企业成本控制及管理3篇

企业成本控制及管理篇1

1研究背景

随着社会经济的快速发展、城市化进程的不断推进，建筑业逐渐成为我国经济发展的支柱性产业。而建筑装饰行业是建筑业二级分类的一个分支，建筑业的快速发展带动了装饰行业的蓬勃发展，使装饰企业如雨后春笋般不断涌现，但也产生了一系列发展问题。建筑装饰行业的供给量与年需求量不平衡，出现供大于求的问题［1］，这也导致行业内部竞争加剧，恶意低价竞争的问题日趋严重，整个行业的利润空间也越来越小，很多管理不善的装饰企业逐渐消失。由于生存空间被不断挤压，装饰企业不得不转变思路，优化管理模式，以实现降本增效。物料采购成本占装饰企业工程总成本的60%左右［2］，是装饰企业优化管理模式、实现内部创效的重要关注点。做好物料采购成本控制能够有效降低装饰企业的运营成本，推动企业整体利润和效益的提升，增强企业的核心竞争力。

2装饰企业物料采购成本偏高的原因

2.1采购人员的业务水平较低

采购管理工作对业务人员的专业性、技术性要求较高，但大部分装饰企业在聘用采购人员时并没有制定任用标准，有些采购人员综合素质和业务水平偏低，对政策理论、管理制度和采购流程不熟悉，专业知识匮乏。大多数装饰企业对采购人员缺乏系统性培训，有些采购人员甚至对所需产品的性能、特点、质量、功能等缺乏认识［3］。另外，采购人员在与供应商进行谈判时，谈判技巧不足，谈判不够专业，仅凭社会经验和企业同类产品采购价格信息进行谈判，导致采购价格较高，这在一定程度上影响了物料采购成本控制，降低了采购效率。除此之外，作为一名合格的采购人员，在开展前期采购工作时一定要进行深入的市场调查和信息收集，时刻关注并掌握市场动向、价格发展趋势、质量标准、原材料库存、行业资源及产品成本等多方面的信息。但笔者调查发现，目前多数装饰企业物料采购工作者前期采购工作准备不足，不注重信息的收集和分析，仅凭经验和直觉来决定采购活动，这就可能导致物料采购成本上升。

2.2开发和选择供应商时缺乏科学有效的评价机制

笔者调查得知，多数装饰企业采购人员在开发和选择供应商时容易使用惯性思维，偏爱和“熟面孔”打交道［4］。在这种情况下，装饰企业一开始和他们合作可能会比较顺畅，但是随着企业发展规模不断壮大，有些供应商可能会因自身管理不善，致使其提供的产品和服务难以与企业新的需求相匹配，无法满足企业当前的需要。目前来看，多数装饰企业在选择供应商时只看重价格因素，缺乏专业评价机制、整体采购最优方案，还缺少对产品质量、售后服务、技术配合等方面的关注。装饰企业过于注重价格会导致采购价格虽然降低了，但容易出现质量不高、产品交付期过长、售后服务不及时等问题。这些问题都会影响企业的正常施工，甚至造成难以估量的损失，最终在无形之中使采购成本增加，影响物料采购成本控制。一般来说，专业的采购活动要由相关部门联合实施，如技术质量部门对物料的技术标准、质量作出专业的判断；财务部门根据工程的整体收入情况，测算物料采购成本，推荐更为合理的付款方式；监督部门可以对招投标流程进行专业的监管，避免围标、串标等不良现象发生。但目前大多装饰企业在开发和选择供应商时缺乏评价监督管理机制，没有进行多部门联合评审，如此一来，物料采购成本便进一步增加。

2.3采购缺乏计划性

装饰企业在施工过程中，由于工期压力大、施工组织不合理、技术部门能力不足等因素，经常出现“今天提需求，明天就要材料”的现象，采购缺乏计划性，随用随提。为满足施工需求，采购人员不得不要求供应商想办法，供应商一般会采取加班加点、专车配送等方式来满足企业物料需求，而不合理的交货要求必然需要企业投入更多的成本，而且采购的随意性没有给采购部门留出足够的谈判时间，所以很难控制采购价格，这无疑又增加了物料采购成本。

2.4没有对集采供应商进行分级管理

随着装饰企业的不断发展，项目越来越多，采购需求量越来越大，很多企业开始整合资源，对一些大宗类、通用类的物资进行集中管理、集中采购，以发挥规模优势。集中采购优势很多，如可规范采购行为、优化供应链管理、降低采购成本、提高采购效率等。但在集中采购具体实施过程中，仍存在许多不足之处。比如，客户对装饰物资的品牌价值和质量服务作出具体要求时，装饰企业并没有从品牌价值、成本、质量以及服务等方面对集采供应商进行分级管理，无法满足各工程项目的客户需求。

2.5因诚信危机造成优质供应商资源流失

近两年，多数装饰企业资金紧张，在物料采购结算时违约支付情况越来越多，付款不及时容易造成优质供应商资源流失［5］。如此一来，采购人员不得不选择次级供应商，这就极易造成采购成本的增加，同时还会带来法律风险，甚至导致恶性循环，最终影响企业的整体效益。

3装饰企业物料采购成本控制策略

笔者根据自身10余年的采购管理经验，在查阅大量文献后，在分析了装饰企业物料采购成本偏高原因的基础上，提出以下控制物料采购成本的策略建议。

3.1组建专业的采购团队

正所谓“闻道有先后，术业有专攻”，装饰企业在选用采购人员时，要选择具备一定采购专业知识的人才，组建一支责任心强、综合素质高的优秀采购团队来控制物料的采购成本。首先，要定期开展系统的采购业务知识培训，如企业的制度和采购流程、相关法律法规、各种物资的专业性能特点与成本因素、装饰行业的专业知识、商务谈判技巧以及沟通协调技巧等，还要创新培训形式，采取灵活多样的方式，注重培训实效，增强培训效果，促使采购人员提高技能、丰富知识体系。其次，要加强采购人员的思想作风建设，促使其加强对法律法规的学习，切实提高采购人员的廉洁自律意识、道德素质，增强其责任感和使命感。最后，要制定完善的绩效考核制度，配合奖惩措施，以此来调动采购人员的积极性和创造性，实现建立专业化、高质量采购团队的目标。

3.2引入科学有效的供应商考察机制

（1）考察对象。供应商数量众多，装饰企业可根据采购需求有针对性地确定供应商的选择范围，节约时间和精力，提高工作效率。（2）考察内容。了解产品市场价格、质量标准、生产制造信息、包装运输方案、替代品、优化方案、产品价格影响因素和组价明细等内容，有助于下一步的商务谈判及决策制定。（3）考察方式。装饰企业可通过互联网查阅、电话沟通等方式将以往工程使用的同类产品的价格、质量及服务等信息提取出来，联合技术质量部门、产品需求部门、财务部门等相关部门对潜在供应商生产基地进行考察［6］。最后将信息整理汇总，撰写完整的调查报告，为下一步制定采购策略、与供应商谈判提供依据。

3.3开发更多的供应商资源，综合评定，择优合作

装饰企业要开发和扩大供应渠道，充分引入市场竞争机制，加强供应商之间的竞争，建立优胜劣汰的筛选机制，根据自身发展规模、经营状况等客观情况，开发并选择与自身相匹配的供应商。比如，某物料品牌供应商属于行业内顶尖的供应商，规模大、品牌影响力大、综合能力强，但其产品价格比行业其他厂家更高，对此，装饰企业要从自身工程需求出发，若次级供应商的产品可以满足质量、功能要求，且价格偏低，就没有必要选择最好的供应商，因为最好的供应商可能会对采购订单不重视，造成产品交付期长、价格偏高、付款条件要求苛刻等问题，其反而不是最优选择［7］。大部分装饰企业通过招标来选择供应商，一般要进行多轮商谈来砍价压价，只为赢得最低价格。但一味地压价可能会给工程项目带来质量、技术服务、工期、售后保障等方面的风险，甚至会在无形中增加物料的采购成本，这也不是最优的采购方案。因此，装饰企业在供应商选择的过程中应秉承QCDS原则，即品质（Quality）、成本（Cost）、交期（Delivery）、服务（Services）的原则，综合考虑各项指标，建立综合评估体系，选择最优采购方案来控制采购成本。

3.4联合各部门控制采购成本

非常规阶段施工是工程施工过程中较为常见的现象，大部分是由于建设单位工期压缩或企业内部管理不善造成工期履约风险，极易造成采购成本增加。比如，采购人员为满足现场物资供应需求，不得不要求供应商把生产重心转移到自己的工程上，而供应商通过加班作业来生产材料，会产生额外的费用，而且本可零担配送的物资因工期原因不得不专车运输，也会增加运输成本，这些成本最终都要由装饰企业承担［8］。此外，采购谈判时间和精力不足造成价格过高，也会增加采购成本。由此可知，采购成本控制并不仅仅是采购部门的事情。装饰企业要想控制好物料采购成本，必然需要其他部门配合，只有各部门联合作业，才能避免非常规阶段施工造成的各项损失。采购部门要及时将工程常用物资的常规加工、运输周期确定下来，告知需求部门；作为部门控制材料下单时间的基本依据，技术部门要根据施工进度计划和材料的加工周期，编制详细的材料下单计划，确保订单可控、及时，避免出现因预留加工时间过短造成的非常规采购问题，以免耗时耗力且增加采购成本。另外，在供应商评审的过程中要引入多部门联动机制，发挥各部门的专业优势，以作出更加科学、合理的评审；还要建立高效的监督检查机制，确保采购活动高效、透明、公平、公正。

3.5灵活使用采购模式

首先，分析汇总各项物资在企业采购成本中的占比，其次采用ABC材料分类法将所有物资分为3类，最后针对不同类别的物资采用不同的采购模式。一是A类物资。其一般是大宗性、通用性、标准化、采购成本较高的物资。对于此类重点物资，可投入大量的时间和精力，发挥其规模优势，可采取集中采购模式，降低采购成本，同时结合企业工程项目分布的不同区域进行区域划分，构建区域集中采购模式，将企业集中采购模式和区域集中采购模式相结合，对供应商进行分级管理，避免同类产品重复采购，降低采购频次和时间交易成本，获得更加优惠的价格，提高采购效率，降低采购成本。二是B类物资。该类物资属于一般重要物资，可采用联合采购模式，根据企业不同工程项目的同类产品需求汇总，进行联合采购，以此来降低采购成本。三是C类物资。该类物资是价值较低、品种较多、易消耗的物资，企业可积极开发选用当地资源，减少运输成本，确保及时供应，有效降低采购成本。

3.6拓宽融资渠道，提高企业信用评级

近些年，多数装饰企业经营状况不好，资金紧张，违约支付问题频出。装饰企业遭遇信任危机，造成优质供应商资源流失，最终导致出现供应商投标报价越来越高的恶性循环。因此，装饰企业要积极探索新的融资方式，通过联合其所在供应链节点上的融资公司，形成战略合作伙伴，搭建符合行业自身特点的供应链金融服务平台，如建筑市场上较为成熟的“铁建银信”“广联达数字金融”等供应链金融服务平台拓宽融资渠道，促进企业资金高效流转，同时开展基于互联网技术的金融支付业务服务，开拓第三方支付的新模式，降低企业融资成本，拓宽企业选择空间，延长资金链，以保障货款及时支付，提高企业信誉并有效控制物料采购成本。

作者:陈璇 单位:北京中铁装饰工程有限公司

企业成本控制及管理篇2

现代化企业想要在激烈的市场竞争中占据不败之地，需要具备竞争优势。成本控制在企业发展战略当中占据了十分重要的位置，传统的成本控制是针对企业的生产过程进行严格的监督控制，通过差异分析获得的数据，作为反馈信息进行纠正，能够让企业生产活动正常进行。但是这种成本管理模式已经无法满足当前企业的发展需求。因此企业需要进行财务决策创新，推出核算更加精确地成本控制措施，也就是作业成本控制方式，用来弥补传统成本控制工作中的不足之处。

一、作业成本法的概述

作业成本法属于一种新型的成本管理方式，是以作业为中心，形成更加具有逻辑性、严密性的管理体系。作业成本法管理工作开展需要遵守可行性、相关性、真实性原则[1]。作业成本法的应用增加了大量的作业分析确认工作，需要进行成本动因的选择以及作业成本的分配工作，能够有效实现成本管理质量的提升。在作业成本法贯彻落实过程中，企业需要根据自身实际工作情况，按照步骤开展成本管理工作。首先通过作业调研了解当前企业的真实运作情况，收集作业信息，掌握企业真实的经营和作业过程，理清楚企业在发展过程中的成本流动次序，对于成本管理造成影响的主要因素，明确各工作部门对于成本的管理责任，为接下来作业设计以及责任控制体系的建设打下基础（如图1）。例如：公司成立于2013年，产能规划为年产2万吨轻合金汽车铸件，主要产品是动力总成相关部件、底盘模块化零件及车身零部件等。公司产品全部为铝合金铸件，分为高压产品和差压产品。高压产品主要是气缸罩盖，差压产品主要是转向节。产品生产整体分为热工段和机加段（机械加工）。下面以差压产品为例，对公司的组织架构、生产流程进行介绍。公司部门设置：财务部、人力资源部、办公室、生产一部、生产二部、质保部。其中，生产一部负责热工段的生产、设备维修、产品倒运、毛坯成品的包装、销售发货等工作；生产二部负责机加段的生产、设备维修、产品倒运、机加后产成品的包装、销售发货等工作；质保部负责全工厂各工序产品的检验检测等工作。需要详细掌握作业工作流程并把作业分解到企业的组织结构中之后，需要进行作业认定。要绘制出企业的生产流程图，通过网络的形式把企业经营过程展现出来，每一个流程都分解出几项作业，最终把相关或者是相类似的作业规定在一起。例如熔炼——压铸——锯切（去浇口）——热处理——机加（机械加工）——包装入库。熔炼工序有两座熔炼炉，将外采铝锭融化，并根据产品要求，加入相关合金，产出铝液，提供给压铸工序。1.压铸工序共有8台差压铸造机，从熔炼工序接受铝液后，使用产品模具生产差压铸件。按照产品设计形状、重量等情况，模具也有不同，分为一模四腔、一模六腔，即一次压铸生产四件或六件。锯切工序共有6台锯切设备，将压铸产出铸件的浇口锯掉，并对浇口进行初步的机械加工。2.热处理工序有一座回火炉和一座淬火炉，对差压铸件进行热处理，调节产品的硬度和延展性，增加物理和机械性能。还有一条荧光处理线，通过将产品在荧光液中浸泡后，利用检查工具对产品进行检查，用来检查产品是否夹杂、有针孔等内部质量。3.机加工序主要是对热处理后的产品进行机械加工，不同产品由于形状不同，需要不同的夹具、刀具，加工时间差异非常大。不同产品可以用共用设备生产，也可以使用专用设备进行加工。包装工序对机加后的产成品进行包装。包装材料有纸箱、铁框、塑料周转箱等，并且不同产品，单箱的数量也不同。要详细汇集和分析相关成本以及成本动因，寻找属于各项作业相关的资源成本，并结合当前的计量指标直接进行资源分配。通过作业的类型以及资源的成本性质，明确成本动因，建立起成本库，能够按照相同类型的成本动因把相关的成本入库。例如人工费用、材料费用、机械设备费用、管理性费用等，建立出不同的成本库，并按照不同的分配标准分配制造费用，这是作业成本计算相比传统成本计算更有效果的原因[2]。在充分了解企业运作的情况之后，需要设计模型，建立出作业成本核算模型，明确出企业资源、作业和成本对象、作业和成本的分类、各个组织层次的关系、各个计算对象的责任主体、资源作业分配的成本动因等。作业成本管理的贯彻落实离不开软件工具的应用，软件工具可以完成更加复杂的核算工作，详细分析各项数据信息，帮助建立作业成本核算体系并进行有效的管理，辅助作业成本核算的高质量完成。

二、作业成本法在企业核算中的重要价值

（一）有助于精确体现出成本信息

按照传统的成本计算方法，企业提供生产产品的成本信息，由于传统的成本管理中制造费用的计算比较笼统，因此容易在成本制造费用方面带来较大的误差，成本信息的利用价值并不高。通过利用作业成本法，能够不断地提升成本的计算范围，针对产品成本进行有效计算，也能够为成本计算提供作业成本等相关信息。在成本管理中应用作业成本法，还能够详细跟踪其他的作业活动开展情况，把成本管理范畴更好地体现出来。

（二）有助于提升产品核心竞争力

在企业传统成本管理当中，管理的重点主要放在产后与生产过程的成本管理上，忽视了投产之前以及产品设计过程当中的成本管理控制工作开展。这样并不符合社会经济发展需求，同时也会在一定程度上降低企业商品的竞争力[3]。贯彻落实作品成本法，能够满足企业的发展需求，帮助企业提升竞争优势，从一开始就对商品设计和成本管理加强重视，能够把有限的资源科学合理的应用起来，不断地优化商品设计质量，提升商品在市场上的竞争力。

（三）有助于企业绩效考核工作的开展

在贯彻落实作业成本法的过程中，需要严格按照作业的要求设置出责任中心，这样才能够更好地分配各项工作任务，减少在成本管理中的主观元素影响。作业成本法的应用，能够把成本管理重点放在作业的发生和产品的设计中，以产品的各项作业作为自身的重要控制中心，这样才能够详细的开展成本管理工作，达到成本管控目标[4]。在企业各个作业层面中，都包含有不同利用价值的成本信息，通过收集这些信息可以明确增值作业和非增值作业的开展，并针对高效作业和绩效作业进行有效评价，有助于企业绩效考核工作的开展。

三、作业成本法在企业成本管理中的应用研究

为了能够更好地提升企业成本管理质量，需要在企业成本管理当中贯彻落实作业成本法，根据企业当前发展现状，具体采用各种有效措施。

（一）建立起科学合理的管理制度，提升企业成本管理水平

现代化企业在发展过程中需要积极推动企业成本管理工作的开展，科学合理地针对费用产生的区域进行划分，精准地了解不同费用产生的原因[5]。只有企业实现了现代化、精准化管理，才能够提升成本管理控制质量，更好地开展成本管理活动，在企业的成本管理工作当中贯彻落实作业成本法。

（二）提升领导管理层的支持力度

在企业发展中应用作业成本法负责的工作内容，需要企业的全体员工能够参与其中，获得企业领导者、管理层的重视[6]。通过获得企业高层领导和管理层的重视，能够获得各方面的资源，例如时间投入、人力投入、资金投入等。

（三）结合现代化信息技术的应用

结合现代化信息技术的应用，能够实现信息的网络化、数据化管理，确保信息能够进行有效的传递[7]。企业需要根据自身的资源计划，更加系统的做好成本管理工作，通过使用ERP系统，实现成本管理的现代化，能够把信息流、数据流相互结合在一起，并在该系统的管理当中融入作业成本法的相关管理概念，让企业各个部门都能够利用该系统实现数据传递，提升成本管理的共享性。例如本公司产品的财务核算软件是用友U8。成本核算为分工序分产品的核算方式。成本中心按照生产工艺流程，设置6个生产成本中心，即为熔炼、压铸、锯切、热处理、机加、包装，用于收集生产工序的材料、维修等费用；另设置生产一部、生产二部、质保部三个费用收集成本中心，用来收集部门公共费用。

（四）建立有助于作业成本法贯彻落实的内外部企业环境

作业成本法能够为企业的成本管理提供更加详细准确的会计信息，避免出现会计信息失误的情况[8]。但是工作人员要认识到会计信息失误并不仅仅是会计核算方面出现问题，同时也会受到经济体制、内部控制制度、人员素质和文化背景等因素的影响。想要解决会计信息失误的问题，需要采用更加准确的会计核算方法，并做好企业内部、外部环境控制工作。企业需要形成更加科学合理的生产组织和管理制度，在规定的时间内把原材料送到规定的地点。要建立制造单元，把机器按照产品组织在一起，并将机器按照工序进行有效排列，以从事不同的作业，让每一种产品全部作业能够在同一个单元内完成。这样全员都可以参与到质量管理当中，帮助提升质量管理效果。政府以及相关机构要加大支持力度，制定出与会计和税收相关的法律法规，并加强法律法规的普及、宣传力度，针对企业提供政策和资金的支持，推动作业成本法的贯彻落实。

（五）严格遵守作业成本法的开展原则

作业成本法的应用，需要对大量的作业完成分析、确认、记录和计量工作，在其中增加了很多额外的工作量，例如确定成本动因、选择作业成本库、分配作业成本等，工作贯彻落实的成本是比较高的[9]。通过研究国内外作业成本法的运行经验可知，并不是所有的企业都适合采用作业成本法，如果一个企业制造费用只占用了一小部分，或者是企业的产品过于单一，那么作业成本法反而不如传统的成本计算手段更加简洁方便。在作业成本法的开展过程中需要循序渐进、按部就班地进行，根据企业自身成本特点和工艺特点，不断地完善作业成本法系统，不能过度的追求一步到位。企业如果是初次尝试使用作业成本法，可以保持两套不同的成本核算方法共同使用。通过使用传统的成本会计方法，披露出会计信息，同时贯彻落实作业成本法，用来明确管理目标，虽然这样不能把作业成本法的功能充分发挥出来，但是能够在一定程度上弥补传统成本法的不足之处。本公司费用分摊整体采用生产工时进行分摊。熔炼工序按照重量进行分摊，重量来源为月度分产品数量与单品毛重的乘积，然后按照不同产品重量占比，对熔炼工序各项费用分摊到不同的产品。其他各个生产工序均按照不同产品的生产工时进行分摊。生产工时为不同工序的产品生产节拍，按照生产数量与单品生产节拍的乘积，计算本工序的生产总工时，然后按照不同产品生产工时占总工时的比例，将各工序费用分摊到不同的产品。生产一部、生产二部、质保部等部门的公共费用，按照不同逻辑进行分摊。生产一部下辖熔炼、压铸、锯切、热处理四个工序，首先，按照四个工序的生产工时占四个工序工时合计的比例，分摊到四个工序；然后将分摊的费用与工序自身费用合并后，按照工序的分摊逻辑分摊到不同的产品中。生产二部下辖机加工序和包装工序，具体的费用分摊逻辑与生产一部相同。质保部费用，按照手工统计的不同工序的检测数量占比，将费用分摊到不同的生产工序。另外，包装工序的包装箱等包装材料，可以具体对应到不同产品，按照当月消耗的包装材料，直接分摊到不同的产品。

（六）加强计算机技术培训

结合作业成本法系统的应用，能够提升企业成本管理效果。但是仅仅只具备先进的会计系统还不够，还需要提升会计团队的综合素质水平，针对会计人员进行业务能力、计算机技术培训教育工作，让会计管理人员能够掌握会计知识，同时也能够了解相应的管理知识，具备计算机应用能力，为企业提供更多复合型人才，确保数据的准确性、数据信息处理的高效性以及作业成本管理法贯彻落实的严格性[10]。想要把作业成本法发挥出理想的效果，需要企业全员都具备成本意识，主动参与到成本控制当中。所以成本法属于全员参与其中、全过程、全方位的成本核算方法，因此企业的决策层、操作层、职能部门、工作班组都需要参与其中，为作业成本法的贯彻落实创造出良好的工作环境。综上所述，在现代化企业的发展中把作业成本法融入成本管理工作中，需要企业能够建立起科学合理的管理制度，企业高层管理人员需要具备正确的认知，制定出详细的工作规划和贯彻落实方案，形成优质的企业内外部发展环境，明确作业成本法的开展原则，通过培训教育活动开展提升会计管理人员的工作能力和职业素养，确保作业成本法的顺利实施。

作者:靳红旺 单位:首钢控股有限责任公司

企业成本控制及管理篇3

新时期烟草企业在对物流成本进行管理控制的过程中需要明确各项管理指标、管理要素，结合精益化、精细化的管理思想、管理措施，提高物流成本管控工作的质量和效率。

一、烟草物流成本控制现状

（一）物流成本结构

烟草作为我国的垄断行业，是我国经济发展的核心动力之一，烟草行业每年会缴纳大量的税费，为国家财政做出贡献。而烟草行业作为一类轻工业，若在生产制造和营销管控方面采取粗放式的管理方式，不注重控制成本，则会导致生产效益降低，提高经营运作成本。因此烟草企业需要对经营管理方式进行优化完善，采取精益化、精细化的管理措施，对人、机、料、法、环进行重点管控。长时间以来烟草企业在人员管理、设备管理、物料管理以及工艺技术管理方面投入了大量资源，并且也取得了较大的突破，但是在流程管控方面依然存在较多的问题，比如烟草企业在对物流成本管控的过程中还存在核算与控制不到位的现象，而烟草企业所具备的物流成本包含多项费用，如运输、分拣、送货费用，其作为一项综合性的管控事项，需要得到精细化的管理控制。由于烟草行业涉及较多的部门机构，在对物流成本进行核算管控时往往无法准确高效地对其中的成本消耗状况进行动态化、精细化的评估与展现。

（二）烟草企业物流成本控制现状

长期以来，我国烟草行业实施烟草专卖管理机制，在会计核算过程中，企业会对物流成本进行精细化控制，但是大部分烟草企业还未真正意义地做到精细化的成本管控，大部分行业从业人员将工作重心放在了执法监督管控层面，而忽视了对物流成本的管理监测。烟草行业具备较大的规模以及较高的利润，如果管理者单方面将工作重心放在行政执法管控层面，而不注重流程管理、细节管理，则必然会导致经营成本增加。由于烟草行业具备专营性质，因此大部分企业往往缺少成本管控意识，采取粗放式的物流成本管控方式，比如现阶段我国烟草企业在物流成本管理工作中只是简单实现对车辆运输线路以及物流车辆周转次数的管控，大部分企业在成本控制方面还缺少完整的管理机制、管理架构，同时部分管理人员也单方面认为减少烟草行业的物流成本，只需要管控送货线路，或者降低车辆损耗即可，通过此类传统的成本管理方式虽然可以进一步减少损耗，并且也能够取得相应的管控效果，但是此类管控方式不具备流程性、系统性，与当前烟草行业的发展趋势和烟草企业所制定的战略目标相背离。现阶段由于烟草经营范围进一步扩大，要想在短时间内降低物流成本还存在较大的难度，如果在该环节管理人员只是对线路进行了整合、合并或精简车辆来减少物流成本，以此来实施相应的成本管控是不可行的，管理人员需要采取顶层设计，从资源整合层面以及物流部署层面进行不断的创新、思考，这样才能提高成本管理工作的效率。

二、影响烟草企业物流成本控制的因素

（一）缺乏完整的成本核算机制

现阶段我国烟草企业还缺乏一套完整全面的物流成本核算管理机制，无法对物流成本实施单独计量核算管控，企业在经营运作过程中单方面将物流成本分散到其他项目中。现阶段大部分烟草企业在物流成本核算管控方面通常是以物流活动为重要依据，并没有对物流成本设置单项科目，比如企业在储存、运输管理方面并没有制定统一、规范化的核算标准，并且在对物流成本进行核算管理的过程中也缺少动态化的评价元素，存在管理滞后的现象。

（二）缺乏精益化、精细化的物流成本管理

烟草企业在实施物流管理的过程中，还存在管理机构、管理结构、管理机制设置不完善的状况，具体来说，烟草企业在对物流成本进行控制的过程中需要全员共同参与，在管理期间财务人员、会计人员以及企业各层级的工作人员均需要对物流活动进行评估、分析，但是在具体的成本管理工作中，烟草企业在工作管控方面往往将相应的工作职责交接给财务人员、会计人员，同时部分物流组织、物流机构看似存在明确的分工，但是对散落的物流成本费用没有进行精细化集中控制，没有制定完整的管控措施，在物流管理方面还存在费用超支、成本控制不到位的状况，并且企业员工也缺少成本管理意识，仍然采取传统的管理理念、管理方法对烟草物流成本进行控制，从而导致烟草行业的社会形象和正常经营活动受到严重的影响。

三、烟草企业物流成本控制方法

新时期，烟草企业在对物流成本进行管控的过程中需要对现有的成本核算机制进行科学合理的制定，并且对现有的物流成本管理工作进行革新、优化、调整，在物流成本控制方面，企业可以结合作业成本法、作业流程法，对烟草物流活动进行科学合理的划分，将其调整为不同的组织单元、组织结构，采取层次化、阶梯化的管理，并且企业还需要建立一支高效率的运维团队，对成本管理体系进行科学合理的构建，打造信息化管理平台，将定额与支出预算进行融合，以此来实现对成本问题更加高效的管控，从而提高烟草企业物流成本管理工作的效率。

（一）作业成本法

1.概念烟草企业在管控物流成本的过程中借助作业成本法的使用具备良好的管控功效，在当今物流管理工作中，烟草企业需要采取行之有效的成本管理方式，对作业流程进行优化改善，以此来提高烟草物流的质量和效率，实现对作业成本更加高效的管控。作业成本法在物流管控方面具备明显的优势，比如传统的成本管理通常结合管理核算的方法来进行，其中核算人员沿用单一的评价标准、评价机制对费用进行分配，还无法反映出不同卷烟之间所产生的成本耗损问题，无法真正地评估耗损的原因，而在该环节借用成本作业法便可以克服传统成本管理方法中粗放式的核算管理弊端。作业成本法具备明确的经济责任主体，作业成本法囊括整个物流作业流程，可确保每个作业流程都能够得到精细化的成本控制，简而言之，作业成本法具备全过程、动态化的管理思想、管理要素，讲究事前、事中、事后实施阶梯性、阶段性的控制，并且作业成本法能够更加高效地完成对资源损耗的计算，以及实现对各项资源科学合理的分配，并且也能够追溯历史数据，管控物流作业环节，实现对管理过程、管理流程的精细化控制。在采用作业成本法开展物流管控之前，工作人员需要对作业过程进行持续不断的优化，配置完善的资源，减少闲置资源浪费，做到预防管控，以此来克服传统成本核算方法中所存在的事后控制弊端和缺陷。2.作业分类当前烟草企业在物流成本管理过程中借用作业成本法的使用还需要进一步丰富和完善相应的管理理论，同时烟草企业也需要对现有的核算办法和成本核算软件进行更新优化。在费用管理方面，企业需要将其合理划分为卷烟经营、烟草生产经营、专卖管理三个环节，对其中存在的综合性费用进行集中管控，在编制会计报表的过程中，结合表结法，将行政管理和专卖管理过程中所产生的费用分摊到经营环节以及生产经营管控阶段，结合统一完整的核算管理方法，提高工作管理效率。在成本管理方面，借助作业成本法需要对业务流程实施相应的改造，烟草企业需要对现有的实际运行模式进行改革，在不违反行业会计核算管理办法的大前提下，对会计核算模式进行修改，如参照物流业务的各项流程进行细化分类，找出相应的物流流程接口，将物流流程与业务环节进行有效对接，如在当前物流管理过程中可实际划分为生产作业、仓储作业、分拣作业、配送作业、信息处理作业以及综合业务管理等不同的作业中心，将各作业中心存在的具体物流业务进行再次分解，同时将资源耗损成本归集到不同的作业中心，采取网格化、模块化、批次化的物流成本管理，以此来减少资源消耗，高效地完成核算和成本控制。通过此类分类方式可以更加清晰地反馈出不同业务流程在卷烟品种上的成本消耗以及资源流失。因此，结合作业成本法在对物流业务实施流程化管理的过程中，需要进行流程再造，尽可能减少重复作业，结合精细化的管理思想，减少人力资源浪费，为烟草企业提供更多增值作业，减少作业流程给企业资源造成的一系列损耗，以此来减少成本。总体来说，作业成本法立足于流程管理，在流程管理过程中将流程进行细化、分配，参照烟草企业的经营发展特征、物流结构，将不同的作业项目进行合理的整合管控，以此来提高作业流程的实际应用效率。

（二）建设一支高效率的管理团队

烟草企业在对当前物流成本进行管理控制的过程中需要参照作业流程法对现有的各项物流要素进行分类管控，在物流管理方面，将运输、装卸、储存、周转等一系列综合性工作任务进行细分，有效控制在此期间所产生的各项费用。由于物流环节具备相应的复杂性、综合性，因此相关管理人员需要具备较高的管理技能水平，能够应对各项流程的管控需求。烟草企业需要组建一支高效率的管理团队，借助现代物流管理方法，提高物流管理效率，降低物流成本。物流管理团队需要具备基本的成本意识、安全意识，实施定岗、定位专项管理、科学管控，以此来将烟草企业的物流成本控制在一个合理的范围。在建设管理团队的过程中，烟草企业还需要与高等院校进行密切的交流合作，比如与高等院校的工业工程专业、物流管理专业进行产教合作，重点培养相关专项人才的流程管理思维、成本管理意识。

（三）建立科学合理的成本管理体系

烟草企业要想实现对物流成本进行科学合理的管控，首先需要对现有的物流成本管理体系进行科学高效的构建。在此过程中，烟草企业需要对物流定额体系进行高效打造，由于定额起到至关重要的作用，在物流成本管理方面，企业明确相应的物流定额体系可以帮助管理人员对物流成本进行精细化拆解，同时也可实现对管理模式精细化的改造。当前烟草企业需要对各项开支数据进行综合全面的统计、记录、分析，对其中的历史数据进行整合，参照企业实际的经营运作情况，借助科学合理的定额开支，对其中的车辆费用、运输费用进行严格管控，将每项开支完整地记录，实现对物流要素精益化的管理。烟草企业还需要对现有的流程对标体系以及物流对标体系进行科学合理的构建，所谓物流对标主要是指烟草企业能够在经营运作过程中发现优秀的竞争企业，与竞争公司进行对比，发现自身在经营运作过程中存在的劣势和不足，在制定相关评价指标的过程中，企业需要对物流、包装、管理以及生产等各项费用进行评判，企业需要结合自身的经营运作方式，科学合理地建立相应的对标标准，从而有针对性地提出相应的改善措施，以此来缩小烟草企业在物流管理方面与其他企业的差距，提高烟草企业的物流管理水平。除此之外，烟草企业在物流成本管理方面还需要减少固定成本和人力成本，具体来说，企业在经营运作过程中需要对物流进行整合，构建跨区域的物流体系，制定科学合理的物流控制措施，实施规模化、规范化管理，对储存、装载、卸货进行重点管控，此外，烟草企业还需要对配送区域实施跨区域的物流战略整合，有效管控物流范围，尽可能减少重复投资、重复的物流资源浪费，提高配送管理效率，突破区域配送局限。除此之外，在基层物流成本管理方面，烟草企业还需要对车辆的满载率进行重点管控，通过减少车辆的派送次数来节约物流成本。

（四）构建物流信息化管理平台

烟草企业在经营运作过程中需要对现有的物流管理平台进行科学、高效的构建，借助流程化、信息化、精益化的管理措施、管理机制，结合现代化技术、物联网技术，实现对各项资源要素科学合理的配置，当前烟草企业在物流管理方面相关物流管理人员、决策人员需要明确现代化信息技术体系的使用规范标准，结合当代物流理论，在物流成本管控工作中从流程、信息资源入手，实现对各项要素信息更加高效的收集、整理、汇总、甄别、筛选，以此来制定出科学高效的物流管理决策，实现对整个企业的资源科学合理的使用，挖掘企业内外部的潜能，提高企业的经营运作效率。

（五）将费用定额与支出预算进行融合

烟草企业在物流成本管理方面需要对费用定额进行科学合理的制定，同时确保费用定额能够与每个物流要素进行对标，配置出相应的标准值。费用定额的设定需要具备科学性、高效性，在对物流费用进行横向、纵向比对分析的过程中，企业需要明确相应的参照依据，明确费用定额标准，因此相关费用定额的制定需要做到与时俱进，企业应当结合每年的经济发展状况以及基础物料价格、人工工资情况，对定额标准进行科学合理的调整，并且开展支出预审，建立月度的开支会审机制，对可能发生的费用进行预测、审核、分析，确保各项支出具备科学性、合理性，保证各项支出在定额标准之内。烟草企业在经营运作过程中需要明确各项物流成本管理指标、管理要素，结合精细化的管理思想、管理措施，对现有的物流管理流程进行革新、优化、调整，以此来提高管理效率。

参考文献：

[1]张睿.扬州烟草公司物流配送成本控制分析[J].休闲，2020（31）：90-93.

[2]刘华阳.新形势下加强烟草生产企业成本管理问题探讨[J].百科论坛电子杂志，2020（3）：2-3.

[3]王明汉.烟草物流成本定额理论发展脉络与趋势研究[J].北方经贸，2020（2）：48-50.

作者:赖思敏