时间：2023-05-29 17:45:45
岗位职责界定不清，人员冗余；
人员没有合理配置，人才浪费；
没有形成人才梯队，后备人才不足；
人员素质不高，缺少发展动力。
人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。在这种情况下，很多人事经理朋友们最后被迫早作打算。
这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。
规划前先明确需求：
人力资源规划是使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题：
第一层次：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？
第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？
第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？
如何编制人力资源规划：
这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。
岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。
人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。
教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。
人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。
具体人力资源规划编制有以下几个步骤：
1、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。
2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。
3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
5、制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。
7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。
8、关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。
关键在于员工需求预测：
公司员工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案，可以采用表1的格式。
员工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对员工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。
员工需求预测的基本方法有以下两种：
1、经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意：“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用，先由公司提出员工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的员工需求预测交由公司经理审批。这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操作。
2、统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出员工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。
另一个重要预测是对人才供给的预测。公司员工的供给预测就是为满足公司对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。
员工供给预测一般包括以下几方面内容：
（1）分析公司目前的员工状况，如公司员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司员工的现状。
（2）分析目前公司员工流动的情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
（3）掌握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。
（5）掌握公司员工的供给来源和渠道。员工可以来源于公司内部（如富余员工的安排，员工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。
对公司员工供给进行预测，还必须把握影响员工供给的主要因素，从而了解公司员工供给的基本状况。
公司员工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司员工的供求平衡不仅有员工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有员工素质、类别等供求结构上的平衡。
【关键词】企业；信息化；信息技术；战略
当今世界汽车工业的竞争已经全面围绕信息化展开，各大汽车公司己把主攻方向从实施精益生产、提高规模效益转向利用微电子技术和信息技术等高新技术，对汽车工业的开发、生产、销售、服务和回收的全过程进行研发。
HL公司从过去10年至今，经历了高速发展的阶段。从原本位于上海的本地公司，逐渐成长为在国内多个城市拥有分公司、厂的企业。在企业销售额屡创新高的表象下，也隐藏着多个危机：（1）虽然销售额继续走高，但市场份额有所下降；（2）利润率有所下降；（3）在某几个传统优势产品上，竞争对手也取得了不俗战绩；（4）某大型集团已在广州投资了一个生产类似产品的公司。可以预见，从整个行业态势来看，HL公司的市场份额已经或将要被蚕食，其行业地位也受到多方的威胁，如果不通过有效措施进行调整，拉开与竞争对手的距离，HL公司的市场份额或行业地位将有可能被竞争对手或后起之秀所取代。
针对以上问题，HL公司决定实施信息化管理战略，彻底改革公司现有的信息管理系统。
1.企业信息化战略理论和方法简述
信息化战略是指为实现企业经营战略目标，由企业管理层、IT技术专家、企业典型用户代表，根据企业经营战略的要求，对企业信息系统的发展目标和方向所制定的基本策略。是企业IT建设在一定时期内应遵循的依据，是企业整体发展战略的重要组成部分。
如图1-1所示，企业首先根据企业外部经营环境和内部管理要求，确定自己的经营战略，其次才考虑如何利用IT/IS战略确保企业长期经营战略的实现。IT/IS战略规划根据企业的长期经营战略对IT的需求，提供相应的IS和IT/IS管理战略，根据IS的规划和IT/IS管理战略，构建IT体系结构，完成企业的IT战略规划。
2.HL公司信息化战略分析
根据HL公司的所处的行业竞争环境，分析出波特五力的组合可参见图2-1。
3.HL公司信息化建设现状和需求分析
HL公司未来发展方向中明确提出了增强综合技术能力、提升产品竞争力，优化产品质量、降低运营成本，提升财务监控水平、提高内部管理效率等要求。这些战略方向和要求是HL公司IT规划以及未来信息化建设的基本出发点和最终目标。
3.1 主要业务需求
如图3-1所示，HL公司未来的业务需求分为二个方面：一是业务流程包括客户分析与开发、新产品开发管理、销售管理、提品与服务、售后服务；二是管理与支持流程包括财务管理和人力资源管理。
3.2 需求与现状的差距分析
1）客户分析与开发方面，目前客户信息基本停留在人工管理，数据的及时性和准确性难以保证。部分客户数据分散在不同的系统中，存在信息不全和不一致现象；系统间缺乏互连，客户信息无法共享。数据分析仅停留在简单的市场数据分析，缺乏有效的信息整理、索引、存放，对已有数据无法充分利用。
2）新产品开发管理方面，现在以项目为中心进行管理，项目的各种信息处理已进行初步的划分，但缺乏对各种数据信息进行统一有效管理。信息录入与方式，基本依靠手工，与其它部门间缺乏信息共享平台。
3）销售管理方面，销售合同管理由于对信息的管理没有电子化，所以查询、统计非常麻烦，而且非常慢；销售计划由于没有系统支持，计划没有与制造集成，信息收集滞后，计划的预测没有太多的数据参考，所以对销售预测有一定的难度；销售产品交付，不清楚销售产品从订单一直到交付到客户仓库的状态；销售考核只能用EXCEL表的形式，半手工方式完成统计。
4）提品与服务方面，供应商的管理目前都是人工干预，供应商的评价管理体系还未建立，难以从产品质量、技术能力、资金实力、信用度、交货时间等全面评价供应商。现在MIS系统三地相对独立运行，目前大部分的物料、成品都由第三方物流公司管理，无法及时准确的了解三地仓库库存情况。制造计划全是由手工作做，并且作好后再下发到各个工厂/分公司，工厂/分公司人员再做相应修改，当计划变更时内部传递速度慢，不能有效的根据销售计划来合理的安排生产计划。
5）财务管理方面，成本管理目前成本涉及到采购、车间、库存等各个方面，但是却没能与这些系统相互集成，从而使成本数据不够准确、及时，核算的难度加大。预算的管理目前不能做到自动预计功能，预算的工作量相当的大。现在的月末会计核算结账周期要6～8天左右，希望把这个时间缩短至1～2天。
4.HL公司IT系统的整体架构预想
如图4-1所示，是HL公司未来的信息系统整体架构预想，它以操作系统、数据库系统、网络基础架构、网络管理、安全管理等作为系统建设的基础架构；以企业外部信息门户作为HL公司统一对外形象，组织和管理内部信息内部信息门户，并以OA办公和工作流管理作集成，成为贯穿HL公司的业务处理平台；支持HL公司各项业务运作的专用和通用系统。
5.现有系统迁移建议
根据未来系统建设的整体时间表，对现有的应用系统建议采取以下的迁移步骤：
（1）K/3系统在ERP系统实施完成前继续使用。未来ERP系统的财务、库存、销售模块在公司总部和各分公司实施完成后，由目前的K/3系统切换到未来的ERP系统。
（2）MIS系统在ERP系统实施完成前继续，未来ERP系统的生产制造和库存模块在公司实施完成后，由目前的MIS系统切换到未来的ERP系统。
（3）HRS系统在ERP系统实施完成前继续，未来ERP系统的HR模块在公司实施完成后，由目前的HRS系统切换到未来的ERP系统。
（4）CRM系统实施完成前继续使用目前的MIS售后服务管理。未来的CRM系统实施完成后，由目前的MIS的售后服务模块切换到未来的CRM系统。
（5）保留目前的PDM/CAD/CAM/CAPP并继续使用。在未来建设CPC时，需要将PDM/CAD/CAM/CAPP与CPC进行整合使用。
6.结束语
本文在综述经营战略理论与信息化战略关系在国内外企业应用的基础上，结合HL公司的实际情况，通过分析HL企业经营战略和信息化技术战略，对HL公司后期信息系统蓝图提出了架构建议，详细研究分析了HL公司信息化战略实施方法和措施。针对HL公司信息化中存在的问题，在信息系统规划方案的引导下，从多方面探讨了HL公司信息化实施的建议，设计了兼顾集中与分散、分级管理思想的IT组织架构；积极应对能源和环境的挑战，营造履行企业社会责任的可持续发展的企业文化氛围；信息化与工业化的两化融合是中国特色发展的必然选择，企业只有赶上时代的潮流，才有可能在激烈的市场竞争中生存下来。微利时代的到来，客观上要求HL公司必须采取精益管理，信息化无疑是时代赋予的最好工具，也是信息化的职责所在。
【关键词】财产保险公司 税务 筹划与管理
税务管理，是公司经营管理的一项重要内容。加强税政研究，做好税务筹划与管理，对规范公司经营行为、降低税收成本、提高经营效益、规避税务风险、促进资源合理配置有着积极而重要的作用。在当前情况下，加强税收筹划与管理，增强公司税务管理的主动性及合理节税的意识，对实现财险公司税后利润最大化、缩短累计盈亏平衡期意义重大。
一、当前财产保险公司税务管理存在的主要问题：
一是对税务管理的重视不够、节税意识不强，干部员工缺乏税务风险管理意识；二是对税政的理解与把握不到位，没有及时、有效地开展税收筹划管理工作。
二、企业所得税的筹划
（一）筹划思路
在财险公司自身负担的税费中，虽然营业税金及附加是第一大税种，但由于它是按保费收入的一定比例计提缴纳，没有可筹划的弹性和空间；而企业所得税占比虽然比较低，但是，随着各财险公司盈利逐年增多，加上纳税调增部分，每年要缴纳相当可观的企业所得税。企业所得税又是几乎涉及到公司经济业务的方方面面的税种，是可以根据税政导向，通过纳税方案的优化选择和经营活动的事先筹划与管理，来减轻税收负担、实现税后净利润最大化的一种行之有效的合法行为。因此，企业所得税是公司税务筹划管控的重点。
财险公司调增的企业所得税多集中在下列纳税调整项目：1.未实发工资薪金：税法规定，当年已计提未发放的工资不得税前扣除。2.已发生未报告未决赔款准备金（IBNR）：税法规定，已发生未报案未决赔款准备金按不超过当年实际赔款支出额的8%提取。3.业务招待费：税法规定，企业发生的与生产经营活动有关的业务招待费支出，按照发生额的60%扣除，但最高不得超过当年销售（营业）收入的5‰。4.不合规发票：税法规定，企业应确保发票合法、合规，不合规发票不允许税前扣除。上述四项纳税调增额，约占纳税调增总额的90%以上，占调增数额的绝大部分。因此，上述四项费用是企业所得税筹划管控的重点。
（二）重点管控项目
1.已发生未报告未决赔款准备金
税法规定：已发生未报案未决赔款准备金（IBNR）按不超过当年实际赔款支出额的8%提取，超出部分要调增应纳税所得额。
IBNR超比例提取对报表利润的影响是惩罚性的，一方面多提IBNR增加了公司成本，降低了公司承保利润，另一方面超比例部分要缴纳企业所得税，增加了税收成本，也降低了公司的净利润。都会拉长公司累计平衡期。
IBNR包括四个部分：真正的已发生但未报告部分（纯IBNR），已发生已报告在未来的发展变化（估损偏差），重开赔案，已报案未立案部分。
筹划要点：紧紧围绕影响IBNR提取金额的指标进行管理，有效降低IBNR。
（1）加强接报案及立案管理，提高立案及时率；（2）降低估损偏差率，提高估损准确性；（3）加强重开赔案管理，严控重开赔案数量；（4）加强案件注销管理，降低立案注销率；（5）加快案件处理，提高结案率。
在利润目标压力较大的情况下，加强影响IBNR因素相关指标的管理，有效降低IBNR，是增加公司利润的有效途径。
财险公司应摒弃通过人为降低估损、注销案件等来创造公司利润的思想，此举不仅不能为公司创造利润，反而会多计提IBNR，超比例部分还要多缴纳企业所得税，降低公司利润。
只有通过充足估损、及时立案、及时结案，尽量避免注销案件、避免重开赔案等举措，提高理赔数据的质量，有效降低IBNR，才能真正提高公司的盈利水平。
2.业务招待费
税法规定：按照发生额的60%扣除，但最高不得超过当年营业收入的5‰。只要发生，就有40%需做纳税调增，例如花1元，调增0.4元，缴税0.1元。
筹划要点：（1）禁止通过业务招待费列支不合规费用。（2）严格控制招待费用支出，年底控制在营业收入（主要是已赚保费）的5‰。（3）新税法对公司的会议费支出没有扣除比例，只要是公司实际发生的会议费支出，可以全额在税前列支该规定对于财产保险公司而言，具有一定的税收筹划空间：因为对于财险公司来说，由于公司业务发展的需要，会议事务和业务招待比较频繁，因此要求财务人员在日常会计核算中要准确区分会议费和业务招待费，且勿将参会人员的食宿费作为招待费处理，从而增大了业务招待费的金额，致使业务招待费超标使用，超标部分无法在税前扣除。（4）上级公司对下级公司制定控制招待费支出的考核政策，对于超比例支出的招待费用支出，年底考核时调减考核利润。
3.工资薪金
税法规定：合理的工资薪金支出必须实发后才能全额税前扣除。
筹划要点：（1）控制好人力成本，年度间波动不易过大。（2）当年计提的工资必须于当年12月31日前支付，即：除特殊情况外，年底应付职工薪酬的余额应基本为0。（3）当年计提的绩效工资应采取预考核方式，并于年底之前兑现支付，差额部分在次年进行调整。
4.不合规发票
税法规定：没有取得合规发票的支出不得在税前扣除。
壹 “摆设型”预算
有的企业年年做预算但预算与绩效考核严重分离预算成了花瓶摆设执行中虎头蛇尾刚性不够。比如，一般的企业总预算是由各部门预算汇总起来的，各项成本费用（包括固定费用、单位变动费用）都要由预算来控制，但很多企业销售预算不能接近市场，实际的业务量与预算差异较大_导致成本费用预算无法执行结果企业就成了无指挥方向的战斗队各部门各自为战不能统一协调该投入的没有及时投入，影响企业长期发展：该压缩的没有及时压缩，企业资金流受到威胁。绩效考核与年度预算不挂钩不能做到目标管理不能调动员工工作热情更无法激发员工创造性思维。
全面预算是企业经营管理工具，企业预算可分为：预算编制、预算执行、预算调整和预算考核几个环节，这几个环节缺一不可，通过“预算编制”环节，企业对未来有一个基本判断：通过预算执行考核，能调动员工的积极性，达到人尽其才的目的。通过“预算调整”，企业可及时纠正预算中的偏差，使预算与企业发展相适应。企业预算过程其实就是编制――执行――考核――再编制的循环往复。做预算不执行就等于没做企业预算，执行预算不考核就无法将企业规划预算落到实处。预算编制、执行、考核和调整其实也可看成是经营管理过程的书面化。
贰 “无规划”预算
企业规划是企业未来的愿景和方向，也是企业管理层对未来市场的综合判断，是企业高层给企业管理层一个发展方向。企业预算是依据企业规划来展开的，企业规划与企业预算是相辅相成的，也可以说企业预算是企业规划的实施工具。企业各部门（分支机构）的预算是对公司总规划的承接，有了企业规划，企业各部门就可以对下一年的生产经营、销售和利润等进行预算了。目前很多企业没有中长期规划，甚至下年规划都不清晰，基层管理不知道公司的发展方向，成了无头苍蝇，最终的企业现实是，公司是公司，基层是基层，员工是员工，互相不知对方下一步该干什么，企业预算也就是“条块”的组合，不是有机整体。因此，企业每年要有年度规划，并使各层级达到规划统一，企业规划和预算“一个都不能少”。
叁 “指标分配型”预算
有的企业根据最高领导的个人想法制定了下一年的业务增长目标_收入增长目标利润率增长目标然后层层分解下去结果年度预算成了领导个人意愿的分摊与基层单位和市场格格不入。全面预算应是“自上而下――自下而上――再自上而下”多步骤的编制过程所谓“自上而下”就是公司最高层（预算委员会）要将公司短中长期规划战略传达到基层让公司各层级知晓公司整体战略。所谓“自下而上”就是各部门各基层单位根据公司整体战略制定自己的承接短中长期计划――企业部门预算。所谓“再自上而下”就是公司高层根据各部门各层级上报的年度预算进行全面审核然后根据公司战略进行意见反馈使各部门各层级预算既符合公司整体战略又能符合市场实际。
肆 “管理层型”预算
有的企业把预算当成“秘密文件”，没有全员参与预算，年度预算制定出来了，各层级员工并不知晓，执行起来，大部分员工不知预算“其然”，更不知“所以然”：这样的预算不但对经营没有指导作甩反而成了员工的桎梏和绊脚石。全面预算是一个全员参与的预算，要让每个执行人知道预算的来龙去脉：预算执行好了，执行人知道好在哪：预算执行有偏差，也能准确分析到偏差的原因，这样的预算才对企业经营有管理作用。
真正的全面预算是要让预算成为员工（企业）工作的一部分，人人知道自己的工作预算，人人知道我的“未来不是梦”，这样才能发挥企业全面预算的管理作用。
伍 “铁板型”预算
有的企业为了减少预算成本，方便行事，年度预算一年只做一次，不管实际执行中有多大的偏差，也不按预算流程调整，管理部门为了执行预算阁得基层部门鸡飞狗跳，年度预算反而成了企业矛盾的导火索。
全面预算有“滚动预算周定预算”之分，企业在不同的发展阶段应有相适应的企业规划和预算，在企业高速发展阶段，由于未来发展很难预期，企业投入、业务增长率和利润都存在较大的不确定性，这样的企业阶段宜“滚动预算”为主。有的企业已发展到了成熟期，业务增长相对稳定，短期业务增长能够预期，这样的企业可以“固定预算”为主。
陆 “经验型”预算
关键词：咨询公司；规划体系；企业；
中图分类号：k826.16 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-08-00-01
咨询公司是现达国家经济盲目发展的结果，随着现代科学技术的飞速发展，需要多种学科的联合协作，而且现代科学技术与社会联系越来越密切，产生了一系列前所未有的复杂的社会问题，如能源、资源、公害等。这些问题给社会经济和科学技术发展造成了一些新的限制和障碍，间接导致了更严重的事情发生。因此，人们开始从社会、自然、生态、科技、政治、法律等各个方面进行综合研究，已解决经济发展造成的问题。由于需要对某个问题进行全方位、多层次的分析和研究，才有可能找出科学合理的解决办法，所以要求有一个自然科学和社会科学相结合、科学技术与经济相结合的研究机构不通盘研究解决这些问题，要求能够考虑各种限制因素和可能造成的各种后果，这就是的综合性咨询机构应运而生。咨询公司是现代科学技术发展的必然产物。
咨询公司在我国尚属新兴发展的中小型企业，对于复杂多变的市场变化和生存环境很容易让这些中小企业遭遇发展的瓶颈，遭遇生存危机。同时，越来越多的也企业逐渐意识到在激烈的市场竞争和复杂多变的外部环境中，要想求得生存和长远发展，就必须站在全局的高度去把握未来，不断强化自身的优势，取得企业内部资源与外部环境的动态平衡，为企业和平有序发展创造规范的体系。因此，树立企业长远发展目标，制定企业发展的规划体系就具有十分重要的意义。
一、企业规划体系对企业发展的重要性
首先，企业规划体系对一个企业的生存和发展，具有决定性的指导作用，它是企业发展的生命线，一切活动必须围绕规划体系规定的任务与目标进行。它为企业适应环境变化和实现长期发展而进行的整体性谋略，是企业各项工作的总纲，是企业持续、快捷、健康发展的根本保证。
其次，企业规划体系是一种管理过程，是将目标明晰、合理、规划、分解、实施的组织行为，他将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作性指标，有效地将企业或部门的运作、员工激励机制同企业的发展意图结合在一起。管理层根据战略目标制定部门工作计划，是自发、自强，个人能动性、才能的体现，符合中层管理人员的发展及管理思想，体现职业化企业发展的人才使用要求。
再次，战略规划是总结不足，弥补不足的制胜法宝，是企业稳步发展中的重要举措。在企业的发展中，难免会出现管理层决策失误的情况，甚至有些失误会影响企业的前途和命运。因此，需要企业制定科学、有效的规划机制，引领企业向既定的发展方向前进，从而促进企业健康发展，避免企业发展短颈。
二、关于建立企业规划体系的几点建议：
企业战略的制定，必需要有明确的发展目标、详尽的组织、完整的业务流程和制度以及专业的精英团队。在设计和执行战略时，要依据企业的发展情况和发展方向，制定切实可行的战略，同时增强企业的战略执行能力。
（一）明确发展目标和经营理念
企业的发展目标是企业前进的方向，而经营理念是企业的灵魂所在，引导企业的发展。因此，制定企业规划体系的首要目标就是要让让员工和市场对企业有一个明确的认知和定位，清楚企业的发展要求和发展方向，战略目标和经营理念是企业制定规范化规划体系的第一个组成部分。
（二）建立详尽的规划体系组织
对于在行业中占有一席之地且有能力应付市场竞争和复杂环境的公司来说，建立自己强有力的规划组织系统是十分必要的。这个组织并不一定是指每个公司都要设立专门的战略规划部门，而是指公司要有战略规划的组织机能。一个强有力的战略规划组织体系应该包括三个重要层级，最高层级是公司的领导层，第二层级是负责战略规划的职能管理部门层，第三层则是战略规划的配合部门层。三个部门在规划实施过程中应该能够保证协调统一，权责分明，保证企业的规划体系有着良好的运营环境。
（三）制定完整的规划体系业务流程和制度
成功的战略规划体系都会遵守科学的业务流程，而要有效地开展战略规划工作，还必须为此制定严整的业务流程、制度。制定战略规划业务流程是让整个公司的战略规划工作能够有一个顺畅的运转渠道，从而使之程序化、科学化。业务流程化后，从公司的最高领导者到基层管理人员每个职能部门、个人将很清楚各自在整个流程中所担任的角色，这样就避免了规划体系运行出现混乱。
（四）为规划体系配备精干团队
科学体系的建立离不开人才，建立合格的规划体系需要精干团队的竭诚协作，因此，企业必须做到以下几方面的要求：
首先，是要公司的最高领导层，特别是公司董事长、首席执行官或总经理对战略规划充分重视，并作为这一团队的成员亲自领导战略规划工作，为战略规划提供必备的各种资源支持。
其次，选拔合格的战略规划专业人员，战略规划是一项带有全局性、前瞻性，对公司影响重大的工作，必须配备具有高水准的专业人才，必须德、能兼备，通晓企业运营的各方面知识，对战略环境的变化具有高度的敏感性。
有了好的规划，事半功倍；没有好的规划，埋头苦干的结果是事倍功半。但是就目前中国企业发展状况而言，许多企业对长远的规划体系重视不够，需要政府和各行业部门共同加强对企业长远规划的重视。所以，尤其需要咨询公司尽快提高自身制定战略发展规划的能力，寻求新的战略发展机会，并帮助其他公司制定科学、严整的规划体系，为有关企业提供更优秀的研究成果。 新闻单位也要积极关注企业战略研究动态，及时搞好这方面的报道。公司战略规划不仅是一家公司走向未来的起点，同时也是一家公司走向成熟的一个标志。
参考文献：
[1]樊少明，江鹰.先进控制与实时优化和总体规划体系的探讨[J].计算机与应用化学，2009，26（8）
[2]徐曙，王昶.议规划体系推动企业履行“两型”责任的作用[J].企业家天地：中旬刊，2011，（10）
长期以来，福建优兰发集团有限公司秉承“质量第一、信誉为本、科技先导、持续开拓”的经营模式，将“科技兴企”作为企业发展的生命线，不断引进具有国际水平的生产线、配套设施及先进的技术，但随着企业间竞争的日趋激烈，当前市场形势日益严峻，优兰发的经营管理必须与时俱进，站在前所未有的高度，重视经营战略的研究和制定，才能继往开来，以应对销售渠道不断延伸、客户群不断扩大所带来的营销体系和经营模式的挑战。
借水养龙、强化品牌
无论何时，走品牌发展道路都是优兰发做大做强的必经之路。今后优兰发要永续发展，更必须靠产品的品质、宣传、服务及经营方针，通过资本运营，使优兰发品牌具有更强的公众认可度。这除了对品牌强有力地宣传外，还要让优兰发品牌产品与市场全面接触。
如今的“优兰发”系列静电复印纸，在市场上已经得到广泛认可，但因生产能力和其他原因，曾出现供不应求现象，一些经销商为此而纷纷经销其他厂家的产品，无形中削弱了优兰发的市场。要解决这个问题，优兰发除了以充足、优质的产品保证市场供应外，还要积极与其他生产原纸厂家建立良好的合作关系，利用其优质的原纸加工成优兰发产品，从而充分节约资金资源和原纸生产中的管理费用，逐步实现从生产向经营的战略转换。
此外，还要利用目前先进的网络营销手段扩大销售网络；通过纸品展会、广交会、路牌广告、媒体等形式来展示和宣传品牌，争取在“福建省名牌”、“国家免检产品”称号基础上，夺取中国名牌和出口免检，以达到品牌带动市场的效果。
运筹帷幄、规划未来
任何事情要取得成功，离不开长久规划与详细计划的有机统一。优兰发必须根据以往发展的过程、收集相关市场行情，对市场和公司的发展方向及资源做预测和分析，明确公司经营方向、确定经营目标，制订最优战略计划，将战略规划任务分离到各阶段、各部门，由公司的中层管理者制定各种目标的管理方案，以及分析和预算完成目标所需要的各种资源，指导性公司中短期管理计划。同时协调财务部门、业务部门、生产部门、人力部门、采购部门等部门，围绕着这个规划目标，合理制定各环节流程、规章制度、激励机制。
在未来规划中，优兰发必须将人才规划列为发展的重要因素，努力打造一个人才引进留用的平台。根据公司的远景规划制定出适合公司的，架构清晰、职责分明、流程清楚的组织架构和沟通协作网络，使人人明确自己的工作目标。公司将继续健全人力资源管理模块，加强人力资源规划、招聘、薪酬与福利管理、培训与人力资源开发、绩效考核与绩效管理，使作为企业最宝贵、最有创造力的人力资源，能成为企业的核心竞争力之一。为了留住人，发展人，公司要建立长久的人才留用机制和内部提拔制度，建设员工“参政议政”管理制度，设立员工提建议、提方案奖励制度，对有建议被采纳的，按制度给予适当奖励，从而形成全公司人人参与的良好氛围。使那些有潜力和忠于公司的员工，能与公司一起进步和发展。
文化管理、扎根市场
经过两百多年的发展，企业管理如今正从经验管理、科学管理转向以企业文化为中心的文化管理。所谓企业文化，就是企业全体职工在长期生产经营活动中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的整体体现。
文化管理是要以企业文化去尊重、关心、培养、激励和开发人的潜力，是人与企业在生产经营中一起成长，共创辉煌。针对企业文化的结构和公司现状，优兰发确定自己的企业精神，经营的最高目标和企业宗旨，形成独具特色的企业文化是今后势在必行的管理方向。公司要以“造就空白纸，共同写辉煌”的精神，去“打造亚洲最大薄型纸生产基地”，让全体员工和公司拥有共同的追求和努力方向。
结合当前工作需要，的会员“zyb”为你整理了这篇重大水利项目实施情况专项审计调查反馈问题整改报告范文，希望能给你的学习、工作带来参考借鉴作用。
【正文】
市审计局：
贵局关于龙泉市重大水利项目实施情况专项审计调查报告收悉。首先感谢贵局一直以来对水利工作的大力支持。近年来，我市水利工作在上级水利部门的大力支持下，在市委、市政府的正确领导下取得了显著成效。现就审计报告中存在的问题整改如下：
一、基本建设程序执行情况
1.个别项目未取得用地批准手续。“浙江龙泉瑞洋引水开发有限公司实施的龙泉瑞洋引水工程（一期）PPP项目，仅办理了临时用地手续，未办理相关永久用地批准手续。”
整改措施：目前已与市国土部门对接，正在办理相关永久用地批准手续。
2.合同条款的签订违背竞价公告的实质性内容，多支付5.88万元服务费。“龙泉市水利局于2018年12月24日将龙泉市瑞垟引水一期工程PPP项目社会稳定风险评估编制进行网上竞价，收费标准按照《上海市重点建设项目社会稳定风险评估咨询服务收费暂行标准》执行,最终由浙江正和风险评估咨询有限公司以10%下浮率竞价成功。”“龙泉市水利局、浙江龙泉瑞洋引水开发有限公司共同作为甲方与乙方浙江正和风险评估咨询有限公司签订的合同中未按照上述收费办法确定合同价，而是直接定价12万元，并由浙江龙泉瑞洋引水开发有限公司支付了该笔费用。”“按照竞价公告的收费标准，合同价应为[6+（20000-10000）*0.025%]*1.0（行业调整系数）*0.8（社会稳定风险敏感程度调整系数）*1（区域范围调整系数）*0.9=6.12万元，多支付5.88万元服务费。龙泉市水利局应督促浙江龙泉瑞洋引水开发有限公司追回多支付的服务费。”
整改措施：浙江龙泉瑞洋引水开发有限公司针对多支付的5.88万元服务费问题，已于2020年8月24日退回。
3.未保存未中标单位投标文件。“龙泉市瓯江水利发展有限公司未保存未中标单位的投标文件。”
整改措施：龙泉市瓯江水利发展有限公司9月初召开公司全体会议，要求在今后的工作中，加强招投标工作管理和学习，并按要求保存好未中标单位的投标文件。
4.未在规定时间内签订PPP合同。“龙泉市水利局于2018年5月7日在浙江政府采购网上公示了龙泉市瑞垟引水一期工程PPP项目的中标/成交结果公告，并于2018年6月29日与中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司、浙江钱塘江水利建筑工程有限公司（联合体）签订合同。”
整改措施：加强合同管理，在今后项目招投标结束后，在规定时间内与中标单位签订合同。
5.未在规定时间内公告PPP合同。“龙泉市水利局于2018年12月26日与由中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司、浙江钱塘江水利建筑工程有限公司在龙泉成立的项目公司浙江龙泉瑞洋引水开发有限公司签订PPP项目合同，并于2019年3月14日在浙江政府采购网上公告龙泉市瑞垟引水一期工程PPP项目合同。”
整改措施：加强信息公开管理，在今后项目管理中，按规定及时公开项目信息。
二、项目建设推进及质量控制情况
1.项目实施进度偏慢。“我市使用财政资金建设的重大水利项目龙泉市龙泉溪二期治理工程、龙泉市梅溪河流综合治理工程、龙泉市八都溪河流综合治理工程、龙泉市岩樟溪流域综合治理工程等四个项目截至2019年底计划完成投资35159万元，经审计，截至2020年5月底，实际完成投资16223.7万元，实际完成占计划总投资的46.14%。龙泉市瓯江水利发展有限公司应加快项目实施进度，切实提高资金使用效益。”
整改措施：为加快中央、省、市、县计划执行进度和水利建设项目推进，确保水利投资计划和水利建设任务的完成，10月28日我局制定下发《2020年水利项目推进百日攻坚行动方案》，方案中明确攻坚对象、倒排工作计划、落实责任人员、建立督查机制，确保完成投资计划和任务，切实提高资金使用效益。
2.个别建设项目存在安全隐患。“经审计现场查看，龙泉市八都溪流域八都镇上游段综合治理工程有300多米亲水通道采用天然河床作为底部基础，部分河床基础已被河水冲刷掏空，导致该段亲水通道悬空架设，有翻覆或坍塌可能，存在安全隐患。龙泉市瓯江水利发展有限公司应对该段基础进行加固，消除安全隐患。”
整改措施：该段亲水通道位于自然河滩上，设计计算能满足亲水通道承载力要求，地基掏空段位于堰坝下游长约10余米，水情情况较复杂，目前工程尚在施工中，对于该情况，目前我单位已会同设计、监理、施工单位进行修复处置。
三、项目资金筹集使用情况
近日，中国保监会了《中国保险业发展“十二五”规划纲要》。《纲要》明确，2015年，全国保险保费收入争取达到3万亿元；保险深度达到5%，保险密度达到2100元/人；保险业总资产争取达到10万亿元。
纲要分别从行业转型、业务拓展、体制改革等方面阐明未来五年保险业的发展方向。明确目前保险行业存在问题：1）覆盖面不宽，功能作用发挥不充分；2）粗放经营状况尚未根本改变；3）市场秩序不规范、销售误导和理赔难等问题突出；4）自主创新能力不强，高素质专业人才匮乏。纲要针对这些问题提出未来五年发展思路，将对行业带来正面的刺激作用。
扩规模 调结构 加大政策支持力度
未来五年保费和总资产CAGR目标15%以上。规划纲要明确保险行业“十二五”规模目标：1）2015年全国保险保费收入争取达到3万亿元；2）保险深度达到5%，保险密度达到2100元/人；3）保险业总资产争取达到10万亿元。2010年全年保费收入为1.45万亿元，目前保险业总资产约五万亿元，要实现五年翻番，则每年总保费和总资产增速需达15%以上。“十一五“保险行业保费增速在25%以上，虽然未来寿险行业发展面临不确定性，但15%的增速并不激进。
着力推动优化业务结构，提高经营的稳定性。1）人身保险需大力发展长期储蓄型和风险保障型业务，稳步发展投资型业务；财产保险要优化车险业务，积极开拓非车险业务。2）继续稳步推进保险条款费率市场化，以市场化手段促进保险业发展方式转变。3）推进银行渠道专业化转型，促进个人渠道优化升级，深化与专业中介渠道合作；4）规范发展交叉销售，探索与规范发展电话、网络等新兴销售渠道，构建多元化销售体系。纲要分别从险种结构、费率制度、销售渠道等方面明确未来五年的发展方向，旨在要求保险公司业务结构合理、风险分散，提高公司经营的稳定性。
支持发展企业年金和个人养老年金保险，加快推动个人税延型养老保险试点工作。1）大力发展商业养老保险和健康保险等保险业务；大力拓展企业年金业务，支持有条件的企业建立商业养老保障计划；探索个人养老年金保险业务。2）加快推动个人税延型养老保险试点工作，不断完善政策，逐步扩大试点范围。3）积极参与国家医药卫生体制改革，探索运用股权投资、战略合作等多种方式参与公立医院改制和设立医疗机构；支持符合条件的保险机构投资养老保险服务产业。企业年金和个人商业养老年金作为养老体系的第二、第三支柱，在社保体系起到重要作用，保监会对这两项业务的推动将很大程度上提升专业养老公司和寿险公司的业务规模和盈利水平。
适时调整保险资金投资政策，拓展投资渠道和范围。1）支持保险资金投资养老实体、医疗机构、汽车服务等相关机构股权。2）适时调整保险资金投资政策，稳定和提高投资收益。3）稳步推动保险资金投资不动产、未上市股权和战略性新兴产业，不断拓宽保险资金运用的渠道和范围，鼓励开展资产管理产品创新。受投资渠道限制，我国保险资金久期匹配不合理，投资资产久期远低于负债久期，面临利率风险。随着投资渠道和范围的拓宽，保险资金收益率将略有提高且更为稳定，利于保险业务开展，提高保险公司盈利能力。
投资策略
保险业“十二五“规划纲要在业务规模、政策支持、投资渠道拓展等方面均提出明确发展思路和目标，有利于促进保险公司规模和盈利水平的稳步提升，对行业发展影响正面。保险公司目前股价较低，新业务倍数均在5倍左右，仍维持行业“看好”评级。公司方面仅推荐中国太保：1）坚持“聚焦个险聚焦期缴”，未来3年新业务价值增长20%目标不变；2）新任寿险公司管理层积极改革寿险评价体制，改善空间大；3）产险业务理性发展，偿付能力充足；4）估值低，无风险因素。
舍伍德指出，没有一个人能够预测未来。但是，我们不能因为未来的不确定性，而在制定长期规划方面无所作为。睿智的企业家应该成为向导，而要成为好的战略向导，至少需要具备以下两种技能。
预想未来，有备无患 未来有多种可能性，但我们可以深入分析行业和市场竞争动态背后的系统结构，把握关键不确定性因素，预想一系列可信的、可能出现的未来情景，并对公司拟采取的战略方案进行模拟、检验和适当优化。一旦预想的情景真的发生了，我们就可以采用已经验证、优化过的决策，最大程度地降低因意外事件陷入慌乱的可能性，并最大限度地增加“抓住下一次浪潮”的机会。在这方面，壳牌石油公司等采用的情景规划法（Scenario planning）是一个典型代表。
及时复盘、快速调整 基于当下所能获得的内外部局势的信息和团队智慧，拟定“满意”而非“最优”的战略方案，“小步快跑”，并定期回顾，根据不断出现的情况而进行一系列的动态调整和优化。在这方面，联想集团的战略规划和复盘实践是一个典型代表。
壳牌石油公司的情景规划
1972年，壳牌集团规划部采用情景规划法，精心设计了一组新的情景，以帮助公司高管重新审视周围的世界。例如，十几年来，世界石油的需求量一直保持持续稳步增长的态势，每个人都认为这是理所当然的，并在决策中以这种假设来进行思考。同样，因为大家都认为石油的供应持续而稳定，因此石油的价格也会保持相对稳定，不会有大幅波动。但是，这些假设可靠吗？
事实上，1973～1974年间，第一次世界石油危机爆发。壳牌石油公司没有像其他石油巨头一样，惯性地采取扩大产能、关注主要产油国和集中控制的策略，而是放缓对炼油厂的投资步伐，加大对欧佩克地区之外的石油勘探，并将决策权下放，以提高管理者适应当地石油市场管制的能力。这些策略使得壳牌石油公司避免了惨重损失，安然度过70年代的石油危机，并从七大石油公司的末位一跃而成为最强者。壳牌石油公司之所以能够做到这一点，主要原因在于他们之前预想到了这样的情景，因而可以快速调整、应变。
情景规划法的价值
壳牌石油公司近40年的实践经验表明，情景规划法具有如下五方面价值。
有助于从容应对未来 正如高明的棋手总能清晰地想象下一步棋和未来几步对弈可能产生的多种棋局一样，情景规划主张管理者思考预防机制，做到“处变不惊”。它更近于一种虚拟性的博弈游戏，在问题没有发生之前，进入到可能的情景中“预演”。当想象过的情景真正出现时，就可以从容应对。
通过系统思考应对复杂性 情景规划不以牺牲复杂性为代价来换取决策的速度。它不是从原则和信念出发，而是从对商业图景的切身感知出发。它更像一个博弈游戏，在游戏开始时，谁也不知道、也不假定一个结果，在游戏别开生面的展开中，一种或几种意想不到的结果出现了。但是，情景规划绝对不只是为了游戏，而是为了看到事物演进的趋势，以及影响变化趋势的系统结构。
改善管理团队的心智模式 情景规划是一种使心智保持开放状态的学习方式，是一种思维上的独特修炼，有助于人们转变心智模式，跳出惯常思维的局限。正如情景规划大师、壳牌石油公司前任企划部主任皮埃尔·瓦克所言：“除非我们能够影响重要决策者对于实际状况所持的心智印象，否则我们对未来的各种看法就像是撒在石头上的水一般，四散而无法凝聚……情景规划的工作不是为公司的未来写规划书，而是重塑公司决策者的心智模式。我们要设计一些未来情景，让管理者会质疑自己相对于实际状况的心智模式，并在必要的时候改变它。”
增强组织的感知、学习与应变能力 学习由感知开始。为了进行学习，公司必须看清楚它周围发生的一切，强化组织的感知能力。而要想获得非凡的感知与洞察力，必须具备开放的心灵、开放的头脑、敏锐的观察力、包容多种解释、系统整合能力。情景规划可以增强预见性，扩展管理者的视野，察觉环境中存在的多种变革的信号，并从多个视角理解其含义。
激发团队学习、汇聚集体智慧 传统的战略制订过程过分注重理性分析和政治角力，使得战略制订变成了争夺资源、讨价还价。而情景规划法基于组织学习理论，强调战略对话与集体协作，并以生动形象的情景，营造一个安全的团队学习环境，让大家在不知不觉中卸下政治分歧，进行富有成效的沟通。同时，亦可激发参与者的创造性，包容多样性的观点，从而汇集集体智慧。
情景规划法的应用
情景规划原是一种军事规划方法。20世纪60年代，赫尔曼 · 卡恩（Herman Kahn）把这种军事规划方法提炼为一种商业预测工具。卡恩曾供职于美国空军，后来成为美国顶尖的未来学家。
初期的情景规划方法基本上沿用了预测与控制（predict-and-control）方法，但它不是单一的、线性的预测，而是对未来的多种可能性进行评估，然后提出一个“最有可能”的行动方案。这在本质上并没有超越其他预测方法。但是，经过近30年的发展，情景规划的思想与概念在本质上已经与前期迥然不同了。它不再依据可能性进行分析，而是深入探究影响社会系统变动的驱动力、结构要素及其因果关系。
正因为壳牌石油公司所取得的巨大成功，在石油危机之后，应用情景规划的公司迅速增加。到2000年，美国企业战略委员会的调查表明，1/3的大型企业已经开始情景规划；情景规划是战略人员使用最为广泛的工具，远远超过排名第二的工具；而且，在其会员企业中，有半数已经在某些方面应用了情景规划方法。
“9 · 11事件”后，人们重思商业世界在全球化进程中的不确定性和复杂性，情景规划的应用又掀起了一个高潮。贝恩公司于2004年对960名跨国公司经理的调查表明，情景规划方法的应用超过了50%，总体满意度接近80%。根据美国学者罗杰斯（Rogers）提出的创新应用曲线，笔者认为，经历了30多年的发展，情景规划已经趋于成熟，并开始进入主流商用市场。
可以预见，随着全球政治、经济、社会、技术、生态环境等方面的日益复杂化和快速发展，情景规划将成为越来越多企业的必然之选。处在当今世界社会、经济发展“风口浪尖”上的中国企业，更有必要提前采取行动，借助情景规划技术，实现创新和快速持续发展。
联想集团的战略规划与复盘
谁能预见未来，谁就能顺势而为，至少可以未雨绸缪、有备无患。然而，没有人能够“借你一双慧眼”看清纷繁复杂的事件背后隐藏的趋势、脉络以及系统的结构。正如历史学家大卫 · 霍克（David Hokey）所说：虽然历史似乎总是脉络分明的，但现实却是模糊不清的。尤其是当人们面临Hugh Courtney教授在《面临不确定性时的战略》一文中所提出的第三级和第四级不确定性时，传统的预测乃至情景规划法都失去了效力，战略的有效性也在很大程度上成为“奢侈品”，运气与艺术性混杂。
即便如此，我们仍然能够找出一些战略规划与执行方面的“优等生”，虽然不可能“百战百胜”，但总体表现尚可，依然值得人们学习借鉴。联想集团在应对不确定性、规划与执行战略方面的管理实践，具有中国智慧特色。
联想的战略实践历程
创业之初，联想并没有远大的理想和系统的规划。但在实践中，联想的创始人柳传志先生就有了从“懵着打”到“瞄着打”的意识，也产生了“瞎子背瘸子”，“茅台酒的质量、二锅头的价格”等经营思路或点子。这一阶段是战略的萌芽期。
上世纪90年代初，柳传志提出要有一张“海图”，以便大家知道方位、未来的方向、路线以及当前所在的地点和“水域”海况等情况，这是较为明确的战略规划意识。而到1996年前后，完整地提出了“贸工技”战略路线以及“管理三要素”（建班子、定战略、带队伍）体系，标志着战略规划思想的明晰化。
2000年，联想聘请麦肯锡咨询公司系统地进行了战略规划，并在其后将程序化、体系化的战略规划纳入组织的运作体系之中，并根据自身的实际情况不断发展，形成了较为完善的战略规划。
“管理三要素”之“定战略”
联想的管理思想被高度浓缩为“管理三要素”——“建班子、定战略、带队伍”。联想认为，“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。“定战略”并不只是战略制定，而是包括战略制定、战略执行以及复盘、调整的完整体系。在我看来，联想的战略实践具有如下三个特点：
第一，系统性。在联想，“定战略”的步骤被通俗地称为“战略七步法”，即包括描绘愿景、明确战略、制订策略、分解战术、确定领军人物、组织架构、考核激励与调整等七个环节。这七个环节相互联系，需要在制定战略过程中充分务虚、系统思考、协调推进。
第二，规划与执行密不可分。联想认为，要想有效地执行战略，就需要执行人员参与到战略的研讨与制定过程中，充分考虑各方面的意见。因此，“定战略”包括具体的战术和步骤、人及组织、激励等因素。以联想集团2009年“扭亏”为例，在2008财年公司发生巨额亏损之后，公司果断调整了高层领导团队，“新班子”成员经过全体参与、深入研讨，基于对行业和主营业务的深刻理解，制定出台了简单、明确、有效的“双拳战略”。而且，通过高效的分工协作，从产品、市场、交易模式、供应链、服务、IT支持等方面进行了重组和再造，确保了战略执行的各个环节都能明确目标，且能层层分解落地，使全球近3.5万名员工统一步调，对联想集团快速“扭亏”起到了重要作用。
第三，动态性。“计划赶不上变化”，战略执行过程中会面临诸多不确定性因素，动态调整就格外重要。为此，联想在战略实践中非常注重及时反馈和动态调整。一方面，由于“定战略”已经充分考虑各方面的情况（包括执行因素），制定了非常具体的推进计划，因此可以在企业和各个部门的日常工作过程中，与战略规划的预期状况进行对比，及时调整；另一方面，联想有体系化的复盘机制和习惯，并将“战略七步法”的第七步定义为“考核激励和调整”，使得战略规划与执行成为一个闭合的体系，保持了战略的柔性与动态调整。
复盘——组织学习与战略的动态演进
从本质上看，联想的复盘与美国军队、英国石油公司等采用的“行动后反思”（After Action Review，简称AAR）是完全相同的，既是有效的组织学习机制，又是保持战略柔性、应对复杂性和不确定性挑战的重要条件。
复盘原本是围棋术语，是指对弈一局之后，把对弈的过程回放一遍，检查局中招法、应对策略的优劣，以总结经验教训、提高棋艺。一开始，复盘是柳传志个人的工作习惯，之后逐渐形成各级干部和整个组织普遍自觉采用的工作方法。2011年，联想集团将复盘作为方法论向全球干部推广。
复盘包括四个步骤：（1）回顾目标：预期的目标是什么？（2）评估结果：实际结果是什么？与目标有哪些差距？（3）分析原因：产生这些差距的原因是什么？哪些做得好，为什么？哪些做得不好，为什么？（4）总结规律：我们能从中学习到什么？为了下次做得更好，我们建议做哪些改进？通过上述四个步骤，人们可以在行动后根据实际结果，对预先设定的目标、实际执行过程等进行比较分析与反思，从而从过去的经验中学习。
在我看来，复盘不仅能让人们区分“有意义的失败”和“无意义的成功”，对于胜败“知其然，知其所以然”，也可以更好地总结规律，获取与传承经验，“不犯曾经犯过的错误”。复盘是团队沟通、分享、交流的机制，可以对公司战略以及组织、制度、流程等进行优化。
一、伊朗油气投资环境变化的特点
（一）JCPOA进入实施期2015年，伊朗核问题谈判进入冲刺阶段。4月2日，伊朗与世界六大国（美国、英国、法国、德国、俄罗斯和中国）就伊朗核问题达成框架性解决方案。7月14日，各方终于达成历史性的全面解决伊朗核问题的协议，即联合全面行动计划，就解决延续了12年的伊核问题达成政治共识。10月18日，伊朗和世界六大国批准了联合全面行动计划。根据计划规定，一旦伊朗限制了核能力，并得到国际原子能机构（IAEA）的证实，美欧以及联合国对伊朗的核相关制裁将被解除。如果伊朗违背计划规定的义务，制裁将难以解除或将重新遭到制裁。2016年1月16日，国际原子能机构正式宣布，经核查，伊朗已经履行伊核协议规定的相关义务，美国、欧盟和联合国将履行承诺，解除相关制裁。此举标志着伊核协议正式进入实施期，对伊朗和全球石油市场都将产生重要影响。JCPOA从成型到实施完毕，时间长达10年，计划共分五个阶段，要求伊朗与六大国、国际原子能机构以及联合国安理会分别履行计划规定的各项义务，以解除对伊朗的相关制裁。此次JCPOA的达成并实施具有历史性意义，但只是解除对伊朗制裁的第一步。估计国际社会最早会在2016年初开始逐步解除对伊制裁，这一行动对伊朗的经济、石油出口和对外合作都将产生深远影响。首先，解除制裁将使伊朗重新恢复国际货币结算业务，加上运输、保险等关键领域的制裁也相应解除，将对伊朗的对外贸易等金融活动产生实质性影响。其次，对伊解除制裁之短期内会对国际油价造成一定程度冲击，2016年后将对石油供应产生实质性影响。受制裁影响，伊朗原油产量和出口量分别由此前的400万桶/日和280万桶/日降至目前约220万桶/日和100万桶/日。但由于伊朗石油生产及出口恢复需要一个过程，伊朗的石油出口量将从2016年2月或3月起开始增加，到2016年底将增加40-60万桶/日，对国际石油市场的影响也将逐步显现。
（二）修改回购合同，放松合同模式条款，吸引外资为了增加对外合作合同模式的吸引力，伊朗石油合同修改委员会自2013年10月起，对回购合同模式进行了调整。原计划于2014年3月在伦敦，后来推迟至2016年2月在伦敦，因伊朗部分人士无法获得英国签证等问题，此次峰会再次被推迟，具体日期待定。这是第四个版本，只有美欧等国际社会对伊朗的核心制裁解除后，新版合同才会生效。此次回购合同模式修订幅度较大，或将对伊朗油气行业发展产生较深远影响。调整后的合同模式名为《伊朗石油合同》。伊朗调整现有回购合同模式具有以下特点：首先，新合同将放弃有关10年及以下的固定合同期限的规定。其次，允许外国公司参与整个勘探至生产作业过程。第三，伊朗向外国公司支付酬金的机制将发生改变，从固定酬金制转向以产量计算报酬费的方式，并允许外国公司修改预期的投资和成本，这比以往僵化的成本回收条款灵活。一旦伊朗新版合同正式实施，伊朗油气行业对外合作步伐将加快，国际石油公司进入伊朗面临新机会。自去年以来，伊朗积极修改对外合作模式，拟大力发展本国的油气行业，新版合同模式名为《伊朗石油合同》。同时，伊朗计划推出49个上游项目和三个NGL工厂项目。另外，还包括油气码头和储库建设、管道，天然气收集、炼油石化等项目。从财税条款到新的项目都将给外国投资者提供更多、更好的合作机会。新合同的框架表明，关于预定石油天然气储量事宜将遵循伊朗国家能源委员会的规定，在现有合同条款中没有明确的禁止性规定。国家宪法层面禁止外国公司或个人对自然资源的所有权（第44、45及81条之规定）。预定油气储量在政治上极易引起争论。总体而言，预定油气储量是否可以实现，最终还要取决于是否有明确的政治禁令。
二、国际社会积极与伊朗谈判，拟获取投资机会
2014年以来，随着伊核谈判的推进，来自亚洲、欧洲一些国家的石油公司表示，希望在对伊制裁解除后加强与伊朗在油气领域的合作。虽然如此，大多合作尚处于谈判阶段，基本上还未签署实质性协议。
（一）部分国家代表团相继访问伊朗，寻求合作机会其中包括欧洲、亚洲、非洲和北美等地区的10多个国家的政府官员前往伊朗进行谈判，拟推进与伊朗的油气合作。合作领域包括资金和技术转让、上游项目、石油贸易、油田研究、原油货款支付机制等。
（二）多家外国公司与伊朗接触，希望加强在油气上游、石化、贸易方面的合作其中包括壳牌、道达尔、埃尼等西方国际大石油公司，中石化和印度国家石油公司等亚洲国家石油公司，鲁克石油公司等俄罗斯石油公司，雷普索尔等独立石油公司，以及斯伦贝谢等国际大型工程服务公司等。谈判涉及的合作领域包括曾经在伊朗合作的油气田项目，例如，制裁解除后，日本Inpex公司或将重返2010年退出的南阿扎德甘油田项目等；现有合作项目的开发后期，如中石化拟继续开发亚德瓦兰油田项目二期；其他涉及石化和油气进出口以及工程服务领域的项目。一些美国公司希望重返伊朗油气市场，但目前还存在不确定性。伊朗自1979年伊斯兰革命，以及因伊核问题遭受国际社会制裁以来，美国公司难以投资伊朗的油气项目，投资伊朗油气项目需获得美国政府批准。
（三）伊朗积极与外国公司谈判，吸引资金、技术投资伊朗油气项目2014年，伊朗油气部官员积极会见国际石油公司代表，希望投资本国油气项目。伊朗已经与道达尔、鲁克石油公司等多家公司展开谈判。13家来自欧洲和亚洲的外国公司、4家伊朗国内公司愿意投资伊朗价值150亿美元的天然气项目，包括修建天然气管线、建设炼厂、建设天然气增压站等。伊朗表示，欢迎美国公司投资伊朗油气行业，并表示不会对美国公司有歧视。目前，上述谈判均处于意向阶段，对伊制裁不解除，一切都还是未知数。JCPOA达成后，伊朗国家石化行业代表赴奥地利首都维也纳，与欧洲公司谈判投资伊朗石化行业事宜，伊朗国家石化公司官员已经与德国巴斯夫公司、林德公司、法国Axens公司、壳牌公司、英国英力士集团以及Airliquid公司展开了石化合作谈判，谈判内容主要涉及石化技术转移、投资、科研合作等，希望吸引其参与伊朗石化行业，并向伊朗转移石化技术。伊朗计划在制裁解除后，增加向欧洲市场出口石化产品。
三、中国公司在伊开展油气合作面临的机遇和风险
（一）机遇未来，一旦伊朗的制裁得以解除，新版合同得以正式，外国公司和伊朗的油气合作将面临新的发展机遇期。根据伊朗新政府制定的油气行业发展目标，未来四年伊朗油气行业需要1000亿美元投资。2017年伊朗原油产量将达到470万桶/日，凝析油产量达100万桶/日，天然气产量达3300亿立方米。2021年，伊朗天然气出口量将达900亿立方米，届时该国的炼油能力也将增至300万桶/日。此外，伊朗政府还必须在未来10年内将石化产品的产量至少增加至1亿吨/年。与此同时，伊朗政府还必须将国内原油加工能力至少提高至500万桶/日。为发展本国经济，伊朗政府制定了宏大的油气行业发展规划，计划未来20年投资5000亿美元发展本国的油气工业，油气勘探开发合作潜力巨大。1.油气投资伊朗实施油气行业全产业链对外开放与合作。伊朗油气资源丰富，勘探开发合作潜力巨大。伊朗的在产油田多属老油田，产能逐步下降。伊朗制订了包括开发新油田和老油田、提高采收率等在内的宏伟石油增产规划，中国石油企业与伊朗在提高采收率领域的投资合作机会巨大，主要包括以下几个方面：首先是49个上游油气勘探开发项目，包括28个石油项目和21个天然气项目。伊朗将在2016年2月召开的伦敦—伊朗油气峰会上与新版合同模式同时这些合作项目。其次是成熟油田提高采收率项目。伊朗的成熟超大油田在过去十年间经历了产量的大幅下滑，这些油田包括阿瓦士、马伦、加赫沙兰、阿加贾里油田，以及比比哈基麦油田。提高这些油气田的采收率可以让伊朗原油产量恢复到制裁前370万桶/日的水平。第三，长期来看，南帕斯项目第17-24期项目尚未投产，其他大型新气田包括Kish、北帕斯、Golshan、Lavan、Forouz、Ferdowsi和Khayyam等。未来10年，大部分油田不会投产，因此石油公司面临投资机会。此外，一旦制裁解除，LNG目将成为伊朗对外合作的重点。未来10年，有两个潜在的LNG项目可能吸引外资：一是临近Tombak的LNG厂可能建成投产。气源可能来自南帕斯项目第11期。二是Kish海上气田项目。2.油气贸易2014年，伊朗向中国出口原油2746万吨，占中国原油进口总量的9%，是中国第六大原油进口来源国。尽管受制裁影响，但近年来中伊两国原油贸易量仍呈增长趋势，一旦制裁缓解或解除，两国原油贸易的巨大潜力和空间将得到有效释放。3.技术服务伊朗油气基础设施相对薄弱，目前已经制定了包括南北管道项目、天然气出口管道、油气储库和码头等宏伟建设规划，为中国石油工程建设、物资装备等相关企业提供了良好合作机遇。伊朗国内汽油消费严重依赖进口，为满足国内对汽油日益增长的消费需求，伊朗制订了宏伟的炼厂扩能计划。伊朗的炼化行业不仅需要投资，也需要关键技术，这一切给中国炼化行业输出技术提供了较大空间，尤其是带资输出技术更受欢迎。油气服务领域主要集中在油田开发、长输管线、后期开发技术服务等领域。4.装备出口受制裁影响，伊朗装备制造主要依靠国内自给，能够满足国内90%的需求。一旦制裁缓解或解除，伊朗的石油行业投资增长，工程技术服务需求和装备制造需求也将出现增长。伊朗将成为中国油气装备制造出口的新的重要市场，也将是中国石油工程技术服务企业开展国际合作的重要市场。中国企业应该有效地控制产品质量，降低产品价格，切实减少流通环节。中国产品必须具备整体服务意识，生产、出厂、运输、使用、服务实现一体化。此外，培养属地化服务人员是当务之急。5.其他受制裁影响，伊朗经济发展缓慢，缺乏发展资金，中国可以与伊朗在能源金融领域开展合作。此外，伊朗和中国存在文化差异，中国可以加强与伊朗的文化交流，为双方在各个领域的商贸合作奠定基础。
（二）挑战未来，JCPOA即将进入实施期，这一期限长达数年，面临一定的执行风险。伊朗新版石油合同的关键合同条款是否有吸引力，尚需进一步观察。这些因素或许将延缓外国公司投资伊朗油气项目的进程。1.中东地区局势动荡使伊朗面临安全风险随着“阿拉伯之春”的兴起，中东局势变得更加混乱，处于胶着状态，如伊拉克乱局、叙利亚危机、“伊斯兰国”、也门内战、巴以新冲突等难题，严重考验着伊朗的平衡力和忍耐力。上述难题短期内难以彻底解决，这将使伊朗以及中东地区各国在未来面临较高的安全风险。2.伊朗新版石油合同的关键合同条款是否有吸引力有待进一步观察虽然美国以外的国际石油公司已经和伊朗积极开展谈判，但是在伊朗的投资规模以及投资时间将取决于伊朗的新版石油合同。新版石油合同相比以前的回购合同更为优惠，尤其是合同期以及可以订购储量等条款，但是合同的财务条款尚未披露，伊朗制裁解除后，该条款将成为伊朗上游油气项目能否吸引国际石油公司投资的关键因素。3.JCPOA面临难以顺利实施的风险，伊朗所遭受的制裁或将重启这主要包括以下两点原因：首先，未来随着美国和伊朗政府领导人的更迭，尤其在2017年以后，两国新当选的领导人或将放弃实施JCPOA。奥巴马的任期将于2016年结束，美国的下一届总统可能更加强硬，或将寻求JCPOA。此外，伊朗最高领袖已经75岁，潜在的继任者尚未可知，未来十年里，伊朗在任何时候不配合IAEA履行JCPOA规定的风险更大。其次，JCPOA独特的争端解决机制可能导致其难以顺利实施。一旦签署计划的各方在35天之内对其所关注的问题没有得到满意的解决，任何一方将有权不执行计划规定的义务，该计划的实施面临失败的风险，伊朗所遭受的制裁可能被难以按计划解除，或者将再次遭到制裁。一旦JCPOA难以顺利实施，伊朗所遭受的制裁将重启，伊朗新版石油合同应用以及国际石油公司重返伊朗的兴趣可能受挫。4.国际油价下跌，世界石油市场供过于求的局面短期内难以改善，伊朗增加石油产量将使这种局面进一步恶化2014年6月以来，国际油价暴跌了50%以上，世界石油市场总体过剩。未来，沙特仍将坚持不减产的石油政策，沙特石油部长纳伊米多次强调，即使国际油价下跌至30美元/桶或20美元/桶，沙特也不会改变石油产量保持不变的政策。沙特的主要目的是巩固其在世界石油市场的霸主地位，这一政策也得到了新国王萨勒曼的支持，预计在萨勒曼时期沙特的石油政策短期内不会发生变化。JCPOA的达成和实施将进一步增加石油供应，一旦伊朗遭受的制裁得以解除，伊朗的石油产量可能增加55-60万桶/日，2016年2月或3月，伊朗的石油出口量可能开始增加，2016年底其石油出口量可能增加60-65万桶/日，2016年的国际油价进一步面临下行压力。5.伊朗更青睐欧美石油公司从历史情况来看，西方石油公司资金充足、技术先进，备受伊朗的青睐，由于该国对西方国家的技术和设备比较信赖，对中国技术的信任程度相对较弱，开发困难不小。虽然在制裁期间，西方石油公司纷纷撤离。一旦伊朗遭受的制裁得以解除，这些公司可能重返伊朗石油市场，中国石油公司面临的竞争压力将加剧。
四、政策建议
随着JCPOA正式达成，标志着伊朗油气合作将进入新阶段。伊朗是世界油气资源大国和“一带一路”沿线有重要影响的国家，因此未来继续加强中伊油气合作对中国有重要的战略意义。
（一）解除对伊制裁不可能一帆风顺，或将一波三折从历史情况看，制裁完全解除一波三折，是一个长期过程。在法律程序方面，欧盟解除制裁需要成员国批准，美国解除制裁也需提交国会审议，制裁解除程序复杂。从实际情况看，制裁的实施受国家利益引导，完全解除不会一帆风顺。美国从1988年开始对缅甸军人政权进行制裁，部分制裁解除与复位并行。2013年缅甸总统吴登盛访问美国，表示缅甸改革取得成效，呼吁完全解除对该国的制裁。但受利益驱使，美国对缅甸的制裁并未完全解除。在朝鲜方面，朝核问题第一次危机爆发于1993年3月，随后签署解决朝核问题的《框架协议》，但双方都没有很好的执行。美方觉得这个协议的产生是对当时形势误判的结果，而且协议制订的过于仓促，并没有经过认真的准备和斟酌。朝方认为美国方面并未认真履行协议，所承诺提供的能源无法按时到位。最终导致第二次朝核危机爆发，朝鲜半岛危机局势至今仍未平息。从缅甸、朝鲜两国历史经验看，对伊朗的制裁或将重蹈覆辙，并非一帆风顺。
（二）密切关注合作机会上游方面，伊朗或将在2016年2月新版石油合同。目前，伊朗已经对外推出70个油气合作项目，并将于2016年初举行后制裁时代第一轮油气招标。未来20年，伊朗计划油气投资5000亿美元，并主要依赖外国投资。建议中国公司密切关注新版石油合同，以及该国提供的油气项目，获得有利项目。近期主要恢复以前合作过的项目，包括南阿扎德甘油田项目二期、南帕斯项目第11期等，还可参与伊朗即将推出的招标项目，尤其是2016年3月伊朗即将推出的17个勘探区块项目，以及随后分批次推出的对外合作项目。在下游方面，2014-2015年，伊朗将新建、完成多个石化项目，希望外国公司能提供资金、技术支持。伊朗希望中国为其18个石化项目提供资金支持，目前仅有Sabalan项目、Lordegan项目、Boushehr项目和MasjidSoleiman项目的资金到位。中国公司可以考虑为伊朗石化项目提供更多资金支持。长期而言，可关注伊朗的多个LNG项目，包括已经搁置的项目，如ParsLNG、PersianLNG、伊朗LNG、QeshmLNG和NorthParsLNG这五个LNG项目建设合同，合计产能超过2500万吨/年。
（三）积极探索合作方式在协议执行过程中，伊朗仍离不开中国的支持和斡旋。中国可与伊朗探讨油气上下游、石油与相关产业链、产业与政治、经济和军事的全方位合作；利用中国的市场优势，用市场换取伊朗的上游合作项目；具体到油气项目，中国企业可加强与西方公司合作，通过捆绑模式参与伊朗油气合作，降低风险。在原油贸易合作方面，中方可以与伊朗谈判新的贸易交易机制，建立一套避开美元的原油交易机制，规避再次受制裁的影响。最后，鉴于伊朗是“一带一路”沿线开展油气合作的重要国家，可以与国开行等金融机构合作，使中国企业的技术优势与国开行的资金优势相结合，建立合作伙伴，在伊朗的油气项目中开展合作，一方面可以互利互赢，另一方面还可以分散风险。
（四）谨慎做好应对各种变故的预案伊朗需在JCPOA规定的八年时间里配合国际原子能机构核查，如未能执行，美国对伊朗的制裁将复位。此外，美国在核问题上对伊朗的制裁解除的并不彻底，仍有部分行政命令将阻碍国际社会与伊朗进行金融和油气贸易，美国对伊朗支持恐怖主义、违反人道主义的制裁并未解除。此外，美国可能单边对伊朗实施非核相关的制裁，这将影响国际石油公司在伊朗开展能源和金融领域的投资，并将阻止美国以外的公司在伊朗开展业务。一旦美国的共和党在总统大选中胜出，美国对伊朗实施非核相关的单边制裁风险将进一步加剧。与伊朗进行油气合作仍需规避美国制裁的影响。
（五）避免与伊朗伊斯兰革命卫队（IRGC）下属公司以及其他受制裁公司合作中国公司进入伊朗，要避免与IRGC旗下的公司合作，IRGC所遭受的美欧制裁依然保留，主要涉及恐怖主义以及非核相关的制裁。这些公司参与投资了伊朗的多个大型油气项目，并影响着伊朗的经济发展。这种影响力意味着国际石油公司面临在不知情的情况下与IRGC旗下的公司或影子公司合作的风险。此外，也要避免与目前仍遭受美欧制裁的公司合作。为此，建议中国公司最好与伊朗国家石油公司及其下属公司合作，避免陷入与IRGC及其下属公司合作的制裁泥潭。
（六）与伊朗的油气合作不可操之过急，要谨慎推进从JCPOA的实施过程来看，该计划依然面临失败的风险，也就意味着伊朗所遭受的制裁有可能复位。加之美欧对伊朗的恐怖主义以及非核相关制裁依然保留，国际石油公司在伊朗的油气投资依然面临受制裁的风险。从目前国际石油市场来看，未来几年仍可能面临供过于求，以及油价维持低位的风险，不利于伊朗石油产量大幅增长。从国际大石油公司层面来看，目前基本都在积极谈判投资机会，但尚未签署实质性协议，而且基本都声称只有在伊朗的制裁得以解除的情况下，才会与伊朗进行实质性合作。建议中国公司也积极与伊朗政府谈判投资机会。
软件作为一种信息化管理的工具和手段，其目的是为管理服务的，因此它的规划必须要能够同企业的发展进行相适应，并满足企业在一定期间内的需要。
所以当我们综观这个案例，有如下几个问题值得我们思考：
目标、范围定义不够明确 从案例中我们不难看到，两家公司在目标上是存在一些不一致的。开云公司认为他们只要是碰到的问题，包括以后可能遇到的问题以及对未来的一些想法就应该在此次项目中实现。 而宏研公司则认为他们的目标只是解决目前已经存在的问题，过于长远的问题不是他们考虑此次项目需要考虑的。
没有进行业务框架梳理，缺少咨询环节 此次项目开始得很紧张，开云公司内部在没有做过很好的需求整理及规划就找来软件厂商进行选型，在这个时候，开云公司只是大概知道他们需要什么，但还不能清晰地定义出这次项目的具体范围和未来的IT架构整合问题。
而宏研公司在作为合作伙伴进行调研做方案时，也只是对现存的问题进行了规划，没有帮助开云公司进行整体的概要业务框架进行梳理，同时也没有从软件公司的专业角度给出一些建设性意见供开云公司参考，而是单纯地只从目前业务需要给出方案，而没有从更为长远的角度帮助客户去考虑问题。
没有一个总体构架 案例中的方案多次修改虽然同用户的项目目标、范围不明确有关，但是宏研公司没有帮助可以一起进行总体构架也是分不开的。如果当初宏研公司能够多花一些时间同开云公司讨论总体构架，那么后面所碰到的编码转换问题、商务智能等问题可以早已被挖掘出来，就不至于方案需要不断的调整，到最后那么的被动。
从这些问题中我们可以看到，要避免该案例所发生的问题重点就在于如何进行科学、有效地进行企业信息化的规划。
首先，需要按照企业运营模式和业务特点进行总体规划。进行总体规划不是针对一个单一项目的规划，而是针对企业进行的一个全方位的信息系统规划。
在明确了这些方面之后，就能够明确定义出哪些业务是核心业务，哪些是辅助业务，那么我们整个信息化的核心目标也就能够体现出来。
这里需要强调的一点是，在做这样的规划时，除了需要考虑到现有状况之外，还需要能够兼顾到未来，也就是说在做这样的规划时，是需要能够为未来的10年、20年打下一个基本框架的基础的。
后期，可以在这样的框架基础上随业务做一定的调整和扩充，但是整体的框架是不能够随意更动的。当然，这样的工作未必是企业自身能够独立完成的，这时可以找一些软件咨询公司来协助规划。
其次，将信息化目标进行分解和排序。当我们把企业的整体信息化框架建立起来之后，这只是一个框架性的目标，是无序的。我们需要能够把这些目标进行细化地分解，并且按照企业的发展阶段进行重要性的优先级排序，以确定我们需要在什么时候需要完成什么样的信息化目标。
再次，进行IT系统规划。当我们把阶段性的信息化目标都定义清楚之后，我们就很方便地能够进行IT系统的规划，对一些业务边界进行切分，以明确定义出有哪些IT系统，分别负责什么样的业务，这些IT系统之间有什么样的联系，需要什么样的建制关系等。
1月29日，正是大年初九，这一天，英特尔的高层Ian Yang（杨旭 中国部总经理）， Sophia Chew( 周丽芳 全球渠道主管)起了一个大早，开始了中国人传统上的串门活动，在少不了见面一个“恭喜发财，红包拿来”的时候，与中国传统不同的是，这几位高层们送红包的时间与地点比较长，也比较多，同时也比较早，用Sophia Chew这位全球渠道主管的话说就是：我们一定要赶在其他IT厂商之前第一个给各地的渠道商拜年，并通过这个机会，向渠道介绍英特尔在新一年年的发展方向以及与渠道相关的合作和培训计划等。这是一个特殊的时间段，在这个时间里，所有的问题与期望随着拜年的话说出来，这样一搭车，可以收到事半功倍的效果；也正是因为这个阶段，我们把这个活动固定下来，命名为春耕。
2004年的英特尔“春耕计划”从1月29日开始到2月13日结束，在此期间，英特尔将给20个城市的渠道商拜年。包括集团的其他高层如David She（佘晖 中国区渠道业务总经理）， Gary等将会各自拜访北京，沈阳，上海，南京，广州，重庆等6个城市里的渠道商。
之所以愿意起个早五更，英特尔当然是另有自己的算盘，Sophia Chew表示，在拜年的同时，集团高层也致力于推广其卓越经销商（IPP）计划，这个计划用主要用在那些“已经或者将来可能在台式机、服务器、以及新兴移动和无线技术领域表现突出、并为英特尔解决方案的推广做出卓越贡献的各类顶级经销商提供服务”。从1998年开始，到目前为止，英特尔发现了这种推广手段的奇妙，并也乐此不疲，而经销商们也对这种特殊的“送礼管理”来者不拒。
企业的老总，特别是负责营销的老总们发现，在企业发展到一定阶段后，经销商越做越大，但是也越来越难以仅仅通过一点利益就能拉动，做一些活动也很难得到他们的积极配合，但是，英特尔却通过从1998年制定并开始实施的卓越经销商计划，在这随后的五年里，英特尔卓越经销商计划的年增长率达到40%甚至更高。目前，该计划的成员已增长到1400名，其中半数都来自于新兴市场，2003年，卓越经销商的收入占到英特尔渠道总收入的36%。而在中国区成功推广正有赖于“春耕”之类的行动。 两本书制造了一个学习型经销商
云南金利公司的总经理任一松先生并不是没有见过钱的人，作为谈英特尔“卓越经销商计划”中的一员，他的被实施是从英特尔送给他的两本书开始的，也正因为这两部书让他一直耿耿于心。
任一松说，“英特尔的确是一家非常庞大的公司，在合作的过程中，英特尔给我们提供了相当多的资源，我们也从中学到了很多的东西，而其中英特尔送的两本书给我留下的印象特别深刻，”任一松回忆道：“第一次送书是在1997年，英特尔给我了一本《只有偏执狂才能生存》，那本书促使我加入到英特尔卓越经销商（IPP）的大家庭中，这个拉动也为我的这个公司创造了一个非常美好的未来。另外一本是英特尔在1999年送的《数字化未来》，从这本书中我们理解到了做生意也必须要进行周密、系统的规划。”
金利成为英特尔IPP成员绝非偶然。1997年的金利已经是一家年营业额几千万元的公司，与其他从小发展起来的公司一样，金利也遇到了因规模不断扩大而出现的瓶颈：伴随公司规模的不断扩大，人员的不断增多，金利的企业文化、管理机制越来越不能适应公司的发展。“100个员工、1个亿的营业额是一道门槛，跨过去则海阔天空，过不去它就可能成为终点，而这正是我们当时必须要面对的挑战。”任一松需要一种全新的理念来重新塑造金利，否则金利有可能会像许多类似的公司一样最终分拆甚至是倒闭。
英特尔是业界的领导企业，这一点没有人会否认，任总当然也知道这一点，但他更多的却是看到了英特尔的企业文化比他的管理经验金利来说更加重要，也正认为这一点，他选择加入了英特尔IPP大家庭，好处是他可以借此“曲径通幽处”：便于重新思考自己的这个企业，并塑造企业的一些内核。谈起数年来交往的经历，任一松表示：“英特尔不仅可以提供产品、推广费用等看得见的资源，还能够提供诸如公司管理等无形的支持。正是这些支持使金利突破了发展过程中最大的瓶颈。”
而对于另外的一本书——《数字化未来》，任总认为：这本书也许并不能算是一本以如何规划未来为主要内容的书籍，但在我们这些做IT的生意人眼中，它却变成了一部如何做生意的教科书：“正是这本书告诉了我做生意也必须要进行周密、系统的计划，它对我们的发展起到了相当重要的作用。”其实对任何公司来说都是一样，也许计划并不一定都能完全贯彻执行，但是否有一个完整的计划却是衡量一个公司是否成熟的重要标志。
对于金利来说，在企业面临一个将要进入的冬天的时候，春天已经成为一个遥远的梦，也就在这种困惑当中，作为提供产品的上游总公司，他们提供了另外的一种软产品，物质文明与精神文明两手抓的结果，就是企业让经销商——金利一直保持了50%的年增长率，并发展成为一家年营业额达到3亿的公司；而企业也在经销商从几千万到3个亿的跨越中充实了自己的“IPP计划”。 从仅仅是为了利用广告投放开始
愿意做一个品牌的经销，没有任何一个经销商在一开始就说是来甘心情愿做贡献的，之所以做它，肯定是因为这个企业的产品或者是品牌又能帮助到经销商的地方，这才产生“一见钟情”的冲动，事实上，这个冲动大部分都是老谋深算的结果。北京越海扬波科贸中心赵立群总经理在谈到加入英特尔的时候表示，我们一开始合作的时候，我们先想到的是可以利用它们给我们投放的广告支持。当然，随后的情况就在慢慢地改变了，关键在于我们“随时都能感受到来自英特尔的关注，这使我们非常乐于同英特尔合作，”赵立群这样形容同英特尔的婚姻生活：“去年非典的时候，在英特尔销售人员的直接帮助之下，我们在石油领域拿下了一个高性能计算的项目。特殊时期的特殊项目，如果没有英特尔人员的直接介入，我们是不可能拿下来的！”几乎每个公司都会在公开场合说自己是如何如何的重视合作伙伴，但真正能把这种“重视”落到实处的并不多见，而能让合作伙伴切身感受到这种重视的公司则更是凤毛麟角。
赵立群现在当然很高兴当初的决定，一脸的幸福状的他甚至不好意思再提当年的那点企图：“最初和英特尔合作时，我们只是看重了英特尔的广告支持，同时也希望能够借助英特尔的影响力提高自己的知名度。”赵海扬总经理有点不好意思，毕竟，为了得到这个企图，我们还付出了相当的努力，比如拿到全国工业产品生产许可证以及销售业绩等，但真正与英特尔展开合作以后，我们发现英特尔所能提供的远不止这些。”
市场宣传和广告毕竟只是表面的东西，没有强有力的产品和后台作支撑，宣传和广告只能是空中楼阁。加入英特尔之前，越海扬波是一家不折不扣的小公司，与其他小装机商一样：没有主线产品，什么好卖就卖什么；整机不成体系，乱用各种配件，与品牌PC没有可比性；竞争多以价格为主，面对市场，感觉没有底气。可以想像，在这种情况下，即使进行宣传也不可能收到很好的效果。上了英特尔这条船后，越海扬波发现自己要动的手术还比较多，但这个时候想下船也不是轻而易举了，毕竟，随着上游企业输送过来的品牌产品、服务管理、以及本来就企求的的广告支持和市场宣传推动后，赵立群不仅自己有了底气，用户的认可度也随之上升。在完成了公司的初创阶段的总结后，赵立群是“打死也不下船了”。
很明显，虽然赵立群只是为了广告支持而来，但英特尔所提供的却是一个完整的“公司发展解决方案”。赵认为，英特尔的支持和帮助使一个经销商的实力得到了本质的提升，这些帮助和支持集中体现在三个方面：
第一，利用英特尔这样的一个有品牌优势的企业提升了自己在用户心目中的整体形象，增加可信度；这是大部分经销商愿意追求的第一目的；第二，销售人员直接接受了英特尔先进的销售经验培训，技术人员则接受最新的产品培训，形成先进的经营理念，公司的整体竞争力得到了本质的提升，在这个方面，国内的相当多的企业往往是把产品从自己的仓库搬到经销商的仓库之后，唯一的工作就是催货款，这种不同的服务当然也就产生不同的结果；第三，与英特尔共同搞一些市场活动，共同出现在客户面前进行沟通，使我们和客户都增加了信心，提高了生意的成功率，同甘共苦对一些企业来说也是经常有的情况，但是能不能共同的解决掉问题，这才是根本的关键。在这方面，如果企业能够保持自己的优势，那么，经销商做得再打也不会“跳槽”。
反过来说，如何利用这些资源也似一种学问。对于渠道合作伙伴来说，一些大的国内企业或者是国际企业，他们都拥有丰富的资源可供利用，也有各种各样的计划可以参与。但如何选择、并用好这些资源和计划对渠道合作伙伴来说也是一个挑战。因为这样的企业往往是多元化的企业，并且各方面的资源太多，他们所能提供的东西也实在是太多，作为一个具体的经销商，你不可能参与他们所有的计划，更不可能得到所有的资源。
那么，如何理解、选择并充分利用这些资源本身就是一门相当复杂的学问。赵表示，“开始，我们由于公司的实力、规模都十分有限，我们就只是选择了一些非常具体的产品以及市场推广计划，这些计划相对实际，符合我们当时的情况，收到的效果也相当不错。直到现在，我们对于这些关于主流产品和新产品的计划也非常关注。”不过，伴随公司的不断发展，赵总对与应用推广以及经营管理等方面的内容也越来越感兴趣，因为这些内容将直接关系到越海扬波的未来。赵总给越海扬波的市场定位是为客户提供高品质的硬件产品，高品质的服务，从家用计算机到中小企业的全套解决方案，想到用户想不到的，做到用户做不到的，不以低价格赢得客户，让客户真正感觉我们的价值所在。在这个目标之下，赵总选择和利用这个上游企业的资源目的更加明确。现在，赵立群开始参与企业的“英特尔大学”以便于学习英特尔的管理培训，力争把公司的管理工作嫁接过来。从1996年成为英特尔专卖店（GID）成员，1999年进加入该企业的CCAP计划，成为IASP成员，2000年被转为IPP计划成员至今；40余人的一个小企业经销公司难得的是在2003年仍然保持了40%的增长。
谈到发展速度的问题，赵立群总结，这一点与我们的上游企业每年所提供的10多次各种培训，接受培训近百人次密不可分，同时，除了各种技术以及管理的培训外，英特尔每年的渠道大会、春耕会以及每季度的渠道会议等也把两者紧紧地结合到了一起，这种情感的交流所产生的动力也不可忽视。 要为经销商独立提供帮助
管理上遇到冬天，初创阶段难以迈向规范这都是一些经销商常常面对的问题，同时，在越做越大的时候，怎么样为自己的企业定一个未来也是很多经销商头痛的问题，是永远给对方“打工”，还是适当的时候分道扬镳，这往往成为经销商的苦恼，也往往是企业的苦难。如果企业为经销商考虑到这一步，那么一切可能就从容得多。
杭州华清信息网络公司是英特尔的首批卓越经销商之一，作为做得比较好，也比较早的一个经销商，赵毓芳总经理很难得的是一直保持着一种清醒的对双方的认识：“在华清信息看来，英特尔IPP的目的不仅仅是为了销售产品，更重要的是吸收并培养大批优秀的合作伙伴，这些合作伙伴本身就是英特尔参与市场竞争的资本，而对于经销商来说，打造成为这样的一个资本本身的过程与结果都是一个企业所需要追求的目标，他们提供了，也就把经销商留住了”。
赵毓芳特别提到英特尔副总裁陈俊圣分析市场竞争的一段分析，并表示出了自己琢磨的兴趣：“市场竞争分为三个层次：第一层是产品和技术的差异化，如果你能始终保持产品和技术的领先性和差异化，那你自然就赢了；第二层是比拼客户关系，如果产品和技术上难分伯仲，谁的客户关系好谁将胜出；第三层是比拼价格，这种竞争在任何公司都是下策，但在前两层比拼都不能胜出的情况下，也只能采用价格战。当然，英特尔的竞争手段主要集中在前两层。”陈俊圣所说的“客户”就是指合作伙伴，因为英特尔的产品都是通过合作伙伴销售给最终用户的。
要成为上游企业的“合作伙伴”并不是一厢情愿就可以的，最根本的一条就是要有自己的特色，未来的市场竞争一定为更加激烈，只有特色鲜明的公司才有可能生存下来。“无论是做什么，一定要与众不同，没有特色很容易就会淹没在市场的大潮中。” 任一松总经理突然插了这样的一句话进来。
作为经销商大多局限在一个区域，那么，对于区域性品牌未来应该如何发展并保持特色呢？对于记者的这种疑问，任一松特别强调：“区域品牌的优势在于具有地方特色，有良好的客户关系，这些优势有利于区域性公司为客户提供定制化、个性化的服务。虽然有国际品牌以及全国性品牌的双重挤压，但区域性公司如果能够细分市场、精确客户群，开发更有针对性的方案，也一样能够很好的生存。在当前的市场形势下，结合自身的特点，对市场进行细分、准确定位客户群一定是未来的出路之一；还有就是抓住新产品的机会，新产品就意味着新市场，一定会出现更多的机会，如果准备充分很容易就能抓住。”这可能会成为一些经销商未来独立的出路，记者这样揣摩。
