时间：2022-10-04 15:20:00
据安达信顾问公司（andersen consulting）进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。由于目前国际市场需求增长缓慢，出口商品如不降价较难找到出路。出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果。
但是，安达信顾问公司的经理charles chun先生指出，“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。
公式一：价格＝成本＋利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要。
公式二：利润＝价格－成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒逼成本”法的经营观念。
单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的造价，从而达到削减成本的目的。这将会导致产品质量的下降，企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场……实施成本控制，我们对供应方的选择都是经过严格的筛选，从不贪便宜买劣等原料，也从不以节省人工费用来降低成本。
因此如何科学地降低成本，求得生产成本和产品质量的均衡，才是成本控制的主要问题，目标成本管理是成本控制的一个主要方法。
一、什么是目标成本
目标成本（target cost）：企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。
制订目标成本时，既要考虑本单位的设备条件，原材料的供应情况，原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等，同时要重视企业的外部条件，例如，市场对本企业的产品的需求情况，国内外对象的成本资料等等。目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，促进成本进一步下降有重要意义。同时目标成本也是进行有效成本比较分析的一种尺度，查明产生成本差异的原因，并有利实行例外管理原则，将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。目标成本管理的实施也能促使企业上下各缓和部门和领导与职工之间的协调一致，相互配合，围绕一个共同的目标而努力的。
二、公司目前目标成本管理存在的一些问题
目前，各单位都知道把降成本作为工作的重中之重，亦有不少单位认为他们的成本管理很到位，并且已为企业带来效益。然而，纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区：
第一，企业成本管理重点在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我们则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素（如原料价格）强调主观很少。
第二，成本管理多为企业的领导和财务人员操心，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性，呈现“自上而下”的成本管理形成。
第三，成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作，但还很不够。
第四，公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存，一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本，这在上市公司运营规则中制度上不允许，而从投资理念上说，有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看，运作成本已沉淀。要有这样的思维，现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命，盲目更新，这使得产品的最终制造成本并没有下降，但却降低了企业的持续生存能力。
第五，未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上，人为分离为二个考核单体，对比基础不是经营目标，而是上年平均水平，存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法，深感公司企业成本管理差距较大。
三、目标成本管理走向预算目标管理
（一）观念上的调整
公司成本管理体系最显著的特点是在一个产品设计之前就事先确定目标成本，而这一目标成本产品从设计到推向市场的各阶段的有成本确定的基础。这类似于预算成本，因而，在日本制定成本的是：目标成本产品设计计划成本成本预算。
成本控制的目是为了不断降低成本，获取更大的利润，所以，拟定目标成本时，首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节，每一件事情，每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。我们的工作就是促使“成本预算”如何接近“目标成本”。
（二）制定控制目标要恰当，应该是多少成本
当然，这个控制目标要符合客观及可能——市场、达标、供应等……。我们目前所做的成本核算和管理体系，所缺少的是一项新产品应该耗费多少人、财、物力的目标，而这一目标在管理上恰恰是激发和支持工程技术人员去追求最低成本的关键因素。
哈佛大学教授罗宾。康帕尔说：“我们总是喜欢先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的借价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即将某种新产品的成本或售价定为x元，然后回头去努力实现这一目标”。
实际上，以固定标准为基础的成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动工程技术人员去改进产品，降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。
这种思维方式称为“反求工程”。
（三）目标成本的定位应是未来市场，而非今天的市场
nec的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”。因此，nec制定目标成本不仅参考现价的零售价格水平和竞争对手因类产品的成本，而且还考虑今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。
日本企业的成本预算员，在从事此工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本管理者的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。从这一点看，我们的成本预算工作在人员素质上的差距，显而易见。
因此，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%，或更高，但经过成本、计划人员、工程技术人员以及营销专家之间进行妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的预算成本，这也就是我前面所说的目的工作。
四、提升“巨化股份”成本管理水平的建议
从理论上讲，采取反求工程制定目标成本和采取目标成本来进行成本控制，在所有市场经济国家的企业都是行之有效的，但不同的国家却出现不同的结果，成功的因素取决于以下几个方面：
1、企业之间长期稳固的协作关系。
在日本，像丰田这样的大公司都与其下承包合作企业建立了一种独特地长期合作关系，并同某些大公司组成自己的企业集团，以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家坚信他们制定的目标成本一定会实现。
如将目标成本管理的范围扩展到原材物料的供应商，利用自身信誉好付款及时的优势获得低成本的资源。
如经常召集合作企业能提出更多项降低原材料或零部件成本的建议，这已成为制定目标成本的一个重要组成部分。
这些都是可以努力的。02年我们在块煤供应上的“逆向趋势”，已充分体会到协作关系的份量。
2、以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础。
据我了解，欧美公司的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础的，并十分注重考察每种产品利润率的高低，它们进行成本管理所采取的经营指标不是雇员们能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而是在雇员们看来是高深莫测的投资收益率、销售利润率等雇员们无能为力的经营指标。这一点上看，管理思想出现与市场运行规律不符的灵活性。
对于一家具有多种产品生产的化工企业，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，而是公司所有全部产品它最终结果如何，像索尼及其日本公司的作法是根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某项产品在严产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄的利润，甚至可以暂时亏本经营。举例来说：市场需要的产品，我们可能亏本生产，容量大小也决定了未来的取向，有边际贡献但亏损我们如何处理？答案很简单，那就是提高市场占有率来减少亏损。
只要认为生产某种产品具有市场竞争意义，就应毫不犹豫地生产这种产品，并尽一切努力去使该产品有利可图，因为要十分清楚整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。
3、公司的经营目标就是鼓励经理人员少为成本问题操心，多在市场占有率上下功夫。
通过市场份额的提高来降低生产成本，提高利润总量。这并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员，工程技术人员和全体雇员实现自己的目标，获取更多的市场认可。
4、开展成本层次规划工作
可以看出，先要确定一个市场所允许或目标利润所需要的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与制造者身上。
“产品层次的目标成本规划”环节就是促使产品的开发制造者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。
企业一旦确定了产品层次的目标成本，它不会将产品目标成本分解到产品制造的各个环节，且部分地将成本压力转移到供应商身上，使供应商与产品制造者一道向满足顾客需求的目标而共同努力。
拟定成本目标的这三个环节之间，存在着一个反复循环的过程，在实施时间上也相互重叠的，且存在反复调整的关系。
我们现在在进行的责任成本及运行考核办法试图是解决此问题。
因而，可以根据企业的组织架构和成本形成的具体情况，选择适当的方法来分解目标成本，主要是将财务成本按技术要素，加以展开，引入技术性信息源，是对传统成本会计计算方式的一项重大突破。
5、将目标成本与预算成本结合起来，完善考核体制，进一步推进预算目标的实现。
1）改革对比前提或基础，引进对标工作，找差距，增强政策的引导力度。
2）用价值量管理的思维来进行反求工程（单位责任成本控制）。
成本管理目标的确立取决于社会经济环境的状况、企业发展目标的要求以及企业组织结构的变革。本文从企业目标演化的角度分析了与之相适应的三种成本管理目标模式，以如何培育企业核心竞争力为导向探索成本管理目标，提升我国企业的竞争能力和综合管理水平。
一、企业成本管理目标分析
成本管理目标与一定的社会经济环境、企业组织结构相适应，是为实现企业目标而确立的。明确清晰的成本管理目标，有助于引导企业成本管理措施的顺利实施，真正发挥成本管理方法的作用。企业的成本管理目标主要经历了几个发展阶段：
（一）以经营效率为目标。这种成本管理目标产生于19世纪末20世纪初的资本社会从自由竞争阶段向垄断阶段过渡时期。这一时期重工业和化学工业得到了快速发展，企业生产规模更大，分工协作更细。为解决传统管理方式粗放经营、资源浪费严重、企业基层生产效率低下与大机器工业矛盾，需要创建一些科学的管理方法，加强生产过程的组织、协调和控制等职能，提高生产和工作效率。为此，美国著明工程师泰罗提出了科学管理学说。随后在此基础上，标准成本、预算控制和差异分析等科学管理方法开始成为成本管理的主要内容，从而突破了企业会计单一事后核算的格局，采取对企业生产组织活动实施事前规划和事中控制的技术方法，更好地促进了经营目标的实现。以经营效率导向的成本管理目标，其基本点是在企业的战略、方向等重大问题已经确定的前提下，协助企业解决在执行中如何提高生产效率和生产经济效果的问题。生产效率和经济效果的高低，通常可借助于投入与产出的对比关系来体现。以经营效率为目标的成本管理把标准成本和差异分析纳入会计体系，通过严密的事先计算与事后分析，促进企业用较少的材料、工时和费用生产出较多的产品。其综合表现就是降低生产成本，从而提高生产经济效果，对促进企业提高生产效率和生产经济效果具有积极的推动作用。
（二）以经营效益为目标。从20世纪50年代起，战后西方现代科学技术的发展突飞猛进，并大规模应用于生产，生产力获得迅速的发展。同时，跨国公司大量涌现，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，企业外部的市场情况瞬息万变，竞争更加激烈。一方面强烈要求企业内部管理更加合理化、科学化；另一方面还要求企业具有灵活反应和高度适应的能力。这个时期，盈亏平衡点分析、变动成本计算法、差额分析法逐步发展起来，为企业进行预测和决策，提高企业内部经营管理水平和经济效益提供了重要工具。与此同时，日本特色的目标成本制度在成本管理创新方面表现突出。以经营效益为导向的成本管理目标追求的是企业的经营效益。效率和效益事两个不同的概念：效率是指以尽可能少的资源消耗实现目标要求，通常以企业内部投入产出来表示；而效益一般不能直接在企业内部反映，必须通过企业与外部的联系才能体现，其好坏主要取决于企业经营决策是否正确。在市场经济环境下，效率只有接受市场的检验才能转化为效益，否则企业生产越多损失就越大。以经营效益为导向的成本管理目标，为企业在竞争性的市场中实现企业目标要求开辟了一条新的途径。
（三）以价值创造为目标。将战略和流程的理念导入以经营效益为导向的公司制企业，是美国学者为挽救20世纪80年代美国企业表现出的明显颓势，在学习借鉴日本企业先进管理方法的基础上提出的组织创新，其本质就是创造价值。由此兴起了成本管理会计的适应性变革---作业成本法与战略成本管理。
作业成本法是以价值创造为导向的有效的成本管理思维，作业管理是一种全新的管理视角。作业管理以持续改善和优化价值链为目标，将企业成本管理分为成本避免和成本控制两个层次，并贯穿于企业整体作业链之中，旨在消除一切不增值作业，使企业总是处于不断改进的环境之中。以价值创造为导向的成本管理目标，其实质就是要求企业从战略高度考虑成本问题。战略成本管理是传统成本管理对竞争环境变化进而组织创新所作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。战略成本管理思想主要包含三个要点：（1）实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；（2）战略成本管理是全方位的（与各阶段的价值链有关）、多角度的（事前、事中、事后控制）和突破单个企业本身的成本管理；（3）战略成本管理重在成本避免，立足于预防，从宏观上控制成本。
二、确立现代成本管理目标应考虑的因素
(一)成本管理目标制定应体现企业的战略要求。成本不是孤立的，其发生受企业各种因素的影响，同时又是企业作出各种管理措施与战略选择的核心要素之一。企业如果将成本管理的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本管理与企业战略的冲突。按照成本的战略管理要求，现代成本管理必须注重两个基本分析：第一，成本性态分析。现代企业是一个根据最终顾客需要而设计的一系列作业的集合体。作业成本的计算过程实际上是成本动因分析过程，企业成本是多重成本动因共同作用的结果，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本发生和变化的原因。通过对所有与产品相关的作业活动进行追踪分析，尽可能地消除不增值作业，优化作业链，增加顾客价值。识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为强化成本管理提供切实有效的途径。第二，成本空间分析。现代成本管理目标是以企业全局为对象，根据企业总体发展战略制定的。成本管理不应再局限于产品的生产经营过程，而应关注企业外部环境的变化，将视角向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析、以及产品设计，向后延伸到产品的使用、维修及处置，旨在寻求获取提高企业竞争力的优势。与传统成本管理相比，战略成本管理更强调其全局性和长远性，其实质是不断寻求企业的战略成本优势。（二）成本管理目标应有利于增强企业的竞争力。传统的成本管理强调成本降低，很少考虑成本降低对企业竞争地位的影响，这样难以形成企业的竞争优势。笔者认为，应从竞争优势的培育、维持和提高角度出发，根据我国财务管理的实际情况，在制度建设和企业价值引导上下功夫。第一，构建
目标成本管理的实质
目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：
（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。
（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。
（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。
（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。
成本控制及其重要性
为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。
按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。
至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。
成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。
成本控制必须遵循的原则
（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。
（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。
（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。
成本控制的主要方法
银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。
在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。
酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。
对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。
（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的?杀静钜於愿鞒杀驹鹑蔚ノ唤幸导ㄆ兰塾肟己耍Vぴ鹑ɡ嘟岷系木迷鹑沃频墓岢怪葱小?/P>
需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。
（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。
（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。
（b）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。
成本管理目标与一定的社会经济环境、企业组织结构相适应，是为实现企业目标而确立的。明确清晰的成本管理目标，有助于引导企业成本管理措施的顺利实施，真正发挥成本管理方法的作用。企业的成本管理目标主要经历了几个发展阶段：
（一）以经营效率为目标。这种成本管理目标产生于19世纪末20世纪初的资本社会从自由竞争阶段向垄断阶段过渡时期。这一时期重工业和化学工业得到了快速发展，企业生产规模更大，分工协作更细。为解决传统管理方式粗放经营、资源浪费严重、企业基层生产效率低下与大机器工业矛盾，需要创建一些科学的管理方法，加强生产过程的组织、协调和控制等职能，提高生产和工作效率。为此，美国著明工程师泰罗提出了科学管理学说。随后在此基础上，标准成本、预算控制和差异分析等科学管理方法开始成为成本管理的主要内容，从而突破了企业会计单一事后核算的格局，采取对企业生产组织活动实施事前规划和事中控制的技术方法，更好地促进了经营目标的实现。以经营效率导向的成本管理目标，其基本点是在企业的战略、方向等重大问题已经确定的前提下，协助企业解决在执行中如何提高生产效率和生产经济效果的问题。生产效率和经济效果的高低，通常可借助于投入与产出的对比关系来体现。以经营效率为目标的成本管理把标准成本和差异分析纳入会计体系，通过严密的事先计算与事后分析，促进企业用较少的材料、工时和费用生产出较多的产品。其综合表现就是降低生产成本，从而提高生产经济效果，对促进企业提高生产效率和生产经济效果具有积极的推动作用。
（二）以经营效益为目标。从20世纪50年代起，战后西方现代科学技术的发展突飞猛进，并大规模应用于生产，生产力获得迅速的发展。同时，跨国公司大量涌现，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，企业外部的市场情况瞬息万变，竞争更加激烈。一方面强烈要求企业内部管理更加合理化、科学化；另一方面还要求企业具有灵活反应和高度适应的能力。这个时期，盈亏平衡点分析、变动成本计算法、差额分析法逐步发展起来，为企业进行预测和决策，提高企业内部经营管理水平和经济效益提供了重要工具。与此同时，日本特色的目标成本制度在成本管理创新方面表现突出。以经营效益为导向的成本管理目标追求的是企业的经营效益。效率和效益事两个不同的概念：效率是指以尽可能少的资源消耗实现目标要求，通常以企业内部投入产出来表示；而效益一般不能直接在企业内部反映，必须通过企业与外部的联系才能体现，其好坏主要取决于企业经营决策是否正确。在市场经济环境下，效率只有接受市场的检验才能转化为效益，否则企业生产越多损失就越大。以经营效益为导向的成本管理目标，为企业在竞争性的市场中实现企业目标要求开辟了一条新的途径。
（三）以价值创造为目标。将战略和流程的理念导入以经营效益为导向的公司制企业，是美国学者为挽救20世纪80年代美国企业表现出的明显颓势，在学习借鉴日本企业先进管理方法的基础上提出的组织创新，其本质就是创造价值。由此兴起了成本管理会计的适应性变革---作业成本法与战略成本管理。
作业成本法是以价值创造为导向的有效的成本管理思维，作业管理是一种全新的管理视角。作业管理以持续改善和优化价值链为目标，将企业成本管理分为成本避免和成本控制两个层次，并贯穿于企业整体作业链之中，旨在消除一切不增值作业，使企业总是处于不断改进的环境之中。以价值创造为导向的成本管理目标，其实质就是要求企业从战略高度考虑成本问题。战略成本管理是传统成本管理对竞争环境变化进而组织创新所作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。战略成本管理思想主要包含三个要点：（1）实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；（2）战略成本管理是全方位的（与各阶段的价值链有关）、多角度的（事前、事中、事后控制）和突破单个企业本身的成本管理；（3）战略成本管理重在成本避免，立足于预防，从宏观上控制成本。
二、确立现代成本管理目标应考虑的因素
(一)成本管理目标制定应体现企业的战略要求。成本不是孤立的，其发生受企业各种因素的影响，同时又是企业作出各种管理措施与战略选择的核心要素之一。企业如果将成本管理的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本管理与企业战略的冲突。按照成本的战略管理要求，现代成本管理必须注重两个基本分析：第一，成本性态分析。现代企业是一个根据最终顾客需要而设计的一系列作业的集合体。作业成本的计算过程实际上是成本动因分析过程，企业成本是多重成本动因共同作用的结果，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本发生和变化的原因。通过对所有与产品相关的作业活动进行追踪分析，尽可能地消除不增值作业，优化作业链，增加顾客价值。识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为强化成本管理提供切实有效的途径。第二，成本空间分析。现代成本管理目标是以企业全局为对象，根据企业总体发展战略制定的。成本管理不应再局限于产品的生产经营过程，而应关注企业外部环境的变化，将视角向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析、以及产品设计，向后延伸到产品的使用、维修及处置，旨在寻求获取提高企业竞争力的优势。与传统成本管理相比，战略成本管理更强调其全局性和长远性，其实质是不断寻求企业的战略成本优势。（二）成本管理目标应有利于增强企业的竞争力。传统的成本管理强调成本降低，很少考虑成本降低对企业竞争地位的影响，这样难以形成企业的竞争优势。笔者认为，应从竞争优势的培育、维持和提高角度出发，根据我国财务管理的实际情况，在制度建设和企业价值引导上下功夫。第一，构建现代企业制度，为打造企业核心竞争力提供保证。受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得我国企业无力或无暇顾及自身的核心竞争力的增强。因此我国企业必须通过规范的公司制改革，着力降低企业生存与发展的体制成本，提高体制的运行效率和活力，使各类企业展开公平的市场竞争，为企业竞争力的培育创造良好的体制环境。第二，塑造独特的企业文化，增强对企业的价值认同感。员工的热情、创造性和全身心投入对企业的创新和成长至关重要，塑造独特企业文化，可以增强企业价值认同感。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，树立全体员工共同认同的价值观，无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力，同时也为企业实施先进科学的成本管理提供了人力支持。
三、成本管理目标定位
成本与各因素之间错综复杂的关系，使成本判断标准因考虑问题的角度和观察问题的视角不同而有所不同。条件不同，观察问题的角度不同，成本管理的目标就有所不同。成本管理是一个目标体系，这个体系包含三个层次：
第一，降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，则降低成本始终是第一位的。成本降低有两种实现方式：（1）在既定的经济规模、技术条件、质量标准下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施降低成本。通常，这种意义上的成本降低属于日常成本管理的内容。（2）改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模、企业组织结构、职能分工、管理制度、企业文化、企业外部协作关系等诸多方面。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件，是影响成本的深层次因素。在特定的条件下，既定的条件限定了成本降低的最低限度，进一步降低成本只能通过改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的前提。
一、确定科学合理、切实可行的项目责任成本，是做好目标成本管理工作的基础
工程中标后，企业应立即组织项目评估部门和项目部的有关人员对项目进行总体评估，测算并确定项目的责任成本、上交费用和目标利润指标。其工作内容主要包括以下几个方面：
1．确定责任成本的编制依据。一般包括：①招投标文件；②企业与业主签订的工程承包合同；③施工图预算工程量或现场实际勘测工程量；④科学合理的实施性施工组织设计；⑤材料市场调查价或业主供应价，经过分析测算的企业内部机械台班单价和工日单价；⑥企业内部适用的工料机施工定额、间接费取费率。没有施工定额的，按照预算定额和企业内部确定的各类降耗标准计算。
2．测算项目责任成本。根据工程量清单和分析确定的工料机单价及工程队间接费取费率，按照预算定额工作内容规定的工程细目分别编制责任成本预算单价，划分工、料、机、间接费费用项目，测算单项工程责任成本；根据施工组织方案、工期、项目部编制定员、项目合同价等情况，测算项目施工调迁费、临时设施费、项目部间接费、项目息工期间职工工资、项目应缴税费和预计发生的其他费用。
3．根据上述资料确定项目责任成本，依据合同价，确定项目上交费用和利润指标。企业与项目部签订经济责任书，明确项目部及项目经理的经济责任。责任成本预算单价、工料机责任单价等资料构成经济责任书的组成部分，作为企业对项目部进行责任成本过程控制、监督、考核的依据，并作为项目部对工程队和分包单位签订分包合同、计价的依据，未经企业批准，项目部不得突破。
4．项目部及工程队应根据可控性原则，对责任成本进行层层分解。横向到边，纵向到底，细化到分项工程、费用项目、数量、单价、费用指标、每一工班、每一工序、每一责任人，层层签订经济责任书，为今后结算、考核、奖惩打下基础。
二、加强责任成本管理的过程监控，是保证目标成本实现的关键
责任成本管理的关键是抓好成本形成过程的控制。在施工生产过程中，必须严格控制和监督各项成本支出，及时发现问题，分析原因，采取措施，纠正偏差，使成本支出始终置于受控状态，保证成本目标的实现。
（一）抓好四项费用的过程控制
1．人工费控制：实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法，在保证工程质量的前提下，成本节约增加人工费，成本超支扣减人工费，实施成本否决。建立多劳多得，少劳少得，不劳不得的激励机制，激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性，增强劳动技能，提高劳动生产率。通过实施成本否决，实现责任成本目标，增加职工收入。
2．材料费控制：材料费一般占工程直接费的60％，是项目责任成本控制的关键，必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。一是深入了解市场行情，掌握市场动态，货比多家，比质量、比价格、比服务，依据施工计划，制定最佳采购计划；二是对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应；三是对砂、石等材料实行限价限量采购，由项目部和施工队共同控制；四是充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本；五是实行限额发料、配比领料制度；六是加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒买倒卖，以次充优，造成质量事故；七是加强材料核算，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。
3．机械使用费的控制：①严格控制新购设备。机械化程度的高低是施工企业实力的标志，但也不能盲目投入，避免企业陷入“不购设备等死，购置设备找死”的境地。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。②对现有设备勤维护、勤保养，提高设备的出勤率、完好率和利用率。③实行单机单车核算，将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩，降低油料费和维修费。④对大中修设备进行技术评估监控，控制修理费用开支。⑤定期检查折旧费计提情况，防止不提或少提折旧，造成虚盈实亏。
4．间接费控制：组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员，减少管理服务人员费用开支；对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。
（二）加强分包队和分包工程的管理
分包队是弥补施工企业资源不足，实现企业扩大再生产的重要补充力量。选好用好分包队，充分发挥其“招之即来，完工即退，灵活机动”的优势，是提高企业经济效益，促进企业发展的有效途径。施工企业要严格按照“资格预审、评议对比、民主决策、上级审批”的原则，选用“三证”（资质证、营业执照、安全认可证）齐全，有业绩、有能力、有资金的分包队伍。
分包工程必须遵守法律法规和合同规定，严格禁止工程转包和非法分包。使用分包队必须严格坚持“先签合同后施工”的原则，并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度计价，按计价和合同分阶段拨款，严禁超计价拨款。施工企业对分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管，预防发生质量事故。
（三）完善计价办法，及时进行验工计价、工程决算和内部审计
项目部应建立健全验工计价管理办法，堵塞验工计价漏洞。对分包队计价必须实行技术、质检、计划、物资及项目经理签批制度，防止出现质量不合格、错算、超计价现象。项目部应与分包单位签订单价承包合同，一般不得签订总价合同，并且不得突破上级核定的责任成本单价。建立健全计价台账，以分包队实际完成工程量按期计价，不得以设计工程量或业主签订的工程量计价。调增责任成本单价必须报上级审批，项目部无权私自调整。不论业主是否计价，项目部必须按月对施工队计价；工程完工后，不论业主是否搞决算，项目部必须立即对施工队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计，对业主拖延搞决算的项目，可采取决算前和决算后二次审计办法。工程决算审计后，未经上级批准，项目部不得私自增加施工队计价，否则按超拨款处理。通过此种办法，可加强内部控制，及时扎住成本开支出口，堵塞漏洞，防止开支混乱。
（四）加强科技攻关，向科技要效益
科学技术是第一生产力。目前，施工企业依靠内部挖潜降耗增效的空间越来越小，只有充分利用科学技术，加速科技成果的转化，吸引科技人才，不断进行技术创新，才能实现经济效益的持续增长。通过加强与科研院所联系，共享科技资源，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，降低工程成本，增强市场竞争力。
三、定期进行考核分析，实施奖罚兑现，是实现目标成本的保障
1．建立责任成本管理领导小组。企业成立以总经理为组长，总会计师、总经济师为副组长，由相关业务部门领导人组成的责任成本管理领导小组，全面负责责任成本管理办法的制定和责任成本的测算、确定、核算、控制、考核和分析工作，为开展成本管理工作提供组织保障；项目部成立相应的组织机构，企业至少每半年对各项目进行一次成本分析，项目部则每月进行一次成本分析。按期将责任成本与实际成本进行对比，考核责任成本的执行情况，找出问题，分析原因，提出改进措施。
1 房地产目标成本概念及现状存在问题
目标成本顾名思义指在一定时期内为保证目标利润实现,并作为合成中心全体人员奋斗目标而设定的一种预计成本,它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。房地产的目标成本是房地产项目开发周期内的全过程成本, 遵循成本的“总值可控、动态管理”。
房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用,主要包括:土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。在房地产目标成本科目中,土地费用为市场招拍挂形式确定,公共配套费用为各地市缴费标准,开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用及开发税费均根据国家及房产开发公司标准执行,基础设施建设费用、建筑安装工程费用及公共配套设施建设费用根据市场招投标及开发全过程工程控制为主,在房地产全过程成本控制中往往出现以下问题:
1.1 房地产用地规划时对业态规划模糊,未形成真正意义上的目标成本,导致效益降低。例如:像城市综合体等多业态项目,业态规划时未分析市场的销售及业态成本情况,导致了产品建造后销售惨淡及利润降低。
1.2 方案、深化及施工图设计阶段标准化程度较低,设计满足不了施工及销售要求,产生了大量成本浪费情况,影响了目标成本的准确性。
1.3 实施阶段设计变更、签证较多影响了目标成本的可控性。
2 目标成本存在问题分析
房地产业一直为国家朝阳产业,前几年有可观的利润。随着国家调控及市场的激烈竞争,房地产效益不断缩水,问题也逐渐暴露。许多房企也由原来“核算型”企业(做了再算)向“价值创造型”(算了再做)企业转型。现针对以上房地产各阶段影响目标成本的因素中,现展开进行分析如下:
首先,在房地产用地规划阶段,因业态分类模糊导致了利润的降低,许多房地产公司拿地后便考虑立即进行开发并达到预售条件,往往对用地规划阶段成本把关不严,随意对业态进行规划,不考虑效益最大化。这就使许多项目没有经过考察论证就急于规划报批,致使房地产目标成本前期便处于“粗放式”状态,最终导致项目建设过程中销售、成本压力骤增。
第二,方案图纸及施工图纸设计阶段,许多房地产公司因标准化程度较低,没有限额设计,没有统一的建筑风格,没有较好的设计成本团队,导致了目标成本的不可控制。
第三,施工阶段因为项目人员业务能力差,工作责任心不强以及图纸设计的错、碰、楼等现场导致了施工中出现大量的设计变更及签证。
经过考察诸多房产项目,以上几方面对目标成本影响效果所占的比例如下:第一项本阶段成本控制的效果约为75%~80%.第二项本阶段成本控制的效果约为15%~20%.第三项施工图设计结束至项目实施阶段,本阶段成本控制效果约为5%以内。
3 目标成本控制需采取的措施
3.1 项目产品定位清晰明确,形成房地产目标成本“概算版”
首先,在房地产开发前期(尤其像城市综合体的多业态项目)充分调研当地地产市场,调研各业态的销售情况,应用容积率指标控制面积,结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置,建多少高层、多层、商业、别墅、花园洋房;配置那些基础设施和配套设施,获得最大销售额。
其次,根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况(其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等),将各不同业态进行组合,并进行测算(销售收入及成本支出测算),选取满足“效益最大化”的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后,形成房地产目标成本第一版—成本“概算版”。
3.2 方案的设计比较,进一步细化目标成本。
各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后,对业态和户型进行多方案设计比较,通过比较确定单体平面和户型;通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算,确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积,并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定,根据扩初方案进一步将目标成本“概算版”细化。
3.3 施工图设计及深化阶段,确定目标成本“预算版”。
施工图设计阶段将价值工程及限额设计两者相结合。
首先,根据价值工程,做好房屋建造标准。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术,通过对产品的功能分析,达到产品适当的价值,以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面:(1)功能不变,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低(5)成本不变,功能提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系,并确定房屋建造标准。
其次,项目限额设计,限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计,对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制,凡是能进行定量综合的设计内容,均要通过计算确定,要充分考控制建筑设计标准,控制单体工程配置标准;比较外墙保温材料和作法,门窗材质、标准;外装饰材料的选择搭配,室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配,在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可能性和经济性。在限额设计中结合价值工程,充分运用价值工程分析,确定合理功能。
第三,在施工图设计阶段,充分考虑细节,对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较,例如:人防工程决策、土建车库与机械车库的技术经济比较、电梯、空调的配置方式、基础形式、主体结构形式、挡墙形式等等。在设计细节上满足后期使用功能,同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计,保证使用功能满足要求,减少后期 的设计变更。
施工图经过深化及内部审核后,需委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制,同时根据市场价格确定材料暂定价,编制本项目目标成本第二版—目标成本“预算版”。目标成本“预算版”编制完成后进行招投标工作,并与投标单位进行工程量及组价的核对,最终完善目标成本“预算版”确保施工图纸范围内的内容明确,目标成本“预算版”一经确定不得更改。
1 房地产目标成本概念及现状存在问题
目标成本顾名思义指在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体人员奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。房地产的目标成本是房地产项目开发周期内的全过程成本， 遵循成本的“总值可控、动态管理”。
房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用，主要包括：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。在房地产目标成本科目中，土地费用为市场招拍挂形式确定，公共配套费用为各地市缴费标准，开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用及开发税费均根据国家及房产开发公司标准执行，基础设施建设费用、建筑安装工程费用及公共配套设施建设费用根据市场招投标及开发全过程工程控制为主，在房地产全过程成本控制中往往出现以下问题：
1.1 房地产用地规划时对业态规划模糊，未形成真正意义上的目标成本，导致效益降低。例如：像城市综合体等多业态项目，业态规划时未分析市场的销售及业态成本情况，导致了产品建造后销售惨淡及利润降低。
1.2 方案、深化及施工图设计阶段标准化程度较低，设计满足不了施工及销售要求，产生了大量成本浪费情况，影响了目标成本的准确性。
1.3 实施阶段设计变更、签证较多影响了目标成本的可控性。
2 目标成本存在问题分析
房地产业一直为国家朝阳产业，前几年有可观的利润。随着国家调控及市场的激烈竞争，房地产效益不断缩水，问题也逐渐暴露。许多房企也由原来“核算型”企业（做了再算）向“价值创造型”（算了再做）企业转型。现针对以上房地产各阶段影响目标成本的因素中，现展开进行分析如下：
首先，在房地产用地规划阶段，因业态分类模糊导致了利润的降低，许多房地产公司拿地后便考虑立即进行开发并达到预售条件，往往对用地规划阶段成本把关不严，随意对业态进行规划，不考虑效益最大化。这就使许多项目没有经过考察论证就急于规划报批，致使房地产目标成本前期便处于“粗放式”状态，最终导致项目建设过程中销售、成本压力骤增。
第二，方案图纸及施工图纸设计阶段，许多房地产公司因标准化程度较低，没有限额设计，没有统一的建筑风格，没有较好的设计成本团队，导致了目标成本的不可控制。
第三，施工阶段因为项目人员业务能力差，工作责任心不强以及图纸设计的错、碰、楼等现场导致了施工中出现大量的设计变更及签证。
经过考察诸多房产项目，以上几方面对目标成本影响效果所占的比例如下：第一项本阶段成本控制的效果约为75%～80%.第二项本阶段成本控制的效果约为15%～20%.第三项施工图设计结束至项目实施阶段，本阶段成本控制效果约为5%以内。
3 目标成本控制需采取的措施
3.1 项目产品定位清晰明确，形成房地产目标成本“概算版”
首先，在房地产开发前期（尤其像城市综合体的多业态项目）充分调研当地地产市场，调研各业态的销售情况，应用容积率指标控制面积，结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置，建多少高层、多层、商业、别墅、花园洋房；配置那些基础设施和配套设施，获得最大销售额。
其次，根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况（其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等），将各不同业态进行组合，并进行测算（销售收入及成本支出测算），选取满足“效益最大化”的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后，形成房地产目标成本第一版—成本“概算版”。
3.2 方案的设计比较，进一步细化目标成本。
各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后，对业态和户型进行多方案设计比较，通过比较确定单体平面和户型；通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算，确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积，并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定，根据扩初方案进一步将目标成本“概算版”细化。
3.3 施工图设计及深化阶段，确定目标成本“预算版”。
施工图设计阶段将价值工程及限额设计两者相结合。
首先，根据价值工程，做好房屋建造标准。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术，通过对产品的功能分析，达到产品适当的价值，以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面：（1）功能不变，成本下降。（2）功能大幅提高，成本略有增加。（3）功能提高，成本降低。（4）功能略有降低，成本大幅降低（5）成本不变，功能提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系，并确定房屋建造标准。
其次，项目限额设计，限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计，对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制，凡是能进行定量综合的设计内容，均要通过计算确定，要充分考控制建筑设计标准，控制单体工程配置标准；比较外墙保温材料和作法，门窗材质、标准；外装饰材料的选择搭配，室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配，在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可能性和经济性。在限额设计中结合价值工程，充分运用价值工程分析，确定合理功能。
第三，在施工图设计阶段，充分考虑细节，对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较，例如：人防工程决策、土建车库与机械车库的技术经济比较、电梯、空调的配置方式、基础形式、主体结构形式、挡墙形式等等。在设计细节上满足后期使用功能，同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计，保证使用功能满足要求，减少后期的设计变更。
施工图经过深化及内部审核后，需委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制，同时根据市场价格确定材料暂定价，编制本项目目标成本第二版—目标成本“预算版”。目标成本“预算版”编制完成后进行招投标工作，并与投标单位进行工程量及组价的核对，最终完善目标成本“预算版”确保施工图纸范围内的内容明确，目标成本“预算版”一经确定不得更改。
1. 前言
在上个世纪的五十世纪，欧美的一些http://企业管理层将既定的目标和任务具体化之后来以此来作为安排企业所有资源的依据，并在日常的企业管理中进行落实，这便是企业目标管理的具体内容。而目标成本管理便是将目标管理的理论和成本管理的理论有机结合起来，有效提升企业成本管理的质量和水平。笔者在本文中结合自己的专业知识和相关工作经验，比较详细地分析并探讨了目标成本管理在施工成本管理中运用的相关情况。
2. 目标成本管理的积极作用简析
将目标成本管理应用于施工企业当前的施工成本管理活动当中，所能够获得的积极作用是非常明显的。具体而言，主要表现在以下几个方面：
第一，提高施工企业施工活动的经济性。目标成本管理模式能够有效降低施工企业的施工成本，其主要原因是：首先，目标成本管理能够帮助施工企业确立自己的成本目标，根据成本目标，施工企业可以灵活合理地组建自己的成本管理小组，明确小组成员之间的管理职能和责任，构建有效的管理制度和执行机制，实现施工活动中成本管理的制度化和规范化。其次，目标成本管理能够培养施工企业的成本前馈控制理念，即从成本发生的源头来有效控制成本问题，杜绝出现成本超支问题，确保施工成本支出的可控化和经济化。最后，目标成本管理帮助施工企业明确自身的优势和劣势。施工企业是执行目标成本管理的过程中，必然要大量收集、整理企业内部和外部的各种相关资料，这显然能够让企业明确认识到自己的优势和不足，进而寻求最有利于企业发展的成本管理方法，降低企业的成本压力。
第二，促进施工企业加快完善成本管理系统的步伐。我国的施工单位需要已经开始重视成本管理问题，但是由于发展较晚，许多成本管理问题还没有形成统一的管理体系，仍然需要进一步的完善和优化才能够真正发挥成本管理的重要作用。目标成本管理将成本作为整个管理活动的核心环节，并以此为基础来调节施工企业施工成本管理当中涉及的各个要素，既要让它们相互协调保持良好的沟通和协作状态，又要让它们形成合理有效的制约关系，将成本控制作为促使企业赢得竞争力的一个重要元素。
第三，对施工技术和施工工艺的进步和发展作用显著。目标成本管理需要施工企业在充分利用当前的一切现有条件和现有资源来实现有效控制成本的目标。所以，施工企业为了获得更低的施工成本、更高的经济效益，必然要通过施工技术和施工工艺的进步和发展来实现。而且诸多的施工实践证明，先进的技术和工艺能够为施工企业创造可观的经济利益，目标成本管理恰恰为技术和工艺的更新提供了动力。
第四，强化施工人员的成本节约意识。对于一线的施工人员而言，成本控制意识还是普遍非常单薄的，而将目标成本管理运用于施工成本管理当中，通过目标成本的层层分解、层层执行，让每一个施工小组乃至每一个施工人员的目标成本责任具体化、确定化，有利于在整个施工队伍当中落实成本节约意识；另外，因为目标成本管理往往将工程的经济效益和施工人员的自身经济利益紧密结合起来，有利于刺激施工人员的施工成本管理积极性。
3. 目标成本管理在施工成本管理中的运用建议
我国施工企业进行目标成本管理的大体流程是：“参与投标并中标→获得工程项目的施工设计图纸→依照企业的自身特点来确定目标成本，获得基本的总目标成本（中标价格减去应上缴费用、预期利润等）→核算施工过程中实际使用的各种资源和设备的相关费用，并将该费用与目标成本进行对比分析→找出核算成本和目标成本之间的差异以及成本超支原因→采用具有针对性的解决措施→实现控制成本的目标。”
通过对上面流程的大体描述我们知道，目标成本管理在施工成本管理中的应用贯穿了施工成本管理的6个阶段。在项目实施之初，施工单位首先对施工成本有个大概的预测，形成了预控成本；而在成本计划阶段，根据施工图预算等资料，以及预控成本的限制和目标成本管理的原则，有关部门做出关于项目施工成本的成本计划，从而得到目标成本，作为今后成本管理工作的依据；在具体的成本控制过程中，始终根据设定的目标成本，选定合适的施工技术与方法等，以实现目标为准，采用各种控制手段，保证目标成本的实现；成本的核算过程在过去只是实现了记录和计算的功能，在目标成本管理中，要求成本核算过程不仅能够反映出成本的实际发生情况，更应该将所设定的目标成本在一定时期的分解目标与实际发生情况表示出来，供成本控制使用；成本分析作为成本管理工作的重要组成环节，对成本降低起到极其重要的作用，它的分析结果和分析方法对成本情况的改善有着举足轻重的影响，在使用目标成本管理方法进行施工成本管理中，成本分析阶段的工作主要是将成本核算阶段得到的具体数据资料与预测、计划阶段设定的成本目标进行比较分析，揭示成本节约和超支的情况，并给管理者提供产生的原因，为进入下一个循环奠定基础。这样，在成本管理的每一个阶段，目标成本始终都在起着指挥和监督的作用，充分发挥了其作用。
需要明确指出的是，目标管理的思想就是要将企业的总目标进行具体化，层层分解、落实，有利于管理。所以一旦确定了成本目标，下一步就是按时间或按部门等将目标成本分解到项目体、部门、分包单位、班组、岗位等各层次上，形成成本目标体系。其基本分解方法是自上而下、由粗到细，将项目施工成本按费用项目类别和时间依次分解、归类，形成自上而下，由粗到细的层层保证、相互联系的分解结构。
4. 结束语
一、管理核心是人员管理
人是进行项目管理中最大的变数。不同的人有着不同的背景知识和特长,不同的处事和思考方法,不同的价值观,甚至采用不同的语言进行沟通。与此同时,人也恰恰是最善于处理项目中永恒的变更的动态因素。世上万物都不是一成不变的。因此,总是恪守老经验、老方法是无法处理这些变化着的问题的。对于我们的项目团队所遵从的体系、方法是相对不变的;我们使用的工具也是没有生命的;唯有人是灵活的,可以因地制宜的依据实际情况作出调整的,可以灵活的使用工具的,可以灵活的选用或裁剪方法的。因此,一个好的项目经理不仅仅要懂得项目管理的那些相关领域知识,还要在用人方面做到以下几点:
1、知人善任。知道那些人是人才;知道这些人是那方面的人才;知道该把这样的人才放在什么位置上。2、为才是用,不拘小节。用人用的是他的优点和长处,不可以总是盯着人家的小毛病不放,当然,对于原则性的问题还是需要恪守底线的,不能够姑息。3、用人不疑,海纳百川。一旦确定在某个位置上用什么人就完全的信任他,不然容易滋生上下猜忌,形成内耗,用三国里面的话讲就是“上下相疑之秋也”。4、令行禁止,赏罚分明。处罚要严厉,奖励要到位,莫与部下争风头,虚怀若谷,若不听而失败,一定要检讨,奖励不可走过场。
做到上面这些,并坚持“真心诚意,以情感人;推心置腹,以诚待人;开诚布公,以理服人;言行一致,以信取人;令行禁止,依法治人;设身处地,以宽容人;扬人责己,以功归人;论功行赏,以奖励人”的原则,可以使得人心一统,成员一心协力,在应对变化的各种情况的时候也可以最大限度的发挥每个成员的主观能动性,不会出现那种项目问题被成员隐瞒、拖延、延误的问题。一旦项目组达成统一,相应的,在沟通、协作等方面的额外开销也就大大减少。
二、组建精干、高效的项目团队
项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标,关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目团队。实践证明,推行项目经理“公开招聘,竞争上岗”是优化组建项目团队的有效措施。工程中标后,公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等,实行项目经理招标竞聘,并成立招聘领导小组,通过组织考核、民主测评,择优选聘项目经理。项目经理确定后,项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式,真正让能力强、成绩突出,敢于负责、乐于奉献,受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年,公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如公司2008年承建的重庆VHF项目,优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下,靠过硬的施工技术、严细的管理,降耗增效、精打细算,为公司节约了成本。
三、成本的划分与项目目标成本指标的测算
工程项目是企业的主营业务。一个企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目,但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法,首先是建立项目成本核算体系,并将工程成本的制造成本划分出来,称为“项目施工成本”(简称前线控制成本),单独进行核算、考核和奖惩。目标成本的确定必须客观、准确、合理,接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此,公司成立了经营考核委员会,明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后,及时提交公司经营考核委员会进行评审,对目标成本指标进行修改,并与项目经理部进行充分的讨论,形成意见后再进行修订,以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上,签署项目承包责任书,做到了“两上两下”,公平合理,改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事,而以契约的形式明确项目的责权利,做到了“签字时算得清清楚楚,干完了说个明明白白”。目标成本指标定得过高,有如下弊病:一是项目管理人员能较轻松地完成指标,不利于提高企业管理水平;二是按项目管理责任制兑现奖惩,可能会拉大企业管理人员与其他人员的收入差距,增加了内部矛盾;三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低,项目经理部经过努力,还是很难完成指标,打击了项目团队的积极性,对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此,准确的测算和充分的讨论极为重要,务必认真进行。
四、建立有效的激励、约束机制
首先,项目开工前,由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》,把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价,交纳风险抵押金,项目竣工后按照签订的责任书,进行全面的考核与审计,如果出现了亏损,没收风险抵押金。如果完成指标,则按比例兑现利润超额奖,并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书,项目经理部与各项目团队签订承包协议,采取人工费包死的方式,月预支补助、奖金,项目完成后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成,10%归项目经理部做成本节余分成奖,90%归公司。项目经理部与项目团队采取五五分成即项目团队成本节余50%用于增加人工费,50%归项目经理部。我公司对2008年承建的21个项目,推行目标成本管理办法后,由于做到奖罚兑现,管理上出了效益,职工积极性大大提高。其次,强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核,强化了公司对项目经理部的日常监督和管理,及时纠正偏差,堵塞漏洞,使项目管理健康发展。
五、建立健全目标成本管理制度
关键词：企业；经济管理；目标成本管理；实施
一、目标成本管理概述
1.内涵。目标成本管理理念主要是指现代企业在管理中结合企业发展实际情况，选择适合的预算形式来制定出适合企业的发展战略规划，从而在较短的时间内完成预期的成本管理。目标成本管理的内核是成本控制，管理目的是减少企业的生产成本费用，管理的基础是企业管理。在具体的实践操作中，目标成本管理需要从事前、事中、事后等全过程中做好成本管控，全方位地把控企业生产成本。2.内容。第一，人力资源成本管理。人力资源成本管理的内容包含员工培训费用、职工薪资待遇以及其他费用等。在知识经济时代，人力资源成本在现代企业管理中的作用日益凸显，通过做好人力资源成本管理能够更好地激发员工在企业发展中的工作积极性，最大限度地发挥出员工在企业中的价值。第二，生产设备和维修保养成本。企业发展中的生产设备和维修保养管理成本包含维修保养工作效率、设备能耗、设备磨损等。第三，原材料和管理成本。材料是企业发展建设的基础力量，在整个企业发展成本中占据较大的比重。材料引进之后还需要对材料进行全面的管理，在这个过程中还会产生材料管理费用。
二、目标成本管理在企业经济管理中应用的意义
1.能够更好地满足消费者的需求。企业在开展目标成本管理的时候需要根据社会主义市场经济的需求和消费者的需求来确定适合的成本管理目标，在科学目标成本管理理念的指导下生产出适销对路、物美价廉的产品，增强企业的市场竞争力。目标成本管理是基于市场信息和市场需求的管理模式，在这个管理模式下所生产出的产品能够充分满足消费者的需求，且能够在确保产品质量的同时减少产品生产所需要消耗的资金成本。2.能够实现对企业生产成本的科学测算。在社会主义市场经济的快速发展下，目标成本管理成为当前企业成本管理的重要内容。与传统成本管理相比，目标成本管理深入贯彻到整个企业发展的全过程，能够在多个部门的配合下来进行完善的市场调研，根据市场调研提出比较完善的成本管理的方案，提前确定产品的市场价格，将传统的成本管理变成了事先预测的管理。3.能够帮助企业更好地顺应时展。在激烈的市场竞争环境下，企业想要实现长远的发展，就要找准自己的市场定位和发展优势。但是当前多个企业被卷入到壁垒中，在这种情况下通过目标成本的管理能够帮助企业更好地分析社会经济形势，在满足人们对企业产品需求的基础上降低整个企业经营发展运行的成本消耗，提升企业的市场盈利能力。4.具有较强的工程技术性。目标成本管理体现在整个企业生产的全过程中，紧紧围绕企业的生产实践开展各项工作，且在具体实施的过程中需要多个部门密切配合。在目标成本管理中，产品的设计深受市场需求变动和客户实际消费能力影响。同时，在产品设计出来之后，还需要根据市场情况来最终确定产品的定价。在管理过程中，通过对这些环节合理且科学的管理，才可真正将成本降到最低，从而使生产的这一产品在市场中更具竞争力。
三、目标成本管理在企业经济管理中应用存在的问题
1.人员成本意识缺乏。企业目标成本管理实施的过程中要求企业每名员工都具备成本意识，但是从当前发展实际情况来看，从事成本管理的员工普遍缺乏成本意识，在具体的成本管理工作中没有注重彼此之间的协调性和配合性，以至于企业目标成本管理目标无法顺利实现，甚至在无形中还加大了企业发展成本消耗。2.目标成本管理落实不到位。与传统成本管理相比，目标成本管理往往会体现在企业经营发展的全过程中，因而在具体实施的过程中对管理细节提出了更高的要求。但是从当前发展实际情况来看，企业目标成本管理缺乏相应的控制机制，在目标成本管理的过程中无法精准地掌握企业成本管理的运行程度。3.目标成本管理手段单一。目标成本管理体现在企业经营发展的各个环节中，因此在具体实施中需要各部门制定出与之相配合的管理目标，在管理目标制定完成之后对其进行细化处理，明确各部门的工作操作。但是从当前企业目标成本管理实际情况来看，目标成本管理手段比较单一，且在目标成本管理的过程中没有展开科学的成本预算，整个成本管理操作流程比较随意，因而导致企业无法制定出适应市场发展规律的产品价格。
四、企业经济管理中目标成本管理的优化对策
1.强化企业全体成员的成本管控意识。为了能够更好地落实目标成本管理理念，企业需要在内部向全体员工渗透成本管理意识，让全体员工能够自觉地参与到目标成本管理工作中。一方面，企业领导需要加强对成本管理重要性的认识，带领企业全体员工将目标成本管理有效贯彻落实到企业发展的全过程中。在成本管理的过程中企业领导者不能够高高在上，而是需要积极走进基层、深入一线，了解企业生产实际情况。在了解实情的基础上在企业内部建立多层次的目标，将成本管控责任落实到个人身上。另一方面，企业员工也需要树立科学正确的成本管理意识，在成本管控工作中积极主动地对目标成本进行管理分析，激发自己在目标成本管理工作中的积极性和主动性。特别是企业财务人员需要通过全面的大数据分析软件来将成本控制逐级落实到企业生产管理的各个环节中，在企业内部打造自上而下的成本管控体系。2.制定科学完善的目标成本管理制度。首先，打造完善的制度约束和规范企业目标成本管控。企业目标成本控制是一套系统化、复杂的工作，在具体实施操作的时候需要处理大量的基础信息和数据资料。为了能够提升这些数据信息的处理成效，需要制定一个完善的制度来约束和规范企业的目标成本管控工作，从而确保成本管控信息处理、分析的准确性和有效性。其次，强化内部管理。通过强化内部管理能够让企业财务人员更为及时、全面的分析企业发展中的各类问题，并调动各部门的智慧找到解决财务成本管控问题的方法。再次，打造完善的财务分析制度。在完善财务分析制度的作用下能够更为全面地分析和掌握企业的生产经营情况、成本利润变化等，并为企业有关部门人员的管理决策提供重要参考数据信息支持。最后，制定科学完善的奖惩机制。为了能够提升目标成本管理成效，还需要在企业内部制定出一套科学合理的员工培训和职称评定晋升管理制度，通过奖惩机制的设置来不断激发员工参与目标成本管理的积极性。3.应用科学的方法进行目标成本管理。想要提升目标成本管理的科学性和有效性，就需要企业在发展的过程中秉承科学性、先进性、可行性的原则加强对目标成本的科学预测。企业目标成本的制定需要建立在大量数据信息分析的基础上，在全面数据信息分析的基础上结合企业发展实际情况选择适合的目标成本预测方法。当前，企业目标成本管理的常用方法包含目标成本预测方法、变动趋势预测方法、量本利预测方法。其中，目标成本预测方法是指在制定一定时间内销售收入和目标利润之后，按照销售收入、目标利润、缴纳税金等规定制定出的目标成本。变化趋势预测方法主要是指企业根据历史数据，在采取一定预测方法之后所计算出来的一段时间内生产成本变动趋势。量本利的预测分析方法是根据企业产品销售数量、销售成本、销售利润之间关联来计算出的销售成本。4.强化各部门工作之间的联系。企业目标成本管理是企业经济管理的重要基础，企业目标成本管理的目标是提升企业经济效益。同时，在开展目标成本管理的时候还需要将目标成本管理工作和其他环节等进行联系，根据各个环节的特点制定出符合工作要求的管理标准，严格遵照规章制度来开展的成本管理。企业在经营管理发展的过程中会涉及到多个生产环节，因而目标成本管理需要按照各个生产环节的经济核算要求来规范管理，采取延时记录的方式来对成本控制效果进行全面的考核和审查，从而提升企业成本控制成效。
1.1目标成本管理内涵
目标成本管理是根据企业经营管理目标，在成本预算、决策等基础上，对成本目标采取分解、分析、管理控制、考核评价等一系列成本管理措施。目标成本管理侧重企业成本事前、事中、事后的全过程控制，以企业成本管理为核心，成本核算为控制手段，从而实现企业的成本目标控制，最终让企业用最小的成本获取最大的经济效益。目标成本管理实施过程需要遵循价格引导的成本管理、关注顾客、关注产品与流程设计、跨职能合作、价值链参与、生命周期成本削减六大原则［1］。价格引导要求企业实施目标成本管理过程中，了解市场竞争价格以及期望产品利润，在此基础上制定产品和服务的价格;关注客户要求企业实施成本管理过程中，要侧重消费者的体验，了解消费者的需求，将产品的服务质量、各项成本等纳入产品设计过程和成本分析环节，为产品设计和成本分析提供参考，让产品定价更加科学;关注产品与流程设计要求企业在产品设计环节，需要考虑到产品投放市场的周期，在产品与流程设计中剔除费时不必要的环节或结构，减少产品研发设计、生产周期，减少产品时间成本;跨职能合作要求企业各个部门加强沟通交流，为产品设计建言献策，不断完善产品性能和服务，为消费者创造更好的消费体验。因此要求设计研发部、生产部、市场部、采购部、财务部等多个部门跨部门合作，对产品的设计研发、生产、销售等各个环节进行协商;价值链参与指目标成本管理要求企业原料供应商、产品经销商、零售商以及服务商价值链上的所有成员参与到目标成本管理过程;生命周期成本削减指目标成本管理要求下，企业必须关注产品的设计研发、生产、使用、维修保养以及报废等全生命周期。
1.2目标成本管理与成本加成法的区别
从目标成本管理实施六大原则，可以看出目标成本管理与成本加成法存在一定的差异。长期以来，我国企业在成本管理环节采用成本加成方式计算利润，也就是企业设计、生产、流通等各环节的成本加上企业预期的利润得出产品的价格，如果企业前期成本过高，超过消费者预期价格，则可能导致产品滞销，影响到企业的市场占有率。目标成本管理从市场价格出发，在设计研发环节，综合市场竞争价格、产品生命周期成本、企业利润等各方面的因素确定产品的最高价格。在这个基础上，对产品的设计研发、生产等过程进行控制。传统成本加成法采用封闭式系统运作模式，容易忽视组织内外环境的相互作用;而目标成本管理方法采用开放性系统运作模式，要求组织适应内外环境，考虑到组织内外环境的相互作用，并在开展前采取预防性的措施［2］。
2目标成本管理在企业经济管理中的应用价值
2.1降低企业成本
现阶段，我国企业处于激烈的国内外竞争环境中。同时企业发展过程中原材料、人工成本、能源价格不断上涨，增加了企业经营管理成本。企业生产经营面临双重压力，如何从严峻的国内外市场环境中突围，抢占市场率，提高竞争力成为企业迫切需要解决的问题。目标成本管理理念作为现代化管理理念，已经广泛应用在我国工业制造领域，并取得了一定的效果，积累了丰富的经验。以我国某药业集团为例，通过采用目标成本管理方法，结合企业自身产品的特点，建立了全员参与、全过程控制、全面控制的核算方式，有效降低了企业成本。企业在制定成本控制目标的时候，对企业产生的各项费用进行预测，并对产生费用的各个环节进行控制。财务人员对企业经营成果进行分析，每一个员工必须参与经济核算。按照“谁主管、谁办理、谁负责”的原则，从上至下建立了四级责任中心。企业管理层根据企业发展规划的年度计划、年度目标进行合理的预测，根据企业过去三年的费用、产品成本、产品价格等数据进行整理、分析以及预测，制定了全员参与的预算方案，对企业的产品制定目标成本。根据企业总体发展要求，从横向和纵向两个方面进行分解，纵向分解是将企业的财务目标进行分解，将财务目标落实到相应的部门，部门经理将企业财务目标成本指标分解到各个班组，各个班组分解到每一个员工身上，实现成本控制目标责任制，个人与班组签订责任目标书、班组与部门签订成本管理责任目标书、部门与企业签订成本管理目标责任书，通过层层签订成本控制目标责任书，做到职权分明，责任主体明确。横向分解是根据每一个部门的特点，根据专业管理需求，将专业费用分解到各个部门、班组和个人，对部门、班组和个人成本进行控制。企业管理人员根据成本管理目标制定绩效考核制度，成本管理目标直接与部门、班组和个人挂钩。每个月根据管理费用预算目标，月末由财务部门对各个部门的费用控制目标进行考核，考核结果直接通知到人力资源部门，人力资源部根据各个部门的费用控制目标，对部门和个人进行奖励和处罚。
2.2提升企业经济效益
新常态下，企业从投资驱动、要素驱动逐渐转向创新驱动，市场竞争从过去的价格竞争转变为质量竞争、差异竞争。目标成本管理以客户需求为导向，将其作为产品设计的重点。企业在产品设计研发时，关注用户感受、关注产品与流程设计，在产品研发过程中，结合国内外环境，对市场进行调研，了解新产品所需的材料、生产设备、市场价格，可以对新产品的价格进行预测，并在产品研发、设计、生产、流通各个环节控制成本，用最小的投入获得最大的产出。在设计研发、生产、销售的周期，剔除产品设计中多余或者不必要的设计，在不影响产品质量的前提下，通过合理的方式满足用户个性化的需求，降低企业生产成本，减少产品设计周期，提高企业市场响应速度，抢占市场份额，提高资金回流速度。
2.3保障企业战略目标的实现
企业制定战略发展目标的时候，需要结合行业发展前景及公司现状制定发展目标，满足企业自身发展需求。目标成本管理与传统成本管理方法不同，目标成本管理方法将成本管理贯穿于整个企业管理环节，要求各个部门相互协作，对市场进行分析，制定符合企业经营发展的成本管理方法，基于产品成本各个因素确定最终定价［3］。在这个过程中，要求企业各个职能部门相互配合，全方位对企业的成本进行控制，优化企业管理流程，完善绩效考核制度，将企业战略目标落实到企业各个部门与各个班组、员工个体，让全体职工积极参与到企业战略目标实现过程中，激发员工工作积极性，加快企业战略目标的实现。
3目标成本管理在企业经济管理中的应用现状
3.1目标成本管理方法单一
成本目标管理是一项系统性、综合性的工作，通过实施目标管理有助于企业控制各项成本，做到过程控制有依据，成本分析有标准，明确成本责任后，将成本责任分解到相关责任部门和个人，增强企业上下的成本控制意识，确保企业生产经营活动的各项成本得到有效控制。根据目标成本管理内容，发现目标管理的重点在于明确目标成本管理的职责，这种管理职责不仅涉及企业各部门的工作责任，而且还包括成本管理责任。根据当前我国企业目标成本管理应用情况，发现企业在实施目标成本管理过程中，管理方法单一，往往只考虑价值链上的供应商、批发商等成员，没有关注到全体成本。对产品价格缺乏科学的成本策划、测算、核算，在定价的时候，没有关注客户对产品和服务的需求，没有深入了解市场情况。由于各类市场逐渐细化，市场上的同类产品比较多，在制定成本目标的时候，企业需要考虑到消费者对产品的接受程度，确保企业的利润。如果在制定产品价格的时候，没有充分考虑到消费者的需求和接受程度，导致产品价格过高，可能造成产品滞销甚至停产，无法为企业创造利润。
3.2目标成本管理制度不健全
企业目标成本管理要求企业各个部门、全体员工以及价值链成员必须积极参与，各个部门相互协调，才能真正落实成本管理目标。虽然企业制定了目标成本管理方案，并将企业的成本管理责任目标分解到了各个部门与个人，但是企业成本目标管理没有从整体出发，建立目标成本管理小组，负责企业目标成本管理工作，协调各个部门、供应商、零售商、服务商的关系，确保全体员工和价值链成员积极参与到企业成本管理环节，真正做到全员参与。目标成本管理的任务是降低企业成本，提高经济效益。在实践过程中，可能出现此消彼长的情况，如采购部和生产部，采购部在采购时，选择好的设备、原材料，则会降低生产过程中的各项损失，降低生产部门的成本，但是一定程度上增加了采购成本。
3.3企业缺乏目标成本管理意识
由于受到传统成本管理理念的影响，很多人认为成本管理的责任在于管理者、财务部门，与员工关系不大，导致很多员工不愿意参与到企业成本管理实践中。在目标成本管理活动中，员工被动接受企业管理制度，不会根据自身工作岗位的实际情况提出成本控制的意见，使得企业成本管理目标流于形式。企业将成本控制目标落实到各个部门，各个部门对目标成本管理缺乏统一的认知，在目标成本管理环节，往往关注自身部门的成本控制效果，忽视其他部门的成本控制。在成本管理工作中，缺乏各个部门信息沟通的平台，从而导致各个部门信息孤岛问题，影响到企业目标成本管理制度的落实。
4目标成本管理在企业经济管理中的应用策略
4.1创新企业目标成本管理路径
当今世界，各种新技术、新工艺、新设备的应用，极大地提高了企业的生产效率，降低了企业的生产成本。目标成本管理要求遵循价格引导、关注顾客、关注产品与流程设计、生命周期成本削减等六大原则，这要求企业在制定价格的时候，必须收集市场价格、消费者的需求、竞争对手等各方面的数据信息，才能综合各方面的因素，制定符合市场需求的价格，提高产品的市场占有率。因此，基于目标成本管理特点，企业必须建立信息管理系统，打破企业各个部门的信息孤岛问题，实现数据共享。同时企业还要打通外部通道，与企业的供应商、零售商、服务商等价值链参与者进行数据共享，将其纳入企业成本管理系统，将市场价格波动、消费者的需求等市场变化及时反馈到企业，企业根据这些信息及时调整生产计划，确保企业应对市场的灵活性和灵敏性。
4.2建立健全目标成本管理制度
企业目标成本管理的实施，需要相关制度的保障，否则只是一纸空文。根据企业目标成本管理工作需要，制定科学、合理、实践性比较强的目标成本管理制度，为企业目标成本管理的实施奠定制度保障。同时，基于企业产品和行业特点，成立目标成本管理组织机构，全面统筹企业目标成本管理工作，制定目标成本管理方案、成本控制制度、财产管理制度、财务管理制度、奖惩制度、职称评定晋升等管理办法以及相匹配的程序文件，为各个部门落实目标成本管理提供程序文件。增强全体员工的成本管理意识，明确各个部门和员工成本管理责任与目标，并将其纳入员工个人绩效考核，激发全体职工成本管理的积极性。此外，从企业整体成本角度分析，根据企业战略和长期利润逐层分解目标成本，并对目标成本管理过程进行控制，对执行过程中出现的偏差进行调整，找出目标成本和实际成本之间的差异，并采取有效的措施，确保成本管理目标的实现。
4.3提高全体成员的目标成本管理意识
传统的成本管理方法已不适应现代社会发展需求，企业管理者必须认识到目标成本管理的重要性，在加强产品生产过程中成本控制的同时，还要将成本管理扩展到市场调查、消费者需求、产品研发设计、销售、使用、产品报废等全生命周期，对企业成本进行全过程的控制。此外，将企业上下游的材料供应商、零售商、经销商等纳入成本管理体系，只有价值链所有成员关注到自身成本和上下游的成本，才能发挥价值链整体作用，分析价值链的增值部分和不增值部分，各成员共同努力降低价值链的总成本，达到削减供应链成本的目的，提升企业经济效益。［4］
5结论
综上所述，目标成本管理作为现代管理理念，对降低企业生产成本、优化企业业务流程、落实成本管理控制目标具有重要的现实意义。企业必须重视目标成本管理，完善目标成本管理制度，提升目标成本管理意识，使全体员工、价值链成员参与到成本管理系统，优化目标成本管理方法，真正落实企业目标成本管理，才能保证目标成本管理制度的顺利实施。
参考文献:
［1］黄忠.目标成本管理在企业经济管理中的应用经验分析［J］．首席财务官，2019，15(15):72－73.
［2］马贤娣，刘小红.基于价值工程的EPC项目目标成本管理应用实践［J］．商业会计，2020(22):76－80.
［3］凌燕.基于目标成本管理的房地产开发企业成本控制研究［J］．经贸实践，2018(24):164－165.
关键词：企业经济管理；目标成本；管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01
目标成本管理不是单纯的成本估测和成本控制体系，而是对企业成功和利润的综合性战略进行合理有效的规划。目标成本管理先于产品生产，与传统的管理方法不同的是目标成本管理是在开发循环之前对产品进行成本规划，然而它的实施分为两个部分，即确立阶段和大成阶段。市场驱动目标成本，所以确立目标成本的时候要综合考虑顾客的取向以及同行业的情况及报酬率等等。
一、企业经济管理中目标成本的出现背景
目标成本管理最先源于美国，上个世纪80年代我国实施伟大的改革开放策略以后，目标成本伴随着经济全球化的蔓延而传入我国，起初是机械工业等行业扩展了目标成本管理的外延和内涵，因此我国渐渐地对目标成本管理体制有了一定程度的了解。20世纪后期，我国特色社会主义市场经济体制的确立形成了以邯钢经验为模范的具有中国特色的目标成本管理。接着经济全球化的逐步加强，世界各国也纷纷地进行技术改革来提高产品质量以尽可能地占领最大限度的国际市场，使产品在质量上以及技术上存在的差异不断缩小。从而为企业长期的发展在最大限度上获取利润提供了可靠的保障。
二、企业经济管理中目标成本管理的应用
1.实施目标成本管理必须制定基本的工作制度
实施目标成本管理是一项艰难而复杂的工作任务，同时还必须处理大量的相关数据信息，基于这些数据信息必须完整、准确、齐备的特点，因此企业随之也要制定一套行之有效的管理制度以保证所取资料的质量。同时，为了更好地在企业中推行目标成本管理，企业还应该建立分析制度，并且认真做好企业财务分析，及时地把企业运营信息呈报给有关部门，从而正确地选择达到企业目标的有效方法，实现高效地工作和合理地组织人力。并且针对存在的问题提出相应的解决办法，从而加强内部管理，提高企业经济效益。
2.实行目标成本与其他部门工作相结合，进而提高经济效益
根据目标成本在相应情况下同样充当标准成本的特点，其他工作也应该实行标准管理化，从而制定各自的工作标准和管理准则。实行目标成本管理的工作必须制定相关的基础制度，并且在推行目标成本管理的过程中加强建设基础工作，第一，制定相应的内部价格。使内部财务部门结算必须按照标准来使用内部统一的价格，并参照上年度的实际价格进行确定，使之与劳务价格相对统一，保持在核算期内价格稳定不变；第二，健全最初的原始记录资料。完善和健全原始记录是研究企业各部门运营的重要依据也是企业实行目标成本考核其经济效益和奖惩的基础，其中包括企业内部车间、分厂、队伍等均要根据经济核算的要求，建立记录资料，比如材料消耗记录、员工出勤记录等资料。
三、企业经济管理中目标成本管理的优点
随着我国经济的不断发展和社会主义市场经济体制的确立与完善，我国企业面临着越来越大的挑战和同行业激烈的竞争。企业成本是一个企业最基本的关键所在，加强成本管理不仅可以提高企业的经济效益，同时还可以降低企业成本进而保证企业的生存和发展。
1.把客户和市场作为引导
企业成本管理的目标要以市场为主，以服务客户为宗旨，据此设计出最具有竞争力的产品价格来满足不同客户的需求，并在收回目标成本时进而获取企业的经济效益。其中，成本管理活动所包含的设计、采购、生产和销售等一系列环节都离不开广大员工的共同努力和支持。因此企业成本管理满足了以客户的需求和价值管理取向为中心，打破了其内部限制的传统观点。
2.全面实行成本管理
企业成本的规划，乃至提高成本信息在企业决策的使用方面对作业成本管理理论和实际实践中发挥了至关重要的作用，通过成本动机分析和业务分析的实施情况成本管理，进而实现持续的成本减少从而最大限度地提高增值业务和客户价值，逐步提高企业的本身价值。
3.在目标的制定和实行过程中务必要注意两者之间的关系和默契
这样不仅可以促使管理人员发挥自己的才能；同时对每个员工的工作表现综合评价也更为全面、合理；更有利于个人发挥自己的创新能力和积极性从而明确自己应该实行的任务和目标，彻底实现工作分工并独立完成，使之形成一个完整的企业管理体系，使企业实现高效、合理地运转。
最后，基于在企业中各部门结构、工作性质和工作人员的综合素质存在一定的差异等因素，因而目标管理在每个组织中也一定会存在不同的问题。我们在现实的目标管理过程中常常会出现这样的问题，企业中高层管理者参与实施的力度松懈，喜欢把一些任务下放到低一级的部门管理人员去落实，然而中低层的管理人员习惯于传统的独断式管理，所以说目标管理的实施实际上也是与传统管理方式的对阵，由于目标管理思想与传统的管理思想两者截然不同，在某些方面或多或少会损害一部分人的利益，因此他们通常情况下都会抵制目标管理，使得目标成本管理无法得以发挥，降低了目标成本管理的效果。
参考文献：
[1]罗斌.企业经济管理中的目标成本管理的应用研究[J].企业家天地(下旬刊),2010(11):55.
[2]姜斐然.企业经济管理中如何有效应用目标成本管理[J].财经界,2011(2):61.
