导不是合格的领导；不会成本治理的企业班子不是好班子；不搞成本核算的干部不能任项目经理和工程队长。在干部任用、职工考核、工资晋级，奖金发放等方面都要实行“成本一票否决”制度。
（2）强化成本的猜测控制。不深入市场调查，不通过科学的成本猜测所确定的成本目标就是一个盲目的、脱离现场院实际的目标。因此，必须建立生产经营过程中与成本相适应的猜测监控和即时信息反馈系统，实施对生产经营全过程各环节的成本控制调节，及时分析猜测企业成本治理中所面临的困难和机遇，不断发现问题，采取调整措施，保证“成本一票否决”的科学性、权威性。
（3）做好成本治理与其它各项工作的最佳结合。凡是影响成本的一切因素，不论是技术、行政、对外承揽，还是党群治理等方面，都应纳入成本治理的范畴，都要进行成本和功能、成本与方案、成本与资源、成本与工艺、成本与质量、成本与规模、成本与体制机制、成本与市场竞争等可行性论证、客观上要求成本治理必须与生产经营的动态因素相结合。把企业治理集中在成本治理上，用成本效益作为检验企业其它各项工作的标尺。
5?必须完善内部成本治理体系，走科技创新增效之路。
首先，要建立法人——项目经理部——作业层三级成本治理体系，正确处理三级之间的关系。法人为经营决策、成本利润、资金控制中心；项目经理部为工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心；作业层为施工生产、现场治理、队伍治理中心。建立以企业法人为核心，项目治理为重心，作业层治理为基础的成本治理体系。重点是搞好工程项目“一级治理、两层分离”，一个项目只答应设一个银行帐户，一本财务预算总帐，一本成本物资总帐。作业层建立规范的成本核算台帐，实行日清月结，能核算出当日成本收支，及时调整估算出当日成本盈亏的的治理机制。
其次，建立科学有效的内部成本治理运行机制，努力形成责、权、利相统一，决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制。完善内部的成本激励机制，按岗位责任、工作目标、成本内容与每个人的工资奖金挂钩，上下浮动，促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业的成本利润目标。法人机关实行岗位责任制治理，即按岗位风险责任的大小确定奖罚数额；工程项目部推行绩效结构工资奖金分配制，即按每个人的岗位职责、完成进度、工程质量、安全生产、成本效益、实际出勤等确定合理基数，进行分配；作业层实行工效挂钩分配制，即按成本超节、完成劳动定额、安全质量等确定工资收入，按计件分配。通过激励机制的建立，促使企业各级治理者主动参与成本治理，关心企业效益。完善内部的成本控制机制、利用改制机会，鼓励职工按比例配股、通过不同形式参股等，实现股权多元化，让职工能够而且愿意以某种方式参与企业的监督控制，在生产经营的每个环节，对每项成本支出部建立严密的内控制度，所有都代表以及全体员工提供真实准确的成本数据报告及偏离目标成本的信息，为决策者提供科学的决策依据。
三是依靠科技创新实现降低成本提高效益的目标，随着科学技术的发展，成本治理正在从经验型走向精密治理，降低成本的根本出路在于科技创新。科学时代下的施工企业成本治理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益来促进科技进步。这就需要把科技创新增效的重点放在高、精、难、险的工程上、放在新技术、新工艺、新设备的开发应用上；放在制度创新、治理体制机制的创新上；放在提高现代化治理手段上；从而为降低成本提高效益打下坚实的基础。
关键词：作业成本；优势；对策
中图分类号：F27文献标识码：A
一、作业成本法的优势
自作业成本法产生至今，其理论发展与实际应用备受会计界与实务界关注，是几种成本核算方法中较受欢迎的一种。它是对传统成本核算的改革，是一种全新的思想。与传统成本核算方法相比它有以下优势：
（一）作业成本法更加注重追踪成本发生的前因后果。所有的成本都是由作业引起的，要准确核算成本，就应该索本求源，在所有环节上减少浪费并尽可能降低资源消耗。另外，时间等式的运用，可以将动作进一步分解，从中更容易发现非增值作业，并改进增值作业。及时提供有用的成本会计信息，通过降低成本来提高企业盈利能力，以寻求最有利的生产方向和投资项目。
（二）作业成本计算法的核算不仅包括产品成本，还包括作业成本和动因成本。通过提供这三种成本信息，消除了传统成本计算法下扭曲的成本信息缺陷。这三类信息还能够使管理当局改变作业和经营过程。
（三）传统成本计算方法下计算出来的产品成本在有期初期末在产品成本的情况下，完工产品成本包括几个会计期间的费用，不便于进行成本分析和考核。在作业成本制度下，采用了及时生产系统，所计算出的产品成本同当期所发生的期间成本基本一致。
（四）传统成本计算模式提供的成本信息不准确，因而会影响企业的成本决策。采用作业成本法，间接费用不再是均衡地在产品之间进行分配，而是通过成本动因追踪到产品，加之本量利的思想同作业成本法的结合，使得产品的定价决策、停产增产决策、保本保利点的计算更为精确科学，并且能为指导销售提供准确的信息。另外，采用作业成本法还可以不断地改进企业的业绩评价体系，调动各部门挖掘盈利潜力的积极性。
二、应用上存在的问题、产生的原因及对策
（一）对作业成本法的应用偏重于理论探讨，缺乏实践检验过程，在实践应用环节出现了与理论脱节的地方。有些方法和研究出来的模型在理论上可行，在国外具有可操作性，但在我国却不能适用。
原因：作业成本法的应用在我国仍处于探索阶段，在对作业成本法应用基础的研究中，几乎都是通过定性分析构建规范的流程来探讨企业实施作业成本法的应用基础，对于企业原有成本系统的评估以及作业成本法的选择过程大多是借助于国外及国内部分企业的研究经验，没有形成量化的模型，也没有结合我国国情和企业特色，因而缺乏较强的说服力和实用性。
对策：各国会计研究成果都有其适用的环境背景，在国外证明行之有效的作业成本法，未必能完全照抄照搬运用于我国。我国的理论研究者应在借鉴国外先进经验和方法的同时，结合我国国情和企业实际深入研究，打破传统会计观念的束缚，开拓新的研究领域和研究课题。在建立具有中国特色作业成本法会计理论方法体系的过程中须遵循以下原则：充分体现我国的环境对作业成本会计的影响，研究新情况、探讨新问题；突破“就作业论作业”的传统视野，采用广为联系、多学科协同作战的方式。
（二）我国尚不具备适合作业成本法应用的宏观环境。作业成本法不被会计准则认可，并且运用它来核算成本会使企业税负增加。
原因：宏观政策，即企业的外部环境。首先，作业成本法未得到会计准则的认可。在我国，政府行为决定了作业成本法能否得到会计准则的认可，而且政府行为对指导企业选用成本会计方法起到关键作用，企业不能自由选择。作业成本法作为一种完全成本法，不符合政府对成本信息的要求。其次，作业成本法在税务会计的应用可能造成企业税负的增加。企业以作业成本法提供的成本信息为依据制定产品价格不同于传统成本法下的产品价格。使用作业成本法后，大批量产品的成本将低于传统成本法下计算的成本，毛利增加；简单工艺和手工艺流程产品成本将低于传统成本法下计算的成本，毛利也增加。我国大部分中小民营企业的生产工艺、技术都较落后，采用作业成本法后会多纳税。
对策：取得政府及有关机构的支持。我国现行企业会计准则要求企业采用制造法进行核算，若不修改相关规定，则企业难以推行作业成本法。可以从以下几个方面入手：建议政府机构制定适合作业成本法应用的会计和税收相关的法律法规，对于因改变成本核算方法而使税费增加的企业，税收部门可以放宽政策；对作业成本法在我国应用试点及理论研究给予经费上的支持；构建有中国特色的作业成本法会计理论方法体系。
（三）缺少相适应的微观环境。如企业的组织结构不合理、技术支持薄弱、协同性差等，都造成了作业成本法应用发展的瓶颈。
原因：（1）生产管理相对落后，各种先进的管理思想、管理组织、管理方法和管理手段等还没有引起管理层的足够重视。（2）高级管理层不支持实施作业成本法。作业成本法复杂耗时、采用作业成本法的收益不确定、管理决策或过程中的不便、高昂的实施费用、选择成本动因有困难，等等。（3）员工不支持实行作业成本法。大企业对会计人才的需求相比有较大差距，既掌握会计专业知识，又掌握相应的管理知识和计算机应用技术的复合型人才极其缺乏。（4）基础数据资料的收集与处理难度加大。企业信息化程度不高，缺乏实施工具。
对策：（1）努力提高全员成本意识，促使全员参与成本控制。（2）加快电算化从核算型向管理型转变，提高企业内部信息化程度。（3）建立严格的内部控制和管理制度：实行材料适时供应制度，在规定的时间将原材料送到规定现场，直接交付使用，中间尽量不设库存仓库；建立制造单元，将机器按产品族组织在一起，并将机器按工序排列，以从事不同的作业，使一种产品或产品族的全部作业在一个单元完成；全员参与质量管理，把全面质量管理放在每个加工工序上，实施瞬时控制；建立看板系统，根据顾客订单生产，不多生产一个产品。
（四）人员素质不过硬是推行作业成本法的另一个难点
原因：作业成本法涉及到成本动因的确定、作业的分解以及流程的分析、重组和改进，涉及到从高层领导到普通员工的各个部门、各个层次，也涉及到企业管理的方方面面，需要各种专业人员的参与。目前，我国许多企业的员工素质参差不齐，短时间内难以在全员中推行作业成本法思想。另外，我国企业会计人员的业务素质总体比较低。长期以来，企业会计人员习惯按照会计制度的有关规定，采用固定的模式来进行会计处理，缺乏职业判断能力。而作业成本计算是一种较为复杂的成本计算方法，不仅需要现代化手段的技术支持，更需要高素质的会计人员，否则很难保证其有效实施和达到理想效果。
对策：（1）建立有利于作业成本法推广的人才及知识储备库。一个国家的会计教育水平对会计人才的培养有着十分重要的影响，可以建立有利于作业成本法推广的高校知识体系，以及制定有利于作业成本法推广的后续教育制度。（2）加强企业员工的内部培训。企业需要熟悉作业成本法的管理人员和会计人员，既可以通过内部培训，也可以从外部招聘。应特别注意一般员工的培训，他们是作业成本法应用的执行者，影响到信息的输入。因此，其必须接受培训，以理解他们的工作对作业成本法顺利实施的影响，避免错误成本信息的产生。
（作者单位：西南财经大学会计学院）
参考文献：
【关键词】成本管理；成本控制；企业
一、我国企业成本管理现状分析
（1）成本管理观念滞后于生产管理。随着我国市场经济体制的不断完善和现代企业制度的日臻完美，企业在市场中的角色业已发生改变。既是生产者又是经营者的企业在实际工作中往往缺乏完整的成本管理观念。（2）资本运营观念滞后。企业往往缺乏资本运营观念，从而导致资金利用率低下。这主要体现在企业将大量的生产经营资金用在许多效率低的环节，造成资金成本上升，资金周转率低下，资本无法实现其保值增值的目的。（3）动态成本观念缺失。在现行的市场经济中，激烈的竞争使得企业无法以提价的方法来增加利润。（4）成本管理落后于企业发展。企业对市场信息缺乏科学的分析和预测，成本管理过度重视账面管理而忽视实物管理，存在严重的账实不符现象。
二、成本管理与成本控制
（1）成本管理。作为企业经营管理的重要组成部分，成本管理产生的动因即在于满足企业内部经营管理的需求。成本反映了企业的投入和产出关系，从综合层面反映了企业的经营绩效。企业的成本低表示企业以较低的投入产出更多的产品或者服务，在产量不变的情况下，成本低的企业是其经营效率高的体现。（2）成本控制。所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。（3）成本控制在成本管理中的地位及作用。企业的成本管理是企业的经营管理的重要组成部分，它是由诸多要素组成的。其中，成本控制是企业成本管理的一个重要的组成要素。成本控制以企业的成本核算为基础，可以说是企业成本管理的核心，是成本管理中最根本的内容。
三、加强企业成本管理的策略
（1）借鉴先进的成本管理方法──作业成本管理。作业成本管理最重要的特点在于，不是就成本论成本，而是把着眼点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。同传统的成本管理方法相比，作业成本带来了新的成本管理思想，对于企业的意义非凡。（2）明确和扩大成本管理的范围。企业成本的内容和范围不应只局限于生产领域，应随着管理的需要而变化，并随着管理的发展而发展。企业成本管理应涵盖影响成本变化的各个环节，渗透到企业的预测、决策、技术、销售等领域，向企业的各个环节方面扩展。因此，既要通过管理工作控制成本，又要通过技术工作管理成本。（3）实施全面成本管理。目前，企业成本管理的范围不断拓宽，成本管理的内容不断丰富。为提高成本管理的效率和保证成本管理的质量，中小企业必须实施全面成本管理，在产品开发、设计、生产、销售、服务、考核等环节，全面地实行管理和成本预测、决策及控制，保证目标的实现。重视产品设计成本，重视物流成本，重视成本预测与决策。（4）加强成本管理文化的建设。企业文化是企业发展重要的软实力，是以企业核心价值观为基础的企业人文精神的集中体现，现代中小企业应当确立以人为本的企业文化体系。企业成本管理文化不应只是停留在形式上的宣传画册、标语横幅等，必须具有具体的可操作性。只有将企业成本管理理念和成本价值观念融入各项规章制度中，被全体员工所认可并遵照执行，才能创建良好的企业成本管理环境。
综上所述，随着我国市场经济的发展，经济全球化的形成，我国中小企业将面临更严峻的挑战。只有通过企业内部控制规范来加强成本管理的工作，不断建立和完善企业管理体系。我国的国民经济才能更均衡的发展。
参 考 文 献
[1]马永红．中小企业融资难点及对策[J]．金融理论与教学．2003（2）
[2]彭小琳．关于加强中小企业成本控制的思考[J]．武陵学刊．2010（4）
[3]张德柱．我国中小企业财务管理存在问题探析[J]．科技广场．2009（6）
[4]刘艳秋．影响我国中小企业融资的因素及发展对策[J]．前沿．2004（7）
关键词：经济发展；煤炭企业；成本管理；方法
前言
企业的经济利润能够直接反映一个企业的实力。企业要想长久发展，使企业保证兴旺的一个重要秘诀就是他们能否把企业的人力、物力、财力管理协调好，实现企业经济利润最大化最直接的手段是成本管理，有效的成本管理能让企业在经营的过程中避免不必要的开支，在经营性质以及人员不同的情况下能实现节支。煤炭的经济利润是我国经济增长的重要组成部分，在各方面都发挥着越来越重要的作用，但就现在的社会发展方向来看，煤炭企业的生存越来越困难，要想持续健康的发展就不能缺少成本的有效管理，只有这样才能在经济的浪潮中不断的发展，使企业越来越强大。
一、成本管理的意义
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。有效的成本管理能合理的控制企业的支出，能让企业更加合理的发展，在成本最小化的前提下，达到利润最大化。根据企业经营范围、企业性质、企业人员的构成等不同的情况，成本管理的作用也会有不同的效果，成本管理的目标就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入、多产出获得最佳经济效益的目的，因而深受企业组织的青睐。
二、影响煤炭企业发展的因素及不足
据统计，就2001年到2015年煤炭企业的盈利在2011年达到顶峰之后一直在走下滑的趋势：是什么因素限制煤炭企业的发展呢？如何才能使得煤炭企业的发展不再走下坡路呢？以下通过五方面来研究影响煤炭企业发展的因素：
（一）自然因素
影响煤炭企业发展的自然因素主要是开采年限。由于煤炭企业拥有独特的条件以及煤炭企业本身的特殊性，每一个煤炭企业的开采都是有年限的，资源不是无尽的。因此，开采年度的有限性，使得效益最大化的目标变得尤为艰难，这样成本管理的工作就很重要。在有限的年限达到利润最大化，才是一个煤炭企业的最终目标。由于开采的同时会对周边环境造成影响，也会增加成本的开支，例如：水质、庄稼建筑物损坏赔偿等等；有时开采过程中也会伴随着地面塌陷，居民拆迁等赔偿款的支出也会造成成本的增加。
（二）社会环境因素
1.原材料价格上涨。煤炭企业在生产的过程中也需要一定的原材料，但是随着经济的发展与国家宏观经济的调控，原材料的价格却在不断的上涨，这样就会大大的增加成本，同时原材料的价格要依赖于市场的经济变动，新政策的变动在一定程度上也会影响成本的变化；2.工资及福利支出。无论是企业管理、项目管理、成本管理等等，所有的企业运行都离不开工作人员的参与，据统计，煤炭企业的人工成本平均每年占固定成本的百分之三十二。由此可见，在进行成本管理的同时，我们更应该注重的员工的培养。但是随着居民生活水平的提高，物价也在不断的上涨，为了满足居民的生活质量水平，企业的工资也需要不断的提高，煤炭企业是一个职工数量较大的企业，因此，煤炭企业工资的上涨以及福利支出也是一笔大的开销。
（三）技术因素
1.矿井技术。矿井技术的发达程度是影响企业成本最重要的因素，因为不合格的技术会造成很多不必要的开支，这其中从技术层面对矿井的总体布置，以及技术人员技能高低都会在一定程度上影响煤炭企业的成本；2.生产规模。煤炭企业的生产规模也很重要，对于煤炭企业来说，成本的规模效应非常明显。因为开采成本百分之九十都是固定的，所以，规模越大，成本越低，收益越好。
（四）成本管理因素
成本的高低对于一个企业的经济利润影响是非常重要，它能直接影响企业的经济利润，就目前情况而言，影响煤炭企业成本管理因素有以下几方面：1.成本管理的部门单一，成本管理手段、方法落后，导致企业内部成本核算不健全。煤炭企业发展较早，之前由于整体效益高，企业不注重管理，管理模式属于粗放型，没有专门的部门进行核算以及控制，只是单方面的认为是财务的工作，或者只是采购部门的工作，并没有建立专门的部门配备专门的人员进行管理与控制，因此没有从根本上核算、管理、控制成本。成本中心划分不明确，导致责任不清楚，煤炭企业的成本也是模糊不清；2.全员思想观念转变慢，对成本管理重视不够，煤炭企业是我国在改革开放初期就非常繁盛的企业，发展到现在，煤炭企业大部分还是沿用以前旧的思想观念，这些观念已经不能满足企业的发展，只会导致企业停滞不前。煤炭企业在国有化以后，很多员工都是年龄较大，素质呈现参差不齐的现象。在最初的时候都是以产量为原则，产煤量越高越好，没有重视整体的素质，在管理方面的意识也较弱，并没有合作观念，缺乏创新能力，根本不能满足现在日益发展的社会需求，这样会造成成本管理与技术管理脱节，导致部门的工作只有一个单独部门进行开展，与其他部门并没有关系，这样造成在进行成本核算的时候只是财务部门或者是采购部门单方面的财务支出，并没有真正联系实际中其他各方面的支出，会在一定程度上造成成本计算的遗漏，使得成本管理与技术管理脱节。
（五）煤炭安全成本
煤炭企业的生产主要是以安全为主，安全第一。安全成本是与安全生产有关的所有费用，就煤炭企业而言，与安全有关的成本也是相当大的一笔支出，但是由于没有专门的部门和人员去核算，这一笔支出就没有体现在企业的成本里面，导致归集到原煤的成本数据偏少。据统计，每年国有企业的安全成本占煤炭成本的百分之二十左右，并且有不断上升的趋势，这样只会导致技术的先进性和经济的计划脱节，不能真正发挥企业成本管理的意义和作用，因此合理的成本管理能使煤炭企业避免不必要的开支，能在一定程度上使企业的净利润提高。
三、煤炭企业的成本管理的方法
当前，我国对煤炭企业体制的改革正在全国范围内逐步推进，并逐渐被人们所接受。因此，怎样调整企业的发展规划，将企业的的工作做好，如何把握机遇，迎接挑战是每一位煤炭企业员工必须要考虑的问题。作为企业的领导要更重视成本管理，下面就如何成本管理提出以下几点建议来降低企业的成本：
（一）建立专门的成本核算部门，设置专门的人员进行核算
对于一个企业，合理的成本是企业发展的重要指标，也是企业在生产过程中考虑的重要因素，因此一个合理健全的核算部门对于企业来说是非常重要的。它能有效的根据企业的整体目标利润和成本目标而努力，把任务分配到具体的部门，还能充分的调动企业员工的积极性，因此专门的成本核算部门是必要的，在设置专门的成本核算部门的同时，也要保证配备专门的核算人员，如果只是单单一个部门而没有实际的操作人员，那就是空有一个躯壳，没有任何作用，只是摆设而已。在配备人员的同时也要做到部门之间工作的协调性，保障各部门之间合理有效的进行工作，从而提高成本管理效率。在成本分析上，一定要要求核算人员做到以核算资料为基础，深入的进行分析，正确的评价预算结果，对于不同的影响成本的因素要客观分析，进一步寻求最低最合理的成本，在结合生产条件的同时，完善成本管理制度，严格的进行成本分析，提高企业整体的成本管理水平。
（二）提高企业人员成本管理的意识和概念
提升企业员工的成本管理概念对企业来说非常重要，许多企业人员在素质参次不齐的情况下，通过宣传、培训等方式，使他们自觉地认识到成本管理的重要性，自觉的参与到企业成本管理的队伍中，为企业的成本管理做贡献。在提升企业员工对成本管理意识的过程中，企业可以通过强化教育，例如进行有关企业成本管理对企业影响的讲座以及专题培训等，并对培训结果进行考核抽查，对于不过关的要进行继续学习；上班前进行宣传成本管理的理念，在思想上树立对成本管理的意识，增强员工成本管理的意识观，并鼓励大家在企业生产的过程中积极结合成本管理的理念与本单位的实际情况，发扬成本核算精神，挖掘生产中降低成本的潜力。同时在进行员工选拔的时候也优先选拔专业的人员，适当提高员工的就职门槛，这样能有利于提高企业的整体素质，这也是完善成本管理组织的必要条件，是生产经营活动顺利进行的重要保证，对企业的发展和提高经济效益有很大的帮助。
（三）将成本管理与技术管理结合，提高部门之间团队合作能力
成本管理虽然是成本发生后才进行核算，但是它是在生产经营过程中实现的，凡所有影响成本的一切因素都应纳入到成本管理的范围内，但这是一项综合性的指标，不是只有成本管理一个部门就能实现的，它需要其他单位之间的协调合作，对事前的发生，事中的监督，跟踪核算，事后的结算考核等等都要与每一个部门紧紧联系，因此，在加强成本管理的过程中，要实施全面预算管理就要全面覆盖整个单位的所有部门，确保企业生产经营过程中每一个部门发生的所有与成本有关的费用都在核算的范围之内。同时成本核算部门与其他单位的协调合作也能从一定的程度上增强企业的整体合作协调能力，共同合作达到降企业成本的协同效应。重视技术创新。煤炭企业要重视技术创新的重要作用，依靠科技进步，推广新技术、发展新工艺。煤炭企业要合理生产，提高装备水平，有计划有步骤地提高机械化水平，特别是综采机械化，这对调整煤矿产品结构，增加产量，降低成本，提高经济效益，必将发挥巨大作用。
（四）加强企业绩效考核制度与成本管理的结合，并鼓励创新
煤炭企业在我国大部分还是国有企业，他们有着国企存在的弊端，没有合理规范的人力管理，人才流失相当大，人才紧缺成了现在最大的问题。这在一定程度上制约着煤炭企业对外来的先进的人才利用，只有不断的强化人力资源管理才能使煤炭企业不断前进，因此我们要用战略的眼光来做好人力资源管理工作，寻找适合企业的人力资源管理办法，招收适合企业发展的不同类型的人才，为企业保持良好的竞争力和生命力而储备人才。合理的绩效考核在一定程度上能激发员工的创新能力，所以我们要在鼓励创新的同时结合绩效管理，提高员工创新的积极性，把大家的注意力引向工作，员工做好工作就有了晋升的机会，这样就能将晋升机会和考核工作结合在一起，发挥它的真正作用，能够激发大家的创新能力和积极性。在绩效考核的同时，让人力资源部门结合成本管理，制定合理的企业营业利润和控亏目标，合理的利用绩效考核带来的优势，这样就能在提高员工积极性的同时还能合理的安排员工工资以及在工资薪酬这一方面的开支，在对预算目标的严格控制下，力求实现成本最小化，为企业提供最大的利润。
（五）树立平台思维
平台思维就是开放、共享、共赢的思维。建立煤炭交易中心和煤炭交易服务网上平台，让煤炭交易走进互联网，煤炭交易服务平台将通过模式创新、营销方式创新、实现区域性现货平台前店后场，线上交易和线下协作，上连场地，下接消费，帮助煤炭企业节省费用，加快库存周转。当前，在煤炭企业治理中呈现新老方法并用、内外理念共存的管理方式，所以，必须借鉴互联网简约思维，着力探索能够激发动力、降低成本、提高效率和持续升级的新管理方法，那就是“互联网+精益管理”。“利用“互联网+煤炭”的思维，创新煤炭供应链管理方式，使得整个煤炭产业链实现从上游矿方、贸易商、物流商、下游终端用户相互联系的产业合作模式。开拓融资渠道，有效利用B2B、B2C融资平台，创新融资模式。
四、结语
随着经济浪潮的不断涌现，煤炭企业的发展面临的困难也越来越多。在资源有限的情况下，如何使得有限的资源发挥最大的经济利润，是值得每一个煤炭企业研究的问题。有效的成本管理在一定程度上能为我们解决这一问题，在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依据竞争战略而定，根据企业的营业目标，对目标成本进行控制分析，以管理为核心，核算为手段，对具体的实际活动中进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价等的一系列成本管理工作，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，对从而形成一个全企业、全过程、多层次、多方位的成本体系，实现对成本控制的目标，使得企业保持健康、持久的发展。在发展的过程中，我们必须坚持可持续性的发展原则，提高资源的利用率，减少污染和排放，保护环境，发展循环经济，使资源得到充分利用，环境污染降到最低，真正达到科学发展、可持续发展的目标。同时，要正视煤炭企业发展循环经济中面临的问题，不断优化解决，实现经济发展方式和发展模式的转变，促进人与自然的和谐统一。
参考文献：
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一、企业成本制度管理问题
目前很多企业仍没有建立比较完善的成本管理制度，特别是在监督管理制度方面，由于监督管理人员专业素质的欠缺，存在成本核算不准、成本管理不够严格、决策得不到积极落实等一系列问题，使企业的成本管理困难重重。其次，由于管理方式落后，再加上管理系统缺乏，出现在成本核算时实际情况不符、大型机械设备价值贬值、企业资金流失等问题，这是企业成本管理制度不够完善造成的后果。管理制度的不完善，监督体系的不到位，导致在物资管理、生产销售和储存运输等过程中成本的增加。所以，要建立包括企业成本核算制度、成本控制体系、有效的考核激励制度等在内的完善的管理制度。
二、化工企业成本管理解决措施
（一）注重企业成本经济核算。成本核算是对企业的生产经营管理和产品成本进行计算，并将结果作为以后工作经费的分配依据。化工企业成本管理的核心内容就是成本核算，成本核算对提高企业经济效益起着重要作用。为提高企业成本核算管理，使得企业长期发展，需做到以下几点:第一，加强审计监督，执行会计制度。为了给企业成本管理提供统一的法律依据，我国制定了《企业会计制度》，在核算时，依据制度再结合企业自身的实际情况，进行审计监督；第二，选择合适的成本核算方法。核算的顺利进行离不开企业自身的生产情况，选取核算方法时要熟悉企业的经营、生产、销售、管理等一系列环节；第三，加强管理流程，拓展核算内容。成本核算内容的缺少是造成企业成本管理不足的重要原因，加强管理流程的建设有助于成本核算的顺利进行。
（二）提高员工成本管理意识。企业的成本管理与员工利益息息相关，员工只有树立正确的成本观念，尽量减少成本的浪费，才能增加企业的效益，提高企业的市场竞争力。强化员工成本管理意识，需要企业领导和所有员工的共同参与，定期加强员工成本管理培训，使其明确成本管理的意义，使所有员工都能为企业的利益着想，主动参与企业的成本管理。企业的成本管理不仅影响企业的发展，也关系着每个员工的切身利益。
（三）加强企业信息化平台的建设。21世纪是一个信息爆炸、科技发达的时代，所以对信息的掌握速度关系着企业的发展程度。在这个成本管理与科技信息紧密相关的时代，成本管理的难度也越来越大，所以我们一定要加强企业信息化平台的建设，注重信息的获取与交流。在现代化企业中，计算机的使用已与企业的成本管理密不可分，可以使成本管理的效率大大提高，比如一些自动化软件的应用，不仅使企业的成本投入降低，同时也降低了员工的工作强度，所以，企业要不断完善信息化平台的建设。
三、结语
随着科学技术不断进步，社会经济不断发展，化工企业之间的竞争越来越激烈。企业成本管理立足于企业的整体利益，在企业发展中起到了至关重要的作用。所以，加强企业成本管理是企业生存发展的必然选择，要结合企业自身情况，不断学习国内外相关企业成功经验，在企业原有的成本管理基础上开拓创新，总结符合企业发展的成本管理经验，一定能使企业乘风破浪，始终立于不败之地。
作者：龚燕单位：云南锡业股份有限公司化工材料分公司
关键词：中小企业；成本管理；对策
虽然我国经济运行总体稳定，但由于制造业结构转型及外部市场需求波动，经济增长压力日渐增大。我国制造企业存在规模普遍不大，以中小型企业为主，且面临资金不充足，技术更新较慢，成本比重高，利润率较低等问题，因此，中小制造企业若想长久稳定地发展下去，进行有效的成本管理是最重要的环节。
一、成本管理的含义
成本管理最早出现是在罗宾•酷帕和罗伯特•卡普兰共同创立的ACTIVITY-BASEDCOSTING（简称“ABC”）的成本管理体系。它是指企业在生产经营过程中进行与成本有关的一系列核算、分析、决策和控制等管理行为。成本管理是整个企业管理的重要组成部分，它要求管理具有系统性、全面性、合理性和科学性，它对于促进产品生产、节约支出和加强经济核算，帮助改进企业管理，促进企业整体管理水平的提高有重要意义。
二、成本管理对中小制造企业的重要性
我国中小制造企业的发展中存在着诸多的问题，中小制造企业要想生存下去，必须对其成本进行有效的管理，因此成本管理对中小制造企业是至关重要的。本文从以下几点阐述了其重要性。
（一）有利于改善落后的成本管理观念
许多制造企业认为，成本管理是企业领导和有关财务人员的事，只要他们做出决定，下达命令，车间工作人员按照命令行事即可。其实不然，成本管理需要企业上下全体员工团结协作，共同努力，车间人员应关注产品生产状况，上报领导；财务人员根据生产预测，预计流动资金的大小；领导根据市场需求，结合生产状况和现金流的充足情况做出生产决策。
（二）有助于科学成本管理方法的推广
部分制造企业仍采用单一、简单的分批法计算成本，不知道现在已经有了新的、科学合理的成本管理方法，如作业成本法、目标成本法等。一旦企业采用了新的成本管理办法，就会明白其好处，就能促进其不断推广。
（三）有利于减少信息的误差
大部分制造企业为了节约成本，没有建立完整的成本管理信息系统，或者是基层工作未纳入成本管理系统，仍采用填写报表，然后由专业人员统一整理汇总录入计算机档案。传统成本管理方法不仅存在时效性问题，而且汇总数据存在责任不清晰、不明确、数字不准确等问题，新的成本管理方法就可以解决这一问题。
（四）增强企业技术创新的动力
中小制造企业普遍缺乏技术创新意识，而企业成长的关键就在于技术的创新。采用成本管理方法，企业会发现用于创新的支出远远低于旧技术的损耗，从而企业愿意创新、敢于创新。
（五）减少企业的无形损耗
中小制造企业常常面临生产过剩、产品过时、储存成本高等问题，这都将无形中增加企业的支出，减少企业利润。采用成本管理方法就可以事先预测市场需求，预测产品产量，能尽量减少企业的无形损耗。
（六）增强企业全局观念
大部分制造企业只知道投入生产，缺乏事前控制，事中控制和事后评价机制。完整的成本管理不仅需要制定产品生产计划，还需要在生产过程中根据市场需求的变化，改变生产计划，以求达到利润最大化，最后评价此次管理是否有效，预计的利润是否达到，从而检测管理者的水平。
三、我国中小制造企业成本管理现状及问题分析
（一）我国中小制造企业成本管理的现状
1.中小制造企业数量迅速增加
近些年来，我国制造业发展迅速，制造企业数量不断增加，尤其是新增了许多中小型制造企业。制造业企业主要有两类：一类是生产、开采原材料的企业，主要提供工业和建筑原料，另一类是加工原材料的加工制造业。加工制造企业的繁荣势必会拉动原材料企业的不断增长。我国工业的发展离不开制造业的繁荣，而工业又是一国经济的支柱，所以，制造业的发展会推动工业水平的不断提升。
2.中小制造企业灵活机动，约束力小
中小制造企业的管理权相对集中，所以其能在不断变化的市场环境中迅速做出反应。除此之外，中小制造企业还拥有员工人数少，组织机构复杂程度低等优势，有利于企业所有者较全面地掌握生产状况和员工工作情况，比之大企业，其对员工的了解更多，员工工作的积极性也越高。
3.中小制造企业管理水平落后，没有长远目标
大多数的中小制造企业管理机制不完善，缺乏先进的管理信息系统，常常无法深入分析企业生产过程中存在的问题以及了解企业的真实情况。中小制造企业的目标制定受限于企业规模大小、资金投入状况、企业生产能力等。中小制造企业的主要客户群是低端客户，以产品特、精、优、廉的形式避开成本水平高的大企业。实行产品差异化的战略，所以其对应的市场虽然利润微薄，但领域广阔。因此，我国中小制造企业制定决策往往是针对短期目的，缺乏长远打算。
4.中小制造企业缺乏核心竞争力，盈利水平较低
当前我国的大多数中小制造企业缺乏技术专利，没有创新意识，主要靠模仿其他企业的盈利产品来组织生产，这就存在需要支付其他企业高额专利费的问题，这无形中又增加了产品成本。此外，多数中小制造企业面临流动资金不足的问题，所以其在做生产决策时，往往较多地考虑短期盈利问题。而这种短期目的又往往会降低企业的创新动力，使得企业难以提升自身的竞争力。并且由于企业管理水平低，生产效率不高，不利于成本的降低，导致企业盈利减少，下一轮生产投入减少，循环往复，最终导致企业的破产倒闭。
（二）我国中小制造企业成本管理存在的问题
1.企业管理者成本管理意识不强
企业管理者的生产决策往往决定着企业的发展。企业管理者的成本管理思想决定着这个企业的成本管理水平。而我国大多数的中小制造企业管理者成本管理意识不高，缺乏对相关成本管理方法的了解、掌握，对企业成本的划分不明确，使成本管理无法发挥其应有的效果。另外，一些企业的管理者成本意识不清晰，只关注成本费用，不注重生产技术的提高，使得产品过于简单，缺乏竞争力，无法应对经济危机的挑战，从而走向倒闭的结果。
2.成本管理过于单一
随着经济的发展，部分劳动密集型产业引入机械设备进行生产，而传统的成本管理并未将机械设备的折旧算入单个产品的成本，只是一味通过换用低成本的原料，调低生产工人的工资等方法来降低产品成本。低价的原料一定会影响产品质量，从而对企业声誉造成不良影响，最终影响企业的长期发展。
3.制造业企业会计核算的技术落后
会计随着社会经济的发展也在不断的更新，但是部分中小制造企业不关注会计核算方式的更新，仅仅采用其旧有的核算方式，使得企业对成本信息资料的掌握程度远远低于使用新会计核算方式的企业，从而影响企业的生产决策，造成不必要的损失。
4.会计制度混乱，管理体制不完善
大多数中小制造企业对会计的关注程度不高，导致会计账面成本不全，明细账、总账的明细科目设置不合理，原始凭证缺乏真实性等问题的产生。完善的会计制度有利于会计信息的真实反映，有助于企业管理者了解产品的真实生产状况，对不合理处进行改变。一个完善的管理体制，有助于责任的落实。针对产品生产中出现的问题，找到原因，然后由对应的责任人来承担责任，这可在一定程度上减少工作拖拉、互相指责的问题，有利于企业的平稳高效发展。
四、完善中小制造企业成本管理的建议
（一）培养企业全体员工的成本管理意识
成本管理作为企业管理的重中之重，不仅需要管理者组织科学的管理，而且需要全体员工的共同参与。因为虽然决策是由管理者来制定，但产品的生产状况、销售情况、获利情况与公司上下密切相关。全体员工各司其职、各担其责，不仅能调动员工的积极性，还有利于生产计划的实施，帮助管理者更好地分析、控制、完善、评估计划的实行。
（二）建立健全成本管理体系
一套完善的成本管理体系包括产品的研发、决策、控制、分析、评价等方面，主要包括以下内容：各部门成本管理任务标准；各生产车间生产任务指标；各员工工作量标准；成本管理业绩考核标准等。把任务细分到个人，检查个人的任务完成情况，由个人承担不达标的处罚。一个产品周期结束后，对这期间产品的目标完成情况进行分析，评估目标完成程度，寻找利润增长点，为下轮产品生产、销售制定更完善、准确的计划。
（三）优化成本核算方法
尽管中小制造企业的规模不如大企业，但还是可以建立一套适合自己的成本核算方法。现代成本管理核算方法包括作业成本法、目标成本法、标准成本法等。这些方法或许不能完全适用于所有的企业，但我们根据它们的优缺点，找到适合自己的方法，并根据企业自身情况，不断巩固、完善这些方法，得出一套基本适用的独特的成本管理核算方法。
（四）加大科技创新投入
科学技术是第一生产力。企业科技创新程度的高低在一定程度上对企业的经济效益具有比较大的影响。通过企业的技术创新，企业在产品设计、产品生产工艺、产品产量上不断改进技术，可以达到降低企业成本的效果，也能随时满足消费者多样化的产品需求。从价值角度分析，以技术创新来辅助成本管理可以在保证产品质量的前提下，节省原材料的使用，提高产品生产效率，使企业获得更多利润。
参考文献：
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【关键词】企业；成本控制；成本精细管理
在市场经济中，企业的管理重心已由生产管理转向经营管理，而成本管理则是经营管理的核心内容。加强成本管理，走低成本发展战略，努力寻找投入与产出的最佳结合点，实现企业经济效益的不断增长，是企业孜孜以求的目标和动力。
一、企业成本精细化管理的内涵
1.成本管理的精确性、数据化
在企业成本精细化管理过程中，主要是将成本数据进行搜集、归类及分析，最后根据分析结果确定采取何种精确方法进行管理。企业精细化管理的主要目标是实现管理的数据化同时不断提高管理的精确性。企业在生产经营中生产高质量产品及为产品进行的优质服务，采取一般的管理方法是无法实现的，而是通过进行精细化管理创造出来。经营管理者在粗放型的管理模式中通常存在“差不多”心理，而在使用精细化管理中通常都是采取非常严谨的工作方法。成本管理采取精确性和数据化管理下，会使严谨的工作方法在管理工作形成一种习惯。应该在成本管理的每一个环节都要做到精确化、数据化，通过此种管理方法能够为管理者提供重要的决策依据，有效的提高了管理的科学性和可操作性。
2.再造管理流程
对于成本精细化管理重点是再造流程的管理，要求在精细管理工作中始终保持比较清醒的头脑，对企业原有的管理流程重新分析研究，将整个流程从新探索定位，不疏忽每一个细小的流程环节，对部分流程进行优化。采取企业成本精细化管理能够有效降低企业的成本，对于各个流程要进行全方面的分析及细化，可以对流程中某些环节进行“外包”操作，做好外包环节的识别，哪些环节可以外包，那些不可以外包，这是精细化管理强调的再造管理流程的工作之一。
3.以人为核心
企业管理中人是最为主要，也是最为核心的，而我们所说的精细化管理也是始终将人放到核心位置，主张全体员工参与的管理。人力资源是企业管理中非常重要的资源之一，将企业人力资源的潜力发挥到最大程度能够实现企业效益的最大化。在现阶段的管理中如何发挥人力资源最大潜力，是企业管理中一个难题，同时也影响着企业精细化管理的进展。在实施精细化管理中重点做好员工的全员参与，强化员工的管理意识，让所有员工都积极参与到精细化管理中来，发挥每一位员工的潜力，充分融入到企业管理中去，成为企业重要发展力量。
二、实现思想与导向的创新
企业产量增加、固定成本的降低等都是较为传统管理会计的思想，传统的思想只是单单地降低成本，是成本管理的初级形态。由于买方市场不断发展，消费者对产品的观念发生了很大的转变，不只是关心数量，现已关注质量、性能、外观、品牌、售后服务等方面。这就要求企业在生产产品时也应该从数量向质量、性能等方面进行转变。当今市场大部分产品生产具有小批量、多品种、多功能等特点，一味地的用增加产品的产销量来降低成本的方法越来越不可行。
三、企业实施成本精细化管理的作用
1.成本精细化管理能够有效降低产品成本
在企业生产经营中，原材料的消耗在经营成本中占有最大比例，设备、厂房等维修发生的费用也占有一定的比例，增加了产品的成本，各项成本的消耗一般都体现在生产的各个流程上，所以，采取成本精细化管理对在生产流程中成本控制起到了积极作用，将事后控制变为事前、事中的控制，能够有效地将缓解市场竞争压力，将压力释放的最基层，从生产的源头节约企业成本，不断节约经营成本，有效增加企业效益，增强企业的市场竞争能力。
2.有助于企业转变成本管理观念
传统的成本管理思想认为，成本管理是成本管理专设机构及专业人员的职责，与其他员工无关。其实不然，企业的成本费用发生在企业的各个层面，它与各层次、各部门、各员工的活动均密切相关，因而企业所有员工都对自己职责范围内的成本费用负有管理与控制的责任。推行成本细化管理能较好地实现现代企业制度下成本管理观念的转变，真正做到“人人重视经济责任、人人分析经济活动、人人讲究经济效果、人人关心经济效益”，体现真正意义上的全员成本管理。
3.有助于提升企业管理水平
在企业生产经营过程中，采用精细化管理能够提高企业管理水平，同时，能够强化生产经营管理责任制在企业中的执行，细化企业成本费用指标管理，量化企业成本费用标准，实现责、权、利相结合的考核体系，保证企业实现目标利润，从而使目前成本管理向源头管理延伸和细化，拓展企业管理工作的广度和深度，提升企业综合实力，为企业的长远发展奠定坚实的基础；同时成本细化管理是全员参与的一种过程控制管理，这些标志着成本管理由粗放式向精细化转变，是企业管理理念的提升。
四、结束语
对于瞬息万变的市场，企业之间的竞争越来越激烈，所以，对于企业生存的重要条件成本优势的也尤其明显。企业成本优势的获得不只由其本身决定，要将提升企业管理水平作为降低企业成本增加企业效益的主要工作。现阶段，研究企业成本控制，增加企业效益已成为企业发展的主要任务，作为管理经营者应当积极创新成本管理方法，根据本企业的实际发展情况，将先进管理方法充分融入到成本控制中去，能够有效地增加企业竞争力。
参考文献：
关键词：物流企业；管理成本；降低成本
如果说企业陷入困境需要管控成本，直接的方式是减人和缩编。前段时间某一钢厂悲凉的“告员工书”，动情地陈述企业为什么要减人以渡过难关，望员工以离厂的方式与企业同舟共济。企业界有句名言叫“只有倒闭的企业，没有倒闭的行业”，企业作为一个生命体为什么会死呢？除掉产品迭代等外部因素外，一个重要的内部因素是企业成本差异化不够，产品没有价格竞争力。而企业成本有生产成本、销售成本和管理成本之区分，对一个大中型物流企业来讲，管理成本的管控弹性较大，是决定一个企业产品成败的关键。现代化企业是一个复杂的肌体，管理成本如细胞般渗透在肌体之中，一般管理者很难发现管理成本高在哪、低在哪，哪些管理成本是无效成本，哪些成本不但无效还有腐蚀作用且不停地侵蚀企业这个大肌体。小型物流企业（同城类）体量小，结构相对简单，管理成本往往能一眼洞穿，但大中型物流企业，特别是组织架构复杂的集团公司，管理成本不但难以计算和分析，而且还难以辩认，让管理者看不见摸不着。从成本差异竞争角度来看，管理成本管控对企业长期可持续发展具有战略意义。
一、物流企业特点
物流企业一般都是跨地域经营，具有以下特性：经营网点多，员工多，内部流程多，公司IT系统多，组织架构复杂，劳动密集性和技术密集性兼容等。由于物流企业上述特点，导致企业管理成本巨大，对一个较完整规范的大中型物流企业来讲，管理成本要占总收入的15%之多。从财务账面上看，物流企业管理成本包括：人资成本、电话费、办公场地费、行政办公费、IT系统费、出差费、会务费、招待费、培训费、员工招聘费、车辆费用、资产折旧、低值易耗品等等。从企业实际运营来看，以上财务记录的管理成本都是由各项物流行为引发的，渗透到企业各个组织之中。所谓无效管理成本就是由多余（重复）物流行为产生的财务支出，它对企业总收入不产生正影响。
二、物流企业无效管理成本的表现形式
（一）授权不清、流程僵化成本
无论是国营、股份制，还是私人物流企业，由于是跨地域、多渠道运作，即一件物流产品需要经层层流转，才能完成“生产”，这样在每个环节均有人、财、物的支出和消耗，如果授权不清，流程不畅，就会产生很大的管理成本。如某物流公司规定，运输车加油需通过公司购买的中石化油卡方可报销，有的当班司机忘记带油卡，导致不能及时加油，最终该车装载的货物不能及时参加中转而贻误了送货，导致客户投诉要求赔偿。这就是因授权管理不到位而引发的理赔成本。有位知名的企业家说过，公司流程要先僵化、再固化、后优化。流程在僵化阶段公司是要负担一定管理成本的，如某物流快递公司财务部要求，所有公司采购均要开具增值税专用发票，在实际中，该企业有一种特殊包装材料，小规模纳税人报价只有一般纳税人报价的60%，但两者产品质量完全一样。这种财务规定，其实是加大公司整体成本的。
（二）管理者不作为、乱作为成本
物流企业由于网点较多，层级也多，每个网点、每个层级均有管理者。近几年，物流业务发展很快，专业性越来越强，行业人才沉淀不够，从现状来看，我国大中专院校物流专业不是很强，培养的人才与企业实际也有一定的差距，物流企业管理层，特别是基层管理者既缺少专业知识，又缺少行业经验，导致专业能力、经验积累与物流企业发展不能匹配，管理者不作为和乱作为现象较普遍，产生很大的无效成本。因为人才不专业或缺少实际工作经验积累，必然会出现乱指挥或者对公司高层的指令理解不透出现偏差，都会产生管理成本。举例，有知名的物流快递企业，某位中层部门负责人不停地要下属上报各类业务、财务数据，而上报业务、财务数据时，出现重复上报，上报无效，导致经办员工经常性地加班，产生无谓的管理成本。
（三）离职员工招聘、培训成本
物流企业劳动密集性强，基层员工占比在50%以上，由于劳动强度大、福利待遇不高，基层员工流失率较高，物流企业总体员工流失率超过20%，这样产生大量的企业招聘成本和新员工培训成本。有一知名的零担物流公司，由于它的内部培训机构在总部，每月需要将全国各地新员工招到上海集团总部进行面训，该公司每月培训费用增长超过业务收入增长。如果全国各地新员工就地内训，又面临培训机构下沉的问题。该集团公司员工离职率在20%以上，每月产生无效管理培训成本惊人。
（四）沟通无效的会务成本
物流企业为了解决管理中的问题，通常需将各地管理者集中到某地，现场开会解决，产生很大的会务费和出差费，据不完全统计，一个中型的跨地经营的物流企业，每年这部分成本要占总收入的0.2%，而会务成本带来的效果很难评估。但有一点是肯定的，物流企业各地网点（或机构）利益交错纠缠，如果没有很好的有效的考核分成制衡机制，各利益团体平时沟通不下来的问题，靠几次面对面沟通是解决不了的，由此产生一定的无效会务成本。
（五）无效的管理办公成本
从现代服务业角度看，物流企业属于线下企业，它需要实体门面和营业网点，这样各个网点的管理类房租、水电、物业和办公费占比也较高，特别是在大中型城市，管理类办公成本占比更大。物流企业网点设置与业务分布高度关联，如果管理机构布置得当，科学合理，就能节约管理成本；如果管理机构设置不科学，就会产生无效的办公成本。国有物流企业无效办公成本较民营物流企业多，主要是国有物流企业网点布置不合理，这和国有物流企业可能考虑了社会效益有关。
（六）跨地、跨部门沟通成本
物流企业跨地域，多网点交差联系、沟通，有时一个指令还需要层层下达，一件事项的处理需要多点横向沟通，沟通而产生的电话费、人工费等占比居高不下，无效沟通成本也因此而生，影响企业整体毛利率。
（七）员工加班成本
物流企业不能实行朝9晚5的工作模式，有的事件处理（如运营车辆交通事故、客户物品跟进等）需要员工加班管理，很多物流企业每年为此承担较大的加班工资成本。从科学管理角度来看，有相当一部加班成本可以通过前端管理来消除，如财务部门数据上报加班，如果财务系统符合企业运营实际，并有一定的上报流程，可以降低财务人员加班成本。
（八）IT系统运营成本
物流企业客户群体多，业务数据量大，管理者需要借助IT系统管理、跟进和分析数据，特别对点较多的物流企业，各模块、各点数据没有整合，形成孤岛数据，数据整合成本很大。出现孤岛数据的根本原因是企业各自为政，资源没有共享所致。如某一物流仓储企业，财务部门是SAP系统，资产部门是ORACLE系统，仓储部门是自主开发的IT管理系统，销售部门有自己的定价管理系统，这些数据没有共享利用，产生大量的无效成本。
三、如何降低物流企业无效管理成本
（一）组织架构管理——扁平化管理
物流企业跨地域经营，如果按传统的管理方式，就会出现管理层次很多，管理成本就会很大。如某一国际性的物流企业，总部在深圳，它在中国分设了大区管理层（如华东大区），归属集团总部直接领导，大区下面又设省级管理层，如江苏省管理层级，省级下面又设地级市管理，一直设到乡镇层级。总部一个指令要层层传达、沟通，管理成本高得惊人。随着科技发展和应用，使得物流企业扁平化管理成为可能，如物流企业总部通过信息化系统可以直接管理到地市层级，甚至乡镇层级，这样不但提高了管理效率，还大大减少企业的管理成本和沟通成本。扁平化管理的定义是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。但扁平化管理并不是一蹴而就的，需要有高效完善的管理流程作保障。扁平化也不是十全十美的管理架构，特别对于大型物流企业，地域跨国、跨省经营，各地文化背景、人员素质和法律环境不一样，如果实施不周全，或集团领导力不够，会出现整个组织失控风险。扁平化管理的一个重要体现在企业授权体系再造，就是物流企业可以将财务、客服管理、大宗物料采购、重点客户维护等集中到集团总部，对于地方特色差异的事项，如基层员工招聘、小量办公品采购可以就地管理，这种授权体系可以减少重复管理性劳动。
（二）建立正确的企业文化观
企业文化不是虚无缥缈的东西，特别对物流企业这个劳动密集性行业，没有正向的企业文化为导向，员工就会离心离德，没有向心力和集体荣誉感，这样员工工作效率就不高。综观我国物流企业，如德邦、顺丰等物流行业标杆，企业文化都做得很好，员工都认可本企业文化，从而产生很大的动力。管理成本与企业工作效率是直接相关的，一个有正能量的企业，管理必然高效，管理成本就会降低。企业文化要与本企业实际发展阶段相适应，不能好高骛远不切实际，企业文化要能在本企业落地生根，并得到员工高度认可。
（三）建立目标考核机制
物流企业管理环节很多，岗位也很多，员工素质和职业素养良莠不齐，而且各岗位之间关联度很高，如果某岗位工作不到位，在下一环节会产生极大的管理被动和高昂的修复成本。因此，现代物流企业需要对各管理岗位进行目标考核，以强化责任心和领导力。目前我国物流企业考核管理一般有全面预算管理、KPI目标管理以及平衡积分卡管理等模式。通过考核体系的建立，各层次管理者均有目标，能者上庸者下，形成竞争机制，企业管理效率会提高。考核指标的设置要能反映员工工作业绩和创造的价值，不能流于形式，如某物流公司人力资源部，它把员工加班时间作为评估员工业绩的一个量化指标，产生大量的无效管理成本。
（四）引进、研发信息化管理体系
物流企业特别是点到点服务的快递企业，人工成本（管理者）占比较大，企业引进信息化管理体系会减少管理成本，如ERP系统引进。由于物流企业有自身的运作特点，从效率出发，物流企业可以量身定做自已的管理系统，这样既方便管理者，又较大地提高企业管理效能。对集团性物流企业来讲，无论部门、组织怎么开发系统，本着一个原则就是：数出一处、利出一孔，形成资源共享，避免数据孤岛，这样就大大减少无效管理成本。
（五）用工模式创新
正如上述分析的情况，物流企业用工规模较大，一个30亿以上的规模性物流企业，一般用工都在1万人以上，其中基层员工要占50%，而基层员工主要是司机、收送货员、客服人员、装卸工等。这些工种劳动强度大，重复作业性高，入职门槛低，企业可以通过劳务外包的形式管理。如企业可以与劳务外包公司洽谈合作，将客户处理业务（如客服人员）外包给专业的劳务公司，这样可减少物流企业基层人事管理、招聘成本。自从物流业“营改增”以来，由于用工成本占比很大，有的企业“营改增”后增值税税负率较高，影响企业毛利率，而用工模式创新是物流企业解决此类问题的重要抓手。
（六）干部用人、选拔机制创新，增加管理层专业度和经验积累
人才管理已是我国物流企业的瓶颈，从本行业外招聘管理人员又出现水土不服或对本行业不了解，使外聘的“和尚”不好念经。从内部培养管理人才，一种情况是内部人才培养节奏跟不上企业的需求，另一种情况是内部人才基础、视野跟不上企业发展要求。在解决物流企业人才储备上，某物流公司的办法是从在校大学生中招聘优秀学生，到本企业最基层岗位做起，然后择优选用，这种方法为本企业输送了大批应急之管理人员。还有一知名快递物流企业，它从本行业内招聘优秀人员，先放到本企业某岗位中去挂职锻炼，条件具备时，适才而用。人力资源管理所产生的无效管理成本，是最难以识别和消减的，需要用人部门和招聘部门通力合作方可消除。
（七）物流企业引用作业成本法管理
