时间：2022-06-01 07:19:32
第一条 目的：
为规范公司员工绩效考评与发展管理，特制定本制度。
第二条 适用范围
适用于本企业各部门、各分公司全体员工（包括临时工）。
第三条 定义：
绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。
绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果进行测定，并确认员工的工作成就的过程。
第四条 考评原则
公平公正，客观有效。
第一章 内 容
第五条 职责和权限
l 各级管理人员：负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议；
l 部门总监： 负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责；
l 考评小组： 由公司总裁、各部门总监、人力资源部经理和考评主管组成，人力资源&行政部总监担任组长。负责组织召开考评小组复核会议，对整个公司的考评结果负责，并具有最终考评权；
l 人力资源部：负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导，并拥有本制度的最终解释权。
第六条 考评时间和方式：
考评方式 考评时间 适用范围 内容和形式 备注
统一考评 每半年一次（每年7月和12月） 全公司各部门、各分公司所有员工 按照本制度的规定
月度或季度总结 每月或每季度一次 总部各部门 形式不限 作为统一考评的依据
月度考评 每月一次 分公司 形式不限 作为统一考评的依据，也是分公司绩效工资（奖金）发放的依据
注：本制度以下内容中提到的考评，都是指统一考评。
第七条 考评内容和依据：
根据公司宗旨、价值观和原则，公司将从三个方面考评员工，内容和依据如下：
考评内容 占总分比例 说明 考评依据
工 作 绩 效 80％ 公司对员工的考评是以工作结果为导向，侧重员工的工作绩效。 依据员工“半年度工作目标”，据实评分
纪 律 性 10％ 《员工手册》的规定和公司的各项规章制度、工作流程，是基于公司宗旨、价值观、原则的员工的行动准则，遵守纪律是公司对员工的基本要求。 根据《员工手册》的规定和月度总结/考评的成绩，据实评分
团队协作精神 10％ 团队协作是公司一直倡导的经营原则和工作作风，团队协作精神是宝供员工的必备条件。 参考内部客户的评价，据实评分
第八条 考评结果：
（一） 考评等级：考评结果分为5个等级，分别为：
s――总是超过工作目标及期望，并有突出贡献者；
a――经常超过工作目标及期望；
b――达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望
c――基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望
d――经常不能达到工作目标及期望
（二） 等级分配比率：原则上，在同一部门内、同一行政级别中，考评等级的分布都应符合以下的比例：
s级――占同部门、同一行政级别的0～5％
a级――占同部门、同一行政级别的15～20％
b级――占同部门、同一行政级别的60～65％
c级――占同部门、同一行政级别的10～15％
d级――占同部门、同一行政级别的0～5％
（三） 对考评结果的处理原则：
1、 年度总评
（一年两次考评的汇总成绩）决定员工下一考评年度的绩效工资：
s级――绩效工资上升2个薪级
a级――绩效工资上升1个薪级
b级――在公司预算内普调
c级――维持原状
d级――下浮绩效工资1个薪级，并换岗或辞退（连续两年考评为“d”级的员工将被辞退）
2、 影响年终奖的金额：年度总评成绩是计发员工当年年终奖的主要依据，计奖方法另发。
3、 职务变动的参考：根据公司人力规划和需求状况，公司将参考员工的绩效考评结果，决定员工职务的调配或晋升（考评结果为s、a、b级的员工才具备职务晋升的资格）。
4、 制定培训计划的参考：针对员工在考评中发现的不足，为员工设定有针对性的培训计划。
5、 为员工制定和修改职业发展计划提供参考。
第九条 考评流程：
一、 人力资源部制定考评计划：经人力资源&行政部总监批准后，人力资源部公布计划和下发有关表格；
二、 工作总结：首先由员工填写工作总结，再由直接上司对员工上一考评期间的工作给出综合评价（见“员工工作总结和发展计划”的第
一、二项）。
三、 直接上司收集内部客户的反馈意见：
主管及主管以上员工的考评需要提供3～5位主要内部客户（与被考评员工有密切工作关系的岗位人员，其中至少有一位必须是被考评员工的直接下属）的评价。客户的名单由员工本人提出，由直接上司最终确定并通过“内部客户评价反馈征集表” 收集反馈。
四、 考评：分两步进行：
（一） 直接上司考评：直接上司和员工一对
一、面对面直接沟通进行，程序如下：
1. 一起回顾员工半年度的工作（工作目标和计划等的完成情况）；
2. 直接上司就考评表的内容逐项考评员工，评定绩效等级（这个等级是建议等级，最终成绩要待考评小组复核后确定）；
3. 员工与直接上司一起制定员工下半年发展计划（见“员工工作总结和发展计划”的第
三、
四、五项）；
4. 直接上司总结考评情况，重申对员工的综合评价，但不告知考评等级；
5. 如果员工对直接上司的评价有异议，可以以事实和数据为依据，向上一层上司陈述异议；上一层上司依据实际情况，在比较考评中予以协调。
（二） 比较考评（被考评员工不参与）：管理人员召集下属管理人员，一起对更下一层员工进行全面的、多方位的比较评估，平衡各等级分布比例，具体如下：
u 总裁召集部门总监考评二级部门经理
u 在同一部门内，部门总监召集二级部门经理考评部门主管级人员；
u 在同一部门内，部门经理召集主管级人员考评普通员工；分公司以此类推。
五、一级部门复核：
1) 总部考评表统一交给部门总监进行汇总（填写“考评成绩单”）； 分公司考评表统一交给分公司经理进行汇总，然后把成绩单和s、a、d级员工的考评表一并交给营运总监；
2） 部门总监召集二级部门经理/分公司经理召开部门复核会议，审核本部门s、a、d级员工的资格，平衡s、a、d级员工的分布比例。
3） 部门总监批准签署复核通过的考评表。
六、 考评小组复核：
1） 一级部门复核后，有关考评资料（总部所有考评表、分公司获得s、d级的员工的考评表、各部门“考评成绩单”）统一交到总部人力资源部，总部人力资源部汇总全公司的考评情况并拟写考评报告。
2） 总部人力资源部把考评报告和获得s、d级员工的考评表呈交考评小组；
3） 考评小组召开复核会议，审核获得s、d级员工的等级资格，平衡等级分布比例；
4） 考评组长批准签署复核通过的考评表。
七、 通知考评结果：
考评小组把复核后的“考评成绩单”返还给部门总监/分公司经理保存，由其通过员工的直接上司，把结果告诉员工。
八、 备案存档：
总部人力资源部根据考评小组复核结果，修改考评报告，并把有关考评资料备案存档
第十条 考评资料的保存：
u 员工工作总结和发展计划：一式三份，分别交由员工本人、直接上司、总部/分公司人力资源部保存。
u 考评表：总部员工的考评表由总部人力资源部存入员工个人档案，分公司员工的考评表由分公司人力资源部存入员工个人档案。
u 考评成绩单：一式两份，分别由部门总监/分公司经理、总部人力资源部保存；
第二章 考评表及考评说明
第十一条 考评表 ：（见附件）
第十二条 考评说明
1、 本制度的考评表用于考评员工上一考评期间（半年）的工作表现。
2、以下是对考评表内容的解释说明：
序号 内容 定义
1 工作目标 员工上一考评期间（半年）要实现的工作指标
2 分值等级及说明 将成绩按优劣进行分等，并对每个等级进行解释
3 上司评分（p） 上司就每个考评项目给员工的评价分数；
4 权数（i） 上司根据各考评项目的重要性，给各考评项目赋予的系数。
5 项目得分 是上司评分和权数的乘积
6 备注 说明一些需要补充的内容，其中得分为s、a、d级的要列举至少两件事例说明
7 总分 是所有项目得分相加得到的总分
第三章 附 件
附件一 ---------------------------------------------------------------- 统一考评流程图一
附件二 ---------------------------------------------------------------- 《员工工作总结与发展计划》
附件三 ---------------------------------------------------------------- 《绩效考评表》
附件四 ---------------------------------------------------------------- 《内部客户评价反馈征集表》
附件五 ---------------------------------------------------------------- 《考评成绩单》
附件六 ---------------------------------------------------------------- 疑难解答
附件一
统一考评流程图一
一对
一、面对面
附件二
员工工作总结与发展计划
员工姓名：
职务/部门：
直接上司姓名：
评价期间：
关键词：电建企业；员工管理；绩效考核
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）33-0140-02
1 绩效考核在电建企业员工管理中的重要作用
通过对企业员工进行绩效考核，可以利用考核结果有效指导于人力资源管理未来的员工招聘和培训工作。同时，员工绩效考核系统获得的数据也可以有效地促进员工报酬制度的制定，促使更加合理和公平的管理报酬。通过相关的理论和实践研究表明，利用企业员工绩效考核，可以将员工的潜能给充分地激发出来，为了获得更多的薪酬，满足更高的需求，员工会更加努力地工作。通过绩效考核，对上一个阶段内企业人力资源开发和管理的成绩做了一个总结，这样就可以让人力资源管理变得更加的合理和科学。
绩效考核的信息可以有效地调整人力资源计划，指导于员工激励和奖惩。企业还可以结合绩效考核的结果，进行相应的人事调动。因此，在人力资源管理中，十分重要的一个方面就是绩效考核区性，通过绩效考核，可以让企业制定出更加科学的战略目标，电建员工的满意度和成就感也可以得到显著的增强。通过绩效管理，企业还可以对员工的具体情况进行充分了解，在此基础上，制定一系列的针对措施，将员工的工作积极性充分发挥出来，从而让电建企业更好更快的发展。
2 企业员工绩效考核中存在的一些问题
一是企业选用过于单一的方式来考核员工：通常采用的考核方式都比较简单，也就是上级对下级的单一考核，这样在考核的过程中就很容易出现一些问题，比如领导将个人的感情因素以及偏见和喜好给融入了进去，这样企业绩效考核工作的客观公正性就会受到很大的影响，员工必然会对企业以及领导产生不良印象，不利于电建企业的长远发展。
二是企业绩效考核没有较强的针对性：这一方面主要体现在考核员工时，没有充分考虑同一工种不同岗位员工的个体差异性，标准不够明确，这样就会影响到绩效考核效果的发挥，无法有效地激发员工工作的积极性，不利于形成一种效率竞争的有效氛围。
三是企业绩效考核的周期设置不合理：大部分企业的绩效考核每年只有年终一次，这样就无法有效地考核员工的实际能力。针对这种情况，企业就需要结合不同的绩效考核指标，设置不同的考核周期，减少绩效考核的漏洞和失误，将电建企业绩效考核的作用充分发挥出来。
四是企业绩效考核之后无法快速地公布结果，这样企业绩效考核的实际效力就会受到影响：针对这种情况，电建企业在绩效考核时，就需要及时地反馈考核结果，并且保证考核者本人可以及时收到反馈结果，将其纳入到绩效考核基本原则之中。只有这样，才可以保证员工熟知绩效结果，明确不足，持续改进，从而使激励员工的作用充分发挥出来，促进企业的发展。
3 如何更好地构建电建企业员工管理中的绩效考核制度
随着市场经济的发展，火电施工行业的市场形势发生了很大的变化，在新形势下，需要不断地革新绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来，保证企业能够更好地立于不败之地，主要可以从这些方面入手：
一是大力建设企业绩效考核制度：企业考核制度的执行情况是非常重要的一个方面，如果企业绩效考核制度是成熟的，那么不仅可以避免腐败现象的发生，也可以有效提高员工的工作效率。那么电建企业就需要不断地完善绩效考核制度，提高企业绩效考核结果。企业绩效考核制度是固定死板的文字，在应用当中，需要将其变为一种有生命的程序和流程，严格依据相关制度来对员工进行考核和管理。
二是大力对员工进行培训和发展：通过绩效考评，我们可以有效发现一些员工在人员素质、业务能力等方面的某些缺陷，发现本公司存在的一些不足，那么就需要有针对性地进行培训和教育，弥补存在的这些问题，实现员工整体素质水平提高的目的，对员工自身的绩效进行改善，促使员工更快地发展。同时，培训的效果也可以通过绩效考核来检验，将那些无效的培训给去除掉，将公司有能力的员工及时找出来，促进企业的发展。
三是要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化：在企业发展的过程中，员工绩效考核体系的构建并不是独立存在的，需要有效地结合起企业的文化建设。大力建设企业文化，以此来将科学管理理念灌输给企业员工，促使企业来认同企业绩效考核评价体系。精细化管理企业员工，将过去企业管理中那种粗放管理的行为进行改变，保证企业和员工之间的管理是双向互动式和现场走动式的，从而真正地落实企业绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来。
四是考核结果运用于优化配置：只有将人才安排在合适的位置上，才可以将其作用充分发挥出来。通过工作绩效考核，可以将员工的能力和优势充分展现出来，那么结合绩效考评结果，将员工安排在更加合适的岗位上，将其才能更加充分地发挥出来，在促使员工个人发展的同时，实现整个电建企业的快速发展。
4 结语
通过上文的叙述分析我们可以得知，绩效考核在电建企业员工管理中有着十分重大的作用，通过绩效考核，可以将员工工作的积极性充分调动起来，提高电建企业的综合竞争力。但是通过调查发现，目前在电建企业的绩效考核制度方面，还存在着诸多的问题，需要采取一系列的措施进行解决。企业要结合自身的具体情况，引用合理的过程考核，对绩效考核制度进行完善，充分发挥绩效考核的激励作用。本文针对这些问题，分析了如何构建电建企业员工管理中的绩效考核制度，希望可以提供一些有价值的参考意见。
参考文献
[1] 鹿森林.关于建立岗位员工绩效考核管理制度的探索[J].中国科教博览，2004，2（9）：123-125.
关键词：绩效考核制度；人力资源管理；现状；对策
随着我国市场经济不断走向成熟，企业现代化发展进程加快，企业管理也向着现代管理模式推进，越来越规范化，越来越科学化。绩效考核作为企业管理的一种有效方式，已经成为人力资源管理的重要内涵，并成为激发人力资源价值的重要手段，在企业人力资源管理中发挥着积极的作用。笔者基于绩效考核在企业人力资源管理中的应用价值，从现状出发，寻求提高绩效考核制度在企业人力资源管理中应用价值的有效路径。
一、绩效考核制度在企业人力资源管理中应用价值
绩效考核是指企业基于发展目标、通过相应的指标约束员工行为、提高员工工作业绩的一种奖惩行为，这就决定了绩效考核在企业人力资源管理中的多重作用。
1.提高目标达成度。绩效考核制度的制定紧紧围绕企业工作目标，采取有效的措施促进工作目标的达成。因此，企业在制定绩效考核制度、实施绩效考核时，工作目标意识将得到有效的增加，从而有助于提高企业工作目标的达成度，使绩效考核和企业管理紧紧围绕工作目标，强化企业员工的目标意识。
2.为员工树立学习榜样。绩效考核制度体现出企业的发展理念和发展思想，也体现出企业的价值导向，它打破传统平均主义做法，改变大锅饭做法。通过绩效考核，无形中传达出企业对员工的要求，即企业赞同什么，肯定什么。因此，绩效考核制度在企业人力资源管理中，将无形中为企业员工树立起榜样，在企业员工之间掀起“比学赶帮”的热潮，营造积极的氛围，从而激活企业员工工作热情。
3.提高员工自我约束力。制度对行为具有约束作用，它规定着企业员工该做什么，不该做什么，让企业员工意识到自己的行为将会产生怎样的后果。因此，绩效考核制度将有助于提高企业员工的约束力，企业员工根据奖惩机制，将进一步提高自身行为规范意识，从而根据企业绩效考核制度规范行为，以实现最佳的经济效益，在约束自我中为自己谋求最好的收益。
4.扩大企业经济效益。企业实施绩效管理的最终目的是为了实现企业的可持续发展，实现最佳的经济效应。绩效考核制度的应用，将基于企业发展目标和企业员工发展的需要，进一步优化薪酬制度，规范企业员工行为，从而将企业管理中人力资源浪费现象降低到最小程度，提高企业管理效率，最大程度上发挥人力资源价值，从而扩大企业经济效益，确保企业可持续发展，使企业占据更好的发展和生存空间。
二、绩效考核制度在企业人力资源管理中应用现状
企业绩效考核制度经过一段时期的完善，科学性和有效性得到较大幅度的提升，但是与时代的发展和企业的实际需求相比，还存在一些突出的问题。
1.绩效考核制度滞后性。绩效考核制度要发挥在企业人力资源管理中的作用，必须要着眼于制度本身建设。然而，一些企业绩效考核制度许多年来保持不变，没有根据企业的发展和企业发展的外部环境做出相应的调整，也没有根据新的企业管理思想、理念等，做出及时的调整，这就导致企业绩效考核制度滞后性，难以发挥绩效考核制度在激活人力资源价值中的积极作用，绩效考核效应低。
2.绩效考核流程不规范。绩效考核制度作用的实现，除了与绩效考核制度自身的完善性和科学性有关外，还与绩效考核制度执行情况有关。一些企业在实施绩效考核时，考核流程存在不规范现象，制度的强制约束力没有得到较好的体现，一些管理人员在实施绩效考核时，个人主义和情感主义思想较为浓厚，绩效考核中形式主义、人情考核现象在一定程度上存在，也制约了绩效考核制度在人力资源管理中作用实现。
3.企业管理人员素质低。企业管理人员是企业管理、企业绩效考核的直接实施者，他们的素质直接关系着企业管理效率和企业绩效制度价值的实现。企业部门管理人员素质较为低下，在实施绩效考核的过程中，存在一定的经验主义思想，不能根据时展和企业的实际情况，及时地调整管理思想，管理人员专业化素养亟待提高。
4.绩效考核方法不科学。绩效考核的方法也至关重要，只有采用科学的绩效考核方法才能达到较好的考核效果。然而，一些企业绩效考核方法存在单一化现象，过于教条化，相对死板，不能根据实际情况进行灵活的调整，这样也制约了绩效考核制度在企业人力资源管理中的作用，没有较好地达到激活企业员工工作热情、激发员工潜能的应有价值。
5.绩效考核结果作用小。绩效考核制度制定和实施的目的在于体现企业员工的工作业绩和实际工作能力，如果失去了这些评判作用，绩效考核也就失去了价值和意义。然而，在一些企业中绩效考核结果的实际作用效果并不显著，一些企业并没有按照绩效考核制度的规定对企业员工进行划分，对员工的实际触动较少，在经济收益层面拉开的差距也比较小。
三、绩效考核制度在企业人力资源管理中应用对策
当前绩效考核制度在企业人力资源管理中存在的问题，制约了绩效考核制度实际效应的发挥，需要及时采取应对措施，从而发挥绩效考核制度在企业人力资源管理中的应有作用。
1.完善绩效考核制度。新时期，企业要根据自身发展实际，以及企业面临的外部发展环境，进一步完善企业绩效考核制度。首先，完善绩效考核制度内容。时代在发展，企业人力资源情况也更加复杂化，现代管理思想也发生了重要的变化，因此绩效考核制度要做出及时的调整，使绩效考核制度的内容既要体现出制度刚性的一面，又要体现人文关怀。例如，根据员工的实际工作岗位实施差异化绩效考核；其次，完善绩效考核标准。企业绩效考核标准不能一成不变，需要根据时代的发展，进行及时的调整，使绩效考核标准更加科学化，更加具有可操作性。同时，绩效考核标准要与行业标准对接，从而确保绩效考核标准的前瞻性和可持续性。
2.规范绩效考核流程。绩效考核流程直接体现出企业人力资源管理的效率，这就需要基于现状进一步规范绩效考核流程，从而做到规范考核。首先，强化绩效考核规范意识。企业在实施绩效考核时，要严格按照绩效考核制度实施。企业要加强对绩效考核人员教育，避免绩效考核过程中一些人员感情用事现象的出现。此外，要严格落实绩效考核责任，对违反绩效考核制度的人员追究相关的责任，确保绩效考核规范性。其次，建立公开的考核体系。为了进一步规范绩效考核操作流程，企业要基于绩效考核的需要，建立起公开的考核体系，努力使绩效考核做到阳光、透明。绩效考核制度要公开，让员工公平竞争；绩效考核流程要公开，让员工获得知晓权，绩效考核结果要公开，让员工能够了解实际存在的不足等。
3.优化管理人员素质。企业人力资源管理人员的素质直接与绩效考核实施有关，这就需要企业根据人力资源管理和绩效考核的需要，进一步优化企业管理人员素质，强化管理人员队伍建设。首先，提高管理人员的专业素养。企业正步入现代化发展，这就需要建立起与企业现代化发展步伐相一致的管理体系。因此，企业要进一步提高管理人员的专业素养，通过传统学习培训平台，并利用互联网学习平台等，构建立体化的管理人员培训机制，从而全面提高管理人员的专业素养，不断提高绩效考核制度的完善性和科学性。其次，优化管理人员的综合素质。新时期，企业人力资源管理和企业绩效管理进入新的时期，面临着更加复杂的形势。这就需要企业进一步优化管理队伍建设，在提高管理人员专业素养的同时，优化管理人员的综合素质，管理人员不仅要精通管理学知识，还要精通心理学知识，具备人际交往和沟通能力等，从而胜任企业新时期绩效考核的需要。
4.完善绩效考核方法。绩效考核的方法影响着考核的科学性和效能，这就需要企业改变单一化的绩效考核方法，进一步完善绩效考核方法，根据绩效考核的实际情况灵活地采取科学的考核方法。首先，拓展考核主体。目前，企业绩效考核主要以管理人员考核为主，单一化的考核主体必然容易导致绩效考核的不合理。这就需要管理人员能够优化考核方法，建立起多主体的绩效考核方法。企业除了管理人员实施绩效考核外，还要综合考虑员工的自我评价，强化员工自我评价和自我反思；引入客户评价和同事评价，通过客户评价，强化员工的服务意识，通过同事评价，促进员工之间的互相监督、互相教育，从而提高绩效考核的科学性。其次，丰富考核方法。目前，企业绩效考核的方法得到了进一步的完善，主要形成了目标管理绩效考核方法、关键绩效指标考核方法和平衡记分卡绩效考核方法等。这些绩效考核方法各自具有自身的优势，又存在自身的不足之处。企业管理人员要进一步丰富绩效考核方法，根据绩效考核的实际与岗位、员工个人实际等，灵活地选择绩效考核方法。
5.合理调整考核权重。新时期，企业要进一步强化绩效考核制度在企业人力资源管理中的积极作用，并基于人力资源管理的需要，合理调整绩效考核结果在企业人力资源管理中的权重。对于弱化绩效考核结果的企业，要进一步加大绩效考核结果的作用力，将绩效考核结果和企业员工的经济效益、个人成长和事业发展有机结合起来，让员工意识到绩效考核产生的作用力，从而提高企业员工的自我约束力，释放企业员工潜能。
[关键词] 公务员绩效考核；意义；问题；对策
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 118
[中图分类号] D630.1；F323.8 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0201- 03
1 公务员绩效考核的概念
公务员绩效考核指国家行政机关按照其管理权限，依照国家公务员法规的有关规定，对公务员的思想品德、工作能力、工作成绩和工作态度进行考察审核，做出全面评价，以此作为对国家公务员进行奖惩、培训、辞退及调整职务级别和工资的依据。绩效考核包括界定工作本身的要求，评价实际的工作绩效和提供反馈这三个环节。
2 在制度创新背景下推行绩效考核现实意义
绩效考核制度对我省公务员具有很强的导向和激励作用，对于推进政府行政效率和公共服务水平的科学化、制度化、规范化有着重大的理论和现实意义。
2.1 有利于客观评估公务员业绩，提高工作效率
绩效考核制度通过具体的考评标准、公开的评价结果和分明的奖惩机制，提升了公务员工作的积极性，提升了公务员服务质量与工作效率。现行公务员绩效考核制度中，主要从德、能、勤、绩、廉等五个方面对公务员进行全面、客观、公正的评价，能够体现公务员履行职责情况、能否从大局出发、是否以整体利益为重及其工作态度等等。考核增强了公务员危机感和紧迫感，使公务员要不断加强业务学习，以提高自身综合素质，提高公共服务水平。
2.2 有利于公务员的管理，确保科学合理用人用才
管理出效益，管理出战斗力，一套科学有效的绩效考核方案，有利于完善公务员的制度管理体系，加强对公务员的监督。客观的绩效考核结果使各级管理者对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力充分了解，在此基础上运用相应激励手段如薪酬调整、人事调整等。使品德好、能力强、业务精、作风正、清正廉洁的优秀人才脱颖而出，确保科学合理用人用才。
2.3 有利于强化公务员队伍素质，提升服务质量
绩效考核的重点就是公务员工作实绩，通过对公务员工作质量和效率细化量化，进而增强公务员的自律意识、廉洁意识和敬业意识。进一步地提升工作能力，使公务员按照五位一体的要求，不断强化全面意识，服务意识，强化自觉性和责任心，不断提高公务员整体素质，在改革创新中发挥出积极作用。
3 辽宁省现行公务员绩效考核制度存在一些问题
3.1 考核标准欠清晰，缺乏绩效理念
辽宁省绩效考核是按照《中华人民共和国公务员法》规定的德、能、勤、绩、廉等五个方面内容对公务员进行考核。绩效考核重在考核“绩”和“效”，也即是“工作业绩”。当前模糊的“绩”指标，并无突出公务员岗位工作个性化特点，缺乏具体业绩解读性。既无法针对不同部门所从事工作的特质，反映不出不同职务、不同行政层级中个人的真实业绩，也无法有效体现工作重点、工作创新情况。考核内容笼统化导致了考核的主观性、随意性。让有些公务员养成懒政、惰政，绩效意识淡薄，干什么工作首先把不出问题放在前面，工作有困难时就把工作推给别人，不能勇于担当责任，工作效率低，满足工作现状，缺乏一种创造性。
3.2 考核方法单一，量化方法运用不足
公务员年度绩效考核分平时考核和定期考核。在考核过程中，很多单位不重视考核方法的选择和把握，往往注重定性考核，对定量考核的关注程度偏低，考核方法过于简单，如撰写总结、填写考评表、投票决定名次等。公务员绩效考核技术性的量化方法运用甚少，信息化程度不够，缺少横向与纵向比较分类指标数据。对日常考核要求中，公务员每天要记录工作情况，大多数单位和部门个人工作日志并没有记载，各单位也没有完成工作任务的核查记录，这种现象存在导致很难客观全面地评价一名公务员实绩。
3.3 绩效考核机制不健全，结果缺乏有效运用
绩效考核实质上是一种双向交流活动。而我们在考核的过程当中，一直是至上而下的考核，没有考虑到公务员个人完成工作效率，服务质量、工作岗位责任大小实际情况。平时考核与年度考核相脱节，只重视年度指标是否完成，忽视平时公务员政治素质和业务能力培养，对绩效考核过程中的沟通和考核结果的运用很少。在对考核结果的使用上，与职务晋升、奖惩激励、培训以及廉政建设等制度联系不够紧密，没有真正使考核显优劣、考核明干部、考核出活力。
4 辽宁省公务员完善绩效考核的对策
针对目前公务员考核制度存在的问题，为了更好发挥使公务员绩效的引导作用，促使各地各级干部进一步增强科学发展的意识和能力，可以从以下几个方面完善公务员的绩效考核。
4.1 细化考核指标，强化绩效管理理念
公务员绩效考核不是为了考核而考核，而是为了提升工作效率和服务水平而进行的考核。绩效考核的核心考核指标确定。一个明确量化工作指标是绩效考核的基本依据。工作指标要落实到具体的人，实行目标管理，详细记录完成目标情况，建立起工作问责督导机制，真正发挥绩效管理作用。在推进绩效管理过程中坚持注重各项任务落实，不断发现问题、解决问题，从而提高工作绩效，提升全体公务员绩效意识，使其认清自己在其中承担的责任、工作的内容与扮演的角色，只有这样才能更好地实现政府部门的职能目标。
4.2 建立科学的绩效考核体系
绩效考核体系的建立，第一，科学分析，强化工作实绩考核。将绩效考核工作融入到日常工作中，真正达到动态地衡量的工作状况和效果的考核方式。坚持从实绩看德才，以规范职业分类考核为特色，建立业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的公务员考核评价体系。第二，要扩大民主，注重群众公信度。坚持把群众评价作为第一评价，以扩大群众知情权为重点并利用报纸、网络平台扩宽群众参与渠道，使对公务员考核评价更为科学。第三，要改进考核方式，完善综合评价。要更注重平时考核，动态考核，准确把握一个人工作、组织协调能力、工作效率。一方面，建立全过程登记制度，真正实现绩效考核日常化经常化。另一方面，要把组织评价、自我评价、群众评价和不简单以票取人有机结合起来，进行全面分析，形成综合评价。
4.3 注重绩效考核程序的有序化、信息化
绩效考核管理体系建立目的就是保证绩效考核工作的高效和有序进行。绩效考核体系是一个较为复杂的系统工程，涉及到诸多方面的内容，绩效考核信息化对绩效考核工作有序化、规范化的展开提供了有力支撑，是绩效考核工作由“粗放化”管理到“精细化”管理实现的必要保证。增强了绩效考核的公正性时效性，为合理评判一个人的工作态度、工作能力、组织协调、工作效率提供佐证。这一机制实施突出了注重实绩原则，有效增加公务员担当意识和责任意识，促使公务员工作作风向务实、创新、主动转变。
4.4 建立绩效考核反馈机制，重视考核结果运用
从管理学的角度来说， 绩效考核工作动态反映工作的各个部分、包括工作进展的阶段、完成工作的难易程度等，为合理评判一个人的工作态度、工作能力、组织协调、工作效率提供依据。在绩效考核体系中，对考核结果的反馈，是绩效考核体系的重要组成部分。得到绩效考核结果能促使被考核人员对自己的工作情况有更清楚的认识，有利于及时总结工作经验、工作中存在不足。考核结束并不是公务员考核的最后阶段，对考核结果合理使用，会极大的发挥考核的激励约束作用。在结果运用上，着力解决考用结合的问题。努力防止“考核失真”和“一次考核定终身”，坚持考核结果同公务员任职、教育培训、职务调整等相结合，不断提高绩效考核结果运用水平。
4.5 强化绩效考核工作的监督与管理
科学化、制度化是绩效考核工作稳步推进的保障。健全公务员考察制度，增强考核结果的准确性。健全公务员考核监督制度，强化过程控制和动态管理，加强事前监督、事中监督和事后反馈。公务员要根据考核指标的要求，列出阶段性目标和工作措施，严格按照规范的程序和相关法规要求执行。同时要及时总结和纠正工作中出现的问题，确保绩效考核工作在规范中不断取得新成效。
5 结 语
当前，辽宁省经济发展进入了一个新阶段，制度创新的作用更加凸显。从辽宁省公务员绩效考核体系建设来看，公务员绩效考核还存在很多迫切需要建立的法律法规， 充分运用现代化的考核体系和考核手段， 进一步加大绩效考核的力度。促使绩效考核体系更加科学规范，更好发挥绩效考核制度对政府公共管理服务的全局和长远发展的指导作用。需要全体公务员对绩效考核工作有足够的重视和正确的态度，需要综合考虑各方面因素，需要考核者与被考核者的共同参与。如何在思想观念上树立正确的绩效考核价值观，更好发挥全体公务员的创造性，将是我们继续研究的课题。
主要参考文献
[1]任文硕.公务员绩效考核制度及其新动向[R].新文秘网，干部学习课件，2013-10-23
（一）未能凸显出绩效考核制度的作用
目前各企业的绩效考核还是事后考核制度，即在每月的月底才对员工的工作情况进行评价，并根据考核情况实行奖惩。这样的考核方式让员工无法真正看到自身存在的不足和制度对自身工作能力等所提供的帮助，也无法及时发现员工之间的差距，就不能根据差距及时采取补救措施。这样的情况往往会导致部分员工存在思想上的异议，不能主动去适应。时间久了，这部分员工就会变得缺乏信心，产生“做好做坏都要被绩效考核”的思想误区，也有的员工会因此而变得懒散，觉得考核制度无所谓。这样的结果既不能充分体现绩效考核的作用，还会让员工对绩效考核存在错误的认识。
（二）绩效考核制度定性多但是定量少
企业在制定绩效考核标准的时候，大部分的内容都还是合理、准确的。但是后来却没有根据企业特性、市场变化、员工情况等实际情况作出相应的补充和调整，导致了分布不合理、重点不突出、标准不合适等问题的出现，影响了绩效考核的公平性、公开性、客观性的发挥。这样就必然会导致考核结果无法让员工信服，在工作的过程中也就会存在散漫的现象。如在最初实行绩效考核制时，是实行层次管理对业务工作的考核，这样的考核方式过于形式化，没有突出考核的真正作用，加之有些方面的考核标准过高，没有从员工的实际工作岗位和工作情况考虑，打击了员工的积极性，造成部分员工会为了达到考核标准而滥竽充数、弄虚作假。这样的考核制度反而起到了副作用。
（三）绩效考核的过程中还是存在片面性
绩效考核的关键就是考评，但就目前的绩效考核制度来讲还是存在片面性。主要表现在以下几方面：1.考核态度敷衍，搞平均主义。个别小型企业或是基层单位认为人员少，没必要实行绩效考核。所以，在日常的考核工作中都是敷衍了事，甚至有的还走人情关系，关系好的考核成绩就高。2.考核的方式过于单一。很多企业的绩效考核基本上都是对员工的工作行为不规范等进行考核，而没有根据每位员工所在的工作岗位的性质不同而制定相符合的考核标准，这就导致考核不够公平，考核效果差。再有就是部门之间的考核都是采用闭门考核的方式，公开性和公平性不够，考核结果也不能体现出员工的实际工作情况，导致考核过程中很多缺点和不足都被忽略，绩效考核的作用较差。4.考核结果的利用率低。考核的结果就应该跟员工的奖励、薪水等相符合，但是在实际的操作中，往往会因为各种原因而导致考核结果的兑现率低，存在走形式的嫌疑。5.部分企业的绩效考核制度虽然健全、合理，但是在实施的过程中却未能引起重视，没有与被考核的人员进行及时的沟通、交流、反馈等，造成员工不知道该怎样去改进，考核者也不止员工到底在哪些方面存在问题，双方都很难达成共识，使得绩效考核制度很难发挥出应有的作用。
二、绩效考核制度的效果分析
（一）对制度考核制度的合理性分析
绩效考核的制度必须要具有合理性，要根据不同岗位的员工的实际工作任务、情况等、根据不同时期企业的经营情况和业务情况等制定出适用性较强的考核制度，让员工能够接受这样的考核制度。另外，在执行的过程中也要保证合理性，不能因为考核者的个人原因而在考核时存在偏差，造成员工的反对，控诉考核的不公平等。
（二）对制度考核的力度把握分析
绩效考核制度是任何一位员工都要遵守的行为规范，在实施的过程中执行的力度就是要我们认真探究的问题了。首先，要了解是否每一位员工都积极参加、遵守、执行，如果每一位员工都认真履行制度，那么就说明绩效考核制度的制定具有合理性和实用性。其次，在执行的过程中，领导层是否自己也做好带头作用，用实际行动向员工阐述绩效考核的制度要求。最后，就要保证绩效考核制度的执行具有连续性，如果朝令夕改，那么员工就会无所适从。所以，考核者要对执行的力度进行把握，以便出现不足之处及时纠正。
（三）对制度执行后的效果进行及时的分析
对于执行以后的绩效考核制度，有关人员要及时对执行的结果进行分析总结。对在执行过程中对员工有促进作用或是员工觉得很合理的制度要加强宣传，对执行效果明显的员工也要给予奖励和表彰。另外，还要针对制度执行的结果进行深入分析，不足的地方要进行改正、或缺的地方要进行补充、不合理的地方要进行调整。只有制定出完善合理的绩效考核制度才能更好地约束员工的工作行为。
三、绩效考核问题的解决途径
1.考核方式科学化。考核制度的制定要保证其具有公平、公开、公正、客观的特性。考核者在进行实际的考核时也要保证记录信息的真实性和公正性，并随时与员工沟通，让员工清除自己不足的地方，充分发挥绩效考核制度的作用。2.考核标准合理化。务必将员工的实际工作情况和管理者理想的工作情况进行比较，制定出合理的考核标准。另外，还要考虑不同工作岗位的员工工作情况、不同时期的企业营业情况等，制定出合理的让员工信服的绩效考核标准。3.考核结果严格化。由于考核的结果直接与员工的实际薪水、福利、奖惩等相连，所以，对于考核的结果一定要严格执行。该奖励的就要奖励，该惩罚的也不能忽略，这样才能让所有的员工都信服，认为绩效考核制度的制定是一项真正的规章制度。4.考核的过程要加强与员工之间的沟通交流，及时接收员工的反馈意见。与员工的沟通交流应该是贯穿于整个考核的过程中的，考核者在考核的过程中如果发现被考核者存在问题，就要及时与被考核者沟通，指出他的不足之处以及改进的意见，让被考核者能够有所提高。同时，如果被考核者对于所指出的不足之处有自己的看法或是自己本身就存在困难，也可以及时反馈给考核者，一起探讨出合理的解决方法。这样通过双方的共同努力，才能够发挥出绩效考核制度的最大作用。
关键词：绩效；考核；X铁通
中图分类号：U231+.5文献标识码： A 文章编号：
一、 绩效考核的相关概述
1、 绩效考核的概念
所谓绩效考核，是员工评估制度，它通过系统的、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人的"双赢"。
2、绩效考核的目的
绩效的目的主要是进行行政管理，如制定调迁、升降、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如考核结果对被考核的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。主要目的有以下几点：
（1）对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
（2）组织对员工的绩效考评的反馈；
（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估；
（4）对员工的薪酬决策提供依据；
（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
（6）了解员工和团队的培训和的需要；
（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
3、绩效考核的一般程序
绩效考核的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用。以下就是绩效考核实施的一般程序：
（1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表
（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分
（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语
（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工
（5）由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果
（6）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部
（7）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结
果作出分类统计分析，报主管总经理签核
二、 X铁通机关绩效考核的现状分析
1、关于考核的方法：采用的关键绩效指标（KPI）考核法
2、关于考核周期：采用月度考核
3、关于考核的内容：工作业绩50%、基础管理48%、劳动纪律2%
4、关于考核对象：机关部门
5、关于考核结果：用于机关部门月度绩效分配
二、 宣城铁通机关绩效考核的现状分析
1、关于考核的方法：采用的关键绩效指标（KPI）考核法
2、关于考核周期：采用月度考核
3、关于考核的内容：工作业绩50%、基础管理50%
4、关于考核对象：机关部门
5、关于考核结果：用于机关部门月度绩效分配
图一绩效考核内容比例图
三、X铁通在机关绩效考核中存在的问题及其原因
1、没有重视员工工作岗位职责分析
因为考核的的对象是部门，而考核的结果由于员工个人绩效分配，混淆了员工岗位职责与部门职责。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位标准难以确定，导致难以考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一部门、不同岗位之间工作量的大小、难易程度差异较大。
2、绩效考核的标准设计不科学
如考核内容：出现了因“条件具备未积极组织施工”、“工程资料管理混乱”“部门工作出色、在经营管理、增收节支、市场发展等工作成就突出”、“不服从领导安排，视情节”、“对经营部提出的工作需求响应不及时”、“造成不良影响的”，都没有做出明确的说明，无法考核，只能根据考核者主观判断，考核的结果有失客观、公正。
3、绩效考核结果无法真正反馈员工
绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，仅笼统的考核部门，员工根本不知道应在那些方面如何改进工作。
4、绩效考核的单一性
对部门的基础管理中的“协同“等项，采取同一种考核方式，不同部门、不管工作的内容、工作强度、工作难易程度都是一个标准、结果，在其它工作差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的部门，无法得到高分。
从以上的分析看，我们宣城铁通机关绩效不够完善，要想更好地利用绩效考核进行管理，就必须加强机关绩效的完善。
四、X铁通机关绩效考核的修改与完善
1、 制定科学、公平的绩效考核体系
激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效和可靠。但在实际运用中很多员工认为，企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。为此，在进行绩效考核时应强调几点:
（1)正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样。
（2)确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前，要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通过定量指标进行衡量。
（3)在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。
（4)把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。过于稀疏会产生错觉归类；过于频繁容易使员工产生厌倦情绪，评价结果准确度难以保证。 绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。也就是说，要有效使用业绩评价结果，及时反馈，强化薪酬的激励作用。
关键词：人事管理 绩效考核 绩效辅导 绩效管理 绩效反馈
一、石油企业原有绩效考核制度存在的问题
1.在绩效计划的制定过程中，指标过全过细不能突出重点。为了最大限度地发挥绩效考核的作用，在绩效指标的选择过程中把所有的工作都纳入绩效考核范围，导致考核仅仅是扣分，要评出每个员工的月得分、季度得分，忽略了考核重点，导致考核工作量大、员工焦虑，进而产生抵触情绪。员工没有精力去思考如何改进工作，一味地思考如何少犯错误，保证自己的奖金。把绩效计划的制定简单地认为是分解指标，所有的员工都是要承担生产任务。事实上有些指标是无法分解，有的员工所在岗位和产量、成本的关联度很低。有些指标可以层层分解，就要一分到底，不留边界，而有的指标需要部门承担，应毫不犹豫的对应到位。仅仅为了制定绩效计划而分解指标，必然会让绩效考核偏离方向。
2.绩效实施过程中，缺少必要的绩效辅导手段。绩效管理是帮助员工找出问题所在，并及时帮助员工解决问题。部门的管理者应该多与员工沟通工作的进展、出现的问题和困难，怎样进行改进等，不是等到绩效结果出来才进行责问员工。实际上，绩效管理的核心目的有两个，一个是作为价值分配依据，还有一个非常重要的就是寻找组织（员工）短板所在，并通过适当的调整和绩效辅导进行改进，实现突破。
3.绩效管理的过程中，忽略员工的参与，缺乏有效的绩效反馈。由于忽略员工的参与，缺乏有效的绩效反馈，导致员工不了解绩效管理制度，比如绩效考核的指标有哪些，指标值是什么，考核怎么进行，考核结果怎么得出等。员工的参与应该贯穿绩效管理的各个环节，从绩效计划的制定到绩效结果反馈都需要员工的参与。
二、通过全员绩效考核构建高效绩效管理体系
1.绩效计划制定中，以工作分析为基础选择关键业绩指标，确定明确的考核标准。在选取绩效指标时，以员工的工作分析为基础，选取最能反映员工绩效的关键业绩指标。通过工作分析，确定组织成员的期望和要求，制定出客观的考核标准，以此为目标和要求，公开地表示并规定下来，签订全员绩效合约，建立科学的指标体系。针对操作岗位员工加大工作过程类指标的考核，针对管理、技术岗位员工加大结果类指标考核。
2.加强绩效辅导突出员工参与。正式绩效沟通与辅导采取面谈形式，非正式绩效沟通与辅导采取随机交流的方式。要求管理者对管理岗位、技术岗位员工，每季度进行一次绩效面谈，对操作岗位员工每半年进行一次绩效面谈。通过沟通与辅导分析绩效计划执行中的问题和需要给予的支持，明确改进措施和下步工作重点。及时的绩效辅导不仅对解决问题有帮助，而且让员工有了一种成就感，培养员工的自我管理意识，有利于改善部门内部关系，提高整个部门的绩效。
3.在绩效考核过程中采用多种考核方法。考核过程中采用量化评价与定性评价相结合的方法。对关键业绩指标考核，采用直接量化考核的方法，以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，确定反映部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行量化考核确定绩效分值。对工作任务指标考核，采取分段评估法，将任务实际完成情况与绩效计划所确定的任务概要、完成日期等进行比较，按分段评分标准确定绩效分值。分段评估法不适用的，采取360度测评方式。
4.引入自我评价接机制，完善绩效反馈、申诉环节。绩效考核完成后，及时反馈考核结果，并根据绩效目标完成情况和行为表现，指导员工制订绩效改进计划，由员工编制“员工绩效改进提高计划表”。员工对考核结果存有异议的，可以向绩效考核管理部门提起申诉，受理部门及时组织审议。通过申诉环节，为员工提供了一个获得公正待遇的方法和途径。
三、绩效管理体系运行成效显著
1.改变绩效工资的分配观念。通过全员绩效考核的实施，从根本上改变员工绩效工资的分配观念，实现多劳多得、按责分配。广大员工认识到“靠业绩挣工资”，只有提高了自身绩效水平，才能获得较高的工资收入，实现企业目标与个人目标的统一。
2.调动了员工工作积极性。通过绩效管理体系的完善，加大了基层单位效益指标和员工个人绩效业绩的考核力度，并向一线和技术岗位倾斜，向有突出贡献的操作人员倾斜，向有突出业绩的技术人员倾斜，员工的工作积极性得到提高。在员工队伍中逐步形成上一线、出成绩的良好氛围。
关键词：绩效考核；企业；人力资源；管理问题；策略分析
在企业运行及创新发展的背景下，需要通过对现代管理科学理论系统的分析，进行人力资源管理办法的确定，为企业可持续发展目标的提升提供稳定支持。但是，在现阶段企业运行的背景下，企业人力资源管理中的绩效考核制度存在着一定的限制因素，因此，在现阶段企业运行的背景下，需要将绩效评价作为企业人力资源管理中的重要内容，通过对企业运行现状的分析，构建科学化的人力资源绩效评价机制，激发企业员工的积极性，提升绩效评价的最终目的，全面提高工作效率，从而为企业发展目标的完善以及企业管理工作的强化提供良好支持。
一、人力资源绩效考核的基本内涵
所谓人力资源绩效考核，主要是企业按照既定的标准，对内部员工进行岗位、行为工作状况的分析，实现工作结果、工作分析以及工作评价等问题的管理，从而实现人力资源绩效评价管理工作的合理优化。同时，人力资源绩效考核也是企业内部行为管理的基本行为，在人力资源管理活动分析的基础上，对员工实际工作需求进行评价，通过对岗位、员工以及工作特殊问题的分析，进行员工行为、特点的分析。在评价结果中分析，通过绩效考核可以对员工进行教育、鼓励及指导，从而全面提升员工的工作意识，强化员工的基本行为，实现企业的稳定发展。
二、绩效考核在人力资源管理中的必要性
（一）绩效评价利于完善企业的竞争机制
伴随市场竞争管理机制的发展，法律环境的出现为企业运行营造了良好的贸易环境，在这种氛围下，通过绩效评价管理机制的构建，可以使企业在人力资源管理中更好的面对企业的竞争，满足人们的基本需求，并在此基础上实现绩效评价管理工作的良好构建。而且，在人力资源管理工作构建中，通过绩效评价管理工作的设计，可以在最大限度上调动企业人员的积极性，为企业创造更大的财富。同时，在企业考核制度完善的背景下，需要建立严格的考核制度，并按照绩效评价的基本办法对企业员工进行业绩以及行为的评估，明确奖惩工作，激发员工的工作欲望，提升企业的竞争力。
（二）绩效评价利于企业及员工稳定成长
在绩效考核目标构建的过程中，其实并不只是为了进行企业利益的分配，更多的则是促进企业与员工的共同发展。通过绩效评价管理办法的构建，可以使企业管理者能够及时发现企业运行中存在的问题，进行分析并及时解决，在最大程度上达到利益双赢的局面。由于薪酬与绩效在人力资源管理的过程中，作为两种不可分割的主体，在工作项目设计的过程中，需要进行薪酬机制的分解，实现固定工资、绩效工资问题的综合分析，并使员工在绩效评价的同时，实现绩效与薪酬工作的稳定执行。
（三）绩效评价利于实现企业的创新发展
对于企业绩效考核及评估方法而言，其评估内容需要对员工的工作行为及工作效果进行指导，并通过对绩效评价结果的C合性分析，使企业管理者对企业绩效进行评估，保证各项指标确立的科学性及合理性。同时，在企业绩效评估结果分析的基础上，也可以通过对员工工作行为、工作业绩进行科学性的规划，保证工作项目的稳定执行及积极引导，为企业的创新发展提供稳定支持。
（四）绩效评价利于人力资源的科学管理
在企业运行及发展的过程中，通过绩效评价管理机制的构建，可以使企业形成一套完善的系统考核评价标准，企业通过对员工考核行为的规定，进行制度体系的优化，全面提升企业人力资源管理中的项目规定。例如，在企业绩效制度确定的过程中，通过对企业人力资源管理工作的科学构建，可以对员工进行奖励及行为处罚，在绩效评价的基础上，可以通过绩效考核程序对员工进行标准性、行为性的规定，使员工在这种背景下达到晋升的最终目的，同时也为企业绩效评价管理制度的规范设计提供支持。
三、企业绩效考核中的问题分析
（一）人力资源管理的绩效考核不完善
在现阶段企业运行的背景下，虽然一些企业在发展中对人力资源管理工作进行了系统性的确定，但是，其制度项目的构建仍然存在着一定的限制因素，导致企业中的绩效评价存在着一定的问题，其不完善的现象主要体现在以下几个方面：第一，制定统一的工作量，在企业发展中，要求员工在一定的时间内完成相应的工作任务，在这种硬性目标构建的过程中，其行为容易造成工作人员反感的现象，在这种状态下不利于企业团队的协作。第二，年终审核制度的构建，需要员工每年提交一份年度报告，时间跨度大的现象导致一些工作内容不能被及时记录，从而出现了管理漏洞问题。第三，在年终工作互评的过程中，一些评价人员会带着个人色彩，使评价的内容不能真实的反映出员工的日常状态，从而对工作的调动、奖惩造成一定的影响。
（二）人力资源管理的考核认知较弱
通过对企业发展现状的分析，很多企业管理者对绩效考核制度的认知存在着严重的偏差，一些人会将绩效视为对工作人员业务效益的分析，导致绩效考核制度构建失去其原有价值。而对于绩效而言，主要是指通过科学手段的运用，进行调查培训，然后执行系统性的培训项目，从而对员工的素质、能力以及行为进行科学化的认定，实现绩效考核的最终目的。但是，在现阶段绩效考核方案确定的过程中，一些企业管理者会按照员工的工作量进行行为的评价，导致企业绩效考核项目的设计失去价值，降低了员工的向心力。
（三）人力资源管理激励制度不全面
在企业运行及发展的过程中，绩效评价考核中制度的构建存在着一定的限制因素，其制度项目的构建相对不足，其具体的内容体现在以下几个方面：第一，员工在进行绩效评定的过程中，缺乏主观性的意见，为了保持同事之间的关系，不愿给他人差评。第二，管理层人员在对员工进行评价时，会出现管理者评语不真实的现象。第三，个人成绩与团队的利益不相适应，导致企业员工失去向心力，为企业的进步及发展造成制约。
四、绩效考核在企业人力资源管理中的运用
（一）合理明确人力资源管理的绩效考核机制
在制度完善及建立的过程中，需要建立明确性、系统性的指导理念，因此，在人力资源管理绩效评价考核机制构建中，需要做到以下几点内容：第一，进行企业宣传绩效理念的合理构建。在企业运行及发展的过程中，其人力资源管理机制的构建需要将专家讲座、交流指导等形式作为基础，通过对绩效考核制度宣传管理工作的设计，提高企业人员的绩效考核意识。同时，也需要针对管理层人员，组织进行专业性的培训，通过对绩效考核工作制度的讲解，观念的落实，将绩效考核机制进行明确，（通过讲解绩效考核制度，落实观念，明确绩效考核机制，从而保证绩效考核评价管理工作的稳定落实）保证绩效考核评价管理工作的稳定落实。第二，在绩效考核制度构建以及工作管理机制完善的背景下，需要通过绩效考核制度的完善及评价，使管理人员以及员工积极参与到工作之中，保证工作项目设计的公正性、公开性，使员工可以在工作中得到公平对待，增强员工的信任感、归属感。第三，通过对绩效考核评价制度的完善及优化，注重员工的团队协作能力，为企业整体利润的提升提供良好的支持。
（二）构建完善性的人力资源绩效考核制度
在现阶段企业运行的过程中，人力资源管理工作中基本的绩效考核评价工作缺乏相应的考核问题，所以，完善并实行科学化的绩效考核评价管理制度，逐渐成为企业人力资源管理中较为重要的内容，因此，在绩效考核评价工作设计的过程中，需要通过对企业运行状况的分析，进行企业管理工作的完善，并在工作项目优化中做到以下几点内容：第一，在绩效考核细化分析的过程中，需要对员工每周、每月以及每季度的工作结果进行评价，并将时间的梯度进行合理分布，充分保证员工对绩效考核内容的综合性分析，而且，在短期目标项目评价的过程中，需要按照企业员工以及存在问题的分析，进行其自身能力的提升，实现工作项目标准的合理规划。第二，建立健全性的绩效考核评价考核机制，通过对企业工作项目管理流程的分析，进行企业绩效考核制定、绩效考核实行一级绩效考评，形成一种循环性的绩效考核评价模式，在这种循环工作背景下，通过对绩效考核工作的完善，发现问题、改进问题并及时解决问题，引导绩效考核改革工作得到科学完善。第三，在企业与个人发展机制融合的背景下，需要通过对绩效考核改革制度的分析，进行企业整体与个人发展的有机结合，提高企业员工团队的协作意识，并在理论基础上分析，提高企业员工的整体绩效考核，为实际工作项目的改善及优化提供稳定支持。因此，在现阶段企业工作项目优化及发展的过程中，需要通过与各个部门员工的联合，进行工作项目的协商，在最终程度上达到企业及员工共赢的发展局面。
（三）进行员工绩效考核类型的科学选择
在企业运行及发展的背景下，企业人力资源绩效考核体系的类型基本上可以分为三种，第一，品质主导型考核体系。在这种考核背景下，需要企业通过对自身特点的分析，对员工的实际工作进行科学化的引导及分析，分析出企业员工的真实能力，从而樵惫じㄖ工作潜能的开发提供稳定支持。但是，在这种绩效考核评价工作构建的过程中，其存在着一定的限制因素，也就是考核的结果难以实现系统性的衡量及量化考核，其整体的评价效率以及操作性相对较差，导致工作项目的设计只是以品质主导作为基础，为业务的发展以及平衡性的分析造成了严重的制约。第二，效果主导型考核体系。在该种项目考核标准分析的过程中，其核心特点就是对考核标准的结构进行分析，在这种工作项目考核的背景下，并不是对员工业绩进行分析，而是将目标管理作为基础，实现考核项目构建的最终目的。通过这种考核工作项目的建立，可以为考核标准的项目优化提供良好支持，方便评价工作的项目操作，但是，其存在着考核结果表现性以及短期性的现象，因此，这种考核工作更为适用于规范性、成熟性的企业。第三，行为主导型考核体系。在行为主导型考核体系设计的过程中，其核心的目的是为了实现对员工考核工作行为、员工工作过程的系统分析，通过这种工作项目的设计，可以实现考核工作标准、考核项目可操做性的设计，但是，在这种考核工作设计中，其存在着注重过程的现象。因此，在行为主导型考核体系确立的过程中，需要将其运用在进一步规范以及成熟的企业之中。
（四）构建人力资源绩效考核管理激励制度
伴随人力资源管理工作项目标准的优化，在工作项目管理完善的背景下，需要将人力资源管理制度作为重点，进行工作项目执行标准的积极构建，激发企业员工工作的积极性，并在激励制度绩效考核工作分析中做到以下几点内容：第一，合理完善绩效考核制度管理中的监督管理机制，在监督工作项目执行及标准优化中，需要让每位员工都可以真切的感受到企业发展现状，实现工作标准的科学性分析。第二，实现绩效考核评价工作、绩效工资以及职务升迁工作的优化分析，将员工的绩效分为基本工资以及绩效工资，若员工在工作中要想提高自身的薪酬机制，需要凭借自身的努力提高绩效，激发员工的工作热情。第三，在绩效考核评价工作完善中，也需要通过对员工基本工作状态的分析，给予企业员工一定的升职奖励，树立企业模范，使企业员工在公平、公正以及公开的环境下进行良性竞争，为企业激励制度的完善提供有效支持。
一、编制绩效考核标准库
1.编制工作量计分标准库按常态作业工时、常态作业人数、工作重要性、难度复杂度、环境舒适度和风险损失性共六个维度，编制班组作业工作量评估标准表（见表），为工作量分值评估提供标准化依据。采用标杆评估法，对班组各项“标准作业”进行工作量分评估，形成各类型班组员工工作量计分标准库，为工作数量的量化考核提供考核标准。标准作业工作量分＝常态作业工时×常态作业人数×工作重要性×难度繁杂度×环境舒适性×风险损失性，其中常态作业工时、常态作业人数由绩效专家整理班组提供的月度工作流水记录计算，再由班组长结合实际确定；工作重要性、难度繁杂度、环境舒适性、风险损失性四个维度的系数由班组长参照班组作业工作量评估标准表，对常规工作界定最为清晰的3－5项“标准作业”进行评估作为参照标杆，其余标准作业再与参考标杆进行对比确定。例如，一人工作一个小时，其他四个维度系数为1.0的情况下，工作量标准分为1分。
2.编制加扣分评价标准库按工作质量、行为规范要求的程度和影响范围编制加扣分评价尺度标准表，为加扣分值评估提供标准化依据，以确保量化标准的平衡性与可横向对比。在梳理出各类型班组员工工作质量和行为规范考核内容库的基础上，参照加扣分评价尺度标准表及典型案例编制各类型班组员工加扣分评价标准库，为工作质量和行为规范的量化考核提供考核标准。为体现量化，将侧重对结果量化考核的关键业绩指标（KPI）纳入加扣分评价标准，提出具体的工作行为标准，如动作标准、频率次数、步骤顺序、限时要求、成本高低、必须痕迹、处放位置、沟通回复、按时记录等，列出可以称赞和表扬的超标情况及必须反对和批评的不达标情况，最后根据相应的指标、行为影响的程度和范围赋予加扣分值。
二、建设绩效管理信息系统
1.确定信息系统功能框架绩效管理信息系统主要实现两大方面的应用：一是固化班组员工绩效模型及考核标准，并通过集成班组业务管理信息系统数据，实现员工绩效考核；二是挖掘信息系统的工作实绩数据和绩效管理数据价值，强化绩效沟通、绩效分析等，提供辅助管理功能，形成管理良性循环。系统包括绩效合约管理、考核依据管理、绩效考核评估、考核结果反馈、考核结果分析、考核基础信息设置等功能，全面支撑绩效管理工作核心环节的信息化。由于与班组业务管理信息系统对接，集成了员工工作实绩数据，并将数据直接用于员工绩效管理，因此，绩效管理信息系统在实现班组绩效管理信息化的同时，也为绩效管理融合班组管理业务和现场作业搭建了桥梁。
2.注重考核操作自动智能考核期初，实施考核关系配置后，系统便可根据已固化的考核标准自动生成班组员工绩效合约，让员工清晰了解班组（上级）对自己的绩效要求。考核期内，系统实时自动提取班组业务管理信息系统的工作实绩数据，依据工作量计分模型和计分标准库自动计算并实时显示工作量得分。考核期末，班组长基于关键事件，在系统依据加扣分评价标准对被考核人的工作质量完成情况、行为规范程度进行加扣分奖惩考核，结合工作量得分，系统根据班组员工绩效模型自动计算得出班组员工的绩效考核得分，班组员工的绩效考核得分=工作量得分+工作质量、行为规范加扣分。此外，班组作业管理随管理要求、技术创新等不断变化，员工绩效表现也不断变化，班组员工绩效考核标准必需同步调整，为使系统能及时固化调整后的标准，建立密切结合工作实际的考核标准维护管理机制，开发高效灵活的系统考核标准调整维护功能，让考核标准能及时与工作管理变化保持同步，确保考核标准的适应性，保证绩效管理的持续有效开展。
3.强化管理过程透明可视系统充分挖掘考核数据价值，以图表直观、实时显示考核周期内班组、班员的工作情况，以及与历史数据的同比环比分析，同专业班组之间工作情况对比分析，管理者和班组长可以更容易发现绩效标杆和工作短板，及时进行工作调配，及时修正班组及员工的工作行为和方式；班员也能随时查看系统显示的与同班组其他员工的工作量对比情况，并视自身需求提出工作申请，追求个人绩效的不断提升。为提升班组员工岗位胜任力、技能水平，促进班组员工工作绩效的提升，针对各类型班组员工制订了一系列基于岗位胜任力，辅以态度行为、综合素质要求的评价标准库，并将标准库固化于系统，用于绩效沟通及辅导提升。考核结束后，班组长通过系统与班组员工进行绩效沟通及辅导提升，其中对于绩效考核等级为A级和C级及以下的员工，系统强制班组长必须结合绩效考核结果对相应员工的长短板进行改善急需程度以及距标准差异程度的评价分析，提出绩效改进建议及培训要求，班组员工也可通过系统提出自身的绩效提升培训需求。系统根据绩效沟通及辅导提升情况，结合考核情况自动生成员工绩效报告，并直接反馈给员工个人。员工可在自助平台查询系统反馈的个人绩效考核结果明细情况，包括考核得分构成，工作量得分明细和加扣分明细，以及提升岗位胜任力、综合素质，改善态度行为的轻重缓急要求等，让员工清晰地了解自己的绩效情况及提升方向。
三、建立考核结果综合应用机制
1.明确绩效等级评定规则将绩效等级分A、B、C、D共四个级别，其中评为A级的人次比例不得超过参评人次的20%，评为B、C、D级的人次比例不作限定。同时，设立部分绩效等级评定的一票否决规定，有效承接广东电网对员工从业行为的管理规定。为满足班组的实际管理需要和充分体现员工的实际绩效差异，允许班组结合实际，在总体与绩效等级四个级别对接的基础上，对绩效等级作进一步细分（如B级可细分为B1、B2、B3）。员工绩效考核评价得分在同一班组相应层级员工范围内进行排名确定绩效等级，按四舍五入的方法确定A级员工名额，因并列排名超出比例的人员统一归入下一绩效等级。
2.建立物质激励与非物质激励相结合的结果应用措施与绩效工资挂钩方面，将各绩效等级对应的绩效工资奖励系数设置为区间值，并将绩效工资总额下达至班组，由班组长根据班组员工相应考核周期的绩效完成情况进行绩效工资分配，充分体现员工的实际绩效差异。与工资晋升挂钩方面，建立员工业绩考核积分机制，根据员工个人和所在组织年度绩效考核结果计算员工业绩考核积分，积分用于调整员工薪级和岗级。与教育培训挂钩方面，结合员工绩效考核结果分析情况，将基于员工绩效考核结果的系统培训需求统计数据作为教育培训计划制定的重要依据。与岗位调整挂钩方面，将绩效考核结果作为员工上岗条件的重要因素，如某岗位的上岗条件规定“近2年内绩效等级（含月、季、年）未出现过C级及以下等级，且至少有1次年度绩效等级为A级”。与人才评价挂钩方面，一是应将员工绩效考核结果作为员工申报专业技术资格和职业技能鉴定的重要依据，并作为岗位胜任力评价的重要因素；二是专业技术职务年度考核直接引用个人年度绩效考核结果。此外，绩效管理信息系统集成的极为丰富的员工工作量数据及其统计分析结果除了用于绩效管理外，还为人员需求、定员配置等人力资源管理业务提供测算参考数据。
单位：广东电网公司
一、绩效考核的常见问题
随着社会大环境的不断变化，我国的事业单位正在进行分类改革。绩效考核是推进改革运行最重要、最基础的管理工作。“聘任制”、“绩效工资制”等重大改革也正在发生，而在绩效考核进行过程中，难免会暴露种种问题。
1.考核标准不科学，流于形式。大部分事业单位在进行绩效考核时，以工作完成度作为考核标准。工作完成度在一定程度上确实能反映工作人员的绩效以及所创造价值的多少，但只以完成度这一项指标为标准，太过绝对武断，导致有些工作人员为了赶进度，忽视了工作质量。因此，必须制定多重考核标准，既要保证工作效率，又要保证工作质量。
2.考核制度不健全，只做表面文章。建立健全考核制度，必须严格执行单位所制定的考核标准，制定严格的奖惩制度，对于在绩效考核中表现突出的工作人员做出表彰和奖励，对于不能及时完成工作，无故拖延的工作人员必须提出严厉批评并加以惩戒。无规矩不成方圆，制度一旦制定就必须严格执行，不能只为了应付考核而做表面文章。
3.考核过程不严谨，没有说服力。事业单位的绩效考核还存在一个明显的问题，即考核过程太粗略，不能令人信服。单位在进行绩效考核时，往往疲于应对，为了免除麻烦，省略了大部分考核内容，最后得出的考核结果必然缺乏说服力，导致工作人员逐渐对绩效考核失去信心。
4.考核一套，人为指令一套，考核就是摆设。很多单位的领导不顾单位已经制定的考核制度，导致考核制度和领导的下达命令无法统一，工作人员在参与工作时手忙脚乱，不知应该按考核制度行事还是遵从领导指令，单位内工作氛围忙乱不堪。
5.考核只考核员工，不考核领导和干部。某些单位存在考核偏差，单位领导不但不主动接受考核反而私下逃避考核，不但不能起到表率作用，反而助长了单位考核的不正之风。只对员工进行考核，对员工来说，这是一种不平等待遇，制度并不只为员工而设，而是为工作在本单位的全体人员而设，不存在领导干部和员工之间的等级之分。
对于以上问题，在绩效考核进行时必然会或多或少的出现，因此，为了避免这一系列问题的出现，各单位必须在进行绩效考核时，严格遵守单位制度，严格执行国家法律法规，只有这样才能保证绩效考核的顺利进行。
二、绩效考核的作用
1.促进事业单位效率提升和良好发展。事业单位是国家单位的分支，不同于私立企业，为社会提供公共物品，但事业单位人事制度本身存在一定的弊端，削弱了其制度应有的激励功能，因此，大多数事业单位都不同程度地存在公共服务效率低下的问题，通过建立健全绩效考核制度，激发事业单位活力，提高单位工作效率，促进单位良好发展。
2.协助单位人才的选用。古语有言：“宽明而仁恕，知人善任使。”“知人”是“善任”的前提，而绩效考核是鉴别人才最有效的方式。在既定战略目标下，对单位工作人员的工作效率与工作能力进行综合考核，然后以此为参考，对工作人员的能力和专长进行推断，从而分析其是否适合本单位的工作，是否有升职空间，协助单位进行优秀人才的选用，而对于不能胜任本单位工作的人员，进行降职等处理，从而提高单位的工作效率。
3.协助单位进行人员培训。各单位在工作开展期间，为了提高工作人员的能力，应该有针对性的对人员进行专业培训，针对人员的短处进行补充学习和训练。通过绩效考核，单位领导可以对工作人员的工作能力进行比较深入的了解，看清员工的优势和不足之处，在培训前进行分析，从而合理安排员工针对自己的不足进行充电学习。同时考核也是判断培训效果的主要手段，在培训结束后，单位可以在后续的绩效考核中明显对比工作人员能力是否发生改变，是否有所提高。
4.绩效考核是确定劳动报酬的依据。“多劳者多得，不劳者不得”，我国一直实行按劳分配为主体，多种所有制并存的分配机制，事业单位内部的薪酬管理也必须符合劳动付出与所得报酬相吻合的原则。而绩效考核的存在，使得工作人员的“劳”可以被较为准确地衡量，通过员工所创造价值的多少分配薪酬，本着公平公正的原则，激励员工的工作积极性。
5.绩效考核是激励员工的手段。绩效考核通过设定工作目标，并辅以具体实施细则，对工作人员的工作能力进行多方面全方位的考查。其中，工作目标的合理设定是激励员工工作积极性的关键，如果目标设定过高，必然导致员工失去工作信心，以消极的态度面对工作；而合适的工作目标会让员工在努力完成目标的同时，收获成就和满足感，激发员工的工作热情。
6.绩效考核促进员工成长。事业单位工作绩效考核像是一面明亮的镜子，一把公正的尺子。每次考核结束后，员工都会得到本次考核的结果反馈，通过反馈工作人员可以发现自己的优势和不足，对于自己的优势条件，在以后的工作中继续发挥，而对于不足之处，可以及时发现并纠正，提高工作效率。因此，绩效考核可以帮助员工通过自身的努力逐步改进，提高工作能力。
三、如何正确制定绩效考核制度
各单位应借鉴国内外优秀的人力资源管理方案，制定有效的绩效考核制度。
1.优化岗位设置。事业单位作为国家单位必须做到部门的精简，部门工作人员各司其职，通过协调配合高效完成单位的各项工作。
2.设计科学的考核指标。在绩效考核制度制定过程中，考核指标的确定是最为关键的部分，只有确定科学的考核指标：工作完成度、工作效率、协作能力等，才能使绩效考核发挥最大的作用。
3.规范考核办法。在进行绩效考核时，考核办法必须依照已经制定的制度执行，不可随意更改，不能只考核员工而忽略领导干部，必须本着公平公正的原则进行考核。
绩效考核是指企业在制定了一定的目标后用其自定的一种或多种标准，对员工在工作过程中的表现和取得的成果进行标准化评估，并根据评估的结果对员工的工作表现进行评比，以此激励员工更好地工作并取得更好的业绩。在一些发达国家中，绩效考核管理制度通过多年的研究探索并通过实践已经趋向于成熟，但是在我国，大多数企业缺少对绩效考核管理制度的经验，导致考核仅仅是考核，很难在更高的层次上发挥其作用。
一、企业绩效考核的作用
（一）有利于形成工作合力
绩效考核的主要内容就是员工在工作过程中的状态和工作取得的成果，因此其结果能最直观地表现出一位员工的工作情况、为企业带来的价值和其自身的优缺点。通过绩效考核，企业可发现一些优秀的员工并给予一定的奖励，符合了多劳多得的基本原则，给员工更加努力工作的动力，企业也可以通过考核结果提示的员工优劣势来安排员工去到更能创造价值的职位或工作地点，更有利于管理员工。合理的绩效考核也可以激发员工的竞争心理，可在企业内形成良性的竞争氛围，也能提高员工对待工作的热情度。
（二）有利于了解公司发展状况
绩效考核结果不仅显示了员工个人的工作状态，也可以显示整个公司的发展状况，因为绩效考核也是一种对生产过程的管理和督促，周期性的绩效考核后的汇总结果其实就是公司在本阶段的发展状况，借此可评估公司在本阶段是否完成了应完成的目标。特别是当某些公司有项目需要完成时，绩效考核就显得尤为重要，可以帮助了解任务的完成程度以及完成还需要的时间，可以帮助企业更好地了解现状。国有企业更需要重视绩效考核，因其所需完成的项目都较为重要，对质量和工期等都有较为严格的标准，但其员工又因为在国有企业，很容易产生懈怠心理，导致项目无法完美地完成，有效的绩效考核管理能帮助这类企业了解现状，更好地组织员工完成工作。
（三）有利于制定未来发展计划
当绩效考核结果揭示了企业在现阶段的发展状况后，如何使企业在下一阶段有更好地发展又成了问题，不过，仍可以从已有的绩效考核结果中得到提示。通过考核结果，可以挖掘出许多问题。在我国，许多中小企业都是家族企业，在人员的分配和职位的分配中常常人情大于能力的情况发生，这样是极其不利于企业的发展的，如果这些企业也能进行有效的绩效考核制度，就能发现人员管理的严重问题，如果能加以改善并且制定合理的发展计划就有更大的希望实现人力资源的合理运用和企业的业绩进步[1]。同时，在一些大企业中，通过对本阶段企业运营情况的了解，可以为下一阶段公司的发展制定更合理且更实际的发展计划，避免了公司的盲目自信或盲目自卑，也可以让所制定的企业发展计划更贴近不同部门员工的工作内容，给员工归属感，帮助公司创造更好的工作氛围。
二、企业绩效考核管理制度中的问题
企业绩效考核的价值已在上文进行了说明，但要实现其价值，都离不开有效并且合理的管理制度，目前我国企业对绩效考核管理的经验还有所欠缺，许多考核都只停留在表面，未能对其进行研究和探索，也就不能发挥绩效考核的作用。
（一）考核方式有不足
目前，绩效考核的方式还存在较大的不足。首先考核的内容和标准并不算合理，无论在何时期的绩效考核中，其内容和标准都要根据员工所在的职位的特性和工作内容来制定，才能更好地评估员工的工作状态，但在我国的大多数企业中，绩效考核内容的设计并不全面，容易出现某几个关联性不大的职位共用一套评估系统，并不能完全对应工作内容和工作要求，不能科学地反馈员工真实的工作状态，也会在一定程度上导致员工的不满，减低员工对工作的热情；或者导致员工片面地注重所考核的内容，忽略本职工作，给公司造成损失。
（二）考核过程有缺陷
首先许多企业绩效考核结果的反馈存在问题，许多企业在绩效考核后并没有明确告知职员，导致员工不清楚自己是否尽职，是否符合公司的要求，公司在考核后应该加强与员工的交流，解决员工对于工作的疑惑，也让员工知道自己扣分的原因，防止出现员工想要提高考核成绩却无从下手的情况。其次，企业在进行绩效考核时，很少听取员工的建议，其实员工是考核的主体，能感受到许多考核制度的不足之处，如果企业不重视员工的想法，会导致员工对绩效考核制度产生排斥心理。最后，企业考核的过程还不够透明化和公正化，甚至存在许多管理人员只通过印象对员工进行评分的情况，容易引起员工对考核工作的懈怠和不满，认为做好做坏都没区别，反正只是管理人员的个人想法[2]。
（三）考核结果管理不完善
为了发挥出绩效考核制度的价值，管理层必须对考核结果进行细致的分析，并根据分析结果制定可行的发展计划，提高员工的积极性和工作能力，让企业走向更有前途的发展道路。但事实上，很少有企业能做到结合考核结果制定发展计划，大多数仅仅还停留在考核这个形式，没有发挥其本身的重要作用。大部分绩效考核管理制度存在问题的企业都是不够重视考核结果，没能根据考核结果制定出相对应的奖惩方案，非但不能提高员工积极性，还让一些下属部门有了敷衍的心理，不能根据员工真实的工作状态提供数据。还有小部分企业过于重视绩效，忽略了企业的根本，员工盲目追求指标而不是工作质量和工作价值，反而造成了企业的亏损。
三、关于完善企业绩效考核管理制度的方案
（一）完善考核方式的合理性
企业要完善绩效考核管理制度，首先要明确采取此项制度的目的，是为了提高员工的积极性还是为了充分了解公司目前阶段的发展状况，再基于目的建立标准，可以参考目前许多企业都青睐的方法，如行为导向型的关键指标法、等级鉴定法、360度考核法等。也在注重考核的周期设置，太短会导致员工的懈怠心理，太长又会不能及时反映员工的工作状态，也让员工难以调整，笔者认为可以进行一季度或者半年一次的考核周期，较为合理。在考核的过程中，可以先对员工保密考核的内容和评估标准，但在结果公布后一定要明确告知员工，让员工知道自己到底在哪方面存在不足，并且及时接受员工的反馈，不损伤员工的工作积极性。同时根据绩效考核的结果，可以建立相对应的合理奖惩制度，对优秀的员工加以语言鼓励和薪酬奖励，让员工充分重视绩效考核。最后，要突出绩效管理系统可以对员工进行综合管理的优点，让人力资源管理与企业发展目的相连接，让员工明确自己的目标与企业的目标是相连的，挖掘员工的潜力，进一步提升员工能力，充分发挥绩效管理系统的优越性。
（二）加强考核制度的科学性
企业绩效考核制度的本质其实是一种竞争的制度，所以其一大关键就是一定要保证公平公正公开，而多数开展绩效考核制度的企业都会根据考核结果进行奖惩，员工的升降职也会参考绩效考核的结果，如果绩效考核的结果不公正，对员工和企业的伤害可想而知，因此绩效考核对考核小组的要求比较高，管理层要重视这一方面，避免审核者的主观因素影响到绩效考核结果的客观性。同时，被考核的主体不应该只是员工，还应该包括管理层和考核评价小组，从而保证整个企业有良好的工作氛围，尽量避免某一类员工不需要考核而导致其他员工不满的情况[3]。
（三）丰富考核办法的多元化
在大企业中，参与绩效考核的员工众多，他们也来自不同的部门，工作内容有时大相径庭，所以用单一的考核标准来对待是不科学也不合理的，所以要进行多元化的考核。在进行对能力的考核时，除了基础的工作态度考察外，不同的部门运用不一样的标准，如销售部门就更注重业绩和与人交往的技巧，研发部门就要注重想法是否创新，发现问题解决问题的能力；也要特别注重人文主义，深入考察员工的道德品质，并且坚决拒绝道德存在问题的员工。而在一些特殊情况中，如某员工拥有某项发明专利，为公司带来收益或者某员工是地区的道德先锋，都可以给予他们考核加分[4]。
（四）重视考核结果的积极性
当企业绩效考核已经得到结果后，要对其进行深入的分析，通过考核结果分析出现阶段员工出现的问题和企业出现的问题，并且积极解决，比如有针对性地对员工进行一些培训，或者给企业制定符合现阶段状态的目标，高效地解决问题，给企业带来更多收益。同时建立有效的反馈制度，让管理层和员工更亲密地进行有效沟通，帮助员工解决困惑，听取员工对企业的建议，也能通过绩效考核结果给员工安排更能发挥其作用的岗位。对一些考核结果较差的员工更要加以关心，和他们一起讨论原因，商讨对策，并鼓励他们继续努力，不要产生消极的心理，让员工明白他们对于企业的重要程度，充分调动员工的工作积极性，使企业更有凝聚力。
四、结束语
企业绩效考核制度作为一项日渐流行的管理方式确实有独特的优越性，能够有效地提高员工的工作热情也有利于企业对自己的评估，其在操作过程中确实存在很大的困难，很容易得不偿失。想要真正发挥出它的价值，还需要企业和员工共同努力，明确考核目的，制定出合适的考核标准，并着重分析考核结果，才能真正提高员工的积极度，让企业走向更加高效和有前景的发展道路。
参考文献：
[1]洪惠英.中小企业员工绩效考核存在问题与对策研究[J]．人力资源管理，2015（2）：94-95.
[2]秦艳玮.民营中小企业员工绩效考核问题研究[J]．企业家天地（理论版），2011（5）：36-38.
【关键词】 企业 绩效考核 薪酬管理
随着我国社会经济的快速发展，我国市场竞争也越来越激烈，而企业要在如此激烈的市场竞争上求得生存与发展，就要从人力资源入手，引入与培养人才。而在这其中，绩效考核与薪酬管理是不可或缺的决定性因素，它不仅体现出了企业的管理水平，而且是企业内部凝聚力的体现。
一、绩效考核与薪酬管理概述
绩效考核是一项带有系统性特点的工程，而绩效考核的核心就是增强企业的综合实力以及对企业的获利能力起到促进作用，绩效考核体系有着很显著的优势，因此在目前大多数企业中都应用了绩效考核体系。而一个企业如果要制定其战略发展目标，就必须具备完善、可行的绩效考核体系，从而使战略发展目标能够更好地进行分解到企业每个员工。绩效考核的主要目的就是使企业的经营目标或是战略目标得以实现，同时使企业价值规范得以维护。由于绩效考核所涉及到的范围包括企业的战略目标与发展规划，因此作为现代企业高效管理工具之一，绩效考核对于企业员工的创新精神与工作热情有着至关重要的影响。设立切合企业实际情况、科学、可行、合理、具备操作性的绩效考核体系，是目前大多数企业重要的工作目标与战略规划。
而绩效考核体系中的薪酬体系则是指每个员工的薪酬会根据团体、个人或组织绩效的衡量标准变化而产生变化的薪酬体系设计，这种薪酬体系是基于达到目标程度以及员工的行为来实施评价的，因此这种薪酬体系不但有利于组织规范的强化、对员工行为的激励，而且对实现组织目标有着积极的推动作用。
二、绩效考核与薪酬管理中易出现的问题
（一）考核依据
目前有部分企业在应用绩效考核体系时，并没有定出清晰的绩效考核标准，其中带有很强的主观性，使绩效考核失去了其客观性与公正性的特点，使得绩效考核对每个人的标准不尽相同，所起到的效果也就可想而知。在企业设立考核标准时，应以员工主要工作职能为中心开展，基于对员工工作的具体分析，保证员工工作内容与绩效考核的评价标准息息相关，这样才能积极调动员工的积极性。另外，在设立考核评价标准时，还应设立具有挑战性且合理的目标，才能更好地激发员工的创新意识与协作意识。
（二）主观因素
由于在绩效考核过程中，最为关键的就是考核者。目前有一些企业的绩效考核人员在实施考核的过程中，带有强烈的主观意识，单凭个人好恶来确定员工的绩效考核成绩，这种情况极大地阻碍了绩效考核的可靠性，甚至对企业的生存发展会带来巨大的负面效应。
（三）沟通反馈不及时
在实施绩效考核的过程中，沟通与反馈不及时的现象也普遍存在于现代企业的绩效考核体系之中，主要表现为企业应用绩效考核只是流于形式，对于考核出的成绩不予重视或是只是为了考核而考核，从而造成虽然在绩效考核中投入的时间、人力、物力不少，但是所得到的绩效考核成绩却置之不理，并没有对参与考核的员工进行应有的奖惩，使得工作考核成绩好的员工失去积极性，更使得过且过的员工对工作更为懈怠，对企业来说，就埋下了一定的隐患，以致于企业对于员工的评价标准缺失，无法实现企业的淘汰制度，将使企业失去核心竞争力。而另外一个较为常见的问题就是，企业在进行绩效考核时，部门间、上下级间缺少必要的沟通与反馈，在考核过程中基本以考核人员自主完成，被考核者关于工作绩效的考核没有说明或是申辩的机会，同时也不能对组织目标与自身工作业绩的差距进行有效了解，使得员工对于绩效考核的公开性以及公平性产生一定的质疑。
（四）考核周期
目前大多数企业对于绩效考核的周期并没有一个明确的计划或规定，有的平时不进行绩效考核，只是到了年底进行总体绩效考核，而有的企业则频繁地进行绩效考核，其周期甚至每周进行一次考核，前者面临的问题是，时间拖延过长，考核者已经无法对被考核者的工作业绩或表现进行准确的评价与考核，此时只能借助主观印象与感觉开展考核工作，使考核成绩失真，而后者造成的后果是企业在绩效考核的成本投入上过大，给考核者以及员工都造成了不必要的额外工作负担，不利于企业开展自身主营业务。
（五）考核方法
目前对于绩效考核来说，并没有一套明确、规范的考核资料，而由于企业的绩效考核管理人员可能由于专业性不够强或是缺少相关经验等问题，造成企业的绩效考核方法并不全面，有些项目甚至模糊不清、内容重复、缺乏评价标准等，从而无法达到对被考核者的工作内容进行有效考核的效果。
（六）薪酬设计不合理
合理的薪酬管理体系应是基于准确的岗位等级与评价之上的，而目前多数企业对于内部岗位等级的划分并不明确，从而造成薪酬设计不合理，主要体现在几个方面：一是企业的组织结构、发展战略以及经营发生了改变，相应的岗位职能也随之变化，但并未对其进行及时的重新评价，二是岗位评价与在岗人员评价混淆，无法真实地评价岗位等级。
（七）薪酬结构
在应用了绩效考核与薪酬管理体系的企业中，在薪酬分配制度上所施行的制度为岗位绩效工资制度，也就是主要由津贴补贴、绩效工资以及岗位工资组成员工的工资。但存在的问题就是，企业在设计薪酬结构时，对企业内部的服务类员工、生产类员工、业务类员工、技术类员工以及管理类员工所采用的是相同的薪酬结构体系，并不能按员工的工作内容进行合理的多元化分配，更不能体现出与员工工作内容相关的劳动报酬。
三、绩效考核与薪酬管理有机结合的方法
（一）考核标准明确、客观
企业所制定的考核标准应是量化的、可直观观察的，同时考核的标准应简单易懂，使考核者与被考核者都能明确考核的内容与标准。同时在制定考核标准时，应对企业的自身特点进行充分考虑，设立切合企业实际情况的、有针对性的且与员工主要工作内容、职能相关的考核标准。一套完善的绩效考核体系所包括的内容应有：完成工作任务的质量与数量、员工个性特征、工作技能、工作费用与成本控制以及对工作业绩有影响的态度与动机等。同时应设置合理的权重与比例于员工业绩与员工素质之间，从而保证员工业绩与员工素质的兼顾性。除此之外，在用于考核的描述用语上，应尽量使用带有界定性的语言，避免模糊不清的评价造成不必要的误会。
（二）加强绩效考核人员的培训
首先应选用客观、公正的考核人员负责绩效考核工作，从而在绩效考核的过程中体现出客观性与公正性，同时对负责考核的人员进行有针对性的培训工作。通过培训，考核管理人员应对绩效考核的重要性予以足够的重视，以确保考核管理人员能够对考核更为投入与重视，还要对考核管理人员进行指导，使其能够深入了解考核标准与考核的内容，并对考核的结果负起责任。另外，还要使考核管理人员充分了解到考核标准中的关键点，使考核管理人员的判断力与观察力得以保证。
（三）设立考核面谈反馈制度
提高和改进绩效是绩效反馈的主要目标，设立有效的反馈机制，能够使被考核者明确了解在工作中的进步与问题所在，从而在以后的工作中能够加以提高与改进。为使考核反馈的有效性得以保证，就要设立相关的员工面谈机制，从而加强员工与上级之间的沟通，通过这种机制，员工能更为直观地了解自己的不足，而管理层也能借此实时了解员工的感受与态度，有利于企业在进行发展的同时，对战略发展目标进行修正。管理人员应以绩效考核的结果为依据，持续与员工保持一定的辅导与沟通，并对设立的工作目标实施调整、分析与回顾。
（四）申诉审核制度
对于应用绩效考核的企业来说，设立申诉审核制度也是非常有必要的。由于绩效考核在一定程度上还是不可能做到完全公正、客观。因此申诉审核制度是员工与企业考核管理人员进行有效沟通与申诉说明的有效途径，对于企业来说，应在设立申诉审核制度的同时，准备好各个员工的考核资料，以备发生辞退员工的情况时，与员工保持良好的沟通，而对于员工来说，则能通过这个途径为自己的工作业绩与态度进行申诉说明。有利于企业内部形成良好的工作氛围。
（五）健全岗位评价体系
薪酬管理的基础就是岗位评价，而要保证岗位评价的准确性与有效性，则应通过以下几方面：一是设立工作等级序列，并以此为依据将企业内部所有岗位的职位待遇、薪酬等级等进行确定，二是岗位评价机制应动态化，随着企业的发展与战略方向的调整，对岗位的评价也应相应有所变化，从而能够使评价机制真正反映出该岗位在企业中的重要性，三是保证岗位评价的公开、公平、公正，选择政治思想素质较高的员工代表或管理者来进行评价实施，四是健全岗位评价的权重与要素，企业应对各岗位职能进行深入研究分析并依据职位说明书，将岗位评价中的权重与要素进行界定，实现各岗位的量化评价。
结 语：综上所述，对于现代企业来说，合理应用绩效考核与薪酬管理制度是企业保证竞争活力，以及在激烈的市场竞争中取得更好的生存与发展的重要环节。现代企业应结合自身实际情况来制定相应的绩效考核与薪酬管理的目标与计划，并在实施过程中进行不断修正，使绩效考核与薪酬管理制度能够真正地发挥出其应有的作用与功能，客观、公正地反映出企业员工的情况。
