时间：2022-01-29 19:26:25
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇销售经理竞聘报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
尊敬的各位领导、各位同事：
大家好!
非常感谢公司为我们提供这样一个公开竞聘的平台，给了我一次展现自我的机会.
首先作个自我介绍：我叫XX，今年35岁。毕业于XXX大学（材料科学与技术学院），首先我要感谢我的母校重视材料科学及机械加工原理等基础知识的教育和动手操作的能力，为我以后的工作打下了良好的基础。并使我在以后的工作中一直秉持着做一名严谨的合格的设计师。
工作经历：2008年3月至2010年10月在XXXXX担任设计师，负责广东省海南省地区工程项目设计工作。2010年10月至2015年2月在XXXX担任设计师，主要负责东北地区零售客户的设计与工程订单的设计。2016年3月至今在XXXXX担任东北地区设计师，今年完成了XXXXXXX项目，XXXXX项目，XXXXXX项目共计4000多米的工程订单，和北方区零售关系客户的量尺设计。在多年的工作中我不断的总结经验，弥补自身的不足，这使我在各方面能力都得到了锻炼和提高，对于竞聘工程师一职，我认为我还是具备基础条件和一定优势。
下面分别以 以往业绩、对竞聘岗位的认识、竞聘本岗位的优势以及上岗后的主要工作思路四个方面做介绍。
一、以往业绩
曾经做过的工程项目有：XXXXXX项目（2万5千米），XXXXXX项目（1万米），XXXXXX项目（5千米），XXXXXX项目（3万米），XXXX酒店（5千米）等，在这些项目中主要负责设计工作，包含与甲方的图纸对接、现场量尺、安装技术指导等，与公司内部图纸交接工作，并配合销售经理与项目经理顺利完工。
二、对本岗位的认识
我认为设计师是XXX工作的重要组成部分，它直接面向客户，把客户的需求与现场获得数据尺寸传递给公司，是公司与客户之间重要的连接纽带，所以我一直要求自己不光具有专业的知识，熟练的技能，还要具有认真仔细的工作态度以及良好的素质修养。
三、竞争本岗位的优势
1、九年的门窗设计工作经验。
2、具有较强的专业知识。
3、具有较强的责任感和事业心。
四、上岗后的主要工作思路
1、对于零售客户来说，认真仔细量好每一个尺寸，与客户多沟通，了解客户的真正需求。树立XXXX高品质高服务的品牌意识。
倍健电子股份有限公司老板张建皱着眉头,吐了一个烟圈,看着桌子上摆放的一摞摞员工考核表和年中业绩报表,满脸愁云。企业并购后,想要提升新公司的战斗力就有那么难吗?
经过多年打拼,张建带领着公司已走过了10余个春秋,经历了无数的大风大浪,但却从来没有像今天这么纠结。本来打算趁着经济危机抄底,扩大企业实力,却没有想到新收购的公司始终不能融入到自己的企业中来,两家公司员工好像各怀心事,企业经营效率运行低下,根本没有体现出1+1>2的优势。
在融合之初,金融危机的风头正劲,考虑到收购时约定的不裁员条件,张建在自己的公司进行了第一次的薪酬下调,以降低企业成本,保存现金流。当时虽然员工也多有抱怨,但并没有引起多大的波澜。张建曾一度以为,靠降低本公司员工待遇可以更快地使两家公司整合起来,有效平稳过渡。
然而,危机的影响远远超过了张建的预期,产品出口量锐减了6成多,内销品种也受到了融合拖累,一线人员动力不足,甚至部分员工递交辞职报告,投奔到了竞争对手的旗下。内忧外患让张建觉得应该找到一个合适的解决办法。
决策会议
2009年春节过后,张建召开了集团领导班子会议,参会的除了负责市场的李明副总、负责财务的张丰副总之外,还有被收购公司的梁叶总经理,也是现在新公司的总裁,以及梁叶的老部下,负责人力资源的刘雅虹等三人。
在收购这家企业的时候,张建承诺新公司的总经理由对方出任,梁叶也如愿以偿。但张建前不久才知晓的是:在收购以前,对方已经将员工的一系列福利待遇上调了一大块,甚至于个别岗位人员出现超编。但为了均衡各种利益,顺利达成收购,张建不得不做出让步,在现在的新公司中,居然出现了一个人数仅五六人的部门有两个副职的现象。更可气的是,张建通过查阅部分梁叶公司的员工考核表,竟然基本上都是优秀!所有员工全部优秀,怎么可能?
张建阴沉着脸,把近半年来自己所掌握的情况以近乎声嘶力竭的音调向与会人员做了通报。
“今天我们要明确几个问题,看看我眼前的这些员工考核表,我想让你们告诉我哪些是优秀员工,哪些是混日子的,我这里不是福利机构。第二,由于两家公司融合进展缓慢,为了更好地缓解成本压力,提高战斗力,公司不得不在进一步降薪和裁员之间做出抉择。管理层必须出台一个可操作性的方案,到底应该降薪还是裁员,到底裁掉哪一个,都需要一个明确的说法。各位都说说吧!”
“我说一下我的看法,两家公司重组以后,大部分员工已经实现了同工同酬,再进行一次降薪对员工的工作积极性是巨大的打击,毕竟我们现在已经比同行工资低了近10%,虽然我们各方面的福利待遇比对手更有保障,但员工更看重眼前,所以我倾向于通过裁员来解决问题。”梁叶在来之前做足了功课,裁员可以将皮球踢到张建这一边,毕竟中层经理倍健方面的人占了多数。按比例裁员的话,受到的冲击也更大一点,更何况掌握人力资源的经理刘雅虹是自己的亲信呢!
“我同意梁总的看法,第一次降薪已经让员工不满了,如果再降,虽然我们是考虑到员工长远打算,但难免会造成优秀员工离职,而均衡优秀员工与能力差的员工利益是很难做到的。”刘雅虹迅速地表明了自己的态度。
“我觉得我们应该在中层甚至管理层上动手术,虽然我们也下调了待遇水平,但机构仍略显臃肿,不如通过合并办公的方式来向员工传达积极的信号。”张丰早就对均衡中层经理利益不满,而这也正是张建所想要说的,都说财务经理与老板是亲兄弟,这话一点不假,跟随了张建这么多年,张丰对老板的脾气摸得一清二楚。如果这样调整,正好可以打压一下梁叶势力的生存空间。
会议争论了一天,大家都有支撑自己观点的一大堆理由,但最终通过的决议还是老板张建的意思:从即日起执行管理层基本薪水下调2个百分点,业绩工资上升3个百分点,管理科室合并办公,对于合并的科室经理、副经理执行竞争上岗,通过员工投票的方式产生。
竞聘上岗
这一方案出台,梁叶慌了。科室经理层采用竞争上岗、员工投票的方式,自己的老部下肯定是要吃亏的,到时候自己的总经理位置坐不稳不说,还要背上忘恩负义的骂名。得找张建好好谈谈。
张建这个时候正在家外的小花园里侍弄花草,因为明天就要开始竞聘了,自己抽身出来不参与竞聘决策,这个貌似公平的做法让他暗暗得意。
“老兄,原本不想到你家里来谈工作,但明天就要开始竞聘了,对于结果我并不乐观。要是真的出现一边倒的情况,恐怕局面会失去控制,特别是我的那些老销售人员,看在我的面子上,留了下来,现在对手正虎视眈眈地盯着呢!一有机会肯定连人带客户给挖走啊!”梁叶不软不硬地说着。看着张建家中的纯种牧羊犬,似乎觉得自己就像那只狗一样,纵有天大的本领,还是要看主人的脸色。
“那以你的看法呢?”张建小啜了一口上等的铁观音,不疾不徐。
“我们还是应该眼光放长远一点,毕竟好多中层也跟了我很多年了,他们没有功劳也有苦劳,如果竞聘下来的话,会影响一线员工的情绪,进而对公司的整体管理提出考验,不如选择折中的办法,原部门经理如果在这次竞聘不上,可以降职使用。至于副职,我的意思是只要在裁员的时候别给裁掉就可以了,毕竟他们的能力在普通员工之上。”梁叶为人很厚道,一直希望能为自己的老部下多争取一点利益。
“你说得在理,就这么操办吧。”张建想通过这件事情灭灭梁叶气焰的目的达到了,至于给竞聘下来的中层经理一个机会,也在情理之中,况且如果真的发生梁叶所说的那种情况,后果确实不堪设想。
竞聘结果出来了,果然不出梁叶所料,除了管理层刘雅虹等三位副总由于不用参加竞聘之外,几乎所有的中层经理都被倍健电子的老员工占据了。但又让他欣慰的是,他也确实尽力为他们争取了权益,保障了部门副职的待遇。
裁员裁成负增长
管理层竞聘上岗过后,张建趁热打铁,为了尽可能留住优秀员工,提高战斗力,他决定采取梁叶的建议――裁员。裁员的方式就是通过员工绩效考核表现和直属领导打分,绩效考核差以及领导印象不好的,均纳入裁员后备军。
在实际裁员进程中,却困难重重。由于合并后,新公司各项业务并没有上轨道,绩效考核只能根据员工以前所在公司的表现考评,而新上任经理层对员工表现并不是很了解,很难给出公正的评判。再加上原两个公司的员工只是名义上合并到新公司,在各方面并未真正融合,由于利益纠葛,难免会影响打分的情绪。
躁动的情绪一旦蔓延,如星星之火燎原一样,在全集团员工中形成恐慌风暴。中层之间的种种矛盾也从对待裁员的态度明确表现出来。裁员先头部队的营销一线受到的冲击最大,而营销部的李晨经理和副经理郭子龙(梁叶的老部下)之间的对抗尤为突出。
在集团公司下发正式裁员通知的时候,郭子龙找到刘雅虹,很鲜明地阐明自己的立场:“裁员可以,我的销售人员不能动。如果自己不能为他们争取利益,将会一并辞职。”
而李晨则巴不得快点完成裁员工作,他知道拖的时间越长,员工的情绪受到的影响最大,当然作为主管市场的他来讲,能不能带领留下的员工稳住市场份额都成问题。况且,在此时有很多销售经理找到他,有的表忠心,希望留下来;有的话里藏刀,如被裁员,将辞职并带走客户。
但更多的人保持着沉默,也有自己的打算和看法。因为作为员工来讲,他们心里着实都有谱,甚至比张建都明白,自己的绩效考核与经理们打分之间的利益互搏很难达到平衡。能力强的员工开始对这家新公司有意见了,因为他们知道在将来,这种无休止的内耗也会影响他们的业绩和个人发展,纷纷递交辞职报告,跳往更好的地方;能力较差的,为了不被淘汰掉,背后里什么小伎俩都使用了。
年中的业绩报告出来,并购后的新公司2009年前两季度业绩同比上期增长为-12%。张建很郁闷,怎么会出现这样的结果?难道自己的并购决策错了,还是并购后为提高新公司战斗力的方法用错了?
点评:怎么能赶走打鱼人
■文/黄钟仪,重庆工商大学管理学院副教授,企业管理研究中心人力资源与组织发展研究所所长
不要以为只要有钱,傻瓜也可以买一个公司。人事问题无疑是企业重组后需要考虑的一个很敏感的问题。打个比方,一个有价值的公司就是一艘高产值的渔船,收购者买下这艘渔船后,是赶走渔人只要空船还是团结渔人共同捕鱼,两者,谁更科学?
本案例中,倍健电子股份有限公司的并购操之过急,导致并购案先天不足;并购后在人事整合方面又操戈太急:只要渔船,不要渔人。最终结果可想而知!
倍健电子的四个问题
问题一:并购犹如结婚,一急就出错。
通读整个案例我们可以看到,倍健老板张建无疑把并购看得过于简单,以为把两个企业的资产加起来,企业的实力就扩大了。抱着投机的心态,受着趁热打铁的鼓舞,倍健“趁着经济危机抄底,扩大企业实力”,很快完成了对一家公司的收购,无疑操之过急。
我们完全有理由推断,倍健电子在购买企业之前,或许对被收购企业的财务资源、生产资源、市场资源有一定的了解,但对对方的文化资源、人力资源则基本没有进行诊断和全面分析。企业的实质是各种资源的有效集合体,对于自己尚不知道的东西,如何集合?兼并如同结婚,合适的伴侣必须是经过诚实和深入的求爱期而选定,因此必须要相互交流、相互尊重。这样的大事,是急不得的,更不可有投机取巧的心态。
问题二:领军人物未从“阴谋”走向“阳谋”。
倍健电子老板张建和被收购公司总经理梁叶这一对新公司的领军人物好像从来就没有试着朝同一个方向走去,他们在合并后领着各自原有的力量继续博弈,从而进一步分离公司的各种力量,并将原来用于完成工作的力量用于“对付人”。
张建与梁叶的交往主要有两个策略:收购之前许诺,收购之后设计“灭灭梁叶气焰”。梁叶总经理则明显缺乏在新企业中的事业追求动力,主要致力于保住职位,保住原有职工的利益,与原有员工结成利益联盟以巩固自己的团队。其主要策略是在收购以前,将员工的一系列福利待遇上调一大块,让个别岗位人员出现超编,公司员工的考核基本都是优秀;被收购之后主要致力于为自己的老部下多争取一点利益……两者的价值观、追求目标有很大差异。
在这一对决策者中,张建应承担主要责任。他在收购前后一直未能主动与梁叶进行坦诚的、推心置腹的沟通,双方未能建立共同事业愿景。张建甚至与梁叶玩起“打太极”的手段:由老部下张丰表达自己的主张,故意不直面复杂的人事问题,回避与梁叶之间的冲突。另一方面,梁叶具有传统老好人的管理者特点,缺乏现代职业人素养及技能。总之,二者的交往手段,未能从“阴谋”走向“阳谋”。关键人物的“貌合神离”使下属们“心领神会”,从而推动公司在合并后继续分裂:“你的人”与“我的人”各怀心事,个个有动作。
问题三:同室操戈,相煎太急。
通常情况下,并购造成的不稳定要求公司将员工的注意力集中于新的公司愿景和使命。愿景和使命应由来自双方组织的代表组成的跨部门团队一起创建,并且需要一定时间。
倍健电子与其他企业仓促结合本已一错,并购后的举措让我们看到倍健一错再错――老板张建看到业绩下滑时,无冷静的分析,无谋略,也缺乏应有的心理涵养。心急气躁之下,尽管张建对被收购公司的核心员工、关键员工还不能做到心中有数;尽管各经理还不了解其部门员工,尽管员工之间还没有相互了解,尽管公司还未找到有效的业绩评价手段,尽管公司还未认真梳理和研究应该而且必须留住的员工……尽管有如此之多的尽管,企业的降薪、竞争上岗、考核裁员已大张旗鼓、此起彼伏地进行了。
张建的种种举措无非是将公司上下员工的关注焦点过多地转移到个人利益与人事是非方面,公司政治行为大大增多,无人再关注公司发展以及工作开展上去。
问题四:老板放弃人事权。
张建还为自己“抽身出来不参与竞聘决策”而“暗暗得意”,实在是愚蠢之极!“谋事先谋人”,决定公司命运的人事任命大权怎能拱手相让,又怎能置身事外?即使是一个运转进入正轨的公司,人事任命选聘权也在公司人事委员会或者几个高层手里,更遑论一个刚刚合并、人心尚待凝聚的新公司。
在人事问题上采取“竞争上岗、员工投票”这种“自下而上”的所谓投票式“民主管理”,如何解决员工的投票标准可能异于公司的用人标准这一问题呢?同样,在员工相互之间尚未有真正的工作交往,领导不了解下属的时候,“通过员工绩效考核表现和直属领导打分”方式,怎么保证优秀人才能够被留下来呢?其结果只能是优秀的人一看公司领导糊涂,必定有“用脚投票――拔腿走人”之心。因此,“能力强的员工开始对这家新公司有意见了,因为他们知道在将来,这种无休止的内耗也会影响他们的业绩和个人发展,纷纷递交辞职报告,跳往更好的地方;能力较差的,为了不被淘汰掉,背后里什么小伎俩都使用了。”
并购后人事整合四建议
企业并购在商业活动中,几乎每天都在发生,尽管并购促进增长的故事听起来非常美妙,但60%的企业并购以失败告终。结合国内外大量企业并购案例的分析,我认为倍健电子的人事整合问题主要应从以下几方面着手:
首先,高层握手,双脑合一。
合并之前与合并之初,张建与梁叶达成共识(而不仅仅是妥协)至关重要。毋庸置疑的是,梁叶肯定对倍健公司有抵触心理,这一对关系中的主动人物当然是收购方老板张建。如果张建认为必须留住梁叶,就必须以真诚之心、企业远景,消除梁叶那种“被出卖”的感觉,获得梁叶的内心认同(而不仅仅是屈从)。在成立之初,高层团队不仅仅要考虑业务和市场开拓问题,更重要的是应该尽快就价值观、用人原则、管理模式等达成共识,由此才能整合人心。
其次,兼并之初设立人事组。
很多时候,我们重视了市场、设备、财务、技术等等,却忽视了被兼并企业的最重要资产:人才。识别和留住被并购企业的关键人才和核心干部群体,这是企业并购后人事整合至关重要的问题。张建在企业兼并之初就应高度重视人事问题,可在工作组中专门设立人事组,负责验证和寻找被收购企业的核心干部、掌握关键技术或者在关键岗位的人才,在可能的情况下争取做到对原有企业的人才逐一分析,并归类考虑使用策略。
再次,沟通打破小圈子。
企业并购过程中,被并购企业的员工往往士气低落,容易产生悲观情绪且情绪波动性很大。只有消除这种悲观情绪,才能避免对立和冲突;才能焕发出全体员工的工作积极性、主动性和创造性。做到这一点的办法有三个:第一个是沟通;第二个是沟通;第三个是再沟通。沟通可以采取多种渠道、多种方式,但都必须做到深入、坦诚、直面问题。张建更应直接与关键员工、核心员工对话、沟通,宣讲价值观和愿景,争取被兼并公司员工对兼并公司的认同、对自己的认同。应通过沟通、交流,将员工的观念,尽快从“我是XXX的人”转变为“我是张总的人”、“我是倍健的人”,融掉原有小圈子的边界,把众多不同的小圈子融合为公司这一个“大圈子”。
最后,主政人事调整不能“民主投票”。
企业并购后相当长的一段时间内,人事调整都是一个牵动各方利益的敏感问题,更是关注公司前途的大事,必须谨慎而又大胆地处理。一般来说,人们在具体留谁不留谁这类操作性问题上是难以达成共识的,却很容易在原则问题上达成共识。张建和梁叶可先就公司的人才标准、用人策略达成共识。比如具有哪些特征的人才是公司发展最需要的人才、用什么方法选拔人才等。在原则指导下,讨论具体人才的去留,就会大大消弱感情问题、利益问题对科学用人的影响。当然,“竞争上岗、员工投票”要慎用,最好尽量不用,考核裁人更要缓行。
企业调岗调薪的灵活操作
2006年7月李某入职A公司。2013年5月，A公司连续发出6封《调岗通知书》，内容为该公司根据经营情况进行业务调整，将李某的岗位由技术认证调整为销售，职位由经理调整为主管，月基本工资由10500元调整为6800元，另付3700元/月作为工作地点变化的生活补贴（补贴仅一年），工作地点从北京调整为乌鲁木齐。李某不同意调整安排，未按《调岗通知书》执行。A公司相继发出《书面警告》、《停职处分》和《惩戒解雇通知书》。经审理，法院认为公司单方面调整工作岗位并未与李某协商达成一致意见，故属违法解雇，需支付赔偿金。
国家法律对法定调岗情形之外的企业单方调岗权没有做出明确规定。仅有个别地方的法院内部口径进行了简单的论述，比如上海和广东。因此，企业和劳动者基本利益的冲突导致单方调岗的争议日益增多。本案就是一则因用人单位单方调岗行为所引起的劳动争议案件。
企业为了配合生产经营进行的各种变革经常需要对人力资源进行重新配置，大多期望在合理范围内行使一定的自主调岗权。同时，工作岗位关乎劳动者的职业生涯规划和基本待遇，所以劳动者从保护自身利益的角度出发，通常倾向于拒绝企业的调岗要求。在企业态度也比较强硬的情况下，一些职工最常见的做法就是“以调岗不合理为由拒绝上班”。在这种情况下，企业可否以“旷工”之名对员工进行纪律处分或者以“严重违纪”为由解除劳动合同？对此，应从如下两个角度进行分析。
岗位调整的合理性
岗位调整是合法合理的，具有合理的权利来源和事实依据。假如岗位调整不具备合理性，其纪律处分也就失去了先行的依据。单方调岗的权利来源是企业单方调岗的原始基础。通常表现为事先约定的书面劳动合同，书面化、程序化的企业规章制度。合理的约定方式应当是明确的、具体的，即明确单方调岗的前提条件、调整的岗位范围、调岗后的福利待遇等具体事项，而不是泛泛地约定企业的任意单方调岗权。
本案中，虽A公司《劳动合同书》及《就业规则》中明确“公司根据工作需要，随时变更员工的工作，员工必须服从”“员工的录用、职务、岗位变动以及其他人事安排，均由公司决定”等有关条款，但过于宽泛。
员工拒绝调岗，不属于旷工
大多数法院普遍认为，如调岗行为本身不合法或不合理，则员工因对调岗存在异议而未出勤的不应视为旷工。2014年上海高院的裁审口径以及2015年《江苏劳动人事争议裁审指南（征求意见稿）》中都提出这种观点，即使调岗不具有合理性，员工对调岗存在异议的，也不应以旷工的方式进行消极对抗，双方应积极协商。因为接受用人单位的指挥和管理是劳动者的基本合同义务，如依照相关规章制度规定劳动者旷工属严重违反劳动纪律的，用人单位可依法解除劳动合同。这一意见对于上海及江苏的企业而言，赋予了更大的自主管理权，但对超出这两个地区的企业，笔者仍不建议对拒绝去新岗位工作的员工直接采用旷工违纪的方式解除劳动合同，没有当地裁审口径作为支持，企业将会面临违法解除的风险。
综上，对于员工不服从调岗，企业应当注意审查调岗的合理性和合法性，更不要急于做出处分决定，在双方处于争议状态（特别是员工已申请仲裁）的情况下，单方的处分行为往往会被认定为无效。
跨区域用工的灵活操作
2014年10月1日，员工蔡某与A集团签订劳动合同，任职销售经理，期限3年。2016年4月10日，集团决定调派蔡某到B地分公司工作，社保关系转移到B地的第三方人力资源服务机构代为缴纳。同年10月份，蔡某因工作原因造成工伤，要求享受工伤保险待遇。
集团型企业一般是由多家子公司、分公司或关联企业组成的企业集团。集团内部通常会对人力资源进行一体化配置，人员的异地调动较为常见。因此，在集团型企业用工管理中，劳动关系归属的认定、员工工龄与经济性补偿的承继等问题属于较为常见的法律风险点。
劳动关系归属的认定
《关于管理外国企业常驻代表机构的暂行规定》（1980年）第十一条规定，常驻代表机构租用房屋、聘请工作人员，应当委托当地外事服务单位或者中国政府指定的其它单位办理。而根据《劳动合同法》《劳动合同法实施条例》及《公司法》的相关规定，子公司、分公司与集团公司一样，都具备独立的劳动主体资格。因此，在集团型企业内部，除了境外代表处之外，各分公司或子公司都可以作为用人单位与劳动者单独签订劳动合同。
那么，集团将员工从总部调派到外地分公司，劳动关系的归属应该如何认定呢？
通常来说，判断劳动关系的归属首先要看签订书面劳动合同的双方。在此基础上，结合工资发放情况、实际用工管理情况以及社保缴纳情况综合判断。需要提示的是，代为办理用工登记手续、缴纳社会保险费仅是认定劳动关系的一个参考因素，而非决定因素，故不应以此为依据认定双方存在劳动关系。
本案中，虽然蔡某在B地的分公司工作，且社保关系也由第三方服务机构代为缴纳，但结合其与A集团签订书面劳动合同以及由A统筹调派至分公司的事实，我们可以认定蔡某始终是与集团总部建立的劳动关系。
工龄的承继与经济补偿的计算
在集团型企业跨区域用工管理过程中，不仅会出现多位员工同r从总部调派驻异地的情况，更时常发生个别员工在集团内部频繁调动的现象。此时，被调派员工的工龄承继及离职时经济补偿金的计算则成为企业管理中需要留意的风险焦点。
《劳动合同法实施条例》第十条规定，劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作的，劳动者在原用人单位的工作年限合并计算为新用人单位的工作年限。根据该规定，即使集团内部员工的调派是在原劳动关系解除并且建立了新劳动关系的情况下，员工的工龄依旧应当承继。此后，新用人单位因为员工离职而需要支付经济补偿金的，应当将之前的工龄计算在内。
值得注意的是，如果原用人单位已经向劳动者支付经济补偿，新用人单位在依法解除、终止劳动合同计算支付经济补偿的工作年限时，不再计算劳动者在原用人单位的工作年限。
用工战略调整的灵活操作
近年来，公司裁员、企业搬迁、工厂关闭等用工战略调整频发，落实到劳动关系的角度，如何妥善解决有关员工的安置问题则成为企业不得不面临的难题，一旦企业处理不当，很有可能引起争议，甚至引发。因此，妥善解决员工安置问题，对保障企业经营秩序、降低企业涉诉风险以及提高企业的社会声誉等方面都至关重要。
企业的“关停并转迁”项目计划中，除了协商解除劳动关系之外，公司常用的路径有“客观情况发生重大变化”和“经济性裁员”两种。
客观情况发生重大变化
《劳动合同法》第四十条第一款第三项规定，劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。以“客观情况发生重大变化”为由解除劳动合同，属于用人单位行使法定解除权的情形之一。然而，这种权利并不是可以无限制行使的，当企业以此为依据进行员工安置时，应当履行与被安置员工充分协商调岗事宜的义务。
此处需要提示的是，有企业曾向所有被安置员工发出一份《岗位竞聘通知》，要求待安置员工主动向企业投递简历并参加面试以竞争新岗位，并规定所有未竞聘的员工一律视为未就调岗事宜与企业协商一致，据此解除双方劳动关系。双方就用人单位是否属于违法解除产生争议，诉至法院。法院最终认定，用人单位并未尽到主动提供合适岗位与劳动者充分协商的义务，遂判定用人单位违法解除。
因此，对很多计划将整个部门都裁撤并且没有多余岗位能够接纳待安置员工的企业来说，这条路径很可能在法律上遇到阻碍，从而无法适用。
经济性裁员
《劳动合同法》第四十一条对适用经济性裁员的法定情形、程序条件等内容设定了明确的标准。法律对于经济性裁员的适用其实设置了很高的门槛，只有当企业自身的经营遭到了挑战、不得不去甩掉一些“包袱”才能继续生存时，企业才能以此为由进行经济性裁员。
法律对经济性裁员的严格适用，还体现在程序性控制方面。《劳动合同法》规定，企业在满足经济性裁员的法定情形时，还需要满足以下条件：（1）需要裁减人员二十人以上或者不足二十人但占职工总数10%以上；（2）提前三十日向工会或者全体职工说明情况；（3）听取工会或者职工意见；（4）裁减人员方案向劳动行政部门报告。
这里需要提请注意的主要有以下三点：（1）裁减人数超过二十人以上并非只能适用经济性裁员，符合条件的，不排除可以适用客观情况发生重大变化来解除劳动关系；（2）必须提前三十日向工会或者全体职工说明情况，并不能用职代会的形式予以取代；（3）法律规定向劳动行政部门报告的审核标准，在实践操作中往往会演变为由劳动行政部门予以批的义务。
裁员方案设计及实施要点
员工的安置方案内容可从如下四个维度进行考虑：
其一，解除策略，主要侧重于签署解除协议时的注意事项。比如，解除协议是否一定要和员工当面签？是逐个突破，还是先啃下难缠的员工？只有在大方向确定的基础上，后续工作才能有效开展。
其二，安全保障，主要注意的是外部安保的适时介入问题。一旦发生，专业的安保团队必须发挥作用，确保场面不至于失控，有效避免损失。
其三，员工沟通，强调如何通过充分有效沟通避免待安置员工发生。群体的恐慌、焦虑是可以蔓延的，这就需要项目团队与待安置员工充分交流、讲解政策，将公司的难处告知，告知员工其合法利益必将被保障。
1997年－1999年，在百事公司任职，从业代CR作起，先后担任DSD流通渠道TDS，区域经理TDM，中国区市场助理。
感悟：带着你的梦想远行，梦想也不会抛弃你！
1999年－2001年，于四平宏宝莱饮品有限公司主管北京市场。
感悟：改变自己可以改变的事情，容忍自己不能改变的规则，并用睿智去区别二者的不同！---这个境界才是职业人成熟的标志！
2001年－2003年，任完达山健康食品有限公司市场总监。
感悟： 折戟在太阳升起的地方，我无怨无悔！
2003年－2005年，任中外合资哈尔滨华义食品有限公司营销副总经理。
感悟：失败迟早会光顾不断追求的人；成功更轻易不会青睐没有失败过的人！
2006年1月至今，哈尔滨启之良策营销策划机构首席顾问。
感悟：人生就是不断追求的过程，只要不停，就会成功！
逃离机关：执著来自于没有退路
那是1996年的秋天，我毕业于一所本省很不错的师范大学，学的是非师范经济管理专业。那个时候经济管理很热的，很多人热衷于报名各大院校的经管系，以为毕业就可以做企业家、总经理之类的，毕业之后才逐渐明白"理想和现实的差距总是很大的"这个老师总说的这个大道理。
大学毕业证给我最大的回报就是在老家的县级市直机关作了文秘，后来领导对我似乎很重视让我兼任团委书记。要知道在这个"领导吃饭、员工扯蛋、文秘象劳改犯"的机关里，符合团员资格的就8个人，还有三个叫我"小冯"。
机关的生活内容主要道具是茶、报纸、香烟，杂志，谈的主要话题是金钱、权势、女人、好车等等。可惜我唯一我能看下去的就那几张报纸，剔除国家、省委、市委的大小会议纪要也没什么新闻了。除了诅咒社会无情、机关腐败、出出板报、写写领导的发言稿之外，无事可做的我倒也安然，最烦心的就是身边的女同事边织毛衣边劝我：找对象要找个有钱有势的，不然受穷半辈子之类的无聊话题。
难得糊涂的机关生活之余，一个念头在我脑海里冉冉升起：人生不能如此，我必须离开这里！于是在一片惊诧和困惑中，我辞去了公职，走出了工作了一年的机关大院，开始了我的营销生涯。
百事生涯：蓝色梦想源自于渴望无限
最初的选择可能决定一个人后来在行业的发展趋势和攀升高度，因为它决定你在最初入门营销的时候所受的训练是否正规是否成系统，包括文化的熏陶，都将为今后的发展奠定或强或弱的根基。
我很荣幸自己进入了一家很系统正规的外资企业???百事可乐，在这里开始了我的营销业代生涯，并接受国际化大公司本土化的过程中正规先进而又务实的洗礼和训练。在百事严谨的培训和核检的操作模式下，充满激情而又辛苦的感悟着业代所能感受到的所有情感和困惑，同时也带着对未来的强烈的成功欲望和憧憬。线路预售、产品陈列、成功心态等等基础的教育培训和实战技能都是那时所汲取的。关于营销的深刻甚至铭心的感受，这段的体验是最鲜明的，例会、总结、促销、铺市、分销、开户、陈列、窜货、销量，指标……每一个因子都让你感触颇深，很多故事和随想连翩都会让你有种感觉：销售不是人干的活，真累！
记得在石景山做主任那年的五一节，一次夜里来一大车货物，总计4300箱货物。因为白天大货车禁行，晚上我们又被排在最后，而明早我们这些货就要分流出去的。货到的时候，加上经销商的人就六个，其他的人住的地方离的很远，临时来货又雇不着搬运工。于是我们在场的六个人从午夜卸到早上6点半，我这一介书生从来没有干过那么多活，货卸完的时候，天上的星星已经开始隐退了，我躺在院子里连楼都上不去了。早上同事来上班时时我还在楼梯前坐着呢！他们嗔怪的说：“你挣多少钱啊，这么拼命！累坏了身体这些都是没有价值的！”其实我当时还真的不是为钱而战的，是为了一个心中的梦，为了一个远方的灯塔而划船的，也许是事业心吧！激情在百事蓝色的“ask for more”软件的驱动下，豪情满怀，无怨无悔！
一年多的销售基层的业务工作，百事的“四定时八步骤”以及一些生动化的标准深深的镌刻在我的心灵深处和每日的工作中，同时我受益最深的是百事给我的最初的培训，包括营销理念的培训和工作技巧的培训，包括成功的心态，营销的基本技巧、完美沟通等内容，期间还始终贯彻一些互动式的营销实战演练，使我们每个人的言行深深的印上了“PAIPSI”痕迹，比如现场互动、早会5分钟演讲、成功经验分享等等。
在百事做业代的时候是自己青春年华最富有激情的那几年，当时我的梦想是和百事美好的全球未来一起成长。就象它的口号说的那样：生命的渴望源自不断的要求和自我挑战，生活充满无限渴望。突破渴望，付诸行动，往往能引发新机会，获得意想不到的经验和趣味，理想人生是要新手发掘的，在新手力炼的岁月中，蓝色力量正待与你一同展翅飞翔。
由于我平时工作比较努力，业绩也十分突出，同时我还常常写一些促销申请和渠道规划报告，受到总监多次表扬。在表扬声中我从业代升到主任再到区域经理，每一次提升我都接受了大量的培训和演练。繁忙的工作之余我也比较喜欢看一些管理类的经典书，读科特勒的《营销管理》、舒而茨的《整合营销》、里斯·特劳特的《定位》、德鲁克的《卓有成效的管理者》等等书籍。随着自己视野的开阔和能力职位的提升，我对这些理论的领悟和参透能力在逐步的加深，渐觉顿悟乃至渐入佳境。伴随着实战、培训和学习的过程中，我进步很快，工作也是顺风顺水，一些如渠道细分、子渠道承包、表单体系被公司逐步采纳，我也受到了亚太区执行总裁史帝文的接见和嘉奖，蓝色LOGO、蓝色边框的匾额内，中英文对照书写的“百事最佳销售经理”的称号让我惬意多年，据说由百事总部颁发的这项荣誉，中国区获次殊荣的十分有限。
获奖不久中国区总部在百事系统内招聘市场助理，级别很高，直接隶属于中国区市场总监。我很顺利的过关斩将被录取了，也许与史帝文的接见颁奖以及在一些杂志发表的几篇颂扬百事的文章有关吧！在中国区的工作都还顺利，我撰写的方案和报告常常得到总监的褒奖，但一个致命的短板也始终挥之不去，那就是在这个洋味十足的外企里，我那蹩脚的英文常令我的上司哭笑不得。要知道我的英文是在一个偏远山区的镇中学开始的，我曾自嘲道“鄙人中学老师的发音也是美国西部农场主的方言”。
中国区总部的主要工作分几块：新厂布局论证和初步实施、传播策略和费用分摊，糖桨管理和财务中心。随着工作的逐渐开展，中国区已经完成了初始的布局和论证，管理体系也建立起来了，加上中国区人事逐渐本地化后也逐渐进入状态，于是结构性裁员逐渐摆上日程。考虑到英文实力、父母期望和爱情的压力，权衡再三，最终还是带着无限的眷恋和感激，辞职离开了那个蔚蓝色的世界。
多年来，我一直感谢百事对我的栽培，感谢它给我提供的锻炼空间和成长机会。除了自己和家人日常一直喝百事的饮料外，我的朋友和同事渐渐的也都习惯了百事的产品，身边依然是当年蓝色的影子。正因为如此我多次放弃了可乐的邀请加盟机会，面对高薪和优厚的环境，我无法将自己头脑里面的蔚蓝色换成鲜红色，这是原则也是信念。
PEPSI，谢谢！祝你一路走好！蓝色的幸运之神永远伴随你蓝色的血液，并赐予你蓝色的力量！
沧桑厚重：来自太阳升起的地方
从百事离职后，我进入一家乡镇企业宏宝莱任区域经理。这是一家思路比较创新，管理比较严格的股份制饮品企业。宏宝莱虽然每年的销售收入仅仅在4亿元左右，但也算是国内知名的企业了，在北方更是强势品牌。
有人说区域经理是在漂泊中求生存，在奋进中求发展。我感觉它道出了所有区域经理的负重和艰辛，营销人的苦衷尽在不言中。在两年多的区域经理生涯中，我转战过整个东北的大中城市，也曾战斗在北京大区，有辉煌和奇迹，也有黯然的失意和败笔。
在此期间我接受了更为系统的培训和训练，陆续诸多的大型营销培训，即有学院派的理论阐释和教导，也有实战专家的互动亲传的“原创音乐”，对自己后来的发展可以说功不可没。期间我的各种战略分析、案例剖析、营销管理类文章常常出现在各大营销财经类杂志报刊，论文《精细化开发二三线市场》还获得了中国新时期人文科学二等奖。这是我营销生涯中对市场感悟最深的一段时间，南征北战的大区生涯让我更近距离的感悟了营销生活的漂泊、艰苦、激昂和乐趣。
那是2001年4月中旬，由于公司高层更迭以及发展空间滞缓等原因，我毅然辞职离开了宏宝莱。在宏宝莱我不但得到了更多的历练和培训，还学会的外企学不到的人际沟通和微妙协调。在中国生存，处理不好复杂的人际关系，就失败了一半，做人做事都显得极为重要，这是我最大的收获之一。
碰巧国家大型乳品企业完达山集团面向全国招聘市场总监，主抓集团健康食品有限公司的水、果汁、功能食品等市场的新品运作和老产品深度开发。虽然不是运作其知名的乳业项目，但我早已仰慕完达山的实力和品牌的强大感召力，能进入完达山集团也是职业经理人梦寐以求的事情，于是我踌躇满志的报名竞聘。虽然历经多次波折和忐忑，最终还是被录取了，至于成功经验我想还是基于我平时广泛读书积累的缘故吧，或者是那些MBA太紧张了发挥的不好。
我对完达山的好感来自于他的名字，“完达山”是满语的音译，意思是太阳升起的地方。完达山是在一个光荣历史条件下农垦系统激情燃烧的产物，有着极强的国营和军旅作风，农垦系统是人力资源的骨干部分，但市场化的人才也面向社会招聘，因此成分的复杂也意味着企业文化的多元性和人际关系的微妙复杂。完达山在营销理念、工作方法、系统陈序、团队管理、运营机制方面与外企和民营企业有很大的不同，文化和理念上差异导致和上层领导沟通的时候，总有种力不从心的感觉。好在我的直接上司（我受双重管理，即归营销副总管辖，又归总经理直属。）是来自强生的职业经理人，也有在联合利华的工作经历，这样我们的沟通很顺畅，观点和策略也容易统一。观点统一后我们可以用其他企业的现身说法援引案例，去慢慢说服公司的高层。可惜这样的操作手法导致效率低下，也流失了很多营销的商机。
由于很多的深刻原因，产品结构错位，战线过长，薪酬体系不科学，导致营销体系不断处于动荡之中。而期间作为作为市场总监也无法扭转战局，最终心力交瘁，合同到期后带着无奈和感伤黯然辞职离开。遗憾的是我走后先是事业部被合并，接着公司不断振荡、谣言四起，后来就是被统一控股，所以想到完达山几乎更多是负重和失落的回忆！
短袖善舞：经营最好的自己
因为原来老上司的推荐，我辗转进入了一家港资冰淇淋企业：华义食品有限公司，在这里我实现了自己多年的夙愿，荣膺公司营销副总。华义是北方冰品的强势品牌，在东北有着极高的占有率和品牌知名度。在这里董事会和总经理给了我极大的发展和实施空间，也使我有精力全力以赴的打造营销队伍。
有了上司的鼎立支持，于是我着手淘汰弱势营销人员，增加新生力量，提高业务队伍的表单精细度，并加大核检的力度，在市场竞争愈发激烈的情况下进一步提升了业务系统的软件和硬件系统。与此同时，我分计划的有步骤进行业务素质的培训和提升，根据我以前的多年积累和逐渐的自我修炼所得，结合自身的特点自行设计和制作讲义，进行互动式的营销培训，从简单的预售制线路走访，到PDCA循环系统，乃至营销的SWOT分析模式，循序渐进的打造营销人员的整体素质，并进一步落实的日常工作的动作分解上。
经过我自身的努力和整个团队的齐心协力，2003年营销部在冰品销售旺季遭受“非典”，在市场费用极其有限、两年来销量持续下滑的情况下，市场销量止滑反升并比上年度增长20%，超额完成了董事会下达的销售指标和利润指标。
营销的培训效果是厚积薄发的，2004年我们的营销战绩迅速上了一个新台阶，连续推出10个新品，有八个产品在市场上形成燎原之势，销售势头十分强劲，这在冰品业的新品推广高失败率常态下显得十分的珍贵。
产品的研发固然重要，但渠道的力量是成功的关键。2005年我对整个营销队伍进行了大刀阔斧的改造，继续强化表单体系和业务监管能力，继续强化对营销队伍的执行力的改造和素质的培养，加强对经销商的管理和扶植，同时营销重心下沉到二、三级市场，陆续组建了8个分公司和10多个办事处。市场是厚积薄发的，优势是逐渐嫁接成功的。果然2005年的销售额达到了我接手华义时的3倍多。
在冰淇淋原料大幅涨价、行业利润下滑的现实情况下，2004年11月董事会决定上马速冻食品。华义私家水饺很快上市， “华义私家水饺，妈妈的好手艺！”等市场整体策划方案十分成功，铺市十分顺利，使得当月销售额突破百万。遗憾的是速冻食品的竞争十分激烈，我们定位高端的产品在市场上因为传播的匮乏逐渐归于沉寂，布局合理的铺市结构贡献的价值十分有限，销量确实不是很理想，与董事会的期望值有很大的差距，这使得我承受了极大的压力。随后我和某咨询公司合作的项目――年销售额达八千万的主力产品涨价行动，以最终屈服于经销商的对抗恢复原价而彻底宣告失败。心力交瘁的我向董事会递交了辞职报告，很快获得批准。
成功主要在于优秀团队的和谐配合，失败常常源自于领导的指挥不利，这话回味起来是有道理的。我曾经培养了一支能征善战的队伍，攻无不克，业绩卓著，也得到了企业的回报和认可；但是恰恰还是我最终带着这支队伍，折戟沉沙，屡遭败绩，理所当然需要为之检讨和负责。职场是个以成败论英雄的平台，它有自己的规则和轨道，所以当我明白了这个道理之后，豁然开朗：失败并不是这一站最终的结局，华义依然是培育我成长的一个坚实的舞台，就像舞曲嘎然而止，舞池短暂的忙乱碰撞和踩脚，但很快还会随着流畅的舞曲舞出更丰富变幻的舞步，感谢华义！
从成长到成熟：只要不停，就会成功
离开华义后，未来如何规划使我陷入了沉思。人的职业生涯不能永远为生存和金钱服务，应该做些自己爱好的、最好还是自己擅长的事情。经历这么多的营销阅历，读了这么多年的营销书籍，为何不能把这些融会贯通，去帮助那些营销观念落后、模式原始、操作简单、步履维艰的中小企业呢？自己还会自我感觉良好的把生存的平台融入到社会责任感中。
由于这几年我发表了大量的营销管理类论文，40多家知名媒体和网站都有我的专栏，随便在网上一搜，竞有万条信息以上，所以我常收到大量培训邀请和咨询项目加盟。看到这个诱人的市场前景我下决心进入策划培训行业。
2006年2月新年刚过，我的启之良策营销策划机构正式成立了。它主要针对快销品中小企业这个细分市场，提供渠道、模式、人资等问题的咨询和培训，“以方向方法启之睿智，用专业专注谋定良策”的核心理念开始就是定位于以培训为辅、咨询策划为主的。
因为我有着9年多的营销管理经验，在营销的各个层次都实战历练过，所以我知道企业一般都需要什么样的培训内容。我精心推出的几门课程效果还真不错，引起了不小的轰动，一时间我的培训邀请纷至沓来，那时我的策划公司包括一名保洁员也仅有6个人。
有次笔者在俄罗斯经商的朋友讲了一个困惑已久的问题：有一家服装企业总是模仿他的新款产品，而且速度奇快，售价还低，对市场影响很大，让他十分苦恼！我当时随便说了句：“要是我就直接给他下订单，让他变成你的独家OEM客户，他一定很高兴，这样你比和他砸价会更有利润！”朋友信了我的话，果然和预想的如出一辙：效益大增。在他的大力鼓励下我正式转型进入咨询业。虽然起步比预想的有些艰难，但我坚信只要全力以赴，成功是水到渠成的事情，果然与我携手共同走向市场的企业多了起来。期间我的《漂泊营销》一书已经第三次印刷了，《中国白领职场全书》也即将上市！
