时间：2022-06-13 09:05:21
摘要:人力资源管理强调以人为中心,依托人的发展来实现组织目标。目前我国人力资源管理存在着:人力资源管理的主要职责属于行政管理范围;人力资源工作基本处于企业内部,对企业经营业绩没有直接贡献;人力资源管理只是人力资源部门的职责等理论误区。
为实现企业人力资源战略转型,应采取如下对策:着眼长远,推进人力资源管理的战略转型;汲取国外先进经验,努力实现管理创新;全方位整体提升企业人力资源管理水平;引入信息技术打造电子化人力资源管理系统。世界经济一体化条件下的国际经济竞争将主要表现为技术竞争,作为科学技术载体的人力资源,必将是一个国家经济增长的依托。现代管理理论认为企业的竞争最终必然体现在人才领域的竞争,谁拥有优秀的人才,谁就会在未来的竞争中取胜。因此,逐步建立现代企业战略人力资源管理新模式,为企业界提供智力支持和精神动力,帮助企业打造一支能够应对新形势的企业员工队伍,必将成为企业管理的重中之重。
一、我国目前企业人力资源管理现状分析
(一)综合分析2006年1月,在中国人民大学劳动人事学院和中国人力资源开发网联合了《2005年中国企业人力资源管理现状调查报告》。报告采取调查问卷的形式,对不同性质如国有、外资、私营和不同发展阶段如创业期、发展期、成熟期、衰退期等各类企业的人力资源状况进行了调查。报告主要从五个部分对人力资源进行了现状分析:一是招聘。报告显示,目前网络招聘已成为首选渠道,但传统的线下招聘会也还是较为主流的选择;同时,社会招聘人员是企业主要的录用大军,而面试是企业最主要的人员选拔方法。二是制度。目前,国内企业建立并执行了劳动合同管理等制度的比例在30%以上,其中私营企业的人力资源管理制度建设最为不尽人意,远不及国有和集体企业。“以人为本”的制度建设目标仍是企业的努力方向。三是培训。培训经费的投入大小一定程度上表明了企业对培训的重视程度。报告显示,培训经费占企业销售收入1‰以下的企业有51•8%,占销售收入1-5‰的企业有36•5%,占销售收入5‰以上的企业有11•6%;60%强的企业制定了员工培训计划,培训效果对员工绩效一般或较好。四是绩效。目前,72•1%的企业普遍实行绩效管理,注重绩效考核。在实行了绩效考核的企业样本总体中,有一半以上的企业是采用定量为主、定性为辅的考核形式,采用完全定量考核的有1/8的企业,仅有4•5%的企业采用完全定性考核。考核以业绩为主,态度、技能等为辅。考核结果主要用于“奖金分配”和“调薪”两个方面,其次用于“职务晋升”。五是薪酬。报告显示,企业内部各类人员固定工资比例不等,技术类较高,销售类较低,比较符合薪酬的公平性、激励性要求,体现了不同性质岗位之间的职能差异。企业确定薪酬水平最多的依据是“根据企业经济效益”,约占1/3;其次是“沿袭企业原有的薪酬水平”,再次是“参照薪酬市场调查数据”,最少依据的是“参照主要竞争对手薪酬水平”。报告还对企业人力资源管理从业人员情况等进行了分析。
(二)企业人力资源管理存在的主要问题
1•人力资源管理的主要职责属于行政管理范围。实质上这仍局限于传统的人事管理,而不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程,它的优秀目标是最大限度地激励员工,使企业内最有潜力的资源———人力资源得到有效的开发,并服务于企业增值的目标。因此,凡与调动员工积极性,并充分发挥员工对企业价值有关的职能,都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面,如远景、战略,小到微观操作层面,如招聘技巧、绩效测评,其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的,只是大人力资源系统中的一小部分。
2•人力资源工作基本处于企业内部,对企业经营业绩没有直接贡献。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置,而生产部门、营销部门等部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标,都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润,但若缺乏一支高素质的营销队伍,长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持,更重要的是推动企业长期稳定地成长。
3•人力资源管理只是人力资源部门的职责。对人力资源管理缺乏系统的理解,是造成这一误解的原因。实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的,这不仅包括基层员工,而且包括中级和高级管理层。只要员工存在之处,人力资源管理就应该延伸,整个企业实际上是一个大人力资源系统。许多跨国公司提倡这样的观念,所有部门经理都应是人力资源经理,因为本论文由整理提供他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效,没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。以上问题的一个共同根源是忽视了人力资源管理贯穿企业各部门的系统性。鉴于上述问题,以及随着全球经济一体化和文化多元化的冲击,特别是在我国加入世贸组织之后,企业赖以生存的外部环境和自身都发生着悄无声息但却深入持久的变革,如何在这种情境下,保持团队的战斗力和凝聚力,都是人力资源管理不容忽视的现实挑战。
具体讲,主要有以下挑战:一是如何依据企业的战略要求,来设计和开发企业的人力资源管理系统,从而使企业能够保持长期的竞争优势,获得企业的可持续成长与发展。二是人力资源管理如何实现与企业的年度经营计划、业务模式、财务系统、研产销系统等要素所组成的整个经营管理系统的对接,从而使人力资源管理在操作层面上能够支撑企业的战略实施和日常运营与管理。三是组织的变革与流程再造的加速使组织的工作内容与方式发生了变化(如远程工作,弹性工作制等新的工作方式的出现),人力资源管理如何来适应其带来的冲击。四是在知识经济时代成为常态,人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革,以及如何来适应变革中的裁员、人才流动与文化的融合等所带来的社会命题。五是如何适应组织的扁平化,提升员工自我开发与自我管理能力。六是如何根据企业的竞争要求制定方案,以确保员工具备适应战略要求的技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力。七是企业如何来根据战略和人力资源规划的要求进行人员的招聘、遴选和录用;如何正确处理企业的薪酬战略,如何根据企业的职业生涯通道来设计分层分类的培训体系,从而有效的支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划,并实现对员工有效的组织激励?如何根据企业的战略来设计企业的绩效评价指标体系从而实现个人绩效、团队绩效和组织绩效之间的联动,等等。
二、实现企业人力资源战略转型,提升企业的优秀竞争力的主要对策
(一)着眼长远,推进人力资源管理的战略转型如上所述,目前企业人力资源管理面临着挑战,而其发展趋势已从辅助性、事务性的战术层
面,提升到了获取竞争优势的战略层面。它不再是企业经营战略的一个执行者,而是参与甚至主导企业战略的决策过程。企业人力资源管理必须树立战略转型思想,所谓“不谋全局者不足以谋一域”。实现战略转型,企业人力资源管理必须和企业战略紧密结合起来,从企业经营战略的角度进行一系列的工作,实现战略性的人力资源规划管理即战略性的人力资源管理。人力资源战略转型的途径主要有两种:一是内部改革转型。一方面通过企业流程再造,组织结构调整,突出人力资源管理部门战略地位,把企业经营战略和人力资源战略紧密结合,进行战略性的人力资源管理。另一方面通过对企业人力资源管理人员培训,提高其业务素质和专业水平,正确把握自己的角色。同时使现代人力资源的理念牢固树立在每一位管理者和员工的心中。二是人力资源职能的外包。随着社会专业化分工的加速,企业的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构,比如众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司所承揽的业务就属于此。
(二)汲取国外先进经验,努力实现管理创新新制度经济学理论指出,制度创新和管理创新,对企业发展的贡献甚至要比技术创新来得更大。而中国企业在人力资源管理中最稀缺的恰恰就是管理创新。人力资源管理的理论经过近一个世纪的发展,已形成了较为完善的体系,发达国家的企业已深受其益。我国作为后发国家,学习国外先进企业的人力资源管理模式,对于找准差距,改善机制,着力创新,进而建立符合国情的人力资源管理新模式,增强企业的优秀竞争力,具有重要的启发与借鉴意义。当然,模仿照抄他国管理办法是行不通的,但可以通过消化,吸收精华。如,日本的人力资源管理基本观念源于西方,大部分源于美国,但是日本注重将西方管理思想与本国管理哲学结合,成功地运用到日本社会实际和企业管理中去,从而提升了管理水平和竞争优势,这对中国企业是一个很好的启示。目前美、日等先进国家企业都将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑,非常重视员工招聘、筛选、录用,到员工离职等各个环节相互间的衔接与配套。在出台每个政策或采取每个策略行动前,都要考虑是否有利于企业战略目标的实现、是否有利于员工整体士气的提高;看似简单的招聘、筛选和录用工作也正在朝着战略性、系统化的方向发展。无论是美国企业还是日本企业,从招聘开始就十分注重质量;而在我国有些企业,一方面从外面大量招人,另一方面原有人才又大量流失,这种现象屡见不鲜。此外,政出多门、多头管理的部门职能重叠与分割并存的现象也普遍存在,看似矛盾的现象,实际上是缺乏人力资源管理系统思考的表现。在汲取国外先进管理经验的同时,做好同自身企业的结合文章尤为重要。企业家在管理人力资源的各个环节中,应不断自我修炼,优化自身管理风格,以利于建设和营造良好的组织氛围,从而提升企业的绩效和目标实现。
(三)全方位整体提升企业人力资源管理水平
1•制定完善可行的管理制度。在制定人力资源管理制度时,要以企业的战略规划为指引,调查分析,收集资料,着手编写,汇总审核,最终应用。一般来讲,人力资源管理制度包括:人力资源管理工作制度;人力资源管理部门职责规定;员工的招聘与录用制度;员工薪酬管理制度;员工的培训制度;员工考核制度;人力资源调整管理制度,等等。这些制度内容均体现在下面即将展开的相关论述之中。
2•科学合理设计人力资源规划。“凡事预则立,不预则废”,规划是人力资源管理的指引。正确的人力资源规划直接影响到企业的可持续发展和战略目标实现。人力资源规划制定,必须思考三方面问题:第一,企业的发展目标是什么、为实现这一目标,人力资源如何进行代谢和替换、组织结构如何变化;第二,人力资源现状和需求如何;第三,公司是否有足够的员工、公司是否合理利用了现有的员工、公司如何开发现有员工的潜能。
3•全面进行职位分析。职位是员工藉以实现个人价值乃至企业整体经营战略和目标的基石,而职位分析就是要分析每个职位的职责、内容,所需承担的责任,对教育和经验以及资历和技术的要求,同时包括工作环境条件的考量。一般而言,职位分析中需要收集的信息,主要包括以下几方面:一是与工作有关的内容。包括职务的名称及所属部门;二是与员工有关的内容。如身体状况、劳动强度等、必备的能力、个性、学历与工作经历等;三是工作绩效。指经过测评的员工的工作表现。
4•统筹进行人力资源配置。企业人力资源配置,就是通过考核、选拔、录用和培养,把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上,使之与其它经济资源相结合,使得人尽其才,最大限度地为企业创造更多的经济效益与社会效益。它包含三个层次:其一,人力资源的有选择性摄取。其二,人力资源的排列组合。其三,人力资源价值的增值。(四)引入信息技术打造电子化人力资源管理(e-HR)系统e-HR即电子化人力资源,从广义上来说它是一套通过现代信息技术手段,提高人力资源管理效率,降低经营成本、实现人力资源信息共享及有效整合的解决方案。从形式上看,e-HR是人力资源管理理论与实际操作通过软件系统的体现。e-HR使企业运用技术手段来改善内部的人力资源运作,既节省了资金又加强了对员工的管理与服务。e-HR是不断更新的人力资源管理理论与高科技手段的完美结合。
e-ER的“e”体现在三个方面:基于互联网的人力资源管理流程化与自动化。“e”把有关人力资源的分散信息集中化并进行分析,优化人力资源管理的流程,实现人力资源管理全面自动化,与企业内部的其他系统进行匹配;实现人力资源管理的B2B(businesstobusiness,即商对商)。企业的人力资源管理者能够有效利用外界的资源,并与之进行交易,比如获得人才网站、高级人才调查公司、薪酬咨询公司、福利设计公司、劳动事务公司、人才评价公司、培训公司等HR服务商的电子商务服务;实现人力资源管理的B2C(businesstocustomer,即商对客户)。让员工和部门经理参与企业的人力资源管理,体现HR部门视员工为内部顾客的思想,建立员工自助服务平台,开辟全新的沟通渠道,充分达到互动和人本管理。
摘要:本文采用描述性统计和个案分析相结合的方法,以2006年底A股造纸行业23家上市公司为样本,对其招股说明书及2003年至2005连续三年共65份年度报告进行了分析,研究结果显示:上市公司环境信息的披露与环境法规的时间具有一定的相关性;披露动机源于政府的压力而非市场的需求;年度报告中的环境信息披露情况不及招股说明书;环境信息披露方式不规范、内容不全面,实用性较低;披露目的是为了树立良好的社会形象,而非履行公司社会责任。
一、研究背景
从20世纪70年代开始,西方一些发达国家的公司,面临社会对环境信息的需求,也出于竞争和自身发展的需要,开始在财务报表中披露企业的环境信息。环境信息披露的形式从最初的公司年度财务报告“管理层分析和讨论”的组成部分,转化为独立的环境年度报告,披露的行业也由环境敏感性行业扩展到其它类型,披露的内容由环境映像信息扩展到环境绩效和环境会计信息。环境信息已成为企业持续经营、业绩评价和投资决策的重要信息源。改革开放以来我国经济迅速发展,但也面临着越来越严峻的资源或环境压力。在众多的环境污染事件中,企业难辞其咎。企业的生产经营活动和环境问题是紧密联系在一起的,企业既是社会财富的直接创造者,也是环境本论文出自污染的主要制造者。据环保部门统计,目前自然界遭受的污染物中80%来自于企业的生产经营活动。对外披露环境信息,揭示环境资源的利用情况及污染的治理情况,履行环境受托责任,是现代企业可持续发展的必然选择。在我国众多的企业中,上市公司具有规模化、公开化、筹资渠道多元化等特征,备受公众、市场和政府的关注,其在会计核算、信息披露等方面更加规范、透明和全面。人们也希望从上市公司对外报送的报告中了解其对公司环境问题的立场、态度和行动。基于此,我们对我国上市公司环境信息披露现状进行分析,以为相关部门提供决策参考。
二、研究设计
(一)样本选取本文从重污染行业上市公司中选取研究样本。2003年国家环保总局下发的《关于对申请上市的企业和申请再融资的上市企业进行环境保护核查的规定》中,对重污染行业进行了初步划分,造纸行业名列其中。造纸行业属于国民经济的基础原材料产业,受到国家产业政策的重点支持,但也是我国污染比较严重的主要行业之一,2004年国家统计的41个工业行业中,造纸行业废水排放总量仅次于化工制造业,高居第二位。因此,我们选取造纸行业上市公司作为本文的研究样本。根据证监会2001年的《上市公司行业分类指引》,造纸、印刷行业属于制造业的下次类,登陆中国上市公司咨讯网查询后,共获得截至2006年底在沪、深上市的造纸、印刷行业A股上市公司共32家,经过鉴别和分析,剔除造纸行业的下游行业印刷、包装及体育用品制造业上市公司9家,共得到A股市场造纸行业上市公司23家,为本文的有效样本,其股票简称和上市时间见(表1)。(二)研究方法根据《证券法》》和《公开发行股票公司信息披露实施细则》的规定,上市公司信息披露的文件主要包括:招股说明书、上市公告书、定期报告和临时报告。本文主要采取统计分析与个案分析相结合的方法,从分析样本公司首次公开发行股票时的招股说明书及2003~2005年连续三年的年度报告这些信息披露文件着手,揭示上市公司环境信息披露的情况。本研究中样本公司的招股说明书和年度报告主要来自于证监会指定的信息披露网站《巨潮咨讯》和金融研究数据库。
三、实证分析
(一)招股说明书中环境信息的披露拓股说明书中关于环境信息披露的内容:一是整体情况。从招股说明书的内容来看,除了生产特种纸的冠豪高新和凯恩股份外,其余21家上市企业都对环境问题给与了一定的关注,披露比例达90%,这与造纸行业的污染比较严重,国家对其制定了严格的环保标准和规范有关。二是环境信息披露的方式。从招股说明书的内容来看,企业环保信息披露的方式呈现越来越多样的趋势,由在风险因素与对策中披露扩展到募集资金的运用、业务与技术等部分。1997年以前上市的企业主要在招股说明书的“风险因素及对策”的“环保风险”中披露,1998年以后扩展到“募集资金运用”、“发行人情况”。2004年以后开始在招股说明书的“业务和技术”部分披露环境信息,如2004年上市的博汇纸业在“业务与技术”部分详细披露了企业生产经营产生的污染情况、污染物的处理情况、污染物处理工艺流程以及环保达标情况等信息。2006年上市的太阳纸业披露环境信息的方式更加全面,其在招股说明书的各个方面都披露了环境信息,并且在“业务发展目标”中独立披露了企业未来的环境保护计划。一个显而易见的趋势是,随着法规的日益完善,环境信息的披露日益受到企业的重视。三是环境信息披露的内容。整体上看,上市公司环境信息披露的内容最初是有关企业面临的环保风险及对策,有关此项目的披露比例达到了100%,这和相关环保法规的要求是一致的。随着法规的日益严格,信息披露的内容逐步扩展到了环境管理体系认证、环保投资、三废排放量、污染物处理情况等,具体情况见(表2)。除了环保风险外,有关环保投资的披露也是较多的,有11家公司进行了此项披露,其中有9家公司的披露较为详尽,分别是银鸽投资、美利纸业、福建南纸、民丰特纸、华泰股份、恒丰纸业、博汇纸业、景兴纸业、太阳纸业。披露的内容主要是环保费用支出、未来的环保投入本论文出自金额,以及环保项目投入使用后污染物的减少量,对环保投资所带来的收益以及公司进行环保投资对提高公司竞争力的影响等没有进行过披露。有关上市公司污染物情况的披露也逐渐增加,1998年上市的美利纸业披露了企业三废的处理情况;2000年上市的华泰股份披露了企业的"三废"排放量。2001年上市的恒丰纸业还对新项目投入使用后企业污染物的减少量进行了披露。2003年以后,随着贯彻落实科学发展观各项政策的推进,环境信息披露的内容更加丰富。如2004年上市的博汇纸业、2006年上市的景兴纸业和太阳纸业都将环境信息的披露提到了非常重要的地位。博汇纸业在招股说明书的“业务和技术”中指出:造纸行业对环境的影响将由破坏生态环境走向清洁生产并改善生态环境,成为可持续发展的产业。其将“发行人的环保情况”独立出来,详细披露了公司生产经营产生的污染情况、污染物处理工艺流程、污染物排放情况、中介机构有关环保的核查意见等。太阳纸业的披露更加详细,其在“业务与技术”中披露了“与发行人经营有关的高危险、重污染情况”,包括安全生产及污染治理情况、环保处罚情况、近三年环保费用支出及未来支出情况、环境保护核查的情况等。并且其将企业未来的环保计划纳入了“业务发展计划”中进行了披露,这也是史无前例的。值得关注的是,有关中介机构对上市企业环境保护核查情况的披露是从2004年开始的,这是因为国家环保总局2003年颁布的《关于对申请上市的企业和申请再融资的企业进行环境保护核查的通知》对此做出了明确要求。
(二)年度报告中的环境信息披露年度报告中关于环境信息披露的内容:一是整体情况。通过阅读分析23家样本公司连续三年共65份年度报告,发现除*ST东泰、恒丰纸业、*ST天宏在连续三年的年度报告中从未进行过环境信息披露外,其余20家企业都曾在不同年度不同程度地披露了环境信息,披露比例达87%,其中9家公司在连续三年年报、5家公司在连续两年年报中披露企业的环境信息。二是环境信息披露的方式。上市公司主要选择在会计报表附注中披露环境信息,其次是在董事会报告中披露,个别企业在公司治理结构中强调企业对于环境保护的重视。当发生重大的与环境相关的事项时,企业会选择在重大事项中披露。除此之外,企业几乎很少采用其他的方式。没有一家企业选择在财务会计报表中进行披露,更没有一家企业独立的环境报告书。值得关注的是,ST长控在财务会计报告的审计报中披露了由于控股公司环保治污未达标停产,会计师事务所出具了非标准意见审计报告的情况。这也是造纸行业唯一由于环境问题而被出具非标准意见审计报告的例子。年度报告中环境信息的披露方式见(表3)。从(表4)可知,除了环保投资的披露比例最高外,有关排污费的披露也是较多的,共有10家企业进行了此项披露,披露比例达56%,其中5家企业在年度报告中连续披露了企业支付的排污费,而有关环保补贴和借款的披露相对较少。有关环境管理体系认证等非货币性信息一般在企业的董事会报告或公司治理结构中进行披露,而有关环保拨款、环保投资、环保补贴、排污费等货币性信息一般在会计报表附注中进行披露。三是环境信息披露的表述形式。通过对65份年报的分析,发现上市公司披露的环境信息中,货币性的内容仍占主要部分,这部分内容尤其是排污费、资源税、环保投资、环保拨款等内容,几乎都是在报表附注的某一科目中出现。如排污费的信息一般都是在预提费用账户或支付的其他与经营活动有关的现金等附注中出现。而环保拨款的信息一般出现在专项应付款或资本公积的报表附注中。而非货币性的内容主要包括环境管理体系认证、国家环境政策的影响。货币和非货币相结合的内容主要包括有关税收减免和环保投资等。这些内容一般出现在董事会报告中提到的有关募集资金使用、下一年度的生产计划等。四是环境会计信息的披露。从会计报表附注中披露的内容来看,与企业会计处理相关的环境事项主要涉及排污费、资源税、环保拨款、环保补贴,涉及的账户主要有资本公积、专项应付款、补贴收入、预提费用、管理费用等。但由于没有统一会计准则的强制性约束,企业在发生与环境相关的会计事项时的会计处理及信息披露并不规范。如会计制度规定企业应对缴纳的排污费进行预提或待摊,计入“预提费用”或“待摊费用”账户,实际缴纳时计入“管理费用”账户,但实际上只有ST佳纸、ST长控在会计报表附注中披露了预提的排污费,也只有ST佳纸在2003年报表附注中披露了管理费用中的排污费,其它企业均未披露预提的和在管理费用中列支的排污费金额。共有6家企业在支付的其他与经营活动有关的现金中披露了支付的排污费,其他企业均未披露。另外,晨鸣纸业将收到的环保专项基金计入了“专项应付款”,并在报表附注的收到的与筹资情况有关的现金中进行了披露,而华泰股份和山鹰纸业只在专项应付款中披露了收到的环保拨款,并没有披露收到的环保资金的现金流入。另外,还未发现一家企业设立有关环境资产、环境负债、环境成本、环境收益等会计科目进行披露。
(三)结论首先,上市企业环境信息的披露与环境法规的时间具有相关性。无论从招股说明书,还是年度报告披露的内容都可以看出,环境信息披露的内容与环境法规的时间具有一定的相关性。如2003年以后上市的企业披露的环境信息内容更加全面丰富,主要原因在于国家环保总局于2003年下发了《关于对申请上市的企业和申请再融资的企业进行环境保护核查的通知》及《关于企业环境信息公开的公告》等文件,对企业环境信息披露的形式和内容有了较为具体的规定。其次,首次公开发行股票时的披露情况要好于持续经营过程中的披露。我国目前仅有的对上市公司环境信息披露做出要求的法规,如《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第1号—招股说明书》、《关于对申请上市的企业和申请再融资的企业进行环境保护核查的通知》等都是针对首次公开发行股票时做出的规定,如对于定期报告很少有关于环境信息披露的具体要求,对于临时报告等其他形式的规定几乎没有,这就导致年度报告中的环境信息披露严重不足,招股说明书中环境信息披露的内容明显要好于持续经营过程中的环境信息披露。第三,环境信息的披露是压力导向型,而非市场导向型。招股说明书和年度报告中环境信息披露的形式和内容可以印证,企业披露环境信息的主要动机来源于环保政策的限制及国家法律法规的要求,而不是企业文化的发展和环境意识的提高引发的自主、自觉行动,自愿性环境信息披露的需求不高。第四,披露方式不规范,披露的信息主要为历史性信息,信息的可比性、实用性较低。环境信息披露具有随意性,缺乏固定、规范的格式,信息的可比性较差;披露的方法主要采用文字叙述,披露形式单一;披露的内容绝大多数是对过去发生的事项的反映,如排污费、环保认证等,降低了环境信息对于决策的有用性。最后,披露目的是为了树立良好的社会形象,而非履行社会责任。大多数的环境信息披露只是对公司如何支持环境项目、在环境方面从事了哪些社会义务等的一般说明。披露的主要目的是树立和强化公司在股东、顾客、潜在的投资者以及环境主义者们眼中的良好形象,而不是真正履行社会报告责任或公共会计责任。
四、政策建议
(一)逐步完善与环境信息披露有关的法规由于企业环境信息的披露与环保法规的有一定相关性,因此,建议政府部门加快出台有关环境信息披露的法规,强制企业重视环境保护,披露环境信息,逐步提高上市公司环境信息的披露水平。特别是由于年度报告对决策具有更重要的意义,要加强年报中环境信息披露的分量,促使企业重视持续经营过程中的环境信息披露。
(二)建立规范环境会计核算与信息披露的统一标准近几年环境会计在我国发展滞后的原因是多方面的,但主要“瓶颈”在于法规及准则的缺失。建议政府部门逐步建立环境会计准则、环境会计制度、环境资产与负债的确认与计量具体准则,形成完整的环境会计理论与方法,促使上市公司将有关环境的会计事项与有的会计制度相对独立地加以列示,以外部要求的形式促使公司履行公共受托责任。在全面推行环境会计准则之前,政府部门可选取一些资源消耗量大、环境污染比较严重的行业,如钢铁、本论文出自煤炭、电力、化工等,开展环境会计规范化的试点工作,积累经验后,再全面推进。
(三)建立和完善环境审计,重视环境信息披露的质量我国环境审计信息的披露已初见端倪,如ST长控在2004、2005年度报告中披露了由于环境问题被会计师事务所出具非标准意见审计报告的情况。但就总体情况而言,环境审计信息的披露还是严重不足。环境审计是环境信息披露质量的重要保证。在已颁布实施的审计规范和准则中,均没有对环境审计的具体规定。应尽快制定我国环境审计规范,及具有可操作性的环境审计工作细则,使环境审计的实务操作规范化,提高环境会计信息披露的质量。*本文系陕西省教育厅项目(2005KR65):西安外国语大学青年专项科研基金
摘要：建立行之有效的后勤激励机制，是高校后勤人力资源管理的优秀问题。本文在分析了当前高校后勤企业激励机制存在的问题与误区的基础上，认为建立激励机制必须遵循战略导向、公平、行业竞争性、利害关系、透明性和多通道等六个基本原则；并从两个方面论述了如何在高校后勤企业中建立完善的科学的激励机制。
关键词：高校后勤人力资源薪酬激励
一、高校后勤人力资源管理中激励机制存在的问题与误区
1、激励机制不健全，薪酬结构不合理。
首先，是公平竞争的用人机制和有效的人力资源配置机制尚未建立，让优秀青年人才脱颖而出的氛围尚未真正形成；其次，是科学的绩效考评机制尚未建立。岗位业绩考核、能力评估等与员工切身利益相关的行为还停留在传统的定性评价阶段，且缺乏有效的理论指导，现有的激励如评优、晋升、奖金福利分配等也缺乏量化指标。再次，是适合企业化运作的薪酬体系尚未构建。目前，在编后勤员工的档案工资仍然参照事业单位的年功序制，主要以工龄为考核条件，忽略员工能力和绩效因素，不与企业的实际效益挂钩。“老人”即事业在编员工不仅拥有铁饭碗、铁工资，还享受各种津贴、奖金以及各种劳保福利；而外聘员工虽然承担的工作有许多是重要的技术岗位和关键岗位，如厨师、水电维修、园林绿化养护、工程承建、生活指导师等，但他们的收入与在编员工的收入差距却很大，特别是外聘员工的养老保险、失业保险、医疗保险和工伤保险都尚未完全解决，他们享受的待遇只是在编员工的部分奖金和福利。
2、福利型后勤观念根深蒂固，平均主义思想依然存在。
一方面，师生员工福利后勤观念根深蒂固。改革前，高校后勤实行福利型供给制、行政式的保障体制，师生一进校门，学校就包揽了吃、住、行、医、幼儿入托等一切服务，这些服务有的低收费，有的甚至不收费，如学生水电费就是免费供给，而现在改为有偿服务，后勤社会化改革由计划经济向市场经济转变，原先的福利后勤不见了，师生觉得改革吃亏了。这种观念在一定程度上阻碍了高校后勤社会化的进程。另一方面后勤员工怀旧“大锅饭”的思想依然存在。在后勤社会化过程中，实行竞争上岗，工效挂钩，后勤职工利益获取方式由原来稳定、旱涝保收的分配方式变得不确定，个人的职称、职务、就医、住房、养老等福利都变得不稳定，“铁饭碗”被打破了，一些后勤员工把“后勤社会化”简单理解为后勤与学校完全脱钩，生存完全没有依靠。再加上部分高校领导、后勤负责人求稳怕乱、不作为思想依然存在。。这三种思想的存在阻碍了高校剥离后勤的进程，阻碍了逐步开放校内后勤服务市场的步伐，使平均主义思想的存在有了“温床”，因此后勤企业内部有效运行的激励机制就难以建立。
3、误认为“激励就是奖励，有激励制度就有效果”。
（1）激励不等于奖励。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励与惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。目前，国内许多企业也包括一些高校后勤企业的管理层简单地认为激励就是奖励，因此，在设计激励机制时往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。虽然有些企业也制定了一些约束与惩罚规定，但由于各种人情世故没有坚决执行而流于形式，结果淡化了激励的效果。企业制定的奖励政策可能会引发员工的各种行为方式，其中可能部分行为并非企业所希望的，对这些行为，企业必须辅以约束和惩罚措施；对希望产生的行为，企业应当用奖励进行强化。
（2）一套行之有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。一些企业在实践过程中发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。某企业推出年终奖金分配方案，本意是希望调动企业员工的工作积极性，最终却因为没有一套科学考核评价体系，导致实施过程中的平均主义，打击了贡献较大的员工的积极性。可见，一套行之有效的激励机制并不是孤立的，而是应当与企业其他一系列相关体制相配合才能发挥激励作用。其中，考核评价体系是有效激励的基础，有了准确、公平、客观的评价，才能有针对性地对员工进行有效激励。
二、建立高校后勤行之有效的激励机制应遵循的原则
1、战略导向原则。高校后勤企业在制定自己的激励机制时应充分考虑以下两个方面的关系：一是企业要制定中长期人力资源发展规划，制定的激励机制应当成为企业实现其发展战略、拓展人力资源开发空间的重要杠杆。二是人力资源战略的实施，又离不开激励机制的支撑。从长远来看，企业还应当为那些对其发展具有重要价值的优秀员工，寻求一种更好的、更有效的激励措施，包括薪酬、奖金等形式，从而为企业发展吸纳、留住更多的高素质人才，以确保企业人力资源发展战略的实现。
2、公平原则。公平原则是运用得相当广泛的经济社会原则。在激励实施过程中，一定要注意公平原则，因为公平合理本身对员工也会构成一个强有力的激励因素。公平原则具有“先天性”，既是源头性原则，也是公理性原则。公平原则有诸多维度：它可分为程序公平和结果公平；内部公平与外部公平；横向公平与纵向公平。企业将尽可能依每个员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，而不论其性别、年龄、身份及加入公司先后等方面的差异。
3、行业竞争性原则。企业欲在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须培育自己的优秀竞争力。现在人们都认识到，较高的员工素质是企业优秀竞争力不可或缺的因素。如果企业希望自己有强劲的市场竞争力，就必须使其员工素质具有一定的竞争性。而这又需企业在激励政策（最重要的是薪酬的设计）方面有一定的竞争性。
4、利害相等原则。利害相等原则，又称补偿性原则。广义地说，员工的薪酬均是对员工体力和脑力劳动耗费的补偿。付出多少，获得多少，这就是利害相等。在实际运作中，付出与获得在量上不会正好相等，这就需要通过在激励方面的调节，使员工间的薪酬在总体上是协调的，从而有助于激励员工更多地奉献自己的心智。
5、透明性原则。不少私营企业在成长初始阶段对黑箱或灰箱操作的激励机制情有独钟。虽然这有一定的益处，但一旦泄漏黑箱操作，将对员工的工作积极性产生明显不良后果。公司应当努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与激励间的因果关系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激励后的攀升前景。
6、多通道原则。后勤公司应当从管理、业务、技术、经济事务等方面为员工提供激励攀升通道。但下列两类员工的激励不进入“通道”管理：其一，门卫、保洁工等各类员工，公司授权人力资源部门根据市场激励情况直接确定他们的薪酬。其二，特别的技术人员如食堂厨师长等，公司以个案谈判方式确定他们的薪酬。
三、建立高校后勤行之有效激励机制的对策
1、创新高校后勤薪酬制度，实行“岗位工资+绩效奖金”管理。高校后勤实体要敢于打破长期形成的传统体制下的薪酬制度，建立新制度，实行“岗位工资+绩效工资”管理。这种薪酬制度的优点，相当明显，具体如下：
岗位工资是公司首先将各生产作业岗位按技术含量、岗位责任、工作强度和工作环境四个方面因素，分别制定多个级别的系数，系数越大，工资标准越高，然后参照同行业工资标准和公司原有工资标准，制定出每个岗位工资标准。岗位工资实行一岗多薪，即同一岗位有多个级别和档次的工资标准，每个级别和档次之间拉开差距，使员工有升级加薪的空间。绩效奖金是在岗位工资以外，员工超额完成规定的岗位责任与任务，通过科学合理考核评价后获得的奖金。例如：高校食堂餐厅经理奖金是来自于完成一定的经营任务与目标后，并经过食品安全、卫生安全指标考核达标后，根据超额完成营业额量，量越高，绩效奖金就越多。绩效奖金是超过应达营业额时超过部分才有的。如果没有完成应达的规定任务时，岗位工资也相应减少。岗位工资同样与规定完成的任务挂钩。
“岗位工资+绩效奖金”制度是将员工的经济利益与规定的任务紧紧地连在一起，避免了人为影响。同一岗位员工因技能有所区别而岗位工资不一样，但在绩效奖金上却是一视同仁，这体现了激励性、公平性和公正性。
2、加强高校后勤激励机制内涵建设——建立以“三服务、两育人”为优秀内容的三级考评体系。根据自身特点建立的高校后勤激励机制，以“三服务，两育人”为优秀内容的三级考评体系是其基础。一级为个人总结，可以上网公布个人的业绩，自荐先进个人、优秀工作者；二级为各部门或中心互评，根据量化指标，相互考核，提出侯选先进个人、优秀工作者；三级为公司会议审核，讨论通过并公布获选名单；三级考评个人、部门、全体与公司决策层四者的结合，既体现了公开与普遍的原则，又体现了公平与民主的精神，从而达到有效激励的目的。建立三级考评体系具有以下优势：有利于全面了解所有员工的工作业绩，为普选和续聘岗位做好前期的铺垫；部门内部考核能更深入了解工作人员的工作和业绩状况；部门推荐先进、优秀工作者、候选人，避免了普选中的盲目性；由于整个评价、考核过程中体现了公平、公正、公开的原则，因此，能充分激发员工的工作积极性。
（1）精神层面的激励作用。“三服务、两育人”是每一位从事高校后勤工作的人员所应就具备的素质和追求的目标，并且是员工自我敬业精神的充分体现。因此，以“三服务、两育人”为优秀内容，推选优秀、先进工作者，所起的作用首先是精神层面的激励作用。即通过评价考核这个外部因素和手段、方式的刺激，使员工产生荣誉感，从而引发和增强其内在驱动力。
（2）发挥管理效能作用。实际上，考评的内涵非常丰富、效用非常多、发挥管理效能就是其中的一个重要方面。简言之，通过考评，评出优秀的，给予一定的精神和物质奖励，其行为实际是一种工作激励。通过这种方法有效激发员工的工作潜能，充分调动员工的积极性和创造性，使员工奋发努力完成组织的任务，最终实现组织的管理目标。
（3）评价和评估的作用。“三服务、两育人”的考评体系实际上是一种考与评相互结合的体系，以考核为基础，通过考核来得出评的结果，因此考与评是辩证统一的过程。一年一度的考评非常有作用，是公司实行全面聘任的基础，每个员工通过双面选择方式聘任到岗，到岗后每个员工均要履行该岗位的工作职责，并承担相应的工作任务。
（4）后勤企业人力资源管理开发和合理配置的作用。三级考评是一个综合过程。公司领导层通过考评，全面了解公司工作人员状况，通过业绩看到每个员工综合素质的元素，诸如：工作态度、能力、创新精神、专业特长等等。这为公司领导层进行人力资源的再开发和人员优化提供了决策依据，为重组和再优化团队组织进而形成整体实力和优势打下了良好基础。
首先，在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。
其次，外方管理酒店普遍重视对员工的培训。几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。
第三，在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚。首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。
第四，成功推行了人才本土化战略。80年代初，国内几家主要集团酒店的外方人数曾最高达150多人，占总员工数的10%。进入90年代，随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的优秀战略。
尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外力管理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中，还存在着一些问题：
一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难。个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。
二、由员工素质低引起的服务质量问题。尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意-因此，酒店业员工素质亟待提高。
三、由员工跳槽引起的人才流失问题。由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，虽然到了90年代所下降，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。
四、中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间。虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力．管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。
五、员工培训往往达不到预期效果。多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。
六、由文化差异引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方员工关系
从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。
科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的，在正常的、对个人才能的发挥没有限制的环境里，人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一假设下，简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此，针对以上几点，笔者认为酒店人力资源管理者应抓好以下几方面：
一、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此．酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹·卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。
二、把优秀能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略，例如假日酒店的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把优秀能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘，培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业
规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。假日酒店使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致，五年以来利润一直保持增长，客户满意度很高，而且员工流失率也很低。
三，员工职业生涯规划。酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划；尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。例如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，假日集团的经理们都得在这裏进行为期2至5周的学习。喜来登集团在全世界3个大洲设有5个培训中心用以训练中高级管理人员。这样的培训将有助于留住人才、激励人才。
四、交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。Westin酒店实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。
五、酒店企业文化建设。企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它是以价值为优秀，以知识为基础；以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策马导向的全体职工和企业领导的长期共识，良好的企业文化应具有以下特征：1、兼容性。能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。2、学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念。3、战略性-要注重酒店服务的长期效应，增强员工危机感；管理者应作员工的朋友，主动了解员工的困难和要求，并尽力帮助解决。使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。为能力体系建立公平、公开、公正的评估系统，使员工能够信服。对企业文化进行深度开发，充分体现酒店的个性和特色，就世界知名的成功酒店而言，喜来登酒店联号以“物有所值”赢得人心；希尔顿酒店联号以“快”字服务著称于世；香港文华大酒店以其“情”字服务、成为国际酒店业的佼佼者。
六、员工参与。在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。所以作为管理者一旦确信自己已把最合适的人选安排在合理的岗位之后，就应授予他一定的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。酒店通过这种内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。在全面质量管理(TQM)的启发下，里兹·卡尔顿酒店推出“自我导向工作团队”措施，通过授权员工行使原上一级管理人员的权力，为员工营造自由空间，激励并释放他们的潜质，使他们能够快速成长。员工的参与增强了其责任心和使命感，极大地提高厂整个酒店的服务质量。
国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生曾经说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业，唯有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是我们今后发展的方向。
1企业人力资源管理应以人为本
1.1人力资源管理，就是对企业中“人”的管理。具体地讲，就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高工作效率，最终达到企业发展目标的一种管理行为，其最终目标是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”的和谐，这种和谐会带来工作效率的提高，从而达成最终目标。
1.2人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配置（包括人力资源规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换等），培训与开发（技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等），工资与福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）四大类。
1.3人力资源管理是企业健康发展的基石。人才已成为企业健康、快速发展的关健所在，从一定意义上讲，企业间的竞争就是人才的竞争。科学、合理的人力资源管理，将为企业发展提供广阔的空间。只有把人力资源放到重要的战略地位，积极开发利用，进行科学管理，才能真正发现人才、吸引人才、留住人才，才能真正增强企业的竞争能力，提高企业的可持续发展水平。
1.4人力资源管理理念应与时俱进。计划经济时代的人力资源管理模式，是把人作为企业的财产或工具，只重视拥有不重视培训、开发和使用；在用人制度上，论资排辈、重关系轻业绩的现象十分严重，这种陈旧的管理模式阻碍了人才价值的释放，压抑了人才积极性、创造性的发挥。在激烈的市场竞争形势下，必须坚持以能力、素质为重点，建立以人为本的现代化人力资源管理模式，充分挖掘人才的潜能。只有这样，才能使企业的综合实力不断提高。
二、企业人力资源管理应重视人才的引进和开发利用
人才是企业和社会的宝贵财富，吸引人才、使用人才、留住人才，充分发挥企业人才的聪明才知，是任何企业发展壮大的根本。因此，企业必须建立选拔人才、引进人才、培育人才、使用人才的用人机制，注重人力资源的开发和利用，为有志气、有理想、有抱负的企业员工搭建施展才华的大舞台，充分体现员工的人生价值，重视和加强人力资源的管理，在挖掘企业内部现有人才潜能的同时，还应加快人力资源合理配置，让企业充满生机和活力：
第一，要尊重人才、用好人才。尊重人才就是要尊重他们的知识，尊重他们的技术，尊重他们的劳动成果；用好人才就是扬长避短，“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威”，量才用人，以求人尽其才。在企业内部应该积极倡导“能者上、平者让、庸者下”的竞争用才机制，树立“注重实绩，竞争择优”的用人理念，通过公开招聘、竞争上岗、绩效考评、动态管理，使大批优秀人才在竞争中发挥出聪明才智。同时，根据他们的特长将其安排到重要的岗位，给他们提供充分展示才华的空间，做到容才有雅量，爱才有行动，使他们深深体会到一种责任感和成就感，从而更加勤奋努力，勇于创新。
第二，要大胆引进人才。对一些重要岗位和特殊的专业人才，尤其是企业急需的人才，要敢于打破常规，重金聘用，委以重任。
第三，要吸引和留住人才。要留住人才，除建立各种机制为人才提供施展才华的平台外，还必须把企业管理目标和员工的个人发展目标有机地结合起来，追求企业和员工的互利发展，实施员工内部合理流动制度，使员工经常保持新鲜感，这样有利于增强和发挥员工的业务工作能力，使企业最大限度地吸引和留住人才。
三、企业应该建立和完善人才培训体制
从某种意义上讲，一个企业重视员工培训程度，加强人力资源的开发力度，将决定企业未来竞争潜力的发挥。因此，员工培训必须列入企业的重要议事日程。全方位、多层次的员工培训，意味着员工综合能力的不断提高，意味着人才资源再生能力的增强，也意味着员工对企业的经济价值的更大提升。事实上，如果一个企业不能给员工提供多样的培训机会，创造良好的培训环境，那么这个企业就会面临人才危机，失去可持续发展的条件。
完善员工培训体制，重点要做好三方面工作：首先，对员工实行全过程的培训。全过程培训就是将培训贯穿于每个员工在企业供职的整个过程，新员工进企业必须进行岗前培训，根据不同岗位需要对老员工进行各种在职培训，同时鼓励员工接受再教育，不断提高技术水平、文化素质；其次，要进行多样化培训。多样化培训就是要坚持企业内部培训和外部培训相结合，请进来和走出去相结合，长期培训和短期培训相结合，专题培训和相关培训相结合；第三，加大企业内部培训力度。培训内容以企业文化、规章制度、操作规程和专业技能为主；第四，加强与高校、科研机构的横向联系，进行专题讲座和科研培训，为企业的发展储备各类专业技术和管理人才。
四、企业应该建立合理的薪酬激励制度
薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要制度，关系到员工积极性的发挥和企业经营效率的高低。科学的薪酬制度不仅对员工有激励作用，而且对各类人才有很大的吸引力，使他们愿意来企业发展，愿意到苦、脏、累的岗位工作。合理薪酬制度的建立，一是必须以岗位设计和岗位评价为基础；二是员工的薪酬必须结合岗位实际、技术含量等因素，将绩效考核与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩紧密联系在一起；三是必须奖惩分明，关注、关心生产一线和任务重、环境差的工作岗位，政策向这些岗位倾斜，以达到充分调动员工的积极性、创造性的目的；四是好的福利制度是企业薪酬制度的重要补充，有利于稳定员工队伍，提升员工的满意度；五是关注本企业在同行业中的薪酬水平，看本企业给员工提供的薪酬是否具有市场竞争力，尽可能用一流的薪资来吸引员工；六是加强内部沟通与教育。首先，应加强对实际情况的说明和信息的沟通，使员工真正理解以金钱和非金钱形式支付的报酬的整体情况；其次，进行企业文化理念教育、人生观教育，帮助员工树立正确的公平观，引导员工客观、正确地对待薪酬，增加满意度。
总之，人力资源管理就是以人为本的企业管理，即把人当成组织中最具有活力、能动性、创造性的要素。人是企业得以存在和发展的第一决定性的资源，企业要把人力当成是资本而不是成本、负担。人力资源管理更是企业的组织战略，不仅要有战略目标，还要不断变革和创新，与时俱进；企业的人力资源部门应该是生产和效益部门，通过对人力要素的加工、改造和利用使其变成对社会有效的财富。
摘要：高校人力资源改革任重道远，改革成效不明显。和谐管理理论为高校人力资源管理提供了新的理论基础。当前高校人力资源管理存在几个方面的不和谐现象，困扰着高校的生存和发展，所以必须着力了解高校和谐人力资源管理理论，并采取相应的有效措施，以便尽快实现高校人力资源管理的和谐。
关键词：高校；和谐；人力资源管理
高校人力资源管理必须坚持以和谐的科学发展观为指导，并根据人的本性切入人的需要，实行人性化管理，把和谐的思想原则贯彻到人力资源管理的全过程，体现于人力资源管理的具体内容中。
一、当前高校人力资源管理的不和谐
当前高校人力资源管理还处在传统人事管理阶段，各大高校虽极力进行改革，但是改革过程中存在机械模仿企业人事制改革的现象，“治标性”强而治本性弱，缺乏对高校本质规律的把握，主要表现为以下几方面“不和谐”：
（一）不和谐的量化管理
“论级定薪”是近年高校流行的评估方法，它将教师近几年或一年内发表的学术论文或学术著作视为评定标准，数量多且级别高者为优；与此同时，为防止已经获得高等级岗位的教师裹足不前，还设置相应的考核制度，如在考核期内成果数量不符合标准者岗位必须下调。但是学术创造不同于产品制造，有其特殊的规律性，酝酿一篇重要论文或探索某一个重大问题需多年时间，上述“量化管理”违背知识发现与创造规律，窒息教师自由创造空间，只能诱发学术研究的急功近利倾向，引发弄虚作假或粗制滥造，对学术和教育的长远发展产生负面影响。
（二）不和谐的教学考核
若说科研工作还可用一篇论文或一项课题作为量化考核指标，那么，教学工作除了上课的节数外，其过程、质量则难以度量。因为授课过程既包含脑力劳动的复杂性，又包含与人交往的艺术性。从教学活动看，其劳动对象是人——学生，劳动工具是人——教师，劳动产品还是人——拥有更多人力资本的学生，自始至终都是人相互作用的过程，是一种极其细致的精神生产。而且，高校教师在劳动过程中还必须把学术方向及思想表述出来，转化为呼唤力、感染力，从而影响被教育者的思想观点、品德修养、意识倾向和价值取向，这一过程无论在工作时间还是工作效率上都是富有“弹性”的，劳动质量和劳动效率主要取决于教师的职业意识、职业责任。此外，“成品”质量的评定还有赖于其毕业后的表现。可见，只重视教学数量的教学工作考核，未能切合教学的本质，必然使考核流于形式。
（三）不和谐的薪酬制度
高校教师对薪酬总体满意度较低，薪酬不具备外在公平性。特别是年轻的教师，面对成家、购房等压力，对薪酬需求强烈，然而由于学历、职称和教学科研能力的限制，所得薪酬较低，然而大多数青年教师是学校教学骨干，课时多，薪酬却大大低于教授、副教授，致使他们的不公平感油然而生。
（四）不和谐的职称管理
从知识分子本质分析，其文化品味与先进性决定了他们内心深处的反等级倾向，与此同时，高校教师又将自我实现与职称评定相联系，对“等级本位”情有独钟，这一内在悖论导致了高校教师巨大的心理冲突。其实，高校教师虽有教授、副教授和讲师之别，但这并不意味着行政意义的上下级关系，学术贡献并非完全和职称高低成正比。因此，过分等级化的安排，将各级别教师的收入差距过分拉大，从现实意义上说，恐怕不仅不能激发工作积极性，反而会加剧不公平感。
（五）不和谐的行政权力化
高校是学术性和事业性并存的双重权力机构，而我国高校“行政权力”泛化，以人才为主体的学术权力地位却被忽视，认为改革只是“行政部门的事”。如何让人才参与到高校的民主管理中来，调动他们参与管理的积极性，而不是充当改革的旁观者；如何协调人才个人目标与学校整体发展的关系等，这些都是现有人力资源管理改革中最为重要却被人遗忘的角落。
二、高校和谐人力资源管理理论基础
（一）和谐管理、和谐人力资源管理理论
和谐理论将组织系统视为基于规则和单元自治的整体，其理论优秀是面对复杂管理问题或系统，在对可以优化（相对物化）的内容进行科学设计的基础上，充分调动和利用各子系统成员的积极性和能动性，系统整体重在创造机会、条件和一种促进各子系统能量释放和协同发展的环境，通过每个子系统的发展和协同作用来实现系统整体的目标。
和谐管理理论更关注组织管理目标的实现，它从组织发展目标入手，调控组织向和谐态的演化过程，追求最有效地发挥组织系统整体功能。
当代和谐理论把和谐放在系统中来考察,系统和谐性是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统能动性、创造性的条件及环境,以及系统成员和子系统活动的总体协调性。这两方面取决于系统构成、组织管理、内部氛围、系统成员精神状态等方面的内部条件及其间的关系匹配程度以及系统内外部的适应程度。
实现和谐人力资源管理关键是以人为本实行人性管理，也叫弹性管理。所谓人性管理，主要是从人的情感、需要、发展的角度来理解管理。人力资源这四个字很简单，主要是人，事是由人表现出来的，即先有人后有事，或者说每件事的后面都有人这一因素。同样一件事情，发生在不同的人身上，可能对这个问题的把握、理解和处理的方式、方法都有所不同。
（二）高校和谐人力资源管理理论基本原理
一是互补原理：人是有个性差异的，主要表现在人的知识、能力、性格、生理的不同，在高校人力资源的管理上应该优势互补，充分发挥人力资源的效益。
二是公平竞争原理：指在职工的考核、聘任、晋升、评价、奖惩等人力资源管理活动中，应遵循公开、公平、公正的原则，优胜劣汰、择优任用，这就要求高校人力资源管理必须规范化、制度化和透明化。三是激励原理：人的需要引起动机，动机导致行为，行为指向目标。高校的人力资源管理，就是要善于根据激励的基本原理，适应教职工的需要、爱好和兴趣，激发其工作动机，调动其工作积极性。四是人——职的匹配原理：现代人力资源优化配置的基本原理是指组织内部的各种岗位对从事该岗位的人的能力、知识、技能和行动方式都有一定的标准和要求，只有做到人——职匹配，做到人尽其才，才能提高人力资源的使用效率。五是动态适应原理：在人力资源管理中，人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现，是一个动态的过程，因此，对人力资源的管理要实行动态管理。六是培训开发原理：在知识经济时代，组织的竞争实际上就是人才的竞争，人力资源的培训和开发变得十分重要，通过组织的培训和开发活动，提高教职工的学习能力，不断更新知识、技能和行动方式，才能保持组织持续发展的人力资源优势。七是文化凝聚原理：组织的凝聚力强，才能吸引人才、留住人才，才能调动人才的工作积极性，组织的吸引力，不仅与物质条件有关，更与精神条件、文化条件有关。
三、构建高校和谐人力资源管理措施
（一）树立和谐人力资源管理理念
由传统的人事管理转变为人力资源管理，建立以人为本的和谐人力资源管理。站在教职工的立场，视教职工为投资者。和谐人力资源管理注重发展和促进能够使组织内各成员潜力得到开发的文化。和谐人力资源管理需要学校各个部门通力配合，在学校人事部与各个部门，学校各个部门形成良性和谐机制。
（二）建立和谐的人力资源管理制度
“人力资源管理的制度安排是以创设制度规则、协调人与人之间以及人自身的和谐为最终归宿和根本出发点的”。要实现高校人力资源管理和谐，需要建立和谐的制度体系。按照当代和谐管理理论，“企业人力资源管理制度安排的和谐，首先取决于其内部诸要素和内部诸要素结构的协调，其次是制度规则体系与外部环境的匹配程度以及制度规则体系与调整对象的适应程度，最后才能实现企业内部人与人的和谐”。因此，高校人力资源管理整体制度体系的和谐，首先有赖于各个环节上制度规则自身的和谐，通过各个环节上制度规则的和谐，达成整个高校人力资源管理制度体系的和谐，不能以整体和谐来抹杀部分和谐。在具体操作上，要重视对高校人力资源的获取、使用、开发、协调等每个环节上管理制度的设计和选择，保证每项制度自身的完整性和内部的协调一致性，避免在制度设计中前后矛盾，进而错误地把实现各个环节自身的和谐作为整个高校人力资源管理制度的基础和出发点。
（三）构建合理的绩效考评机制
在保证相对公平的前提下，确保高校教职工高薪、高福利，同时确定合理的绩效内容，拉开考核等级区别，打破“大锅饭”似的均等，确定相应的薪级，调动教职工积极性。将胜任力及其典型行为作为绩效考核的内容，确定合理的高校绩效考评机制，引导成员正确评估自己，正确定位自我，正确地认识环境，增强职业敏感和职业竞争意识，提高素质，以确保人力资源质量控制有效。绩效考评在人力资源管理整个程序中起承上启下的作用。从多角度提取人员素质的各种信息，尽量完整客观地反映出被考评人员的职业素质、科学文化素质、专业素质、创新素质、身心素质等等。考评方法有权重统计法、定量考核法、目标管理考核法、组合考核法等。考评过程中要最大限度减少考评工作带给考评者与被考评者的神秘感。考评要有针对性，反馈要及时，真正使考评起到检查及控制员工工作表现的作用，并以此来揭示其工作的有效性，发挥工作潜能。
（四）构建和谐的人力资源管理文化
人力资源管理的制度规则经过长期的构建和培育，最终也会积淀成高校文化不可缺少的组成部分，即所谓的制度文化。文化是人类特有的社会现象，人力资源是以人为载体的资源，无论是高校文化管理还是高校人力资源管理，都必须体现必不可少的“人本管理”精神。“高校文化与高校人力资源管理制度的内在同一性，使得高校文化建设与人力资源管理的制度安排具有相得益彰的连动效益。”因此，高校人力资源管理制度安排的整体和谐得益于高校文化管理功能的释放。
【摘要】面对信息时代的新经济，快速发展的高校园林界面临着全国性的竞争态势。文章针对目前高校园林企业在人力资源管理方面存在的问题和不足，结合园林企业的行业特点，围绕如何进行行之有效的人力资源管理提出可行性对策，以此提高高校园林企业的优秀竞争力，促进高校园林行业持续、快速、健康、稳定地发展。
【关键词】人力资源管理；高校园林企业；人才；对策
一、高校园林企业的行业现状和人力资源管理的缺失
目前高校园林施工企业（以下简称“企业”）基本为国有企业（或国有控股企业），它从学校职能部门转化或分流出部分人员并投入一定量资金而成。规模小，多数企业为40人以下的小企业，组织架构单一，实施的是直线型组织结构。企业特征之一是知识密集型和劳动力密集型的复合组织，有知识型员工和一般员工，前者大多为园林专业出身，年青而年龄梯队不明显，在企业内部担当的是管理职责；后者大多是外来农村劳动力或土地征用工，年老半文盲的占多数，从事的园林工程的基础性施工与园林绿化的粗放型养护。企业普遍存在“工种需求多与专业技术工种缺乏”的矛盾，实行固定酬薪制或根据经验来商谈工程量和工资报酬。公司管理中往往套用原来行政事业管理办法，方式简单、理念陈旧，以“事”为中心，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制，人才的劳动价值得不到充分体现。
与社会园林企业一样，多数高校企业既没有人力资源管理人员，也没对公司的人力资源进行管理。有的企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合企业特点的、可操作的制度、措施和技术手段，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统。员工对薪酬福利现状不满而对企业的忠诚度不高，业务骨干“跳槽”事件频繁发生，对企业的稳定与发展造成了极为不利的影响（毕竟园林景观建设是对自然景观的二次创造，要求具体操作人员既要有一定的营造技术与熟练的施工技巧，又要有一定园林文化的素养）。企业凝聚力不强、员工归属感低而流失率高，折射出园林企业人力资源管理工作薄弱性的现状。调查还发现，许多社会园林企业运用丰厚优越的条件或良好的发展机会与高校企业争夺高素质人才，高校企业极需加强企业人力资源的开发与管理，以吸引和留住优秀人才，进而保证企业的稳定和发展。
二、高校园林企业的人力资源管理缺失的原因
探究高校园林企业在人力资源管理缺失的原因主要有以下几个方面的因素：
（一）企业领导人对人力资源管理的认识不深、重视不力，是人力资源管理在高校园林企业中缺失的主要内因
企业领导人对人力资源管理的认识不深，他们把人力资源管理等同于行政人事工作。普遍认为行政办公、财务、人事等都在履行行政工作，这些部门不直接参与生产，不能够为公司直接创造利润，属于“服务性”功能。虽说园林景观工程的营造施工有纵深度，因企业对人力资源管理工作知之不多，这项工作变成是单一的和割裂的。一些企业仍把人力当作成本，采用低工资、少福利、慢增长、少用人等来降低人员成本而增加利润。他们不清楚人力资源管理是把人力当作资本，是对人的一种积极能动的看法，考虑的是如何使人力发挥出更大的作用来创造更大的效益。
（二）领导人的注意力放在经济效益上是人力资源管理在高校园林企业中缺失的导火线
创造利润一直是企业最主要的经营课题，企业以业务为自身生存的战略优秀，业务占据了管理者的大部分精力，企业领导人无暇顾及企业的人力资源管理，常常以工程量或苗木销售额衡量员工绩效。在管理人力资源方面，企业领导人只委托行政人事管理人员进行。在有限的职权范围内，有关行政人事管理人员只负责招聘和培训一些工作人员，人事部门充其量就是一个服务的部门。由于企业的制度和流程不完善，加之企业在激烈的竞争中又要随时应变甚至进行大的战略调整，所以类似目标管理等先进管理方法很少能在小企业中推行，也使得绩效考核难以有据可依，致使“凭能力上岗、凭贡献取酬”的薪酬分配体系没有得到很好的体现。
（三）园林行业的自然型运营，是人力资源管理在高校园林企业中缺失的催化剂
1.总体衡量性差、生产标准化程度不高。自由游离发展的园林行业特质，“虽由人作，宛自天开”等意境的表现需要精雕细刻，造就园林景观的艺术美需要反复推敲，特定的评价体系目前还无法标准化，人力资源的效益如何也难以数字化考证。其次，园林景观再造的最主要材料是有生命的植物，受土壤、温度等自然条件的影响大，付出同样的劳动，往往因自然条件的变化而收到不同的效果。再者，建成的园林绿地需要不间断地做好养护管理工作，需要继续投放维护费用。企业员工不多而岗位多，工艺又不同，难以有比较公平合理的计酬方法，很多只是根据经验来商谈工程量和工资报酬。
2.没有一支固定的专业队伍，企业的人力资源管理好像没有了对象。一方面，“僧多粥少”——园林工程没有固定的工程量，且相对较小，多数企业不愿建立一支一定数量而稳定的队伍，有项目就临时雇人，没时间也没能力更不愿意花钱去培训这支队伍。这与园林意境的艺术再现、讲究的是各种经济实用的造园要素的和谐组合格格不入，导致事后投诉纠纷多。另一方面，工程量小而内容相对较多，要求各种工种齐全，而市场上各类专业技术人员奇缺，企业也无法备配齐全，只得相互借调专业技术人员。
三、加强园林企业人力资源管理的可行性对策
园林绿化作为21世纪的朝阳产业，如今又有许多外部动力和内在因素推动我国园林事业的发展。城市化进程加快与高校搬出城区办学的兴起等，给高校园林企业长足的发展空间，但是，技术的、经济的变化正使企业越来越依赖人力资源来实现目标。企业与社会的联系更加广泛，企业间的竞争也愈加激烈，企业必须充分运用人力资源开发与管理的方法和手段，促进企业的发展。
（一）注重人力资源管理理念的转变
重视人力资源开发与管理工作，适时引进人力资源管理人员。让人力资源管理在园林企业管理中着床生根，并借助这个平台，来降低成本和加速增长而创造利润。积极借鉴成熟的管理经验——如建筑行业的人力资源管理，实施“高位嫁接”而快速开花结果。把“人才工程”当品牌来做，逐步推行园林企业的组织和管理变革。如：怎样制定工作细则与评估等一系列正式的文件和相关政策，从制度上建立与执行园林施工的技术标准等。
（二）人力资源管理信息系统建设，实施科学的绩效考核
鉴于园林企业的岗位多、工艺复杂程度不一，企业除了完善各项经济管理规章制度外，注重各个岗位的原始记录，用数字或文字对生产、业务、技术活动进行直接记录，对每项记录综合分析，借记录进行生产进度和质量的控制、考核经济效果，利用信息技术对数据中信息的提取、知识的挖掘和创造，形成企业自己的用工用料等定额、园林建设的技术标准等，使得企业有比较科学的绩效考核依据。
（三）招聘忠诚人才和实行适才适用
人力资源管理，首先从招聘员工开始。面对激烈的人才竞争，企业应根据自身的性质和实际需要，无论招聘何种人才，都必须坚持高标准，招聘高素质、愿意与企业共同发展的人才。因此，企业不仅要考量应聘者的专业水平，更应重视其择业的价值取向，选聘那些能够不断学习、愿意在本企业长期工作、德才兼备、有敬业乐业精神的专业人才。
（四）充分培育人才，加大对员工的培训力度，培养员工对企业的忠诚
人员的培训与人才的选拔是人力资源管理活动的主要工作之一，也是企业发展的关键。管理人员应高度重视智力竞争和人力资源投资，将人力资源培训列入企业的预算费用，时间上确保每年能提供给管理及专业员工一定量的培训，为每位员工个人能力的培养创造条件。管理者借助培训这个平台，在员工心中牢固树立以企业目标为导向的管理意识，将公司远景具体到每位员工。通过培训开发来“提高员工能力”和“发挥员工能力”以此改进员工的行为方式，达到期望的标准。
（五）以待遇、事业、感情吸引和留住优秀人才
园林人才跳槽事件频繁发生，如何留住人才并发挥人才的积极性变得迫在眉睫。事实证明，员工队伍越稳定，包括高校师生在内的业主的满意程度就越高。企业应把建立、维护和发展良好的员工关系放在首位，给予员工人文关怀，努力培养和加强员工的归属感。重视知识型员工的关注点和需求点，对其实行弹性化管理，进行知识管理。
（六）注重企业文化建设
作为一种全新的现代管理理论和方法，企业精神受到企业界高度的重视。企业应注重企业文化的建设，逐渐形成共同的文化观念、价值准则、职业道德等，借助企业文化的建设，企业可以营造一种共同信守的价值观及企业精神，并凝结为具有企业自身鲜明个性的先进文化力，最终提升企业的优秀竞争力。
总之，人才是企业的优秀竞争力，谁拥有了人才谁就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，高校园林企业必须利用有限时间，对人力资源进行更为有效的配置和利用，重视和加强人力资源管理，全面提高从业人员素质，挖掘、培育更多的可用之才，靠人才竞争战略增强企业的竞争力，促进企业持续、健康、稳定地发展。
论文关键词：人力资源；管理外包；招聘职能
论文摘要：人力资源管理外包作为促进人力资源管理从事务型管理、职能型管理向战略型管理转变的有效途径，成为越来越多企业的选择，以达到降低成本、提高效率、赢得竞争优势的人力资源战略管理的目的。
一、人力资源管理外包涵义
人力资源管理外包是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外包给从事该项业务的专业机构，并向对方支付相应服务报酬的一种生产经营战略。从人力资源管理外包的发展趋势看，其业务已经渗透到企业内部的所有人力资源管理领域，包括人力资源策略、制度设计及创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、培训与开发、员工关系管理、劳动争议调理等方面，是企业降低人力资源投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。
二、企业人力资源管理外包一般模式
（一）招聘职能外包模式
人力资源相关法律法规的变化，以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来了较大的风险；同时，企业员工的流动性和可替代性也越来越强。因此，招聘工作走向外包的程度也越来越高。招聘外包服务即是公司客户将全部招聘程序委托给专业中介机构进行，公司客户通过选择、培训、评估、管理专业中介机构来完成招聘工作。招聘外包可以分为长期外包和临时外包。长期外包是指外包商与客户签订一年期或多年期的招聘外包协议，成为客户指定的惟一招聘外包服务商。临时外包指客户经常遇到临时性的项目，需要在短时间内招聘大量人才。外包商可以针对这种情况，为客户量身定做、解决招聘难题。招聘外包的对象一般是企业外部招聘。招聘方式中的内部招聘一般不适合外包，因为内部招聘对于外包商而言其成本相对较高。他们必须花费相当长的时间去熟悉企业的业务和每个员工的自身情况；而在了解和调查的过程中又会对企业的正常生产经营活动产生影响，使得员工产生抵触心理，不相信外包商的判断，无形中增加企业外包的成本。招聘外包可以让企业获得良好的专业化服务，获得更加广泛的人才资源，同时提高招聘的效率及质量，节约成本，优化招聘进程。
（二）培训职能外包模式
企业培训主要有两种形式，企业内部培训和外包给专业培训机构。由于企业培训往往要求多、层次广，有许多类型是企业无法做到的，于是培训的社会化应运而生。培训外包就是由社会上的培训机构来实施企业的员工培训。培训外包包括制定培训计划、设计课程内容、办理报道注册、确定时间表、提供后勤支持、选择讲师、进行课程评价等。企业在选择培训外包时，应综合考虑许多因素，才能达到预期的目的。（1）进行培训需求分析。这是企业选择培训外包时必不可少的准备工作。首先，通过培训需求分析，企业可以考察由内部进行培训和培训外包的成本，从而决定是否进行培训外包。其次，有效的培训需求分析可以使企业明确培训所要达到的目的，有针对性地选择企业所需的培训内容。（2）决定培训外包内容。培训外包决策要根据现有工作人员的能力以及特定的培训计划的成本而定。如果企业正处在发展之中且急需培训计划，分析表明不可能足够快地、及时地聘请到有能力地培训人员，因此，企业应当考虑外包某些或全部培训活动。（3）选择合适的培训供应商。培训市场巨大，有很多没有任何资源的机构充斥其中。在选择培训供应商的时候，要有明确的标准。一是培训供应商了解公司的程度；二是培训公司的能力；三是培训供应商是否能很快切入培训，提出有效的解决方案；四是价格；五是培训师设计的课程是否是企业需要的，对于企业提出的培训要求，培训师应该在理解的基础上将其纳入课程中，而不是把公开课原封不动地拿到企业讲。这样才能保证企业引进的课程是最适合的。（4）在培训实施过程中的沟通与控制。在培训实施过程中往往需要企业内部培训的专业人员、经理和其他辅助人员的参与，因为他们比外部人员更熟悉本企业的情况，对员工具有更好的示范效果及亲和力。同时要监控各种外包培训活动的质量和时间进度，定期监控服务费、成本以及培训计划的质量。
（三）薪资职能外包模式
外包状态下的薪酬管理包括了两个方面，首先，由专业人力资源机构进行符合企业发展需要的薪酬方案设计和员工的绩效考核。配合企业内部人力资源管理规划要求，分析行业薪酬数据，制定具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案。方案确定之后，根据员工的绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资。其次，伴随着企业发展状态、行业薪酬标准浮动、员工表现等各方面因素，由第三方的专业机构代为跟踪操作，可以确保员工薪酬时刻处于公平状态。目前，薪酬管理外包内容主要有高级管理人员薪酬、员工工资发放和薪资方案设计。我国很多企业采用银行工资的形式，这不是外包服务所指的完全意义上的薪酬管理。适合进行薪资职能外包的企业有如下特点：拥有大量的薪酬管理活动，并与市场数据息息相关；承诺妥善地管理薪酬计划；期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行薪酬设计相关的经营问题。而将薪酬管理视为一项优秀能力的企业则不适合进行薪酬管理外包。同时，认为薪酬管理过于机密化或过于独特，外部供应商难于提供有效支持的企业；难于有效地管理外部服务机构的企业，均不适合进行薪酬管理外包。企业在选择薪酬管理外包的时候，为尽可能规避薪酬管理外包的风险，需要做好以下工作：（1）明确目标。必须明确外包管理所能为企业创造的价值。企业针对合作关系而设立的绩效标准应表明外包管理能否实现企业经营目标及其实现目标的方式。（2）明确职责与义务。外包服务商应负责实现外包服务目标。企业应制定绩效标准和评估尺度，以便明确、持续地评估外包服务商的绩效，保持良好的合作伙伴关系。（3）明确的过渡管理计划。企业内部的薪酬部门需要一定的过渡时间来适应企业的薪资外包，在过渡阶段，薪酬部门将工作重心由日常管理转向策略规划。人员配置需求将发生相应的变化，内部角色不再侧重于数据分析和项目管理，而是侧重于与薪酬相关的广义的经营问题。
（四）福利职能外包模式
福利管理是事务性的人力资源活动，会花费企业许多时间，比如记录员工资料、按时缴纳保险费或者发放养老金等，十分琐碎。同时福利管理涉及很多法律问题，福利管理内制并不是最有效的方式。企业将福利和津贴的规划与管理交给专业福利管理公司，会提高福利管理的效率。专业从事福利管理的外包服务商对法律的熟悉程度和福利管理的经验都是企业在短时间内无法具备的。现在许多企业将福利和津贴的业务交由专业机构代为管理，其目的是为了获得专业而优质的服务，以及专业化带来的成本效益。如位于纽约的美国员工福利中心，就可以通过语音答复系统，向退休员工回答涉及退休金及公司分红等“个性化”的问题。而在我国，国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可考虑实行外包。
三、结语
随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生产和发展的关键，相应的对企业人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源管理外包越来越显示出其重要性和必要性。欧美许多大公司的实践表明，推行人力资源管理外包其实是对公司的人力资源管理和整个组织机构运作施加外力管理，从而在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务等各方面大大提高运作效率，并实现降低成本。
随着人类经济社会的发展，人们越来越认识到人这种要素在企业生产与发展中的重要地位。企业要做大做强，必须力求将全世界的资源为我所用，以一定的投入成本实现产出的最大化。那么，谁在管理配置这些劳动力、自然资源和资金呢？在这些人、财、物的资源中，哪个因素起决定性作用呢？显然，人是第一位的。中国加入WTO以后，企业也认识到全球化经济竞争最大的挑战是全球化人力资源的竞争。因此，从强调对物的管理转向重视对人的管理，是企业管理的一个明显变化，把“人”作为一种使组织在激烈市场竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源加以发掘和科学管理的主张，已成为当代管理思想的一个重要组成部分。
一、传统人事管理与现代人力资源管理的内涵
1．传统人事管理的内涵。所谓的人事管理是运用科学管理的原理和制度，对人事工作进行组织、计划和协调等。主要是事务性的工作，包括人事档案的管理、工资调整和职务晋升、岗位调整等情况。传统的劳动人事管理强调“以事为本”，抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高，它过分注重人对工作的适应性，强调要按照国家劳动人事政策和上级主管部门的劳动人事管理规定和制度对员工进行管理。人事部门在组织中更多地关注于事务性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是关注人的全面发展。
2．现代人力资源管理的内涵。现代人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，建立健全人才短期和长期激励机制。概括地说，人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标企业实现与员工发展的最大化。在其管理过程中加入了以心理学、人际关系学、组织学、行为科学等理论基础，通过挖掘员工的潜力、发挥员工的积极性和主观能动性来为企业创造更大的价值。事实上，现代人力资源管理实质上是通过它实现企业的个体员工优化和集体组织优化，使之成为企业创造效益的基础。现代人力资源管理强调“以人为本”。人，是企业管理中的重要资源，也是第一资源。企业中一切活动都要以人为中心，也就是“以人为本”，而这个“本”就是“人性”，人力资源管理中的“以人为本”，就是以人性为主体的管理，是利用人性、管理人性以达到企业的发展目标。企业要获取长期生存与持续发展的动力和能力，其关键是紧紧抓住“选、用、育、留、引”五个环节，真正做到选出潜力人才、用好现有人才，培育后备人才、留住有用人才、吸引紧缺人才。
二、从人事管理到现代人力资源管理的演进
1．传统人事管理阶段。传统人事管理把人看作一种成本。员工往往从事事务性操作，不利于开发人员的潜在能力。这一阶段人事管理工作呈现出以下特征：
（1）传统人事管理主要是事务性管理。在企业中地位较低，很少涉及企业高层战略决策。它是对公司人事制度的贯彻予实践，是国家管理活动的组成部分。没有需要创新和前瞻性思考的东西。人们普遍会认为，人事管理只是一项技术含量低、专业性差的活动，无法与生产、财务和销售工作相提并论。
（2）企业将员工视为一种成本负担，将员工角色物质化，员工与企业的关系属于单纯的雇用关系，员工的发展跟企业没有直接的关系。企业支付员工工资，员工做好分配好的工作，并不需要进一步思考自己的发展以及对公司的影响。工作内容单一，企业和员工相互之间没有归属感和信任感。
（3）传统人事管理，往往把对所管辖区域内的人的管理当成对他们的档案的管理，使活生生的人变成了一堆卡片，而不能解决人才的有效配置问题，即人才如何鉴别和如何调配的问题。按传统人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的调整”，而实际上，两者是有本质区别的，如一个财务科长，就与现代管理模式下的财务总监有很大的差别，而在现代管理模式下，人事科长就很可能不是一个常设的职衔，而是由某个主管资源调配的业务负责人来兼任这个职能。
2．人力资源管理阶段。1954年德鲁克提出“人力资源”这一概念。德鲁克认为管理具有更宽泛的3个职能:管理企业、管理其他经营管理人员、管理员工及其工作。人力资源管理实际上同财务、生产、市场等其他管理职能一样重要，却往往被人忽视。它包括所有的人事行政管理、劳资关系处理、员工关系协调以及人员开发。与传统人事管理相比，人力资源管理呈现出许多变化。
（1）理论上有所创新。传统工业时代以“事”为中心的人事管理模式逐渐被知识经济时代的“以人为本”的人力资源管理模式所取代。创新能力成为企业生存发展的关键因素，知识、技术成为企业发展优秀，人力资源成为企业的第一资源。
（2）人力资源管理更具战略性。劳动人事管理基本上还停留在一种业务管理的范畴。人力资源管理则属于企业经营战略的重要组成部分，更具目标性和指导性。
（3）人力资源管理更着眼于未来。传统观念把劳动力管理部门看成是纯消费部门，因而对人力支出也是尽可能减少。现代观念把人力资源管理的重点放在开发人的潜在能力上。它以投资的目光看待培养人才、激励人才和开发人才，它谋求的是在可以预期的计划期内投入产出的最佳值和最佳方式，它是谋求企业发展的潜力的投资，因而它更具长远性和增值可能。
（4）人力资源管理比劳动人事管理更具系统性，它是一项系统工程，且其管理方式也更趋于灵活。这一点在它的职能分析中可以得到体现。人力资源管理工作，考虑的是整个企业的发展态势，它所制定的各种规划也紧紧围绕着目标的实现，所以它更具前瞻性和全局性。
三、人力资源管理与人事管理的区别
1．管理方式不同。传统人事管理主要以事为中心，讲究组织和人员的调配，过分强调人适应工作，管理活动局限于为事配人。同时，也忽略了人作为一种资源可以加以开发利用的事实，员工往往从事事务性操作，不利于开发人员的潜在能力。而现代人力资源管理则以人为中心，把人看作是企业的首要资产，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人的自我实现需求这是企业优秀价值观的高度体现，是保证企业竞争优势的源泉。
2．在企业中的战略地位不同。人事管理部门只是企业的一个业务部门或办事机构，而人力资源管理部门则是企业经营战略的重要组成部门，人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体，成为企业的特殊资本。因此，人力资源管理成为企业最重要的经营战略优秀。
3．对人力的管理理念不同。传统人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理则视人力为资源。在现行的会计制度中，对人员的投资诸如工资、奖金、福利、招聘费用、培训费用等都被记入产品成本，从而严格地控制对人力的投资，限制了员工的积极性和工作绩效，使员工不愿发挥全部潜力，妨碍了生产技术的改进和物质成本的降低，增加了产品的成本。现代人力资源则认为人力是资源，不仅是自然性的资源，而且是一种资本性资源。与物质资本的边际收益递减规律相反，人力资本体现的则是边际收益递增规律，即随着人力资本积累的增加，人力资本的收益率将会提高，而不是下降。可以这样说，企业对人的知识、能力、保健等方面的投资收益率远远高于一切其他形态投资的收益率。
4．管理的着力点不同。人事管理主要着眼于当前人员（岗位）的补充与上岗培训等，而人力资源管理则是谋求企业的长远发展、追求投入产出的最佳方式，基于人性的管理有时是用技术和资金等管理手段无法达到的另一层次的管理，是通过体现对人性需求的合理满足，得到被管理者的认可。这种科学巧妙的管理，可能以小博大，四两拨千斤，使“合适的人在合适的位置上”，以激活员工为手段，创造出“以十当百，以百当千”的积数绩效。
5．管理的思想不同。传统人事管理的指导思想是对人进行外部的、孤立的、静止的管理，而现代人事管理则从系统论的思想出发，强调对人进行内在的、整体的和动态的管理，高度重视对人的管理的相关性、目的性和开发性。在对员工进行全过程的纵向管理方面，传统人事管理把员工的录用、培训、使用、调动、升降、退休等相互关联的几个阶段人为地隔开，孤立地进行管理，造成上述各阶段的彼此脱节。从横向上看，传统人事管理把相互联系的人划归各部门，各部门从各自管辖范围出发，进行分块式管理，难以发挥人员的整体优势。现代人力资源管理则克服了上述弊端，把录用、培训、使用、调动、升降、退休有机联系起来，克服了部门分割的局限，将全部人员作为一个整体进行统一的全过程管理。
6．组织绩效评价上的不同。在组织上，人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，其功能仅仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中，对这种资源的开发就不仅限于管理层，以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理，将拓展到劳资关系的各个方面。
人事管理中绩效评价的目的在于发现员工绩效的现状，并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，因而员工有抵触心理，惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距，绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励，而绩效较差的员工将得到培训机会，为未来的职业生涯发展打下基础，所有员工将从中受益，绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。
四、从人事管理向人力资源管理转变需要解决的问题
传统的人事管理向人力资源开发管理转变，并不是简单的名词置换，它意味着从思想、理论到方法运用的根本改变。要实现这种转变，首先要解决以下三个问题：
1．观念问题。首先要把人看作是一种特殊的、可创造的资源。所有提高生产率和要素产出率的途径，都需要人力资源加以开发、传播和利用。那如何实现观念上的转变呢？首先是从“事本”管理观念向“人本”管理观念的转变。传统人事管理以事为中心，在管理过程中强调事而忽视人，人才的开发和利用工作则相当薄弱。随着经济和社会的发展，强调以事为中心的传统人事管理已经不再适应时展的要求。管理者要顺应时展的趋势，转变观念，确立以“人为中心”的管理思想；要认识到“人是组织最宝贵的财富和资源”，在工作中注意了解和满足组织成员的各种合理需求，激发员工的创新意识，最大限度地挖掘员工潜能，将员工的自我发展与组织发展有机地结合起来。其次是从静态管理观念向动态管理观念转变，从单一管理观念向系统管理观念转变。由于市场经济的发展和网络技术的广泛运用，信息传递速度加快，信息沟通渠道变得更加畅通。原来那种静态的管理方式难以适应时展的需要。管理者必须根据实际环境的变化，变“静态管理”为“动态管理”，使人力资源管理适应组织环境的变化。同时还应当注意，传统人事管理在管理内容和管理方式上都比较单一，而单一的管理内容和管理观念难以适应现代社会人力资源管理发展的需要。因此，管理者在实践中要树立系统观念，将组织中可供利用的各种资源作为一个统一的系统加以规划，以达到优化人力资源配置和人尽其才的目的。
2．认识问题。现代管理理论认为，无论任何国家或任何企业要发展，就要确定发展的战略目标、制定相应的发展战略计划，而人力资源管理是发展计划的重要组成部分。企业要树立现代的人力资源观，要从战略的高度去认识人力资源管理，充分考虑和评估人力资源管理在整个经济发展中的作用和地位。现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有收益的，并能不断产生出更多的回报。人力资源管理作为组织战略的一部分，这要求组织围绕战略目标，系统地看待人力资源管理工作。高层次决策者在制定战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。21世纪是知识经济时代，也是一个战略竞争的时代。人力资源管理作为国家、经济组织发展战略的重要组成部分，是决定战略竞争成败的关键性因素。与此相应的，人力资源管理部门在企业管理体系中也成为一个事关全局的关键部门，事实上，现在越来越需要在企业战略计划制定的早期阶段就将人事部门吸收进来，结合人力资源的开发与管理来确定企业的经营目标。
3．技术问题。人力资源管理是一门综合性、应用性很强的学科，它不仅讲究科学性和系统性，而且讲究实践性和操作性。从人员招聘、薪酬设计到组织设计、工作分析、从测评考试到职位定岗、从考核到培训教育等人力资源管理的环节和程序，技术含量都是很高的。如何将这些人力资源管理模块和职能连接起来，更好地服务于员工，吸引并留住企业的优秀人才、更全面地对员工进行科学的、系统的绩效考核等，只有系统地解决这些问题才能使人力资源真正发挥功效。因此，传统人事管理向人力资源管理若想真正实现功能上的转变，必须解决技术问题。必须从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理真正的内涵。
五、建立现代人力资源管理新体制
任何一个管理体制都是在不断变革中逐步完善起来的，只有适用、适应，没有完美无缺。尽管人力资源管理在发达国家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必须积极探索适合我国国情、适合本企业实际的人力资源管理模式。
1．引入竞争体制。人力资源管理必须是在竞争和雇用制基础上来确定企业和员工的合作关系。企业稳定发展主要依赖于与员工建立长期合作关系，通过竞争和雇用制的建立，使员工感觉到市场的压力，才会有创新创造的动力，使其处于被激活状态。
2．建立公正合理的价值分配体系。价值分配体系是企业发展的内在推动力。一是激励体制的价值分配，使个人处于激励激活状态。二是运用多种价格分配形式，给员工提供不同的竞争“跑道”和动力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股权分配及转让制、奖金分配制、职务岗位津贴制、岗位调整机会、职称评定和职务升迁等，形成个人自身价值与企业价值实现的有机集合，个人荣辱与企业兴衰相统一的价值分配机制。
3．建立公正合理的价值评价体系。这是能否激活员工的关键，也是最难做好的工作。要坚持两个原则：一是公认原则，即公司领导决策层公认的原则和员工认同的原则。二是吸引人才原则，能够长久地吸引有事业心、责任感的人才加盟自己的企业。同时，还要把价值评价指标体系作为传播企业文化，传递企业方针、目标和任务的载体，作为价值分配的依据。这样就能牵引员工为企业效力，约束员工按规程办事。所以，价值评价体系既是价值分配体系的基础和依据，也是企业牵引和约束员工的机制。
4．建立“以人为本”的企业文化体系。“以人为本”的管理是需要智慧和艺术的，更需要和谐健全的企业文化体系。与把人当做工具的管理阶段不同，它需要对“人性”需求作合理的调动与利用。一个人除了基本生活需求以外，总是希望自己活得更有价值，自己的工作更有意义，在人的天性中不仅仅只是对钱的追求，还希望通过自身的努力得到他人的尊敬和认可，希望得到他人的赞许，需要有成就感，需要有一个能展示自我价值的平台，包括工作团队和工作环境，在一定意义上这些可能比增加薪酬还要被人看重。
酒店业是中国最早对外开放的行业之一，自从20世纪80年代开始，就有外资进入中国酒店业，如今外方管理的中国酒店数量已经相当多了，而引进国外酒店管理集团的管理也是中国酒店业在自我成长过程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方独资、中外合资或中方独资并由外方参与管理的中国酒店。国外酒店管理集团由于起步早，管理科学、形成了先进的管理制度和经营方式，是一笔宝贵的财富。中国的酒店正在快速成长的过程中，需要先进的理念加以引导，再加上中国入境游市场的迅速发展，外方管理的酒店能够更好的为外国游客提供服务，使外国游客产生亲切感和安全感，因此，许多中国的中高星级酒店都选择国外酒店管理集团进行管理，外方管理酒店在中国也取得了比较好的经营业绩。
外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，经过近20年的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始了对中国酒店业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店，如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。其人力资源管理上值得借鉴的经验有以下几点：
首先，在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。
其次，外方管理酒店普遍重视对员工的培训。几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。
第三，在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚。首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。
第四，成功推行了人才本土化战略。80年代初，国内几家主要集团酒店的外方人数曾最高达150多人，占总员工数的10%。进入90年代，随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的优秀战略。
尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外力管理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中，还存在着一些问题：
一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难。个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。
二、由员工素质低引起的服务质量问题。尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意-因此，酒店业员工素质亟待提高。
三、由员工跳槽引起的人才流失问题。由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，虽然到了90年代所下降，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。
四、中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间。虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力．管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。
五、员工培训往往达不到预期效果。多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。
六、由文化差异引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方员工关系
从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。
科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的，在正常的、对个人才能的发挥没有限制的环境里，人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一假设下，简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此，针对以上几点，笔者认为酒店人力资源管理者应抓好以下几方面：
一、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此．酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹·卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。
二、把优秀能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略，例如假日酒店的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把优秀能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘，培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。假日酒店使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致，五年以来利润一直保持增长，客户满意度很高，而且员工流失率也很低。
三，员工职业生涯规划。酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划；尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。例如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，假日集团的经理们都得在这裏进行为期2至5周的学习。喜来登集团在全世界3个大洲设有5个培训中心用以训练中高级管理人员。这样的培训将有助于留住人才、激励人才。
四、交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。Westin酒店实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。
五、酒店企业文化建设。企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它是以价值为优秀，以知识为基础；以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策马导向的全体职工和企业领导的长期共识，良好的企业文化应具有以下特征：1、兼容性。能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。2、学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念。3、战略性-要注重酒店服务的长期效应，增强员工危机感；管理者应作员工的朋友，主动了解员工的困难和要求，并尽力帮助解决。使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。为能力体系建立公平、公开、公正的评估系统，使员工能够信服。对企业文化进行深度开发，充分体现酒店的个性和特色，就世界知名的成功酒店而言，喜来登酒店联号以“物有所值”赢得人心；希尔顿酒店联号以“快”字服务著称于世；香港文华大酒店以其“情”字服务、成为国际酒店业的佼佼者。
六、员工参与。在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。所以作为管理者一旦确信自己已把最合适的人选安排在合理的岗位之后，就应授予他一定的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。酒店通过这种内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。在全面质量管理(TQM)的启发下，里兹·卡尔顿酒店推出“自我导向工作团队”措施，通过授权员工行使原上一级管理人员的权力，为员工营造自由空间，激励并释放他们的潜质，使他们能够快速成长。员工的参与增强了其责任心和使命感，极大地提高厂整个酒店的服务质量。
国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生曾经说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业，唯有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是我们今后发展的方向。
