时间：2022-12-19 00:44:35
江苏省创业基地开展的信息服务项目中，入驻企业对政府政策信息的需求量最大；在资金服务中，投资融资和贷款担保的需求量最大，反应了小微企业创业投融资困难以及贷款难的问题；技术提升服务方面，创业基地已开展人员培训、技术支持和人才引进服务并且入驻企业对技术方面的服务需求都很高，说明企业已经意识到企业的技术水平和从业人员的素质及能力的重要性。据调查，免费比率高于50%的服务占大多数，“高于成本收费”的比例相当小，可以看出服务基地的非赢利性质。创业基地是在政府的主导下建立的，政府为其带来了资金以及一系列优惠政策，帮助创业基地迅速达到很大的规模，满足更多创业者进行创业的需求。但长远来看，政府的过多干预使使创业基地存在许多问题。
（一）缺乏有效的进出机制
一方面，各级政府往往要求创业基地优先接纳本地企业，创业基地无法对其进行筛选评价。另一方面，为了保证自身的财政收入和地方经济和就业的稳定增长，政府会提供更多的优惠措施让本该毕业的成熟企业继续留在创业基地内，创业基地也无法对其办理毕业手续。另外创业基地作为政府的下属单位，很可能成为部分官员展示政绩的工具，为搞“形象工程”一味扩大基地规模，不注重入驻企业的筛选和毕业制度的建立，导致基地“超载”。
（二）融资服务功能不到位
创业基地投资渠道单一，具有较明显的“政府主导”特征，并没有形成多元化的投资格局。但是政府的财政能力的限制，另外创业基地内的小微企业创业初期都需要资金的支持，这样政府扶持资金分摊到每个企业就显得较少。同时创业基地的担保体制的不完善，加上风险投资机制的缺失，导致小微企业既无法从银行得到贷款，也无法得到风险投资机构的帮助。
（三）非赢利的组织性质
在基地创建初期，获得了政府的大量支持，不盈利不会影响基地的运营，随着基地的发展，不赢利无法吸引人才，无法激励内部员工，导致服务得不到改善；不赢利导致基地无法自我“供血”，难以实现“自收自支”的良好循环。
（四）服务积极性不足
创业基地的运营绩效与员工的利益无关，即使创业基地的运营效果很好，在经济上也不能独立核算，事业单位编制和薪酬的限制也制约了员工的积极性，不愿意主动站在入驻企业的角度思考问题，主动帮助他们解决问题，创业基地的服务效果大打折扣。另外员工的收入有限，无法吸引和留住优秀的管理人才和技术人才。
二、创业基地运营管理机制的构建
分析小微企业创业基地的运营机制，首先要对小微企业创业基地的培育机制即培育流程进行设计。创业基地建成之后，小微企业申请入驻创业基地，创业基地通过审查批准之后与小微企业签订入驻协议，培育便开始了。接着入驻企业在基地的各项服务支持下进行孵化，此时需要分析创业基地的融资机制、收益机制以及激励机制。小微企业在基地内培育一定年限之后，创业基地根据毕业标准对小微企业进行考核，达到要求的小微企业即可毕业。从小微企业申请入驻到入驻创业基地到毕业需要一整套的跟踪筛选机制。
（一）跟踪筛选机制
由于新创企业具有很大的风险性，同时创业基地的资源有限，为了提高运行效率，筛选出具有前景的企业，需要对小微企业的整个孵化过程进行筛选。分别在企业申请入驻、企业成长、企业成熟这三个阶段对小微企业进行考核评估，考核合格即可继续孵化或毕业，不合格的将被列入“留下察看”，若继续观察仍不合格，企业将会被淘汰。设计筛选机制需要制定筛选标准，随着企业发展，其各个阶段的筛选标准会存在差异，不能完全按照初期筛选的标准。创业基地在选择入驻企业时，需要从政府的硬性规定、基地实力、该企业的外部环境以及内在的综合素质这三个方面考虑筛选标准。入驻企业的综合能力指标包括企业是否能够满足目标客户的需求、企业的核心竞争力、企业的管理能力以及财务能力。在企业的成长期，创业基地需要衡量企业的实际运营情况与商业计划书的偏离程度，评估企业产品与现阶段市场的匹配程度，预估企业的发展态势并重新进行企业的外部环境分析。经过三到五年的培育，企业到达成熟阶段，此阶段的筛选机制就是毕业机制。创业基地需要对企业进行最后的考核，具有稳定的市场、完善的管理、充足的资金以及广阔前景的企业将是孵化成功得以毕业的企业。例如，经过有效的筛选以及培育，常州市创意产业基地现有27家国家认定动漫企业，3家国家重点动漫企业，3款动漫产品为国家重点动漫产品，9家企业和6个项目荣膺2009~2010年度、2011~2012年度国家文化出口重点企业和重点项目，上述指标均列江苏各大基地之首。
（二）融资机制
创业基地的初创时期，资金主要来自政府的专项资金以及各类优惠政策和税收政策。随着创业基地的发展壮大，基地积累了一定资金之后对基地内发展势头良好的企业进行投资。另外，小微企业可以向商业银行申请贷款和吸引风险投资的方式进行融资。在小微企业向商业银行申请贷款时，往往因为没有足够多的有形资产作为抵押而难以得到商业银行的贷款。因此，创业基地通过建立良好的信用担保机制，对技术市场较好的企业提供担保，可以帮助初创企业获得更多的资金支持。对于暂时不符合贷款条件的企业，创业基地对其进行诊断和建议，直至其符合条件再进行推荐。加强与风险机构的合作可以帮助发展前景较好的小微企业吸引更多的风险投资。创业基地与风险机构的合作模式有：一是外部合作模式。两者在组织上保持独立，只是在业务上发生联系。例如，常州市创意产业基地定期组织“投融资洽谈会”，帮助企业与投融资机构直接对接；二是内部合作模式。创业基地与风险机构合资建立创业基地或者在创业基地内部设立相对独立的风险机构。例如，常州市创意产业基地通过引进中华软件服务投资基金等7家基金公司，形成了35亿元规模的园区投资基金，通过发挥常州软件园发展有限公司、常州文化科技创意发展有限公司两大国有企业的投融资功能,为基地企业打通融资渠道。
（三）收益机制
创业基地的运营需要大量的资金，只有保证自身良好的运营与发展的前提下，才能更好地为小微企业服务，培育出更多的优秀企业和企业家。创业基地的收入来源有：政府专项资金；政府优惠政策；为企业提供服务的收入；投资收入。创业基地对具有较大发展潜力和高成长性的企业进行投资，随着企业的成长，创业基地可以获得企业分红或者通过出让股份来获得资本收益。投资收入是创业基地的长期收入来源。例如，常州市创意产业基地通过自身的良好运营，以高于GDP增长的速度持续攀升。2009~2011年，基地创意产业实现营收分别为63.5亿元、109亿元、151亿元，年平均增长为55%；2011年贡献税收7.7亿元；2012年，实现营收突破180亿元，贡献税收9.21亿元。
（四）激励机制
完善创业基地的激励机制，加强对基地内工作人员的激励，有助于提高员工的服务热情，提高服务质量，促进小微企业的成长。首先对基地内的员工进行定期考核，考核有两方面作用，一是淘汰不胜任现在工作的员工，二是对通过考核的员工进行精神奖励（晋升、培训、嘉奖等）或者物质奖励（加薪、股权等），加强对其的激励措施。同时，对员工的考核将更加注重来自小微企业的意见，创业基地的建立目的是培育小微企业，基地内的工作都应该是围绕扶持小微企业展开的，所以小微企业的意见对员工考核结果起着决定性作用。在创业基地的运营管理中，不同的员工承担着不同的工作，个人需求很不一样，所以不同的员工要使用不同的激励方式，对于高级管理人员以及提供专业的技术人才，除了一般的升职、加薪、嘉奖的激励外，还需要给予一定的股权收益作为激励，这个股权既包括创业基地的股权也包括基地内企业的股权。例如，常州市颁布的《常州市引进高层次人才规定》规定“对高新技术成果完成者和成果转化的主要实施者，可根据其实际贡献，获得与之相当的股权收益，所占股权比例不受限制”。
三、结论
论文摘要：人力资本作为一种“活”的资本形式，与物质资本有着许多质的差异，其运营也必然有所不同。理论和实践已经证明，人力资本是经济发展的根本源泉，人力资本的有效运营是推动企业快速发展的重要手段。企业要追求最高的投资绩效，必须将人力资本运营放在企业管理的核心位置。 论文关键词：人力资本运营；企业绩效；人力资本 一、企业人力资本运营的内涵 人力资本理论自20世纪中叶创立，经过半个多世纪的发展演变和传播，现在已成为“经济学中经验应用最多的理论之一”，被推广应用于各个应用学科和研究领域。现代企业的契约理论证明，企业实质上是一种由人力资本与非人力资本组成的“不完全和约”，人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现 (周其仁，1996)。所谓“人力资本运营”，就是指的这样一种企业经营管理活动，即首先通过战略性投资形成特定技术结构和人力资本存量，进而对这些不同形态和专业化功能的人力资本按照组织目标及要求加以激励使用、整合配置和协调控制，从而达到人力资本保值增殖的、实现团队产出和组织收益最大化的目的。 一般认为企业人力资本的运营需要经过四个阶段。第一个阶段是将社会性资源转变为企业性资源的阶段。人力资源在未进入企业之前属于一种社会性资源，企业作为用人单位，只有通过选拔、聘用等程序与人力资源主体签订劳动合同之后，才能在一定时段内拥有对人力资源的劳动使用权，社会性资源才能转变为企业性资源。第二个阶段是将企业性资源转变为企业性资本的阶段。尽管我们不否认在进入企业之前，人力资源自身已经拥有了或多或少的人力资本存量，但是这种资本能够在多大程度上符合企业的需要还是一个未知数。而且在知识与技术日新月异的现代社会，人力资本的贬值与折旧也在加速，因此有必要通过对人力资源的不断开发使其成为符合企业需要的人力资本，或由低增值性的人力资本转变为高增值性的人力资本。第三个阶段是将企业的人力资本存量变现为现实生产力的阶段。人力资本与物质资本的本质性差别在于它具有能动性，其效能的发挥不仅取决于外部的环境条件，更取决于人力资本载体本身——人对于外部环境条件的反应。人力资本存量高的人不一定是劳动生产率高的人，许多企业中存在的“出工不出力”的低效率劳动现象已经充分证明了这一点。通过合理的配置，激励机制的设计，使企业人力资本充分发挥效能，是人力资本运营的关键。第四个阶段是人力资本的维护与扩张阶段。由于年龄、生理、心理等自身因素和退休制度、离职现象的客观存在，人力资本也存在着损耗。恢复和补充的问题，企业只有不断地对人力资本进行维护和扩张，才有可能始终保持人力资本优势。 二、企业人力资本运营的管理环节 企业＝非人力资本＋人力资本（周其仁1996）。企业人力资本增值在企业内部体现为企业创新能力增强，在企业外部体现为公众（或投资商）对企业的未来认同感增强。人力资本的所有者是企业员工。企业通过人力资本运营，可以有效增强对技术的开发、创新能力，提高管理和生产经营能力，以抢占市场竞争的制高点。如果企业内部缺乏一系列互补的技能和知识的结合，则在为顾客提供价值过程中，丧失长期领先于其他竞争对手的能力，即核心竞争力，企业将不可持续发展。 1． 人力资本投资。人力资本投资是一个多维度、多层面的整体系统，投资主体（政府、企业和个人）通过正规教育、在职培训、医疗保障、职业流动与“干中学”等途径使先天的劳动力转为人力资本的过程就是人力资本投资。贝克尔也认为，人力资本对人力的投资是多方面的，主要包括教育支出、保健支出、劳动力流动的支出或用于移民入境的支出等。人力资本和非人力资本的区别主要在于：（1）人力资本具有强烈的流动性，而非人力资本流动性较差；人力资本具有与其载体的不可分离性，而非人力资本是可分离的；（3）人力资本是一种人性化资本，其价值波动较大，而非人力资本是一种物化资本，其
质量管理体制的完善化能够将数据及文件进行良好的储存及管理，确保文件的机密性与安全性。文件对于企业来说尤为重要，其记录了企业的发展状况及企业发展中重要的数据。文件的定制不紧紧是为了记录企业的情况，还能够为企业搜集各方面数据，提高企业的管理制度的专业化；文件的建立及保存，能够帮助企业日后数据的查找，保证企业各项事务的有效进行。但是，目前很多企业忽视文件的重要性，甚至在实际操作中没有进行文件的确立，使企业缺乏专业性，并制约其发展。对大多数企业来说,都没有制订支撑“工作职责和工作标准”的文件,也就是说,没有建立监视、评估、考核机制。如果一个单位仅制定出工作职责和标准,相应的考核却跟不上,那么,这种“工作职责和工作标准”实际上是做给外人看的。当然,有些单位也建立了相应的监督机制,但机制建立了却没运转,形同虚设。
2汽运企业所取得的成绩
2.1企业总体实力不断增强,经济效益明显增长
①汽运企业的发展，使客运行业逐渐发展；大量运输模式的产生使汽运企业经济效益得到提升，年总资产上升迅速。②对于交通运输行业的发展，不仅增加了线路，同时进行合理线路的分配，加大车辆的运行效率；使运输畅通、车辆高效运行。③春运期间汽运行业最为繁忙且拥挤，汽运企业将春运作为重中之重；实现了精细化的管理，与管理制度的增强，做好春运基础，确保人们的交通效率及安全。④汽运行业中，出现多元化的经济模式，使汽车的保养与维修设立服务体系，保证汽运行业经济发展迈向更大范围发展。增加了汽运企业的经济效益。
2.2企业可持续发展能力不断创新,竞争能力明显增强
企业经过不断创新，从单一的模式中走向多元化的发展趋势。企业正在扩大发展范围，拓宽发展渠道，增加企业的服务类型，同时增强企业的市场竞争力。①为了适应市场竞争，企业正在完善各项体系，将各类中小型营运企业着重发展。拓宽了发展的渠道，加大发展范围，使汽运在市场上的竞争力更加完善；企业目前拓宽的渠道目前有汽车的租赁，参与世行竞争；②扩大客源。汽运企业将汽车的产品质量及维修管理以及养护管理进行高速重视，创造服务至上的服务态度；考托客源主要是为了加大汽运发展范围，拓增加发函机会马桶是对于客户的积攒有利于企业的发展；为汽运员工增加客源，有利于员工经济效益的增加，次那个人提高汽运企业的总经济效益；③增加服务类型。将服务做到最优，加大对于职工的培训工作，做好实时监督管理，使员工的服务得到良好的监督及掌握，保证职工服务态度的最优化，有利于增加客源，增加企业的市场竞争力。
2.3企业改革与发展取得可喜成绩,经营机制明显优化
汽运企业要发展,就必须深挖市场潜力,理顺外部环境,调整经营结构,优化整合。我们企业改革与发展是在内困外难等一系列经济环境发生大的变化的背景下展开和推进的,我们采取了一系列的措施,团结拼搏,加大更新车辆改造的力度,强化监督职能,真正让乘客感到“舒适在旅途,安全到终点”的温馨服务。首先,大力更新车辆改造,适应市场需求,增加企业的市场竞争能力,实现规模经营;大力强化监督职能,加强公司的监事职能,获取更大的社会效益和经济效益;大力打造品牌形象,着重抓好安全生产,采取各种措施对驾驶员实行全过程、全方位、全天候的管理和有效监控,坚决控制超速行驶,日日嘱托,让乘客切实地感受到“出行便捷,温馨如家”的服务理念。
3结束语
火力发电企业运营价值管理体系的设计必须以实现企业整体价值最大化为目标。火电企业运营价值是指在现有资本规模下经营创造的价值和资本价值的总和，表示为当期投入资本总额再加上未来各期EVA按照一定折现率的折现额。企业整体运营价值最大化一是要使当期EVA达到最大，二是要是未来各期EVA折现现值最大。在战略规划中也必须以价值为导向，设计、选择和实施价值最大化战略。火电企业在运营价值战略规划过程中要把握以下原则：
1.以实现运营价值整体提升作为战略规划的设计、选择和实施的基础。
2.对拟定的各种战略规划方案，按照价值最大化原则进行分析和相应改进；对改革的战略规划方案，以企业内部运营管理预期目标和股东期望目标为标准进行衡量和评估。
3.在企业内部各主要部门管理层讨论和评估的基础上，选择最终能反映价值最大化原则的运营价值战略规划加以实施。
4.按照最终战略规划将战略目标分解为年度目标，并在企业内部制定详细的资源配置计划和详细的业务计划预算。
5.基于年度战略规划目标和业务计划，以价值为基础进行资源配置与业务组合。
二、火力发电企业运营价值管理闭环体系设计
1.火力发电企业运营价值预算编制。预算编制是价值预算管理的起点，预算编制的科学性影响着后面环节的实施。运营价值价值预算编制需要对公司经营的历史数据和生态环境进行详细分析，在公司战略的指导下合理确定EVA目标值。目标EVA值的确定需要结合公司战略目标和内外部经营环境，制定出既能保证阶段性战略目标实现，又切合公司运营管理实际的目标值。火力发电企业运营价值预算仍是借助前面对EVA驱动因素分解，分别从只影响当期EVA的运营价值驱动因素、既影响当期EVA又影响未来EVA的驱动因素和只影响未来EVA的驱动因素三个方面来制定各自的预算目标值，以确保价值最大化目标的完成。企业预算编制的常规运作是从既定的目标利润出发，经过目标自上而下的逐层分解，结合收入与成本费用预测，再以基层经营与生产单元为起点，自下而上编制而成。运营价值预算的编制要以企业价值最大化为目标，通过价值驱动因素层层分解，以生产经营部门活动为起点，自下而上编制而成。价值预算的基本流程和方法与企业通常的财务预算一致，在价值创造的导向下进行的全面预算管理。
2.火力发电企业运营价值管理组织体系设计。为明确价值管理职责，严格落实各部门价值创造的计量和管理，实施有效的奖惩机制。应成立总领导的运营价值管理办公室，下设四个工作组资产管理、运行管理、检修管理和成本管理四个部门，并且从运营价值不同驱动因素出发，结合企业运营价值管理目标和各部门职能责任划分实现火力发电企业运营价值管理的组织体系分类设计。主要设计步骤大致如下：第一步，各部门的权责划分，分析各个部门的职责权限与EVA核算相关联，即分析对应影响的方面、控制的资产与价值创造的关系；第二步，在具体明确各部门与价值之间的关系基础上，搭建岗位职责与EVA的关系、管理的内容与价值是什么关系、怎样管理来实现落实价值管理的要求。
3.火电企业运营价值管理过程控制体系设计。价值管理不仅仅是对价值结果的控制，管理的触手要不断向事中和事前延伸，更加注重价值创造过程。火电企业运营价值管理过程控制同样强调对价值创造的整个过程进行实时控制。火电企业运营价值管理过程控制体系设计以火电板块的价值驱动因素为主线，以确定的价值指标和衡量标准为基点，衡量火电板块价值落实的实际情况，并将实际情况与计划的标准值做对比，对于不利的落实效果，及时采取纠偏措施，以保障价值管理的贯彻实施，构建火电板块的过程控制机制。火电板块的运营价值管理过程控制具体流程以计划、监控、检查、纠偏、贯彻5个阶段为关键控制点，所有阶段均应围绕价值驱动因素这一主线，以标准库各项指标标准为依据，以部门行为准则为指导，不同阶段的侧重点各有不同。
3.1计划阶段。计划阶段是对运营价值管理目标的确定，通常以价值预算来确立期间价值目标。其强调战略规划与价值目标的衔接，通过价值标准的确立来进一步细化价值目标。充分结合火电厂资产管理、管理成本、运行指标、检修生产成本等相关部门运营管理工作实际，根据自身的业务状况编制运营价值管理预算，通过引用标准库中的价值标准，设定该部门运营价值目标和相关价值指标。
3.2监控阶段。监控阶段是对价值目标实现过程的监督与控制，其侧重于强调明确价值目标，监督运营价值管理按目标战略落实。监控阶段实质上就是强调对各部门运营价值管理工作领导小组负责的资产管理、成本管理、运行管理、检修管理四个价值管理中心的能动性。即在各部门运营价值管理目标的实现过程中，资产管理、成本管理、运行管理、检修管理这四个价值管理中心要明确本中心负责的价值驱动因素，把握本中心管理内容与促进价值驱动因素实现目标的关系。
3.3检查阶段。检查阶段是对运营价值目标是否实现的考察，过程控制的检查强调持续性。对于火电板块，检查阶段的考察侧重于价值管理工作领导小组对资产管理、管理成本、运行指标、检修生产成本四个价值管理中心价值目标实现情况的检查。领导小组通过开展上级对下级价值管理实际情况与价值计划的对比，掌握下级价值管理情况，督促落实下级价值管理的任务和职责。
3.4纠偏阶段。纠偏阶段是对价值目标偏差的纠正，过程控制的纠偏强调及时性。火电运营价值管理的纠偏阶段要求各各个运营价值管理部门从问题出发，及时采取纠偏措施，落实整改，或调整价值实现策略，提出实现价值目标的具体应对措施。
3.5贯彻阶段。贯彻阶段是对价值目标最终的贯彻实施，过程控制的贯彻阶段是经过一系列监控、检查、纠偏阶段后提出的，能够完成运营价值管理目标实现的阶段。火电企业运营价值管控的贯彻阶段，不同层级的价值管理主体应结合自身责任落实价值目标。
4.火力发电企业运营价值管理报告体系设计。火力发电企业运营价值管理报告体系即是指基于EVA的控制报告体系。基于EVA的控制报告体系强调在整个运营价值管理过程控制中，实时反馈火电板块价值管理实施进度和执行效果，并与计划标准对比分析，完成归口部门的决策指导和纠偏反馈。基于EVA的控制报告体系以股东价值最大化为最终目标，确定EVA的驱动因素，制定控制标准，为控制过程及时提供信息，同时对控制结果进行分析与评价。具体来说，基于EVA的控制报告体系包括EVA预算报告体系、EVA分析报告体系和EVA评价报告体系。EVA预算报告是“对企业未来会计期间经营情况的正规定量说明，是未来经营情况的总体预测”。EVA分析报告体系基于EVA预算报告体系，编制目的在于分析运营管理的实际情况与预算的差异，明确运营管控重点。EVA评价报告是连接企业战略规划和日常运营管理活动的纽带，通过运用基于EVA的业绩评价方法对预算计划的执行结果进行分析评价，以求有效引导企业管理者的决策向着企业价值最大化的目标前进。火电企业基于EVA的控制报告体系应重点由各部门负责负责完成，结合各部门运营价值过程控制流程实现上级对各部门运营价值管理的动态监控。各职能部门制定的EVA预算报告应企业整体运营价值管理目标为起点，关注分解EVA指标确定的价值驱动因素，结合价值标准库，做好企业价值管理的预算规划。EVA分析报告和评价报告应通过ERP系统，及时反馈EVA预算的执行情况，结合关键驱动因素指标和标准开展价值偏差分析，以对价值管理工作进一步指导和部署。
5.火力发电企业运营价值考核与激励体系设计。本研究在火力发电企业运营价值考核与激励体系设计中，将EVA业绩评价和平衡记分卡相结合，构建起了以EVA为核心，将平衡计分卡法作为手段，体现企业运营价值管理战略，以实现火电企业价值创造为最终目标的业绩评价考核体系。发电企业的经营业绩水平不仅反映在资产、资本的规模上，还会体现在规模、效益和质量的有机统一，因为规模发展并不一定能为企业带来价值的相应提升。在实际应用中，高效的综合评价指标可以为企业决策明确方向，有的放矢的进行企业管理和改革，从而为股东创造更多的财富，实现更大的企业价值。本体系设计从财务、客户、运营和学习与成长四个角度出发，设计能更准确反映火电企业运营价值管理的综合评价体系，以实现EVA最大化的终极目标。平衡计分卡方法是站在企业战略的角度分别从财务、客户、运营和学习成长四个层面描述了运营价值管理战略过程的实施。并且这四个维度之间并不是孤立的，而是一个相互关联的、完整的评价体系。EVA则是站在企业价值最大化的为出发点评价企业的运营价值创造状况。从平衡计分卡的四个维度所设计的考核指标具体如下：①财务层面的考核指标主要关注企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力，具体指标包括：单位发电装机容量利润、资产负债率、存货周转率和销售收入增长率；②客户层面的考核指标主要关注火电企业的市场份额与客户关系，指标类型均为调节指标，具体指标包括电压合格率、市场占有率、客户满意度；③运营层面的考核指标主要关注火电企业的成本、能耗水平、燃料储备量、机组稳定性与有效销售电量，指标类型均为调节指标，具体指标包括发电煤耗、标煤单价、厂用电率、非计划停运次数和重大事故次数；④学习成长层面的考核指标主要关注火电企业的关键岗位核心人员、信息系统应用以及成长潜力，指标类型均为调节指标，具体指标包括关键岗位员工流失率、年培训时数、科技投入产出比、软硬件系统更新周期。
三、结语
一、财务管理在企业运营中的作用
（一）生产经营
随着我国市场竞争压力的不断增加，企业在生产经营的过程中也受到多种因素的影响，企业如果没有对潜在的影响因素进行及时预测，则会为企业带来无法挽回的损失。而企业的财务管理能够对市场风险进行预报，从而帮助企业提高生存能力。而企业追求的利润最大化，也能通过财务管理来降低成本，从而扩大企业的销售量。财务管理能够盘活企业闲置资金，并提升企业资金的使用效率。合理选择筹资渠道，能够极大的降低筹资成本，并且对存货量进行科学估计，能够减少占用资金成本，提高资金周转速度。财务管理还能够在企业的生产经营过程中，提供决策信息，强化企业资本结构的合理性，减轻企业的财务负担，并为权益资本进行高额的利润分配，财务管理能够通过对资金成本的计算，为企业选择合理的资本结构，降低财务风险。而财务管理所具备的的信息反馈功能，能够让企业管理者观察生产经营中的数据，增强企业经营决策的科学性。
（二）企业管理
财务管理的效益理念贯彻在企业管理之中，使得企业能够合理的进行生产量、现今和存货持有量的确定，提高资金使用效率。财务管理在进行资产投资的过程中，需要满足生产经营需要，并对固定资产进行盘点管理，将固定资产在各部门间调剂使用，避免重复购买造成资金浪费，而财务管理的效益理念使得企业能够根据市场需求对原材料进行采购，避免成品积压导致的资金成本上升。财务管理理念还能对企业内部制度进行制约，在投资项目进行可行性分析时，需要将成本效益和财务分析数据作为决策依据，并在人员岗位设置时，保证工作的顺利完成，也要考虑人工成本的增加。而企业管理水平的提高也离不开财务考核评价机制的完善，财务管理能够通过对年终生产计划和销售完成情况进行考核，充分调动各部门的工作积极性，保证企业效益目标的实现。通过财务考核评价机制，企业管理过程中也能发现计划制定中的缺点，并进行及时修改，从而强化企业计划的科学性和准确性。而财务考核评价机制也可以反映出企业领导的业绩情况，让领导更为重视企业财务管理，提升各部门的管理水平。
二、正确认识企业运营以财务管理为中心的意义
企业的盈利状况并不仅仅包括账面利润和资产规模，还包括着企业现金流量的使用。财务管理能够将现金流量作为企业生存发展状况的衡量标准，使得企业在采购、生产和销售等过程中，实现效益最大化的经营目标。企业财务管理还能够通过与其他部门的充分配合，正确认识财务管理工作与各部门管理工作中的关系，制定详细、可靠和科学的规范，共同实现企业经营总目标。
三、对财务管理活动的相关建议
企业在财务活动过程中，需要明确财务管理的职权范围，以财务管理为中心，从而进行明确分工，建立完备的财务内部控制系统，强化制度创新和管理创新。建立科学的财务考核指标和业绩评估体系，实行财务预算控制制度，加强财务管理的基础工作，加强财务人员素质，制定资金管理考核制度，并加大外部检查力度。在现代企业制度中，企业竞争力的提高需要保证持续经营和持续获利，财务管理作为综合性较强的经济管理活动，涉及企业运营过程中的各个方面，企业应当明确认识到财务管理的重要性，实现企业资金运作的良性循环，完成企业经营管理目标。
作者：王道莲 单位：山东农业大学
【关键词】营运资金管理；财务风险；公司业绩
1.引言
营运资金的管理是公司理财的重要组成部分，尤其是对于零售行业来说，营运资金管理的效果将直接影响到企业的生产和发展。营运资金管理的内涵是，将营运资金视为投入成本，用最少的营运资金来获取最大的营业收入。合理的营运资金管理有助于实现企业的目标，本文汇总了目前为止有关营运资金管理的理论基础，探讨营运资金管理对公司业绩和财务风险有何关联，如何合理有效的进行营运资金管理。
过去的研究表明：由于各个行业的交易方式不同、各个行业的产品生命周期不同、各个行业的资本结构不同，导致了公司所处的行业对其营运资金的管理有着很大的影响，即我国上市公司行业间的营运资金需求量及管理模式存在着显著的差异。所以当评价企业的营运资金周转效率和投资决策时，必须考虑企业所处行业的特性，因此本文只选择零售行业作为样本总体进行研究营运资金管理与公司业绩及财务风险之间的关系。
2.国外文献概述
2.1 营运资金管理内容及因素的研究
国外对营运资金管理的研究起步较早，始于20世纪30年代。19世纪70年代W.D.Kight通过研究改进了当时的存货订货量基本模型，他提出最优订货模型是在保险储备量下，如何使存货产生的订购成本和储存成本最小化的订货方法。保险储备量最优订货模型为后人的研究奠定了强大的理论基础。
Keith V.Smith（1979）提出：针对单独的营运资金项目管理的研究已经有了很多成果，但将其作为一个整体来进行研究却没有什么进展，并首次探讨了整体营运资金管理的内容；John J.Hampton和Cecilia L.Wagner（1989）在《营运资金管理》一书中从盈利性和风险性两个方面考察，将投资政策（即流动资金的存量配置）与筹资政策（即相应的资金来源）联系起来，从总体上观察和研究据此制定合理的营运资金管理政策[1]。
2.2 影响营运资金管理的因素研究
Andrew Harris（2002）认为从理论上理解营运资金管理比较容易，但实际操作上却出现了很多问题，由于人为因素和环境的不确定性，企业很难正确的实施营运资金管理，因此，在实施营运资金管理时必须将企业所处的行业位置和企业的背景归入考虑范围内，并据此作出合理的规划[2]。
2003年诺丁海姆大学商学院的Carole Howorth和Paul Westhead发表了《对英国小公司营运资金管理的研究》，文中对英国国内小企业的营运资金管理模式做进行研究，通过主成分分析和组合分析分析了影响小公司管理者对营运资金管理重视程度的因素[3]。
希腊马塞多尼亚大学（The University Of Macedonia）的Ioannis Lazaridis教授在2006年发表的文章《雅典上市公司营运资金管理与盈利能力之间的关系》中，以雅典证券交易所上市的131家上市公司2001-2004年的财务数据为样本，对公司的盈利能力与营运资金管理之间的关系进行了实证分析，研究结果表明：企业的营运资金管理与企业的盈利能力有显著的相关性[4]。
Brian Flanagan（2005）在研究中认为现金流量是影响营运资金管理的一种因素，表现在：企业营运资金管理应该依据现金流量的环节，而且现金流量的合理调配也依赖于对应收账款管理、应付账款管理、存货管理的调节[5]。
2.3 营运资金管理效率评价方面的研究
最初用来评价营运资金管理效率的指标是流动资产周转率或流动资产周转期，该指标反映了企业各项流动资产的周转效率，只能帮助考察营运资金中流动资产的管理状况，丝毫不涉及营运资金的另一重要部分——流动负债。这导致早期的营运资金管理效率评价很难从整体上把握营运资金各个组成部分如存货、应收账款、应付账款的周转及变化对营运资金管理效率的具体影响。
为了解决这样的问题，1980年Richard V.D.和E.J.Laughlin提出了采用现金周期（Cash Conversion Cycle）指标来反映企业营运资金管理状况的全貌。他们将现金周期定义为：现金周期=应收账款周期+存货周转期-应付账款周转期。
Gentry，Vaidyanathan和Lee（1990）在此基础上进行了改进，提出修正的现金周转期模型，即加权现金周转期（WCCC）。该模型考虑了不同时间点、不同生产阶段企业流动资产项目占营运资金数量的差异，弥补了前述公式对不同流动资产周转天数的简单相加减[6]。
JengRen，LiCheng和HanWen Wu（2006）运用NLB（经流动性余额）和WCR（营运资金需求）两指标作为公司营运资金管理的变量，以台湾上市公司为研究对象，对营运资金管理的决定因素进行实证研究，结果表明资产负债率和经营活动现金流对公司营运资金管理存在显著影响[7]。
2.4 营运资金管理方法
1973年KeithV.Smith总结了当时的营运资金管理方法进行了总结，归纳了最具代表性的方法：约束条件法（Constraint Set）、财务模拟法（Financial Simulation）、总体推断法（Aggregate Guidelines）、组合理论法（Portfolio Theory）、数学规划法（Mathematical Programming）、成本平衡法（Cost Balancing）、多重目标法（Multiple Goals）以及概率模型法（ProbabilityModels），这些方法在现代仍在沿用[8]。
在企业营运资金管理的实践中，特别是20世纪90年代中期以来，营运资金管理的方法已明显转向以供应链的优化和管理为重心。最值得一提的是，美国REL咨询公司和CFO杂志开展的对美国最大的1000家企业的营运资金调查（The Working Capital Survey）。该调查始于1997年，每年一次年度调查报告，在2001年的调查报告中指出：经济低迷时企业压缩营运资金周期（DWC）的能力需要客户和债权人（供应商）的配合，否则，可能出现负面影响。2002年的调查报告更是以“不要让供应链断裂”为标题指出客户与供应商关系管理的重要性。2005年度调查报告又鲜明地提出压榨供应商问题并进行了讨论。
该项调查不仅分行业对所调查企业按照营运资金管理绩效进行排名，还评述了企业营运资金管理的热点和趋势，该项调查不但引导企业要从整体上管理营运资金，而且把营运资金管理与供应链管理紧密联系起来，使营运资金管理的方法逐渐从单纯的数学方法摆脱出来，开始转向以供应链的优化和管理为重心，这种转变同时拓展了营运资金管理的研究视野和研究内容。
3.国内文献概述
从20世纪90年代我国的营运资金管理研究才开始起步。企业对营运资金的管理主要侧重于强调资金安全、保证生产活动对资金的需要、降低企业资金的占用等方面。
我国营运资金管理不论从理论研究还是实践经验上都远远落后于国外，跟国外营运资金管理的研究相距甚远，但是随着经济的发展，国内外在营运资金管理的研究的过程中，研究范围逐步扩大。从起初的应收账款和存货研究到全面的营运资金管理——收入管理（应收账款、订购程序、支付账单和收款）、供应链管理（存货和物流）、支出管理（购买和付款）、筹资管理等。使得营运资金管理的概念不再局限在资产负债表上，而是将公司日常的经营管理都归入营运资金管理之中。
3.1 营运资金管理内容的研究
国内对于营运资金管理的研究虽然落后于国外，但是从起步开始，研究的关注点就放在营运资金的本质，有学者认为：营运资金与净收益的关系是密不可分的，营运资金的运转本质上是企业的净收益的运转，同时企业的净收益也成为营运资金的重要来源。（潘一欢，1993）[9]。
后来的企业实际运用中，有人提出了“零营运资金管理”的概念。所谓的零营运资金管理是指从企业的营运资金管理的角度，在满足企业的流动资产的需求下，尽可能降低企业在流动资产上的投资，并大量利用企业的流动负债进行融资提供企业的流动资产（刘向平，1997）[10]。
随着经济的不断发展以及企业规模的扩张，营运资金跨地区的管理成为好多企业面临的问题。2001年王竹泉探讨了企业营运资金跨地区管理的途径，这一研究成果促进了跨地区经营的企业与上下游供应商形成一种相互协作关系[11]。
由于跨地区销售的企业营运资金管理比较复杂，环节多、层次多，不利于企业管理，王竹泉（2005）在原来的研究基础上，针对企业营运资金跨地区管理提出分环节对企业的营运资金进行管理，一个创新的营运资金环节管理模式，这样的管理模式整合了企业的营运资金管理与企业的供应链管理、渠道理论、客户关系管理[12]。2007年王竹泉再次深入研究以营运资金管理的重新分类为切入点，提出建立基于渠道理论的营运资金管理新框架，开创了我国营运资金管理研究的新视角，为我国营运资金管理的理论研究创新奠定了基础[13]。
实践中营运资金管理模式出现了不少问题，如营运资金的短缺、营运资金管理薄弱且效率低等。经研究发现：将营运资金管理提升到企业战略管理是必然趋势，营运资金管理模式的重点分析对象有工期成本、企业建立成本控制运行机制（刘宁，2011）[14]。
3.2 营运资金管理实证研究
刘运国、黄瑞庆（2001）采用关于资产结构和资金来源结构的两个比例，对沪深股市的上市公司1997年报数据进行聚类分析，然后对聚类所分的组进行盈利能力指标的方差分析，得出结论如下：（1）企业的收益能力与营运资金管理策略有很大关系，目前我国大部分上市公司的营运资金管理实行中庸型管理策略，即流动资产比例和流动负债比例呈现出同向变动；（2）即使被认为管理良好的公司，其流动资产比例普遍偏高，这将导致企业在固定资产投资和技术改造方面缺乏冒险和创新的精神，从而影响企业的成长性和最终获利能力[15]。
刘翰林（2006）利用统计分析方法，以上证180家指数成分股为样本，分析行业因素对营运资金需要量的影响。结果显示，行业影响因素包括企业产品的生产周期、企业所使用的交易方式、企业所处行业的资本结构，而行业对企业营运资金需要量的的影响是复杂的、多方面的，而非单一的简单影响[16]。
王竹泉自2007年以来，开始对上市公司营运资金管理绩效变化趋势及管理绩效情况进行调查分析，调查结果明：1997年到2006年我国上市公司的企业营运资金周转期总体上处于下降的趋势，说明我国上市公司营运资金管理绩效在此期间属于不断提升状态，而且各个行业之间的营运资金管理绩效水平存在较大的差异[17]。
3.3 营运资金管理效率评价的研究
以上总结以前学者不仅对营运资金管理的内容进行探讨，并且结合实证探讨了营运资金管理与公司盈利能力的关系。然而如何评价营运资金管理的效率同样也是我国国内不少学者重视的研究方向。继而国内各种各样的评价方法层出不穷。
有学者强调必须从企业的风险和收益两个方面评估企业的净营运资金状况。从风险的角度看，为了降低财务风险，企业一般会选择增大其流动性，即保留较高比例的流动资产，然而随着对流动资产投资的增加，企业并不一定能够获利，相反会削弱企业的投资收益。从收益的角度看，如果企业利用资本成本较低的流动负债运用到企业盈利能力较高的长期资产上，虽然提高了企业的整体盈利水平，但企业的净营运资金偏少，企业很有可能面临无法到期偿还债务的风险（毛付根，1995）[18]。
有学者研究中利用货币资金周转期来评价企业的营运资金管理绩效，提出货币资金周转期的公式：货币资金周转期=应收账款周转期+存货周转期-展延的应付账款周转期（刘向平，1997）
还有学者试图在传统的营运资金管理评价指标的基础上建立一种新的绩效评价体系，更加注重财务指标与非财务指标的平衡，创建一个单一的集成指标来考核营运资金管理的总体流转情况（郁国建，2000）[19]。他在文章中提出了购转销周转率公式：
购转销周转率=360/购转销周转天数
购转销周转天数=应收账款周转天数+存货周转天数+应付账款周转天数。
结合我国营运资金管理的现状，2006年杨雄胜等人分析了应收账款周转率、存货周转率指标在理论与方法上存在的不足，指出周转额应是某一形态的垫支资金不断收回到原有状态的数额，同时提出将应收账款周转率改为应收账款平均账龄指标进行衡量[20]。
继而各种各样的评价方法层出不穷，有的建立了营运资金整体运作参考模型，即以现金流量周期模型的绩效衡量指标为基础，将营运资金活动看成一系列的流程，对企业如何有效利用资源创造价值给予了合理的解释，其特别关注成员企业对营运资金活动的流入和流出双方的绩效预期，是目前影响最大、理论上比较可行的评价模型；有点从企业营运资金占用比例、来源结构、管理绩效三个方面构建营运资金评价指标，重新概括出营运资金管理绩效的评价指标分别为：现金周转期、营运资金周转期、营运资金周转期、剩余日、渠道营运资金周转期（李文，2011）[21]；有的运用层次分析法，选择涉及营运资金营运能力、偿债能力等的9项具体指标，建立营运资金绩效指标评价模型，为企业营运资金绩效管理提供参考（李争光，李萍，施鲁莎，2011）[22]。
4.文献评述
综合以上的文献很容易发现目前的文献在不断的强调营运资金管理对于一个企业的重要性，有的从企业收益的角度，有的从资产流动性，有的从企业的短期偿债能力，有的从资金的占用，众说纷纭各持己见。在少有的实证研究中，由于行业因素对于营运资金管理的影响很严重，为了有利于发现最理想的营运资金管理模式，学者都首先排除行业的影响，选择一个特定行业，但是研究的内容更多的倾向于了解目前的企业营运资金管理的状况，各个描述营运资金情况的指标数据如何，没有太多更具有实用性的指导意见。
公司的成败说到底就在于公司的业绩，而营运资金管理跟公司业绩有着密切联系，很多公司也开始关注本身的营运资金管理，尤其是对资金最为敏感的零售行业。结合我国企业的实际情况，了解营运资金管理的不同模式是否影响到企业总体的财务风险，若有影响，如何在控制财务风险的前提下，通过改善企业的营运资金管理来提高公司业绩，这将成为营运资金管理的研究方向。
参考文献
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协同理论是基于理论物理学而建立的一个自组织理论，着重研究各种系统从无序变为有序时的相似性，以发现自组织系统的一般原理。协同学创始人哈肯认为，协同是系统的各部分之间相互协作，使得整个系统形成微观个体层次不具备的新结构和特征。社会由许多复杂开放的系统组成，属性不同的各系统间存在相互冲突而又相互合作的关系。协同理论认为，通过对社会系统中各子系统进行时间、空间和功能结构的重组，能产生新的时间、空间和功能结构，其效应远大于各子系统效应之和⑦，协同机制因而是实现系统整体价值的有效方法。管理协同的产生与发展，归根到底，源自于企业开发利用资源的管理情境发展要求。上个世纪六七十年代，多元化经营成为企业寻求增长的创新性途径。多元化战略经营管理背景下，如何有效处理多元化战略之间矛盾和利益共生关系，从而更好地促进企业经营发展，成为企业多元化战略决策和管理面临的关键问题。协同被认为是多元化经营各种战略框架形成的关键因素，并被用来研究多元化经营企业的竞争优势获取⑧。如Ansoff(1965)识别了作为公司战略要素的销售、经营、投资和管理协同，伊舟广之(1987)将协同进一步分为互补效应和协同效应。20世纪80年代中期以来，随着管理理论和实务界开始关注通过企业组织内部资源的开发利用获取竞争优势⑨。协同管理重心因此也被转移到关注企业内部资源分享上来，通过关键资源分享获得协同，协同效应被认为是从分享资源获得的竞争优势功能⑩。如波特(1985)运用价值链分析了业务单元之间的关联，为企业组织内部的协同管理提供了理论基础。进入21世纪以来，企业经营管理环境的复杂多变、战略管理理念的盛行、管理和控制风险加大等都使得管理理论和实务界日益重视企业内外部资源的整合和重组，重视通过实施协同管理，共享企业有形资源和无形资源以创造价值。管理协同研究逐渐升温，研究内容涵盖了协同效应、协同机会识别、业务管理协同、协同机制等，研究对象大致有跨企业、企业、企业部门层次等。协同被认为是企业系统自我完善、自我发展的根本途径。
从目前看，管理协同理论研究主要存在两种侧重点不同的研究路线。一条是强调协作、配合等协同效应的理论分析和实证路线。通常所定义的管理协同是一种状态或是过程，或强调协同给企业带来的价值增值，即或强调协同管理或强调协同效应。另外一条研究路线则关注管理协同的方法体系，强调将协同学及其原理引入和运用于管理领域。这种研究路线下发展的管理协同理论，将企业视为一个自组织系统，运用协同原理，探求企业协同管理的方法和理论体系。如潘开灵等(2007)认为管理协同是运用协同论的基本思想和方法，研究管理对象的协同规律并实施管理的一种理论体系。管理协同的本质是各协同要素按照一定的方式相互作用、协调配合、同步、产生主宰系统发展的序参量，支配系统向有序、稳定的方向发展，进而使系统整体功能发生倍增或放大，获得协同效应。纵观现有文献，对管理协同理论和实践达成共识的是:首先，协同是一个在动态环境中考察的系统概念，是企业组织为达到其目标，在变动的环境中，整合资源、协调人员、设置组织结构、协调技术研发等之间的关系，实现功能优化的系统过程。其次，协同管理意味着在特定的经营环境中，业务单元在一起工作能够产生比独立运营要高的价值，即获取协同效应，因此应当从系统角度来整合、开发和利用有形和无形资源。
企业管理协同:审计视角下的逻辑解构
基于资源的企业理论认为，资源提供了企业竞争优势的基础。企业战略运营管理总是以一定的企业资源为基础，通过对企业拥有资源的结构调整和优化，不断提高企业运营绩效。一方面，企业在整合、开发和运用资源时处于复杂多变的社会环境;另一方面，整合、开发和运用这些资源本身就是一个复杂的系统，并与企业外部环境动态地相互作用，也即企业管理系统具有开放性特征，由此产生协同管理的客观要求。管理协同在一定管理情境和条件下，寻求企业管理所遵守的共同规律，找出影响系统变化的可控因素，进而充分发挥企业组织系统的协同效应，是协同机会识别、信息沟通、要素整合配置、序参量管理等协同原理和机制在企业管理中的实现。基于管理协同理论，对企业管理机制和流程整合分析如下(图1)。如图1所示，日益激烈的市场竞争环境下，企业的生存发展取决于其培养、提供、整合以及发展组织、集体和个人的专门化知识和能力而获得的创新和竞争优势。这种优势在企业层面上，是通过与社会环境信息交流过程中的市场检验法则实现，从企业内部运营管理的角度来看，是通过对各项经营业务的具体管理和操作获得，即是通过计划、决策、执行、监督、反馈等各项管理措施具体实现。企业管理协同机制由协同机会识别、信息沟通和要素整合配置、创新和竞争优势管理构成。企业持续的创新和竞争优势为企业管理和发展确定了方向:一方面，企业的创新和竞争优势反映了企业管理各要素的协调和竞争状态;另一方面，环境的复杂和风险性，使得创新和竞争优势成为企业生存发展的核心要素，支配其他要素，完成企业生存发展的自组织过程。企业通过不断地缩小创新和竞争优势与市场竞争需求的差距，为企业管理协同提供动态的导向目标。协同机会识别是寻求企业管理子系统中可以产生协同的环节。通过分析企业行为共享如何影响创新和竞争优势，考虑协同效应价值和成本的基础上确定协同机会。通过充分的信息交流与沟通，使得协同价值被广泛地理解和接受，在此基础上进行要素的整合、配置，从而最大化地获得企业持续的创新和竞争优势。
依据协同管理的自组织原理，企业作为一个自组织开放系统，应主动地适应环境变化，根据内外部环境因素变化要求不断优化企业管理系统，调整系统资源、制度程序的作用和相互关系，追求获得持续的创新和竞争优势。企业经营的社会环境是企业得以生存和发展的土壤，所有的管理活动都应当以此为基础展开。社会环境因素包括宏观的诸如经济社会、政治稳定、技术进步等，也包括微观的竞争对手、供应商、客户等。以社会环境协同为导向的管理逻辑下，企业以适应社会环境要求为目的，设置相应组织结构，并设计和组织工艺流程，制定执行运营管理的各项制度、程序和措施，为企业管理各主体设定行为规范。在企业层面上，培育企业组织内的社会资本，完善企业管理软环境，促进合作行为来提高组织的协同管理效率。同时，企业的组织机构系统、工艺流程系统、运营管理系统，以及与企业外部环境和企业内部社会资本环境系统之间通过一系列的协同机会识别、信息沟通、要素整合配置和序参量管理等机制，实现各个子系统内部和子系统之间的协同，以使得企业管理系统从无序演化到有序，获得协同效应。在业务操作层面上，企业运营管理是通过对战略、经营环节等具体业务的计划、决策、执行、监督和反馈等系列机制实施所完成的。因此，企业欲获得持续的竞争优势和能力，不仅要对单项业务精益管理，还要能够注重对管理子系统，业务管理各流程开展协同管理。综上所述，企业协同管理是根据企业战略发展目标，合理确定能够表征企业发展宏观有序程度的序参量，运用支配原理，建立协同运行机制，使得企业内部各要素之间相互协调、相互耦合，产生协同效应。企业管理协同包括企业内部与企业内外协同，内部协同则主要通过内部管理要素的匹配、协调，内外部协同是指企业与外界的互动适应过程。作为企业协同管理的负向反馈和约束机制，管理协同审计通过对企业管理系统的协同效应为导向的协同组织全过程评价，有助于改善企业协同管理水平和获得持续协同效应。籍此，本文搭建了管理协同审计的理论基础。
基于协同效应的企业管理协同审计:一个理论框架
管理审计是对企业运营管理制度、管理活动及结果评价和报告的系统过程，其目的在于检查并揭露企业运营管理中的缺陷和重大风险，帮助企业改善运营管理。通过审查评价企业管理协同机制设计执行、协同效应等，对改善企业协同管理提出意见和建议，是企业协同管理的自我要求，也是管理审计适应企业管理环境和方法发展，充分发挥职能作用，促进企业价值增值的途径之一。企业管理协同审计总目标是，通过审查企业管理协同机制设计及其运行，评价企业管理协同效应获得的科学性、有效性，并对改善企业管理协同提出意见和建议，最终促进企业实现价值增值。以企业创新和竞争优势获取为企业管理协同目标，重要的是识别协同机会，对管理协同进行有效的信息沟通，以及在此基础上整合企业内外部资源，使企业子系统在演变及与其他子系统非线性的相互作用下形成关联放大效应，实现企业资源开发利用整体协同效应。由此，企业管理协同审计范围包括企业组织结构、管理流程、各类管理机制等协同的静态审查，也包括对企业管理系统、子系统以及与外部环境的信息能量交流适当性审查。
(一)企业管理协同机会识别审计
企业管理协同机制是开展协同管理的一整套方法体系，协同机制审计能够评价企业是否合理确定表征企业管理宏观有序的序参量、管理机制运行有效性，其中重要的是识别协同机会识别和信息沟通审计。协同机会识别是发现企业运营管理中缺乏有序性，协调性、合作性不足的各子系统或要素，以采取相应协同管理措施，促使企业内部子系统或要素按照一定方式有序运行，从而获得协同效应。协同机会识别是企业协同管理的关键步骤和前提。在开放的经营环境下，企业要不断根据变化的环境，识别协同机会，通过协同管理，获得持续的竞争和创新优势。协同机会识别审计目的是审查评价企业是否建立协同运作分析、协同机会评估制度，评价其有效性，并对企业协同机会识别提出意见和建议。企业管理协同机会审计内容包括审查评价企业具有清晰的战略和经营目标，是否建立科学的战略实施机制，是否建立管理要素配合、流程衔接的信息收集和评估制度及其健全性、有效性;审查企业以协同为导向的定期或不定期的战略管理、业务经营讨论分析会如联席会、部门际会等制度的合理和有效性;审查评价企业是否根据经营环境变化、战略目标、经营管理风险等识别协同机会;审查评价企业针对潜在协同影响因素，特别是影响企业协作、导致业务管理运转不畅的因素信息收集、传递、报告、评价和决策制度的健全和有效性。
(二)企业管理协同信息沟通审计
充分、有效地信息沟通能够及时传递决策信息，并能够使得企业员工清晰地理解、认同和接受协同管理主题，是协同管理顺利实施的保证。企业管理协同信息沟通协同的审计目标是审查评价企业管理协同信息沟通机制的科学性、合理性，并对改善管理协同信息沟通提出意见和建议。企业管理协同信息沟通审计内容包括:审查评价企业是否建立多样化和通畅的信息沟通渠道和交流制度，是否建立有利于企业间管理协同的信息共享平台;审查评价企业信息沟通机制是否与企业内外部环境相协调、匹配，以保障及时准确地沟通信息;审查企业战略、运营操作层面信息沟通制度及其与职能部门职责要求的匹配和协调性;评价管理协同所需采购、价格、销售、运输等信息沟通与交流的科学和有效性，是否存在阻碍信息传递的情形等。企业管理协同信息沟通审计还要审查评价企业是否建立危机或突发事件的信息沟通制度。
(三)企业组织结构协同审计
企业组织机构是组织运转与功能实现的基础，是企业管理协同的执行主体。协同管理不仅强调企业内部和外部资源的利用，而且强调对企业内外部资源的协调整合，强调企业资源利用开发过程中对外部环境的适应调整。因此，动态的组织结构是企业实现管理协同的基础条件之一。组织结构协同审计的目标是，审查评价组织结构设立的科学性及其与外部环境、管理制度流程之间的匹配、协调性，并对组织结构再造提出意见和建议。组织结构协同审计具体内容包括:审查企业组织结构设置是否合理，是否以职能为中心，建立流程组织，在职责范围、权力分工、协作体系等方面与企业战略目标和经营管理是否相匹配、协调;审查评价组织结构职能层次、种类划分，部门、职务和岗位设置是否科学合理;审查企业组织结构设置能否保证及时获取和反馈信息，以确保信息畅通和对业务运营进行有效监控;审查评价企业组织结构是否与外部经营环境和企业战略目标需要相匹配，是否与企业规模、所处成长周期、技术发展、企业文化和企业所处经济社会环境等相匹配适应。组织结构协同审计还要审查评价企业是否根据企业战略目标、经营内外部环境变化，及时地对组织结构设置进行动态调整和柔性化改造。
(四)业务运营管理协同审计
协同管理强调对管理制度、流程、程序的整合、协作，以使得管理子系统相互协调、相互配合，主要包括:财务协同、采购协同、生产协同、营销协同、研发协同等。为达成企业协同目标，在运营管理过程中，管理者需要从企业整体管理角度，形成管理子系统互补、关联的动态结构，并根据企业快速变化的经营环境，及时地整合、协调和共享企业资源，以获得可持续的竞争和创新优势。企业业务运营管理子系统协同，一方面是在纵向上与企业战略目标导向的竞争优势需求相匹配协调，另一方面是企业各项业务运营管理机制，如计划、决策、执行、反馈和监督机制之间横向上相互协调一致。企业业务运营管理协同审计目标是审查评价企业各业务管理子系统的协调和一致程度，评价企业财务、采购、营销、生产和技术研发协同机制设计和运行有效性，分析制约企业运营管理和战略目标实现的瓶颈因素，从而对改善企业财务、采购、营销、生产和技术研发协同管理提出意见建议。财务协同审计内容主要包括:审查评价企业是否建立精简高效的财务机构和统一规范的财务制度、财务管理责权是否清晰明确、财务制度执行是否有效，评价企业是否具有管理协同相匹配的财务筹资、营运资金管理、筹资规模和运作能力。采购协同审计内容主要包括:审查企业采购业务管理机制和环节的协调性以及采购业务与企业战略、财务、生产、技术、营销管理等的匹配性;审查企业是否区分材料类型制订采购策略，评价采购策略与生产组织特征、库存管理、采购人员队伍建设等的匹配和一致程度;审查采购部门内部职员分工是否明确，职责是否分明，采购部门与其他部门是否建立沟通协作机制及其运行;审查企业是否建立供应商的动态管理制度，评价企业不同战略层次的供应商与战略匹配程度，评价订货响应时间和速度与企业战略协调一致程度等。营销协同的审计内容包括:审查评价企业营销资源界定是否清晰，采取的营销协同方式是否适当;审查企业是否与协同企业间共享营销资源、共同开展营销活动以及是否开展营销组织经验的交流沟通等，评价营销沟通、品牌建设、产品营销等方面合作的效率效果。企业生产协同的审计内容包括:审查评价企业生产工艺流程设计、生产组织与企业战略是否匹配，生产要素与运营技能要素是否匹配协调;审查评价是否建立适当人力资源管理制度，确保企业拥有与生产技术、设备相配套的技能素质。企业技术研发协同审计内容包括:审查评价企业是否有清晰的技术发展和创新战略，技术战略与企业发展战略、信息沟通、营销管理等是否匹配、协调;审查企业是否建立了与技术发展创新相协调的企业文化氛围、激励机制，是否建立有利于技术创新的扁平化、柔性组织结构;审查评价技术研发要素是否配置合理，管理能否为技术创新提供必要的资源支持;审查评价企业对市场技术创新需求的反应机制是否灵活迅速，技术研发过程中的信息交流与沟通是否顺畅、及时，是否存在响应时间过长反应速度较慢等现象。
(五)组织社会资本协同审计
企业组织的特征，比如信任、规范及网络，是企业组织社会资本，有助于成员共享知识和技术，促进合作行为。组织社会资本既是管理协同的产物，也是协同效应的状态，是协同管理顺利实现的经营管理环境基础。组织社会资本审计主要目的是审查评价企业是否采取相应制度措施以构建合作信任的环境氛围，评价企业环境氛围与其他管理要素的协调程度，从而对组织社会资本管理提出意见和建议。审计内容包括对企业已经建立的文化、信任与合作氛围的审查评价。文化协同审计审查企业是否建立有利于企业内部各部门、各业务单元优化资源配置的竞争、合作和协作文化;审查企业是否培育了重视个人自尊、权力、独特性和成长能力，尊重他人及其权利，关心他人并为他人服务关注共同利益等为特征的组织人道主义文化等;审查评价企业是否建立有鼓励雇员自愿做出角色外的组织公民行为的制度及其有效性。公平感对于开发信任、尊重和互惠的高质量的工作关系至关重要，组织社会资本审计因此要审查评价企业运营管理的过程公平及员工的公平感程度。
论文关键词：资本运营，内部监控系统
中国平煤神马能源化工集团有限责任公司（以下简称中平能化集团）是2008年12月5日由原平煤集团和神马集团两个中国500强企业联合重组创立的一家跨区域、跨行业、跨所有制、跨国经营的特大型能源化工集团。拥有平煤股份和神马股份两家上市公司。中平能化集团根据重组后产业的上下游关系，依照实事求是、科学发展的原则，重新规划产业布局，确立了煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工4大核心产业和煤电、现代物流、高新技术、建工建材、机电装备5个辅助产业协同发展的“4+5”产业新体系。
经济总量的大幅跃升，发展质量的显著提高，要求企业强力推进组织结构调整、专业化重组，加快提升管理水平，管理体制实现战略转型。目前，中平能化集团已经完成管理体制改革，形成了三级管控体系，但进一步激发体制活力，提高运行效率和质量的任务仍然很重。要深入分析、加强研究，进一步优化整合机关总部、产业群、经营单位的职能定位、管理流程和规章制度论文网，真正形成资源配置优化、职责权限明确、管理流程科学、执行高效顺畅、对外反应灵敏的体制机制，确保。中平能化集团化优势充分发挥，确保各业务单元经营活力不断增强。要加强产、供、销、人、财、物等基础管理工作，不断提高对各种资源的配置和运用能力，切实提高经济运行效率。特别是对核心要素和关键环节，要加强集中管控，实现有效监管。深化劳动人事和分配制度改革，构建新型人力资源管理体系。针对管控范围大、要素流动快的实际，运用信息化、自动化等先进的管理手段和平台，适应做大做强的需要。实施全面风险管理，严格决策程序，重点强化对重大经营行为的风险管控，最大限度地规避风险。
本文主要探讨一下中平能化集团资本运营内部监控系统的设计，完善的内部监控系统是资本运营顺利开展的根本保证。系统的设计主要包括两方面：一是资本运营组织保证体系的设计；二是资本运营监控指标体系的设计。
一、中平能化集团资本运营组织保证体系的设计
（一）资本运营职能分析与分解
所谓资本运营职能分析与分解是指在明确资本运营总职能基础之上，根据一定的标准，将其分解成为边界明晰的各项分职能。进行资本运营职能分析与分解是设计资本运营有关机构及其相互权责划分、业务关系的基础。资本运营的最终目标是提高资本利用率，实现企业资本最大限度增值，这就是资本运营的总职能。总职能的实现要通过两个层次的资本运营，即基础资本运营和高级资本运营。基础资本运营即是生产经营，也称资本的内部积累，它通过资本在生产经营过程中的循环流动而产生增值。资本循环流动的质量和效率越高，资本增值的速度也就越快。而高级资本运营包含三项子职能，即存量资产重组、筹资经营和投资经营，它通过资本的筹集、资本的兼并、收购、联合、重组来实现企业资本结构的优化和企业资产配置的优化，从而增大企业资本规模和资产规模，最终实现资本的最大限度增值。资本运营的职能分解可以用图1来表示。
图1 企业资本运营职能分解图
（二）中平能化集团资本运营组织保证体系设立
所有者和经营管理者之间的权责关系，以及企业内部各经营管理层的经营权限划分是设计资本运营组织保证体系的重要依据。
下图即是中平能化集团资本运营组织体系示意图（图2）：
图2 企业资本运营组织体系示意图
中平能化集团资本运营组织体系各组织机构职责和权限解释如下：
（1）股东会是资本运营某些重大事项的最终决策者。包括公司外兼并、收购、联合、分立、国有产权转让、发行股票、发行公司债券等。
（2）公司董事会是公司资本运营中心论文网，包括制定发展战略规划、进行投资决策、筹资决策和资产管理与经营。具体可设下列四个委员会承担上述职能：
①产业发展规划委员会。根据企业集团化、多元化发展战略，结合企业内部和外部环境，制定各产业的发展规划，既包括中长期规划，也包括决定企业年度生产经营计划。
②投资决策委员会。根据企业发展战略规划，统一安排投资项目，决定投资方向、投资规模和具体投资模式选择。
③筹资决策委员会。根据企业的资金需求，在保持资本成本最低和资本结构合理的前提下，对筹资组合、规模等的决策，包括企业利润分配方案的决定。当然，如筹资涉及到出资者的重大利益，还必须经过出资者的最终批准方可执行。
④资产经营和管理委员会。除了负责企业资产的日常管理和对集团公司、经理层、子公司董事或股权代有等履行资产经营责任制情况进行考核监督外，对企业资产的重组方案进行决策。当企业有必要实施兼并、联合等资本运营重大活动时，该委员会有权成立临时兼并联合领导小组对具体方案进行决策。
（3）资产运营部
负责集团公司资产（含股权）处置管理，制定资产处置计划，组织编制和实施资产处置方案。负责产权交易管理，履行产权经纪职责，协调产权交易相关单位的关系，开展相关产权交易行为。负责集团公司兼并与收购管理，组织兼并与收购方案编制、经济分析与评估、实施，股权转让或受让项目综合管理等工作。负责集团公司对外长期投资管理，组织编制投资计划和年度投资预算，组织投资项目的调研、交流、策划、谈判、技术经济分析与评估、实施，办理投资项目出资手续等。
（4）财务处（包括内部银行或财务公司）。现代生产经营管理的中心是财务管理，财务处因此占有相当重要的位置。它不仅是企业筹资经营和投资经营的具体管理执行机构，而且通过制定财务预算、进行营运资金管理和成本费用管理、进行财务分析与评价，为企业高层次资本运营决策提供必要的信息咨询。财务处还是基础资本运营（即生产经营）的中枢论文网，通过监控整个资本流过程，降低资本成本，提高流动效率，以达到促使资本最大增值的最终目标。当然，资本运营还需要生产管理、销售管理、技术管理等机构的广泛参与。
另外，值得一提的是，集团公司对子公司资本运营管理不同于分公司，它只能通过资本纽带关系，通过委派董事长或董事等决策机构人员来间接进行管理，使其资本运营符合集团公司的发展战略规划，而不是直接干预其日常经营活动。
二、中平能化集团资本运营监控体系的设计
（一）资本运营监控指标体系设计指导思想
资本运营监控指标体系设计的目的是既能对企业资本运营过程进行有效监控，又能考核和评价企业资本运营的实际业绩。因此，必须做到全面、科学的有机结合。
实施企业集团化发展战略的企业资本运营具有双重目标，即实现规模扩张、提高市场占有率的目标和实现利润最大化与资本最大限度增值的目标。因此指标体系中必须首先有反映此两类目标的指标。另外，企业经营管理者资本运营能力是企业成功的关键，相应指标体系中必须有反映资本运营能力的指标。还有，每一个企业在激烈的市场竞争中自下而上都会受到威胁，要发展必须有稳定和安全作保证，所以在指标体系中还必须考虑企业安全性指标。综合起来，中平能化集团资本运营监控指标体系就包括六大类：规模经济实力指标，规模扩张速度指标，投入产出能力指标，盈利能力指标，营运能力指标，偿债能力指标。
（二）资本运营监控指标体系的具体内容
（1）规模经济实力
企业规模经济实力是企业经营规模实力、市场竞争能力的表现。主要有2项指标：
①市场占有率=销售收入/行业销售收入
②利润占有率=利润总额/行业利润总额
这两项指标反映了企业在行业中位置和作用。
（2）规模扩张速度
企业规模扩张速度反映企业的规模增长速度。主要有5项指标：
①资本保值增值率=期末所有者权益/期初所有者权益
②资产增长率=期末资产总额/期初资产总额
③销售收入增长率=本期销售收入/上期销售收入
④利润增长率=本期利润总额/上期利润总额
⑤对外投资增长率=本期对外投资/上期对外投资
（3）投入产出能力
企业投入产出能力反映了企业资源利用状况。主要有2项指标：
①全员劳动生产率=工业增加值/全部职工平均人数
②成本费用率=利润总额/成本费用总额
（4）盈利能力
企业盈利能力反映企业最终经营业绩。主要有3项指标：
①总资产报酬率=（利润总额+利息支出）/平均资产总额
②净资产收益率=利润总额/平均所有者权益
③销售收入利润率=利润总额/销售收净额
（5）营运能力
企业营运能力反映企业资产周转达的快慢，是企业在经营过程中资产利用效率的体现，也是经营管理者资本运营能力的体现。主要有4项指标：
①应收帐款周转率=赊销收入净额/应收帐款平均余额
②存货周转率=销售成本/平均存货
③流动资产周转率=销售收入净额/流动资产平均余额
④总资产周转达率=销售收入净额/资产平均余额
（6）偿债能力
企业偿债能力既反映企业经营风险的高低论文网，又反映企业利用负债从事经营活动能力的强弱。主要有4项指标：
①资产负债率=负债总额/资产总额
②流动比率=流动资产/流动负债
③营运资金比率=（流动资产-流动负债）/流动资产
④已获得利息倍数=（利润总额+利息费用）/利息费用
【关键词】 汽车运营 管理课程 实践能力 案例教学
近年来随着我国高校毕业生数量的急剧膨胀,学生就业的压力也越来越大,毕业生的适应能力已成为当今社会用人单位的首选条件。为了提升管理类专业毕业生的就业能力及实践能力,适应社会对人才发展的需要,必须对传统教学模式进行改革,必须让学生亲身体验管理问题,从而提高实践能力。因此从实践性思维过程出发, 如何最大限度地提高学生的理论水平、管理技能以及设计开发能力，建立以培养学生实践能力为目标的教学管理模式是汽车运营管理课程教学研究的主要问题。
1.生产汽车运营课程的特点
《汽车运营管理》也叫“生产运作管理”，是管理科学的重要分支，是工商管理专业、物流管理专业、会计专业、汽车运营管理专业、人力资源专业、物流管理等专业的专业基础课。内容涉及生产运作战略的制定,生产运作系统的设计与运行管理等,是一门实践性很强的综合性应用学科。通过系统学习，最终让学生了解生产与运作管理的基本内容和实务，较全面地掌握生产与运作管理的理论和方法。使学生能够熟练掌握和使用生产系统的设计与分析工具，对生产与运作管理问题进行深入分析，提出设计或改善方案，做到理论与实践相结合。
2.当前教学中存在的问题
“汽车运营管理”这门专业基础课一直是教学的难点,学生在学习这门课时普遍认为枯燥、抽象、难学，在这种情形下学生学习“汽车运营”课程的积极性不高，教师的教学效果也不好，教学目标的实现大打折扣。分析造成这些现象的根本原因是教学过程中过分注重理论教学，忽视实践教学环节。使得实际教学同企业实际操作的结合存在很多脱节，突出地表现在以下几个方面：
2.1 教育教学角度
一方面目前的汽车运营管理基本上是以课堂理论讲授为主, 这种授课方式仍是灌输式的,往往互动性差,学生只能机械的去接受,不能及时进行信息沟通。 即使增加了案例教学，也常常是就事论事的，就企业某一方面成功或失败的事例进行分析，仍然无法系统的给学生以感性认识。学生被动地接受知识，这样的教学情境很难调动学生学习的积极性；另一方面，许多高校教师是从学校毕业的全日制研究生，没有企事业单位的工作经历，本身缺乏实际运作经验，在授课过程中很难把生产汽车运营管理的各个环节、计划控制、生产管理模式等与企业的实际运作结合起来进行深入的探讨, 师生交流和互动性比较差，因而很难产生好的教学效果。
2.2 学生学角度
大学生缺乏社会经验和社会观察力，对管理问题独立思考不足。加之教材内容又多是理论介绍，既抽象又乏味，缺乏感性认识的学生不能将理论知识和现实的企业生产汽车运营体系结合起来，随之对学习失去兴趣；再者汽车运营管理课程教材的各章节之间内容孤立，并且质量管理、项目管理、供应链管理等章节与相关课程有重复。而汽车运营管理又是这些课程的后续课程，造成学生学习兴趣不高的原因之一。
2.3 课程设计角度
汽车运营管理是一个应用性很强的课程，实践环节是教学环节当中很重要的一个部分。目前生产汽车运营管理课程设计侧重于理论和方法，对于实践环节设计比较缺乏。偏重理论的教学使得学生使学生没有充足的时间运用实践操作，没有实习场所印证其所学的理论，从而不能将其运用于企业的实际,解决企业的实际问题。因此,学生毕业后对企业汽车运营的内容、过程依然模糊不清, 没有掌握企业真正需求的技能，导致学生走向社会时,面对现代企业的生产经营过程,难以学以致用，学校教育与社会需求脱节。
3.面向实践的汽车运营管理课程教学模式
培养具有独立思考、开拓创新和分析问题、解决问题能力的人才是高等教育的基本目标，对于这门课程，传统的教学方法不能充分发挥学生的主体意识，也无法增强学生的思辨能力、创造能力。针对汽车运营管理课程教学的现状及存在的主要问题，本文分别从课堂教学、实践环节设计、教师培养三个层面进行探索。
3.1 运用多种策略，促进课堂教学效果
一是教材的选取要分层次，要有针对性。汽车运营管理课程的教材在种类、编排体例及课本内容上呈现出丰富多彩的局面，教师应以学生的“接受”程度为衡量标准，选择真正符合本地区、本学校学生层次和特点的教材。
3.2 教学内容提炼和选择
汽车运营管理课程是专业基础课，授课对象通常包括不同专业和不同层次的学生，如何融入各个不同专业知识结构、能力解构，也就是说如何与前续课程和后续课程衔接是一个需要注意的问题，因此在实际教学中专业教师需要针对不同的专业和层次在授课内容上有所调整和侧重，比如对于工商管理专业的学生，由于学生在前面已经学过项目管理课程，在生产汽车运营管理课程相应章节讲解中就要适当简略；对于物流管理专业的学生，供应链管理这一章节略讲或不讲。
4.采用多种手段提高教师素质
缺乏从事企业管理实践经验是教师在教学中缺乏案例教学或案例教学质量不高的重要原因之一。提高《汽车运营管理》实践效果的关键是要有一支既熟悉本专业的理论知识，又懂实践的教师队伍。高校要达到实践教学目的，师资的培养模式极为重要，要加强教师师资队伍建设，就要组织培训，使教师的自我学习与教学改革进程保持同步。一方面要根据自身的学术研究能力，积极开展和加强深层次的汽车运营管理理论研究，使理论研究领先于实践，以提高自己的专业理论水平；另一方面要加强生产运作的实践能力，如组织教师深入到企业实践中进行专业对岗的挂职锻炼。学校要积极创造条件，要让每位教师有足够的时间去企业进行挂职锻炼，在丰富实践经验的同时，运用自己丰富的理论知识给企业解决一些具体的生产汽车运营问题。或者组织到企业进行调研，每年至少要有两个月时间到企业做调查，或鼓励与企业进行横向课题的研究等途径，从而提高实践教学能力，从而更好的完成教学任务、实现教学目标。
总之，“汽车运营管理”课程是管理类专业的核心基础课，作为一门理论性和实践性都很强的课程，其传统的教学方法存在明显的弊端。究其原因，主要是因为传统的教学方法重理论轻实践。为社会培养合格、急需的人才是高等教育办学发展的源动力，也是其最终发展目标。本文提出从课堂教学、实践教学设计、教学团队建设等方面进行教学模式的改进，以培养学生的实践应用能力，提高教学效果。
参考文献
关键词：营运资金；管理；进程；展望
中图分类号： F406.71 文献标识码： A
国外关于营运资金管理的研究始于20世纪30年代。但在20世纪80年代以前，营运资金管理研究的主要内容是对营运资金具体项目(主要是应收账款、存货等流动资产)进行优化。W.D.Knight(1972)对当时的存货订货量基本模型进行了拓展，提出了在保险储备量下的最优订货模型。这一模型提出了在保险储备的情况下，如何使存货的订购成本和储存成本最小化的订货方法。1976年Hampton C.Hager在《现金管理和现金周期》一文中提出了“现金周期”这一概念，提出了改进现金管理，缩短现金周期的措施。 Keithv.Smith(1979)指出:关于每个营运资金项目管理的研究己有很大进展，但将营运资金作为一个整体进行研究却没有多少进展，并首次探讨了整体营运资金规划与控制的内容。从当时的研究情况来看，营运资金管理尚未形成一个独立的领域，营运资金管理研究尚未系统化、只是停留在孤立研究现金管理、存货管理和应收账款管理的层面。
20世纪80年代以来，国外对营运资金管理的研究不断深化，其逐渐成为财务管理学科一个独立的重要领域。营运资金管理的研究内容从营运资金各项目扩展到企业战略高度。 KennethP.Nunn(1981)以1971一1978年间1700多家企业作为样本，通过对包括产品、销售、会计、竞争地位、行业因素等19个变量的多重回归模型进行分析，揭示了营运资金与企业战略之间的关系，并分析了营运资金管理战略的影响因素，指出营运资金政策在不同行业之间存在显著的差异。他的研究使人们认识到营运资金管理不仅停留在日常的财务运作上，而且与企业的战略密切相关，决定企业的价值。
进入20世纪90年代，关于营运资金管理的研究不断丰富和深化起来。Herbert J.Weinaub和Sue Visseher(1998)通过调查10个不同行业在一个较长时期内激进型和保守型营运资金政策的相对关系，发现不同行业的流动资产管理政策和流动负债管理政策明显不同。此外，Senen(1993)和Wang，Yung一Jang(2002)等研究也提出行业因素对营运资金管理的重要影响。John Antanies(2002)提出了“三角难题”。所谓的三角，其实是指企业生产经营活动的几个方面:客户的满意度、存货功能的发挥情况，还有企业全部资产的利用情况等。企业在正常的生产经营活动当中，对于上面几方面往往难以两全，很容易顾此失彼，顾全一个方面的时候，很容易损害到其他方面的利益，那么就容易造成整个企业利益受损的局面。考虑到这些，企业在进行营运资金管理的时候，就要尽可能的顾全大局，力求各方面均衡，不要在照顾一方面的时候妨碍到其他方面的工作，尤其要注意不要发生本来是要达到营运资金管理最优化，最终却造成公司战略目标的优化程度降低，损害到了整个公司的利益。与此同时，Juan Co1ina(2002)在管理类型上重新阐释了营运资金管理。他指出，一个全面的营运资金管理计划包括三个部分:(1)收入管理(应收账款、订购程序、支付账单和收款);(2)供应链管理(存货和物流);(3)支出管理(购买和付款)。通过对营运资金管理的细化，强调了营运资金三个组成部分的行为将会给公司带来最佳效果。Colina的这一论述使人们对营运资金管理的观念不再局限于资产负债表部分，而是扩展到公司经营的各个方面，将公司日常琐碎的经营管理统一于营运资金管理之下。
在营运资金管理研究不断发展的同时，营运资金的管理实践也一直在不断创新。特别是20世纪90年代中期以来，营运资金管理的方法已明显转向以供应链的优化和管理为重心。2000年，DELL提出提炼其基于网络的供应链结构，以便降低存货，节约现金，为企业带来利息收益以及再投资为股东创利的机会。自2001年REL咨询公司和CFO杂志在2001年的调查报告中指出:经济低迷时企业压缩营运资金周转期(DWC)的能力需要客户和债权人(供应商)的配合，否则，可能出现负面影响。过紧催收客户款，可能将客户推到竞争对手的怀抱，受惊吓的供应商也会拒绝赊销，公司必须有充分的获利能力，才能获得其供应商的信任，才能在采取紧缩的营运资金投资政策后提升获利能力。
我国营运资金管理不论从理论研究还是实践经验上都远远落后于国外，跟国外对营运资金管理的研究相距甚远。并且我国对营运资金管理的研究起步较晚，是从上世纪90年代后才开始的，且少有系统的研究分析，还不够科学、合理，大多数是对某个营运资金项目的独立研究探讨，多为对营运资金内容中的某一部分的单独研究，甚至还没有形成一个完整的体系，主要借鉴引用了西方的成功管理经验。
毛付根(1995)发表了题为“论营运资金管理的基本原理”的文章，指出:要想合理管理营运资金，就要先从资产负债表入手，理清流动资产和流动负债的运行趋势，二者的资金是如何运作的，资金的来源和去向是怎样的，抓住其联系而后进行分析研究，这样才能提出管理营运资金的有效对策，提高企业财务管理的效率。张维迎(1995)站在博弈论的角度研究分析了应收账款形成的原因，应收账款不外乎是通过赊销形成的，因此在赊销时就应该按照事前、事中、事后三步。
杨雄胜等(2000)指出营运资金周转额应为垫支的营运资金在某一形态下周而复始回归到其原有形态的数额，他认为应收账款周转率和存货周转率等比率的计算尚不完善，由于我国企业的管理还存在很多问题，因此上述比率的应用也并不容易。由此总结得出，在评价营运资金管理效率时，可以不计算应收账款周转率和存货周转率，而是去计算应收账款平均账龄以及存货周转期，这两者计算起来相对容易，从企业中资料比较容易取得，依据应收账款账龄分析表和原材料出入库汇总表、在产品和产成品汇总表就能够通过简易的方法计算取得，以此作为评价营运资金管理绩效的指标，使得评价效果更为简便、准确。
王竹泉、马广林(2005)在《会计研究》上发表了名为“分销渠道控制:跨区分销企业营运资金管理的重心”的文章，作者认为渠道控制才一是跨地区经营企业管理营运资金的重点内容，营运资金管理要和企业其他生产经营活动相挂钩，企业要与供应商和客户保持良好关系，这样才有利于营运资金的有效管理，降低生产经营活动产生的成本，提高企业整体的经济效益。
吴剑东、肖云(2006)认为国民经济健康运行和企业正常经营的基本保证在于:企业信用管理体系使其日常交易活动正常化，能够有效降低交易成本、提高交易效率，因此，企业就迫切的需要建立一个能“科学、全面、真实”的反映企业信用状况的征信系统来对客户进行信用评价，并且要制定一套行之有效的管理策略，对应收账款进行有效管理。马程琳(2007)通过对我国四大类型企业(即信心十足的成长型企业、稳健的绩优企业、危机四伏的地雷型企业和经营衰退的夕阳企业)应收账款净额及其同比数据的研究，分析其所处生命周期的不同阶段，提出了相应的对策。
王灿(2010)在《现代商贸工业》上发表了题目为“国内企业集团营运资金管理问题与对策研究”一文，文中对企业集团这种特殊企业模式营运资金管理进行了研究，文中提出由于企业集团规模大、层次多、经营管理难度大，因此造成营运资金风险大、结构比例失调、资金成本高等问题，而后针对这些问题提出了对策。
目前，我国的研究普遍缺乏对营运资金管理政策的研究，大多数的研究都偏重于上市公司营运资金管理制度的简单罗列、具体汇总，并没有一套切实可行的管理对策。到底要怎样合理的筹融资，怎样有效的利用资金，不让其闲置浪费，怎样才是真正意义上的节约资本、提高效益。我国的研究还没有上升到这样一个阶段，也还没有经验来解决这样的问题，可以说我们在营运资金管理上还有很长的一段路要走，我国企业所处的内外部环境、政策，也迫切需要我们找到适合自己的管理模式因况制宜的来给予指导。
当今经济环境下，市场竞争日益激烈，通货膨胀和货币市场日益紧缩,加强营运资金的管理以提高营运资金的流动性，提高企业现金流的创造能力，已成为财务理论和实务界普遍关注的问题。
[关键词] 营运资金 零存货 零负营运资金管理
企业的营运资金概念，有广义和狭义两种。本文所指的营运资金是狭义的营运资金，是流动资产与流动负债的差额。营运资金的管理对企业有重要意义。流动资产具有很强的变现能力，可以供企业随时利用；流动负债是企业的到期债务，能否按时偿还到期债务，直接威胁着企业的生存与否。因此，财务管理人员应密切关注营运资金的变化。本文将分析、比较传统的正营运资金管理思想与现代的零负营运资金管理思想，并发表一些个人的看法。
一、传统的正营运资金管理思想
1.财务管理的总目标及其矛盾
财务管理的总目标与企业经营的总目标相一致，无外乎生存与发展。从财务的角度讲，维持企业的生存意味着必须有能力偿还到期债务。为此，企业必须持有一定数量的流动资产以偿还流动负债。经典的财务管理中有多种指标来衡量企业的短期偿债能力。流动比率（流动资产/流动负债）是常用的指标。通常认为这个比率维持在2左右是较为稳妥的。企业的盈利能力决定着企业的发展。一个企业如果仅能维持其原有规模，而不能扩大再生产，那么这个企业也就失去了其存在的意义。也就是说，企业一定要拥有一定的盈利能力。
从财务管理的角度讲，企业的生存虽然是发展的前提，但维持生存与谋求发展之间存在着固有的矛盾。这个矛盾的核心在于资产的流动性与其盈利性成反比变化。所谓资产的流动性是指它的变现能力，资产的变现能力越强，其流动性就越高。所谓资产的盈利性是指它带来未来经济效益的能力，资产能带来的未来经济利益越多，其盈利性就越强。对于一项资产来说，变现能力强意味着该项资产随时准备变现从而用来履行其支付手段的功能。也就是说，资产的所有者必须将其持有在手中，而不能把它投入生产。举一个极端的例子，如果某人手中所有一定数额的现金，同时负有一定数量的债务随时都要偿还，那么他就不能把现金花出去，而只能拿在手中准备偿还债务。如果资产仅仅是持有而不能投入生产的话，它就不可能带来任何的经济利益。就象把现金放在口袋里既不存入银行也不进行投资，那么现金的数量就不会产生任何变化，也就谈不上盈利了。所以说，资产的流动性越强，它的盈利性就越差。维持企业生存需要保持资产的流动性，谋求企业的发展需要保持资产的盈利性，资产的流动性与其盈利性之间存在不可调和的矛盾，所以说企业财务管理的两大目标之间是存在着固有矛盾的。如何解决这个矛盾，成为财务管理的核心任务。
2.正营运资金管理思想及其局限性
为了协调企业生存与发展间的矛盾，传统的营运资金管理思想认为应将营运资金维持在零以上，这就是所谓的正营运资金管理思想。正营运资金管理思想的理论是这样的：将营运资金维持在正数，可以保证偿还到期债务，维持企业的生存；同时流动资产又不能保留过多，以保持一定的盈利能力，进而谋求企业的发展。前文提及的流动比率为2就是这种思想的集中表现。
流动比率是流动资产与流动负债的比，比值为2说明流动资产是流动负债的2倍。这样用流动资产来抵偿流动负债是足够了。为了满足偿还债务的需要只要流动比率为1就可以了，为什么是2呢？其主要原因在于流动资产中包括存货，存货通常是流动资产总额的二分之一，而存货的变现能力比较差，不能用来偿还流动负债，所以流动比率应该是2而不是1。另外，流动比率为2的原因还在于，保持一定的流动资产可以随时变现用来购买生产资料，有利于把握商机。通常认为，流动比率大于2也是不好的。大于2说明流动资产保留过多，这对于维持企业的生存当然是有利的。但是流动资产的盈利性较差，流动资产保留过多，企业的利润就会相应减少，这不利于企业的发展。因此流动比率保持在2，既能维持企业的生存，又能兼顾企业的发展。
表面上看，正营运资金管理思想较好地解决了企业生存与发展的矛盾。然而，随着现代管理理论和计算技术的发展，正营运资金管理思想的局限性逐渐显现出来。
首先，正营运资金管理思想将资产和负债看作静态的，而实际上，无论资产还是负债都在随着时间而不断的变化。企业的资产负债表是一张静态报表，根据资产负债表计算的各种比率也是静态指标。但企业的经济活动不是静态的，所谓的生存与发展是在运动中的生存和发展。这也正是正营运资金管理思想最根本的错误。
其次，正营运资金管理思想认为企业的盈利能力与偿债能力之间存在着固有的矛盾，只能调和不能解决。这是只看到了矛盾的对立性而没有看到矛盾同一性的片面观点。这根源于静态的资产负债观念。事实上，企业的偿债能力是由盈利能力作保证的。盈利的企业可以产生利润，利润使资产增加。持续的盈利使资产能够不断地增加，这样偿还债务才能有保证。亏损的企业尽管拥有大量的流动资产，但是亏损使资产减少，持续的亏损更是使企业的资产不断地减少。这样的企业只能偿还一时的债务，长远来讲，亏损的企业不可能长期保有偿还到期债务的能力，总有一天，它将因为不能偿还到期债务而破产。
再次，传统理论认为企业必须拥有一定数量的存货，而存货的变现能力较差，所以流动比率应保持在2左右，企业才能保证偿债能力。现代的零存货管理方法使我们认识到企业可以没有或者仅保留极少的存货，也就是说，流动比率可以远小于2而接近于1，从而使营运资金接近于零。
二、零负营运资金管理思想
鉴于正营运资金管理思想的局限性，近年来产生了零负营运资金管理思想。这种思想认为，企业的营运资金可以为零，甚至也可以为负数。也就是说，企业的流动资产总额可以小于流动负债总额。于是，企业可以仅保有极少的盈利性较差的流动资产，而把资金更多地投放在盈利性较强的固定资产上。显而易见，企业的盈利能力提高了，但是风险也同时增大了。所以说零负营运资金管理思想更强调企业的盈利能力，是一种风险管理思想。或者可以说，零负营运资金管理思想是一种比较极端的财务管理思想。
那么，是不是这种新的管理思想就无视企业的偿债能力呢？答案是否定的。
第一，流动负债总额并不等于到期债务总额，并不是所有的流动负债都要同时偿还。因此，财务人员可以通过有效的资金调度合理安排债务偿还计划。具体说来，财务人员首先应着力研究每笔流动负债的性质，数额以及偿还时间。接下来，财务人员应根据销售预测、生产预测等制定资金计划。最后，财务人员应根据以上两步分析的结果，充分利用商业信用、银行信用等融资手段，细心制定偿债计划。在这个过程中，销售预测的准确程度起着至关重要的作用。如果销售预测的结果显著偏于乐观的话，那么企业的生存就会面临较大的风险。因此，企业在做销售预测时应尽量保持谨慎。
第二，如前文所述，企业的盈利能力是其偿债能力的根本保证。零负营运资金管理思想强调资产的盈利能力，从一个侧面讲也是在强调企业的偿债能力。这里面有一个问题，就是怎样取得债权人的信任。企业实行零负营运资金管理，在报表上体现出来的流动比率小于1。这样容易使债权人对企业的偿债能力产生怀疑。毕竟企业不能强求阅读报表的人也掌握零负营运资金管理思想。从实践的角度讲，可以在报表附注中联系盈利能力指标对本企业的偿债能力做出解释。
第三，零存货管理对零负营运资金管理具有重要作用。从传统意义上讲，存货在流动资产中通常占有一半的比例。这也是正营运资金管理思想的一个理论支撑点。因此，若要提高资产盈利性，将营运资金维持在负数，就必须加速存货周转，充分利用销售预测，以销定产，保持所谓的“零”库存（实际上是略大于零的库存）。
第四，零负营运资金管理思想与正营运资金管理思想并不是完全不相容的，它们之间存在着内在的联系。无论是正营运资金管理思想还是零负营运资金管理思想都为解决企业的生存与发展之间的矛盾提供了解决方案。正营运资金管理思想是比较传统的财务管理思想，它的发展经历了漫长的时间。长时间内人们能够认同正营运资金管理思想，说明这种思想有它的合理之处。对于大多数传统企业来说，仍然应该采用正营运资金管理思想来进行财务管理。并非有了新的零负营运资金管理思想，原有的正营运资金管理思想就过时了。无论是现在的企业还是原来的企业，面临的两大课题仍然是生存与发展，核心矛盾仍然是资产的流动性与其盈利性之间的固有矛盾。正营运资金管理思想所提供的解决方案是比较稳健的。
三、零负营运资金管理思想的可行性
显然，零负营运资金管理是一种风险型管理思想。因此，并不是所有的企业都可以使用这种管理方法。笔者认为具备以下特征的企业适合使用零负营运资金管理：
1.企业管理水平较高，财务人员素质较好，可以准确预测盈利情况，合理安排偿债计划。
2.企业经营风险较小，企业的盈利较稳定。
3.企业信用程度较高。一方面企业在必要的时候可以凭借良好的信用来筹措资金；另一方面，阅读报表的债权人（包括潜在的债权人）对流动比率的要求会降低。
4.企业具有较好的成本控制能力，可以实现零存货。
关键词:零营运资本;实践;启示
中图分类号:F032.1 文献标识码:A
在西方财务理论中,一直应用营运资本概念,在财务管理中,其具有两个不同的概念:总营运资本与净营运资本。一般情况下,我们提到的营运资本指的是净营运资本,即企业流动资产减去流动负债的差额,它体现着企业在流动资产及其筹资安排上的效果,而且把短期支付的需要和能力相比较,可以用来衡量企业的短期偿债能力以及企业的流动性水平。营运资本是公司资本总体中最具活力的组成部分,公司的生存与发展在很大程度上,甚至可以说在根本上是维系于营运资本的管理和运转情况的。只有营运资本不断处于良好的管理和运转之下,企业才得以生存,才有发展的基础,企业的目标才有实现的可能。
一、零营运资本的提出
零营运资本是指企业的流动资产等于或小于企业的流动负债,具体表现为存货基本上是零,应收账款和短期投资低于应付账款和短期借款的一种财务运行状况。传统的财务理论认为,由于企业的应收账款与应付账款、短期借款等负债的到期期限及金额很难做到完全匹配,而且存货的变现需要较长时间,故企业必须持有大于流动负债的流动资产才能保证按期偿还短期债务。所以为加强流动性,企业必须保持适量的营运资本,以应付财务风险。然而美日的许多企业率先提出“向零营运资本进军”的口号,这是因为压缩库存和应收账款,加强对营运资本的管理,挖掘和提高经济效益。正如美国通用电器公司财务经理丹尼期•达默门所说:“削减营运资本不仅会创造现金,还会促进生产,使企业经营得更好。”零营运资本的财务管理理念作为成本降低的有效方法就此应运而生,而且很快成为许多企业财务管理实践的指导性理论。
二、国内外零营运资本的案例研究
美洲标准公司的总裁在1996年决心将营运资本降低为零,而正是依靠压缩营运资本,才挽救公司于崩溃的边缘。美国标准公司1988年为防止勃拉克•特克公司的敌意收购而发行垃圾债券和向银行借款共达31亿美元,从此每年3.25亿美元的利息费用吞噬了公司几乎全部现金流。当年营运资本高达销售额的25%,公司濒临破产。新的总裁埃曼纽尔•坎布里斯从1993年起就是靠压缩营运资本才在崩溃的边缘挽救了公司,他还决心到1996年将营运资本降到零。为了实施这一工程,他动员了全球90家子公司,从英国到巴西的全部加工厂(子公司)压缩存货,压缩营运资本。几年来,他用省下的营运资本偿还债务,还将余下部分投资增产,使成本降低,营业收益大增。
国内著名的海尔集团“一流三网”物流创新模式是海尔零营运资本管理战略的基础,它实现了在物流成本上最小的投入。“一流三网”模式中的“一流”是指订单信息流,“三网”是指全球供应链资源网、全球用户资源网和计算机信息网。海尔市场链的业务流程再造是“一流三网”的依托.零库存、零距离、零营运资本是海尔市场链中三个相互联系的战略目标。另外,海尔从2000年起开始执行现款现货制度解决了应收账款问题。值得说明的是,海尔的零营运资本管理是基于广义的概念上的,即其基本原理是把企业在应收账款和存货等流动资产上的投资成本尽量降低到最低限度。
以上是国内外大型公司追求零营运资本的典型案例。由此可以看出,零营运资本已经成为一种新的财务管理理念,被世界各国的诸多公司管理人员所重视并付诸于实践。
三、零营运资本管理实行的经验及启示
根据上述国内外一些企业的成功案例,零营运资本绝非是一种幻想。企业追求零营运资本的目的,是为了压缩库存和应收款项,加强对营运资本的管理以提高经济效益。其理论依据是以较少的资金做同样的业务,使营运资本发挥更大的作用,从而创造更多的收益。在我国的营运资本理论研究相对滞后的同时,我们可以借鉴国外零营运资本实践成功的案例,从而得到以下的启示:
(一)资金管理与物流管理必须结合
企业成本降低的主要方向是物流而物流是以时间消灭库存空间。企业管理者应认识到物流管理对降低流动资产持有量的意义。例如海尔认为物流管理不仅要保证高节奏生产的JIT,而且要实现最低库存或零库存的JIT采购和服务到位的产成品JIT配送。三个JIT最终帮助海尔实现了物流管理的总目标即以最低的物流成本向客户提供最大附加值的服务从而也实现了最低存货的目标为零营运资本管理奠定了良好基础。
(二)企业要有一个周密的生产计划
零营运资本要求企业从原料投入到产品产出都处于一种有序状态,因此就要有一个周密的生产计划。首先,通过预测,对原材料供应、各工序生产做出预定计划安排,使企业生产保持连续,不至于因计划不周而产生时间和空间的上滞留。其次,企业要有一个比较灵敏的应变调节系统,来协调各工序、各部门之间的生产速度。
(三)加快回收应收账款
许多企业都会提早付款、推后收款这是营运资本浪费的根源。确保现金流量更稳定的一个方法就是通过要求预付定金并进行分期付款以确保到交货时大部分应收账款已经到位,来更好地协调已发生的成本与客户支付之间的关系。所有企业应该致力于减少逾期付款,并通过缩短催款周期和制定提高付款要求的计划来加快收款。同时,企业还应将最佳实践和国际标准作为其支付条款的评价基准,并考虑与客户重新协商。然而,缩短客户付款期限的目标必须与危及客户关系的风险保持平衡。企业应一直寻找公平、互利以及非对抗性解决方案。
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