时间：2022-10-29 13:20:24
为了适应新形势下的发展，财务审计部建立健全和完善落实了各项财务规章制度。由于公司的性质发生改变，要求公司的财务规章制度要进行重新修订和完善。根据市局（公司）的财务制度，结合集团公司的实际情况，组织汇编了**集团的财务制度。为了总结经验教训，更好的完成2010年的各项工作任务，我部就财务、审计方面的工作作出总结如下：
一、审计方面的工作
1、根据市局财务审计工作会议精神，对财务审计部工作的提出要求
（1）继续巩固推行财务管理模块，加强财务人员的管理意识和责任心，充分发挥财务管理的职能作用。在全面实施信息化管理的同时，要求我们财务人员要利用的时间和精力参与企业管理，每周必须下各核算的公司了解业务运行情况，发挥主观能动性，多为经营者提供有参考价值的信息和建议，这一要求作为2009年目标考核的主要指标来考核。
（2）全员树立财务管理是企业管理的核心思想，增强危机感、紧迫感和责任感，加强学习，努力提高自身素质，适应新形势下财务工作的要求。
2、全面迎接国家审计
为了迎接国家审计署的全面检查，根据市局（公司）审计重点，我部门对12月31日的财务收支进行了复查，并结合内审工作实际，紧紧围绕集团公司的热点、重点、难点问题开展工作，充分发挥财务的监督和服务职能，及时为集团公司领导提供决策依据，并对审计将涉及财务方面的工作进行了具体的安排和布置。
3、财务的审计、监督岗位
我们为加强集团公司财务工作的审计和监督职能，今年面向社会招聘了四位从事财务工作多年，经验丰富的财务人员，充实加强财务的审计、审核及财务管理工作岗位。明确了四位同志的工作职责和范畴，要求尽快修订完善本部门各个财务岗位责任制及考核办法，为提高财务工作的质量和效率打下坚实的基础。
4、制定并学习了《财务审计部岗位责任制考核办法》
为了更好地履行总经理赋予的职责，加强（集团）公司财务管理和稽核检查力度，规范集团财经秩序和调动广大财务人员的工作积极性和责任感，财务审计部特制定了《财务审计部岗位责任制考核办法》，通过大家认真地学习和讨论，积极思考，并赞同严格按照目标考核办法认真履行自己的工作职责。
二、财务方面的工作
1、增强财务服务意识，2009年，我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则，加强财务管理，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。
2、切实加强财务管理
根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按“统一管理，分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。
3、预算管理得到稳步推进
一是细化预算内容。根据各分、子公司明细账详细分析了收入、成本与期间费用的执行情况，按科目进行了分类统计，为各分、子公司的2009年全面预算奠定基础；二是提高预算透明度。预算方案根据各分、子公司反馈回来的意见适当调整后，经总经理审议通过后形成正式文件下发至各分、子公司，使各单位对本公司的预算有一个全面的了解，增强了预算的透明度；三是增加预算的刚性。我们注重了预算执行中存在的问题和有关情况，不定期的向预算委员会反馈情况，对于超预算等问题严格审批程序，对申请调整的事项，需经过专门的论证分析后，按规定的程序批准后执行。一年以来，预算的总体执行情况良好，各分、子公司的预算观念也较以前有大大的提高和增强，为做好2009年全面预算工作积累了经验。
4、强力整顿财经秩序
根据市局（公司）财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局“规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累的财富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想，严格按照市局（公司）的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列（乱列）成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照“边整边改”的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和管理上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。
5、加强资金管理的作用
为了规范**集团经济运行秩序，加强各分、子公司的资金管理，降低和杜绝资金的使用风险，提高资金使用效率，促进集团健康发展。集团公司从2009年8月份起将集团公司资金管理中心纳入市局（公司）结算中心统一管理。我们为了保证集团资金管理中心能顺利、及时进入市局（公司）结算中心，按照市局（公司）结算中心要求，对各分、子公司的年度和月度资金收支预算、管理费用预算、经营费用及财务费用进行了认真严格的审核和汇编。与此同时，为确保各项工作有条不紊的开展，强调各分、子公司要加大催收货款力度，保证集团公司正常的经济运行。共2页,当前第1页1
为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整；强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的管理，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。
2009年是**集团公司推进行业改革、拓展市场、持续发展的关键年，也是财务审计部创新思路，规范管理的一年。财务审计部坚持“以市场为导向，以效益为中心”的行业发展思路，紧紧围绕集团公司整体工作部署和财务审计工作重点，团结奋进，真抓实干，完成了部门职责和公司领导交办的任务，取得一定的成绩。
我们公司能够在金融危机的年度里账目一直非常良好，这也与财务审计部工作的认真努力负责有很大的关系，公司没有一笔坏账、死账，这些都归功于财务审计部的工作，所以我们要给财务审计部全体员工记一等功！
一、200*年财务审计工作的简要回顾
（一）财务方面的工作
1、切实加强财务管理
根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按“统一管理，分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。
2、强力整顿财经秩序
根据市局（公司）财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局“规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累更多的财富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想，严格按照市局（公司）的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列（乱列）成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照“边整边改”的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和管理上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。
3、加强资金管理的作用
为了规范××集团经济运行秩序，加强各分、子公司的资金管理，降低和杜绝资金的使用风险，提高资金使用效率，促进集团健康发展。集团公司从200*年8月份起将集团公司资金管理中心纳入市局（公司）结算中心统一管理。我们为了保证集团资金管理中心能顺利、及时进入市局（公司）结算中心，按照市局（公司）结算中心要求，对各分、子公司的年度和月度资金收支预算、管理费用预算、经营费用及财务费用进行了认真严格的审核和汇编。与此同时，为确保各项工作有条不紊的开展，强调各分、子公司要加大催收货款力度，保证集团公司正常的经济运行。
4、增强财务服务意识
200*年，我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则，加强财务管理，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。
为了适应新形势下的发展，财务审计部建立健全和完善落实了各项财务规章制度。由于公司的性质发生改变，要求公司的财务规章制度要进行重新修订和完善。根据市局（公司）的财务制度，结合集团公司的实际情况，组织汇编了××集团的财务制度。
为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整；强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的管理，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。
5、预算管理得到稳步推进
一是细化预算内容。根据各分、子公司200*明细账详细分析了收入、成本与期间费用的执行情况，按科目进行了分类统计，为各分、子公司的200*年全面预算奠定基础；二是提高预算透明度。预算方案根据各分、子公司反馈回来的意见适当调整后，经总经理审议通过后形成正式文件下发至各分、子公司，使各单位对本公司的预算有一个全面的了解，增强了预算的透明度；三是增加预算的刚性。我们注重了预算执行中存在的问题和有关情况，不定期的向预算委员会反馈情况，对于超预算等问题严格审批程序，对申请调整的事项，需经过专门的论证分析后，按规定的程序批准后执行。一年以来，预算的总体执行情况良好，各分、子公司的预算观念也较以前有大大的提高和增强，为做好20*年全面预算工作积累了经验。
6、充分利用税收政策
充分利用国家对企业的各项税收优惠政策，我部积极办理了××物流公司、××运输公司的税收减、免、缓工作，并由此取得了市国家税务局准予××物流公司、××运输公司减免20*年度企业所得税合计177.29万元、营业税29.48万元的税收优惠政策的批复以及200*年度××物流公司、××运输公司所得税减免的批复，为集团公司取得了实质性的经济收益。
（二）审计方面的工作
1、全面迎接国家审计
为
了迎接国家审计署的全面检查，根据市局（公司）审计重点，我部门对**年12月31日的财务收支进行了复查，并结合内审工作实际，紧紧围绕集团公司的热点、重点、难点问题开展工作，充分发挥财务的监督和服务职能，及时为集团公司领导提供决策依据，并对审计将涉及财务方面的工作进行了具体的安排和布置。
2、财务的审计、监督岗位
我们为加强集团公司财务工作的审计和监督职能，今年面向社会招聘了四位从事财务工作多年，经验丰富的财务人员，充实加强财务的审计、审核及财务管理工作岗位。明确了四位同志的工作职责和范畴，要求尽快修订完善本部门各个财务岗位责任制及考核办法，为提高财务工作的质量和效率打下坚实的基础。
3、制定并学习了《财务审*计部岗位责任制考核办法》
为了更好地履行总经理赋予的职责，加强（集团）公司财务管理和稽核检查力度，规范集团财经秩序和调动广大财务人员的工作积极性和责任感，财务审计部特制定了《财务审计部岗位责任制考核办法》，通过大家认真地学习和讨论，积极思考，并赞同严格按照目标考核办法认真履行自己的工作职责。
4、根据市局财务审计工作会议精神，对财务审计部工作的提出要求
（1）继续巩固推行财务管理模块，加强财务人员的管理意识和责任心，充分发挥财务管理的职能作用。在全面实施信息化管理的同时，要求我们财务人员要利用更多的时间和精力参与企业管理，每周必须下各核算的公司了解业务运行情况，发挥主观能动性，多为经营者提供有参考价值的信息和建议，这一要求作为200*年目标考核的主要指标来考核。
（2）全员树立财务管理是企业管理的核心思想，增强危机感、紧迫感和责任感，加强学习，努力提高自身素质，适应新形势下财务工作的要求。
（3）加强内部审计工作力度，发挥专项审计工作的作用，从而降低经营风险。随着集团公司快速发展，企业的资产越来越大，效益和权益的积累也越来越多，内控也越来越重要。作为会计不能只抓核算，更重要在管理，内部管理失控，就会造成企业资产浪费，严格遵守国家和集团的规章制度，确保国有资产的保值和不流失；通过加强内部管理，降低成本费用，提高资产运行质量，从资产监管中要效益，实现集团内涵式、集约化发展。
二、存在的问题
200*年，我部财会审计工作在许多方面均有了明显的进步，但仍然存在着较为突出的问题，主要表现在：
一是需要加大制度建设的力度；
二是加强对分、子公司的财务管理；
三是财会人员的整体业务水平仍有待提高；
四是财会人员政治素质和工作作风尚需改进。
三、200*年财务审计部工作的初步思路
200*年是我司的关键年，如何提高企业财务管理，提升经济运行质量，对我司的长远发展至关重要。从财务审计部角度，我们认为主要从以下几个方面开展工作：
（一）增强服务。一是加强对各分、子公司的服务。我司下辖分、子公司行业跨度大，员工众多，对财务要求既有统一性，又有独特性，作为财务审计部，我们将针对不同需要，开展个性化服务，逐步实现财务管理个性化。二是加强对集团公司领导服务。××集团公司作为现代企业，财务审计部必然成为企业管理的核心部门，为集团公司领导服好务，发挥财务板块的重要作用，提供及时的、真实的财务审计信息，为领导决策作好保障。三是加强对上级主管部门的服务。按照上级主观部门的要求，及时准确提供财务管理信息，为上级部门掌握我司财务运行状况作好必要的服务。四是加强对相关职能部门的服务。收集真实信息，合理利用资源，在保护公司利益的前提下，对相关部门。特别是业务部门提供及时可靠的信息。
（二）加强管理。
一是加强制度建设、总公司制定基本制度、分子公司根据其特殊性制度相关制度，报总公司财务部审批，加强制度执行情况的检查。
二是加强对资金管理。作为市场经济条件下的现代企业，必须保证对资金的有效管理，财务审计部首先就是要切实履行职责，管理好各个环节，并坚持灵活运用原则，确保在规范的前提下，充分发挥资金时间价值。
三是加强财产管理。坚持每季度清查一次，清查结果报公司总经理审阅，对财产的购置、用途、维修和报废，统一由综合管理部门管理。实现财务审计部与综合管理部门各有一套完整的帐目，确保国有财产的不流失。
四是加强对委派会计的管理。针对委派会计在实际工作中遇到的一些历史遗留下来的核算、管理等方面的问题，财务审计部应积极与受到委派会计分析解决存在的问题迷失委派会计能够抛开思想包袱、明确任务、全身心地投入到工作中去。
（三）有效监督。加强制度执行的监督，加强对预算的执行的监督，加强资金使用的监督。随着各分子公司财务人员分散到相应的公司进行办公后，集团公司财务部应对其进行的经济业务活动进行监督，确保经济运行有效、安全。首先必须制定相关的财务制度。与其他规章制度一样，一旦指定，就要确保得到严格执行，确保各项制度落实到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，实现财务制度化。二是通过外部审计，定期对各分子公司财务进行审核，保证财务数据的真实、合法。
关键词 企业集团 集团公司 内部控制 监督 财务总监
1 前言
按《公司法》组建的企业集团，主要是以产权关系为纽带而聚合，决策经营结构为董事会、监事会---总经理---经营班子---二级单位经理---经营班子---，因而，尽管管理的层次多、幅度大，但内部的治理机制是比较明晰的。
我国在1994年《公司法》颁布之前，已开始在石油、化工、冶金、机械及电子行业进行企业集团试点，但真正推行还是在《公司法》颁布之后，而且从推行效果来看，处于沿海发达省市要好于内部省市，一些新兴行业、规模中小的企业集团要普遍好于上述行业中成立较早的企业集团。这主要是那些较早成立的以国有特大型骨干企业为核心而改组的企业企业集团一开始就有非经济因素的行业垄断性，存在浓重的行政色彩和产权不清原因，这说明，我国的企业集团发展，仍处于探索过程中。
按照《公司法》，企业集团是一非法人机构，其依托一般是一个或几个集团公司的联合，在我国，绝大部分是一个集团公司，而且这种集团公司是在市场经济环境中滚爬壮大，形成一种以产权为纽带，以母公司为核心，以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，这种组织体系，在避免行政捏合的同时，形成富有特色的决策经营系统和比较明晰的内部控制治理机制。
企业内部控制系指组织规划和管理而采用的所有协调方法和措施，包括内部会计控制和内部管理控制二部分，内部会计控制中的一项重要内容便是财务控制和会计监督，作为按《公司法》组建的企业集团，其财务控制和会计监督又可按系统的层次性划分为对母公司和对子公司，企业集团的内部控制实际上以集团公司的内部控制表现出来。
集团公司如何开展对子公司的财务控制和会计监督？从目前的企业集团运营实践看，方式有所不一，如财务总监派出、财务主管派出和轮岗、成立内部审计、稽查部门等等，可以说，
模式多种多样。其中财务总监派出的管理机制更是有待探索。
适值《会计法》正式实施之际，集团公司要推行在子公司派出财务总监制度，具体需要构筑一个怎么样的财务总监管理体制？增加财务总监后集团公司的内部控制体制做何改变，为了弄清楚这一点，必须首先对目前集团公司一般的财务控制与会计监督体制进行分析。
2
一般的财务控制与会计监督体制模式
在作为企业内部控制体系的重要组成部分的财务控制与会计监督的组织体系，集团公司一般实行三级管理，即如下模式：
集团公司是以母子公司型式存在的，下面多个子公司的财务各自独立设帐核算和管理，一般来说，母公司财务部门的担子更重，除负责母公司的财务管理工作外。还要负责对所有子公司的财务管理监控。 集团公司负责人
（总经理）
总会计师
财务部经理
（财务主管）
内部审计经理
（财务审计块）
图1：集团公司一般的财务控制与会计监督体系
目前，作为财务工作中的重要组成部分，财务控制与会计监督工作主要落在财务部负责人（财务主管）这一层，而问题也就出现在这一层次上，现分析如下：
2.1单位负责人（总经理）的责任如何得到落实、保障
今年7月1日正式实施的新《会计法》，与85年版和93年修改版相比，在八个方面作了更大的修改，其中之一，便是突出强调了单位负责人对本单位会计工作和会计资料真实性、完整性的责任。一是明确单位负责人必须对本单位的会计工作和会计资料真实性、完整性的负责；二是规定单位负责人必须在对外提供的财务会计报告上签名并盖章，承担相应的法律责任；三是规定单位负责人必须保证会计机构、会计人员依法履行职责；四是对各单位会计工作中的违法行为，除追究直接责任人员的法律责任外，还要追究单位负责人的责任，具体体现在第1章总则和第6章法律责任中。可见《会计法》对单位负责人的责任规定是明确的，这反映了市场经济环境下对企业经营的客观要求和约束。因为，单位负责人是本单位执行《会计法》的责任主体，由于单位负责人并不负责具体的会计工作，他的这部分责任只能通过内部委托授权关系，和制定内部规章制度加以明确和落实，正因为这样，单位负责人必须强化这种责任下放的委托授权的接受对象。
2.2 总会计师并不承担具体的会计监督工作
并不是所有的企业都要设置总会计师，新《会计法》第36条规定：“国有的和国有资产占控股地位或主导地位的大、中型企业必须设置总会计师”，可见委托授权对象，对于设置了总会计师的企业，可以把财务控制和会计监督的权利和责任委托授权给总会计师，对于没有设置总会计师的单位，这种委托对象只能是下一层次的财务部门或相应机构了。
但总会计师也不从事具体的财务控制、会计监督工作，《总会计师条例》（1990年12月国务院颁布）中，第5条规定：“总会计师组织领导本单位的财务管理、成本管理、会计核算和会计监督等方面的工作，参与本单位重要经济问题的分析和决策。”可见，作为总会计师，所承担的是更加重要的参谋职能，是单位负责人的参谋和助手，所从事的工作不仅仅是财务控制和会计监督，而且这方面的工作也主要是起组织和领导的职能作用，总会计师的职责在《总会计师条例》第7、8、9条作了明确的规定，第7条中明确规定：“总会计师负责组织本单位的下列工作：
(1)
编制和执行预算，财务收支计划，信贷计划，拟订资本筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金；
(2)
进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益；
(3)
建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析；
(4)
承办单位主要行政领导交办的其他工作。”
第8条规定：“总会计师负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备，会计专业职务的设置和聘任提出方案，组织会计人员的业务培训和考核，支持会计人员依法行使职权。”
第9条规定：“总会计师协助单位主要领导人对企业的生产经营，行政事业总体的任务发展以及基本建设投资等问题作出决策，参与新产品开发技术改造、科技研究、商品（劳务）价格和工资奖金等方案的制定，参与重大合同和经济协议的研究、审查。”
现在，大多数的集团公司都制定有《总会计师领导责任规定》或《总会计师工作规定》等，是按照上述条例细化制定的，从对总会计师职责的规定来看，具体的财务控制和会计监督工作不是由总会计师承担，而是由有其组织领导财务部门开展。所以，如果单位负责人把这一权利责任委托给总会计师，总会计师仍要向下委托。
2.3
财务部门对财务控制、会计监督职责的承担。
财务部门理所当然地要承担起财务控制、会计监督这一职责，新《会计法》第5条规定：“会计机构，会计人员依照本法规进行会计核算，实行会计监督。”根据《会计法》的要求，财政部颁布的《会计基础工作规范》第4章会计监督部分中，对会计机构，会计人员的财务控制，会计监督职能、依据，作了进一步的明确规定， 可见财务控制、会计监督是财务部门的重要职能，理所当然。然而，问题是财务部门作为企业的一个职能管理部门，又不仅仅是从事财务控制和会计监督这一项工作，而且，即使是监督工作也存在监督别人和自我内部监督双重内容，况且，作为一个职能部门，以执行会计核算任务为主，且权力也有限，这往往会导致财务控制和会计监督职能的弱化，再加上，财务部门的财务控制、会计监督工作质量如何保障，如何衡量，谁去衡量呢？等等，新《会计法》的制订，已注意到这一问题，因为从大量出现的财务管理案件来看，正是因为财务部门的财务控制与会计监督职能弱化所导致，因而新《会计法》对加强财务监督制度、法律责任的明确上，作了重大修改和调整。
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2.4 内部审计部门的工作职责
内部审计是企业内部控制的另一条线，象集团公司这类的大中型国有企业一般设置内部审计部门。根据《审计署关于内部审计工作的规定》第3条规定：“下列单位，根据内部管理的需要，设立独立的内部审计机构，……；（三）全民所有制大中型企业；……。”第4条规定：“内部审计机构在本单位主要领导人的直接领导下，依照国家法律、法规和政策，对本单位的财务收支及其经济效益进行内部审计监督，独立行使内部审计职权，对本单位领导人负责并报告工作”。并依据《审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》，结合具体集团公司本身系统的实际情况，会制定相应的《集团公司内部审计规定》。从内部审计的职责来看，主要着眼整个集团公司的管理，其依据是集团公司的制度体系，比单纯的财务审计范围宽得多，但财务审计仍是其重点内容，内部审计部门也具有财务控制和会计监督的职能，这一职能是《审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》赋予的，是企业内部控制体系的重要组成部分，也是使新《会计法》中第4 章“会计监督”条款得以具体实施的一个保障。由于内部审计工作的独立性，使得财务部门的财务控制和会计监督工作受到控制和监督。然而，前面讲过，内部审计的工作职责并不仅仅是财务控制和会计监督，所以，如果要加强内审部这条线里这方面的职能，必须加强内审相应的人力资源的建设。这就是对应的财务总监派出管理出台的原因。
3 新的财务监控机制设想
根据上面的分析，集团公司的财务控制和会计监督机制可调整如下：
(1) 各级财务部门首先必须作好财务控制和会计监督工作，这项职能工作的权力，由新《会计法》这一法律赋予，具体职能的开展由《会计法》及统一的会计制度、集团公司相应的财务具体规定明确。《会计法》明确要求会计机构、会计人员承担好这一职能，如果真的这一道防线能守好，那就十分完美，但现实总有不如意的地方，无法得到保障。
（2）增加独立工作机构，即由内部审计部承担独立的财务控制与会计监督职能，具体职能的开展由《会计法》及统一的会计制度、《审计法》、集团公司相应的相应的财务、审计规定明确。对财务部门的这一工作职能的履行以及由此引伸的企业财务运作进行控制和监督。
（3）总会计师作为总经理的助手发挥参谋作用，提供专业建议和业务指导，同时行使总经理（直线主管）在财务管理方面授予的直线权力，组织领导集团公司的财务管理、成本管理、核算管理、会计核算和会计监督等方面的工作，也即财务部门的业务受总会计师组织、领导，同样，内部审计部中有关财务控制及会计监督这方面的业务也受总会计师组织、领导。
（4）总经理把财务控制与会计监督的权利责任（属于财务管理范围）分别授权委托给总会计师和内审部经理，由总会计师组织领导财务部实施，内审部经理组织相应岗位实施。
（5）为强化子公司的财务控制与会计监督，由集团公司派出财务总监，编制在集团公司内部审计部财务控制与会计监督岗位。
（6）财务总监组织行政管理属内审部，业务管理同时属内审部和总会计师，以总会计师为主，内审部协助。
（7）财务总监依据新《会计法》统一的会计制度、《审计法》、集团公司规章制度独立开展工作，接受总会计师及内审部赋予的职权，同时对对应的职责负责。
（8）财务总监日常工作汇报归口为总会计师和内审部，重大问题有直接向集团公司总经理汇报的权利。
根据上面的分析，一般的模式要改变，新的财务控制与会计监督体系如下图新模式。
4 财务总监派出制度
从上面分析可知，如果是财务总监与财务管理二条线并行，就需要在加强原有会计部门的控制与监督工作之外，还需要加强第二条线，这就必然导致财务总监的派出，在上面的组织体系下，财务总监与各层次的关系如何呢？分析如下：
4.1 财务总监与总经理：
财务总监对总经理负责的形式以对总会计师和内审部经理负责的形式表现出来，因为后二者的职权直接来自总经理的授予。由于财务总监独立开展工作，重大问题有直接对集团公司总经理负责和汇报的权利和义务，集团公司总经理根据特殊情况需要，可直接过问财务总监的工作，从这点讲下派的财务总监也是总经理的助手，但除非特殊情况，根据分层管理原则，财务总监日常工作由总会计师和内审部经理组织、领导。
4.2 财务总监与总会计师：
小企业情况下，总经理直接管理财务工作，但在大中型规模的情况下，总经理精力有限，遵照分权管理原则，总经理把财务管理的一部直线权力分权委托给总会计师，总会计师作为助 单位负责人
（总经理）
总会计师
内部审计经理
（财务审计块）
本部财务主管
子公司财务主管
财务总监
母公司财务部
子公司财务部
现有的职权责任关系
增加的职权责任关系
重大问题职权责任关系
图2：改进的的财务控制与会计监督体系
子公司经营班子
（经营管理）
手，负全部财务工作参谋职能，并负直线权力下的相应职能；对于财务控制和财务监督权，总会计师拥有直线权力，即组织领导和指挥权，在这种情况下，财务总监将接受来自总会计师的财务控制与会计监督职权，同时对总会计师负职能责任，这实际上是对集团公司总经理负责。
4.3 财务总监与内审部经理：
从新《会计法》和《审计署关于内部审计的规定》的规定来看，财务控制和会计监督既是会计工作的范畴，也是内部审计工作的范畴，这样规定，也许跟中国的国情有关，即内部审计仍以财务审计为主。
可见，财务总监有双重身份，既是会计工作者，也是内审工作者，或者说是从内部审计的角度从事会计工作，这与财会部门岗位主要从事会计核算工作是有根本区别的。正因为如此，财务总监的工作不受财务部门的干扰，其编制属于内部审计部，组织行政上接受内审部经理领导，其职能除从总会计师那里接受外，还要从内审部经理那里接受内部审计的职能。
4.4 财务总监与子公司的财务主管
为加强子公司的财务控制与会计监督，现在的集团公司往往采取财务主管下管一级和财务总监制度，这种制度在沿海特区中的大中型国企及三资企业中运用得比较广泛和有效。如，深圳市94年颁布的《关于加强企业投资与财务的内部审计及监督的意见》中，所提出的财务监控方面的11条指导意见，就对财务主管下管一级与财务总监派出制度作了规定，这对目前集团公司有很高的参考价值。
所谓财务主管下管一级，即指集团公司对下属子公司的财务经理进行直接管理，负责其选拔、委派、考核以及奖惩等方面事务，以保证集团公司财务监控的有效性。那么，下管一级的财务主管工作职能是什么呢？与财务总监的职能怎样区分？在这种情况下，集团公司一般会制订有《财务主管轮岗管理规定》；其主要内容是要求财务主管依据集团公司的财务制度开展所在二级单位的财务工作，这就很明确地规范了财务主管的工作职能。我们再看看特区一些企业集团的做法，深圳免税集团95年颁布的《财务主管人员下管一级暂行规定》中主要内容是：
（1）下属二级全资子公司的财务部长由集团公司委派，并实行定期轮换制；
（2）各全资子公司财务部长行政上受集团公司计财部领导，由集团公司委派，其他财务人员行政上受所在单位领导，业务上接受集团公司计财部领导、监督；
（3）下派的财务部长负责所在单位的全面财务工作，组织和领导财务部严格执行国家和集团公司的有关财务制度，如实反映财务情况和经营成果，监督各项财务收支和资金使用，发现问题及时上报；
（4）集团公司每年对派出的财务部长考核一次，对表现优秀的给予奖励，对不称职的给予降职或免职；
（5）全资子公司的财务部长实行定期报告制度，由财务总监、集团公司人事部门及财务部门负责人定期听取其财务执行情况（每季一次），同时提交书面财务报告。
可见通过财务主管下管一级，在财务控制和会计监督方面得到一定的强化和组织保证，但是财务部门只是一个职能部门，职能上还要接受子公司生产经营班子领导，完全靠财务主管去执行控制和监督职能在客观上是一定困难的，原因是：
（1） 财务部长要双向负责，一身二役不可得兼，既然身为二级企业经理的助手和参谋，那么地位上决定了不可能充当“监军”角色，难以向集团公司负责，维护公司利益。
（2） 财务部长虽然也是属于总公司派出人员，但毕竟是二级企业的中层干部，从组织的结构与管理的角色来说，总公司很难对其进行过多的控制。
（3） 虽然有的集团公司对财务部长的任免不必与所在的企业领导协商，完全可以直接委派、更换，但双向负责违背命令统一原则。集团公司与二级公司在利益分配，资源占用上毕竟时有矛盾，财务部长有可能处于要么坚持原则，与企业领导产生摩擦，要么丧失立场，做假报表、隐瞒亏损或利润，费用开支超标准入帐，乃至重大资金流动失控或资产流失的境地。
因而，集团公司在对二级企业的财务监控上既要为企业选派财务经理，更要向企业派驻“监军”，这就是财务总监管理制度。
可见，财务主管和财务总监是两条线，由于财务总监的主要工作职能是负责企业的财务管理和会计监督，因而所在企业的财务主管所负责的工作自然也就在财务总监的监察范围内。财务总监有权了解财务主管主持的所有财务活动，而且后者还要定期向前者汇报。
4.5 财务总监与子公司总经理：
子公司的财务主管尽管属下派，但仍是子公司总经理（代表经营领导班子）的助手和参谋，从权力责任结构层级上讲是中层领导，负责职能部门的运作。是子公司运营系统中的一个子系统负责人。但财务总监则不然，他不是子公司总经理的助手和参谋，而是集团公司总经理的助手和参谋，履行集团公司内部审计部的岗位工作职能，从管理层次上讲，相当于子公司副总经理，集团公司的部门经理级别。正因为如此，工作有更大的超脱性，财务总监有权了解、审核子公司的重大经营管理活动，子公司总经理（代表经营班子）有责任支持、配合财务总监职能工作的开展
5 集团公司财务总监管理的内容
基于上面认识，集团公司财务总监管理的内容进一步探讨如下：
先看看法律法规依据：
(1) 新《会计法》以及《审计署关于内部审计的规定》、《会计工作基础规范》等机关法律法规。新《会计法》第一章总则、第二章会计核算、第四章会计监督、第六章法律责任已明确指出了财务控制与会计监督的职能；
一、XX年财务审计工作的简要回顾
（一）财务方面的工作
1、切实加强财务管理
根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按“统一管理，分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。
2、强力整顿财经秩序
根据市局（公司）财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局“规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累更多的财富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想，严格按照市局（公司）的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列（乱列）成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照“边整边改”的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和管理上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。
3、加强资金管理的作用
为了规范**集团经济运行秩序，加强各分、子公司的资金管理，降低和杜绝资金的使用风险，提高资金使用效率，促进集团健康发展。集团公司从XX年8月份起将集团公司资金管理中心纳入市局（公司）结算中心统一管理。我们为了保证集团资金管理中心能顺利、及时进入市局（公司）结算中心，按照市局（公司）结算中心要求，对各分、子公司的年度和月度资金收支预算、管理费用预算、经营费用及财务费用进行了认真严格的审核和汇编。与此同时，为确保各项工作有条不紊的开展，强调各分、子公司要加大催收货款力度，保证集团公司正常的经济运行。
4、增强财务服务意识
XX年，我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则，加强财务管理，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。
为了适应新形势下的发展，财务审计部建立健全和完善落实了各项财务规章制度。由于公司的性质发生改变，要求公司的财务规章制度要进行重新修订和完善。根据市局（公司）的财务制度，结合集团公司的实际情况，组织汇编了**集团的财务制度。
为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整；强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的管理，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。
5、预算管理得到稳步推进
一是细化预算内容。根据各分、子公司XX年及XX年明细账详细分析了收入、成本与期间费用的执行情况，按科目进行了分类统计，为各分、子公司的XX年全面预算奠定基础；二是提高预算透明度。预算方案根据各分、子公司反馈回来的意见适当调整后，经总经理审议通过后形成正式文件下发至各分、子公司，使各单位对本公司的预算有一个全面的了解，增强了预算的透明度；三是增加预算的刚性。我们注重了预算执行中存在的问题和有关情况，不定期的向预算委员会反馈情况，对于超预算等问题严格审批程序，对申请调整的事项，需经过专门的论证分析后，按规定的程序批准后执行。一年以来，预算的总体执行情况良好，各分、子公司的预算观念也较以前有大大的提高和增强，为做好XX年全面预算工作积累了经验。
6、充分利用税收政策
充分利用国家对企业的各项税收优惠政策，我部积极办理了**物流公司、**运输公司的税收减、免、缓工作，并由此取得了市国家税务局准予**物流公司、**运输公司减免XX年度企业所得税合计177.29万元、营业税29.48万元的税收优惠政策的批复以及XX年度**物流公司、**运输公司所得税减免的批复，为集团公司取得了实质性的经济收益。
（二）审计方面的工作
1、全面迎接国家审计
为了迎接国家审计署的全面检查，根据市局（公司）审计重点，我部门对XX年至XX年12月31日的财务收支进行了复查，并结合内审工作实际，紧紧围绕集团公司的热点、重点、难点问题开展工作，充分发挥财务的监督和服务职能，及时为集团公司领导提供决策依据，并对审计将涉及财务方面的工作进行了具体的安排和布置。
2、财务的审计、监督岗位
我们为加强集团公司财务工作的审计和监督职能，今年面向社会招聘了四位从事财务工作多年，经验丰富的财务人员，充实加强财务的审计、审核及财务管理工作岗位。明确了四位同志的工作职责和范畴，要求尽快修订完善本部门各个财务岗位责任制及考核办法，为提高财务工作的质量和效率打下坚实的基础。共3页,当前第1页1
3、制定并学习了《财务审计部岗位责任制考核办法》
为了更好地履行总经理赋予的职责，加强（集团）公司财务管理和稽核检查力度，规范集团财经秩序和调动广大财务人员的工作积极性和责任感，财务审计部特制定了《财务审计部岗位责任制考核办法》，通过大家认真地学习和讨论，积极思考，并赞同严格按照目标考核办法认真履行自己的工作职责。
4、根据市局财务审计工作会议精神，对财务审计部工作的提出要求
（1）继续巩固推行财务管理模块，加强财务人员的管理意识和责任心，充分发挥财务管理的职能作用。在全面实施信息化管理的同时，要求我们财务人员要利用更多的时间和精力参与企业管理，每周必须下各核算的公司了解业务运行情况，发挥主观能动性，多为经营者提供有参考价值的信息和建议，这一要求作为XX年目标考核的主要指标来考核。
（2）全员树立财务管理是企业管理的核心思想，增强危机感、紧迫感和责任感，加强学习，努
力提高自身素质，适应新形势下财务工作的要求。
（3）加强内部审计工作力度，发挥专项审计工作的作用，从而降低经营风险。随着集团公司快速发展，企业的资产越来越大，效益和权益的积累也越来越多，内控也越来越重要。作为会计不能只抓核算，更重要在管理，内部管理失控，就会造成企业资产浪费，严格遵守国家和集团的规章制度，确保国有资产的保值和不流失；通过加强内部管理，降低成本费用，提高资产运行质量，从资产监管中要效益，实现集团内涵式、集约化发展。
二、存在的问题
XX年，我部财会审计工作在许多方面均有了明显的进步，但仍然存在着较为突出的问题，主要表现在：
一、是需要加大制度建设的力度；
二、是加强对分、子公司的财务管理；
三、是财会人员的整体业务水平仍有待提高；
四、是财会人员政治素质和工作作风尚需改进。
三、XX年财务审计部工作的初步思路
XX年年是我司的关键年，如何提高企业财务管理，提升经济运行质量，对我司的长远发展至关重要。从财务审计部角度，我们认为主要从以下几个方面开展工作：
（一）增强服务。一是加强对各分、子公司的服务。我司下辖分、子公司行业跨度大，员工众多，对财务要求既有统一性，又有独特性，作为财务审计部，我们将针对不同需要，开展个性化服务，逐步实现财务管理个性化。二是加强对集团公司领导服务。**集团公司作为现代企业，财务审计部必然成为企业管理的核心部门，为集团公司领导服好务，发挥财务板块的重要作用，提供及时的、真实的财务审计信息，为领导决策作好保障。三是加强对上级主管部门的服务。按照上级主观部门的要求，及时准确提供财务管理信息，为上级部门掌握我司财务运行状况作好必要的服务。四是加强对相关职能部门的服务。收集真实信息，合理利用资源，在保护公司利益的前提下，对相关部门。特别是业务部门提供及时可靠的信息。
（二）加强管理。
一是加强制度建设、总公司制定基本制度、分子公司根据其特殊性制度相关制度，报总公司财务部审批，加强制度执行情况的检查。
二是加强对资金管理。作为市场经济条件下的现代企业，必须保证对资金的有效管理，财务审计部首先就是要切实履行职责，管理好各个环节，并坚持灵活运用原则，确保在规范的前提下，充分发挥资金时间价值。
三是加强财产管理。坚持每季度清查一次，清查结果报公司总经理审阅，对财产的购置、用途、维修和报废，统一由综合管理部门管理。实现财务审计部与综合管理部门各有一套完整的帐目，确保国有财产的不流失。
四是加强对委派会计的管理。针对委派会计在实际工作中遇到的一些历史遗留下来的核算、管理等方面的问题，财务审计部应积极与受到委派会计分析解决存在的问题迷失委派会计能够抛开思想包袱、明确任务、全身心地投入到工作中去。
（三）有效监督。加强制度执行的监督，加强对预算的执行的监督，加强资金使用的监督。随着各分子公司财务人员分散到相应的公司进行办公后，集团公司财务部应对其进行的经济业务活动进行监督，确保经济运行有效、安全。首先必须制定相关的财务制度。与其他规章制度一样，一旦指定，就要确保得到严格执行，确保各项制度落实到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，实现财务制度化。二是通过外部审计，定期对各分子公司财务进行审核，保证财务数据的真实、合法。
（四）加强控制。加强对费用的控制，控制重大生产经营方向的调整；控制对外投资和筹资；控制分配制度；加强税收筹划，利用集团优势减少税负。
（五）开拓创新。XX年年我司股本结构将发生较大的变化，公司财务管理制度也将随时作出相应的调整，在成本管理、资金预算、费用管理等也将遇见许多新的要求和新的矛盾，财务审计部将在公司领导的正确领导下，充分发挥全部员工的主观能动性，不断转变工作作风，调整工作思路，根据实际，开创工作，为公司财务管理服好务。共3页,当前第2页2
在这即将过去的一年中，经过全部门同志的共同努力，虽然我们取得了一定经济效益和社会效益，财务审计部的工作也是受到领导的认可和支持，取得了单位同事的信任。但是随着改革的纵深推进，我们将面临许多问题：财务审计制度有待进一步完善，财务审计方法需要进一步改进，财务审计力度需要进一步加强。面对这些挑战，在以后的工作中，我们将在市局（公司）的指导下，按照公司领导的总体部署，结合公司实际，开创性工作，努力使财务审计工作再上新台阶。
一、建立集团资金结算中心
资金管理是公司财务管理的中心，因为资金是一个企业的血液，建立集团资金结算中心是为了强化母公司对集团资金流转的控制，谋求财务资源的聚合协同效应，结算中心是根据企业集团财务管理和控制的需要，在集团内部设置的资金管理机构，进行统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构，主要为企业集团的总体战略及整体利益服务。结算中心作为企业集团理财的职能部门，受企业集团委托，代表企业集团执行与财务、资金管理有关的各项业务活动，其管理目标与企业集团目标高度一致。财务结算中心的具体功能有：融通资金、加强内部监控、提高整体信用，降低财务风险。
(一)建立集团资金结算中心的意义
在集团内部，有些子公司效益好，资金周转快，而某些子公司资金相对匮乏，通过财务结算中心可以把集团内的闲散资金集中起来贷给最需要资金的子公司或分公司，提高集团内资金的使用效率，实现内部资金的相互调节。资金结算中心可以对子公司资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止子公司利用自主经营权挪用集团内部资金，使集团内部资金管理失控。财务结算中心成立后，集团公司可以整体融资，增强了实力，提高了信用等级，同时，内部资金的相互调节减少了外部融资，也相对降低了财务风险。
(二)建立集团资金结算中心的措施
1.摸清家底，调查清楚集团所属企业的银行开户账户及现有存款余额和借款余额。
2.选购一套专门针对结算中心设计的软件系统，同时请软件公司帮助建立资金管理的业务流程。
3.设立开放式结算柜台。临柜设立接票岗位，负责票据及印章的审核，并记账；后台设立复核岗位，对临柜岗位的账务进行复核，只有经过复核的账务才能入账。
4.结算中心统一到银行开立结算账户，实行一个账户多个户名(其户名为结算中心的成员单位)，用于对外结算。
5.结算中心为每个企业在结算中心内部开立结算账户，用于日常企业与结算中心的结算。
6.除基本户外，所有企业将账上余额全部转到结算中心在银行开立的账户上，并且将原账户撤销。
7.整个集团所有收入全部进入结算中心账户，然后由结算中心分发到各企业；其原始凭证作为结算中心记账的依据，结算中心制作特种转账传票，作为收款企业的记账依据。
8.除零星费用外，所有付款由结算中心统一对外支付。
9.由结算中心统一对外融资和还贷，对每笔借款结算中心进行明细核算。
10.企业需要资金，先向结算中心申请，由结算中心向企业发放，结算中心对每笔放款进行明细核算，结算中心按照银行同期利率收取利息。
11.结算中心负责与银行对账，生成银行存款余额调节表。
12.企业成员单位将原来与银行对账改为与结算中心对账。
二、建立统一会计核算制度
会计制度是规定各项经济业务的鉴定、分析、归类、登记和编报方法，明确各项资产和负债经营管理责任的业务规范。目前集团总部对各下属子公司在会计核算上，缺乏统一的制度和规范，核算存在较大的差异，有必要建立统一的会计核算制度。
(一)建立统一会计核算制度的意义
统一规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础，有利于其他管理制度的建立和实施，能使会计核算工作达到业务内容完整、科目使用统一、核算口径一致，提供更为真实、准确、及时、完整的对决策有用的会计信息；有助于统一会计核算标准与流程，提高核算质量与效率。同时也为分布在不同地点、不同文化、不同企业背景的企业财务人员提供了工作依据；为上级考核提供了方便；便于审计师为上市公司审计。统一规范的会计制度，流畅的会计核算流程，为审计师提供了良好的审计环境，可以加快年度会计报告披露时间。
(二)实行会计集中核算的措施
实行会计集中核算后，核算企业发生的资产购入、调入、调出、清理、报废、出售等增减变动业务时，要及时到核算中心报账，核算中心根据原始凭证编制记账凭证并登记资产总账、明细账，但对物品不能及时进行核对、检查和管理，因此各核算单位都要建立健全资产管理制度。核算单位应保留资产备查登记簿和固定资产卡片。资产备查登记簿、卡片由核算单位资产管理部门负责管理。按照资产的类别分设账页，账内按照保管、使用单位设置专栏，每月序时登记资产的使用、保管和增减变动及结存情况。资产卡片一式一份，由资产管理部门负责，每一独立资产单设一张，并按资产的类别、保管和使用单位顺序排列，落实到责任人。资产卡记载该项资产的编号、名称、规格、技术特征、使用单位、启用日期、预计使用年限、停用以及大修理等详细资料。凡是有关资产大修理、内部转移、停止使用以及清理出售都在卡片上登记。做到账账相符、账实相符。
三、建立统一财务管理制度
财务制度是由企业管理当局制定的用来规范企业内部财务行为、处理企业内部财务关系的具体规范。制订一套较为全面、操作性强、适合集团的基本财务管理制度，有利于规范集团内各子公司的财务管理工作，提高各子公司和集团整体的运用效率。在整个集团内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体财务管理制度，子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则。编辑。
(一)建立统一财务管理制度的意义
规范企业管理：从集团层面对集团内各公司的财务管理工作进行规范，使各子公司的财务管理更加科学化、规范化；提高了管理效率。建立财务管理制度，界定了集团与各子公司的财务管理职责和权利，对常规性的工作给出了明确的规定和操作流程，能够减少工作中由于责任不明而引起的内耗，提高了企业内部的管理效率；提高了集团资源利用率。通过资金集中管理，合理配置集团的各项财务资源，能降低企业运营成本，提高资源使用效率。同时，加强内部控制防范经营风险，规定资金、重要资产的风险控制措施，提出主要资产的内部控制规范，明确各责任中心的风险管理职责，建立较为完善的风险防范体系。
(二)实行统一财务管理制度的措施
首先要明确集团公司财务部门设置原则及部门职责；财务部门具体岗位的设置，各岗位的职责；财务人员的基本要求，财务部门负责人的基本要求，财务人员职业道德、工作交接及继续教育；同时明确预算管理的组织结构、预算管理责任中心、预算指标体系、预算编制、执行与控制、分析与反馈、预算调整、预算考核等；明确集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金集中管理模式，全面监控集团资金活动，充分发挥集团资金整体运作的优势，提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险。
明确资产管理原则，建立健全资产管理责任制，具体规范货币资金、应收账款、存货、固定资产、在建工程、对外投资、无形资产的管理细节，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全高效。
四、建立财务信息一体化系统
对于集团型企业来说，在目前竞争异常激烈的市场环境下，利用信息化手段实行财务集中管理，加强财务监控已经成为现代集团企业的必然选择。如果母子公司之间的财务信息是隔离的，子公司的信息不能及时传递到集团总部，集团总部与子公司不能实现信息共享，集团难以实现有效的信息控制，就会难于实施对下属公司的财务管控，增大集团的经营风险与财务风险。在集团内实整理施财务信息一体化，集团总部和下属子公司共用一套财务系统进行财务核算和管理，将财务数据进行集中式管理，集团总部可以完全动态掌握和控制各子公司的业务与财务信息，集团管理部门能够从集团成员最底层或源头实时、垂直采集信息，解决由于中间层的加工而导致的信息不对称、不真实、不全面而产生的管理和控制力度弱化的问题。
构建一体化的信息系统，集团总部可以实时看到子公司所有的信息，能够降低集团与子公司之间的信息不对称程度，提高总部对各子公司财务活动实时监控的能力，同时对子公司的数据进行实时监控，增强信息的可靠性，决策层能够及时准确地获取管理信息，加深对子公司实际经营状况和管理水平的了解，可以更客观地评价子公司经营业绩。
五、建立内部审计制度
(一)集团总部建立内部审计的必要性
内部审计，是指在公司内部建立的一种独立的评价、监督活动，目的是促进企业内部控制的建立、健全，改善经营管理，提高效率、规避风险，为增加公司价值服务。集团的主要管理职能之一是检查投资效果和下属公司的经营状况，但高层管理人员难以对各项业务活动的执行亲自进行监督，因此，有必要建立完善的内部审计制度。内部审计在平衡不对称信息，发现和预防子公司经营风险方面起着不可替代的作用，是集团财务控制的主要手段，既是公司治理结构的重要组成部分，也是公司内部控制制度的有机组成部分。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。
第二条中保集团应按照财政部有关规定，认真编制年度财务计划，履行申报、审批手续。中保集团的财务计划包括中保集团本级和中保财产保险有限公司、中保人寿保险有限公司、中保再保险有限公司(以下简称“子公司”)的年度财务计划，中保集团本级所属企事业单位的财务计划，由中保集团负责编制。
子公司的财务计划应于每年1月底前上报中保集团，并抄送财政部。
中保集团应在每年2月底之前汇总上报财政部，并单独附列中保集团本级和子公司的年度财务计划，(具体表式见附表一)。财政部在4月15日前批复中保集团，并抄送子公司。财政部批复中保集团的财务计划分为中保集团本级、中保集团本级所属企事业单位、中保财产、中保人寿、中保再保险有限公司五部分。
财政部主要批复业务管理费用率(或费用额)、实现利润、预交财政、固定资产购建资金、(含在建工程及购买土地使用权形成的无形资产，下同)、呆帐准备金和投资风险准备金的提取以及坏帐、投资风险损失核销等计划指标。
第三条财政部对中保集团本级的业务管理费实行绝对额控制办法，由财政部核定业务管理费的总额；对中保集团本级所属企事业单位和子公司的业务管理费实行业务管理费用率控制办法，由财政部依据中保集团本级所属企事业单位和子公司申报的财务计划，核定其业务管理费占营业收入的比例。业务管理费用率的计算公式如下：
业务管理费用率＝业务管理费÷(营业收入＋投资收益)×100％营业收入包括保费收入、分保费收入、追偿款收入、利息收入、手续费收入、汇兑收益、摊回分保赔款、摊回分保费用、转回未决赔款准备金、其他收入；但不含系统内往来利息收入。
中保集团本级在财政部核定的所属企事业单位总的业务管理费用率之内分别核定本级所属企事业单位的业务管理费用率(或费用额)，不得超额分配；子公司在财政部核定的业务管理费用率指标内分别确定分支机构和子公司本级以及直属机构的业务管理费用率，不得超额分配。
第四条中保集团系统所属事业单位(含挂靠的事业单位)，执行财政部颁发的《事业单位财务规则》。其中：中保集团本级直属的事业单位和子公司本级直属的事业单位，其财务预算、决算及补助、上缴金额的确定，应分别经中保集团本级、子公司本级审核汇总后，报财政部核定；子公司的省分公司及以下所属事业单位，其财务预算、决算及补助、上缴金额的确定，经省分公司审核后，报财政部驻各省、自治区、直辖市及计划单列市财政监察专员办事处(以下简称“专员办”)，专员办根据财政部有关规定进行核定，并将核定结果报财政部备案。中保集团系统所属事业单位上缴的收入就地缴入中央金库。
中保集团系统所属企业(含挂靠的企业单位和企业化管理的事业单位)，执行财政部颁发的《企业财务通则》及相应的财务制度，所得税就地缴入中央金库。其中：中保集团本级直属的企业和子公司本级直属的企业，其财务计划应分别经中保集团本级和子公司本级审核后，报财政部备案；
年度决算分别由中保集团本级和子公司本级审核汇总后，与企业决算一起报财政部审批；对子公司所属分公司及分公司所属企业、单位，其财务计划、会计决算及税后利润分配方案经分公司审核后报专员办，专员办根据财政部有关规定进行核批，并将核批结果报财政部备案。
第五条根据《中华人民共和国预算法》和《中华人民共和国企业所得税暂行条例》规定，财政部批复的当年预交财政计划，中保集团本级和子公司必须按季预缴，均衡入库。年度决算批复后，中保集团本级及子公司的欠交或超交款项在下年预交财政计划执行时补交或抵交。
第六条在《中华人民共和国保险法》颁布之前，原中国人民保险公司办理的贷款业务，划归各子公司后，呆帐准备金的计提与核销应严格按照财政部的有关规定执行。
第七条中保财产、中保人寿保险有限公司的分支机构的贷款呆帐由当地专员办审查并报省级专员办审核确认后，由中保财产、中保人寿保险有限公司按规定进行核销；子公司本级的贷款呆帐先报中保集团核实，并由中保集团汇总上报财政部审核后，具体办理核销手续，中保集团和子公司核销呆帐的文件应抄报财政部备案。
第八条中保集团本级所属企业、中保财产、中保人寿保险有限公司地(市)分公司(含县支公司)的投资和省级分公司、子公司本级直接办理的投资，分别由中保集团本级所属企业、中保财产、中保人寿保险有限公司地(市)分公司(含县支公司)、省级分公司、子公司本级计提投资风险准备金。
第九条中保集团本级和子公司的坏帐损失、投资风险核销计划，由财政部在审批中保集团本级和子公司的年度财务计划中核定下达。在财政部批准的坏帐损失、投资风险损失核销计划数和中保财产、中保人寿保险有限公司下达的坏帐、投资风险损失核销分解指标内，中保财产、中保人寿保险有限公司的分支机构的坏帐损失、投资风险损失、单个企业金额超过500万元(含500万元)的，经专员办审核后上报财政部审批；500万元以下的，由专员办审批后报财政部备案；中保集团本级、中保财产、中保人寿保险有限公司本级、中保再保险有限公司及其直属机构的坏帐损失、投资风险损失，不论金额大小，一律报财政部审批。经财政部门审批的坏帐损失、投资风险损失分别在坏帐准备金、投资风险准备金中列支，不足部分可列入当年成本。
第十条财政部对固定资产购建资金按年度实行绝对额控制。财政部会商中保集团对子公司下达固定资产购建资金指标。
一、固定资产当年购建资金总额原则上不得超过当年提取的折旧额，严禁将购建的固定资产转入帐外，以及通过挂往来帐等方式逃避固定资产购建资金规模控制。
二、年末考核固定资产当年购建资金规模按下列公式计算：
当年固定资产购建资金规模＝本年末固定资产原值和在建工程余额之
第十一条中保集团本级和子公司应分别根据财政部批复的年度计划，在两个月之内将财务计划指标分解落实到中保集团本级直属机构、省级分公司、子公司本级和直属机构，并组织和监督全系统财务计划的实施。中保集团本级分解下达的财务计划应抄报财政部备案；子公司系统的财务计划分配方案应抄报财政部备案，子公司下达各地分公司财务计划指标，以及拨付给地方分公司的专项资金(包括宣传费、防灾费等)，必须同时抄送当地专员办。
第十二条财政部批复的年度财务收支计划，一般不得调整。如国务院决定的重大政策或发生特大自然灾害等因素影响计划执行，确需调整计划的，由中保集团于当年10月底之前上报财政部，子公司应通过中保集团向财政部上报。财政部根据各公司年度财务收支计划执行情况，在11月底之前适当调整财务计划指标。未经财政部批准，仍应按原计划执行。
年度预缴指标亦同。
第十三条中保集团及其子公司需要变更注册资本的，应事先报财政部审查批复后，按规定程序向有关部门提出变更申请。注册资本变更后，报财政部备案。
地方分公司及所属企事业单位需要变更注册资本，应事先报当地专员办审批后按规定程序向有关部门提出变更申请，注册资本变更后，报省专员办备案。
子公司实施股份制公司改造时，涉及的财务问题应按规定报财政部审批。
第十四条中保集团负责制定中保集团本级(包括所属企事业)和子公司的税后利润分配原则，并于每年10月底前上报财政部。财政部于11月底批复中保集团，抄送各子公司。具体分配方案，财政部在批复年度财务决算时予以批复。
子公司实施股份制改造后，应按公司章程或股东会议决议决定税后利润分配，对属于中央财政的税后利润分红的再分配方案，按财政部批复的分配办法执行。
第十五条中保集团本级可按规定向子公司和所属企事业单位收取管理费。年度管理费收取额由财政部审批中保集团年度财务收支计划时核定。
中保集团本级收取管理费用后，不再参与子公司和所属企事业单位的税后利润分配。子公司向地方各分公司收取管理费应抄送当地专员办。子公司和中保集团本级所属企事业单位缴纳的管理费在管理费用中列支。子公司实施股份制改造后，中保集团停止收取管理费，改按《中华人民共和国公司法》和财政部的有关规定，直接分享投资者税后利润分配。
【关键词】国有企业；集团子公司；财务管理；风险控制；投资管理；预算管理
现代社会经济发展越来越迅速，规模经济成为企业发展的趋势。我国国有企业也开始进行集团化改造，来实现企业价值的最大化。但是，由于国有企业集团管理级次过长，涉及领域比较广泛，且企业业务相对庞杂，所以，必须建立以财务管理为中心的集团管理运行体制，强化国有企业集团财务管理职能，规范其母、子公司的运营管理，加强对集团子公司的财务管理，实现集团资源合理配置，统一发展，最终达到使国有企业利益最大化的目的。
一、国有企业对集团子公司财务管理存在的问题
（一）缺乏科学管理意识
国有企业集团化导致其财务人员处于由传统财务管理理念转变为现代财务管理理念的过渡时期，时间价值、风险价值、边际成本等现代财务管理理念，还没能在财务人员脑海中完全形成。因此，在财务管理中，国有企业财务管理人员一些不太科学、规范的做法，影响了资金利用率与投资回报的最优化。
（二）集团财务管理体制不规范
国有企业尚未形成健全的法人治理结构，对子公司的管理比较松懈，监理会的存在没有实际意义，股东会的职权也得不到有效发挥，进而导致最高管理层的决策行为没有得到有效的约束，出现集团子公司对母公司“穷的贴，强的裂”现象的发生，最终导致产生管理断层，经济效益下降。
（三）资金管理存在漏洞
从法律上讲，集团子公司是一个独立的法律主体，因此其盈亏需要自负，这就会出现经营不善，造成经济损失的可能。比如，太钢集团设有资金集中管理中心，所有的资金使用都以预算报批制度为准。但是其子公司资金使用随意性大，并且出现长期占用母公司资金的现象，在集团内部互相进行资金融通，极大的影响了集团的资金利用率。
（四）子公司财务人员素质不高
由于集团子公司急于对财务管理相关工作岗位进行补充，便利用多种渠道和形式引进财务管理人员，以此来应付财务核算和日常运营管理等工作，这也导致公司财务管理人员的素质良莠不齐。财务管理人员素质的高低直接影响公司财务管理水平的高低。随着市场经济的发展以及现代化管理的需求，现代财务管理人员必须进行管理型、决策型信息的提供、分析，而不再是做一些简单的记账、算账以及报账等工作。所以，部分财务管理人员已经落后于时展的需要。
（五）事前、事中监督不到位
国有企业集团公司虽然拥有一套全程化控制机制，在事前预算、事中控制以及事后分析三个阶段加强财务管理。但是在实际应用中，依然无法科学准确的进行事前预算；事中控制的监控作用也没有起到效果，只是流于表面形式；而且事后分析还在进行财务成果和预算的对比分析这种基础的分析工作，没有深入核心，不能从深处分析企业财务问题，并提出相应的解决策略。因此，财务分析报告的实际意义并不大，这也造成集团子公司脱离了国有企业的财务控制，导致集团资源无法合理的进行配置，使集团的整体优势下降，影响其综合能力的发挥。
二、国有企业加强对集团子公司财务管理的策略
（一）规范企业管理体制
国有企业进行集团化组建后，其企业形态、产权关系、运营模式等都有了新的转变，这就要求国有企业领导梳理企业内部管理关系，革新管理观念：即摒弃原有的单一企业型直线管理模式，采用集团型“金字塔”管理模式。在管理职能上以控股型公司管理代替原本的公司自身管理，并且采用母子公司型的管理方法。
对于国有企业而言，健全法人治理结构，可以有效规范集团母子公司的权利与义务，发挥企业集团的整体领导效应。因此，国有企业加强对集团子公司的财务管理，就应该建立健全的法人治理机构。比如，中国铝业公司建立了一套“垂直管理、分级负责”的财务管理体制。这种做法是根据国有企业发展目标并结合集团子公司各自运营特点，在制度上统一流程、统一政策、统一执行标准，以便给子公司提供更好的服务。
在集团企业中，母公司不直接干预子公司的运营活动，而是借助其向子公司派遣的董事以及高层管理人员来施加影响，因此，外派高层管理人员的能力大小是影响子公司管理的重要因素。所以国有企业必须建立完善的激励机制和绩效考核机制，将业绩考核与奖惩任免挂钩，这样可以有效激发外派管理人员经营管理的主动性以及创新发展的动力。
集团子公司的财务负责人必须由母公司任命外派，母公司负责其薪资待遇、人事关系等，这样子公司的财务负责人既对母公司负责，又为子公司服务。子公司财务负责人必须加强责任心，严格规范子公司的经营、财务行为，监督子公司的日常经营和财务运营，参与到公司的重大决策当中，完成母公司赋予的使命，维护国有企业的利益。
（二）完善企业财务风险控制体系
完善企业内部控制体系和风险控制体系，可以充分发挥国有企业集团母公司的财务调控能力，调动公司的积极性，激发创造性，并且可以使集团母子公司的经营风险得到有效控制。国有企业集团公司涉及领域较为广泛，公司业务庞杂，这就要求必须建立一套完善的财务风险控制体系。除此之外，集团子公司必须建立一套自己的风险管理制度，真实反映自身财务风险管理工作现状，集团母公司对其定期进行考核。
（三）加强投资管理
近年来，国有企业投资事故时有发生。通过分析可以得知，国有企业投资随意性大，投资选择盲目，有些投资甚至导致企业资不抵债，给国家造成严重的经济损失。这就要求国有企业集团化必须加强投资管理。
首先，国有企业要根据自身实际情况以及市场变化选择好投资方向，在投资之前要注意充分收集相关市场信息，选择符合企业自身发展的投资方向，并且善于抓住机遇，可以适当进行多元化投资。其次，企业的投资规模要建立在公司经济实力和投资接受能力的基础之上，综合把握投资成本、管理能力、投资回报期等因素，从大局观出发，合理控制投资规模。再次，对于投资项目企业要严格审查，避免出现的现象。企业应该制定严格的投资项目可行性论证制度，完善投资项目审定决策程序，对其审定权限明确划分，实行层层审批负责制。最后，以投资回报率和投资资本额为基础来核定利润指标，并且将其与子公司的工资总额以及子公司的基本权利和责任挂钩。投资项目的投资回报率作为一项中层领导的绩效考核标准，从而加强资本性项目的财务管理。
（四）构建财务预算管理体系
实施全面的预算管理，可以帮助企业及时掌握动态信息，进行财务风险预警，使利润达到最大化。例如，太钢集团实行全面的预算管理，各个子公司都承担集团的部分财务目标，且落实到人。完善预算管理制度，就要求国有企业母、子公司的财务部门与人事、生产计划等业务部门联合起来，建立分级预算管理工作小组，明确分工。这样通过预算执行监督的情况，全面掌握子公司的运营动态，根据实际变化针对性的调整运营策略，保证实现企业的战略目标。
（五）统一财务信息管理平台
现阶段，信息技术的发展给国有企业加强对集团子公司财务管理提供了技术支持。国有企业子公司财务管理创新的有效方式就是进行信息化建设。借助计算机技术可以统一财务管理软件，使国有企业母、子公司的财务信息管理处于统一的平台上，加强集团公司的控制力，实现集团财务资源的共享，进行资金集中管理，进而加强国有企业集团公司对子公司的财务管理。比如，太钢集团在管理中进行的ERP信息化建设。
（六）加强内部审计
国有企业需要建立一套健全的内部审计制度，以此提高财务审计监督能力，使效能监察作用得到有效的发挥。第一，在审计内容方面，对财务收支、财务决算、经济责任等工作进行严格审计。要注意将年度审计与阶段审计相结合、效能审计与规范审计相结合、专项审计与常规审计相结合。第二，在审计形式方面，要结合内部审计与外部审计、自行审计与内部交叉审计。第三，在审计成果转化方面，要将审计问题和审计整改进行结合。除此之外，国有企业应该以自身经营规模为前提，设立专门的内部审计部门，聘请专职或兼职的审计人员，定期或不定期开展审计工作。
（七）加大日常监管力度
国有企业集团公司要加大对子公司的日常监管力度，对其财务状况、资产运行进行监督，进而维护集团公司资产投资的安全性、盈利性。集团子公司应该定期向母公司报告财务状况，并保证数据真实准确。母公司要重视子公司一些重大的运营问题，如大额借贷、库存积压等，发现问题要及时解决。
三、结束语
总而言之，国有企业必须加强对集团子公司的财务管理，构建统一的财务信息管理平台，完善财务风险控制体系，建立统一的财务管理制度，使财务管理科学化、规范化、有序化，发挥财务管理强大的生命力，使集团子公司成为国有企业新的经济增长点，实现国有企业利益最大化。
参考文献
[1]王海珍.浅析大型国有企业所属子公司的财务管理[J].经济师，2014，（10）116-117.
关键词 财务监控 母子公司 内部控制 财务总监
一、引言
现在的公司制企业，当规模扩大时，其组织结构必然会发生变化，常见的组织形式主要是以产权关系为纽带、由母子公司组成的集团公司。这种组织形式下，母公司作为核心企业，下属有多个全资或控股的二级子公司，其内部控制体系比单一公司来得复杂，因为管理的层次、幅度增加了。作为内部控制体系中的重要环节的财务监控体系也变得复杂，主要体现在母公司如何对子公司的监控上。
子公司不是母公司的部门组织，也与分公司不同制，因为根据《公司法》，前者具有独立法人地位，在经营决策上具有相当大的独立性，显然母公司对子公司的监控只能基于产权这一纽带，这与政企不分、靠行政干预是完全不同的。
从目前的企业管理实践来看，母公司对子公司的监控方式、手段可归结为如下几种体制：一是财务主管下管一级，二是财务总监派出，三是强化审计监察机构，四是母公司经营领导班子兼任子公司总经理。
这里把上述四种方式称为传统方式，一方面是目前比较普遍，二是各有不完善之处，下面结合对这些不完善的分析，建立一种基于财务总监派出的内部监控新模式，及相应的职权职责关系，结构如下图：
二、新模式分析
从系统角度可知，组织功能通过组织的结构得到保证，在企业组织中，组织的结构又通过一系列的职权、职责表现出来，对母子公司来讲，其财务监控这一功能的实现也是靠相应职权、职责的明确和完善，根据本文提出的新模式，分析如下：
1、单位负责人、(总经理)的责任如何得到落实、保障2002年7月1日正式实施的新《会计法》，与1985年版和1993年修改版相比，在八个方面作了更大的修改，其中之一，便是突出强调了单位负责人对本单位会计工作和会计资料真实性、完整性的责任。这反映了市场经济环境下对企业经营的客观要求和约束。因为，单位负责人是本单位执行《会计法》的责任主体。
由于单位负责人并不负责具体的会计工作，他的这部分责任只能通过内部委托授权关系和制定内部规章制度加以明确和落实。正因为这样，单位负责人必须强化这种责任下放的委托授权的接受对象。
2、总会计师并不承担具体的会计监督工作。
并不是所有的企业都要设置总会计师，新《会计法》第36条规定：“国有的和国有资产占控股地位或主导地位的大、中型企业必须设置总会计师”，可见委托授权对象，对于设置了总会计师的企业，可以把财务控制和会计监督的权利和责任委托授权给总会计师，对于没有设置总会计师的单位，这种委托对象只能是下一层次的财务部门或相应机构了。
但总会计师也不从事具体的财务控制、会计监督工作。《总会计师条例》(1990年12月国务院颁布)中，第5条规定：“总会计师组织领导本单位的财务管理、成本管理、会计核算和会计监督等方面的工作，参与本单位重要经济问题的分析和决策。”可见，作为总会计师，所承担的是更加重要的参谋职能，是单位负责人的参谋和助手，所从事的工作不仅仅是财务控制和会计监督，而且这方面的工作也主要是起组织和领导的职能作用，总会计师的职责在《总会计师条例》第7、8、9条作了明确的规定。从对总会计师职责的规定来看，具体的财务控制和会计监督工作不是由总会计师承担，而是由有其组织领导财务部门开展。所以，如果单位负责人把这一权利责任委托给总会计师，总会计师仍要向下授权委托。
3、财务部门对财务控制、会计监督职责的承担。 财务部门理所当然地要承担起财务控制、会计监督这一职责，新《会计法》第5条规定：“会计机构，会计人员依照本法规进行会计核算，实行会计监督。”根据《会计法》的要求，财政部颁布的《会计基础工作规范》第4章会计监督部分中，对会计机构，会计人员的财务控制，会计监督职能、依据，作了进一步的明确规定。可见财务控制、会计监督是财务部门的重要职能，理所当然。然而，问题是财务部门作为企业的一个职能管理部门，又不仅仅是从事财务控制和会计监督这一项工作，而且，即使是监督工作也存在监督别人和自我内部监督双重内容，况且，作为一个职能部门，以执行会计核算任务为主，权力也有限，这往往会导致财务控制和会计监督职能的弱化。从大量出现的财务问题案件来看，正是因为财务部门的财务控制与会计监督职能弱化所导致，因而新《会计法》对加强财务监督制度、法律责任的明确上，作了重大修改和调整。
4、内部审计部门的工作职责
内部审计是企业内部控制的另一条线，大中型国有企业一般设置内部审计部门。根据《审计署关于内部审计工作的规定》第3条规定：“下列单位，根据内部管理的需要，设立独立的内部审计机构，……；(三)全民所有制大中型企业；……。”第4条规定：“内部审计机构在本单位主要领导人的直接领导下，依照国家法律、法规和政策，对本单位的财务收支及其经济效益进行内部审计监督，独立行使内部审计职权，对本单位领导人负责并报告工作”。从内部审计的职责来看，主要着眼整个集团公司的管理，其依据是集团公司的制度体系，比单纯的财务审计范围宽得多，但财务审计仍是其重点内容，内部审计部门也具有财务控制和会计监督的职能，这一职能是《审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》赋予的，是企业内部控制体系的重要组成部分，也是使新《会计法》中第4章“会计监督”条款得以具体实施的一个保障。由于内部审计工作的独立性，使得财务部门的财务控制和会计监督工作受到控制和监督。然而，前面讲过，内部审计的工作职责并不仅仅是财务控制和会计监督，所以，如果要加强内审部这条线里这方面的职能，必须加强内审相应的人力资源的建设。这就是对应的财务总监派出管理出台的原因。
从上面的分析清晰可见，新模式中，母子公司的财务控制和会计监督体制是清楚的：
(1)各级财务部门首先必须作好财务控制和会计监督工作。这项职能工作的权力，由新《会计法》这一法律赋予，具体职能的开展由《会计法》及统一的会计制度、集团公司相应的财务具体规定明确。《会计法》明确要求会计机构、会计人员承担好这一职能，如果真的这一道防线能守好，那就十分完美，但现实总有不如意的地方，无法得到保障。
(2)增加独立工作机构，即由内部审计部承担独立的财务控制与会计监督职能，具体职能的开展由《会计法》、及统一的会计制度、《审计法》、集团公司相应的财务、审计规定明确。对财务部门的这一工作职能的履行以及由此引伸的企业财务运作进行控制和监督。
(3)总会计师作为总经理的助手发挥参谋作用，提供专业建议和业务指导，同时行使总经理(直线主管)在财务管理方面授予的直线权力范围内，组织领导集团公司的财务管理、成本管理、核算管理、会计核算和会计监督等方面的工作，也即财务部门的业务受总会计师组织、领导。同样，内部审计部中有关财务控制及会计监督这方面的业务也受总会计师组织、领导。
(4)总经理把财务控制与会计监督的权利责任(属于财务管理范围)分别授权委托给总会计师和内审部经理，由总会计师组织领导财务部实施，内审部经理组织相应岗位实施。
(5)为强化子公司的财务控制与会计监督，由集团公司派出财务总监，编制在集团公司内部审计部财务控制与会计监督岗位。
(6)财务总监组织行政管理属内审部，业务管理同时属内审部和总会计师，以总会计师为主，内审部协助。
(7)财务总监依据新《会计法》统一的会计制度、《审计法》、集团公司规章制度独立开展工作，接受总会计师及内审部赋予的职权，同时对对应的职责负责。
(8)财务总监日常工作汇报归口为总会计师和内审部，重大问题有直接向集团公司总经理汇报的权利。
三、新模式的进一步分析
从上面分析可知，如果是财务总监与财务管理二条线并行，就需要在加强原有会计部门的控制与监督工作之外，还需要加强第二条线，这就必然导致财务总监的派出，在上面的组织体系下，财务总监与各层次的关系如何呢?分析如下：
1、财务总监与总经理
财务总监对总经理负责的形式以对总会计师和内审部经理负责的形式表现出来，由于财务总监独立开展工作，重大问题有直接对集团公司总经理负责和汇报的权利和义务，集团公司总经理根据特殊情况需要，可直接过问财务总监的工作，从这点讲下派的财务总监也是总经理的助手，但除非特殊情况，根据分层管理原则，财务总监日常工作由总会计师和内审部经理组织、领导。
2、财务总监与总会计师
在小企业中，总经理直接管理财务工作，但在大中型企业中，总经理精力有限，遵照分权管理原则，总经理把财务管理的一部直线权力分权委托给总会计师，总会计师作为助手，负全部财务工作参谋职能，并负直线权力下的相应职能：对于财务控制和财务监督权，总会计师拥有直线权力，即组织领导和指挥权。在这种情况下，财务总监将接受来自总会计师的财务控制与会计监督职，同时对总会计师负职能责任，这实际上是对集团公司总经理负责。
3、财务总监与内审部经理：
从新《会计法》和《审计署关于内部审计的规定》的规定来看，财务控制和会计监督既是会计工作的范畴，也是内部审计工作的范畴，这样规定，也许跟中国的国情有关，即内部审计仍以财务审计为主。
可见，财务总监有双重身份，既是会计工作者，也是内审工作者，或者说是从内部审计的角度从事会计工作，这与财会部门岗位主要从事会计核算工作是有根本区别的。正因为如此，财务总监的工作不受财务部门的干扰，其编制属于内部审计部，组织行政上接受内审部经理领导，其职能除从总会计师那里接受外，还要从内审部经理那里接受内部审计的职能。
4、财务总监与子公司的财务主管
为加强子公司的财务控制与会计监督，现在集团公司往往采取财务主管下管一级和财务总监制度，这种制度在沿海特区中的大中型国企及三资企业中运用得比较广泛和有效。如，深圳市1994年颁布的《关于加强企业投资与财务的内部审计及监督的意见》中，所提出的财务监控方面的11条指导意见，就对财务主管―下管一级与财务总监派出制度作了规定，这对目前集团公司有很高的参考价值。
所谓财务主管下管一级，即指集团公司对下属子公司的财务经理进行直接管理，负责其选拔、委派、考核以及奖惩等方面事务，以保证集团公司财务监控的有效性。通过财务主管下管一级，在财务控制和会计监督方面得到一定的强化和组织保证，但是财务部门只是一个职能部门，职能上还要接受子公司生产经营班子领导，完全靠财务主管去执行控制和监督职能在客观上是一定困难的，原因是：
(1)财务部长要双向负责，一身二役不可得兼，既然身为二级企业经理的助手和参谋，那么地位上决定了不可能充当“监军”角色，难以向集团公司负责，维护公司利益。
(2)财务部长虽然也是属于总公司派出人员，但毕竟是二级企业的中层干部，从组织的结构与管理的角色来说，总公司很难对其进行过多的控制。
(3)虽然有的集团公司对财务部长的任免不必与所在的企业领导协商，完全可以直接委派、更换，但双向负责违背命令统一原则。集团公司与二级公司在利益分配，资源占用上毕竟时有矛盾，财务部长有可能处于要么坚持原则，与企业领导产生摩擦，要么丧失立场，做假报表、隐瞒亏损或利润，费用开支超标准入帐，乃至重大资金流动失控或资产流失的境地。
因而，集团公司在对二级企业的财务监控上既要为企业选派财务经理，更要向企业派驻“监军”，这就是财务总监管理制度。
可见，财务主管和财务总监是两条线，由于财务总监的主要工作职能是负责企业的财务管理和会计监督，因而所在企业的财务主管所负责的工作自然也就在财务总监的监察范围内。财务总监有权了解财务主管主持的所有财务活动，而且后者还要定期向前者汇报。
5、财务总监与子公司总经理：
子公司的财务主管尽管属下派，但仍是子公司总经理(代表经营领导班子)的助手和参谋，从权力责任结构层级上讲是中层领导，负责职能部门的运作。是子公司运营系统中的一个子系统负责人。但财务总监则不然，他不是子公司总经理的助手和参谋，而是集团公司总经理的助手和参谋，履行集团公司内部审计部的岗位工作职能，从管理层次上讲，相当于子公司副总经理，集团公司的部门经理级别。正因为如此，工作有更大的超脱性，财务总监有权了解、审核子公司的重大经营管理活动，子公司总经理(代表经营班子)有责任支持、配合财务总监职能工作的开展
四、集团公司财务总监管理的内容
基于以上认识，集团公司财务总监管理的内容进一步探讨如下：
首先看看法律法规依据：
1、新《会计法》以及《审计署关于内部审计的规定》、《会计工作基础规范》等机关法律法规。新《会计法》第一章总则、第二章会计核算、第四章会计监督、第六章法律责任己明确指出了财务控制与会计监督的职能；
2、参照地方性的规定、办法
如：1994年深圳市政府颁布的《关于完善试点企业领导体制的若干规定》、《广州市国有企业财务总监管理暂行办法》等对财务总监的职权、责任都作了具体规定，此处不再展开。
其次，从广东省一些集团公司性质的大中型企业的实践来看，他们的财务总监派出管理都有操作性很强的制度，如《广东省省属国有资产经营公司财务总监管理暂行办法》、《南华西企业集团财务总监制度》、《广东省公路工程建设集团公司财务总监派出规定》等。这些制度内容一般包括总则、任职资格、岗位职权、职责、职务任免和管理、业绩考核、工资福利待遇等方面。
五、小结
【关键词】 GK集团； 内部审计； 公司治理
GK集团其前身GZKF成立于1994年，是经营化工新材料研发、生产和销售，工业设计、塑胶模具及塑胶制品研发与制造，通讯科技及微电子产业，高端装备制造业四大主营业务的现代企业集团。最初是以生产塑胶回收料，进行染色和改性后销售给注塑企业为主。在新材料行业“以塑代钢，以塑代木”的发展趋势下，GZKF抓住机遇，与北京理工大学、四川大学、中山大学、华南理工大学等建立了长期产学研合作关系，并于2002年成为国内最大的改性塑料生产企业。GK集团一直坚持走实业和创新之路，围绕国家宏观产业政策和发展规划，通过新设、并购重组和资本运作等手段，完成各个相关新兴重点产业布局：如新材料、工业设计、高端装备制造、微电子通讯等领域，并在这些领域建立起了国家级的企业技术中心和工程研究中心及多个博士后工作站。
一、GK集团财务治理存在的问题
GK集团公司作为民营企业集团，是由多个自然人股东出资组建，前四大股东占股达到50%以上，其余股份相对分散和均衡。集团经理由集团最大股东担任，各成员非上市公司经理主要是由集团股东会选举产生或直接任命的方式，除集团财务（集团审计挂在集团财务部下）以外，没有设其他职能部门和管理中心，集团治理结构欠规范。
（一）组织机构不完整
GK集团除了股东会和总会计师机构以外，相应的如监事会、董事会、独立董事及其下设的各委员会等均缺位，集团财务治理结构不完整，既不符合现代企业制度，也使得GK集团对成员企业经营者的监督和约束缺乏有效的管控。
从组织机构上看，GK集团总部由于缺乏董事会和总经理层，使得总会计师成了向大股东负责制的模式，这种以股份比例的大小来决策的方式，不利于各小股东对大股东的约束，也不利于决策风险的控制。
（二）组织机构不能有效履行职能
GK集团总部只设有股东会和集团财务总会计师，股东会中大股东处于绝对控股地位。总会计师下设有审计组、投资组和财务组，三个组之间的职能划分无明确的书面职责说明书，每个组的人员编制平均不到2人，存在职能部门设置不完整，分工不明确的问题；其人员多为以前集团会计核算人员提升起来的，学历普遍偏低、经验不足；负责内部审计等相关职责人员既无CPA资格，也无业务内部审计师证书，均按照做财务的思路进行审计，不能履行职责。
二、GK集团内部审计现状及原因分析
（一）GK集团内部审计现状
内部审计是集团对其成员企业财务控制的关键环节，通过内部审计可以协助高级管理层和董事会完成管理监督、法人治理的责任和协助集团达到经营目标。GK集团内部审计机构设在集团财务部，隶属于集团最高财务负责人。
1.内部审计职责
GK集团财务内部审计机构主要履行的职责是负责收集子公司每月财务管理报表，编制集团合并报表；负责组织各子公司财务负责人的每季度述职工作；负责接收各子公司重大事项报告，并进行汇总报总会计师和股东会；负责对各子公司每年一度的经营成果审计。GK集团对内部审计的职责定位主要在两个方面：一是监督和检查内部规章制度执行情况，把控涉及到资产流失的环节，做到防漏堵缺的作用；二是检查子公司执行集团财务政策情况，审计确认子公司财务核算的经营成果，以此作为对子公司经营者进行分配的依据。
2.审计范围及人员配置
GK集团内部审计范围一般只限于对属于核心企业的子公司进行审计，每年年初对上一年经营成果进行审计复核确认，从审计业务范围上划分，是属于财务审计和经营审计相结合的方式，而对内部控制系统审计、紧急合同审计、建设投资审计、经营决策审计等专项审计基本没开展。内部审计的监督、控制、评价和服务职能中，只履行了监督、控制职能。由于受人员业务水平、知识结构和年龄等各方面局限，也不能充分履行监督和控制职能，而主要是依赖于委派财务总监的监督和经营管理者的自律。
在人员的配置上，GK集团母公司在财务部下设有一名专职的内部审计人员，日常主要负责对各子公司和集团公司财务报表进行收集等，在每年度进行集中经营成果审计时，则抽调集团财务其他岗位的人员作为临时补充。
GK集团的内部审计人员结构、内部审计人员技能及GK集团的现状等情况如表1所示。
（二）GK集团内部审计现状的原因分析
造成这种现状的主要原因来自于GK集团作为民营企业本身的特性，包括产权特征、资本结构、管理层观念等方面；还有GK集团企业内部审计所处的外部环境，包括宏观经营环境、法律环境和内部审计行业发展水平等。
1.GK集团的资本结构与产权特征
资本结构影响着企业治理结构即所有权的安排，而治理结构与内部审计密切相关。目前GK集团资本结构的特点是：资产负债率相对行业而言偏低，资产负债率为58%。在这种资本结构的作用下，GK集团企业的决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份呈高度合一的状态，缺乏债务治理机制。在这种单一的产权结构下，所有权和经营权都集中在内部人手中，企业缺乏社会化的监督机制，处于一种决策、执行、监督三权合一的状态，致使内部审计的发展受阻。
2.GK集团的经营者理念
由于GK集团在创业之初靠胆识和经验创立了集团的根基，但在管理水平、文化水平、道德水平和诚信守法等方面还有待提高，科学和规范经营是目前GK集团亟待解决的难题。由于受GK集团及各子公司经营者素质和传统思想的影响，加之内部审计在GK集团水平很低，致使GK集团领导层尚未了解和意识到内部审计能给企业带来的好处，集团内部审计在他们心目中的地位相当低，缺乏必要的重视，这也成为GK集团内部审计发展的一大障碍。
3.GK集团内部审计的规章制度不健全
国家法律法规不健全是导致我国内部审计制度不尽完善、内部审计工作成效不大的主要原因之一。GK集团内部审计规章制度不健全是内部审计不能发挥应有作用的关键，截止到目前，GK集团尚无制定相关的内部审计成熟性文件，内部审计机构、人员在执行内部审计任务时，无据可依、无章可循，基本全靠经验和听取被审计单位的解释及说明。
三、健全、完善内部审计体系
GK集团目前的内部审计薄弱，需要独立监督、评价与鉴证内部各种经营活动与控制系统，充分发挥内部审计强有力的监督功能，协助GK集团公司检查其对子公司实施资金控制、制度控制、人员控制的效果，以及验证各子公司财务负责人是否忠实、有效地履行了集团委派财务的监督职能，需要从多方面进行改进。
（一）提高GK集团对内部审计的认识
首先改变集团高层决策者和管理人员的观念，通过聘请外部专家和审计委员会对集团高层进行专题培训，让他们充分认识到：内部审计具有贴近集团管理实际、容易发现漏洞的优势；内部审计提出的处理意见和建议能够从集团和各子公司的实际出发、从管理者的角度来考虑如何改进公司管理、完善风险控制；可以落实意见和建议，进行后续审计，从而防患于未然。
其次在各个子公司对委派财务和子公司董事会进行审计，让他们也认识到，公司治理结构的完善、内部控制制度的执行、管理人员经济责任的划分、公司经济价值的提升等，无不需要内部审计的支持。集团及各子公司应在思想上实现由“要审我”向“我要审”的转变，主动接受内部审计人员的审计。
再次是以过每年一度的经营审计为契机，扩大集团内部审计的审计范围和影响力。
（二）建立并完善董事会制度
董事会是所有者与经营者的链接纽带，也是制衡经营者的主要手段，能够监控经营者的行为，防止其损害所有者的利益。
GK集团内部审计主要设在集团财务部门下，由GK集团财务总监直接领导，缺乏董事会下设的专业委员会的领导和专业指导，而集团财务总监隶属于集团总经理，内部审计的独立性相对比较缺乏。结合GK集团的实际情况，需要建立董事会机构和确定董事会法定职权，在董事会下设审计、战略、薪酬和财务四个委员会，协助董事会履行其职能。
董事会建立后，虽然成为了GK集团治理机构的核心，但由于董事会每年的开会次数少，各董事分散各地又不集中办公，会后各奔东西等特点，要充分发挥董事会在集团财务治理和控制方面的作用，则有必要使董事会财务专业化，即在董事会进行时表达财务系统的专业意见。
（三）重新设置内部审计的领导模式，增强内部审计的独立性和专业性
GK集团在建立董事会和监事会后，综合目前国内常见的内部审计董事会负责型、审计委员会负责型、监事会负责型、总经理负责型和财务总监负责型五种模式，考虑GK集团的实际情况，建议吸收总经理领导模式与审计委员会领导模式的各自长处，构建基于部门内部审计外包的审计委员会与总经理双重领导的内部审计领导模式，改进后的内部审计模式如图1所示。
（四）拓宽内部审计领域，改变目前GK集团只进行年度经营效益审计的现状
适应内部审计职能转变的趋势，逐步拓宽审计领域，客观、公正地分析集团经营管理活动中存在的问题，为集团最高管理者及子公司管理者提供决策依据。具体的措施是，在坚持对集团及其所属子公司经济效益审计的基础上，开展经济合同审计、基建工程审计、兼并审计、对内对外资本投资审计等专项审计，同时做好领导离任审计，使内部审计的重点逐步从财务审计向富有建设性的经营审计、管理审计方向转变。通过对GK集团内部控制系统、管理工作绩效的检查、评价、建议和咨询，帮助GK集团总部及其子公司管理者实现经营目标。
（五）提高内部审计质量，改进内部审计技术和规范审计程序
目前，GK集团内部审计主要还是以传统的清产核资方式为主线，以凭证审核和现场资料取证为主要方法。电子信息技术、通信网络技术日益发达，尤其是会计信息系统的广泛应用与发展，GK集团内部审计人员应探索新的审计手段，将传统的手工账表审计与计算机、信息网络相结合，从目前的手工测试变为以数据技术和计算机技术为标志的自动测试，并全面推进计算机辅助审计，实现内部审计技术的现代化。
在审计程序上，GK集团内部审计应积极开拓新的审计程序，制定周密的审计计划，将目前的事后经营成果审计与事中、事前的专项审计、管理审计相结合，以实现对集团内部控制与风险管理全过程、全方位的监督与评价，并针对各个环节存在的问题提出改进建议，切实发挥内部审计监督、评价、咨询与服务的功能。
（六）建立GK集团内部审计队伍，提高内部审计人员素质
知识结构科学、人员编制合理、高素质的内审人员是内部审计机构发挥效用的前提条件。GK集团首要的是健全内部审计队伍，改善目前内部审计1人制的现状。审计队伍的配置至少5人以上，每个人负责一项审计业务，具体有经营成果审计、投资项目审计、管理者离任审计、经营管理审计、基建工程审计等几个大的领域。
在聘用和调配内部审计人员时，要充分考虑知识结构的合理性，对人员的要求必须具备本科以上学历，具备中级以上职称、内部审计师或者CPA、ACCA等资格。同时，还需配置有计算机、工程技术、法律、经营管理等方面的专业人员。必要时，可以利用会计师事务所、咨询顾问公司的社会资源。内部审计人员要求一专多能，要熟悉会计、审计、法律、税务、外贸、金融、基建以及企业管理等多方面知识，而且不能在已有的知识和经验上固步自封、裹脚不前。
抓好内部审计人员的后续教育、业务培训，帮助内部审计人员不断掌握新的知识、技能和方法，同时还要注意对内部审计人员的职业道德教育。民营集团企业具有较多技术、经营管理和薪酬激励机制的核心商业秘密，作为内部审计人员，应具有较高的道德修养和政策水平，不得将内部商业机密外泄。
除上述措施外，GK集团应将内部审计部门视为培养集团高级管理者的摇篮，提高内部审计人员的地位和威望，建立一支稳定的内部审计队伍，形成健全、完善的内部审计体系。
【参考文献】
[1] （美）贝利，等.内部审计思想[M].王光远，等，译.北京：中国时代经济出版社，2006.
[2] 王振岫.浅谈如何加强集团公司内部审计工作[J].煤炭经济研究，2005（1）.
股份制企业集团财务管理总的看来，实行的是多级管理，多级核算系统。股份制企业集团的核心企业(母公司)和控制企业(子公司)，应当实行财务隶属关系的统一。集团本部财务管理的主要工作是：负责编制统一的财务计划。同时集团本部负责对外办理结算和办理银行借贷，统一筹措集团发展所需的资金，统一核算盈亏，统一管理集团的共同财产和股金，并负责集团的对外投资管理。此外，负有制定集团内部财会制度，指导下属企业财会工作的责任。集权式财务管理体制的实施方式是否正确，对企业的正常运作及发展都有至关重要的作用。所以要不断对集权式财务管理体制进行创新。
一、集团公司集权式财务管理体制的框架设计
集团母公司分割财权的主体是董事会（或经理办公会）―总经理―财务副总经理―财务经理（财务部）及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体。
在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，我们分别就集团母公司与下属子公司的财权配置做出如下构思：
（一）融资决策权
为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。
（二）投资决策权
对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。
（三）资产处置权
子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。
（四）资本运营权
子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。
（五）资金管理权
母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。
（六）成本费用管理权
集团母公司通过预算控制手段（下达预算―检查进度―考核结果）对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。
（七）收益分配权
在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。
二、集团公司集权式财务管理体制的模式构建
在集权式财务管理体制下，笔者认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。
（一）投资管理中心
集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。
（二）融资管理中心
在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
（三）资金结算中心
如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
（四）资本运营监控中心
集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。
（五）税费管理中心
实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。
（六）财务预算控制中心
预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。
（七）财务会计管理中心
财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。
为确保集权式财务管理体制能够有效运行，集团公司还必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新，制定并实施相关的保证措施。
一、集团公司财务控制模式
无论是学术界还是实务界,一般将财务控制模式分为集权制、分权制、集权与分权结合制三种。集权制是将子公司的业务看作是集团公司业务的扩大,集团采取严格控制和统一管理。在分权制下,子公司拥有充分的财务管理决策权,而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。在集权与分权结合制下,母公司只对关系集团生死存亡及可能对集团产生重大影响的子公司或交易事项实行财务集权控制,而对那些与企业发展战略、企业核心竞争能力及在可预见的未来对企业集团发展影响不大的子公司或交易事项,则在母公司统一调控与指导下,实行财务分权控制。
二、影响集团财务控制模式选择的因素
究竟应采取何种控制模式,要根据集团结构以及自身发展情况等进行选择。总结起来,需考虑以下几点因素:
(一)企业集团的组织结构。企业集团的组织结构是影响企业集团财务管理体制的关键性因素。组织结构与财务管理体制两者是统一的,离开组织结构就不可能去谈管理体制。
根据美国学者威廉姆斯对企业组织结构的划分,公司内部的组织结构可分为三类:U型(单元结构)、H型(控股结构)和M型(多元结构)。U型结构是一种典型的集权化结构,直线型和职能型的组织结构都属于这一类型,相应地,其管理方式也应是集权化的。H型是一种有机的组织结构,各部门之间联系较松散,部门具有较大的灵活性,事业部制属于这一类型。在这一组织结构下,采取分权式的财务管理模式较为合适。M型结构是一种混合型的结构,它由三个层次组成,第一层是指挥层,由董事会和经理班子组成,是公司的最高决策层;第二层是由职能、支持和服务部门组织;第三层是由互相独立的子公司组成。这是目前许多企业集团采取的组织形式。在M型组织结构中,公司的重要财务决策是由总部控制的,总部的财务部门负责全公司的资金筹集、运作,子公司的财务部门在某种程度上只是会计核算部门。可以说,M型结构中,企业集团的集权程度是较高的,它的特点是突出了整体资源的优化配置,使各子公司的财务活动与公司的整体目标相一致,增强了公司内部资金调控能力。
(二)企业集团发展战略。发展战略是企业发展的总设计和总规划。财务管理体制应服从于企业的发展战略,充分体现企业的战略思想。公司的发展战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。企业在某一阶段不同的战略选择需要依靠不同的财务管理模式。通常实施稳定型战略的公司内部可以集权化程度高一些;实行扩张型战略的公司则倾向于比较灵活的分权型管理体制,以适应其开拓市场的需要:实施紧缩型战略的公司对企业的各项重大财务活动都要严格控制,要强调集权;对于实行混合型战略的公司,则应根据子公司经营的特点分别采取不同的财务管理方式。
(三)企业集团内部产业或产品之间的关联程度。集团行业和产品比较单一、生产流程衔接紧密、产品必须统一面向市场实行垄断竞争,集权程度就高些。行业和产品众多,生产流程无紧密联系,各种产品面对的市场情况不同且经常变化,分权程度就应该大一些。
(四)企业集团发展阶段。企业集团在不同的发展阶段,为适应业务发展需要,应采取不同的财务管理体制。财务管理体制作为一种组织形式,它的变化较公司的发展来讲具有滞后性,是适应公司经营活动发展的产物。一般来讲,公司在发展的初期规模较小,业务通常比较单一,相应地采取集权化的财务管理方式,可以较好地发挥统一决策和资源整合的优势,在行业中形成管理上的规模效益。随着公司规模的不断扩大,业务领域的不断开拓,集权型的财务管理方式就不能满足公司在财务管理和经营方式多样化的需要了,这时就需要对子公司在各方面进行更多的授权,从而使企业集团的财务管理模式逐步向分权化发展。
(五)各成员企业对集团财务战略影响的重要程度。对于集团而言,并非所有的企业都处于重要的地位。集团总部应当而且也必须保持对这些具有重要影响的成员企业高度的统一控制,因为这关系着企业集团的前途命运;对于那些与集团的发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的成员企业,在通常情况下采用分权制的控制体制就比较适宜。
三、我国集团公司财务控制模式选择
对于我国大多数的企业集团而言,应建立以资本运营为特征的适度集权的财务控制模式。而构建集权与分权结合的财务控制模式,就要做好以下几点:
(一)设立财务公司或资金结算中心,实现资金的集中管理。资金的集中管理有多种实现方式,比较常见的是设立资金结算中心或由集团内部各成员企业共同出资成立财务公司。财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业,减少资金沉淀,实现集团内部资金余缺的相互调剂。通过财务公司或资金结算中心集中管理资金,不仅能够优化集团公司的资金运作方式,提高资金的使用效率,而且能够加强对各成员企业资金的监控和管理,排除重大财务风险隐患,增强集团公司的信用度,提升整个集团的筹资、投资能力。
(二)完善财务委派制度,加强日常财务控制。实行财务委派制度本身应该说是一种强化内部控制的有效举措,过去有些企业集团之所以没有发挥它应有的作用,问题在于没有理顺关系,明确职责。因此,关键问题是如何完善财务委派制度。一般来说,集团公司委派的财务总监,其人事关系、工资关系、福利待遇等应当在母公司,费用则由子公司列支。被委派的财务总监应组织和监控子公司日常的财务会计活动,参与子公司的重大经营决策,把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去,对子公司各类预算执行情况进行监督控制。同时,审核子公司的财务报告,负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况等。集团公司通过财务总监委派制,不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现,而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性,维护集团公司的权益。
(三)推行全面预算管理制度,强化预算控制。预算是财务控制的有效手段之一。全面预算是对企业所有经营活动计划的数量说明,它是整个企业日常经营活动和财务管理的目标。财务管理最重要的职能就是计划和控制,计划是控制的依据,控制是执行计划的手段。建立全面预算管理制度,这是使集团公司对各成员企业的财务收支情况做到事前控制、事后监督的必要举措。
(四)建立时务信息报告制度和业绩考核制度。各成员企业要定期汇报运营情况,向集团公司报告生产经营尤其是财务预算执行情况,并尽量缩短财务会计信息的呈报周期,扩大财务会计信息的呈报范围,减少集团公司总部与各成员企业间的信息不对称程度。集团公司应对整体或局部运营情况进行分析,建立定期经营活动分析制度,对经营过程中出现的问题及时予以修正,总结并推广经营过程中的先进经验。同时,在对报告的信息进行分析的基础上,对各预算执行单位(或部门)做出评价,考核经营业绩,把考核结果与被考核者的利益挂钩,建立有效的激励机制。
一、企业集团实施财务集中控制的条件
企业集团本身并不具备法人资格，它是多个法人组成的联合体。单纯从民法角度来说，企业集团子公司及其他各阶层成员企业与母公司一样，都拥有同样平等的法人地位和权力，都拥有独立的社会化人格。而企业集团母公司对子公司实施有效控制的一个基本前提是，母公司对子公司具有控股权（绝对控股和相对控股）。母公司利用自身的资本优势，通过资本杠杆确保了对子公司的有效控制，顺理成章地将子公司及其他各阶层成员企业的权力地位纳入企业集团统一的目标、战略与政策的规范或“秩序”约束之下，在一个特定的法人联合体的系统框架下进行了权力与地位的整合重组，为企业集团实施财务集中控制创造了必要的条件。
二、企业集团实施财务集中控制的意义
在现实管理中，企业集团往往存在着这样一系列问题。首先，集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化；其次，资源在集团成员单位之间的调动困难，资源不能优化配置；最后，集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发挥。组建企业集团的宗旨也就是实现资源集聚整合优势和管理协同优势。倘若不能贯彻这一宗旨，只是多个企业简单地捆绑在一起的话，企业集团就失去了存在的意义。企业集团实施财务集中控制正是贯彻这一宗旨的重要手段。它有利于实现集团整体利益的最大化，有利于实现企业集团的资源优化配置，有利于实现企业集团“1＋1＋1＞3”的整合协同效益。
三、企业集团实施财务集中控制的方法
（一）明确企业集团各层面财务决策的权力和责任
实行企业集团财务的集中控制，首先要把握好“集权”和“分权”的程度。母子公司财务的集中控制并不排斥子公司的独立核算，而是在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。“集中控制”并非意味着一定要实行“集权”，而是要做到“集权有道，分权有序”，在可控的情况下尽量实行“分权”。企业集团财务决策管理过程通常涉及四个不同层面上的决策主体或财务机构母公司董事会——集团财务总部——财务结算中心或财务公司——子公司财务部。应明确规定各层面的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。
（二）实行财务总监制度
对子公司财务人员的控制是企业集团总部母公司对子公司的财务控制的重要手段，通常母公司向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。
（三）统一企业集团财务会计制度
为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。有条件的企业集团可以利用现代信息技术建立计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中管理母公司财务主管可以随时调用、查询信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。
（四）建立集中的资金管理系统
资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，资金管理是财务管理的核心。包括现金管理系统、筹资管理系统、投资管理系统等内容。
1、现金管理系统
对大中型企业集团而言，设立内部银行是集团母子公司实施现金控制的有效手段。每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。
2、筹资管理系统
在集权管理模式下，母公司和各子公司的对外筹资，由内部银行统一对外筹措，各子公司无权对外筹资；在分权管理模式下，子公司可在授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一存入内部银行。筹资控制系统的重点是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。
3、投资控制系统
在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。
（五）规范企业集团的财务报告制度
企业集团的管理活动，实质上是信息的搜集、整理、筛选与传递的过程。对企业集团而言，财务报告无疑是最为核心的信息报告载体和来源途径。企业集团要实现财务的集中控制，就要制定一整套明晰的可操作性的信息报告规范，包括财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告内容结构、财务信息报告组织程序等内容。
