时间：2022-04-20 03:55:12
一、沃尔玛与家乐福在上海的竞争力比较
为了在上海的零售业市场中取得优势，沃尔玛和家乐福纷纷提高了在上海地区的规模和地理位置方面的优势建设，不断扩大自己的覆盖范围。在过去的几年中，大型连锁卖场的门店数量大大增加。沃尔玛一直在不断创新零售供货模式，由于采用全新的物流模式，沃尔玛在物流成本上低于同行业，使沃尔玛一直有着比对手多2.5%的利润，这个利润就是沃尔玛在流通环节上省下的成本。在上海地区沃尔玛建立了20多家本土的配送中心，并根据配送中心位置而设计配送范围，这种体系的建设使沃尔玛在商品的更新上大大加快，它的平均时间约为2天，而家乐福约为5天，在这点上沃尔玛具有了较为明显的竞争优势。沃尔玛具有自己的卫星全球定位系统，在该技术的帮助下沃尔玛的运输路线得以不断优化。沃尔玛的运货成本约为3%，而家乐福在4.5%左右，这种先进的供货模式使得沃尔玛具有一定的成本优势。而在2006年以前，家乐福一直是中国地区的门店数冠军。表1显示的是家乐福与沃尔玛2012年度在上海地区的门店数量，在上海地区，家乐福的门店数量大于沃尔玛，在门店数量上占据了优势地位。
二、沃尔玛与家乐福在上海的经营环境分析
1.外部环境分析。2010年度上海市的GDP达到17165.98亿元，连续多年保持两位数的增长速度，其中零售业所在的第三产业总值达到9833.51位居三大产业之首，消费品销售总额由2010年的6036.8亿元达到2011年的6814.8亿元，显示了上海在全国经济方面的优势地位，也展现了包含零售业在内的第三产业的强劲发展势头。
2.消费者情况分析。
对于连锁企业而言，消费者人群的收入情况、消费习惯、消费者结构是关注的焦点，直接影响营销策略的制定。相比全国其它地区，上海地区的居民收入水平较高，因此其消费层次以及消费水平相比其它城市都处于较高的位置，形成了上海本地的消费习惯。连锁企业在制定经营模式时充分考虑到消费者的构成群体，根据资料显示，大卖场中的购物人群大部分由女性构成，女性购物时喜欢比较商品的异同，根据消费习惯在设计商品结构时注重商品种类的齐全。顾客群体中绝大部分处于中等收入水平，因此超市在其商品的价格定位以及商品的设定时需要针对大部分消费者的消费能力进行设定，达到以合理优惠的价格吸引消费者的目的。
3.企业内部情况分析。
沃尔玛是世界最大的连锁零售企业，其门店遍布全球各地，在全球多国都设有门店，全球员工人数达到210多万人。而家乐福集团现有的营运单位已经超过了11000家，其卖场已经扩大到世界上三十多个国家和地区。综合比较家乐福与沃尔玛，家乐福的特点在于以大型超市、大卖场超市、便利店、超级超市、折扣店、以及电子商务等业态实现规模经营；沃尔玛的特点在于“帮顾客节省每一分钱”，“一站式”的购物新概念以及山姆会员店的开设。就世界范围内的零售业市场而言，沃尔玛明显超于家乐福，但是在中国市场上，家乐福却占据了一定优势。
三、沃尔玛与家乐福在上海市场经营策略比较
1.沃尔玛与家乐福目标市场的选择与店铺选址。
家乐福将目标市场锁定为大中型城市的中产阶级家庭。根据家乐福公司对中国市场的调查研究显示，中国目前的阶级分层以及较高阶层的消费情况都与上世纪六十年代的法国类似，中国的消费群体主要是中产阶级家庭，这类消费群体比较能够接受新鲜事物，注重商品的质量以及后期的延伸服务，他们成为了家乐福消费群体的主要力量。从选址上来看，上海的家乐福一般都位于商业圈的中心地带，如古北、中山公园、虹口等，周围道路宽敞，交通方便，周围的住户很密集。同时，其周围的人流量比较大，消费者的收入都处于较高的水平且能够保持稳定，能够满足现代消费者对于一次性购足的要求。沃尔玛的业态主要包括了超级购物广场、基于会员制度的山姆会员店、方便小区人群的社区店等。沃尔玛在上海地区采取的是“农村包围城市”的策略，以城市中心的周边作为其发展零售业的细分市场，逐渐扩展到整个上海地区。
2.沃尔玛与家乐福商品配置与陈列对比。
家乐福的生鲜食品配置最具有特色，其生鲜配置区内，生鲜产品的品种齐全，其价格也往往很具有吸引力，生鲜区域的陈列整齐，配有辅助的措施和相关的知识信息让顾客拥有美好的购物体验，最当季的产品都被陈列在最能吸引注意力的地方，配有大的促销价格形成了强有力的购买吸引力。以家乐福的酒陈列区为例，家乐福的酒陈列区域面积明显高于其它超市，让消费者有很大的选择空间，陈列区域所带来的震撼也会吸引消费者，而服装类则由于竞争优势不明显，家乐福给予的空间和布局显得比较局促。以两层的沃尔玛为例，其中一层往往集中了食品、生鲜与休闲区域，而另一层则是主要由非食品类组成。无论是沃尔玛还是家乐福，都紧紧抓住非食品类的高组合型、高毛利型特点，在卖场布局时也充分考虑了这个部分的面积优势。沃尔玛善用关联性销售，在其卖场中总能发现某一类商品的关联商品刚好就在其附近，由此形成关联性商品带来的自然过渡。例如由清洁用具向洗具过渡，关联性商品使顾客能够一次性购买所需要的所有物品。在家乐福，反季的商品比较少，而当季的商品则占据了大量的面积，例如夏季时家乐福会有大量的面积去摆放凉席、空调被、风扇等，为顾客营造一个清凉的世界，激发顾客的购买欲望。沃尔玛则擅长对于当季商品进行堆积化销售，用商品的数量效应形成对消费者的吸引力。沃尔玛对于商品的陈列有着自己的标准，每一个商品放在哪个货架的哪个位置都会有着明确的图纸指示。
四、结语
总体看来，无论是沃尔玛还是家乐福，虽然经营模式的侧重点有所不同，却都有着明确的市场策略以及强大的优秀竞争力，使其在市场上能够始终位于前列。随着国内的物流体系不断发展，本土零售行业的经营模式也在发生变化，应该更多的考虑到价值链因素，获取更多利润。
作者：黄欣懿单位：上海工程技术大学高职学院管理系
摘要：便利店，俗称“邻居购物中心”，于1960年左右兴起于美国，在日本、法国等国家都取得了大规模的发展。便利店的面积并不大，60-100平方米左右，24小时营业，商品种类约3000种，较一般的大型购物中心和超市距离居民区更近，更加便捷人们购物，但价格稍高于超市。便利店在世界范围内正以极快的速度发展起来。近年来，在一些大城市，不论是跨国连锁的便利店，还是本土的便利连锁店，都得到了迅速的发展，总体处于健康发展的轨道上。但是，由中国现在连锁便利店的营业实际显示，亏损比比皆是。以7-11便利店为例，研究总结连锁便利店发展过程中的经验。7-11的成功究其原因，主要是其强大的商品力、谨慎的选址、高效率的物流平台和先进的综合信息网络。以此为鉴，中国连锁便利店行业在以后的发展中，可以着重加强物流体系、服务领域、网点布局、企业文化和人力资源方面的建设与开发。
关键词：商品力；店铺布局；综合信息网络；企业文化；人力资源
随着1978年改革开放的发展，我国人民的生活水平、生活质量都得到了极大的提高，同时，在我们身边，也出现了越来越多的带着国外色彩的服务机构，例如，韩国松感悟馆，吉野家，星巴克，7-11等等。我们每天从门口有意或无意的经过，不可否认，他们的存在给我们的生活带来了很大的变化，同时，我们的生活习惯、消费理念也都随之改变。在人民大学东门和西门外都分布着7-11的便利店，每次去那里买东西都会因为购物的人太多而排队结帐，午餐和晚餐的食点更是如此。但即使这样，我们有很多同学，包括我在内，仍旧喜欢在那里购买自己的晚饭和零食，这仿佛成为了现代人生活中不可缺少的一个构成部分。以往的去菜场买菜，天天去学校的食堂排队买饭已经不是我们天天必须遵循的生活轨迹，我们的选择变得多样化起来。而我们的生活因为这些企业的进驻悄悄的发生着变化……
7-Eleven便利店诞生于美国，前身是成立于1927年的“南大陆制冰公司”。最初店铺被称为“图腾店”，放在店铺旁边的图腾柱成为便利店的标志。由于店铺的营业时间是从早上7点开始到晚上11点结束，1946年南大陆公司正式将图腾店改名为7-Eleven，从而真正的揭开了便利店时代的序幕。1975年，伊藤洋华堂凭借其在日本开拓市场的骄人成绩，入主美国总公司，拥有其70%的股份，成为7-11品牌的实际控制者。现在7-Eleven店铺遍及全世界18个国家地区。至今为止，7-11成为世界上最大的连锁便利店，是零售业领域特许经营的典型代表。作为便利店概念的创始者，7-11已经在全球拥有þ000间的店面，每日为约3000万的顾客服务，其橘、红、绿相间的商标，深夜里闪耀于都市的招牌，以及特有的一站式便利购物的特有服务理念，都已经渗入到各个城市生活中。挖掘7-11在全球取得成功的原因，对于中国连锁零售业的发展有非常重要的意义。
一、7-11便利店取得成功的原因
随着人们生活水平的逐步提高，我们现在的消费已经不完全局限于生理的需要。7-11的会长铃木敏文认为，现代人的消费已经一部分进入了心理学的领域，现在的顾客需要什么样的商品，顾客认为什么样的商品才具有价值等等这些问题，都应该是在便利店的发展过程中最重要的内容。因此，7-11也形成了自己独特的经营理念和法则：
(一)商品开发
对日本7-11便利店做过研究的中国人民大学的宋华教授受到过一个有趣的现象，当其他便利店的经营者在谈论7-11的商品时，普遍都回认为7-11的商品力较强。所谓的商品力主要表现在三种能力，即商品开发能力，快速调配能力和店铺备货能力，其中商品开发能力是这三者中最难模仿一部分。例如，在中国，7-11就拥有很多其他的便利店并不具备的特色商品，比如深受学生一族喜爱的好炖，饭团，寿司组合，土豆沙拉，咖喱鸡饭，这些食品都是当天生产的新鲜商品，同时，7-11里还有很多现烧现卖的商品，比如一些家常菜，茶叶蛋等等，因此，晚饭时间，往往会看到很多年轻白领夫妇出入，来购买晚饭。这些商品在其他大型超市虽然也有卖，但是比起距离住宅较近，人流量较少的小型便利店来说，他们就有很多不便之处了。在7-11里，你可以购买到一天从早到晚的所有食物和所需的日常用品。拥有如此齐全的商品种类，同时还有自己的特色商品。正是商品的大众化与个性化兼备，使得7-11在人们的日常起居中都扮演了很重要的角色。
(二)店铺开发
7-11店铺的开发过程中最重的方面有5个，分别是：店址、时间、备货、便民和管理。7-11对店址的选择条件要求十分严格。首先，面积在120平方米以上，同时周围必须符合其250个条件，周边收入情况，居民户型结构等也在其选址的考虑范围之内。对店址的选择，7-11的出发点是便捷，即在消费者日常生活行动范围之内开设店铺，让其店铺在最具优势的地方扎根。例如有红绿灯的地方，有车站的地方等等。同时，其选址还尽量避免在道路狭窄的地方，小停车场和居民稀少的地方。其次是时间方面。7-11的便捷式购物承诺平均购物时间是1分55秒，即顾客从走进便利店到结帐为止所用时间是1分55秒。这得益于7-11拥有最先进的便利店营运系统，特别是在商品制造和物流方面，。第三是备货，7-11与共同经营的厂家和批发商密切协作，在密切协商和争得同意的基础上，以地区集中建店和信息网络为基础，依据从个中心收集的经营数据和信息，努力对厂商和批发商进行指导和援助，同时提供联机接受定货系统和自动分货系统。因此，尽管店面不大，却可以在里面看到3000-3500种不同的商品。第四是便民，在日本，7-11不仅仅是便利店，他还协助附近的社区收取水费、电费、煤气费、快递费、有线电视广播费等等，并且这种服务也是24小时全天候，给人们带来了极大的便利。第五是管理，7-11对加盟者的素质和个人条件要求也非常严格，同时还有便利店的内部杂志和员工的激励措施，这为店铺之间创造了良好的交流平台，有利于同时进步。
(三)强化物流
7-11在建立之初并没有自己的物流系统，而是最大限度的利用批发商的资本、设备和条件，来开展物流活动。但是后来随着消费者对商品需求的多样化和商品差异化的加剧，使得7-11的商品数量大幅的增加，因此，经常会出现供货商无法将商品按时按量的送到每个7-11的便利店。因此，7-11在1976年正式与批发商和生产商共同开展了集约化的配送与进货，即共同配送体系。这个共同配送中心是由7-11和各个批发商和生产商共同出资组建的。由各地区的共同配送中心统一收集该地区各个厂家的同类商品，并向该地区进行统一配送，大大缩短了配送时间和配送距离，降低了费用，同时也提高了效率。
(四)综合信息系统
依据业务经营和发展需要，7-11建立了一套高效的综合信息网络，通过这个网络，实现了系统整体化。综合信息网络在业务经营中起着举足轻重的作用，主要体现在：1.搜集商品的销售信息，包括产品识别，数量，购买时间等，并通过对这些信息的处理分析，决定向生产商和批发商的订货数量和订货时间。2.总部通过POS系统分析众多连锁店的订货信息，并将其及时传给各个批发商和生产商。3.生产商和批发商依据总部的订单来生产和筹集商品。4.共同配送中心通过POS系统接受总部的订单和生产上、批发商的商品明细列表，依据具体信息，对各连锁店的配送进行决策。强大的综合信息系统，实现了物流、销售的高效率，实现了业务处理的自动化。
二、中国便利连锁企业发展所需注意的问题
依据7-11的成功经验，我们不难看出中国连锁便利店和其存在的差距，因此在以后的发展中，就我个人，提出了以下一些应注意的问题。
（一）建立物流平台，提高配送效率
7-11的共同配送体系是建立在在一个地区密集开店，同时建立一个共同配送中心，统一管理本地区的商品订购和商品配送。中国的便利连锁店大部分是生产商和批发商依据便利连锁店的订单单独向便利店配送商品。因此，经常会出现在商品短缺的情况。由于7-11的店面比较密集，所以建立共同配送中心为某一地区配送商品可以节约很多时间，同时保证商品的充足。鉴于中国便利连锁企业，我认为除了像7-11这样，建立自己独立的共同配送中心外，另外再一些便利店的分布并不是很密集的地区，还可以和当地的另外一些小型零售商和个体商进行协商，假如其他的零售商同意选择本便利店的进货渠道，可以共同出资打造一个物流平台，建立一个配送中心，负责便利店和其他一些小型零售点配送商品，这样可以达到双赢的效果，同时二者的工作效率都得到了很大的提高。
（二）拓宽服务领域，增强服务创新
现在，日本的7-11的服务领域已经得到进一步的拓宽，除了以上已经提及的缴纳水电费、煤气费等方面的服务，又容纳了网上购物、预定旅店等多方面的服务。
《2007年中国零售百货市场调查及投资分析报告》显示2006年便利店行业无论是店铺数量还是销售额，与2005年相比增长速度均有所回落，但企业效益水平在几种主要零售业态中提升较为明显。尽管如此，仍有很大一部分便利店企业亏损，调查中有7家便利店企业认为现在主要困难是“缺乏新的盈利增长点”，这充分反映出现在便利店经营过程中的困境。就我国现在情况而言，大部分的连锁便利店只经营一般的零售业务，服务范围存在一定的局限性，因此，在现有的业务基础上，可以尝试着扩大自己的业务范围。例如，在便利店内经营一些代售业务，与距离较远的一些大的电影院，音乐厅等进行协商，代售其部分门票，如此一来，一方面可以加大便利店的人流量，加大了人们来此消费的可能性，从而带来一部分的附属消费。同时，一些便利店还可以依据自身周围的情况增添一些个性服务，例如在学校周围的便利店可以增添复印、打印、大学资料查询服务。在医院附近的便利店，可以开设鲜花的零售业务。因此，在发展连锁便利店的过程中，不必拘泥于现有的业务范畴，可以进行创新，依据周围顾客的实际需求，开设新的业务。
同时，在我国的大部分连锁便利店内，可以看到，商品除了价格有些不同以外，从外观到质量都是相同的，因此商品缺乏特色和个性，很难迎合现代消费者，尤其是年轻人的口味，同时也很难做到真正的便利。在一个小型连锁便利店内，可以经营一些熟食业务，增添一些现烧现卖的商品，使得人们更加便利的买到一些家常的饭菜，也将吸引更多的顾客。但是同时，我们一定要注意便利店内的卫生环境和购物氛围，只有二者完美的结合，才会起到良好的作用。人们都总是愿意在卫生、明亮、舒适的环境中购物。从而，购物的便捷性可以得到体现。假如一家便利店可以满足一个人一天的所有需求，那么，他就真正的做到了便捷。最好，在发展过程中，可以依据当地的风俗习惯、饮食传统和生活方式，开发一些特色商品，以吸引顾客。
（三）合理规划便利店的网点布局
便利连锁店的选址不仅直接可以体现出其是否将真实的满足顾客的需要作为优秀经营理念，同时还关系到连锁加盟店的自身发展。因此在选址时一定要再三考量。就我国现在连锁便利店的选址情况来看，大部分的连锁便利店都建在人流量大，较繁华，周围环境因素较好的地方，以保证顾客的数量。另外随着我国新农村的建设以及农村经济的发展，我们应该以敏锐的眼光看到农村地区这一巨大的市场，可能大部分地区的农村生活水平并不是很高，但是在选址时，可以将便利店选在人流量较大的城镇和城乡结合处，慢慢改变人们的消费习惯，建立起便利店的一种特有文化，从而得到人们的认可。
（四）建立企业文化
作为一个便利连锁企业，应该建立一种企业文化，并且不断的随着外部环境的改变进行企业文化的创新。现代文化中最重要的是协作文化、速度文化、学习文化、形象文化、融合文化。对于便利连锁企业，协作文化是举足轻重的，从订购、配送一直到销售，每个环节都要求各个部门的配合与协作，只有彼此密切协作，才能提高运营效率。另外还要强调的是形象文化。良好的企业形象，对内可以提高工作人员的积极性和工作热情，提高企业的内聚力，对外可以优化企业的外部环境，提高企业的知名度和美誉度，赢得消费者的好感，增强企业的竞争力。
（五）注重人力资源的管理
搞好人才培养，尽快提高人员素质是发展连锁企业的先决条件。可以组织一些学习，考察活动，认真学习国内外成功连锁企业的经营模式和经营理念，从而改造自己，取得进步。同时，在一些同企业的便利店较密集的地区，可以举办一些经验交流会或学习协会，共同学习经验和汲取教训，在工作方式、工作态度方面取得一些改进。
连锁经营是国际上现代零售商业和饮食服务业普遍采用的一种经营形式和组织形式。连锁经营通过将社会化大生产和专业分工原理应用于流通领域，以提高协调运作能力和规模效益，实现“最少的环节、最低的费用、最高的效率”，从而降低流通成本，提高经济效益。
一、连锁经营及连锁企业财务管理的特点
连锁经营是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的零售和饮食、服务网点，在优秀企业（经营总店）的领导下，实行以集中采购、分散销售为优秀的经营方式，通过规范化的管理，共享规模效益的一种商业组织形态。其通过“规模化、标准化、统一化、专业化、单纯化”达到提高协调运作能力和规模效益的目的。世界各国的连锁经营企业各具特色，但总体而言有如下特点：
（一）统一核算，分级管理由连锁总部进行统一核算是连锁经营众多统一中的优秀。区域性的连锁企业由总部实行统一核算；跨区域且规模较大的连锁企业，建立区域性的分总部，负责对本区域内的店铺进行核算，再由总部对分总部进行核算。连锁企业统一核算的主要内容包括：对采购货款进行支付结算；对销售货款进行结算；进行连锁企业的资金筹集与调配等等。店铺一般不设专职财务人员，店铺与总部在同一区域内的，由总部统一办理纳税登记，就地缴纳各种税款；店铺与总部分跨不同区域的，则由该区域的分总部或店铺向当地税务机关办理纳税登记，就地缴纳各种税款。区域分总部定期向总部汇报该区域各店铺的经营情况、财务状况及各项制度执行情况。原则上连锁企业在建立时就实行统一核算，有特殊情况的企业在实行连锁初期，分阶段、分步骤地逐步实行统一核算。
（二）票流、物流分开由于连锁企业实行总部统一核算，由配送中心统一进货，统一对门店配送，因而从流程上看，票流和物流是分开的，这同单店式经营中资金与商品同步运行有着较大不同。因此，在连锁企业中财务部门与进货部门要保持紧密的联系。财务部门在支付货款前，要对进货部门转来的税票和签字凭证认真核对。同时，企业财务制度要规定与付款金额数量相对应的签字生效权限。
（三）资产统一运作，资金统一使用，发挥规模效益连锁经营的关键是发挥企业的规模效益，主要体现为：（1）连锁企业从表面上看是多店铺的结合，但由于实行了统一的经营管理，企业的组织化程度大大提高，特别是统一进货、统一配送，使资产的规模优势充分发挥出来。（2）由总部统一核算，实行资金的统一管理，提高了资金的使用效率和效益，降低了成本、减少了费用、增加了利润。（3）实行资产和资金的统筹调配，统一调剂和融通。总部有权在企业内部对各店铺的商品、资金和固定资产等进行调动，以达到盘活资产、加快商品和资金周转、获取最大的经济效益的目的。
（四）地位平等，利益均衡连锁企业利润的取得是各个部门通力协作共同创造的，各方都遵循利益均沾、风险共担、地位平等、协商共事的原则，不以牺牲对方利益获取自身利益。
二、我国连锁企业财务管理的现状及存在的问题
（一）核算不够细化，财务预测、分析、控制及参与决策的能力有待加强连锁企业经营的商品大多是品种多、单价低、数量大的日用百货、副食品、五金等，会计核算比较烦锁，又由于分店数目多而且位置分散，财务集中管理有一定的难度。同时，目前我国尚缺乏较成熟的适用连锁企业的电算化软件，企业仍依靠手工进行账务处理，缺乏建立有效反映经济业务的会计核算体系，无法从更高层次向经营管理部门提供信息。会计核算的粗化弱化了总部财务部门的宏观调控能力。
（二）集中采购有名无实虽然连锁企业多数设有配供中心统一采购进货，统一验收入库，统一向连锁网点调配送货，但在实际运作时，由于购货和运输方便，购进商品往往直接送达连锁网点，鲜活商品更是由连锁网点代总部填制入库单和调拨单，而进货付款和会计核算仍由总部处理。由于流通和票证流转不同步，票证传递不及时，直接影响了总部对库存商品总量的控制及货款结算和会计核算，一部分商品连锁网点自行采购的商品不经总部而货款由总部结算，使总部对各连锁网点的商品采购失去控制。
（三）销售价格管理机制不灵活连锁企业都一般将商品折扣、回扣或降价的权限集中在总部，由总部发出调价通知单或商品处理通知单交连锁网点贯彻执行，但通知单下发后，总部却无法组织人力对调价、削价商品进行盘点，以监督各网点的执行情况。。
（四）企业用工数量多，综合素质不高，流动性过强，影响了劳动生产率和服务质量的提高有些连锁企业为了减轻自身负担，在分店营业部门、配送部门以大量临时工代替正式工，但这些临时工责任心不强、服务态度较差，甚至有监守自盗行为。另外，物流的配送效益也不高。由于总部对各连锁网点商品管理不严，以计算机管理系统进行库存结构分析，订货管理等尚未深入，导致配送中心与网点以及总部出现商品盘点不实，积压和残次毁损较多现象。同时，在不明各网点库存结构的情况下，凭企业配送中心一线主管经营订货，难免考虑不周到，横向协调弱，处理突发事件速度慢等缺陷，使商品配送不到位，库存结构调整明显滞后，导致连锁企业统一进货、降低商品采购费用，提高单品毛利的优势没有得到充分发挥。转（五）连锁经营总店、分设总店和分店的财务关系不清、权责不明配送中心的购货、配货、送货及退补货的核算与管理，总店及分设总店的盈亏核算及利益分配，各分店的销货核算与管理等，没有形成一套完整的制度体系。
（六）费用控制缺乏弹性由于连锁经营企业在店面设置、店内装潢、商品陈列、经营品种等方面的一致性，其固定费用水平是相同的。因此连锁经营企业的费用计划不是为实现既定的费用目标，而是以数量目标表现的营业日程费用表，传统商业企业的费用管理制度不适应连锁经营企业费用管理的要求。
三、加强连锁企业财务管理的建议与对策
（一）规范连锁企业内部核算制度，建立责任会计体系首先，制定连锁企业会计核算的操作规程，统一规定销售成本结转办法并强化商品的核算，总部的配送中心和仓库应设置数量、金额商品账，进行数量进价金额核算，网点要创造条件，对小库和货架的商品设立数量备查簿。对大件、贵重商品设置数量，金额控制账。随着电算化的普及和销售商品全部编号的实现，连锁企业可逐步推行数量进价金额核算法。此外，连锁企业要根据自身的情况和管理要求建立责任会计体系，将各类经济责任指标分解到各个部门和个人，明确职责和考核办法，形成数量化，制度化的内部监督考核机制。强化连锁企业的成本费用控制管理，成本费用控制应贯穿成本费用的形成的全过程，连锁企业也不例外，商品从供货商经过连锁企业最终销售给消费者的物流过程中会发生进货采购成本，储存费用，运输费用，营销费用，管理费用等等，只有连锁企业内每个部门，每个环节的成本得到有效控制，连锁企业成本费用就会显著降低，只要有其中一个环节控制和管理不严格，就会导致连锁企业成本居高不下，就丧失市场的竞争能力，但是，在严格成本控制管理的同时，不能忽视服务质量恶化产品指令，要处理好连锁企业眼前利益与长远利益的关系。切实加强基础建设，为深化连锁企业财务管理创造条件。计算机管理系统是连锁企业高效运作的支撑平台，应成立由主要领导亲自抓的专门班子，走引进与自行开发相结合的道路，以满足各环节财务管理的需要。同时，连锁企业要按照“流水作业、合理分工”的原则，把各环节、各岗位操作科学分解并加以标准化、制度化。企业应切实以科学的、系统的制度管理取代个人经验式的管理，应结合各部门各岗位的工作要求，制定包括进、销、存、调各环节的操作手册，明确制定各岗位的上岗标准、职责范围、工作程序、检查标准、服务规范，制定各级核算的具体办法、凭证和报表的运转程序、操作方法等，提高连锁企业财务管理水平。
（二）加强职工队伍建设一方面进行职业道德教育，树立遵纪守法，敬业爱岗，公私分明，爱店如家的职业素养；另一方面积极落实以岗位技能、财务知识、会计核算以及分析、电脑操作知识为主的全员岗位培训和业务练兵制度，提高广大员工的业务素质，为连锁企业向现代化企业迈进奠定良好的人力资源基础。同时，引入绩效管理概念，从服务理念以及服务流程标准化上提高全体员工素质。
（三）发展特许经营连锁企业，以较低的原始投资成本拓展市场，扩大企业规模内部管理已步入正轨的连锁企业应鼓励企业加盟并处理好各连锁店与总部的关系，创建新的融资渠道。
（四）建立健全全面预算管理体系全面预算管理是一种将预算管理涵盖整个企业经营活动、筹资活动、投资活动的，以企业净利润为目标，以现金流量为优秀，以业务预算、财务预算、资本预算为基础，通过组织协调，形成自上而下，自下而上，上下结合的，用全面预算反映和实施管理控制的财务预算管理体系。全面预算管理要有效地发挥作用，主要依赖于组织体系的构建，因此，要加强对资金的组织、运作和控制，不断提高资金使用的效率，从而提高企业的经济效益。
（六）创新财务管理手段商业连锁企业的地域分布广，组织机构庞大，传统的层级式人工处理信息方式已难以适应财务管理的需要，目前许多连锁企业都建立了快速，高效甚至智能化的信息系统，以协调整个连锁企业的快速有序运转，发达的信息技术网路已经成为连锁企业适应外部市场变化的保障。与此相适应，连锁企业应当以现代信息技术为依托，应由Pos系统、EOS系统随时检测企业的物流和资金流向，以及时提供有关财务管理的信息。
内容摘要：人才培训是我国连锁业经营中的一个薄弱环节，人才的缺乏最终会成为制约我国连锁业发展的主要因素。因此，对连锁店人才培训的经验和共同之处进行探讨和总结，既有利于培训工作的策划、组织和发展，又有利于提高企业的实效。
连锁经营作为一种方兴未艾的经营形态正以其独特的优势异军突起，环顾世界零售业的发展趋势，连锁超市压倒百货已是不争的事实。然而在连锁经营高速发展的同时，企业更应该注重对业内员工的培训与开发，只有这样才能更加充分地利用连锁经营的人才优势，有利于雇用优秀的管理人员及员工，进行科学的管理。
连锁企业人才培训的特点
系统内克隆
在一个连锁企业内，各分店遵循统一的标准，如服务标准、外观装饰、商品质量、价格等等，每家分店就如同从同一个模型中复制出来的。连锁企业在扩张发展时，培训人才的一条关键途径就是将新员工送到各家分店顶岗见习或者将老店中有能力的员工派到新店担任重要的角色，以指导和训练新员工。通过这样的方式，连锁企业可以在企业系统内成功克隆出它的各级员工。
波动的周期性
连锁企业的经营过程中面对客户的的需求具有很强的周期性，并形成一定规律。因此，对于连锁企业来说，如何合理地在各个时间段，根据客流量的大小来安排工作人员，是一个重要的问题。人才培训中，连锁企业可以利用客流量少的时候，轮流组织部分员工和钟点工进行在职培训。一来可以充分利用空余时间，二来可以合理安排工作人数。这是连锁企业与其它企业相比的独特之处。利用这一点，连锁企业可以解决在职培训组织难、时间紧的问题。
培训层次的差异性
连锁企业对不同职位的人才要求是有差异的。因此，企业在对员工进行培训时，要针对不同层次的员工，采取不同的培训方式和内容，这就是培训层次的差异性。这一点要求培训要有针对性和实用性，要学以致用，为而用学。反映在具体培训工作中就是培训方式的多样性和灵活性，培训内容的丰富性和实用性。
人才培训是企业的战略性投资
培训是关系到企业今后发展和在市场竞争中能否取得胜利的一个重要因素。它不仅仅为了培养和训练企业眼前岗位上的空缺员工或眼前发展新店所需要的各种人员，更重要的是服从于企业的长远战略，并与企业各领导阶层的培养机制结合起来。满足这一要求，关键在于做好人才预测和培训计划，其中包括对企业员工进行继续培训的工作。要考虑其最终效益，这是人才培训成功与否的重要标志。
连锁经营的培训方法及内容
连锁经营的培训基本上分为岗前培训、在职培训、脱产培训和自我教育四种。实际培训中四种方法又分别用于不同的人员培训，各有各的优点和特点。更多时候，对于同一培训内容要同时采用几种方法，或交替使用，通过几种培训方法的叠加效应和综合作用，使员工的素质得到全面提高。
职前培训
职前培训主要是针对新员工进行的，既要使新员工学识丰富、见闻广博，也要使新员工充实特定的实际工作经验与认识。在培训过程中可以准确考察新进人员的才能和特长，以便在日后的工作中用其所长，发挥潜力。职前培训的内容包括两部分。一部分是基础教育，另一部分是行为培训。基础教育进行的主要内容包括：了解企业历史、规章制度、企业文化、新知识、新技能和新观念等等。以此培训员工对企业的归属感，帮助员工适应新的环境，尽快地融入企业文化。
在职培训
在职培训往往由上司寻找出每个人需要加以培训的部分，有计划地进行指导。从时间上来说，在职培训可以理解为边工作边接受培训，不脱离工作岗位按照每个人的能力进行实践性教育，直到学会为止。在职培训主要包括两方面的培训内容：一是职务转换；二是随着时代的进步、环境的变化需要灌输新知识、新技术、新观念给员工。具体采用的培训办法根据培训需要的不同而各有侧重。职务转换包括两个方面，一是员工在各个岗位每隔一段时间的调动——即企业的横向交流。横向交流的好处是一来可以使员工对企业的经营管理活动有全面的了解，有利于员工之间相互协调和培训员工之间的相互沟通，二来管理层也可以发现下属最为适合的发展方向，以便做到人尽其才。通常这种职务转换的培训，可以使用中国传统的的培训方法：即师徒式培训。由岗位上熟练员工给职务转换的员工进行指导，或指定专人来做这项工作。这种方式具有很强的实用性，做起来也行之有效。另一种职务转换是员工晋级前的培训。晋级是企业人事管理的必然过程。一个员工晋升到未曾担任过的新职务时，总是需要一个适应与学习的过程。因此人事部门必须对其进行培训。这类培训可在工作中进行，也可在空余时间进行，还可以根据晋级员工的具体情况采取脱产培训的方法。
脱产培训
脱产培训是指企业的员工暂时离开现职脱产到学校或有关培训机构以及别的企业参加为期较长的培训。脱产培训的主要对象是管理人员。他们是企业生存发展的中间力量，他们必须不断充电。进行脱产培训的一个重要途径是把受训人员送到高等学校内学习一段时间，因为对于管理层来说，重要的是理论方面的提高，而不是实际操作的培训。因此，企业应于大专院校建立稳定密切的长期联系。除院校培训以外，另一个途径是送员工到外单位接受训练，开展企业之间的合作与交流。需要注意的是，派到外单位学习的目的是得到本公司较难得到的信息技术以及其他领域的专业知识，否则价值就体现不出来。自我教育
自我教育也称为自我启发式培训，指企业鼓励员工利用日常的空余时间各自学习。鼓励企业员工求上进的积极性，不施加个人压力，帮助员工顺利成长，这是员工教育组织者的成功经验。实行自我教育的最大特点就是在不知不觉中已经在做训练员工的工作了。这正是自我教育在员工训练中的价值所在。实行员工自我教育可以有效的把企业宗旨、经营目标、企业制度等在内的企业精神灌输给企业员工，并使之深深扎根于员工的脑海之中。日本松下公司的员工进行自我介绍时，往往一开口就是我是松下人，这就是他们把企业员工的自我教育作为人员培训的一个重要途径加以重视的结果。因此员工自我教育搞得好，一方面可以提高员工的全面素质，有利于员工自身的成长发展；另一方面可以加强员工的团队精神，使员工与企业抱作一团，同生死共患难。这一点正是我国企业的一大缺陷。从这方面来讲，对员工教育的最本质目的是改变员工的思想。这应当成为衡量员工教育成功与否的准绳。
自我教育的方式有好多种，例如企业可以为员工创造一定的条件，征订一些报刊杂志和购买一些书籍，并定期组织员工交流心得，对其中的优秀者给予一定的物质奖励和精神奖励，还可以把这一活动同员工的工资奖金挂钩；还可以鼓励员工进行函授、夜大、自考、资格证书等学习，企业可以有条件的为这部分员工承担一定的费用，这样就会极大地激励员工自我教育的积极性。
建立培训考核制度与员工培训档案
企业在对员工进行了各种培训之后，还要看看他是否达到了培训的标准，这就需要对其加以考核；同时鉴于人才培训对企业经营和发展的战略意义，建立员工的培训档案也是很有必要的。
建立考核制度
一是对理论水平进行考试，检查受训者文化知识的掌握和提高程度。二是实际操作考核，采用不定时的抽测或定期的技术比武。如营业员排列商品的规范性、对货柜上商品的了解程度、货物上架的规范操作和特殊商品的处理等等。通过实际操作考核可以获得上岗证；同时，每次抽测，考核的结果应当与职工的效益挂起钩来，记入员工培训档案，作为奖金发放和升降职的依据。
建立员工培训档案
在员工人事档案之外，还应建立员工培训档案。员工培训档案是企业人力资源库的优秀，是企业人力资源开发与培训的基础。其基本内容如下：第一，收集员工现有的培训资料，包括其文化水平、各种资格证书、从事的工作岗位和要求，然后进行统一整理，登记在案；第二，员工根据自身的实际情况，拟订培训计划书，向人事部门申请。这一步主要是员工个人职业发展计划的制定。第三，人事部门对员工自行制定的计划书的审核。人事部门可根据企业的业务发展、总体培训规划和人才需求方向以及员工在工作中的表现，确定对该员工的培训计划书。第四，把员工接受培训过程中的具体情况和培训结果详细记录在案。应该说员工档案的建立是一项难度较大的工作，尤其是刚开始阶段，困难尤为突出。然而建立培训档案是企业人才再培训尤其是连锁企业人力资源部门工作的重要组成部分，因此，培训档案的建立需要领导的重视，各部门积极配合，员工的积极参与，只有这样才能改变目前培训资料混乱的状况。
人才培训是我国连锁业发展中的一个薄弱环节，长此以往，人才的缺乏会成为制约我国连锁业大踏步前进，使我国连锁业走向世界的一个瓶颈，因此重视培训工作，加大企业内部的培训力度，应用科学的方式方法对企业的人力资源进行有效的培训是扩大连锁经营规模、提高连锁经营竞争力的重要途径。
摘要：中国快餐业的快速发展，已引起广泛的关注，也提出了对其成长模式进行深入研究的要求。本文运用基于资源和能力的先行优势理论、理论、规模经济理论对日式快餐典型企业——味千(中国)的成长模式进行系统分析，并归纳抽象出快餐连锁企业的一般成长模式及对中国快餐连锁企业成长的启示，以达到深化连锁经营理论研究，为快餐连锁企业发展提供借鉴的目的。
关键词：日式快餐；快餐连锁企业；成长模式
从2003年至2006年，中国快餐业以年均20％左右的速度增长，高于餐饮业增长速度。目前快餐业在中国餐饮业中所占比例为20％，而处于快餐业发展成熟期的欧美发达国家所占比例为60％，中国快餐业正处于高速成长期。在中西式快餐蓬勃发展之时，日式快餐悄然兴起。然而，对日式快餐连锁企业的研究尚处空白，本文以经济学相关理论为基础，对日式快餐典型企业——味千(中国)的成长模式进行系统研究，并归纳出快餐连锁企业一般成长模式及对中国快餐企业成长的启示。
一、快餐连锁企业成长模式的理论基础
国内外学者对连锁经营理论的研究集中于3个维度：(1)资源理论：阿克(Aaker，1989)认为组织长期竞争优势与绩效的基础是存在于组织内部的资源和能力。奥克斯菲尔德特和凯雷(Oxenfeldt，Kelly，1969)指出特许商成长受3种资源限制：管理专业性、地方市场知识和资本。在此基础上，相关研究涉及：一是资金匮乏论，马丁和朱斯蒂斯(Martin，Justis，1993)认为信用市场状况对不成熟特许经营商拓展存在制约作用；考姆博斯和凯特臣(Combs，Ketchen，1999)揭示餐饮业特许商资金实力影响其特许扩展规模。二是信息匮乏论，米克勒(Minkler，1992)认为公司在地理空间拓展时，需要评估当地市场状况，识别适当位置，而获取成本昂贵。三是管理资源匮乏论，汤姆普森(Thompson，1994)和沙恩(Shane，1996)指出特许连锁能克服管理资源对连锁成长的限制。四是先行优势理论，先行优势理论认为进入市场的时间序列会影响到公司的竞争优势(Stalk，1988)，奥克斯菲尔德特和凯雷(Oxenfeldt，Kelly，1968—1969)认为先行优势是整合特许连锁系统的内在关键要素。雷伯曼和蒙特戈麦瑞(Lieberman，Montgomery，1988)指出先行优势的3个关键要素是可比优势技术、稀缺资源优先购买权和改变顾客行为能力。斯蒂文(Steven，2003)认为先行优势是企业竞争战略的一个优秀概念，并实证先行优势适用于餐饮企业。五是资源理论对先行优势的整合，在先行优势的研究文献中，存在对先行者优势和劣势的争论，一些学者认为在特定空间竞争框架下，首先或早期进入市场者会带来竞争优势(Prescott，Visscher，1977；Lane，1980；Chaffee，1985；Anderson，1987；Kerinetal，1992；Tabuchi，Thisee，1995)，而另外一些学者通过实证研究指出，先行者并不必然会带来竞争优势(Gal-or，1985；Lilien，Yoon，1990；Golder，Tellis，1993；Kalyanarametal，1995)。阿米特和斯高梅克(Amit，Schoemaker，1993)指出先行优势可以从公司资源角度解释。路易斯和埃德沃德(Luis，Edword，2002)认为争论的原因在于方法、产品特征、行业以及公司拥有资源和能力的差异。吉等人(Jietal，2003)提出基于资源和能力的视角可以更好地理解先行优势理论。(2)理论：为克服资源约束，连锁企业使用特许方式扩大规模，但特许双方在效应函数上存在差异，导致委托问题。相关研究涉及：一是的道德风险及利益调节，布瑞克雷和达克(Brickley，Dark，1987)认为加盟者存在以特许品牌声誉为代价的道德风险；兰方泰尼(Lanfontaine，1992)提出通过契约调整委托双方利益分配；龙勇等人(2005)研究了特许经营体系的协调机制。二是直营与特许经营的比较，与直营相比，特许经营有更高的收入(Norton，1988)、收益(Shelton，1967)和较低的薪金支出(Krueger，1991)；特许经营可提供更好的激励(Rubin，1978)，降低监督成本(Fladmpr-Lindquist，Jacque，1995)；特许经营者向潜在加盟者传递专有知识成本高昂(Jensen，Meckling，1995)，而直营更易于专有知识传播(Darretal，1995)。三是不同经营方式的选择，卡维斯和莫菲(Caves，Murphy，1976)分析了直营或特许经营的决定因素及条件，布拉达克和艾考斯(Bradach，Eccles，1989)以及丹特等人(Dantetal，1992)认为直营和特许经营相结合的方式可获得更高收益。(3)规模经济理论：连锁经营的规模经济是指在单店规模经济基础上，通过联合或兼并等手段，跨地域增设分支机构或协作单位，以降低经营成本，增加收益。连锁经营的规模经济体现在：一是先进的经营管理制度(方惠等，2005)；二是布点严谨的规划系统和布局完整的市场网络(黄丹峰，1999)；三是品牌、名店的优势(李陈华等，2004)。
通过理论梳理，可以看出，企业为克服连锁经营的资源和能力限制，而选择介于市场和科层之间的组织形式——特许经营，这会产生委托问题，而无论选择何种成长方式，必然涉及成长区域规模经济的问题。因此，在一定制度背景下，成长模式受资源和能力、成本以及成长区域布局的影响。快餐连锁企业成长模式是指在一定制度背景下，快餐企业以连锁方式成长的逻辑规律。从战略层面看，快餐企业应具备成长的资源和能力，选择合适成长方式及空间维度布局，以实现时间维度的持续成长。因此，成长模式是快餐企业资源和能力、成长方式及空间布局的战略选择。以下使用基于资源和能力的先行优势理论、理论、规模经济理论分析日式快餐企业味千(中国)的先行优势、成长方式选择和区域布局。
二、昧千(中国)成长模式分析
2007年8月，笔者为青岛中通公司与日本花月日式拉面合作项目做了商业计划书，在此过程中，对日式拉面市场进行了深入研究，认为味千(中国)是国内日式快餐最具代表性的企业，因此选择味千(中国)作为日式快餐典型企业进行研究。
(一)味千(中国)概况
1995年，味千(中国)控股有限公司成立，取得日本品牌“味千拉面”的中国总权。2004年和2005年，以收入计算，味千分别荣列“中国餐饮百强企业”第7位和第5位。2007年3月，味千在香港联交所主板挂牌，成为首家在香港上市以内地为基地的快速休闲餐厅连锁经营商。截至2007年年底，味千有210家分店，是中国日式快餐的第一品牌。
(二)味千(中国)先行优势分析
1．可比优势技术
可比优势技术是指与竞争对手相比所具有的技术优势。在快餐业中，体现为前向生产工业化技术、运营技术和信息技术。中式快餐门店前向工业化水平较低，使门店不能获取工业化的延伸效应，导致门店运营效率较低。另外，中式快餐企业的信息技术不能有效整合内部资源。对味千而言，首先，公司在配送基地生产半成品拉面和调味料，工业化生产的拉面质量与手工制作没有区别，但效率更高。其次，工业化的延伸效应是门店运营技术的简化，以保证高效率和产品质量一致性。第三，信息技术将公司总部、生产基地、物流配送、门店整合为一个有机系统，保证总部控制下高效率的信息反馈和产品配送。与西式快餐相比，味千使用浓缩、油分离等工艺技术，从豚骨、肉、海鲜、蔬菜等天然原料中萃取而成天然调味料，经简单加工味道鲜美，营养丰富，更符合中国人口味。可见，味千具有中西式快餐企业所不及的可比优势技术。2．稀缺资源优先购买权
稀缺资源优先购买权是影响企业竞争优势关键资源的优先获取权。巴内(Barney，1991)指出稀缺资源是一种异化资源，其有效获取可保持企业持续竞争优势。快餐业依靠位置传递产品，不同位置门店的商业潜力存在差异。斯蒂文(Steven，2003)认为位置是餐饮企业的稀缺资源，其供给有限。因此，位置优越的物业成为快餐企业获取竞争优势的战略性资源。首先，味千在不同区域制定明确市场发展规划以识别有价值或有潜力的物业资源。以味千北京市场开发战略为例，第一阶段目标是在优秀商圈建立样板店；第二阶段目标是结合旧城改造，发掘有潜力商圈建立品牌店；第三阶段目标是在北京周边地区的科技园区、涉外设施、交通枢纽、卫星城开发门店。其次，在规划基础上，味千与家乐福、招商地产等商业、地产巨头签订战略协议，保证优先获得稀缺物业资源。稀缺物业资源的优先购买权为味千的健康成长奠定了基础。
3．改变顾客行为能力
改变顾客行为能力是产品对顾客购买行为的影响力。根据卡彭特和纳克马图(Carpenter，Nakemato，1989)的研究，与老产品相比，顾客更渴望认知新产品属性。因此，新产品具有满足顾客偏好，改变顾客行为的能力。对快餐企业而言，产品体现为菜品、服务、环境的组合。在菜品方面，一是味千在全国门店中有100个以上的菜品，涉及面、饭、小食、汤和饮品五大系列，给顾客很大选择空间，可满足目标市场不同顾客的偏好。二是菜品做工精细，无论蒸、煮、烤、炸、炒，都能保证菜品统一质量，降低了顾客的购买风险。三是注重菜品合理营养。味千菜品以青菜、豆制品、豚骨、肉、海产品为主要原材料，经过合理搭配和烹饪，使顾客能均衡营养。四是菜品观感特征显著。不同配料与面有机搭配，盛器、菜品、餐具颜色协调，增加了顾客消费体验。五是专业化研发团队保证菜单每半年更换一次，每年菜品更新率达40％，使顾客保持口味新鲜。
在服务方面，味千服务模式实现了休闲与快餐服务的平衡，提供迎客、引位、桌前点餐、上餐服务，以区别中西式快餐，提升了产品价值。在用餐环境方面，味千以传统日本文化和现代快餐文化相结合为主题，以红、黄、白色调，简洁的装饰风格突出快餐环境特征，以武士、相扑健将的装饰画、浅黑色家具、长圆筒灯、粗青石地面突出日本传统文化。三方面的有机协调满足了顾客对多样化选择、低风险、营养、求新、快捷与休闲体验的价值诉求，建立了转换障碍(Mascarenhas，1992)，使顾客对多样化搜寻和竞争性吸引的转变能力减弱，增强了味千产品改变顾客行为的能力。
(三)成长方式选择
在快餐业中，成长方式一般包括直营和特许经营。味千一直坚持自营方式成长，原因在于：一是日式快餐市场规模较小，直营经营成本较低(张荣齐，2007)。二是科层组织易于管控，有利于专有知识传播(Darr，etal，1995)，形成统一管理模式。三是培育品牌。直营能实现质量稳定，建立一致化品牌形象，提高顾客品牌认知度，从而为特许经营建立直接信任信号(Rajiv，Patrick，2003)，公司经营时间和规模也为特许经营建立了间接信任信号(Gallini，Lutz，1992)。四是中国特许经营制度建设相对落后，容易产生道德风险，导致委托关系冲突。
随着市场规模扩大，在成长动力、品牌、配送基地、融资等特许条件已具备的前提下，公司计划在2007年下半年有选择地开展特许业务，主要目标是二、三线城市。同时，味千制定严格加盟条件，采取地区方式，不接受个人加盟，规定加盟者必须是注册资金1000万元以上、流动资金600万元的企业，有实力承担整个地区的经营管理。因此，味千未来选择以直营为主、特许经营为辅的成长方式是对内外条件综合权衡的结果。
(四)成长区域路径选择
成长区域路径是指起点城市选择、同区域成长和跨区域成长的有机衔接。(1)起点城市选择：味千将连锁发展起点城市选在公司总部所在地香港，以实现低成本配送和高效管控。(2)跨区域成长：在香港扩张获得成功后，味千将深圳作为实现进入内地市场、实现跨区域成长的平台。深圳作为特区区位优势明显，可辐射珠三角地区。(3)跨区域成长的对接：在以深圳为中心，初步实现珠三角地区布局的规模经济后，1999年，味千进入上海，在上海不同商圈、CBD、高档社区已拥有58家门店，初步实现同区域的规模经济。同时，以上海为轴心，向中国经济发达的东部地区拓展，包括北京、江苏、浙江、福建、山东等省市。(4)地区对接：在东部地区有效布局后，味千实施跨区域成长的地区对接，向中西部地区拓展市场，已在武汉、重庆、四川开设门店。根据公司发展规划，味千将继续在东部地区拓展市场空间，实现区域内规模经济，并将发展重点放在中西部地区，从而实现中国市场的合理空间布局。
三、启示与结论
(一)结论
通过对连锁经营理论的梳理，以及对味千(中国)的系统分析，我们归纳出快餐连锁企业的一般成长模式(见图1)。快餐企业成长模式如同稳健行驶的汽车，应具备基本要件——发动机和车轮。其中，以资源和能力为基础的先行优势如同为汽车安装发动机，是第一优秀要素，它能使企业具备成长动力；成长方式选择和成长区域布局如同汽车双轮，可保证快餐企业顺利扩张。快餐连锁企业持续成长机制是建立在先行优势、经营方式选择、区域布局与外在条件战略整合的基础上，只有在战略层面形成清晰的成长机制，才能保证快餐连锁企业的持续成长。
(二)启示
1．整合先行优势
首先，可比优势技术能实现前向生产工业化，并将效率和质量优势延伸到门店运营层面，保证门店运营技术的高效率和一致性质量。另外，信息技术能将配送物流、整体运营、门店销售整合为一体化的高效运营系统。其次，战略性规划物业资源的解决路径。一是制定清晰物业资源选择规划；二是建立有价值或有潜力物业资源识别、评价系统；三是与相关商业零售商、房地产开发商等建立战略合作关系。第三，培育动态满足顾客偏好能力。一是以菜品研发为基础，实现菜品种类、创新、营养、口味、观感的系统整合。二是服务模式与定位相吻合，在有限服务与自助服务之间寻找效率与效果的平衡。三是服务环境体现快餐文化与产品发源地文化的结合，同时，可注入门店所在地典型文化要素，以增加顾客的认同。
2．针对内外条件选择不同成长方式
在发展初期，快餐企业以自营方式建立品牌，形成成熟管理模式，并培育先行优势。在内在条件具备后，可有条件实施特许经营，实现自营与特许经营对接，在特许经营制度环境改善后，扩大特许经营比例，逐渐过渡到以特许经营为主的成长方式。
3．成长区域的科学布局
首先，快餐企业应结合公司实力、品牌优势、产品特点及城市特征，建立成长区域布局的战略性规划。其次，选择具有区域辐射功能的起点城市实现同区域规模经济。第三，科学选择跨区域成长的优秀城市，以优秀城市带动周边区域布局，有效实现跨区域成长的规模经济。从而实现快餐企业从起点城市选择、同一区域扩张、跨区域成长有效对接的战略性区域布局模式。
内容摘要：人才培训是我国连锁业经营中的一个薄弱环节，人才的缺乏最终会成为制约我国连锁业发展的主要因素。因此，对连锁店人才培训的经验和共同之处进行探讨和总结，既有利于培训工作的策划、组织和发展，又有利于提高企业的实效。
连锁经营作为一种方兴未艾的经营形态正以其独特的优势异军突起，环顾世界零售业的发展趋势，连锁超市压倒百货已是不争的事实。然而在连锁经营高速发展的同时，企业更应该注重对业内员工的培训与开发，只有这样才能更加充分地利用连锁经营的人才优势，有利于雇用优秀的管理人员及员工，进行科学的管理。
连锁企业人才培训的特点
系统内克隆
在一个连锁企业内，各分店遵循统一的标准，如服务标准、外观装饰、商品质量、价格等等，每家分店就如同从同一个模型中复制出来的。连锁企业在扩张发展时，培训人才的一条关键途径就是将新员工送到各家分店顶岗见习或者将老店中有能力的员工派到新店担任重要的角色，以指导和训练新员工。通过这样的方式，连锁企业可以在企业系统内成功克隆出它的各级员工。
波动的周期性
连锁企业的经营过程中面对客户的的需求具有很强的周期性，并形成一定规律。因此，对于连锁企业来说，如何合理地在各个时间段，根据客流量的大小来安排工作人员，是一个重要的问题。人才培训中，连锁企业可以利用客流量少的时候，轮流组织部分员工和钟点工进行在职培训。一来可以充分利用空余时间，二来可以合理安排工作人数。这是连锁企业与其它企业相比的独特之处。利用这一点，连锁企业可以解决在职培训组织难、时间紧的问题。
培训层次的差异性
连锁企业对不同职位的人才要求是有差异的。因此，企业在对员工进行培训时，要针对不同层次的员工，采取不同的培训方式和内容，这就是培训层次的差异性。这一点要求培训要有针对性和实用性，要学以致用，为而用学。反映在具体培训工作中就是培训方式的多样性和灵活性，培训内容的丰富性和实用性。
人才培训是企业的战略性投资
培训是关系到企业今后发展和在市场竞争中能否取得胜利的一个重要因素。它不仅仅为了培养和训练企业眼前岗位上的空缺员工或眼前发展新店所需要的各种人员，更重要的是服从于企业的长远战略，并与企业各领导阶层的培养机制结合起来。满足这一要求，关键在于做好人才预测和培训计划，其中包括对企业员工进行继续培训的工作。要考虑其最终效益，这是人才培训成功与否的重要标志。
连锁经营的培训方法及内容
连锁经营的培训基本上分为岗前培训、在职培训、脱产培训和自我教育四种。实际培训中四种方法又分别用于不同的人员培训，各有各的优点和特点。更多时候，对于同一培训内容要同时采用几种方法，或交替使用，通过几种培训方法的叠加效应和综合作用，使员工的素质得到全面提高。
职前培训
职前培训主要是针对新员工进行的，既要使新员工学识丰富、见闻广博，也要使新员工充实特定的实际工作经验与认识。在培训过程中可以准确考察新进人员的才能和特长，以便在日后的工作中用其所长，发挥潜力。职前培训的内容包括两部分。一部分是基础教育，另一部分是行为培训。基础教育进行的主要内容包括：了解企业历史、规章制度、企业文化、新知识、新技能和新观念等等。以此培训员工对企业的归属感，帮助员工适应新的环境，尽快地融入企业文化。
在职培训
在职培训往往由上司寻找出每个人需要加以培训的部分，有计划地进行指导。从时间上来说，在职培训可以理解为边工作边接受培训，不脱离工作岗位按照每个人的能力进行实践性教育，直到学会为止。在职培训主要包括两方面的培训内容：一是职务转换；二是随着时代的进步、环境的变化需要灌输新知识、新技术、新观念给员工。具体采用的培训办法根据培训需要的不同而各有侧重。职务转换包括两个方面，一是员工在各个岗位每隔一段时间的调动——即企业的横向交流。横向交流的好处是一来可以使员工对企业的经营管理活动有全面的了解，有利于员工之间相互协调和培训员工之间的相互沟通，二来管理层也可以发现下属最为适合的发展方向，以便做到人尽其才。通常这种职务转换的培训，可以使用中国传统的的培训方法：即师徒式培训。由岗位上熟练员工给职务转换的员工进行指导，或指定专人来做这项工作。这种方式具有很强的实用性，做起来也行之有效。另一种职务转换是员工晋级前的培训。晋级是企业人事管理的必然过程。一个员工晋升到未曾担任过的新职务时，总是需要一个适应与学习的过程。因此人事部门必须对其进行培训。这类培训可在工作中进行，也可在空余时间进行，还可以根据晋级员工的具体情况采取脱产培训的方法。脱产培训
脱产培训是指企业的员工暂时离开现职脱产到学校或有关培训机构以及别的企业参加为期较长的培训。脱产培训的主要对象是管理人员。他们是企业生存发展的中间力量，他们必须不断充电。进行脱产培训的一个重要途径是把受训人员送到高等学校内学习一段时间，因为对于管理层来说，重要的是理论方面的提高，而不是实际操作的培训。因此，企业应于大专院校建立稳定密切的长期联系。除院校培训以外，另一个途径是送员工到外单位接受训练，开展企业之间的合作与交流。需要注意的是，派到外单位学习的目的是得到本公司较难得到的信息技术以及其他领域的专业知识，否则价值就体现不出来。自我教育
自我教育也称为自我启发式培训，指企业鼓励员工利用日常的空余时间各自学习。鼓励企业员工求上进的积极性，不施加个人压力，帮助员工顺利成长，这是员工教育组织者的成功经验。实行自我教育的最大特点就是在不知不觉中已经在做训练员工的工作了。这正是自我教育在员工训练中的价值所在。实行员工自我教育可以有效的把企业宗旨、经营目标、企业制度等在内的企业精神灌输给企业员工，并使之深深扎根于员工的脑海之中。日本松下公司的员工进行自我介绍时，往往一开口就是我是松下人，这就是他们把企业员工的自我教育作为人员培训的一个重要途径加以重视的结果。因此员工自我教育搞得好，一方面可以提高员工的全面素质，有利于员工自身的成长发展；另一方面可以加强员工的团队精神，使员工与企业抱作一团，同生死共患难。这一点正是我国企业的一大缺陷。从这方面来讲，对员工教育的最本质目的是改变员工的思想。这应当成为衡量员工教育成功与否的准绳。
自我教育的方式有好多种，例如企业可以为员工创造一定的条件，征订一些报刊杂志和购买一些书籍，并定期组织员工交流心得，对其中的优秀者给予一定的物质奖励和精神奖励，还可以把这一活动同员工的工资奖金挂钩；还可以鼓励员工进行函授、夜大、自考、资格证书等学习，企业可以有条件的为这部分员工承担一定的费用，这样就会极大地激励员工自我教育的积极性。
建立培训考核制度与员工培训档案
企业在对员工进行了各种培训之后，还要看看他是否达到了培训的标准，这就需要对其加以考核；同时鉴于人才培训对企业经营和发展的战略意义，建立员工的培训档案也是很有必要的。
建立考核制度
一是对理论水平进行考试，检查受训者文化知识的掌握和提高程度。二是实际操作考核，采用不定时的抽测或定期的技术比武。如营业员排列商品的规范性、对货柜上商品的了解程度、货物上架的规范操作和特殊商品的处理等等。通过实际操作考核可以获得上岗证；同时，每次抽测，考核的结果应当与职工的效益挂起钩来，记入员工培训档案，作为奖金发放和升降职的依据。
建立员工培训档案
在员工人事档案之外，还应建立员工培训档案。员工培训档案是企业人力资源库的优秀，是企业人力资源开发与培训的基础。其基本内容如下：第一，收集员工现有的培训资料，包括其文化水平、各种资格证书、从事的工作岗位和要求，然后进行统一整理，登记在案；第二，员工根据自身的实际情况，拟订培训计划书，向人事部门申请。这一步主要是员工个人职业发展计划的制定。第三，人事部门对员工自行制定的计划书的审核。人事部门可根据企业的业务发展、总体培训规划和人才需求方向以及员工在工作中的表现，确定对该员工的培训计划书。第四，把员工接受培训过程中的具体情况和培训结果详细记录在案。应该说员工档案的建立是一项难度较大的工作，尤其是刚开始阶段，困难尤为突出。然而建立培训档案是企业人才再培训尤其是连锁企业人力资源部门工作的重要组成部分，因此，培训档案的建立需要领导的重视，各部门积极配合，员工的积极参与，只有这样才能改变目前培训资料混乱的状况。
人才培训是我国连锁业发展中的一个薄弱环节，长此以往，人才的缺乏会成为制约我国连锁业大踏步前进，使我国连锁业走向世界的一个瓶颈，因此重视培训工作，加大企业内部的培训力度，应用科学的方式方法对企业的人力资源进行有效的培训是扩大连锁经营规模、提高连锁经营竞争力的重要途径。
家电连锁企业自20世纪90年代兴起并迅猛发展以来，一直以规模效益、价格战来争夺市场。国美电器作为中国第一大家电连锁企业更以低价格闻名。愈演愈烈的价格战使家电连锁企业的利润空间已大大压缩，家电厂家也元气大伤，消费者也已持币待购，家电连锁企业已急需寻找新的竞争优势。
一、家电连锁企业实施服务营销创新的必要性
1.以顾客为中心的营销时代的到来
随着人们对顾客价值的认识逐步深入，各行各业的营销优秀都随之发生转移，家电连锁企业也不例外。从某种意义上来说，家电连锁企业可以是家政自助服务业，顾客承担了主要的服务功能。顾客要自己到家电卖场挑选商品，要自己熟悉具体的交易流程，对自己所购电器的功能还需要非常了解。在这个过程中，顾客的高度参与使得他对服务提出了更高的要求。在某个家电卖场不能得到很好的服务时，他就很可能会改变购买地点，尤其是在家电连锁企业密集布局的情况下，消费者的选择余地更大。
2.价格趋于同质化，服务成为家电连锁企业的优秀竞争力
价格一直以来都是企业间竞争的有力武器。而家电连锁企业依靠扩张规模，以低价格来吸引顾客的价格之战更是硝烟四起。激烈的价格战使得各家电连锁企业的价格水平趋于一致，因此，企业要想吸引消费者就不得不寻找别的武器。随着服务时代的到来，消费者对消费质量要求越来越高，家电连锁企业也不得不打好服务这张牌，依靠服务来提升竞争水平。实际上，家电连锁企业在整个流通领域来说，只是中转站。它不像家电制造商可以以实实在在的产品提供给顾客，它所承担的只是使家电制造商生产的产品集中的流向消费者，使消费者在家用电器购买上能享受一站式购物的便利。既然家电连锁企业并无实际的产品载体，它所能提供的便只有服务本身。在《苏宁基本法》里，其中有一条就是“服务是苏宁电器唯一的产品”，服务成为苏宁七大优秀竞争力之一。
3.服务可以促进销售，创造价值
任何服务产品都凝结了许多价值满足感，服务是以劳务来满足消费者或生产者的需求。任何能提高顾客满意度的项目都属于服务。在营销过程中，了解顾客心理，采用有效方式为顾客提供多种服务或劳务，从而打动顾客，使他们心情愉快，感觉舒适便利，以满足其情感的需要，而不仅仅是提供单纯例行的劳务。在买方市场中，顾客希望所购买的不是产品而是期望，他们不仅要获得实物，更多的要在获得产品的同时获得心理满足。在企业良好的服务质量下，顾客只有获得了心理满足，才能吸引顾客再次光临，也只有提供能留住顾客的服务，才能从顾客身上得到更多的价值亦即更多的利润。
二、家电连锁企业服务营销的现状及存在的问题
在以顾客为中心的服务营销的时代里，企业都已意识到服务的重要性。家电连锁企业里，国美电器首先启动了“彩虹服务”工程，以绿色“无忧”服务即购物无忧、投诉无忧、维修无忧，红色“个性”服务，蓝色“亲情”服务开创了家电行业的第一个商业服务品牌。此后不久，苏宁的“阳光服务”工程也正式启动，服务的细则涵盖了消费者整个购买过程，如“凡在苏宁购买电器，苏宁提供终身维修服务”；购前“免费咨询、免费上门设计、免费电器培训、新品电器免费试用”等等。这些服务工程的实施表明家电连锁企业开始重视顾客，意识到顾客的满意才是企业发展的动力。然而服务标准的出台并不意味着顾客的满意，以国美、苏宁为代表来看整个家电连锁行业服务，仍存在诸多问题。
1.服务营销观念滞后，服务项目留于形式
我国家电连锁企业兴起于20世纪90年代，随后得到了迅猛发展。在家电连锁企业的市场发展过程中主要是依赖价格竞争。虽然在最近几年，家电连锁企业对服务竞争越来越重视，但是从总体情况来看，其服务营销观念相对比较滞后，提出的服务内容均是以产品销售为中心，并没有真正作到以顾客为中心，并没有给顾客提供更大的顾客价值。如国美提出了“国美家电师售前免费上门设计，上门提供产品咨询、电路设计、成套配置建议”等。苏宁则提出了“凡在苏宁购买电器，苏宁提供终身维修服务”，“购前免费咨询、免费上门设计、免费电器培训、新电器免费试用”等。各家电连锁企业在服务口号、服务内容上相互形成一种攀比。但对于消费者来说，这些服务口号、服务内容的提出大多留于形式，做表面文章，缺乏有效的内容支撑。
2.注重“硬件”建设，轻视“软件”质量管理
一个企业有良好的形象，不仅企业“硬件”建设要好，如装饰清新亮丽、美观等；而且“软件”也要过硬，企业员工的工作态度、服务质量、人员素质及其一言一行都和企业的形象密切相连。而“软件”在树立良好持久的企业形象方面较“硬件”的作用要更大。但是从目前的情况看，各家电连锁企业过多地注重在“硬件”上下功夫，而轻视了软件建设。各家电卖场忙于装饰和大量的宣传，对于员工的服务质量、精神面貌、自身素养却无暇顾及，使花费大量的资源（时间、金钱等）所取得的暂时性良好形象毁于无形之中。
3.偏重售中、售后服务，忽略售前服务
对于家电连锁企业来说，售中服务是整个服务流程中的主要组成部分，是企业与顾客发生联系的主要环节，包括顾客走进卖场到交易成功走出卖场；售后服务则主要指产品的配送和安装问题。受传统服务观念的影响，又因为售中、售后服务是影响企业服务水平的关键，因此，各家电连锁企业对于售中、售后服务都花费了大量的人力、物力、财力，给予足够的重视。而售前服务的服务意识却相当淡薄。家电连锁企业的售前服务绝不能仅仅理解为某个卖场开张前的铺天盖地的广告宣传或是节假日的产品促销，它还应该包括家电连锁企业主动去搜集顾客信息，发现顾客的现实需求和潜在需求，并及时将企业的有关产品信息传递给顾客。而目前我国的家电连锁企业都处于等待顾客上门的被动状态。
4.家电厂家与家电连锁企业之间的服务衔接不顺畅
家电厂家与家电连锁企业之间有着紧密的联系。在家电连锁企业成立之初，与家电厂家的合作是一种买卖关系，典型的特征是讨价还价，合作实质上是一个彼此要政策和讲条件的谈判过程，双方博弈的最终结果只能是相互伤害，不能对彼此的资源进行有效的利用，这从国美与格力一直以来的较劲可以看出。在这个时候双方在服务上更是各自为阵，使得顾客在遇到产品质量问题、对服务人员不满意等情况时不知该找谁负责。随着合作由买卖型转向协作型，家电制造商与连锁企业在服务责任上开始明确，一般是送货归连锁企业管，安装维修等仍归制造商管，但仍然存在诸多问题。
家电连锁企业面对诸多服务营销中存在的问题，要想在市场经济的浪潮中站稳脚跟，取得长足发展，就必须正视这些问题，并逐个进行改进和完善，实施有自己特色的、真正适合顾客需要，适合市场需要的服务。
三、家电连锁企业的服务营销创新对策
1.树立以顾客为中心的服务营销理念，认真设计服务内容
顾客营销理念是以“顾客的需求都是不同的”，“产品或服务最终要满足顾客的需求”为理论基础，以顾客的消费心理、行为日益成熟，日益多元化、差异化、个性化为市场基础，以现代科学技术为保障的营销模式，这要求企业要根据顾客的要求，进行产品或服务的开发、设计、制作，制定相应的营销组合策略，以实现与每个顾客的一一映射的销售活动。家电连锁企业作为流通企业，把以顾客为中心，全面提升服务水平作为企业优秀竞争力已是不争的事实。
2.协调内部服务营销，规范内部竞争
服务利润链原理表明：企业若能为员工提供较完善良好的内部服务质量，员工对企业的满意率将得到提高，对企业满意的员工必将有更高的忠诚度和更好的服务质量，他们会为顾客提供更多的服务价值，外部服务价值的提高会使更多的顾客得到满意，从而提高了顾客的忠诚度，而企业的盈利能力主要由顾客的忠诚度来决定。这样，始于企业内部的、针对员工内部服务质量的提高，通过一系列的传导最终使得企业的利润增长。同样，企业利润的增长使得企业能够投入更多资金来提高企业的内部服务质量，于是形成另一个利润增长的良性循环。
而在家电连锁企业，每一位员工，包括各个卖场的员工以及各家电供应商的促销员都属于内部员工，他们的满意度决定了企业的服务质量，从而决定顾客的满意度及企业的发展。内部员工的不满意主要源于家电卖场的无序竞争。家电连锁企业只有规范内部竞争，使整个卖场内呈现出和气生财，而不是硝烟弥漫的气氛，才能使员工工作态度得到改善。目前，家电连锁企业内部的无序竞争主要表现为各个不同品牌的促销员之间争夺客源。要很好地解决这个问题，就必须使卖场内所有员工明白共生的原理。
3.建立顾客数据库，加强售前服务
每个家电连锁企业对于现实顾客都会建立顾客数据库，以便对顾客所购产品进行质量追踪，但要想让本企业的服务更胜一筹，仅仅把顾客数据库的作用局限于此是不够的。家电连锁企业现在建立的数据库一般也只有顾客姓名、住址、联系方式、所购产品的型号等，而如果再加进顾客生日一项，在顾客生日时，家电连锁企业及时寄上一张卡片或是电话祝福，那顾客对该企业的印象就会更好，并有可能成为忠诚顾客。此外，家电连锁企业还可与咨询公司等合作，取得一些潜在顾客的基本资料，对这些顾客进行电话拜访，在交谈中发现他的需求，并把企业能为他提供的产品、服务等方面的信息告知顾客。在激烈的竞争中，家电连锁企业必须主动去寻找顾客，并为顾客提供购买前的产品知识、企业服务承诺等信息，加强企业的售前服务。
4.多种方式开展体验营销
体验营销是通过让顾客体验产品，确认价值，促成信赖后自动贴近该产品，成为忠诚顾客。它不是把体验当作一种无定形的、可有可无的东西，而是将其作为一种真实的经济提供物，作为一种有别于产品和服务的价值载体。家电连锁企业经营的各种家用电器都需要消费者亲自去操作，因而开展体验营销，让顾客现场体验产品，更能让顾客对产品产生信任感，对家电连锁企业产生认同和亲切感。要想达到这种效果，用传统营销的4P组合来开展体验营销显然是远远不够的。它应该是体验、人员、氛围、定价、渠道、促销等六个因素的营销组合，形成整合营销。
而在家电卖场内外，根据六个因素整合来开展体验营销的方式是多种多样的。
(1)产品组合附加体验
家电连锁企业作为一个产品中转站，虽然不能在产品实体上作改进，但却可以把多种产品进行组合搭配。比如对于厨卫类的产品，可以在卖场设立一个透明厨房，这个厨房里的产品由某个品牌的系列产品或是几个品牌的不同产品搭配而成。顾客可以进入这个透明的厨房试用自己想购买的厨卫类产品。
(2)用氛围渲染体验
用氛围渲染营销就是要有意营造使人流连忘返、印象深刻的氛围体验，顾客即使只来一次也会有牢记在心中的印象，当下次再想享受此类服务时，该场所就是首选。家电卖场利用氛围渲染体验营销可以体现在多种产品上。
(3)在创新中设计体验
目前，在旅游行业兴起休闲农庄旅游，就是游客花一定费用在农庄买下几棵果树或是一块地自己种，对于家电连锁企业一样可以借鉴旅游业的创新来设计体验。如家电卖场可以用日薪聘请的方式把顾客聘为卖场的工作人员，让其到卖场工作一天，这样不仅可以让顾客感受到卖场工作人员的辛苦，站在卖场工作人员的角度理解卖场的工作，而且可以集思广益，不同的顾客在同一工作岗位可以提出不同的改进工作建议，这样，卖场与顾客既达成理解也改进了卖场的工作。
总之，针对任一种产品，家电连锁企业都可以用一种方式让顾客融入到其中，亲身体会。在买方市场的今天，体验营销是我国家电连锁企业形成有自己特色服务的有力武器。这不仅体现在可以促进家电连锁企业的销售，更多的是能让顾客真正信赖企业，在接受企业产品的过程中同时接受企业的服务理念，可以大大提高顾客满意度，培养忠诚顾客。
5.家电厂家与家电连锁企业共创顾客服务满意
家电厂家与家电连锁企业之间存在着共同的利益，一方利益受损，另一方同样受到牵连。许多顾客不满意也产生于厂家与连锁企业之间的服务衔接不顺畅。而家电厂家与连锁企业要想取得双赢，就必须共同创造顾客满意，如在货源问题上，家电连锁企业依靠ERP系统与厂家保证供货及时，避免货源短缺；而在售后服务上，厂家必须与连锁企业分工合作，明确责任。
一、连锁企业营销管理预警机制概念
（一）连锁经营的概念连锁，通俗的说就是一些商业集团的经营方式一致、统一标准、统一价格，以同样的名称命名某个品牌货商店，提供统一的服务或商品，这种同时经营的店铺就称为连锁店，这样的经营模式就叫做连锁经营。随着经济的发展，连锁经营的模式不断扩大，连锁在零售业中发展就更加快速，在世界上深受广大国家的喜欢。连锁经营最突出的特点就是高效率的管理、网络化的操作、规范统一的经营管理模式。
（二）连锁企业营销管理预警机制的概念预警，就是预测和报警的意思，也就是在在事物未发生之前或即将发生的时候，通过对事物发展的规律进行认识，具体分析现存的状态，判断该事物目前发展的状态和趋势，提前做好预防和准备，并采取相应的措施。连锁企业是企业的一种经营模式，企业经营管理预警，就是采用一定的方式和方法对一些潜在的风险进行预测和评估，并做出警示，积极地寻找解决的对策。建立企业预警管理机制目的在于创造一个良性的发展机制，通过对危机进行分析，把握即将产生危机的信息，找出存在风险的原因，进而做出反应，避免风险的发生，实现企业运行机制的良性发展。
二、连锁企业营销管理预警机制的
基本功能从连锁企业营销管理预警机制的概念我们可以看出，其对于企业有序良性的发展具有重要的作用，发挥着不可替代的功能。
（一）连锁企业营销过程中信息的搜集和整理连锁企业正常有序的发展依赖于有效把握企业营销的信息，获得第一手的有效信息才能够以此为依据进行分析，以准确把握连锁企业营销的趋势。因此，在连锁企业建立营销管理预警机制其首要的功能就是信息的搜集和整理，准确、完整的信息能够为企业营销管理的发展打下坚实的基础。在连锁企业经营过程中，对于信息的搜集和整理是一个长期而有序的步骤。这也是连锁企业营销管理预警机制的首要功能。
（二）对连锁企业营销趋势的分析连锁企业营销管理预警机制是企业充分认识自身发展现状、了解发展趋势的重要工具。在一定程度上，连锁企业营销管理预警机制能够有效分析企业营销管理中的数据，分析现状，准确定位，并对营销管理中的潜在风险进行分析，找出其存在的原因，并进行评估。企业营销预警机制能够客观地反映企业运行的基本特征，从整体上客观地评价并判断企业营销管理的现状，及时分析企业营销存在的风险并找出其原因，对发展过程中的基本规律进行总结，在分析有利条件和不利因素的基础上，做出客观的价值判断。
（三）营销预警管理机制的预报作用企业营销预警管理机制就是根据获得的现有信息和数据，在分析存在风险和原因的基础上对发展的趋势进行归纳，进而预测即将产生的结果。另外，针对企业营销过程中可能存在的错误信息或是可能出现的风险提前做出识别和判断，并做出警示，以此避免营销管理过程中出现秩序混乱、管理失常的状况。
（四）营销管理预警机制的修正功能当检测出营销管理过程中存在不足时，及时做出警示，避免再次出现这样的风险影响到正常的运行秩序。企业营销管理预警机制在营销管理过程中一方面对风险进行主动预防和控制，另一方面积极纠正错误，消除风险，保证企业营销管理状态的正常运转。在预测、警报、查找原因、解决的基础上，企业营销管理预警机制还对这些处理过程进行详细记录，总结经验。
三、连锁企业营销预警机制的运行
连锁企业营销预警机制的有序运行有赖于对连锁企业营销过程中存在的风险进行准确预测，及时做出反应。连锁企业是规模企业，在营销过程中需要充分发挥营销管理预警机制的作用，保证营销管理机制的有效运行。企业营销预警管理机制是企业危机管理机制中的一部分，是连锁企业进行危机处理的重要环节。企业营销管理预警机制作用的有效发挥需要充分行使其系统功能，包括对信息收集功能的有效利用，对搜集信息的有效分析和评估，对潜在危机存在程度的把握、预测和警示的运用，对有效处理问题的方案的有效运营，把危机扼杀在萌芽状态。
（一）信息搜集机制的有效操作信息是进行预警管理的关键因素。在连锁企业运行管理过程中，充分运用预警管理配给制的关键即信息搜集，应该注意从连锁企业外部环境和内部环境调查搜集信息。信息搜集机制的有效利用就是要根据连锁企业发展的规律和特点进行收集和整理，并对所搜集的信息进行分析，尽可能地从不同的角度进行总结。随着经济快速发展，连锁企业已经由规模较小的连锁商店逐渐发展为较大规模的企业，在规模扩大的同时面临的挑战和危机也在不断增加，这就需要在有效搜集信息的过程中充分考虑内外部环境，准确把握政治、经济、文化、生态环境等具有重要影响的外部环境信息；同时也要准确把握和搜集内部环境信息，即生产、经营、销售、市场及财务方面的信息。因此，对信息搜集机制的有效操作应从多角度进行分析考察，遵循信息搜集的有效步骤，及时准确把握有效的信息。
（二）有效运用信息分析、评估机制连锁企业营销管理预警机制的有效开展，有赖于对所搜集信息的有效分析和正确判断，做出科学有效的信息分析和评估报告，才能采取预测和警报的措施。在连锁企业营销管理预警机制中，对于信息的分析和评估，主要是针对危机环境的分析。通过对连锁企业外部环境信息的分析，掌握危机发生、发展的动态趋势，总结客观环境变化发展的规律，预测信息走向。根据搜集到的内部环境信息，分析连锁企业内部结构，分析存在的不足，做出有效评估，在此过程中总结产生不足的因素。及时有效地捕捉到的信息是有效总结错误，分析规律的前提条件，根据提早捕捉到的信息，及时进行必要的防范，降低企业危机产生的几率，使连锁经营企业转危为安。
（三）预测、警示机制的有效运用通过整理搜集到的信息，对此进行分析判断，根据所判断的结果做出预测，并决定是否发出警示，在此过程中不同的程度采用不同的方式进行警示。在这一机制的操作过程中，首先就是准确确定危机发生的数据，计算危机的程度；其次，对所获得的数据从多个角度进行综合评估；最后，将所评定的数据程度与连锁企业面临危机的下限值进行比较，并及时做出危机预警。
（四）有效处理危机提出预测、做出警示的目的就是将风险降到最低点，通过对危机信息的搜集和整理、分析，并做出切实有效的评估，以此制订有效处理危机的方案是十分必要的。无论是连锁企业，还是其他企业，都需要具备有效的预警处理方案，方案能否实施就在于设计是否合理。有效规范的危机预警机制的运用，预警机制高效、准确的运行，有利于连锁企业营销管理有序进行，防患于未然，达到企业有序健康的运转的目的。总之，在企业危机频频发生的今天，建立一套行之有效的风险或危机预警方案是十分必要的，尤其是规模发展的连锁企业经营，在营销管理过程中采取有效的预警管理机制，对企业发展战略、产品生产及财务等面做出有效的预测和评估，以防止和避免危机的产生，并采取相应的应对措施，不仅能够不断提高连锁企业营销管理的水平，而且也促进企业不断完善各个体系，使其规模不断壮大，高效运转。可以说，连锁企业预警机制在保证连锁企业操作系统正常运转的前提下，采用先进的技术、新颖的思想，在研究现实的营销管理中提出具体的预警，因此连锁企业营销管理预警机制对于企业的发展具有独特的价值。
作者:陆春华单位:上海工会管理职业学院
一、项目教学法概念
（一）项目教学法的含义
项目教学法是一种行为导向型教学方法。“项目”是相对完整和相对独立的事件，但作为一个教学项目实施，需具备以下五个方面的条件。一是来源于真实的生产经营活动，与企业实际生产过程、经营活动有直接关系。二是能将理论知识和岗位实践技能结合在一起，具有综合性。三是具有一定难度，结合项目实施必须学习新的知识、技能，解决新的实际问题。四是学生为完成项目，需要独立或合作制订任务计划、组织实施、检查评估，在实践中探究学习。五是关于项目评价，有明确而具体的工作成果，可以评判优劣，师生共同评价。
（二）项目教学法与传统教学法的区别
项目教学强调以工作任务为依托组织教学内容，以学生为主体开展教学活动，以多样化的解决任务的策略展示学习成果，在教学中融“教、学、做”为一体，把理论和实践有效地结合起来。改变了传统教学方法中教师为主体的局面，变学生的被动学习为主动的探究性学习。
二、项目教学法在连锁企业管理课程中开设的重要意义
（一）更好地贯彻“以人为本”的教学理念
目前大多高职院校对于连锁企业管理课程教学仍以教师为中心，课堂作为主要教学平台，教学理念仍以传授理论知识为主要任务，忽视了学生创新能力、创业精神以及个性的发展，而连锁企业管理课程采用项目教学后，较多的是通过工作小组的学习方式，教师不再是课堂的操纵者、控制者，而是学生学习的促进者、推进者和辅导者，这不仅有益于学生特长的发挥，而且有助于学生的责任感和协作精神的形成，体验到个人与集体共同成长的快乐，贯彻了“以人为本”的新型教学理念。
（二）更好地体现以“就业为导向”的教育目标
由于连锁经营管理专业特殊性较强，其实习基地一般都是规模化、规范化及标准化的大型连锁企业，组织大规模学生到连锁经营企业实践有一定难度，很多高职院校由于自身实力有限，难以构建自己的校内实训基地，然而项目教学方法有效地解决了这一难题。教师按照连锁企业管理课程教学目标的要求，将教学任务分解成相互独立而自成体系的教学单元，把某些典型的教学项目，从企业管理实际出发，引导学生扮演不同的角色去了解企业的规章制度和作业流程，深入认识和体验企业员工角色，掌握企业所需要的实际技能，实现专业与职业的紧密结合、知识与技能的高效转化，突出高等职业教育的特色。
（三）最大限度地激发学生的学习兴趣
项目教学改变了以往学生被动接受的学习方式，学习过程是学生自我建构的行动过程；从连锁企业的设立到构建连锁企业MIS和POS信息管理系统，实施连锁企业的商品采购到具体连锁门店的日常管理，学生经历连锁企业由开设到正式运营的整个过程的每个环节。老师只是项目教学的指导人员、参与人员和学生交流的对象。
三、连锁企业管理课程项目教学法的实施示例
连锁企业管理是目前高职院校连锁经营专业的优秀课程专业必修课程，该课程主要研究连锁经营的本质、基本特征、连锁经营的开发及设立，构建连锁企业的信息管理系统，实施连锁企业的采购与配送管理，连锁企业的商品管理、连锁门店的顾客服务，以连锁企业的营运管理、连锁经营活动的工作流程为主线，使学生能够很好地适应连锁经营管理基层管理人才的需求。
（一）基于工作过程的职业岗位技
能要求，依据课程的教学目标，形成若干教学项目和教学任务从职业方向看，笔者根据连锁企业管理课程的课程性质、课程目标、课程内容及如何实施及评价等方面的教学指导性文件的规定，制定了课程标准。通过研究认为，具体教学内容按90学时（理论+实践）设计。本课程标准将连锁企业管理课程内容分三个模块：连锁经营基础知识篇、连锁企业技能管理篇、连锁门店营运管理篇，遵循了学生的认知规律。三个模块将本课程划分为八大项目，每个各项目分解成若干任务单元，在任务驱动下，实施“教学做”一体的教学模式。
（二）项目教学设计示例下面以理货服务管理的教学项目为例，进行教学设计。
1、根据职业岗位需求确定该项目教学目标。
2、项目教学法的前期准备。安排学生在课余时间到各连锁门店观察理货员的理货行为，通过互联网或图书馆查阅劳动和社会保障部制定的理货员职业标准。
3、项目教学法的实施步骤。理货作业这一教学项目的总体任务：以小组为单位，完成准确的规范的及快速的理货具体任务：（1）营业前：打扫责任区域内的卫生；检查劳动工具；查阅交接班记录。（2）营业中：巡视责任区域内的货架，了解销售动态；根据销售动态及时做好领货、标价补货上架、货架整理、保洁等工作；方便顾客购货，回答顾客询问，接受友善的批评和建议等；协助其他部门做好销售服务工作，如，协助收银、排除设备用故障；注意卖场内顾客的行为，用温和的方式提防或中止顾客的不良行为，以确保卖场内的良好氛围和商品的安全。（3）营业后：打扫责任区内卫生；整理、劳动工具；整理商品单据，填写交接班记录。教学过程中学生按照自愿的原则分组，两名学生一组，完成以上三个任务。然后，学生进行自评和互评，总结操作过程中存在的错误或不规范的地方，并且进行改进，教师进行总结点评，根据学生完成项目任务的情况进行重点总结，指出学生理货操作中做得好及需要完善的地方。
4、项目教学法的考核与评价。项目教学是一个人人参与的实践创造活动，项目考核既要评价学生的工作成果，也要评价项目完成过程的表现，笔者将项目教学的评价内容量化，具体见34页表4。
四、小结
连锁企业管理课程实施了项目教学法，激发了学生学习企业管理的兴趣，由原来的被动学习到主动学习，熟悉连锁企业设立、运行的规章制度，强化了员工角色和不同岗位职责要求。在实施过程中需要特别注意选择学生熟悉的、感兴趣的项目作为教学项目，在项目完成中每位学生都要承担岗位职业角色，确保人人参与，最后项目的评价既要关注工作成果，同时也要重视学生在实践中的参与程度，创新能力、合作精神等综合素质，与传统的教学方式相比，项目教学对教师素质提出了更高的要求，在教学中教师将面临许多新的问题与挑战，对自身角色重新定位。
作者:孙双娣 刘 单位:河南农业职业学院
一、家电连锁企业财务会计核算方面存在的问题
（一）会计核算基础不规范
目前诸多家电连锁企业的重心都放在销售上，对于会计核算则没有予以过多的重视。首先，很多企业没有结合实际的经营规模选择恰当的会计核算方式，而家电连锁企业的门店众多，导致总部缺乏有效的会计集中核算，大型的家电连锁企业都需要编制合并报表，这就导致编制的效率低下，且缺乏一定的质量保证；其次，不少家电连锁企业也没有制定规范的、程序化的、标准的会计核算流程，很多基层财务人员在进行财务核算时就没有一个统一的、明确的标准，导致会计核算质量参差不齐且工作效率低下。
（二）信息系统存在不统一之处
目前，一些家电连锁企业特别是加盟性质的连锁店尚未做好信息化的统一与集成。核算主体都是各自设立账簿，独立进行核算，在期末时将财务报表送达上级主体进行合并报表的编制，而此时总部才能对下级单位的经营情况有较为清楚的了解，因而无法及时掌握整个企业的经营全貌，在进行经营决策时，这种滞后性的信息反馈也难以提供足够的支撑，对于ERP系统、人事系统、供应链系统等信息系统的引入没有整体、统一的规划，大部分都是盲目跟风，导致信息化成本高昂且无法带来相应的效果。
（三）资金管理存在弊端
家电连锁行业有一个明显的特征便是通过“账期”占用供应商的资金，这种“类金融”的模式使得家电连锁企业长期占有大量的浮存现金，资金管理成为一个较为重要的问题，而目前不少家电连锁企业的资金管理却有很多弊端。首先便是下级主体存在多开户头、公款私存的情况，加之信息反馈的滞后性，总部无法及时了解下级各单位的资金往来情况和销售情况，账外循环的现象并不罕见，出现资金使用效率低下的情况；其次，由于资金不能及时上缴总部，导致资金存在着被截留、占用的隐患，总部也无法更好地集中使用所有的资金；最后，少有家电连锁企业建立起足够完善的资金预算管理体系，日常的经营管理、规模扩张等都没有资金预算管理体系提供支持，扩张导致资金链断裂的例子也并不少见。
（四）缺乏优秀的财务人才
家电连锁企业的发展离不开优秀的人才，进行财务管理更是如此，尤其在急速发展、规模不断扩张的当下，需要大量优秀的财务人员来协助企业进行财务管理工作，但目前具备足够的专业胜任能力的人才却不多，很多财务人员都是行政管理或者销售人员转型过来，对财务方面的知识的了解不够，高级财务人才更是短缺，这在一定程度上制约了企业管理水平的提高。
二、提高会计核算水平的建议
（一）规范会计核算基础
首先，家电连锁企业要重视会计核算的重要性，树立起规范会计核算的意识，向整个企业内部传递会计核算的要求，让企业内部所有的员工都重视会计核算、在日常经营活动中按照相应的规章制度行事；其次，根据企业自身的情况选择合适的核算方式，并要求各下级分店在进行会计核算时遵循该方式，诸如设置统一的核算口径，要求对相同的经济事项进行相同的账务处理；此外，企业可以对经常性的经济活动的账务处理进行总结，整理出一套规范化、明确化的处理流程（包括对凭证是填制和审核），要求财务人员在进行账务处理时严格遵循流程，定期或不定期对账务处理进行抽查；最后企业应根据需要建立起完善的内部控制制度，对关键的财务岗位进行必要的职责分离，明确工作内容和职责。鉴于当前家电企业一般都是规模较大的企业，大多数还是上市公司，因此很有必要从集团层面规范整个企业的财务管理基础，从而使得财务工作具备良好的工作氛围。
（二）建立完善的信息化系统
在进行信息化系统建设时，家电连锁企业可以根据需要进行统一规划，不能再盲目地、跟风式地进行信息系统的上马，根据经营的规模、财务状况决定系统的引入时点。在财务核算层面，企业可以建立起统一的核算体系，实现财务系统的一体化，利用计算机网络技术使各下级单位在统一的模块中进行核算，及时进行账务处理的反馈，同时利用远程协助功能实现远程审计、远程报账、远程对账等功能，提高信息处理效率和集中度；其次，家电连锁企业要建立起分析－决策系统，财务数据不仅仅是对历史经济业务的记录，也是管理层的决策依据，在信息化手段的帮助下，管理层可以高效地对历史财务数据进行分析，了解企业当期的财务状况、经营成果，进而做出更为科学合理的财务、经营决策。事实上，当前的大型连锁家电企业都是通过了集成化的财务管理系统进行操作，通过ERP系统等对财务、物流等进行“一揽子”解决，在很大程度上提升了企业管理的信息化程度。那么在这样的条件下，对于操作人员的技能与职业责任要求就更高了。
（三）完善资金运作模式
总的说来，家电连锁企业的资金管理要向着一体化、集中化的模式转变，尽可能地将企业所有的资金集中在总部，杜绝公款私存、盗用、占用、截留资金的隐患，由于家电连锁企业门店众多，因而需要特别关注每日资金的上缴情况，企业可以借鉴国内外大型家电连锁企业的模式，开通集团网银账户，由总部的财务人员适时将各门店账面上的存款归集到总部账户上，各下级单位只能查询，不能取现和划款；此外，企业可考虑制定用款计划，进行资金预算管理，根据历史资金使用情况编制预算表，而后要求企业各门店必须执行预算，并实时监督预算执行情况，对于差异较大的情况要门店进行解释，不得擅自调整预算。
（四）重视人才培养体系的构建
优秀的员工是企业进行财务管理的基础，因而家电连锁企业要建立起有效的人才培养体系。首先，企业可以考虑制定完善的人力资源政策，明确人才的任用资格、晋升通道和薪酬考核等内容，对财务人员的招聘、录用、考核等工作都有总部负责，确保财务人员有足够的专业胜任能力，同时保证财务人员具有相对的独立性，以发挥财务核算的监督作用；其次，企业要重视对人才的培训，可以定期或不定期地请外部的专家或高级财务人员对员工进行专业知识的讲解，分析日常经营活动中遇到的财务问题以及解决方案，同时可对培训的内容进行考核，将考核内容与绩效挂钩；最后，企业可以考虑让财务人员进行轮岗，比如让新进员工在销售旺季的时候进行轮岗执行，加深对各岗位操作方式的了解。
三、结语
财务活动是伴随着家电连锁企业各类经营活动的发生而发生的，是对经济活动的及时反映、监督和管理，家电连锁企业必须审视自身的财务管理问题，重视资金管理、人才培养、会计核算以及信息系统的构建，如此，才能进一步提高企业的管理水平，获得更大的经济效益。
作者:李忠梅 单位:江苏五星电器有限公司
摘要：商业连锁企业对现代流通企业的推动、商品流通的现代化以及传统商业模式的改革创新起到了至关重要的作用。然而伴随企业规模的日益扩大，会计核算与财务管理水平是目前最值得探讨的话题。为了提高商业连锁企业的财务管理和会计核算水平，本文从商业连锁企业的财务管理和会计核算存在的意义、问题、解决措施着手，提出了解决对策。希望可以为相关领域的研究提供有价值的参考意见，推动商业连锁企业财务管理与会计核算工作的开展。
关键词：商业连锁企业；财务管理；会计核算
商业连锁企业对于我国的市场经济的发展起到极为重要的作用，传统的商业行业的不断转型对其造成一定的的冲击与影响，而商业连锁企业要想在日益激烈的市场经济竞争中，保持持续的发展态势，就必须加强对商业连锁企业的财务管理与会计核算的研究，解决其财务管理与会计核算存在的问题尤为重要。
一、商业连锁企业开展财务管理与会计核算的意义
1.提高资金利用率和利用价值
商业连锁企业的最大经营优势主要来自于他的连锁经营所具有的规模效应。商业连锁企业在经济市场上和其他商业经营实体相比具有较强的竞争力，主要是由于商业连锁企业所走的是和传统商业所截然不同的商业模式、在这种商业模式下，使得流通行业具有现代化和高效化的特点，流通行业在这一模式下发展必然更加快速和迅猛。在进行连锁化经营和市场开拓的过程中，企业的资金链条不可避免的被拉长，而在资金流向方面也会出现分散。商业企业开展财务管理和会计核算需要将企业财务信息及会计信息进行汇总综合，建立起企业经营管理的宏观数据库，在这样大数据分析的背景下开展联合式财务管理与会计核算有助于加强资金分析能力，从宏观的视角上分析各个连锁企业及分公司的财务经营共性及共有问题，从而提升资金的利用率以及利用价值。
2.加强资金筹措能力
资金筹措能力是企业综合竞争能力及其优秀竞争能力的体现，企业只有具备较强的资金筹措能力，才能够在商业竞争中保持财务管理弹性，保持资金运转的空间，同时较大的财务周转量有助于降低企业经营过程中的高杠杆效应，防止企业债务压力加大。对于大型连锁企业而言，资金筹措能力意味着企业在市场竞争过程中能够及时根据市场情况和企业自身业务状况开展部署调控，或是及时扩大经营规模，建立下属分公司，或是及时减少负债保持企业财务状况稳定。在商业连锁企业经营过程中，资金的筹措是开展财务管理的一项重要管理内容，除了提升日常财务管理以及资金运营过程中增大财务弹性，更重要的是当某一家连锁分公司的财务状况出现问题时，联合财务管理能够集合整体力量或者某一家优势分公司的力量进行帮助，提升抵抗财务危机的能力。
3.提升资金链条稳定性和周转周期
资金链条的稳定性及周期性由三个方面决定，第一是资金来源的稳定，第二是资金来源及流向的结构稳定合理，第三是开展联合财务管理及会计核算。就企业成功经营的因素而言，可以分为主观性原因和客观性原因、稳定性因素和不稳定性因素、可控因素和不可控因素，而企业财务管理及会计结核算属于主观性、不稳定可控因素，这需要企业的财务工作人员在工作过程中提升工作质量以及业务能力，提升财务管理的质量以及工作效果。在资金周转周期方面，开展联合财务管理能够定向解决某个分公司的财务运营漏洞，同时减少财务管理中不公平现象，加强人力资源的调配以及客观资源的配比，这属于企业财务部门联合其他部门开展宏观财务管理的工作范畴。
二、商业连锁企业的财务管理与会计核算存在的问题
1.会计核算职能不健全
商业连锁企业的会计核算职能是保证企业会计工作顺利进行的重要条件。但是，商业连锁企业的总部对各个分店缺乏有效会计集中核算。连锁经营企业应该结合不同的经营模式，采取不同的会计核算方式。在会计管理即会计核算方面，商业连锁企业目前还没有制定出行之有效的管理模式以及管理报告，在财务管理与会计结算方面没有进行健全的规范，同时也没有选择恰当的会计管理方法和管理制度，造成现有的会计核算职能不健全。具体来看，许多商业连锁企业在会计核算方式的选择方面存在许多的问题，没有结合企业实际的经营规模和经营范围，选择适当的会计核算的方式，造成会计核算出现许多问题，严重影响会计核算的质量和工作效率。
2.财务信息存在失真现象
商业连锁企业在财务管理方面由于下属分店过多，各个部门的工作庞杂，因此难以实时对财务管理工作进行细致的规划及调控，因此存在管理粗犷化的现象。与此同时，各个门店及分公司的经营状况、市场开拓状况、财务资金状况、以及信息搜集状况都存在着明显的差异，因此在联合财务管理即会计核算的工作上，难以采取相同的标准以及经验进行规范。因此大型连锁企业在财务管理以及会计核算中存在较多的失真现象，例如在财务报表的制作过程中，各个分公司及各个部门的权力以及资金运营状况存在一定的交叉及权力掣肘，所以各个部门及分公司的财务报表在明细账目以及成本进项方面会存在细微的差异，而总部在合并报表时难以根据各个分部或者分公司的具体情况进行审核，所以很多有出入的数字在后期合并以及总体报表绘制过程中难以进行校正，这种情况造成的总体账务失真导致财务信息难以真实反映企业的财务状况，对连锁企业的长期发展存在较大的影响。
3.激励体制和监督体系不健全
对于商业连锁企业而言，总部需要通过健全的内部控制制度和激励机制加强对分部的监管。建立完善的监督机制需要加强对资金管理的控制，完善企业的审计工作。但是，商业连锁企业由于缺乏内部联动的监督机制，造成个别连锁企业不能够严格的按照总部的财务管理制度实施管理。激励和监督体制的建立不是短期之内可以实现的，一方面和企业性质以及企业的经营类型有着密切的关系，另一方面也需要各个分公司根据自身的情况进行适当的弹性调整，总公司需要适当的放权，给予分公司一定的特殊权限和处理问题的自由空间。而在激励体制及监督体系的建立过程中，总公司和分公司及下属各个部门的标准存在一定的差异，在各个部门及分公司缺乏统一标准及管理条例的情况下，激励体制及监督体系极容易引起管理上的矛盾及会计审核工作中的双标现象。
4.资金管理制度不够完善
商业连锁企业的财务管理的重点是资金管理。但是，连锁企业在资金管理方面存在诸多问题。第一个问题是存款“公私不分”，特别是存在下属分部存在多头开户的现象，对资金的管理手段落后，造成体外循环现象频现，出现沉淀现象和资金周转慢、使用效率低的情况。商业连锁企业的分公司应该拥有一定的财务自由和资金管理权限，但是总部必须要具备控制权和集中管理权，出现这样的情况很容易造成连锁企业资金停滞在下属分公司当中而无法集中的情况，总部资金紧张极容易导致在商务活动即管理活动中处于弱势地位，失去对分公司的控制及信息掌握，特别是针对于下属分公司经营过程中的实际情况，例如资金流动量、资金流动周期、资金结转量、应付账款信息等基本情况都难以进行实时掌握，这对总部的整体利益造成较大的影响，严重的情况下还会造成财务危机甚至失去对分公司及下属部门的控制，造成严重的结果。
三、解决商业连锁企业财务管理及会计核算现有问题的对策
1.健全会计人员培训及职称管理制度
健全会计人员的培训需要从以下三个方面做起，第一要健全会计职业道德培训，分公司财务人员及会计工作者的个人权力相对较大，在会计工作中面临的问题也相对较为复杂，难免受到利益诱惑而出现思想波动，只有具备极高的专业道德水准及会计从业者的职业修养，才能做到不懈怠渎职，不修改账目，不伪造明细。第二是要加强在岗培训，培训提升会计从业人员的业务能力，要加强现代化理论知识的学习和实际操作能力的训练。第三是设立公开透明的职称管理制度，以此作为基准和考核标准加入到员工晋升的考量当中。会计人员的培训及职称管理制度要做到公开、公平、公正，但也要考虑到不通过分公司的业务状况及不同员工的个人情况，把握好尺度及标准，这是健全人员培训及职称管理的一个重要组成部分。
2.完善管理及监督体系
一方面要建立预算管理委员会及财务监督委员会，由各个分公司的财务工作人员抽调组成，企业总部直接进行管理，能够同步开展企业全体预算控制监督及重点分公司及企业部门监督，成立财务监督委员会有助于在季末年底等会计核算高峰期提升工作效率，并且在工作结束时生成下一个季度或年度的财务预算预测及成本预估报告。另一方面要注重将预算管理进行长期规划及系统规划，要能够在每一季度的季末制定出下一季度的预算规划及业绩规划，在实施的过程中进行一定的校正和修订，将现有数据与预算数据进行对比分析，归纳出修正系数并且进行误差分析，从而将预算管理的经验从一家分公司推广到更多的分公司，从某一季度的成功使用推广到更加广泛的应用领域。在监督体系的完善方面，连锁企业的财务管理及会计核算工作涉及到的连锁门店及分公司数量较多，因此在财务管理即会计核算工作的开展中，应该充分利用这一优势将不同分公司的人员进行零散式交叉安排，分公司的财务报表及审计账务交由不同分公司财务人员进行审计和复查，通过各个公司之间的竞争关系进行掣肘，完善监督体系。
3.加强资金管理
商业连锁企业的连锁经营这种商业组织组织具有自身的优越性，在商业连锁经营这种制度下，有利于企业进行规模扩张，降低生产经营成本，商业连锁企业在资金管理方面正在朝着一体化的方向转变。对于企业财务管理，应该针对各个连锁经营企业加强资金方面的经营管理。加强商业企业财务管理在宏观层面上可以从两方面做起，在分公司层面应该加强财务的整理与实时反馈，逐步推进网络财务信息结算及会计核算技术升级，推广无纸化电子会计技术及电子存根操作，能够自动对执行结果进行有效的分析汇总，提高效率。同时引进电控化操作系统，也有助于降低人工出错率，防止因为认为操作及刻意破坏造成的企业损失。与此同时在建立起现代化财务管理及会计核算的工作过程中，企业的高层财务人员要注重财务信息的动态性和实时性，要能够通过信息平台反馈及时了解各个分公司的资金结构、资金去向、盈利状况、资金使用率，要通过对各个分公司的横向对比及各个时期的纵向对比促进现有资金结算效率及财务分析技术的提高，以提升财务管理的综合竞争力。
四、结束语
商业连锁企业的财务管理及会计核算问题关系到企业市场开拓及优秀竞争力的保证，一方面需要企业高层管理人员在意识上和价值观念上进行认同，另一方面要切实投入财力和人力进行业务开展，这是企业提高优秀竞争力，扩大规模的重要途径。加快推进连锁企业的财务管理与会计核算水平，一方面有助于提升企业的综合竞争力，扩大企业的规模，从而有助于开拓市场，另一方面也有助于提升我国连锁企业经营的规范程度。
作者:张洺熙 单位:佳木斯大学经济管理学院
摘要：随着国有经济体制的不断改革，各大企业都在加快改革创新的步伐，致使市场竞争压力越来越大。而随着互联网技术的不断普及，家电连锁企业在竞争中不断突破创新，已成为市场当中不可或缺的一部分。但是就目前家电连锁企业而言，由于忽略了对财务管理以及会计核算的重视，使得被一些崛起的电商反超，从而削弱了家电连锁企业的运营利润。目前很多家电连锁企业管理者对财务管理的重视不足，导致财务管理体制建设上投资力度不大，影响企业的综合发展。此外，部分家电连锁企业的财务管理水平有待提高，企业只有利用高素质的财务管理人才，外加先进的管理手段，才能充分发挥财务管理的潜在作用，降低企业运营风险，提高企业经营的稳定性。本文试从家电连锁企业财务管理和会计核算的含义及内容进行阐述，分析其在企业管理当中的重要性，指出当今家电连锁企业财务管理的常见问题，并提出相应的解决措施。
关键词：家电连锁企业；财务管理；会计核算；现状；改进手段
财务管理是企业处理财务关系并组织财务活动等重要的企业管理活动的总称，包括了分配、经营、筹资、投资等四项业务流程，是保障企业资金合理流动的重要保障。会计核算作为财务管理的优秀环节，是在新形势和新体制之下社会经济发展的必然产物。财务管理贯穿企业的各项经营活动，能够降低企业经营风险，增加企业经济效益。家电连锁企业想要在市场中占得头筹，就应该大力加强对财务管理机制的建设，充分发挥财务管理的潜在作用，建立以财务管理为中心的现代化的企业管理制度，利用现有的网络技术，结合自身经营状态，制定适合自身发展的财务管理手段，推动自身的平稳发展。
一、目前家电连锁企业财务管理和会计核算的现存问题
（一）财务管理体制不够完善。就目前经济形势而言，很多家电连锁企业仍在使用传统的财务管理模式，对企业的收支进行管理，具有一定的局限性。这使得企业财务预算未能做到科学合理分析，企业经营发展方向存在很大的不确定性，人力资源以及资产管理等都存在一定的滞后性，这严重制约了家电连锁企业的发展。一些大型的家电连锁企业Enterprisemanagement/企业管理将业务分配给连锁企业的同时，并未对其任务完成情况做到实时监控，造成任务的完成效率低，对经济效益造成了严重的影响。此外，由于家电连锁企业的财务管理机制不够完善，使得企业实际执行情况和预算结果出现显著差别，员工的工作积极性不高，延长了企业经营目标的实现时间。（二）家电连锁企业风险防范力度不足。对于家电连锁企业而言，一个最明显的特征就是通过“账期”占用供应商的资金，这种“类金融”的模式使得家电连锁企业长期占有许多的“浮存现金”，一旦在管理上出现漏洞，就会增加企业的运营风险。[1]此外，企业再进行业务处理时，很容易由于资金问题而产生应收账款，再加上企业领导者对应收账款的回收制度的不重视，致使应收账款不能按时回收，出现赖账、坏账等现象，造成企业经营的经济压力，增加企业的运营风险。这些问题的出现都是由于企业的风险防范意识不足，员工风险警惕意识不强而造成的，这会严重影响到企业经营的平稳性。（三）家电连锁企业的财务管理人员素质水平堪忧。对于家电连锁企业的经营发展而言，优秀的管理人才是企业在市场中取得优势地位的基础。就目前形式而言，企业财务管理存在问题的主要原因之一在于企业中仍然存在一些综合素质不高的会计人员，致使企业在具体管理过程中存在不足。例如，会计人员的素质水平不高很有可能造成企业出现预算不准确、核算范围小以及信息采集不恰当等现象的发生，甚至一些责任心不强的员工还会做出一些违背企业经营规则的事，影响企业经营的稳定性。（四）会计核算基础不规范。目前很少有家电连锁企业对会计核算工作重点看待，而是将战略重心转移到了家电销售上，从而导致会计核算基础不够规范。其中，在会计核算的方式上，家电连锁企业没有结合自身实际情况就盲目制定核算方式，导致总部不能够进行有效的集中运算，此外，大多数家电连锁企业在会计核算流程上缺乏科学性、合理性，很多基层财务人员在进行财务核算时就没有一个统一的、明确的标准，导致会计核算质量参差不齐且工作效率低下。
二、提高企业财务管理水平的策略
（一）完善财务管理机制。家电连锁企业想要完善内部管理机制，首先就是要引进先进的管理理念，采用全面预算管理的方式对企业进行治理，将成本预算控制作为企业管理的重心。此外，家电连锁企业也要加强员工的管理意识，使员工充分意识到企业推行全面预算管理的重要性。通过实施全面预算管理，首先要对企业内部管理结构进行改进，企业管理细化为人力资源管理、业务管理、财务管理三方面，对企业工程的相关业务做到具体分工，明确不同管理部门的相关职责。其次，企业应该根据自身经营状况，结合国家现行经济政策，制定出一套完善的财务管理制度，并将成本控制、材料采购、产品预算以及资金统筹等规划到管理制度之内，通过对每个环节的分析，找到企业经营的盈亏点，并合理改善。最后，企业可以根据相关制度实行赏罚制度和业务考核，对表现优异的员工进行奖励，提高员工的工作积极性。只有制定完善的财务管理机制，才能对企业整体进行调控，增强管理力度。（二）降低家电连锁企业财务风险。家电连锁企业的风险管理要向着一体化、集中化的模式转变，尽可能地将企业所有的资金集中在总部，杜绝公款私存、盗用、占用、截留资金的隐患，因此，家电连锁企业应该设立专属的财务风险评估机构，在项目开展之前对风险进行合理评估，使得企业的筹资压力和企业自身经营状况相适应，将风险系数降到最低。此外，家电连锁企业应该制定风险来临时的应对计划，提前预留一定资金去应对财务风险，以免风险来临时造成企业资金透支的压力，企业运营出现停工等现象发生。（三）提高家电连锁企业财务管理人员素质。企业拥有一批综合素质较高的财务管理人员是加强家电连锁企业财务管理的保障。首先，家电连锁企业应该重视对人才的选用。在员工入职前，对员工进行综合考核，选择更加优秀的人任职重要的职位。此外，企业应该鼓励财务人员参加各类考试，诸如注册会计师、会计学在职研究生等，增强员工的专业知识和专属技能，通过实施对员工考试的相关费用进行报销等政策，激发员工的求学积极性。与此同时，企业应该注重财务员工的实践能力，鼓励员工到现场进行勘查，了解具体的资金流动情况，从而制定更加准确的财务数据。财务人员也应该重视对国家相关财务政策的运用，使得企业能够抓住市场机遇，提升自身的管理能力，使企业稳定的向前发展。（四）保证会计核算基础的规范性。首先，家电连锁企业的管理者应该加强对会计核算的重视程度，设立符合自身经营状况的会计核算标准，使得员工严格按照企业的规章制度进行工作，并在日常经营活动中加大对会计核算的宣传力度。此外，企业可以对经常性的经济活动的账务处理进行总结，整理出一套规范化、明确化的处理流程，并要求财务人员在进行账务处理时严格遵循流程，定期或不定期对账务处理进行抽查。[2]鉴于当前家电企业一般都是规模较大的企业，大多数还是上市公司，因此很有必要从集团层面规范整个企业的财务管理基础，从而使得财务工作具备良好的工作氛围。
总而言之，家电连锁企业想要在市场竞争中站住脚跟，就应该加大对财务管理和会计核算的重视力度，通过引进先进的管理理念和科学技术完善自身管理体制。目前家电连锁企业的财务管理还存在诸多问题，财务管理人员的综合素质以及缺乏良好的风险防范机制等都是制约企业发展的关键，因此，家电连锁企业应该针对不同问题，提出合理的解决措施，才能提高自身的综合实力，在市场竞争中占据优势地位，早日实现可持续发展的战略目标。
作者:吴福省 单位:巨野县三联家电连锁店
一、物流配送发展滞后
物流配送是连锁企业经营快速发展的关键一环，也是连锁经营的优秀。它沟通这厂商和店铺，可以说是连锁企业的生命线。根据统计资料显示，我们最大的93家连锁企业只有25个配送中心，每单位面积的配送中心要为3个的单位营业面积服务，在加上缺乏先进的配送技术和装置、配送专业人员的缺乏等原因，导致连锁企业的效率不高，配送规模不大等情况，制约着连锁企业的发展。
二、如何解决连锁企业营销活动中存在的问题
（一）强化质量控制，提升企业美誉度。销售商在商品和消费者之间起着无比重要的作用，它是企业效益能够实现的关键环节。因此，销售商更应该对商品的质量问题多加控制，销售正规、合格的商品，杜绝“三无”产品以及假冒伪劣产品，并且对于商品的流通以及滞销情况严加管理，过期食品及时进行下架调换，保证所销售的商品没有质量问题，这不仅仅能够得到消费者的拥护，维护消费者的合法权益，更会对企业自身的品牌形象产生不可估量的影响。对于消费者而言，连锁企业所销售的不仅仅是优质的商品，更是良好的服务。因此做好细节问题、提升服务人员的整体素质、规范化管理和服务就显得极为重要。连锁企业要将“顾客是上帝”的观念落实到行动上，以消费者的切实需要为指向，及时调整自己的经营方式。与此同时，良好的购物环境能够促使消费者产生更大的消费欲望，所以，连锁企业除了保持购物场所最基本的干净、整洁外，还要对于购物场所进行细心布置，比如增加温馨的问候语、提示语，设置休息室、吸烟室等等。在某种程度上，连锁企业所推广的不单单是一种经营方式，更是一种文化，保证店面和网店的统一设置更容易促使消费者接受连锁企业的经营理念。
（二）开展多渠道融资、寻求政府扶持战略。目前，连锁企业扩大规模的主要限制因素是资金问题。虽然我国的资本市场具有了一定程度的发展，直接融资和间接融资的社会环境已大概具备，但是连锁企业本身依然要寻找多渠道融资的内外部条件，积极拓宽企业的融资渠道。有条件的企业可以通过发行股票的形式汇集资金；不具备上市资格的企业，可以采取有限责任公司的形式，吸引外资；也可以通过发行公司债券，吸引社会闲散资金；还可以采取运营租赁和融资租赁的方式，获得中长期的融资便利等等。同时，除了可争取政策性银行贷款外，争取商业银行贷款也是可行的方法。此外，为了解决中小连锁企业盲目发展和过度建设问题，政府要加强宏观调控力度，适当提高连锁企业的经营门槛，保证连锁企业规模经济效益的实现。各网点要根据本地区商品流通产业的发展重点和政策要求，按照自身的实际情况，做出适当的安排和规划，努力实现连锁企业空间结构的合理化。同时，尽快出台《商业网点实施规范》，使连锁网店的建设和管理更加规范、有序。
（三）突出经营特色，增加市场竞争力。在经营方式上具有特色的连锁企业，更容易得到顾客的认可和青睐。比如家乐福超市刚刚进入中国时，就设置了一处专门的生鲜区域，其中的生鲜类产品近千种，使得顾客在超市购买日常用品的同时还省去了去菜市场的时间，着实受到了顾客的追捧。为了迎合现代白领的生活方式，家乐福还在提出了“大厨房”的经营理念，在购物场所内现场制作成品、半成品菜肴，即买既做，省去了顾客下厨的烦恼。为了扩大服务范围，家乐福还设置了“家乐福超市购物专用免费公交”，这一举动为家乐福争取了更多的客源。以开遍大江南北的屈臣氏为例，它“专业美容”为特色，找准了自己的竞争位置。它首先确定了目标消费主体，避开了与大型商场、超市、便利店、专卖店等销售形态的同质化竞争，以中高档的美容产品为经营内容，并提供多样化的选择，获得了大众的推崇。其次，它为自己披上“专家”的外衣。顾客在面对琳琅满目的商品时，往往会无所适从。屈臣氏以专家的形象出现，帮助顾客选择更适合自己的商品。最后，屈臣氏配备了更好的促销活动和优惠的价格，吸引了大批顾客。总之，以精准的消费群体定位、专业化的服务、优惠的促销等一系列经营措施，屈臣氏获得了不可动摇的竞争优势。
（四）完善物流配送制度。提高物流配送中心的功能和作用，是连锁企业提高效率、降低耗能、增强竞争力的关键，因此，连锁企业必须首先重视完善物流配送制度的完善。第一、采取统一规划、集中分配、分步实施、步步到位的策略。配送中心的位置由连锁企业的网店分布而决定，规模也会随着连锁规模的扩大而扩大，因此，在物流配送中心的规划中，必须要有长远发展的目光，以低成本、高效率为原则，进行统一规划，集中部署，分层实施，逐渐完善。第二、加强物流基础设施建设。在大城市，必须对物流中心、批发中心、卡车终端、仓库、中转站及码头、货场进行合理布局及基础设置的建设，为快速配送打下物资基础。第三、进行技术创新，逐步实现配送过程的机械化和自动化。在引入优秀配送设备的同时，连锁企业还必须采用新技术、现代化的机械设备，加强配送中心信息网络的建设，实现物流配送的一体化、高效化操作。
作者：王新平 单位：郑州升达经贸管理学院
一、我国连锁企业经营管理方式的弊端
1.成员企业多头开户，无法对资金流动实施有效监控
连说企业管理难度相对较大，形成了管理阶级多的组织机构，在对连锁企业来说存在大量的闲置资金，这些资金相对比较分散；同时又在银行贷如大量的资金，这也就存在了闲置资金高、贷款高的想象，也就很多时候也就导致资金的利用效率比较低，对于连锁企业的财务费用和成本的增加，也就影响了连锁企业的发展。由于长时间的控制，对于每一连锁企业的资金的发展进行全力的配置，也就可以高校的利用企业资金，提高企业资金的利用效率。在对公司资金的运用中要有详细的记录，保证资金的去向准确。对于企业内部人员的控制，我们要进行全面的管理，保证公司的真实的资金的情况，在会计核算中能够正确的反映出来，账物不符对资金管理有章无序，导致资金管理严重不足。对于一些管理不到位的资金运用项目，也要长期对企业资金进行监督。确保资金的是有效益。对于连锁企业要保证企业的正常的发展，对待这些问题没有响应的制约制度，导致项目部的资金使用失控，单独依靠传统的财务会计手段，总公司无法得到资金流动的全部动态，也就给连锁企业带来了巨大的资金和经营风险。
2.缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析
在对连锁企业进行资金计算的时候，缺少统一的资金计划和调度控制，没有良好的将银行信息和企业信息进行对接，在资金信息传递的过程出现问题，在集团管理者拿到资金使用报表也就不能进行相应的核对，失去了财务管理原有的作用。在对会计和资金运营情况进行核对的时候，也不能完全一致，在对财务会计、资金计算、投资和融资等资金信息集中不起来，连锁企业管理者也就很难有效的进行监管，也就不能提供有效的决策，在对资金缺少预算，事前缺少控制，在对项目施工中资金的审计监督都是没有严格执行，导致财务风险增大。
3.内部交易形成内部三角债，汇兑费用加大
在对连锁企业管理中，企业内部存在大量的内部交易，在没有进行良好的结算和内部结算系统，也就形成了集团内部相互拖欠的三角债，导致企业无法正常的运转，同时大量的内部交易使得银行处理中形成了高额的汇汇兑费用，形成了大量的资金浪费，导致连锁企业在对资金使用效率降低。
二、连锁企业经营管理现状
1.经营管理的组织形式与功能单一
对于资金管理中多地方都存在严重的拖欠现象，没有较为有效的处罚制度，还有一些项目施工部门在对资金管理工程中挪用闲置的资金，导致大量的资金没有得到有效的使用，这也就很大程度的伤害了连锁企业的共同利益，在对今后施工中留下了隐患。在对资金结算中心中大多数是连锁企业内部的资金管理机构，一些施工连锁企业在实行结算和财务处理的都是同一个部门，没有保证企业资金的结算的独立，在很大程度上也就导致了资金的浪费，很大程度的限制结算中的职能的体现和发挥，很多时候也就无法分清财务工作和资金的管理工作的界定，对于一些连锁企业对资金管理中，没有进行统一的管理，对于财务管理也是相对较为分散，对于功能也十分的单一，对企业的信息不能很好的反映出来，也就没有对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥内部资本市场的效率。
2.经营管理制度不完善
在对于目前的连锁企业我们使用不同的资金管理模式，不断的完善相应的资金管理制度，对于连锁企业将资金管理制度和财务管理制度混为一谈，根本没有理解到资金管理的重要性。虽然有些连锁企业制定了资金管理制度，但是具有很多的漏洞，制度的管理性比较弱，没事实际的操作效果，同时还要受到人为的制约。其中主要体现在一下几个方面，第一就是结算中心的内部贷款制度不健全，与银行管理制度相比，没有严格的审查制度，对于资金的回收利益没有得到很好的管理；第二就是在对资金结算中的考评和评价缺少准确的监督，导致资金的分配不合理，导致平均主义经营的腐败性，很大程度的损害了内部成员的利益，还影响了一些单位的积极性；第三就是没有对子公司进行有效的管理，没有良好的监督和激励机制，对于子公司和项目部也就花费了更多的时间来寻找自己的退路，不断的削弱了国有连锁企业内部资本市场的资源配置功能，导致内部资本市场的运行效率低下。
3.经营管理系统技术平台建设缺少整体规划
在对资金集中管理系统技术平台的建设中，技术平台就是指将先进的管理思想和信息技术相结合，在对软件高效平台的使用，必须要保证软件平台的稳定、安全和高效，这样才能更好的获取资金的详细信息，管理人员才能对资金流信息进行有效的管理。在整体看来连锁企业缺少信息技术在企业应用的整体观念，对相应的信息化工作没有总体的规划，在资金实际的管理中只是对单一的业务环节或者是单一的功能进行信息化，在对信息系统应用中也就是东一块、西一块，整体的集成和沟通程度不高。
三、完善连锁企业经营管理系统
1.选择适合连锁企业的组织形式
组织结构是企业的管理形式，在对于设计和定位的合理性也就很难确定，这些也就会影响资金集中管理的顺利实施，由于控股公司随意调度子公司的资金导致资金管理失分不合法，在对资金结算中心和国家相关的法律完全不符，所以我们应该建立企业财务公司，利用财务公司的融资、投资以及委托投资和贷款等中介服务功能，为企业开辟多元化的融资渠道，同时将富余的投资按照高效产业进行，优化企业的生产结构，适应市场经济的发展，提高市场的竞争力度，促进企业集团资金的集中化管理。
2.建立健全资金集中管理制度
要配备良好的管理制度，更好的保障资金集中管理系统的建设，对于连锁企业我们应该根据不同的经营特点和内部需要制定相应的账号管理制度，和资金的结算方式，更好的确立风险管理和监督制度，能够最大限度的消除制度执行中的认为因素，可以运用技术信息手段设定硬件和软件程序，吧管理制度和企业规章变成大家都准守，并无法变更的计算程序，运用程序规范人们的行为。
3.合理规划资金管理软件平台，提高资金管理人员素质
对于相应的软件平台我们要制定相应的规划，同时从连锁企业的业务改革出发，以整体的的发展目标和发展战略目标为导向，结合施工行业信息化方面的实践和对信息技术发展的掌握，提出企业的信息化的目标战略，作为对信息技术的发展，我们要通过对连锁企业进行全面的分析对出相应的结果，全面系统的对企业的发展进行相应的协调，进行信息技术的应用管理，让资金集中管理信息系统可在任何时间和地点为连锁企业提高优质的服务，对于管理技术的人员要进行有效的培训，同时还要具有较高的要求，要求管人员能够熟悉财务管理和风险管理的结合运用，并定期进行相关技术知识的培训。
作者：刘娜 单位：大连职业技术学院
一、传统配送系统存在的问题
1．没有真正实现统一配送
连锁企业的经营模式比起其他企业的优势在于统一订货，统一配送，通过大批量的订货获得折扣，统一配送节约运输成本。但是实际现状表明，连锁店的进货渠道有供应商和配送中心仓库。在这种情况下，不仅发货配送效率会降低，而且运输成本也会相应增加。这种成本的增加对于规模较小的连锁企业影响并不大，但是对于大型连锁企业，尤其是经营范围较大的企业，则会是致命的。因此，传统的配送模式需要转变，需要建立更多的物流配送中心，进行规范管理，实现货物接收，分拣，配送的统一化。
2．规模较小，技术落后
连锁企业的优秀竞争优势在于它的规模效益，但是由于受到传统配送模式的影响，一般的连锁企业很难达到相应的规模，难以形成规模效益，使得连锁企业的发展受到了影响。与此同时，我国大部分的连锁企业配送系统都处于较为落后的状态，技术手段十分落后，技术设备和人才都比较的缺乏，无法满足连锁企业对配送的要求，这从根本上导致了使得我国的连锁企业配送效率低，配送效益差。此外，连锁企业的组织庞大，经营范围广，货物信息流复杂，需要集中管理调度。而在传统的配送系统中，信息化程度和自动化程度都很低，而在商业竞争十分激烈的今天，使用传统的人工管理方式已经不能满足企业的发展，只有加强企业的计算机技术水平，改善企业的经营管理模式才能加速企业的发展。
3．配送计划与实际配送需求不符
在传统配送系统中，连锁店的需求信息要随着供应链层层向上游传输，最后经过配送中心最终传达到供应商。而由于信息传输与接收的滞后，使得最终的实际配送需求与上层制定的配送计划严重不符，这将导致连锁企业的各项成本的增加，严重影响了产业链的效率。
二、建立基于电子商务平台的连锁企业配送系统框架
基于电子商务平台的配送系统要立足于连锁企业的竞争优秀———规模效益，这就要求配送系统的基本原则是：统一采购和统一配送。通过合理规划系统结构，整合优化配送系统的资源，通过互联网电子信息技术实现产供销的信息共享。基于这一基本原则，可以建立如图3所示的基于电子商务平台的连锁企业配送系统框架。基于电子商务平台的连锁企业配送系统框架与传统配送系统比较,本文中所建立的基于电子商务平台的连锁企业配送系统，仓库数量减少，通过整合优化配送系统的资源，实现了数目较少的配送中心取代原有大量的零散仓库，还实现了货物的集中化管理。这种做法有以下两个优点：第一，使得供应商和连锁店的库存容量减少；第二，有助于降低连锁企业的库存成本。需要注意的是，在该配送系统中，配送中心要承担运输、储存、包装、配送、流通、加工和信息流通这几项责任。工作内容复杂，对管理的要求很高。此外，还要根据各自服务区域内各连锁店的实际情况和需求进行整理和记录，制定配送计划，并按照计划定时定量的配送至各个连锁店。这样做，既通过统一采购降低了采购成本，又通过集中整合库存降低了连锁企业的库存成本，还通过统一配送，选择最优化的运输路线和运输方式，减少了运输成本，从而从根本上降低了连锁企业的经营成本，提升了企业的经济效益。
三、当前基于电子商务平台的连锁企业配送系统运行情况
目前，最具代表性的就是美国沃尔玛超市，它的做法是通过电子数据交换来了解商品销售量和库存量，公司总部能够及时了解销售业绩，合理安排进货，大大降低了进货和库存成本。此外还有日本的7-11连锁便利店，它利用了专业的物流企业的配送中心实现了自己的连锁化经营。传统的连锁企业配送系统在许许多多的问题，而电子商务平台的诞生，会对连锁企业的配送系统产生极大的影响。而且随着电子商务的日渐普及，这一商业模式对连锁企业配送系统的要求也进一步提高，而在此情况下积极发展基于电子商务平台的连锁企业配送系统并不断进行优化，对连锁企业的发展有着十分重要的现实意义。
作者：杨鹏展 贾慧 陈彩祥 单位：浙江万里学院
摘要：便利店，俗称“邻居购物中心”，于1960年左右兴起于美国，在日本、法国等国家都取得了大规模的发展。便利店的面积并不大，60-100平方米左右，24小时营业，商品种类约3000种，较一般的大型购物中心和超市距离居民区更近，更加便捷人们购物，但价格稍高于超市。便利店在世界范围内正以极快的速度发展起来。近年来，在一些大城市，不论是跨国连锁的便利店，还是本土的便利连锁店，都得到了迅速的发展，总体处于健康发展的轨道上。但是，由中国目前连锁便利店的营业实际显示，亏损比比皆是。以7-11便利店为例，研究总结连锁便利店发展过程中的经验。7-11的成功究其原因，主要是其强大的商品力、谨慎的选址、高效率的物流平台和先进的综合信息网络。以此为鉴，中国连锁便利店行业在以后的发展中，可以着重加强物流体系、服务领域、网点布局、企业文化和人力资源方面的建设与开发。
关键词：商品力；店铺布局；综合信息网络；企业文化；人力资源
随着1978年改革开放的发展，我国人民的生活水平、生活质量都得到了极大的提高，同时，在我们身边，也出现了越来越多的带着国外色彩的服务机构，例如，韩国松体会馆，吉野家，星巴克，7-11等等。我们每天从门口有意或无意的经过，不可否认，他们的存在给我们的生活带来了很大的变化，同时，我们的生活习惯、消费理念也都随之改变。在人民大学东门和西门外都分布着7-11的便利店，每次去那里买东西都会因为购物的人太多而排队结帐，午餐和晚餐的食点更是如此。但即使这样，我们有很多同学，包括我在内，仍旧喜欢在那里购买自己的晚饭和零食，这仿佛成为了现代人生活中不可缺少的一个构成部分。以往的去菜场买菜，天天去学校的食堂排队买饭已经不是我们天天必须遵循的生活轨迹，我们的选择变得多样化起来。而我们的生活因为这些企业的进驻悄悄的发生着变化……
7-Eleven便利店诞生于美国，前身是成立于1927年的“南大陆制冰公司”。最初店铺被称为“图腾店”，放在店铺旁边的图腾柱成为便利店的标志。由于店铺的营业时间是从早上7点开始到晚上11点结束，1946年南大陆公司正式将图腾店改名为7-Eleven，从而真正的揭开了便利店时代的序幕。1975年，伊藤洋华堂凭借其在日本开拓市场的骄人成绩，入主美国总公司，拥有其70%的股份，成为7-11品牌的实际控制者。目前7-Eleven店铺遍及全世界18个国家地区。至今为止，7-11成为世界上最大的连锁便利店，是零售业领域特许经营的典型代表。作为便利店概念的创始者，7-11已经在全球拥有þ000间的店面，每日为约3000万的顾客服务，其橘、红、绿相间的商标，深夜里闪耀于都市的招牌，以及特有的一站式便利购物的特有服务理念，都已经渗入到各个城市生活中。挖掘7-11在全球取得成功的原因，对于中国连锁零售业的发展有非常重要的意义。
一、7-11便利店取得成功的原因
随着人们生活水平的逐步提高，我们现在的消费已经不完全局限于生理的需要。7-11的会长铃木敏文认为，现代人的消费已经一部分进入了心理学的领域，现在的顾客需要什么样的商品，顾客认为什么样的商品才具有价值等等这些问题，都应该是在便利店的发展过程中最重要的内容。因此，7-11也形成了自己独特的经营理念和法则：
(一)商品开发
对日本7-11便利店做过研究的中国人民大学的宋华教授受到过一个有趣的现象，当其他便利店的经营者在谈论7-11的商品时，普遍都回认为7-11的商品力较强。所谓的商品力主要表现在三种能力，即商品开发能力，快速调配能力和店铺备货能力，其中商品开发能力是这三者中最难模仿一部分。例如，在中国，7-11就拥有很多其他的便利店并不具备的特色商品，比如深受学生一族喜爱的好炖，饭团，寿司组合，土豆沙拉，咖喱鸡饭，这些食品都是当天生产的新鲜商品，同时，7-11里还有很多现烧现卖的商品，比如一些家常菜，茶叶蛋等等，因此，晚饭时间，往往会看到很多年轻白领夫妇出入，来购买晚饭。这些商品在其他大型超市虽然也有卖，但是比起距离住宅较近，人流量较少的小型便利店来说，它们就有很多不便之处了。在7-11里，你可以购买到一天从早到晚的所有食物和所需的日常用品。拥有如此齐全的商品种类，同时还有自己的特色商品。正是商品的大众化与个性化兼备，使得7-11在人们的日常起居中都扮演了很重要的角色。
(二)店铺开发
7-11店铺的开发过程中最重的方面有5个，分别是：店址、时间、备货、便民和管理。7-11对店址的选择条件要求十分严格。首先，面积在120平方米以上，同时周围必须符合其250个条件，周边收入情况，居民户型结构等也在其选址的考虑范围之内。对店址的选择，7-11的出发点是便捷，即在消费者日常生活行动范围之内开设店铺，让其店铺在最具优势的地方扎根。例如有红绿灯的地方，有车站的地方等等。同时，其选址还尽量避免在道路狭窄的地方，小停车场和居民稀少的地方。其次是时间方面。7-11的便捷式购物承诺平均购物时间是1分55秒，即顾客从走进便利店到结帐为止所用时间是1分55秒。这得益于7-11拥有最先进的便利店营运系统，特别是在商品制造和物流方面，。第三是备货，7-11与共同经营的厂家和批发商密切协作，在密切协商和争得同意的基础上，以地区集中建店和信息网络为基础，根据从个中心收集的经营数据和信息，努力对厂商和批发商进行指导和援助，同时提供联机接受定货系统和自动分货系统。因此，尽管店面不大，却可以在里面看到3000-3500种不同的商品。第四是便民，在日本，7-11不仅仅是便利店，它还协助附近的社区收取水费、电费、煤气费、快递费、有线电视广播费等等，并且这种服务也是24小时全天候，给人们带来了极大的便利。第五是管理，7-11对加盟者的素质和个人条件要求也非常严格，同时还有便利店的内部杂志和员工的激励措施，这为店铺之间创造了良好的交流平台，有利于同时进步。
(三)强化物流
7-11在建立之初并没有自己的物流系统，而是最大限度的利用批发商的资本、设备和条件，来开展物流活动。但是后来随着消费者对商品需求的多样化和商品差异化的加剧，使得7-11的商品数量大幅的增加，因此，经常会出现供货商无法将商品按时按量的送到每个7-11的便利店。因此，7-11在1976年正式与批发商和生产商共同开展了集约化的配送与进货，即共同配送体系。这个共同配送中心是由7-11和各个批发商和生产商共同出资组建的。由各地区的共同配送中心统一收集该地区各个厂家的同类商品，并向该地区进行统一配送，大大缩短了配送时间和配送距离，降低了费用，同时也提高了效率。其配送模式如下图所示：共同配送体系示意图：资料来源：《7-11物流供应体系》
(四)综合信息系统
根据业务经营和发展需要，7-11建立了一套高效的综合信息网络，通过这个网络，实现了系统整体化。综合信息网络在业务经营中起着举足轻重的作用，主要体现在：1.搜集商品的销售信息，包括产品识别，数量，购买时间等，并通过对这些信息的处理分析，决定向生产商和批发商的订货数量和订货时间。2.总部通过POS系统分析众多连锁店的订货信息，并将其及时传给各个批发商和生产商。3.生产商和批发商根据总部的订单来生产和筹集商品。4.共同配送中心通过POS系统接受总部的订单和生产上、批发商的商品明细列表，根据具体信息，对各连锁店的配送进行决策。强大的综合信息系统，实现了物流、销售的高效率，实现了业务处理的自动化。
二、中国便利连锁企业发展所需注意的问题
根据7-11的成功经验，我们不难看出中国连锁便利店和其存在的差距，因此在以后的发展中，就我个人，提出了以下一些应注意的问题。
（一）建立物流平台，提高配送效率
7-11的共同配送体系是建立在在一个地区密集开店，同时建立一个共同配送中心，统一管理本地区的商品订购和商品配送。中国的便利连锁店大部分是生产商和批发商根据便利连锁店的订单单独向便利店配送商品。因此，经常会出现在商品短缺的情况。由于7-11的店面比较密集，所以建立共同配送中心为某一地区配送商品可以节约很多时间，同时保证商品的充足。鉴于中国便利连锁企业，我认为除了像7-11这样，建立自己独立的共同配送中心外，另外再一些便利店的分布并不是很密集的地区，还可以和当地的另外一些小型零售商和个体商进行协商，如果其他的零售商同意选择本便利店的进货渠道，可以共同出资打造一个物流平台，建立一个配送中心，负责便利店和其他一些小型零售点配送商品，这样可以达到双赢的效果，同时二者的工作效率都得到了很大的提高。
（二）拓宽服务领域，增强服务创新
目前，日本的7-11的服务领域已经得到进一步的拓宽，除了以上已经提及的缴纳水电费、煤气费等方面的服务，又容纳了网上购物、预定旅店等多方面的服务。
《2007年中国零售百货市场调查及投资分析报告》显示2006年便利店行业无论是店铺数量还是销售额，与2005年相比增长速度均有所回落，但企业效益水平在几种主要零售业态中提升较为明显。尽管如此，仍有很大一部分便利店企业亏损，调查中有7家便利店企业认为目前主要困难是“缺乏新的盈利增长点”，这充分反映出目前便利店经营过程中的困境。就我国目前情况而言，大部分的连锁便利店只经营一般的零售业务，服务范围存在一定的局限性，因此，在现有的业务基础上，可以尝试着扩大自己的业务范围。例如，在便利店内经营一些代售业务，与距离较远的一些大的电影院，音乐厅等进行协商，代售其部分门票，如此一来，一方面可以加大便利店的人流量，加大了人们来此消费的可能性，从而带来一部分的附属消费。同时，一些便利店还可以根据自身周围的情况增添一些个性服务，例如在学校周围的便利店可以增添复印、打印、大学资料查询服务。在医院附近的便利店，可以开设鲜花的零售业务。因此，在发展连锁便利店的过程中，不必拘泥于现有的业务范畴，可以进行创新，根据周围顾客的实际需求，开设新的业务。
同时，在我国的大部分连锁便利店内，可以看到，商品除了价格有些不同以外，从外观到质量都是相同的，因此商品缺乏特色和个性，很难迎合现代消费者，尤其是年轻人的口味，同时也很难做到真正的便利。在一个小型连锁便利店内，可以经营一些熟食业务，增添一些现烧现卖的商品，使得人们更加便利的买到一些家常的饭菜，也将吸引更多的顾客。但是同时，我们一定要注意便利店内的卫生环境和购物氛围，只有二者完美的结合，才会起到良好的作用。人们都总是愿意在卫生、明亮、舒适的环境中购物。从而，购物的便捷性可以得到体现。如果一家便利店可以满足一个人一天的所有需求，那么，它就真正的做到了便捷。最好，在发展过程中，可以根据当地的风俗习惯、饮食传统和生活方式，开发一些特色商品，以吸引顾客。
（三）合理规划便利店的网点布局
便利连锁店的选址不仅直接可以体现出其是否将真实的满足顾客的需要作为优秀经营理念，同时还关系到连锁加盟店的自身发展。因此在选址时一定要再三考量。就我国目前连锁便利店的选址情况来看，大部分的连锁便利店都建在人流量大，较繁华，周围环境因素较好的地方，以保证顾客的数量。另外随着我国新农村的建设以及农村经济的发展，我们应该以敏锐的眼光看到农村地区这一巨大的市场，可能大部分地区的农村生活水平并不是很高，但是在选址时，可以将便利店选在人流量较大的城镇和城乡结合处，慢慢改变人们的消费习惯，建立起便利店的一种特有文化，从而得到人们的认可。
（四）建立企业文化
作为一个便利连锁企业，应该建立一种企业文化，并且不断的随着外部环境的改变进行企业文化的创新。现代文化中最重要的是协作文化、速度文化、学习文化、形象文化、融合文化。对于便利连锁企业，协作文化是举足轻重的，从订购、配送一直到销售，每个环节都要求各个部门的配合与协作，只有彼此密切协作，才能提高运营效率。另外还要强调的是形象文化。良好的企业形象，对内可以提高工作人员的积极性和工作热情，提高企业的内聚力，对外可以优化企业的外部环境，提高企业的知名度和美誉度，赢得消费者的好感，增强企业的竞争力。
（五）注重人力资源的管理
搞好人才培养，尽快提高人员素质是发展连锁企业的先决条件。可以组织一些学习，考察活动，认真学习国内外成功连锁企业的经营模式和经营理念，从而改造自己，取得进步。同时，在一些同企业的便利店较密集的地区，可以举办一些经验交流会或学习协会，共同学习经验和汲取教训，在工作方式、工作态度方面取得一些改进。