时间：2022-05-08 07:50:26
规划、选拔、配置、开发、考核、激励和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
二、工作职责：
1、制订公司中长期人才战略规划：制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；指导、协助员工做好职业生涯规划。
2、组织设计与变革：组织架构设计；组织权限分配与管理；价值链分析；组织重组与管理流程改造；岗位设置与配置。
3、工作分析：工作流程分析；KPI指标确定；工作环境评估；职务职能体系建立；职位说明书制作；工作规范管理。
4、人员配备：人员晋升渠道设计；内部流动模型；人-职匹配考核体系；人才梯队建设；企业核心人才库。
5、劳动关系：劳动合法性评估；劳动合同管理；劳动纪律制度；劳资协调机制；冲突管理；劳动保险系统；劳动安全与职业卫生。
6、招募选拔：招聘渠道选择；招聘面谈技巧选择；招聘方案设计；筛选策略选择；面试与甄选方法确定；招聘题库设计；人才甄选；录用与管理制度建立。
7、素质测评：评估中心技术；情景模拟；结构化面试设计；员工素质普查；素质测评指标体系建设；胜任特征分析；职业能力及兴趣测评；性向测评；智力测评；价值观测评；情商测评。
8、培训与开发：培训规划与计划编制；培训需求分析与模式选择；各级各类人员的培训方案设立；员工职业发展与培训管理；培训资源管理；培训开发制度与效果评估；开发性工作模拟。
9、职业生涯发展：员工职业发展通道设计；关键员工职业生涯辅导；职业发展激励；员工发展潜能评估；关键人才储备计划。
10、人事风险控制：人力资源管理风险评估；授权监控系统建设；人事风险预警指标设定；信息沟通与反馈机制；人力资源管理危机反应机制。
11、绩效评估：绩效评估指标与权重确定；绩效评估标准与方法选择；部门业绩考评；分类人员考核；绩效评估结果的运用；绩效改善工具提供；绩效考评制度建立；综合平衡计分卡；工效挂钩的绩效模式优化；360度考评体系；企业高管人员绩效促进方案。
12、团队建设：员工满意度调查与分析；团队效率分析；员工心理与行为管理；团队领导胜任特征模型；学习型团队建设；团队目标管理；团队EVA绩效杠杆。
13、HRM成本管理：人力资源成本预算方案；人力资源管理成本分析与评估；人力资源价值成本分析与评估；成本效益衡量指标；成本控制管理；人力资源会计。
14、岗位评估：岗位参照模型设计；岗位分类与评定；岗位职等的确定；岗位评价因素设计与比较；岗位评价表的建立；部门权限设立。
15、薪酬设计：薪酬改善标准制定；薪酬策略与原则；行业地区薪酬水平调查；确定薪酬原则与策略；基于企业核心竞争力的薪酬模式确定；研究影响薪酬的各种因素，确定薪酬结构；确定薪酬等级；薪酬体系设计；薪酬模式选择；制订薪酬管理办法。
16、福利方案：综合福利方案设计；员工保险方案设计；补贴标准制定；福利计划与控制；员工辅助；弹利制度；企业福利改善措施。
17、长期激励计划：薪酬组合/薪酬包设计；长期激励模式选择；虚拟增值权方案；业绩股票方案；股票期权方案；储蓄-股票计划；EVA奖金计划；员工持股；管理层收购。
三、人力资源部岗位设置与职位说明
1、有关任职资格的名词解释：
专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系
能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力
兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣
心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感
2、岗位设置及职位说明书：
招聘主管职位说明书
工作代码：AUCMAHR-00
职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。
工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理
监督对象：招聘助理
合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管
外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等工作职责：
1、了解人事需求
（1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求
（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见
（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理
2、制订招聘计划
（1）确定招聘时间和最后上岗时间
（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道
（3）拟定初试、面试方式及内容
（4）拟订招聘日程安排：
A、招聘公告；B、接受应聘简历；C、审核简历；D、通知初试；E、安排初试；
F、通知面试；G、组织面试；H、面试结果分析与审核；J、入职人员名单确认；H、通知上岗；I、确认上岗人员和时间
（5）上报招聘计划
3、制定招聘预算计划
（1）按招聘计划制定招聘预算
（2）向主管经理助理上报预算计划
4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划
5、组织招聘初试和面试工作
（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试
（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单
（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理
（4）在面试名单正式确认后，面试通知
（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作
（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果
6、在入职名单确认后，入职通知
7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管
8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议
9、搜集外部信息
（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息
（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估
任职资格：，全国公务员共同天地
工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范
培训主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：培训主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。
工作联系：上报对象：主管招聘和培训业务的经理助理
监督对象：培训助理
合作对象：本部门各分管主管、其他部门经理与主管和授权讲师
外部联系对象：外部培训机构、顾问公司、高校培训中心、外部培训学院和MBA等专业
学位教学点
工作职责：
1、了解公司培训需求
（1）调查和了解公司部门和职员培训需求
（2）与调配主管共同开发职员职业发展计划
（3）按照公司战略发展计划了解公司不足，并进行培训需求调研
（4）汇总需求，提出建议，并上报主管经理助理
2、制订公司培训计划
（1）按照公司战略发展计划和年度性工作计划，以及内部培训需求，制定年度培训计划
（2）按照公司半年度工作计划和培训需求调整制定半年度培训计划
（3）依据半年度培训计划和公司月度工作计划制定月度培训计划
（4）将各种培训计划分别及时向主管经理助理上报审核
3、制定公司专项培训计划
（1）按照公司战略发展计划和业务调整需要制定各类专项培训计划
例如团队建设、项目管理、职业认同和TPP等专项培训计划
（2）集团公司内、外部的双向交流计划
（3）及时上报主管经理助理审批，并报集团部门备案
4、制定培训预算
（1）根据各种培训项目的组织需要制定合理的培训预算计划，并留有8%~15%的机动富余
（2）上报预算计划
5、执行公司各项培训计划
（1）提前联系和确认培训师资、场地和时间
（2）与培训讲师共同备课
（3）培训通知
（4）安排培训需要的车辆、食宿
（5）布置培训会场，准备培训设备
（6）记录培训考勤
（7）作培训记录
（8）进行现场培训评估
（9）追踪培训作业
（10）登载个人培训积分
（11）分析培训评估问卷
（12）拟写培训总结，并上报
6、组织外部培训
（1）汇总培训需求，提出参加外部培训项目专题，并上报
（2）联系和接洽外部培训机构，商谈培训费用
（3）向外培人员所在部门的经理或主管征询培训意见
（4）知会相关外培人员，安排培训期间的工作
（5）办理参加外部培训内部审批程序，签定培训合同，并领取相应钱款和支票
（6）追询培训总结，公布后备案
（7）追询参加外部培训发票，报财务部销帐
7、培训工作汇总
（1）拟写专项培训总结，汇总每周培训工作
（2）进行月度培训汇总，提交工作月报
（3）进行半年培训汇总，提交工作半年总结
（4）进行年度培训汇总，提交工作年度总结
8、联系外部培训机构
（1）与外部培训机构建立良好的合作关系，相互共享信息
（2）定期了解主要培训机构和顾问公司的公共培训课程
（3）审核外部培训机构的专业培训资格
（4）评估主要外部培训机构的培训能力和效果
9、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议
10、培训设备保管和使用安排
任职资格：
工作规范：培训工作管理规范、社会培训机构办学审批条例
绩效主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：绩效主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：按照职位、职务和职能标准，对公司职员（含部门经理以下）的业绩、态度、能力等内容进行考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理
监督对象：绩效助理
合作对象：本部门各分管主管、其它部门经理与信息管理主管
工作职责：
1、构建公司内部绩效管理指标体系
（1）按照公司战略发展目标和计划，在主管经理助理的指导下，与其它各部门经理或主管共同确认考核要素的权重，合作制定各部门绩效考核指标体系。
（2）按考核要素和指标体系，编制各部门员工绩效考核表（一般分为日常、年度考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等）
（3）按照考核指标体系和职务分类，将职员考核分为三类：一般职员考核表，主管人员考核表，部门经理以上考核表
（4）上报主管经理助理
2、考核和汇总日常绩效考核信息
（1）定期从各部门信息主管处获取职员的考勤记录信息
（2）定期从各部门经理或主管处获取职员工作成绩和进度的量化考核信息
（3）定期从主管副总处获取有关部门经理的工作业绩评估和考核信息
（4）汇总各项考核信息，拟写考核分析报告，并上报主管经理助理
3、汇总、核查各种专项工作绩效考核信息
（1）根据各项目运作进度，及时、连续地从各项目经理处获取项目内部职员的工作业绩评估信息
（2）进行专项调查，了解内部职员工作态度和情绪状况，记录调查信息
（3）汇总项目内的业绩考核结果，并就项目运作情况作简单分析
（4）将上述信息和分析报告上报主管经理助理
4、晋升考核评审
（1）根据人力资源部和主管部门的考察，确认被考核人员名单
（2）汇总其历年绩效考核结果，进行资历、资格和业绩的评审，并报送资格晋升委员会
（3）由被考核者的主管对其判断力、计划力、领导力和折中力进行评审，并填写晋升绩效表
（4）与被考核人员进行专题对话，并由其作自我述评
（5）选择现任较高级职位成员作为评比参照标准，进行相关指标比较和评审，
（6）拟写出考核报告，上报主管经理助理
5、绩效综合评审
（1）组织和指导各部门进行部门内年度综合评审，并发放年度综合绩效考核表
（2）组织各部门经理对本部门考核进行二次评审与调整
（3）协助评审委员会对公司绩效部门综合评审结果进行再审和评估
（4）公布评审委员会的最终年度绩效评审结果
（5）搜集和整理公司内部对年度绩效评审结果的反馈意见，并加以总结
6、与薪资主管参与制订和修改加班工资发放与奖金激励制度规范
7、协助调配主管共同了解公司职员的人岗适应情况
工作规范：公司人事考核规程、公司人事绩效考核工作规范
社会福利主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：社会福利主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设想和制定公司职员福利规划，与社会保障部门建立良好关系，办理公司职员必备的各类福利保险。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理
监督对象：社会福利助理
合作对象：本部门各分管主管和其它部门主管
外部联系对象：地方劳动、社会保障行政部门、地方社会保障管理中心、住房公积金管理中心、人才交流中心等
工作职责：
1、设想和制定公司内部职员的福利保险规划和年度计划
（1）根据公司职员福利保障制度和地方政府社会福利保险法规政策的要求，设想公司职员所能享受和必须具备的福利保障项目，并拟订福利规划
（2）面向公司内部职员作关于福利待遇的调查，将反馈情况综合后，加以合理考虑，并适当调整福利规划
（3）根据设想的福利规划，结合公司现实状况，分别拟订出政策性必备福利项目计划、职员奖励利计划和职员保障利计划
4、制订公司福利保险费用预算计划
（1）根据所设想的各类福利保险计划和公司职员工资总额，拟订年度福利保险费用预算计划
（2）将各类福利保险计划和年度福利保险预算计划上报主管经理助理
5、办理各项政策利保险
（1）凭公司证明在社会保险管理中心办理社会保险基金专户
（2）根据公司正式职员数量向社会保险中心投保失业保险、养老保险和基本医疗保险以及大病统筹保险
（3）根据公司正式职员数量，在公积金管理中心分别开设个人公积金帐户
（4）以上工作可以委托人才交流中心或公司代为办理
6、定期知会公司职员的个人保险情况
7、指导公司职员办理各类保险迁转和公积金使用等工作
8、具体安排和落实公司奖励利和保障利项目
例如：公司职员健身项目、交通费用报销、电话费用报销等等
工作规范：劳动法、失业保险条例、社会保险费征缴条例和北京医疗保险收缴规定，公司职员福利保险规范和公司福利工作管理规范
薪资主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：薪资主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设计具有较强激励性质的职员薪资制度，并编制公司职员薪资计划，按工资计发周期提前向财务部报送工资计划，发放和管理公司职员工资。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理
监督对象：薪资助理
合作对象：本部门各分管主管和财务部门工作职员
外部联系对象：地方税务部门，对口银行等
工作职责：
1、薪资调查
（1）了解公司职员对目前薪资状况的满意程度
（2）分析薪资调查，并作相关分析
（3）根据分析提出合理建议，并上报主管经理助理
2、参与制订和修改公司职员薪资结构、等级调整规划和方案
3、制定年度薪资计划，核算薪资预算总额，并上报主管经理助理
4、计发职员工资
（1）了解发薪周期内职员的绩效考核情况，核算奖金和加班费
（2）核算和扣除个人所得税款额
（3）根据工资计发周期和考绩及税额情况，及时安排月度工资计划
（4）上报主管经理助理审核
（5）报送财务部核算
5、草拟制订和修改加班工资发放制度
（1）与绩效管理主管合作调查加班工作情况
（2）在主管经理助理的参与下与绩效主管和其他部门经理、主管共同草拟加班工资发放制度规范或提出修改建议
（3）报送主管经理助理
6、草拟制订和修改奖金激励制度
（1）与绩效主管共同研究各种奖金激励制度
（2）共同调查现有奖金的实际激励效果
（3）在主管经理助理参与下，会同各部门经理或主管草拟奖金发放制度或提出修改建议
（4）整理意见，报送主管经理助理
7、协助社会福利主管核算年度福利保险预算
8、将各种信息及时报送给信息主管
工作规范：劳动法、个人所得税征缴条例、公司员工绩效考核管理规范、公司加班工资发放制度规范、公司奖金激励制度规范、公司薪资工作管理规范，全国公务员共同天地
人事主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：人事主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。
工作联系：上报对象：人力资源部经理
监督对象：调配助理
合作对象：本部门各分管主管和其它部门职员交流中心
外部联系对象：地方人事行政部门和人才中心
工作职责：
1、参与公司人力资源计划的制定
2、与绩效主管共同了解公司职员对目前工作职位的融合状况
3、就公司职员调配计划提出合理建议
（1）分析公司职员与现有工作职位的适应情况
（2）与培训主管共同开展职业发展计划制定工作
（3）综合以上信息，在分析的基础上提出合理修改调配计划的建议
4、接受职员调配申请
（1）接受职员主动调配申请，核实后，提出建议并上报人力资源部经理
（2）按照公司确认后的申请修改调配计划，并制定专项调配方案
5、执行调配计划
（1）按照调配计划，拟订具体调配方案
（2）拟写调配申请报告，并上报人力资源经理审批和批转
（3）报告批复后，将报告及时报送给调配人员所在部门主管（或经理）和调配接受方主管（或经理）审核
（4）批准后，报送业务主管副总经理审批，并附送调配申请报告
（5）调配方案批准后，知会调配人员，并进行专题谈话
（6）知会调配接受方主管，作好调配接受准备
（7）拟写调配总结报告
6、调配后，定期跟踪调配工作情况，了解调配者的工作实际绩效
财务需要熟悉国家相关的财务、税收制度，具备扎实的财务理论知识和实际操作能力，具有诚信、敬业及良好的沟通协调能力，熟练使用办公室软件及财务软件。以下是小编精心收集整理的财务考核职责，希望对你有所帮助，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!
财务考核职责11、根据长期战略规划和短期业务发展重点，协助上级机构完成对本中心的年度绩效考核方案设定;跟进绩效考核方案的指标计划设置、完成情况跟踪和落差分析;
2、组织本中心各部门制定年度关键绩效考核框架，根据上级机构和监管对本中心的考核要求，拟定各部门绩效考核指标及目标值;定期组织开展关键绩效考核数据分析工作;定期向高层管理汇报各部门绩效考核完成情况及考核落差分析，并按要求对相关问题整改情况进行跟踪及绩效督导;
3、对接各分支机构管理层关键绩效考核方案的设定，根据各分支机构及总行层级考核重点，拟定分支机构考核方案;定期收集并分析分支机构绩效考核完成情况，对完成情况异常的分支机构及时进行沟通或提示业务部门对其进行绩效督导;
4、完成其他与绩效考核相关的工作。
财务考核职责21、负责制作、分析、上报销售大区财务数据及销售费用;
2、负责制作销售大区年度预算、PF3数据预测、月度销售政策研讨;
3、负责测算及审核销售政策方案，对销售政策执行进行跟踪、财务执行效益评价;
4、审核促销品的需求提报、费用核销、报废申请及对于市场费用的审核、预提及核销;
5、参与终端控店/投入方法的总结和管理改进;
6、解答经销商财务问题咨询，参与经销商对账管理及考核结果评价。
财务考核职责31、确保集团资金账务的准确性和时效性。
协同相关方，制定并落地资金相关业务场景的会计处理规范及账务质量考核机制;
2、负责集团财资(现金投资、内部融资、外汇买卖、票据投融资)业务的账务处理
3、负责自研产品的项目推进(包括数据线上化及账务自动化)。
梳理业务场景、整理业务需求、明确业务价值以及给出预期的产品解决方案。
4、与其他团队保持良好沟通和协作(如GL/Reporting团队，财资，税务等)，及时发现并跟进解决运营或账务问题，并能提出合理可行的建议或解决方案，推动问题的解决落地;
5、向BU、税务、财资、内审、外审等业务方及时准确输出高质量的资金数据。
财务考核职责41、负责公司资金管理制度、管理规定、业务流程的建立，完善和监督执行;
2、负责指导编制年度、季度、月度资金计划，监督落实，并对预算执行情况进行指导、监控、考核;
3、协助公司经营情况分析，定期提出管理建议，为决策提供依据;
财务考核职责51、完善子公司内部会计控制体系，包括但不限于各项规章制度与业务流程，并积极督导各部门规范执行。
2、完善子公司会计核算与报告体系，夯实公司会计基础，及时、准确开展子公司经营成果、资产负债、现金流等会计核算基础工作。
3、完善资金计划管理机制，切实加强子公司资金管理，确保子公司资金安全并提高资金周转效率。
4、结合资金计划与子公司业务发展需要，进行合理的融资规划，不断拓宽融资渠道，优化融资结构，有效控制融资成本。
5、进行合理的纳税筹划，及时、准确地开展纳税申报工作，促进子公司充分享受税收优惠政策。
6、及时、准确编制财务分析报告，根据分析发现的问题提出合理化建议，为子公司决策、绩效考核等提供有力的数据支持。
7、密切监控可能会对子公司造成经济损失的重大经济活动，如发现异常则及时向总公司财务总监报告。
8、及时、完整做好会计档案管理工作。
9、对子公司应收、应付款项、存货、固定资产等的财务管理工作。
10、协助配合其他部门开展工作。
11、执行上级交办的其他工作任务。
财务考核职责61、组织公司财务核算及管理工作，建立和完善公司财务核算管理办法、流程及各项管理制度
2、根据公司制定的经营目标和计划，组织和完善全面预算管理工作
3、按照相关制度规定审核公司各项经营业务，有效控制好各项成本费用支出
4、编制审核财务报表及财务分析报告，为公司经营决策提供准确的信息
5、对财务日常工作进行审核和监督，包括货币资金支付、账务处理及文件报送的及时性、准确性进行审核
6、组织实施纳税筹划，防范税务风险。
组织公司资产清查工作
关键词：人民银行业缋考评考评项目考评指标
业绩考评(也称“绩效考核)是组织对其下属部门或员工工作效果考核与评价的过程。近年来。为了科学地评价各分支机构工作业绩．充分调动广大干部职工的积极性和创造性．人民银行系统借鉴现代人力资源管理中关于业绩考评理论与实践的先进经验。努力探索建立适应人民银行特点的公平、公正、公开的业绩考评体系。特别是在2004年。人民银行总行制定了<中国人民银行分支行业绩工资总额管理暂行办法>(以下简称‘暂行办法>)。以收入分配为突破口．建立了与分支行工作业绩相联系的工资总额分配制度。但是。由于机构性质和业绩考评工作的复杂性。目前的业绩考评工作还存在着许多问题，需要不断改进和完善。
一、人民银行业绩考评工作的主要特点
(一)考评指标的复杂性。与企业特别是商业银行相比。人民银行系统内衡量工作成效的业绩指标更为复杂由于企业所追求的目标往往是利润最大化。其考核体系中多为销售收入、市场占有率等可量化的指标。而人民银行作为国家机关之一。其产出是复杂的。要达到的目标也是多重的，因此考核体系中只有部分可以进行量化。更多的指标则较难进行定量分析，因此对于人民银行而言。如何在定性的基础上对业绩指标进行更多的量化是开展业绩考评工作的重点与难点。
(二)考评体系的多级性。根据<暂行办法>规定，人民银行实行的是总行一分行『省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行1一地市中心支行一县支行的四级考评体系。即总行人事司根据总行各司局的专业考核结果．确定各分行、省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行)的年度综合考核结果和等级。并确定各等级的业绩工资分值。其中。分行的业绩工资分值仅作为核定其所在省分支机构(不含副省级城市中心支行)业绩工资总额的依据；非分行所在省(区)的中心支行(不含副省级城市中心支行)和县支行业绩工资总额要根据省会(首府)城市中心支行的业绩工资分值来核定；副省级城市中心支行的业绩工资总额要根据其自身的业绩工资分值来核定。同时。各级分支行可视辖区情况参照此办法制定对辖内机构的业绩工资管理办法。
因此。省会(首府)城市中心支行是整个考评体系中的重要一环。其不仅要充分调动省内各地市中心支行的积极性。努力争取在总行业绩考评中取得好成绩。确保本省获得较好的业绩工资总量。还要积极探索总行划拨的业绩工资在地市中心支行的分配办法．将总行进行业绩工资总额管理的精神贯彻落实到各基层行。为发挥承上启下的作用，根据现行体制，省会(首府)城市中心支行负责对全省地市中心支行各项金融业务工作进行考评。以人民银行福州中心支行为例。总行文件明确授权的管理全省的业务包括货币政策、信贷政策和金融市场、调查统计、征信管理、安全保卫、货币金银、金融稳定、办公室、支付结算、国库、反洗钱、科技、金融研究、会计财务等14项。
二、存在的主要问题
由于人民银行实行业绩考评的复杂性以及现行体制等原因。基层行在贯彻执行总行有关业绩考评规定时主要面临着以下问题：
(一)外汇管理工作未纳入考评范围，难以准确衡量分支行的工作业绩。根据<暂行办法>第二章的有关规定。人民银行在评定各分支机构考评等级进而确定业绩工资分配额度时并未考量各分支机构的外汇管理工作．而在基层行，国际收支、外汇检查、资本项目管理、经常项目管理等外汇管理业务是人民银行业务的重要组成部分。因此。单纯依靠人民银行总行各司局的专业考评不能准确衡量被考评单位的工作业绩，也不能充分发挥业绩工资奖勤罚懒的激励作用。
(二)各考评项目在总体考评结构中的比例不明确。根据<暂行办法>规定，人总行人事司根据总行各司局的专业考核结果，确定各分支行的年度综合考核结果和等级。但是。对人事司如何运用各司局的考核结果进行评定。该办法并未提及。在人民银行职能调整后。货币政策的执行、调查统计分析、金融稳定以及金融研究等业务的地位日益突出，在综合考评时。它们是与其他业务同分值考量还是要占据更大的比例，这些都是基层行(特别是省会城市中心支行)在接受考评与制定对其他单位考评办法时必须考虑的问题。由于总行相关文件对考评规则未予以公布，基层行在准确把握业绩考评工作标准和贯彻执行时存在着较大的难度。
(三)一些具体考评指标在实践中操作性不强。总的来看。人总行各司局制定的业绩考核办法内容较全面，考核指标刚性较强，考核依据与评价标准较客观公正，能够较全面地反映分支行的业务工作状况，具有较强的操作性和适用性，基本能公平、合理地反映分支行之间的工作业绩差异。但从具体操作层面看，一些条款过于原则或表达不清，还有一些指标则未充分考虑到基层行的业务工作实际，在考评过程中难以贯彻执行。
三、完善对分支机构业绩考评工作的建议。
(一)进一步明确考评项目
1．外汇管理工作应纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目。建议将外汇管理工作纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目，并由总行与国家外汇管理局建立考评结果联系机制。即外管总局对各分行、省会城市中心支行外汇管理工作进行考评，考评结果送交人总行人事司，与其他专业考核的结果一道作为确定各分支行年度综合考核结果和等级的依据。
2．做好沟通与协调工作，进一步明确省会中心支行对地市中心支行的考评项目。对于地市中心支行而言，年度考评应由所属分行与省会中心支行分项进行考评，分行根据各项考评结果确定最终考核等次。因此，分行与省会中心支行对考评项目的合理分配对于客观准确评价地市中心支行工作业绩至关重要。分行与省会中心支行就此方面应进行充分的沟通与协调。
(二)评分规则应凸显人民银行工作特点，增强透明度人民银行职能转变后。宏观调控与提供经济决策信息的作用越来越突出。在此背景下，笔者认为，综合评价人民银行各分支机构的考评得分和排序情况应根据以下指导思想制定，并将评分规则予以公开，增强工作透明度：一是业务工作与工会、宣传等非业务工作在总分值中所占的权重应有不同。前者应占主要部分。二是各项业务工作所占总分的权重也应有所差别，如凸显中央银行核心业务特色的货币信贷管理工作与会计财务管理工作在总分数中的权重不能等量齐观，对于某分支机构而言，当两者在各自业务评比中所得的分值与名次都相同时，货币信贷管理工作对提高该分支机构总体得分与排名所作的贡献应大于后者。
同样。业绩考评须充分关注人民银行业务工作特点的思路也应运用于对县(市)支行的考评中。目前，人民银行县(市)支行之间存在着业务规模、人员数量的不平衡，而由于其上级行分工较细，机构的设立比较完整，县级行股室对应上级行多个处(科)室的情况比较普遍。如县支行办公室，要对应上级行办公室、
内审、宣传群工、保卫、科技、人事等6个部门，一定程度上疲于应付上级行和行领导部署的工作任务，影响了工作质量。人总行党委<关于加强地(市)中心支行和县(市)支行建设的指导意见>中明确指出，县(市)支行要稳定队伍，准确定位，充分发挥在宏观调控中政策宣传、情况分析、反映问题的作用，及时反馈货币政策执行情况和存在的问题，为上级行提供决策依据。同时，积极调整，逐步使县(市)支行的业务量、人员配置和机构布局适应县市域经济发展的实际需要。因此，我们认为，地市中心支行对县(市)支行制定考评办法应体现以下原则：一是要切合基层实际，考评方法尽量从简。二是要有利于维护县(市)支行稳定，重点突出社会治安综合治理、各项业务操作的规范与服务质量、内部管理的有效性与水平、领导班子及员工队伍建设等方面。三是要兼顾各县(市)特色，充分调动各县(市)的积极性。
(三)进一步增强总行各司局制定的考核内容和指标的可操作性
1．明确或量化部分考核指标。人总行相关司局制定的一些考核指标过于原则，建议应进一步明确或细化。
一是明确部分考核指标内涵。(1)货币信贷管理业务。如总行金融市场司制定的(2005年分支行信贷政策和金融市场业绩考核指标和评价标准>中，第8项“黄金市场专题研究”要求“对辖内黄金市场有关情况和数据及时进行分析并上报”，同时还明确“迟报、漏报一次扣0．5分，扣完3分为止”。从现有情况看．人总行先前并未对黄金市场相关工作提出明确要求，因此报表报告具体内容、时间要求不详，基层货币信贷部门难以操作。(2)会计财务管理。<中国人民银行会计专业业绩考核办法>在“会计管理”的“办理与金融机构有关的会计事项”中规定，各分支机构“未对商业银行的会计报表进行分析的，此项不得分。”由于机构改革后，人民银行会计财务部门对各家商业银行的监管职能减弱，若要得到具体、准确的分析资料，面临着人员、时间上的困难，而且缺乏对各商业银行会计报表和年终决算的资料进行分析的统一口径。为此，建议总行能在这一问题上给予指导。明确报表分析的口径与要求。
二是细化部分考核指标。(1)金融稳定工作。维护金融稳定是人民银行的一项重要职责。金融稳定工作中关于风险评估、金融稳定资产管理等部分指标．在实施考评时较为原则，基层行不易掌握，建议进一步细化该类考核指标，并根据金融稳定工作情况及时调整。(2)货币金银业务。建议能明确“业务量大小”的考评标准。
2．考核内容和指标进一步考虑各分支机构业务实际。
(1)考核指标中应体现有关分支行的试点工作成绩，即根据分支行完成试点工作任务的情况给予酌情加分。近年来，人总行相继推出了多个业务系统建设项目，如企业征信系统、小额支付系统等，业务系统建设的试点行在建设、推广过程中付出了大量的人力、物力和财力，在实践中对系统建设提出了许多积极、有效的建议，为人总行在全国推广系统积累宝贵经验。因此，在有关业务的考核指标中应增设试点行完成试点工作的奖励部分。
论文摘要：首先探讨了内部审计和内部控制监督的关系，指出内部审计是内控监督的重要组成部分，然后提出了健全内部审计的制度、建立有效的激励制度和加强内控信息披露来实现企业的内部控制的策略。
内部控制是随着企业对内加强管理和对外满足社会需要而逐渐产生并发展起来的自我检查、自我调整和自我制约的系统，是社会发展的必然产物。内部控制可以合理保证单位有效进行经营管理，提供可靠的财务报告和其他信息，保护企业财产的安全完整，保证有关政策、法律法规的贯彻执行，实现企业整体目标。目前我国内部控制的主要问题是由于内部控制环境不完善而导致的企业监督执行不力，内部审计不能有效地发挥作用，内部控制对外信息披露不足。
一、内部审计和内部控制监督的关系
内部审计是内部控制的组成部分及前提，是企业内部影响控制制度正常运作的环境因素，也是内部控制的宏观因素[1]。会计系统和控制程序则是内部控制系统中的微观因素，他们同时受制于宏观因素的影响。一个企业即使有好的会计制度，科学的控制程序，但若没有先进的企业管理文化理念作引导、缺乏健全的管理体制和组织结构铺垫、或者没有运用或实施科学的人力资源政策都会造成内部控制的执行系统失效，也就是说在内部控制这个体系中如果宏观环境失效，那么将直接影响微观因素的发挥，进而影响企业的整体效率。单位内部控制监督作为内部控制的执行元素，主要是通过各单位建立完善的内部控制制度并保证发挥有效作用来实现，单位控制监督应当突出内部控制和内部约束机制的健全，强化单位负责人的会计责任，会计人员在对单位负责人负责的同时，受职业道德和财经法规约束。财政部门通过指导各单位建立健全内控制度，培养单位负责人和会计人员综合素质和必要的检查验收来督促各单位加强内部控制监督，规范会计行为。而这些措施实际上是通过优化内部控制环境中的组织结构设置这一环节来实现的。随着现代企业制度的不断发展，各国企业对会计系统及控制程序的设计也日趋完善，会计程序中的漏洞越来越少。但我们也发现如安然、世通、银广厦这样的因内部控制监督失效而造成的经济案件仍层出不穷。究其深层原因，是企业领导者及其管理者的决策性失误，而这种决策性失误则是在一种错误的企业价值观，偏激的企业管理理念及高层管理者本身素质等原因造成的。由此可见，内部审计的各要素都影响着内部控制监督目标及方法的实现。
二、健全内部审计的制度安排
目前企业中关于内部审计机构的设置情况不一，有些上市公司同时设立审计委员会和审计部，大部分只设立审计部。只设立审计部的企业审计部的定位有以下几种情况:第一，由监事会领导;第二，由董事会领导;第二，接受总会计师或主管财务副总经理领导。
这样，有关内部审计的制度问题目前需解决以下两点:内部审计机构的设置与内部审计机构的定位。关于前者，单是设置审计部还是同时设立审计委员会和审计部，如果只设置审计部并将其置于总经理的领导之下，董事会对总经理的领导就缺乏监控措施，产生的问题是加剧内部人控制。至于内部审计机构的定位问题，对于上市公司，由于其规模一般较大，业务也较复杂，所以应同时设置审计委员会和审计部。从机构隶属上来看，监事会、审计委员会、审计部分别对股东大会、董事会和总经理负责，同时二者存在着业务指导关系。
之所以选择这种制度安排，原因在于:内部审计的一个重要目标是实现所有者对受托经营的经理层的监督。因此，审计委员会只有直接对代表所有者利益又由参与企业主要经营决策的董事会负责，才能保证这种监督的效果。同时，内部审计又要满足经理层的各种需要，若内部审计的一切活动都需直接由审计委员会决定，既无必要也影响效率，这就需要在董事会和经理层间就内部审计范围进行权限的划分。其中，以经理层为监督对象的内部审计活动，如对经理层执行董事会决议的监督、对经营业绩的鉴证和评价、经理离任审计等，均应由审计专门委员会组织开展;而以分权单位为监督对象的内部审计活动，如对公司其他职能部门、下属分支机构的监督、考评，以管理咨询为目的的专题审计活动，都可由经理层组织实施，但审计结果应报审计委员会备案，且审计委员会有权对审计情况进行检查。另外，对于监事会而言，它代表的是全体股东，其机构隶属自然是股东大会，因而其定位应是内部监督评价体系的最高领导者，在必要时可检查审计专门委员会组织的内部审计事宜，并对内部监督评价中发生的争议作最终裁决。
三、建立有效的激励约束机制
无论是内部控制还是公司治理都非常重视激励与约束机制，二者在实施的方式手段上可以相互借鉴。具体来说:约束方面，一是合理的授权控制，内部控制实质上是对企业经营过程中员工行为的控制，要把岗位的责权利严格确定下来，使员工的工作在制度的约束中进行。二是要建立适时的监控系统，让不称职的员工离开其岗位。二是严格的责任追究和惩罚制度，这是企业内控制度贯彻执行的根本保证。激励方面，应借鉴公司治理中的激励机制，引入相应的激励措施进入业务执行层，提高基层人员参与内部控制的主动性和积极性。具体来说:一是科学的目标管理。要组织员工参加有关工作目标的制定，并将企业目标层层分解，落实到每个员工，这样有利十激发员工的积极性，并使其主动维护企业的各项制度。二是制定科学的业绩评价体系。业绩考评机制由董事会或薪酬委员会对公司高级管理人员，以及人力资源部门对普通员工的业绩和履职情况进行考评，并据考评结果决定下一年度的薪酬、岗位安排等事宜。业绩考评机制应具备以下特点。第一，激励性。以报酬作为激励是公司治理中不可缺少的管理手段，设计考核制度时，必须保证业绩考核制度对员工的激励性。第二，客观性。在评价业绩时，可借助十定量评分方法或中介机构，以客观的立场和判断加以评估，使业绩评价工作尽量不受主观、片面等人为因素影响。第二，责任性。在业绩考核前必须先明确考核项目的责任归属，明确员工的权责范围，排除外在因索影响，使业绩考核工作更公平合理。第四，绝对指标和相对指标相结合。因为有时候企业业绩的好坏受很多外部因素的影响，比如行业的影响，相对指标与绝对指标相结合的方法使得评价更加客观。第五，长期性。引入公司治理中用来激励经营者的股票期权，希一望员工通过一定形式的股票持有或是将收入与股票价值变化挂钩使自己的利益尽可能地与股东的利益相一致。
四、加强对内部控制的信息披露
《萨班斯一奥克斯利法案》规定公司首席执行官、首席财务官或类似职务人士必须书面声明对内部控制的设计和执行的有效性负责，并且要求随定期报告一同对外披露管理当局对有关财务报告内部控制的评价报告，内部报告还必须经过负责公司定期报告审计的注册会计师的审核。美国安然、我国的中航油巨额亏损等案例充分暴露了公司关键人物凌驾于内部控制之上，缺乏内部控制信息披露的问题[4]。内部抓控制信息披露能够有效减少高管人员串通舞弊的机会，有效遏制凌驾于内部控制之上的行为。鉴于我国上市公司及许多国有企业存在的诸多问题，我国政府应该加强对上市公司内部控制信息披露的要求，制订有关规章制度，通过法律法规的形式对财务报告内部控制有效性评价进行强制性规定。具体措施如下:
1、确定信息披露的内容
因为内部控制设计范围非常广泛，如果要求上市公司对所有内容进行披露，从目前情况看不太现实。我国最新公布的审计准则将内部控制目标划分为财务报告可靠性、经营效率效果、经营合规合法性，如果将所有目标全部要求进行披露，管理当局及公司等会大大地增加成本，而且目前许多制度尚不完备，即使全部披露不一定会收到很好成效，处于内部控制效益成本原则考虑，可以参考美国的做法只实行财务报告内部控制，即管理当局只要求公司就财务报告可靠性的内部控制出具评价报告。
2、确定信息披露的责任主体
要保证内部控制信息披露的准确性，保证内部控制责任落到实处，必须确定信息披露责任主体，即内部控制由谁负责。萨班斯法案的302条款被认为是对上市公司最有实际影响的条款，条款要求首席执行官和首席财务官必须承诺财务报告的真实性和公允性，并在对外提供经审核的内部控制财务报告上签字认可。我国法律法规没有明确规定内部控制的责任主体，所有相关文件都仅仅强调监事会、审计委员会对公司内部控制的监督\审查责任，没有直接明确内部控制的制定和执行由谁负责的问题。我国上市公司多数由国有企业改制而来，董事会受到管理层和大股东控制控制现象较严重，在公司治理机制不健全情况下，内部控制环境薄弱，关键人凌驾于内部控制之上，监管部门对于屡见不鲜的公司管理层舞弊作案感到束手无策。针对我国公司内部控制环境的特点，应该把内部控制的责任主体确定为掌有实权的关键人物和实际负责公司资产安全和财务可靠性的高级管理人员。
3、统一财务报告内部控制评价和审核的标准。
为提高财务报告内部控制报告的可操作性和可比性，对财务报告内部控制的评价应当遵循比较统一的标准。建议审计准则委员会研究有关指导意见，在我国公司治理环境下，对管理当局内部控制报告的验证提供指导。
五、结论
内部审计与内部控制都是当前比较热门的话题，将两者结合起来更是有其特殊的意义。本文从内部审计与内部控制的关系入手，从内部审计的角度得出完善内部控制的对策。内部控制框架与内部审计的关系是内部管理监控系统与制度环境的关系。完善的内部审计有利于内部控制制度的建立和执行;健全的内部控制机制也将促进内部审计的完善和现代企业制度的建立。
参考文献：
[1]刘金文,“三要素”内部控制理论框架的最佳组合[J]，审计研究,2004.2
[2]田良富、欧阳清东.中外公司监督机制比较研究与启示[J]，湘潭大学社会科学学报,2003.11
[关键词] 360度绩效评估与反馈系统执行有效运用
绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接受，企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力。然而，客观的说，不是每家企业都可以实现预期效果。于是有的企业就对绩效考核系统提出质疑，更有甚者干脆全盘否定和废弃建立起来的绩效考核体系。
不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，所以绩效考核体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。然而，完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核体系本身是不恰当的。管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。
绩效考核的方法很多，常见的有KPI考核法、平衡记分卡法、关键事件记录评价法、配对比较法、目标管理法、360度绩效考核法等等，不同的企业都会有自己的“绝招”。现在有越来越多的企业在绩效考核的实践中通过运用多种信息渠道评估既360度绩效考评回馈系统来对企业的绩效进行考评。
所谓360度绩效评估与反馈指的是多角度(Multi-source Assessment)或全方位的考评系统，是组织为了解某个个体的业绩和表现，从与他有工作关系的所有主体（包括主管、下属、同事和客户）那里获得信息，并对他进行评价的过程。如下图所示所示。360度考评的意义在于只要是与被评估人(Target)有互动的人，都有机会观察到被评估人的表现，给予评量回馈，因此在自己影响范围内的人，都可以算是360度考评中的评估者(Rator)。
一、引进360度绩效评估反馈系统
采用360度绩效评估和反馈方法的企业越来越多，其中包括美国联合信号公司，伊士曼化学公司和百特国际有限公司。其实360度评估反馈系统可以用在很多地方，例如，绩效考评、接班人评估、组织重整、培训结果评估、TQM及客户服务等。在360度绩效评估与反馈的过程中，当使用自我表现评估时，员工对自己的绩效评价能够成为管理者评估的有益补充。同事评价由员工同事提供，特别是当员工在小组或团队工作中时，来自同事的评价反馈能够激励团队成员，还能为管理者提供进行决策所需要的重要信息。越来越多的公司开始让下属评价其管理者的绩效和领导力。但是，360度绩效评估和反馈方法并不总象看上去那样有效，一方面，一些下属可能会故意对自己的上司进行负面评价，以对他们进行报复。当评价以匿名方式进行时，这种情况更为严重。另一方面，一些管理者可能会唆使下属对自己做出积极评价，如若不然，甚至会威胁下属，对其将进行惩罚。不同评估者很难达成一致意见。360度绩效评估与反馈系统毕竟是一种新的考评系统，被评估人的得分不仅来自于主管，也受到同事、部属、甚至客户给分的影响，因此，如果得分的结果悠关事业发展、考绩、或加薪时，情况便会变得复杂许多。
然而值得注意的是，360度绩效评估与反馈方法中存在这些潜在的问题，并不意味着评估反馈毫无用处。相反，这些问题提醒了管理者：要想让360度绩效评估和反馈发挥其应有的作用，必须在整个管理组织内建立起相互信任的关系，从更广泛的角度来讲，在任何一种绩效评估中信任都是至关重要的因素。并且要认识到绩效评估与反馈的目的不是通过寻求一致的看法提高信度，而是更全面地评估员工在扮演不同角色时的表现。
二、执行360度绩效评估与反馈
合理的绩效评估与反馈体系的有效执行关系到企业管理目标的实现，很多公司第一次引进360度考评，多半委托专业的顾问公司来进行，因为其中包含很多的技术，专业的顾问公司有既定的技术及受过训练的人员，再加上经验的累积，成功的机会很大，若第一次便考虑由自己公司主导，风险太高，一旦失败，很难再重拾回员工的信心。企业在采用360度绩效考核的过程中不能简单的认为只需收集来自各方面的评介结果就可以了，需要对执行的过程进行分析研究，使考核目标更好的实现。现对考核工作流程进行了简要的归纳：
1.界定目标(Define Objective)
首先需要设计通过绩效考评与反馈需要达到什么样的目标，例如，通过绩效考核的结果对员工进行培训以提高其生产技能，或者对管理者的领导力进行评介。
2.发展职能标准及主要行为(Develop Competency/Dimensions)
第二步骤是根据考评的目的来决定出考评的职能标准及主要行为为何，例如，若考评的目的是为了了解领导人员的培训需求，就必须先订定出公司要求一位优秀的领导人所必须具备的职能为何，有可能是分析能力、沟通、发展部属才能等，或是个人影响力、创新等等。
一旦职能确定后，再根据每项职能订出主要行为，例如就分析能力此项职能来说，其主要行为可能是能辨别事件的因果关系、搜集不同的资料来了解问题、归纳不同的资料，作出逻辑的结论等。
3.根据职能标准发展问卷(Develop Questionnaire)
职能及主要行为确定后，即可着手进行问卷发展，问卷的题目可从职能的主要行为来挑选，由于其正是公司期望被评估者所应展现的行为，用此作为评量的标准深具意义。
4.选定被评估人及评估人(Select Targets and Rators)
发展问卷的同时，可选定此次被评估的主角(Target)，及给予每位主角评分的评估者(Rator)。选择评估人的考量是必须与被评估人有充份的互动，有机会观察其行为，有些公司是由主管来决定评估者，有的公司则是由被评估人挑选，然后由主管同意，可参考公司的文化来调整。
5.宣导及教育(Communication and Training)
此一部骤可说是整个流程的核心步骤，沟通及教育深深影响到评分的心态及正确性。沟通的主要原则是必须清楚告之评量的目的及对公司及个人的利益，让参与者知道此一新的评量法，对他们的好处是甚么；再则是让其了解运作的细节及作答的标准，让他们对评量的公平、公正、保密深具信心。
其实在整个执行的流程中一直在进行沟通，而领导者的支持与参与影响甚巨，因此，多半建议高层对此考评法Buy-In后，才考虑执行，如此成功的机率会较高。
6.测试(Pilot Test)
问卷完成后，可先请些许人员测试，测试的重点在防范问题是否语意不清，问题中所描述的行为，是否无法观察等，根据测试人员的反应来作最后调整。
7.执行考评(Conduct Evaluation)
问卷的形式有很多种，有纸张问卷、磁盘档案、网络直接做答等方式，可考量公司的设备、预算及人力。此时，必须给评估人充足的时间，来完成所有的问卷，并将问卷传送及回收的时间算进去。
8.资料计算及报告发展(Score and Create Report)
当所有的问卷都回收后即可进行资料输入及分析，此时的保密性非常重要，因为执行此一部骤的人会看到问卷的内容，这也是为什么很多公司要借助第三者公司来执行的原因，除了专业的技术外，很大的考量是希望能作到完全保密。
9.提供回馈并发至行动计划(Provide Feedback and Develop Action Plan)
针对反馈问题制定计划。企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划，也可以由咨询公司协助实施，由他们独立进行数据处理和结果报告，其优越性在于报告的结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指南。但是，企业的人力资源管理部门应当尽可能在评价实施中起主导作用，因为任何企业都有自己特有的问题，而且，企业的发展战略与关键管理者的工作息息相关，涉及到市场竞争的策略，多方面的专家结合，评价效果会更好。
三、有效的绩效评估
管理者往往喜欢将绩效评估简化为一个简单的数字，为薪酬决策提供依据。基于这种历年建立的绩效管理系统简化了每个人分担的工作，以满足薪酬系统的需要。实践证明：这样的系统过于简单，以致无法为员工提供有用的反馈信息。
无论采取何种评估方法，管理人员必须理解绩效管理旨在取得效果。如果绩效管理旨在人力资源开发，它通常较容易发挥作用。如果管理人员用绩效管理的重要成分――绩效评估来惩罚员工，或评估者没能理解绩效评估的局限性，绩效管理的效果就会比较差。作为绩效管理过程的组成部分，有效的绩效管理能够激励员工更好的工作，提高员工工作的满意感。在一个不断完善的年代，无效的绩效管理系统是企业的重大缺陷，因此我们在执行360度绩效评估与反馈系统的过程中，应该做到：
把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点；
使绩效管理系统成为有益的人员开发工具；
使绩效管理系统成为有益的行政管理工具；
使绩效管理系统合法切与工作紧密相关；
使员工感觉绩效管理系统在总体上是公平的；
使绩效管理系统能有效地记录员工的绩效档案；
员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中；
员工的职责是明确的。
有效的绩效考核体系是相识的，无效的绩效考核体系各有各的不足。绩效考核系统就像是一台机器，需要众多零件都正常时，这台机器才能正常运转，才能发挥出应有的作用，任何一个零件缺损，机器运转就会受到影响，缺损的零件越多，机器运转所受到的影响就越大。如果不及时更换缺损的零件，怎么能苛求机器正常运转呢？相信企业若能科学、合理、正确地使用360度绩效考评与反馈系统，一定能为企业管理提供有益的支持作用。
参考文献：
[1]罗伯特・L.马西斯(Robert L.Mathisa) 约翰・H.杰克逊(John H.Jackson)/著:《人力资源管理》，北京大学出版社，2006年8月出版
【关键词】 供电企业； 标准成本； 成本控制
一、引言
近年来，随着电网的飞速发展，电力企业管理要求不断提高和经营压力不断加大，各网省公司为了寻求利益最大化，挖掘企业内部潜力，大力开展节能降耗活动，在成本控制方面引入标准成本管理方法，降低产品成本显得尤为重要。标准化建设是以获得最佳秩序和效益为目的，将目标管理和过程管理相结合，着眼于促进经济增长方式由粗放式经营向集约化经营的转变，使我国电力工业更好地为经济的快速发展提供保障。因此，为贯彻落实国网公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”的经营思路，企业应树立科学理财观，提高财务基础管理水平，保证财务信息质量，以财务标准化建设为抓手，促进电网企业增长方式转变。
二、供电企业建立标准成本的意义
标准成本管理对于供电公司实施标准化管理具有重要的意义。
（一）建立和完善标准成本有助于提高公司预算管理水平
1.标准成本便于全面预算的编制工作，使预算编制更科学、更合理，依据更充分
标准成本为预算编制提供了科学依据。改变了以往无法科学合理地预测工程、劳务的实际支出的问题。以标准成本作为预算下达基础，不仅能科学合理测算经营支出，而且能够更好地将预算分解至各部门，从而提高预算编制的科学性。
2.标准成本管理促进财务与业务一体化进程
实现财务预算与业务预算的有机融合是预算管理的最高境界。通过深入了解生产、营销、物资等实际运营过程，针对生产作业及工作项目制定相应的标准成本，推进财务与业务一体化进程，更好地服务公司经营。
3.标准成本可以发挥预算引领作用
运用标准成本进行预算指标分解，使指标更具指导性，便于各单位进行效益分析、成本分析，充分发挥预算管理的预警机制，更迅速地为管理层决策提供依据，发挥预算引领作用。
（二）建立和完善标准成本有利于成本控制
标准成本是在正常和高效率的运转情况下制造产品的成本，而不是指实际发生的成本，是有效经营条件下发生的一种预定的目标成本。随着管理会计的发展，它在成本预算的控制方面得到广泛的应用，并逐渐发展成为包括标准成本制定、差异分析、差异处理等组成部分的完整成本控制系统。
1.标准成本有利于明确目标
各单位运用标准成本按成本项目分解到各个部门，使其明确自己责任范围内的成本控制目标，从而实现项项费用有落实，人人肩上有指标。成本控制目标与公司目标或财务目标错位包含两重含义，即标准成本制定过程中的错位和标准执行过程中的错位。控制目标的错位主要有两方面的原因：一方面是控制标准没有准确反映计划的要求，与公司总目标或财务目标缺乏更直接更紧密的联系，从而使有关单位及其管理人员更多考虑的是程序上的要求，而不是更好地去完成公司成本控制目标；另一方面是控制的度不恰当，缺乏灵活性，这样往往会导致压缩业务活动和放弃某些商机，意图控制费用开支。
2.标准成本有利于落实管理责任
标准成本为预算编制提供了科学依据，为公司业绩评价提供了有效手段。通过对生产经营过程中的实际成本与标准成本进行比较、分析、评价，对完成指标的给予奖励，对完不成指标的进行惩罚，从而调动责任中心成本控制的积极性。
3.防止控制的随意性
随意性主要表现在：（1）公司对二级单位的成本无强制要求，没有充分认识到成本控制的重要作用。这实际上是把希望或“赌注”押在二级单位负责人身上。（2）控制标准随意制定。各预算单位或组织不深入分析研究面对的理财环境和自身的实际情况，或者二级单位是为了应付公司的要求，随意高报成本费用和低估收入利润，而公司又不深入了解情况，只是武断地一律压缩费用、增加收入和利润。（3）奖罚措施不配套。对超额完成成本控制目标的单位不进行相应的奖励，对没有完成成本控制目标的单位也不进行惩罚，最终使标准成本流于形式。
4.标准成本有利于成本管理的持续改进
标准成本管理即成本项目核算过程中，通过编制标准成本消耗模型，对企业各业务归口管理部门的费用支出进行常态化跟踪、分析工作，实现多维度统计成本支出数据。标准成本管理以成本效益为导向，以责任成本管理为基础，以资产全寿命周期为主线，以监督评价机制为保证，建立一整套理念先进、标准科学、统一规范、可操作性强的全面成本管理体系，降低成本消耗水平，实现公司成本管理的持续改进。
三、供电公司成本过程控制和差异分析
（一）成本目标设定
标准成本管理即以预先制定的标准成本为基础，将标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异，并以此为线索，企业可以查明形成差异的原因和责任，并据以评价经济业绩、克服缺点，实现对成本有效控制的一种管理方法。其核心是按标准成本记录和反映产品成本的形成过程和结果，并借以实现对成本的控制。
（二）成本控制循环
1.成本控制循环流程
运用标准化管理理念，按照PDCA闭环管理的工作思路进行规范，形成目标成本指标分解实际控制信息反馈措施对策争取最大的效益的完整管理流程，在成本管控过程中，形成清晰的记录，用来归集标准成本管理流程各节点产生的详细资料，将各阶段工作分类建立文档，统一编号，定期整理、筛选，逐渐积累，形成完整的标准化管理体系。
2.具体实施过程
通过PDCA闭环管理的工作过程，显著提高成本管理水平；通过规范日常基础资料，便于比较各期数据，提高会计信息质量；通过强化成本分析，提高各项分析报告的针对性，及时全面查找成本费用升降的原因，及时针对问题提出改进措施，有效确保了成本费用指标的可控在控；通过建立健全科学实用的考核评价体系，与全员绩效管理紧密结合，对各项指标实行“异常报告，专题关注”，每月对自己的管理过程及各指标责任部门的工作提出考核，促进自身管理工作和成本责任部门管理工作的改进和提升。如此往复良性循环的管理过程，不仅形成成本管理的完整体系，更重要的是将成本管理与公司整体战略目标相结合，明确成本管理的小流程在公司大流程中所处的位置，畅通积累小流，不断为公司大流注入动力。
3.偏差分析与考核
将标准成本与实际执行情况进行比较，分析成本差异，并以此为线索，可以查明形成差异的原因和责任，提出改进措施，对执行偏差超过设定范围的予以考核，进而保证公司成本目标的最终实现。
4.奖罚兑现
奖与罚是全面预算控制之所以具有激励与约束功能的策源地。总部必须建立奖罚制度和具有可操作性的奖罚细则。在兑现奖罚上，最重要的是两点：透明与严肃。
5.总结改进
预算期满，公司必须对全面预算目标及各层次责任目标的执行的成绩与缺陷、经验与教训、优劣差距与生成原因等进行全面系统的总结与评价。总结与改进环节实际上发挥着一种承前启后的作用，同时也标志着下一全面预算控制循环的开始。
以上标准成本的控制过程可以概括如下：
公司的标准成本管理实际上是通过预算管理整个公司（图1）。公司总部独立地或在二级单位参与下制定标准成本指标，由二级单位执行；为使执行过程符合预算，要对二级单位的标准成本执行的进度/结果进行计量；并与标准比较，以确定标准成本的执行情况，并报告给公司总部；总部根据报告的情况――有无差异、差异是否重大――或者让二级单位继续运行，或者让二级单位整改，最终实现标准成本。它的核心在于公司对二级单位的监控：标准执行进度的计量与监控、实际业绩与标准比较、反馈报告（图中虚线所包围的部分），这三部分合起来称为标准成本的监控体系。
（三）费用差异分析
成本差异是指产品实际成本与标准成本之间的差额。如果实际成本超过标准成本，所形成的差异称为不利差异；如果实际成本小于标准成本，所形成的差异称为有利差异。成本差异可以反映实际成本脱离目标的偏差，公司可据此发现问题，并采取相应的措施，改进成本控制。
差异形成的原因很多，如管理人员的增加或减少、管理人员工资调整、折旧方法改变等，对产生差异的责任应视不同的情况确定其责任的归属对象。例如，由于折旧方法改变引起的差异应由财务部门负责；由于修理费开支加大引起的差异应由设备管理部门负责，等等。
（四）作业业绩评价
作业成本管理中的业绩评价对象是作业中心。业绩评价指标的选取是对作业进行业绩评价的核心问题。作业业绩可以明确地表述为作业效率、完成作业的必要时间和工作质量这三点。作业业绩评价也应围绕着这三个方面展开。
对作业进行业绩评价之后应该出具业绩评价报告。业绩报告是对每个作业中心过去一段时间成本控制情况的系统概括和总结，根据业绩报告，可以进一步对成本差异形成的原因和责任进行具体分析，充分发挥成本信息的作用，有助于管理者对成本实施有效的控制和调节，促使各作业中心根据各自的特点，实现公司总体成本目标。
（五）标准成本分析报告
标准成本分析报告是标准成本执行与控制及差异分析的重要成果，为考核提供依据。更为重要的是业绩报告要求各部门负责人为完成年度目标找出解决方案。
预算执行进度（业绩）报告采用三种形式：标准报告、简式报告和专题报告。标准报告是定期编制的报告，全面、完整和详实地说明标准数据、实际数据（标准执行进度）和差异；简式报告也是定期报告，是为了满足各个层级经理管理的不同需要对标准报告简化的结果；专题报告是对重大差异的调研报告，不定期编制。参考格式如表1和表2。
四、结论
在供电企业集约化管理的思路指导下，标准成本为公司编制预算提供了基本依据，从而避免了“基数预算”或“百分比预算”（以上年为基数编制）主观武断的弊端；为公司监控预算执行过程提供了基本依据，从而避免了财权和事权相互脱节以及监控过松和过紧的问题；为公司持续地改进费用预算管理提供了全新的路径。借助于业务活动计划编制预算和监控预算执行，体现了作业预算的精髓，依此扩展下去，最终可以达到预算精准化管理的效果。
【参考文献】
［1］ 黄之骏. 谈战略管理在企业集团融资决策中的运用［J］.财会月刊， 2002（7） .
［2］ 宋华，胡左浩.现代物流与供应链管理［M］.北京经济管理出版社，2002：276.
对公司管理者而言，公司治理现今已成为董事会议程的一部分。在当前投资团体对公司非财务运营情况十分关注的情况下，与利益相关者沟通企业的绩效尤为重要。
一份报告必须对利益相关方的关注点、社会责任的投资要求以及证券交易指数做出回应；同时，报告还应包含社会关注点，且报告中的信息是透明的和负责任的，并体现出公司的绩效和效率。
报告的范围
企业开始着手写报告之前需要确定报告的范围。报告范围与企业覆盖范围有关：比如企业的运营地点、因业务过程和产品生产而产生的影响等。企业通常能够清楚地识别自身的业务运营和过程，然而，对合资或分支机构的情况不甚清楚；对供应链和产品的影响进行报告也没有对利益相关方负责。比如说，在供应链中使用童工是不为利益相关方接受的，但是企业报告却很少解释公司如何处理这类问题。
报告范围的确定没有对错之分，只要管理层记录了企业的报告涵盖所有问题或仅是重要问题的决定。这些决定是外部验证过程判断该报告是否进行了“合理和公正的阐述”的基本依据。此外，企业还需证明报告没有涵盖某些活动的原因，否则可能会导致误导利益相关方。
报告的内容
报告的基本内容可通过评审法律法规要求、同行业的相关报告、媒体对企业的报道和行业特征来确定。这些不仅提供了报告的主要内容，也反映了大多数利益相关方期望企业进行回应的绩效指标。而识别这些独特的绩效指标并确保报告的内容覆盖社会关注点是一个耗时的过程。
专题小组讨论是一种有效方式，通过讨论可以帮助企业评估他们的活动是否被理解，并能够在关键问题上进行有建设性的对话。在这些讨论上收集的信息可帮助管理层决定哪些问题需要在企业的报告中提出。如果希望报告相关性强，以上的讨论就会变得至关重要。
利益相关方对绩效数据的主要要求是这些数据要有一个便于比较的格式。因此，在企业确立基准数据之前，花时间建立一套明确的数据监控、收集、计算和整合流程是非常必要的。虽然有效地贯彻执行这套流程需要花费大量的时间，但是这能确保数据的一致性和逐年数据的可比性。因此，企业应当不断提高数据收集体系的有效性。
对于那些高层管理者已经选定的需要报告的问题，往往一年报告一次。然而，随着达成企业目标的流程越来越清晰，报告也趋向于向利益相关方提供更广泛的信息来显示企业的进步。当某个业绩指标出现重大正面或负面偏差，企业应当向利益相关方披露原因，并且在报告中真实反映负面信息，这样做可以增强报告的可信度，因为这有助于展示企业的诚信态度。
一经确立了报告内容、绩效测量和支持性数据体系，企业就该着手确定这些数据和信息的责任人。这对内部责任的追溯和外部验证都很重要。
周期
报告的时间一般来说是一年一次，按日历年度或者财政年度均可。但是，企业也可能需要更频繁地报告，在此情况下企业必须选择一种适当的方式来进行信息交流 ，企业选择的媒体类型和频率与验证过程是有关联的。
独立验证
所披露数据和信息的可信度非常重要，也是企业需要关注的。Accountability的主席Tom Delfgaauw,曾经这样说：“人们不再轻易相信企业的自我宣称，因此对报告的独立验证已变得尤为重要”。这句话在安然和世通丑闻事件之后更加适用。
外部验证由独立的审计人员按双方合同约定对公司的企业报告进行评审，以确保报告提出了利益相关方的关注点以及报告的数据和信息的正确性。由于外部验证活动受到商务成本的制约，因此审核主要以风险分析为基础并验证合同中约定的认为重要的内容。
验证机构的角色是对报告的平衡性、合理性、完整性、公正性以及报告确实说明了公司相关业务的状况进行验证。
验证的准备
在验证审核之前，企业应当确保所有数据和信息的提供者已经对原始数据进行过复核。内审或支持性文件均可作为审核员抽样调查的证据。审核员也会要求审核现场、记录和数据系统，因此确保员工做好准备并可接受审核也非常重要。不过，由于资源限制，光靠内部往往很难完成这些准备工作。因此，通过验证机构的审核，公司可以获得许多益处，包括：
绩效指标之间特定差距的识别，
过程改进的识别，
对数据收集体系的全面评估，
数据实质性的评估和审核中发现的数据错误清单。
当数据不能被证实时，企业应当确保有足够的时间重写报告。通常情况下，报告的时候企业的这些过程还未完整。而验证机构在提交验证声明之前还需要审阅最终报告。
验证机构的选择
验证机构的声誉是核实工作可信度的主要要素，而之前的验证经验和行业知识是选择验证机构的关键，参与验证工作的审核员的资质和能力也是选择验证机构的考虑因素之一。另外，是否考虑验证机构具有提供全球服务的能力取决于企业业务的性质。
总而言之，验证是为了保证企业更有效规管其风险，并将控制融入到日常的运营当中，同时确保改变利益相关方的期望并维护公司的声誉。验证同样也为确保报告是利益相关方的一份好读物。
（注：本文作者Debbie Evans系英国劳氏质量认证公司（LRQA）企业报告和核实业务经理，也是GRI G3版编制组成员之一。）
关键词：委托-；公司治理；全面预算管理
一、公司治理问题
随着现代企业组织形式的发展与变革，公司治理问题随之产生，其核心是由于所有权和经营权的分离，所有者与人的利益或目标不相一致而产生的委托关系。根据OECD2004《公司治理原则》修订版征求意见稿中的阐述：“公司治理是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系。公司治理明确了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利害相关者。并且清楚说明了决策公司事务时所遵循的规则和程序。同时它还提供了一种结构，是指用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。”
公司治理，从根本上它被视为一个关于所有权安排的契约，是一套治理企业交易关系的制度安排，从实践来看，公司治理就是通过构建合理的企业内部治理结构和打造有效的治理机制，来最大限度地抑制成本，实现公司价值的最大化。
二、公司治理问题的本质
公司治理的根本点在于明确划分股东大会、董事会、经理和监事会各自的权力、责任和利益、形成权力制衡、控制与激励并存的机制，保证公司恰当地经营。监事会监督董事会和经理的经营行为，董事会对经理经营业绩进行监督和评价，股东大会监督和评价董事会的经营业绩，掌握公司资产的最终控制权。可见，公司治理首先是一种监督与控制机制。其次，公司治理还是一种激励机制，通过工资、奖金、股票期权的激励。促使人除完成合约要求的基本任务外，还表现出创造性的革新精神，推动公司业绩增长。
三、公司治理与全面预算管理
全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。
全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制能力。全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。著名管理学教授戴维·奥利认为“全面预算管理是为数不多能把组织的所有关键问题融合与一个体系之中的管理控制方法之一。”在现代公司治理中，预算管理扮演着重要的角色和地位。从本质上讲，预算是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任安排，以及相应利益分配实现的内部管理与控制机制。
全面预算管理涉及企业各管理层次权力和责任的安排，通过这种安排及相应的利益分派来实现的内部监督与激励机制。全面预算管理可以作为一种内部约束机制和公司治理的手段，它实现公司治理要求所必需的分权、评价和奖惩制度，并可以通过目标控制、程序控制和制度化控制的方式来实现公司治理的分权、制衡、激励等问题。
四、与公司治理相适应的全面预算管理体系
全面预算管理强调协同，并使责权利三结合原则能够真正落到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰他们各自权限的“空间”，达到科学地管理和可靠执行，使预算的决策、行为和结果得到高度协调和统一。对于公司来说尤其要明确整个公司的预算管理模式、各管理层级的预算职责，进而梳理相互配合的组织架构、定义新组织结构中关键岗位的职责，确定预算目标，预算执行过程中加强管理和控制，落实预算报告和业绩考评等问题。下面就全面预算管理体系下从预算的组织、控制、考核与激励三方面研究全面预算管理如何与公司治理相结合。
五、公司治理与全面预算管理体系中的预算组织与预算目标确定分解
（一）预算组织
如何设计预算组织是实施预算控制必须解决的一个问题，具体在预算组织的设置上，必须体现董事会与经营层两个核心组织的内部权力制衡关系，按照两权分离的原则，董事会具有决策管理权，而经理层则拥有决策控制权。具体权利划分如下表：
这种权力划分符合公司内部治理规则，体现现代企业内部控制的基本理念。全面预算管理体系下，在预算组织方面，股东大会和董事会拥有公司重大事项预算的决策权力，预算委员会在董事会授权下处理和决定全面预算管理的重大事宜。预算工作组在预算管理委员会下主管企业预算编制、预算监控、预算协调、预算信息等日常预算管理工作。各级各类责任中心负责预算的具体落实，有关部门负责监控预算的执行状况，及时发现问题进行调整。
预算管理只有在企业预算组织结构比较合理的基础上才能发挥公司治理的作用，良好的预算组织，可以来合理安排配置所有者和经营者之间的权利与责任关系。为实现公司内部治理提供相互制衡的组织结构，并形成一种
有利的决策机制。
（二）预算目标制定与分解
预算目标确定及其分解过程是预算管理工作的起点，是预算机制发挥作用的关键，但企业预算目标的确定是一个讨价还价的过程。按照现代企业制度的要求，预算目标的确定也是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调的过程，体现现代企业制度下的决策、执行与监督三分立的原则。在全面预算管理下，企业根据其战略、长期经营计划来选择是以规模导向还是收益导向的预算管理模式，通过价值链分析，针对不同战略，使用标杆法、持续改善法等方法确定预算目标，根据内部业务状况（如本量利分析）结合内部标杆进行确定分解；或是根据资源拥有状况，以外部、市场标杆进行确定分解。在企业内部划分投资中心、成本中心、利润中心等责任中心，形成一种责任网络，并将分解后的目标层层落实到各责任中心，使得股东、董事会、企业的长远利益相一致。减小人的逆向选择风险。
六、公司治理与全面预算管理体系中的预算控制
预算作为企业内部控制的主要控制手段，为实施公司内部的目标控制、程序控制和制度控制提供了全方位管理的平台。作为一种控制制度，预算本身不是目的，预算的目的就是为了加强控制。而预算无论作为目标控制还是程序控制，均是以规范、严格的制度方式实现的。
预算控制制度包括预算编制、预算执行控制、预算结果考评控制制度，由此来实现预算的事前、事中、事后的系统控制功能。首先，预算控制通过对预算编制的制度控制，明确了不同责任主体在预算编制过程中的责任，明确了这种责任的目标形成、表现形式以及审校程序和方法等等，从而使预算目标得以落实和细化，为目标控制提供了良好的前提。其次，预算控制是通过一系列相应制度来强调和实现执行过程中的控制。重点包括：（1）授权制度，通过授权，使各责任单位的权力得以明确体现，这既是一种分权，又是以不失去控制为最低限度的。授权制度是权利控制者采用合理的方式，在为实现整体利益的目标下，明确各单位间的责任，在此范围内，各预算单位既有权利，又有义务做好自己该做之事。这种激励与约束并存的制度控制极大地降低了控制成本。（2）重点预算控制。预算执行过程的控制制度中，强调对核心业务和现金流量的控制。（3）信息反馈、报告制度，在预算执行过程中及时有效的反馈预算执行情况信息，及时对不当行为进行控制。最后，预算通过科学的考评制度来实现其结果控制，并起到进一步强化预算管理的激励和约束机制的作用。
预算控制是通过一系列的制度约束来规范企业和人的行为，从而提高企业的“法治”能力。形成公司治理所必需的监督机制。
七、公司治理与全面预算管理体系中预算考评与激励
公司治理结构和激励机制密切相关，良好的激励机制可以完善公司治理。全面预算管理为公司治理提供真实可靠的依据，作为激励的基础预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆，预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，预算管理委员会也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。基于预算的考核和激励应注意以下问题：
（一）注意适当预算考评的层次及内容
在预算考评过程中，各个层次的责任中心应向上一级的责任中心报送责任报告。首先，最低层次的责任中心在对其工作成果进行自我分析评价的基础上形成责任报告，报送直属的上级责任中心；然后，由上级责任中心根据所属各责任中心的责任报告，对各责任中心的工作成果进行分析、检查，明确其成绩，并指出其不足；该上级责任中心也要编制本责任中心的责任报告，对本身的工作成果进行自我分析评价，并向更上一级责任中心报送。通过这样层层汇总、分析与评价，直至企业最高领导层，全面反映企业各层次责任中心的责任预算执行结果。预算的考评是预算事中控制和事后控制的主要手段，它是一种动态的考评过程。在预算执行过程中，各级管理者对预算执行结果的随时考评确认及考评信息的反馈，有利于最高管理者对整个预算执行进行适时控制、整体控制，也有利于最高管理者对企业的整体效益进行评价。
在预算考评的内容方面，不同的责任中心应有不同的侧重点。比如，成本中心以评价责任成本预算执行结果为主；利润中心以评价责任预算执行结果为主；投资中心则以评价资本所创的效益为主。为了全面反映各责任中心的责任预算执行结果，除了评价主要责任预算之外，也应分析、评价其他一些相关责任预算的执行。
（二）预算考评的激励措施的运用
在预算考评过程中，预算是考核的标准，奖惩制度是评价的依据。以预算目标为标准，通过实际与预算的比较和差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩，达到人人肩上有指标，项项指标连收入，以此激发、引导执行者今后完成预算的积极性，对于企业实现目标利润具有积极的激励和推动作用。激励是多层次的，一般而言，报酬是业绩函数，企业应将报酬作为激励措施的首选，此外，诸如表扬、批评、提升、降职等激励与约束机制也是行之有效的。综合运用这些措施会收到更好的效果。
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
4、提升每个员工自身素质和修养、责任感、执力以及权力与责任相对等和团体精神。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核（按月）。
2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。
3、考勤及奖惩情况
四、考核机构及指标
1、成立绩效考核小组，各部门主管为组员，组长由公司分管副总经理兼任，考核小组下设办公室，设在公司行政部，具体执行考核、考勤及奖惩，对各个部门和员工进行全面考核和评价。
2、每月未对本月考核结果作为工作例会由各部门主管对自己部门考核作工作汇报；
3、各个部门主管对属下考核分数，作为本部门本月奖金及年终评选先进部、先进个人重要依据
4、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
5、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及公司有关奖惩办法
6、考核针对各部门事业部
五、绩效考核内容
德：政策水平、敬业精神、职业道德、职业修养
能：专业水平、业务能力、组织能力、执行力
勤：责任心、工作态度、出勤、纪律
绩：工作质和量、效率、创新成果等。
六、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
4、及时对员工工作态度协调沟通
七、绩效考核周期
1、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核、年终汇总
2、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月28日开始，至下月3日上报考核情况；
季考核时间安排为3、6、9月的每月28日开始，至下月3日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月28日开始，7月5日前上报考核情况；
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
八、考核结果的反馈
1、每月末，对本月考核结果作为工作例会内容，由各部门主管对自己部门考核进行工作汇报；
2、考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
九、员工绩效考核说明
（一）填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分；
5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
（二）计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。
5、考核分数最高分可以例入本年度加薪
（三）季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
（1）绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；
b、员工的第13个月月工资的四分之一；
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。
（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
（四）增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%；
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%；
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、如果考核不达到的要求，主管自动降级。
6、奖惩计分：
（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；
【摘要】2011年作为《企业内部控制基本规范》正式实施的第一年，是上市公司内部控制信息披露的里程碑，本文分析了2011年沪市公司内部控制自我评价报告信息披露的情况和内容，包括内部控制报告披露与财务报表重述和公司业绩关系的描述性统计分析，以及报告中重大缺陷的认定以及内部控制审计报告的披露等问题，并从问题分析中提出政策性建议。
【关键词】内部控制；自我评价；报告重述
一、引言
一个企业内部控制机制的好坏直接影响着一个公司的发展，美国率先出台了《公众公司会计改革和投资者保护法案》（简称SOX法案），开始了上市公司内部控制信息强制性披露的序幕，加上后续一系列法案的颁布极大地促进了世界范围内内部控制信息披露的普及。企业内部控制信息披露是企业外界各利益相关者了解企业治理与规范化管理，风险应对能力的途径，对企业管理层而言，内部控制自我评价的过程也是公司检测和改善内部控制的重要途径。我国2008年财政部等五部委联合《企业内部控制基本规范》，也要求公司应对内部控制的有效性进行自我评价，披露自我评价报告，并可聘请会计师事务所对内部控制的有效性进行审计。2011年是《基本规范》正式实施的第一年。根据证监会的统一安排，上交所上市的“上证公司治理板块”样本公司、境内外同时上市的公司及金融类公司，作为第一批公司在2011年实施基本规范。
二、2011年沪市内控自评报告披露分析
（一）总体披露情况
根据沪市披露的数据，2011年沪市共有933家公司在年报“公司治理结构”章节中填报了公司内部控制建设的基本情况。933家公司中，427家披露了董事会内控报告，较之2010年的417家在绝对数上增加了10家，但在比例上减少了约1.5个百分点，与2009年的披露比例大体相当；其中，131家公司为自愿披露，绝对数与2010年（130家）和2009年（127家）基本持平，占比亦略有下降。427家公司中，258家公司聘请审计机构进行了内控审计（其中审计153家、审核105家），较之2010年的229家略有上升，其中自愿披露审计（审核）报告的公司为195家。以上数据表明，内控报告披露数量基本保持稳定，而且自愿披露内控报告的公司数量和自愿聘请审计机构对公司内控进行了核实评价的公司数量也都基本保持稳定，显示出上市公司对内控报告的披露越发谨慎。
（二）内部控制报告与公司经营业绩的关系
有效的内部控制应能合理保证企业经营活动的合法合规性，财务信息披露的真实可靠以及为经营生产的正常运行提供合理的保障。Hermanson（2005）通过调查得出良好的内部控制能为公司的长远发展提供更好的保障。因为建立完善的内部控制，可以在企业运行的各个环节建立良好的控制机制和监督机制，进行不相容职务分离从而到减少舞弊，提高经营效率，最终将有利于公司经营业绩的提高。公司经营业绩提高以及有效的内部控制能提高投资者对该公司投资的信心，公司就会有更充足的资金来建设完善内部控制使其更有效合理完整，而达成内部控制与企业经营业绩的良性互动关系。由此可见，内部控制与公司经营业绩存在良性互动关系，进行自愿性内部控制信息披露的上市公司内部控制有效性水平高，其经营业绩水平也就较高。
在沪市2011年的内部控制评价报告及审计报告中可以分析出披露内部控制及内部控制审计报告的公司的业绩水平比整体水平明显高。首先，披露内控报告公司的2011年年报非标准无保留意见比例显著低于全部沪市公司：在披露内控报告的427家公司中，421家的2011年年报被出具标准无保留意见，非标准无保留意见比例为1.4%，大大低于全部公司的6.3%。其中，宁波富邦、ST祥龙、吉恩镍业、太工天成、中国中冶被出具带强调事项段的无保留意见，仅莲花味精被出具保留意见。非标意见中，多数为持续经营能力存在疑问，仅莲花味精是因为前期涉嫌会计造假而被证监会调查，并已对其2009年年报进行差错更正。其次，披露内控报告公司的年报业绩水平高于全部沪市公司，披露内控报告的公司普遍业绩较好。其中亏损公司7家，占全部公司比例的1.6%左右，大大低于全部沪市公司8.3%的亏损比例。（2010年披露内控报告公司的亏损比例0.7%，低于全部沪市公司的6.1%）再者，分红水平高于总体水平，在自愿披露内控报告的131家公司中，进行现金分红的公司数为85家，占比为64.9%，高于2011年全部沪市公司的57.5%。（2010年自愿披露内控报告公司的现金分红比例为60.1%，高于全部沪市公司的54.9%)。
（三）内部控制自我评价报告与公司年报重述的关系
从图表中可以看出，在2011年的沪市933家上市公司中70家进行了报表重述，占总比7.5%，在进行报表重述的公司中披露内部控制报告的数量的占总的报告重述的数量比为13.11%且其中披露内部控制审计报告的公司有17家占70家报表重述的比例为24.3%，在56家做自我评估的公司中，明确表明自己存在缺陷的公司为6家占总报表重述公司的8.57%，且在披露的内部控制审计报告中只有一家的审计报告是加说明事项段的非标准审计意见，其他都为标准审计意见。
三、政策建议
我国《企业内部控制评价指引》没有规定重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的具体认定标准，而是由企业根据这几种缺陷的定义自行确定。这无疑增加了企业认定内部控制重大缺陷的难度，可能导致一些重大缺陷无法被认定并披露。应该更加明确上市公司内部控制自我评价的合理有效的方法，及内部控制自我评价的信息含量。相关部门应加强内部控制报告中有用信息的强制性披露，及内部控制信息的责任追究机制，适当的对一些重点企业可以进行内部控制报告及相应公司制度建设的检查，怎么样让内部控制报告反映企业真正的内部控制情况是内部控制信息披露的下一步攻关。
参考文献
[1]上海证券交易所资本市场研究所年报专题小组.沪市上市公司2011年内控自我评估报告披露情况分析[R].2012.
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第一条为指导国有控股上市公司（境内）规范实施股权激励制度，建立健全激励与约束相结合的中长期激励机制，进一步完善公司法人治理结构，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律、行政法规的规定，制定本办法。
第二条本办法适用于股票在中华人民共和国境内上市的国有控股上市公司（以下简称上市公司）。
第三条本办法主要用于指导上市公司国有控股股东依法履行相关职责，按本办法要求申报上市公司股权激励计划，并按履行国有资产出资人职责的机构或部门意见，审议表决上市公司股权激励计划。
第四条本办法所称股权激励，主要是指上市公司以本公司股票为标的，对公司高级管理等人员实施的中长期激励。
第五条实施股权激励的上市公司应具备以下条件：
（一）公司治理结构规范，股东会、董事会、经理层组织健全，职责明确。外部董事（含独立董事，下同）占董事会成员半数以上；
（二）薪酬委员会由外部董事构成，且薪酬委员会制度健全，议事规则完善，运行规范；
（三）内部控制制度和绩效考核体系健全，基础管理制度规范，建立了符合市场经济和现代企业制度要求的劳动用工、薪酬福利制度及绩效考核体系；
（四）发展战略明确，资产质量和财务状况良好，经营业绩稳健；近三年无财务违法违规行为和不良记录；
（五）证券监管部门规定的其他条件。
第六条实施股权激励应遵循以下原则：
（一）坚持激励与约束相结合，风险与收益相对称，强化对上市公司管理层的激励力度；
（二）坚持股东利益、公司利益和管理层利益相一致，有利于促进国有资本保值增值，有利于维护中小股东利益，有利于上市公司的可持续发展；
（三）坚持依法规范，公开透明，遵循相关法律法规和公司章程规定；
（四）坚持从实际出发，审慎起步，循序渐进，不断完善。
第二章股权激励计划的拟订
第七条股权激励计划应包括股权激励方式、激励对象、激励条件、授予数量、授予价格及其确定的方式、行权时间限制或解锁期限等主要内容。
第八条股权激励的方式包括股票期权、限制性股票以及法律、行政法规允许的其他方式。上市公司应以期权激励机制为导向，根据实施股权激励的目的，结合本行业及本公司的特点确定股权激励的方式。
第九条实施股权激励计划所需标的股票来源，可以根据本公司实际情况，通过向激励对象发行股份、回购本公司股份及法律、行政法规允许的其他方式确定，不得由单一国有股股东支付或擅自无偿量化国有股权。
第十条实施股权激励计划应当以绩效考核指标完成情况为条件，建立健全绩效考核体系和考核办法。绩效考核目标应由股东大会确定。
第十一条股权激励对象原则上限于上市公司董事、高级管理人员以及对上市公司整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术人员和管理骨干。
上市公司监事、独立董事以及由上市公司控股公司以外的人员担任的外部董事，暂不纳入股权激励计划。
证券监管部门规定的不得成为激励对象的人员，不得参与股权激励计划。
第十二条实施股权激励的核心技术人员和管理骨干，应根据上市公司发展的需要及各类人员的岗位职责、绩效考核等相关情况综合确定，并须在股权激励计划中就确定依据、激励条件、授予范围及数量等情况作出说明。
第十三条上市公司母公司（控股公司）的负责人在上市公司担任职务的，可参加股权激励计划，但只能参与一家上市公司的股权激励计划。
在股权授予日，任何持有上市公司5%以上有表决权的股份的人员，未经股东大会批准，不得参加股权激励计划。
第十四条在股权激励计划有效期内授予的股权总量，应结合上市公司股本规模的大小和股权激励对象的范围、股权激励水平等因素，在0.1%-10%之间合理确定。但上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。
上市公司首次实施股权激励计划授予的股权数量原则上应控制在上市公司股本总额的1%以内。
第十五条上市公司任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股权，累计不得超过公司股本总额的1%，经股东大会特别决议批准的除外。
第十六条授予高级管理人员的股权数量按下列办法确定：
（一）在股权激励计划有效期内，高级管理人员个人股权激励预期收益水平，应控制在其薪酬总水平（含预期的期权或股权收益）的30%以内。高级管理人员薪酬总水平应参照国有资产监督管理机构或部门的原则规定，依据上市公司绩效考核与薪酬管理办法确定。
（二）参照国际通行的期权定价模型或股票公平市场价，科学合理测算股票期权的预期价值或限制性股票的预期收益。
按照上述办法预测的股权激励收益和股权授予价格（行权价格），确定高级管理人员股权授予数量。
第十七条授予董事、核心技术人员和管理骨干的股权数量比照高级管理人员的办法确定。各激励对象薪酬总水平和预期股权激励收益占薪酬总水平的比例应根据上市公司岗位分析、岗位测评和岗位职责按岗位序定。
第十八条根据公平市场价原则，确定股权的授予价格（行权价格）。
（一）上市公司股权的授予价格应不低于下列价格较高者：
1.股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价；
2.股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价。
（二）上市公司首次公开发行股票时拟实施的股权激励计划，其股权的授予价格在上市公司首次公开发行上市满30个交易日以后，依据上述原则规定的市场价格确定。
第十九条股权激励计划的有效期自股东大会通过之日起计算，一般不超过10年。股权激励计划有效期满，上市公司不得依据此计划再授予任何股权。
第二十条在股权激励计划有效期内，应采取分次实施的方式，每期股权授予方案的间隔期应在一个完整的会计年度以上。
第二十一条在股权激励计划有效期内，每期授予的股票期权，均应设置行权限制期和行权有效期，并按设定的时间表分批行权：
（一）行权限制期为股权自授予日（授权日）至股权生效日（可行权日）止的期限。行权限制期原则上不得少于2年，在限制期内不可以行权。
（二）行权有效期为股权生效日至股权失效日止的期限，由上市公司根据实际确定，但不得低于3年。在行权有效期内原则上采取匀速分批行权办法。超过行权有效期的，其权利自动失效，并不可追溯行使。
第二十二条在股权激励计划有效期内，每期授予的限制性股票，其禁售期不得低于2年。禁售期满，根据股权激励计划和业绩目标完成情况确定激励对象可解锁（转让、出售）的股票数量。解锁期不得低于3年，在解锁期内原则上采取匀速解锁办法。
第二十三条高级管理人员转让、出售其通过股权激励计划所得的股票，应符合有关法律、行政法规的相关规定。
第二十四条在董事会讨论审批或公告公司定期业绩报告等影响股票价格的敏感事项发生时不得授予股权或行权。
第三章股权激励计划的申报
第二十五条上市公司国有控股股东在股东大会审议批准股权激励计划之前，应将上市公司拟实施的股权激励计划报履行国有资产出资人职责的机构或部门审核（控股股东为集团公司的由集团公司申报），经审核同意后提请股东大会审议。
第二十六条国有控股股东申报的股权激励报告应包括以下内容：
（一）上市公司简要情况，包括公司薪酬管理制度、薪酬水平等情况；
（二）股权激励计划和股权激励管理办法等应由股东大会审议的事项及其相关说明；
（三）选择的期权定价模型及股票期权的公平市场价值的测算、限制性股票的预期收益等情况的说明；
（四）上市公司绩效考核评价制度及发展战略和实施计划的说明等。绩效考核评价制度应当包括岗位职责核定、绩效考核评价指标和标准、年度及任期绩效考核目标、考核评价程序以及根据绩效考核评价办法对高管人员股权的授予和行权的相关规定。
第二十七条国有控股股东应将上市公司按股权激励计划实施的分期股权激励方案，事前报履行国有资产出资人职责的机构或部门备案。
第二十八条国有控股股东在下列情况下应按本办法规定重新履行申报审核程序：
（一）上市公司终止股权激励计划并实施新计划或变更股权激励计划相关事项的；
（二）上市公司因发行新股、转增股本、合并、分立、回购等原因导致总股本发生变动或其他原因需要调整股权激励对象范围、授予数量等股权激励计划主要内容的。
第二十九条股权激励计划应就公司控制权变更、合并、分立，以及激励对象辞职、调动、被解雇、退休、死亡、丧失民事行为能力等事项发生时的股权处理依法作出行权加速、终止等相应规定。
第四章股权激励计划的考核、管理
第三十条国有控股股东应依法行使股东权利，要求和督促上市公司制定严格的股权激励管理办法，并建立与之相适应的绩效考核评价制度，以绩效考核指标完成情况为基础对股权激励计划实施动态管理。
第三十一条按照上市公司股权激励管理办法和绩效考核评价办法确定对激励对象股权的授予、行权或解锁。
对已经授予的股票期权，在行权时可根据年度绩效考核情况进行动态调整。
对已经授予的限制性股票，在解锁时可根据年度绩效考核情况确定可解锁的股票数量，在设定的解锁期内未能解锁，上市公司应收回或以激励对象购买时的价格回购已授予的限制性股票。
第三十二条参与上市公司股权激励计划的上市公司母公司（控股公司）的负责人，其股权激励计划的实施应符合《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》或相应国有资产监管机构或部门的有关规定。
第三十三条授予董事、高级管理人员的股权，应根据任期考核或经济责任审计结果行权或兑现。授予的股票期权，应有不低于授予总量的20%留至任职（或任期）考核合格后行权；授予的限制性股票，应将不低于20%的部分锁定至任职（或任期）期满后兑现。
第三十四条国有控股股东应依法行使股东权利，要求上市公司在发生以下情形之一时，中止实施股权激励计划，自发生之日起一年内不得向激励对象授予新的股权，激励对象也不得根据股权激励计划行使权利或获得收益：
（一）企业年度绩效考核达不到股权激励计划规定的绩效考核标准；
（二）国有资产监督管理机构或部门、监事会或审计部门对上市公司业绩或年度财务会计报告提出重大异议；
（三）发生重大违规行为，受到证券监管及其他有关部门处罚。
第三十五条股权激励对象有以下情形之一的，上市公司国有控股股东应依法行使股东权利，提出终止授予新的股权并取消其行权资格：
（一）违反国家有关法律法规、上市公司章程规定的；
（二）任职期间，由于受贿索贿、贪污盗窃、泄露上市公司经营和技术秘密、实施关联交易损害上市公司利益、声誉和对上市公司形象有重大负面影响等违法违纪行为，给上市公司造成损失的。
第三十六条实施股权激励计划的财务、会计处理及其税收等问题，按国家有关法律、行政法规、财务制度、会计准则、税务制度规定执行。
上市公司不得为激励对象按照股权激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。
第三十七条国有控股股东应按照有关规定和本办法的要求，督促和要求上市公司严格履行信息披露义务，及时披露股权激励计划及董事、高级管理人员薪酬管理等相关信息。
第三十八条国有控股股东应在上市公司年度报告披露后5个工作日内将以下情况报履行国有资产出资人职责的机构或部门备案：
（一）公司股权激励计划的授予、行权或解锁等情况；
（二）公司董事、高级管理等人员持有股权的数量、期限、本年度已经行权（或解锁）和未行权（或解锁）的情况及其所持股权数量与期初所持数量的变动情况；
（三）公司实施股权激励绩效考核情况、实施股权激励对公司费用及利润的影响等。
第五章附则
第三十九条上市公司股权激励的实施程序和信息披露、监管和处罚应符合中国证监会《上市公司股权激励管理办法》（试行）的有关规定。上市公司股权激励计划应经履行国有资产出资人职责的机构或部门审核同意后，报中国证监会备案以及在相关机构办理信息披露、登记结算等事宜。
第四十条本办法下列用语的含义：
（一）国有控股上市公司，是指政府或国有企业（单位）拥有50%以上股本，以及持有股份的比例虽然不足50%，但拥有实际控制权或依其持有的股份已足以对股东大会的决议产生重大影响的上市公司。
其中控制权，是指根据公司章程或协议，能够控制企业的财务和经营决策。
（二）股票期权，是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股票的权利。激励对象有权行使这种权利，也有权放弃这种权利，但不得用于转让、质押或者偿还债务。
（三）限制性股票，是指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。
（四）高级管理人员，是指对公司决策、经营、管理负有领导职责的人员，包括经理、副经理、财务负责人（或其他履行上述职责的人员）、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。
（五）外部董事，是指由国有控股股东依法提名推荐、由任职公司或控股公司以外的人员（非本公司或控股公司员工的外部人员）担任的董事。对主体业务全部或大部分进入上市公司的企业，其外部董事应为任职公司或控股公司以外的人员；对非主业部分进入上市公司或只有一部分主业进入上市公司的子公司，以及二级以下的上市公司，其外部董事应为任职公司以外的人员。
外部董事不在公司担任除董事和董事会专门委员会有关职务外的其他职务，不负责执行层的事务，与其担任董事的公司不存在可能影响其公正履行外部董事职务的关系。
外部董事含独立董事。独立董事是指与所受聘的公司及其主要股东没有任何经济上的利益关系且不在上市公司担任除独立董事外的其他任何职务。
那么,管理层到底该如何进行有效的绩效评估?他们不仅要依据今年的预算和前期结果,同时还要以质化和量化的双重标准来决定如何在未来与对手竞争;要摒弃过于简单、易动手脚的指标,采用更为复杂的衡量系数;要让下属时刻保持灵活警惕的头脑,确保今日得出的数据不是来自于对以往模型的总结……
陷阱一 自身比较
也许你的办公桌上正罗列着一份小山一样高的数据,净是些前期计划、预算与当下业绩的对比,那么恭喜你,你刚刚掉入了绩效评估的陷阱!你只看到了自己,没错,公司业绩良好,甚至超额完成任务,但你注意过竞争对手的情况吗?
想知道自己做得多好,最理想的标尺来自于组织外部,应该奖励相对而非绝对绩效表现。对手的绩效数据并非唾手可得,但你可以通过客户略探一二。
Enterprise(一家汽车租赁公司)采用公司的服务质量指数来衡量。每家子公司电话回访随机抽取的顾客样本,询问其是否愿意再次使用Enterprise的产品,指数上升便意味着市场份额的扩大。然后在两周内将数据传回总部,在月财务报告会议上讨论其与各项收益指数的关联,并将其纳入晋升考核范围。
另外也可以求助于专业的数据调查机构。2007年,为了掌握公司挖掘与培养经理人的情况,雅芳(Avon)人力资源副总裁马克・艾弗隆(Marc Effron)干脆自己建立了一个专业的人才管理网,进行一些原始的数据研究,为公司提供了一系列相关资源和最佳实行方案。
陷阱二 只顾回头望
几乎每家公司的绩效评估数据都包括今年与往年的对比。小心!这是又一个陷阱!打败过去不是重点,真正有效的绩效评估系统应该告诉你,眼下的决策将如何创造利润,帮助你赢取未来。
美国胡曼纳(Humana)健康保险公司发现,仅占10%的重症患者竟消耗了公司80%的保费,于是公司决定激励客户进行早期检查。只要能比竞争对手更早发现客户的潜在病患并及时治疗,就等于抢占了先机。
同时,完善的绩效评估还要注意那些自己没有做的事。曾经有一家欧洲投资银行的经理告诉我,他们采取双管齐下的办法评估绩效――既衡量已实行计划的成果,又要考虑否决掉的决策所带来的影响。他解释说,“如果之前被我们否决掉的计划被证实的确是个‘苦果’,那么这也算是一种成功”。人们倾向于偏好要做的事情,而对已经决定不予实施的事不闻不问。绩效评估采取这种方式倒不失为一招妙棋,因为一个优秀的管理者不仅懂得该做什么,更擅长判断哪里是禁地,永远不要涉足。
陷阱三 尽信数字
无论业绩表现好坏,似乎只能通过数字体现出来。问题在于,你怎样确定表格中那些密密麻麻的数字全部真实?想想顾客意见调查:员工递给你一份表格,盯着你把它填完,谁能保证交到主管手里的不是他挑选好的“满意之作”呢?
我们以客户净推介值(Net Promoter Score)的应用为例:NPS旨在衡量客户推荐某项产品或服务的可能性,但前提是,客户推荐要成为购买决策的决定性因素。这就意味着,NPS数据的可信度会随着产品所属行业的变化而不一,婴儿食品生产商肯定比电力供应商要受益更多。
在一些服务导向的行业,如IT、人力资源、法律人士等,数据也具有不易评估性。某人力资源经理要计算一项高管培训计划的投资回报率(ROI),他会先让参与培训者预定一个收益目标,然后估算该培训会生成其中的多少收益。假设7万美元的预期收益有50%来自于培训成果,也就是35000美元,那么扣除25000美元的培训费用,净回报为1万美元――ROI为40%。
但是,怎样精确评估收益与培训的关联性呢?“我学会一种生产计算法,并把它应运到了实际操作中”,像这样吗?显然不,评估管理培训的收益回报是一个相当复杂的体系,包括预先了解利益相关者需求,确保课程大纲符合你的组织架构及人才管理规划,并在课程结束后至少6个月内考察受训者的绩效变化,等等。英国软饮料巨头Britvic公司对管理层的培训效果考察甚至要持续一年。
陷阱四 考核指标单一化
2004年,壳牌石油(Royal Dutch Shell)因为虚报储备金而引发诉讼,损失4.7亿美元。无独有偶,摩根士丹利(Morgan Stanley)也于同年被披露,在账目清算前夕,为了提升在全球股权资本市场的排名,公司曾支付2千万欧元与芬兰政府进行证券交易。
许多知名企业都曾陷入“数据造假门”的丑闻,这说明只要考核指标存在,就无法杜绝管理层私下“动手脚”。但建立多项指数而非单一标准来衡量绩效,至少能够有效制约此类“小把戏”的频繁发生和成功几率。香港高伟绅律师事务所(Clifford Chance)原本仅凭收费时数(billable hours)来决定奖金配发,而后更改为从工作质量、客服满意度、对公司贡献程度等七方面综合考量。同时还要注意扩大指标来源,最好能吸收上级、同事、客户等各业务级别的意见。
你也可以依情况拓宽或缩小评估指数的涵盖范围。西南航空公司(Southwest Airlines)为了减少登机延误的情况,将原来只适用于登机处服务人员的时间考核标准推广到全体地勤人员――票务处、登机口以及装卸行李货物的机场员工,有效促进了各部门之间的配合。
陷阱五 坚持“以数字为纲”不变
绩效评估的发展远远落后于商业进步的速度,特别是成长中的中小企业,最容易被套入“评估指数恒久不变”的陷阱。创业初期,绩效的表现就是生存下来、稳定资金源与成长发展,各种对比性的评估标准可能几周、几月甚至几年都不变更。然而,一旦企业成熟,目光就必须转移到利润以及与对手的竞争当中。
因此,管理者应该精确定位评估内容,明示将以何种手段衡量绩效,并确定每一位员工对这两项都有深入的了解。我们以英国顶级律师事务所Addleshaw Goddard的客户满意度调查为例,来解释“精确定位”的涵义。他们发现,客户最重视的是律师的回应度和主动性,但事务所并没有轻易得出“我们的行动越快越好”的肤浅结论,而是进行了深度的分析与调查,并最终发现,这两项指数要因人而异。“并不是所有螺丝都能套进同一个螺母。”该公司一位员工对此表示,“‘回应度’对某些客户来说,意味着你可以在两小时之内回复他,而对另一些客户来说,可能你只有10分钟时间”。
