时间：2022-11-22 13:38:17
现代企业班组长的职能远远超出了强化班组功能。炼化企业班组长作用的发挥也越来越突出，越来越重要。炼化企业班组长是企业生产工作的最终执行者，也是班组各项管理工作的组织者、管理者和领导者，不仅在生产过程中起指导示范作用、指挥和管理作用，而且对上下游产品原料互供及生产起相关的协调作用，尤其是在突发事件时起决断作用。特别是在夜晚，管理人员不在现场的情况下，能够依据自身过硬的心理素质和过硬的操作技术水平，对突发的事件及时做出正确的处理，减免事故的发生，或避免重大的损失，起到了决断性的作用。
一、炼化企业班组长培训教材编写的特点
由于炼化企业行业的自身特点，对班组长培训有着行业的要求。培训教材强调要具有“油味”。追求与时俱进、理论联系实际，剖析班组现状，讲求实用性和操作性，力求教材具有系统性和完整性等特点。炼化企业班组长培训教材既要有与其他行业班组培训的相关内容，更要突出行业自身特色。这在一定程度上为炼化企业班组长培训教材的编写带来很大难度。以往班组长培训教材大多以班组培训内容为切入点，忽略了班组长的管理职能。由于班组长在经济变革、组织变革中的地位和作用发生了明显的变化，传统的班组管理概念已很难概括和诠释这种变化，传承炼化企业班组管理经验吸纳班组建设成果，创新班组管理理论和实践迫在眉睫。
二、炼化企业班组长培训教材编写的结构及内容
培训教材编写小组从2012年1月初开始编写炼化企业班组长培训教材。根据中国石油集团公司人事部编写炼化企业班组长培训教材大纲的要求，培训教材编写小组多次到各炼化企业召开车间主任、优秀班组长座谈会，深入到有代表性的班组进行调研，采集各类优秀班组长管理样本，收集相关班组培训教案，吸收近年来班组建设的成果、经验，为培训教材的编写做好了充足的准备，提供了理论和实践的依据。
1．炼化企业班组长培训教材编写的结构
炼化企业班组长培训教材编写的谋篇布局分五个单元共十九章及十篇班组长特型范例。一是教材整体概述和炼化企业班组及班组长概述，是炼化企业班组长培训教材的核心及总纲。阐述炼化企业班组建设面临的环境，分析班组和班组长现状，明确现代炼化企业班组长应具备的基本要求。二是炼化企业班组管理，是炼化企业班组长培训教材的基础部分。明确了炼化企业班组基础管理、专业管理和班组长在这些管理中的作用、职责。三是炼化企业班组建设，是炼化企业班组长培训教材重点部分。描述了炼化企业班组新时期现代班组的组织建设、制度建设、思想文化建设、团队建设等内容。四是炼化企业班组长素质与能力培养，是炼化企业班组长培训教材目的和目标部分。阐述了炼化企业班组长素质与能力培养、提升的方法、路径、措施及内在关系。五是炼化企业优秀特型班组长范例，是为炼化企业班组长培训教材提供学习和借鉴的范例部分。主要将在生产实践中涌现出的优秀班组长的内在特质、突出的行为、管理能力及管理成果进行概括和提炼。
2．炼化企业班组长培训教材的内容
由于受炼油化工行业的企业外部环境变化、内部体制变革等原因影响，企业基层生产班组在企业中的地位、作用、管理方法、运行模式都发生了变化。炼化企业班组长培训教材在达到结构严谨、谋篇合理目的的同时，首先，在内容方面做到相对全面、材料尽可能详实。其次，重点突出理论的创新性，针对时代的特征和炼化企业的特点，在班组建设的思想、观念、理念、内容、技术和方法上创新。同时，突出炼化企业班组长培训的实践性，将收集整理后的有关现代班组管理方面的经验成果，总结归纳，提炼升华，注入更多的时代元素。
作者：肖君平 牛玉平 单位：中国石油抚顺石化公司
一、华亭煤矿班组长队伍建设现状分析
（一）班组长队伍基本情况分析
华亭煤矿所有建制班组现有班组长176名，其中井下一线班组长72名，井下辅助班组长44名，地面生产班组长31名，后勤服务班组长29名。
按年龄结构分：30岁以下的班组长20人；31～40岁之间的151人；41～55岁以上的6人。说明我矿基层班组长队伍年龄结构相对合理，他们具有工作经验丰富，思考问题周全，言行举止端庄，浮躁情绪渐远，稳重情怀临近等特点，但是从长远角度考虑，年轻人的比重少，不利于企业的长远发展，应适当加大培养年轻班组长的力度。
按工龄结构分：工龄30年以上的1人；20～30年的5人；10～20年的26人；5～10年的22人；5年以下的123人。工龄不足5年的占班组长总数的69.5%。由于煤矿企业的特殊性，稳定的劳动关系受劳动合同单一形式限制，人力资源流动性大。最近五年（2008-2012年）以来，因退休、自动离职、违反企业用工制度而解除、终止劳动关系人员高达1919人，导致熟练工种缺乏，工作经验丰富人员不足，班组长人选紧缺。
按文化程度分：具有初中及以下文化程度的94人（占班组长总人数的53%）；高中文化程度的35人；中专文化程度的25人；大专以上文化程度的23人。说明目前班组长队伍学历偏低，理论基础匮乏，不能有效指导实践操作。
按技术职称分：具有初级职称的135人；具有中级职称的22人；具有高级以上职称的19人，说明目前班组长技术技能等级偏低，只能带领员工维持正常生产，在技术方面缺乏创新能力，不利于企业的长远发展。
（二）班组长队伍现状分析
1.责任意识与敬业精神较强。通过对班组长综合考核、民主测评、素质提升培训、实际工作等综合情况看，绝大部分班组长对企业班组建设和安全生产都具有较高的认识，虽然有时会发些牢骚，感到工作压力大、难度大、环境差，但对生产施工和安全工作、对上级指派的各项任务都能坚决执行，尽职尽责，带领班组去较好完成。
2.考核及奖惩机制相对健全。通过调查，对班组长的考核激励机制都比较健全，包括班组长的聘任管理、日常生活、安全生产、工作业绩、培训学习、组织活动等方面都具有一定的规章制度和奖罚机制。班组长对企业的考核激励机制具有一定的认知度。
3.班组长工资待遇基本到位。通过对班组长平均每月实际工资收入进行统计发现，年收入在8万元以下的44人，8～9万元的22人，9～10万元的32人，10万元以上的89人。说明企业对班组长的待遇比较丰厚，有些区队班组长的工资要比本单位中副队长的工资还要高，对此大部分班组长都表示非常满意。
二、班组长队伍建设中存在的问题和不足
1.班组长文化偏低和创新能力缺乏。班组长队伍存在着学历和技术技能等级偏低的“两低”状况，文化基础的薄弱直接影响到班组长队伍工作能力和创新能力的提高。班组长队伍由于自身素质所限，对创新缺乏一定的认识，工作创新氛围不浓。
2.班组长语言表达和沟通能力欠佳。通过职业技能鉴定和实际操作考试问答、手指口述、各类知识竞赛等活动中发现，相当一部分班组长缺乏必要的沟通协调能力，经常会因为语言表达和沟通能力差而造成与领导、员工间产生矛盾和摩擦。让其干活行，让其讲话、写材料就不行了，甚至去做思想工作都犯难，往往会采取比较粗鲁的辱骂方式。
3.班组长对班组管理和统筹能力不强。俗话说“麻雀虽小，五脏俱全”。班组管理也是一项艰苦繁杂的工作，它涉及人员管理、生产管理、安全管理、成本管理、现场管理、设备管理等多个方面。班组管理要靠班组长去实施，而班组员工中既有工作二十多年的，又有刚毕业参加工作的，既有小学毕业的，又有大学毕业的，既有结婚的，又有未婚的。而班组长既是管理者也是操作者，既要管好安全生产，又要及时了解职工的思想状况；既要管好班组队伍，又要管好生产设备；既要提高自身能力，又要督促员工培训学习，总之，班组人员的复杂性和管理范围的宽泛性使得班组管理难度较大，这就要求班组长必须具有统筹的能力。
4.班组长的学习形式和培训效率不高。大部分班组长参加的是课堂集中培训形式，而参加过外出培训、分类培训等其他形式的班组长不足10%。说明目前班组长的培训形式比较单一。区队自主培训往往走个形式，应付了事，培训的效率很低，究其原因，班组长表示年龄大、记性差、工作累、任务重，没有时间和精力学习。说明大部分班组长主观上对培训学习的重要性认识不够，缺乏钻研业务知识的自觉性。同时，生产一线的工作性质和人员紧张状况也导致了班组长业务学习有难度，客观上造成了工学矛盾的现状没有有效解决，从而使班组长培训往往达不到预期目的，岗位培训效果不明显。
三、搞好班组长队伍建设的几点想法
针对我矿班组长队伍的现状，我认为搞好班组长队伍建设，应从以下几方面入手：
一是加强组织领导，不断完善管理机制。班组长队伍建设是煤矿企业的一项长期性、基础性战略任务，企业领导要高度重视，加强管理，完善组织领导机构，建立健全班组长人才激励机制，对班组长队伍建设进行统一管理，负责研究确定相关总体规划、目标及重要制度等，同时将班组长纳入煤矿管理人才培养计划，积极从优秀班组长中选拔人才，有条件的要送到高等院校培养。
二是优化队伍结构，努力改变“两低”状况。首先，适当加大培养年轻班组长的力度，形成梯形年龄结构，做到老中青相结合，使得后备力量有一定保障，有利于班组长队伍的新陈代谢和持续稳定，促进企业的长远发展。其次，把好“选拔”关，将文化素质、协调能力、业务素质等方面内容作为重要条件，列入班组长选拔管理制度中，严格按规定选拔班组长，保证班组长队伍的稳定性。积极培养一批大学生担任班组长职务，将那些善于学习、素质过硬、工作扎实、管理能力强和有发展潜力的优秀大学生选拔到班组长岗位上来，提高班组长队伍整体素质水平，增强班组长队伍的创新能力。
三是加大培训力度，切实注重素质提升。班组长的素质决定了班组管理水平的高低，制约着班组整体能力的发挥。因此，加大培训力度，提高培训效率，是不断提升班组长队伍综合素质的有效途径。第一，广泛宣传培训学习的意义，提高班组长对培训学习的正确认识。第二，为班组长创造一定培训学习机会，保证一定培训时间。第三，职能科室可以对班组长队伍进行调研分类，掌握班组长队伍的实际情况，确定培训的重点和针对性，提高培训效率。第四，注重培训形式、内容的多样性，可采取集中脱产培训、外出培训、轮训、跟班学习相结合的方法，解决培训形式单一、班组长时间紧张、精力不足、应付了事等问题；可采取坚持综合能力培养与学历教育相结合的方法，不仅要培养班组长过硬的专业技术，还应增加培训关于人际沟通能力、管理方式方法等扩展方面的内容。第五，可将培训学习作为班组长工作业绩考核的重要内容，以考核的形式督促班组长积极学习，鞭策班组长认真参加培训学习。第六、加强班组长讨论交流，组织不同区队、不同工种的班组长座谈会、研讨会，相互交流彼此间优秀的管理经验和工作经验，不断探索新路子、新方法，为班组长开阔视野、交流经验、工作创新提供平台。
四是细化管理流程，建立逐级负责体系。严格管理是搞好安全生产最有效的手段。班组员工由于文化水平、操作技能、年龄大小等因素导致彼此间能力和水平的不尽相同。班组长在工作中需要进行合理搭配，取长补短，尽量提升班组的工作效率。班组长除了加强培训学习外，在班组日常管理上要积极实施“确定目标—过程实施—结果评价—考核分析—总结改进”这一科学化的管理模式，通过细化责任落实，实施责任追究、定期总结分析等措施，完善班组管理制度。对具备条件的班组同时还增加“副班组长”一职，减轻班组长管理难度，缓解班组长工作压力，同时为选拔、磨炼、培养班组管理人才创造条件。
广东珠海金湾发电有限公司（以下简称“金湾公司”）于2007年投产发电，同期人力资源部等部门相继组建并开始履行相关职能，岗位分析也在当年内初步完成，为布局班组长培养提供了方向。为进一步培养一批业务精、管理硬、教导强的班组长，金湾公司在班组长的培养中采用“提升、沉淀、升华”的“U”型培养方法，并自2008年开始，以6年为周期，对班组长培养进行了系统规划。
班组长培养应同时关注“素质冰山”的上下两部分
“冰山理论”在很多领域都被认可并使用，是一种简明却极具说服力的模型。对于班组长培养而言，将班组长的综合素质看作一座冰山，日常能观察到的行为、技能、知识和资质等组成水面以上1/8的部分，而剩余7/8的部分则是不易观察得到的道德、意识和态度等。
生产类企业的班组长首先必须长于生产类知识和技能，其角色又决定了经营管理类能力不可或缺。若专注培养班组长外在行为与技能等要素，对现实工作影响直接且极易测量与考核，因此这也成为了众多生产类企业培养班组长的极佳选择。显性的能力培养虽然可以更快的对业绩考核产生有利的影响，但是其持续性和进步潜力并没有从根本上得到改善。究其原因，在于内在的意识没有得到同步提升，而意识对于行为的影响是持续而深刻的。如同冰山的漂流速度往往由水面下的部分决定。因此，金湾公司在班组长培养规划之初即树立了“内外两手抓”的理念。
班组长“U”型周期性培养
就目前针对班组长的培养方式而言，诸多企业普通采用的方式是着重对于业务技能与班组管理技能的培养。这样的培养方式直接针对班组长的工作职责与角色任务，对于班组战斗力的提升比较明显。这类培养思路属于以班组长为支点的“拉”式培养：班组长拉动整个班组的业绩。“拉”式培养下，班组长的任务和压力都极大，而班组的精英化过程相对较难。有鉴于此，金湾公司认为需要改变班组整体成长的方式，强化班组长辅导和培养的职责，激发所有班组成员的潜力，即班组长要成为班组的导师与教练。公司对于班组长的这部分期望除表现为专门的培训内容外，同样体现在班组长的日常工作行为中，要求班组长必须对每个班员的成长负责。
整个规划中班组长的培养内容依冰山模型分为显性的知识与技能模块以及隐性的角色、自我意识、特质、动机模块，在每一期集中培养中以不同方式组合而成为“提升、沉淀、升华”三个类别。因三个类别中两头提升、中间沉淀，故呈现为“U”型。
班组长培养实践
从新晋到卓越，金湾公司对班组长的培养定为6年，共分为3个部分：技能与意识培养阶段（3年）、素质培养与企业融入阶段（2年）、班员辅导与精英培养阶段（1年）。在这三个阶段之外，金湾公司在每一年都安排班组内培训任务，班组长在各个内部培训工作中必须起到核心的作用。
3年提升：技能与意识培养
班组长的初始培养阶段从意识与理念改变出发，佐以基础业务与管理技能的培养，打好班组长的底子。重视意识与理念的改变脱胎于对班组长素质冰山模型的理解，期望班组长在培养期结束之后能够持续而稳定地发挥卓越的作用。
2009年金湾公司实施了对班组长的第一次系统集中培训，目的在改良现有班组长的心智模式，思考的逻辑起点需要从一个专家转变为班组的管理者。另外第一年也是对班组长必备技能的系统梳理，期望能够改善部分管理工作大多依靠经验的状况。2010年的培养建立在班组长应用科学管理方法工作一年的基础上，设计了基于班组整体战斗力提升的培养思路。2011年则是从责任力出发，对班组长的个人责任感进行了强化，在具备足够的管理技能的基础上，能够发挥出更大的班组领头人的作用。
此3年对班组长之培养，总的思路是以意识观念的提升为先导，以技能方法的提升为臂助。
2年沉淀：素质培养与企业融入
在对班组长集中培养3年之后，金湾公司为班组长安排了2年的时间来实践和反思，在沉淀中提炼各自的管理思想。同时，以全员轮训为契机，减轻班组长心理压力，增强班组长的集体归属感。
2012年7月15日至8月31日，金湾公司举办了以“心载乾坤、众志成城”为主题的全员综合素质培训，内容分为“团队拓展+主题培训+急救培训+舒缓压力”四部分。此培训项目秉承了“由心而行”的思路，致力于提升金湾公司全体员工的凝聚力，其中班组长与同期部分班员的互动将有力提升彼此的信任度。
2013年的全员轮训以“百川向海”为主题，同样以全员向心力提升为主线内容。
经过2012和2013两年的沉淀，金湾公司的班组长已经在目前岗位上经历了近6年的时间，个人心智以及技能均达到了一个优秀班组长的要求。在这两年中，各班组长均在尝试班组成员的精英化培育，获取了不少的经验，正需要一次系统的提炼与升华。
1年升华：班员辅导与精英培养
2014年是班组长培养的第三阶段，将着重于班组长第二次角色转换：从班组的管理者到团队的教练，整个培养由3个部分组成：
（1）团队教练训练。团队教练的角色来源于打造团队内驱力的目标，是班组自我成长的重要推动力，是对班组长的进一步发展要求。这部分训练内容将集中在基于教练技术的辅导与激励，具体目标则聚焦在班组长如何在正确的时机、用正确的方法、走正确的步骤做好班员的辅导与激励。这是班组长培育精英的个人素质要求。
（2）“半个”内训师训练。班组长在知识传承的过程中起到的作用不亚于企业的专业内训师，甚至部分优秀班组长往往是企业珍贵的技术口内训师。但是班组长对班员的辅导往往集中在小范围，比如班组办公或者和生产现场，同正式的内训师培养差异不小。这部分主要训练班组长知识提炼与组织、现场表达与互动的能力，这是班组长培育精英的知识与技能要求。
（3）行动学习训练。行动学习的要义在于学习与实践通过反思和理论形成不断改进的循环。班组是学习与工作结合最紧密的企业环境，是行为改进的最佳场所。在班组中推行行动学习偏向于在整个行动学习的辅导过程中让班员参与到生产类问题的解决全过程，推动班员能力的提升。以设备部电气班为例，A级点检员任班组长职，在电气班以“某设备检修技术改进”为主题进行为期一年的行动学习，从该问题的界定与分析、目标的界定与细化、要素的分析、行动计划的制定、行动计划的执行、阶段总结与改进、固化与分享、下一步推动等步骤逐项展开。班员在班组长带领下参与问题的分析与实践操作方法的改进，在这一过程中深化班员对于电气设备的结构、原理、运行特点的了解，提升班员点检、消缺、维护与检修能力的同时提升班组整体绩效。这部分主要训练班组长在团队解决问题中的各项能力，这同样是班组长培育精英的知识与技能要求。
6年贯穿：班组内部培训任务
在金湾公司所有班组中，每年都必须完成4项培训工作：技术问答、考问讲解、技术讲课、事故预想。在这4项培训工作中，班组长承担了主要的组织任务以及部分主讲任务。自2009年开始，班组4项培训工作逐年规范，并得到了班组的一致认可，对于金湾公司技术能力的整体提升起到了重要作用。而在此过程中，班组长需要对班组成员进行培训、培养技术能手进行授课并对班员的技术成长负责。
目前班组长培养推动效果
从班组长第一次集中培训至今的4年多时间中，金湾公司的班组队伍逐渐成长起来。
人员结构优化，中坚力量巩固
自2009年以来，金湾公司技能型人才逐渐呈现高级工为主、技师与高级技师为核心的趋势。从人员总的分布来看，当前公司的技能型人才队伍呈菱形结构，高级工已是各生产条线的力量中坚。从技能型人才发展情况示例图（图4）中可以看出，高级技师和技师的数量近年来正在稳步增加，高级工作为力量中坚的趋势愈加得以巩固，而初级工均已晋级，完成了人员素质的整体拔高。
班员技术进步，班组水平提升
凡事要举 首在立人
随着电力体制改革的不断深入，厂网分开，竞价上网，打破垄断，市场竞争更加激烈，企业要生存、要进步、要发展，就必须适应市场需求，而竞争的实质是科学技术的竞争，是智力的竞争、电力技能人才的竞争、职业教育的竞争。“求木之长，必固其根，欲流之远，必浚其泉”，加快人才资源的培训开发，打造高技能员工队伍，增强企业核心竞争力，已势在必行。
凡事要举，首在立人；强企兴企，以人为本。随着电力企业技术更新，发电企业竞争日益激烈，高技能人才成为电力企业急需和争夺的对象。新形势下，大唐安阳发电厂全面贯彻落实“人才强企”战略，提出“企业以技能人才为本，育人以能力培训为先”的理念，强调建立以职业能力开发为重心的职业资格培训体系，加大高技能人才的培养力度，生产岗位全面实行持证上岗，充分利用正向激励机制，将岗位与技术等级挂钩、岗位工资与岗位挂钩、实现岗位动态等级管理机制。
在对安阳发电厂在岗员工素质现状充分分析后发现，员工队伍中存在以下问题：高技能人才比例偏低，高级工以上人员占生产技能人员40.5%；人员年龄偏大，在岗平均年龄40.5岁，分布不均衡；初级工比例偏高，与现代大型企业技能人才结构比例要求差距较大。工人是企业的主人，素质是企业的希望，只有内挖潜力，打造高技能电力人才队伍，才能保证电力企业在剧烈的市场竞争中立于不败之地。因此，在新形势下，必须增强培养高技能人才的紧迫感，根据企业发展的需要和员工个人发展的需求，探索培训模式和教育教学方法，建立结构合理、灵活开放、特色鲜明、自主发展的现代职业教育和培训体系。
创新培训管理“三大举措”
大唐安阳发电厂认真贯彻落实“人才强企”战略，突出重点，找准关键，加大力度，通过推行“创新人才机制，健全培训领导体制与管理制度；大力开展技能竞赛；全面开展全员培训”等三大举措，培养适合企业发展需要的人才队伍，培育企业快速应变的学习能力，推动企业全面创新，提升企业核心竞争力，从而推动企业战略目标的实现。
举措一：围绕人才战略，创新人才机制
建立和完善培训管理制度。为使教育培训工作规范有序，安阳发电厂修订了《教育培训管理规定》和《教育培训工作考核实施细则》等一系列规章制度，健全完善了由生产副厂长挂帅统领，人力资源部归口管理，各部门和生产班组均配备兼职培训员的三级教育培训网络，确保培训工作到位做实。此外，该厂今年还实行了教育培训月报制度，将该厂全年培训（竞赛）计划进行月度分解，每项工作都落实责任部门和个人，责任部门按照计划开展培训，人力资源部组织检查监督，有效加强教育培训工作日常管理，有利于及时掌握各部门培训工作项目实施情况，便于统筹安排全厂教育培训工作。
建立健全人才成长激励机制。一是开展“金牌员工”评聘活动，活动评选采用“三不”和“三要”原则，“三不”即：一不惟学历，二不惟资历，三不惟年龄。“三要”即：一要工作态度端正，责任心强；二要在本专业领域技术精湛，属领军人物；三要能够解决生产、经营管理难题，为企业做出突出贡献和创造较大经济效益。二是进一步提高技师、高级技师津贴，对在基层生产班组中技师、高级技师享受技能津贴待遇，营造出比学习、讲贡献的良好氛围，促进高级专业技术和高级技能人才的成长，实现企业人才结构不断优化。
创新培训模式，实现闭环管理。该厂实施了技术培训顶层方案，首先由各部门根据实际需求编制部门年度培训项目计划，经人力资源部汇总、审定，生产副厂长审批，确认无误后由人力资源部于年初年度培训项目计划。由培训项目责任部门负责准备培训资料，确保培训项目正常实施。培训项目实施前，各相关部门提前通知人力资源部，并报送培训教材。培训实施时，人力资源部将对培训进行检查观摩，培训项目实施完毕，各部门及时总结培训完成情况，并在5个工作日内将培训项目实施记录、总结以及培训现场照片报人力资源部备案，形成一套完整的技术培训档案。人力资源部将根据“五确认一兑现”的方法，对整个培训效果进行评估，提出改进建议，从而不断提升培训质量，实现培训项目闭环管理。
举措二：深化技能竞赛，以赛促训大练兵
为加快高技能人才培养，近年来，大唐安阳发电厂以提高职工技能水平为出发点，以技能竞赛为抓手，以赛促训，大力开展岗位练兵。
精心策划组织全厂竞赛工作。全厂技能竞赛按照“更贴近实际、更突出实用、更规范科学”的原则，每年技能竞赛项目由人力资源部向全厂职工公开征集，项目实施方案汇总后，由厂竞赛委员会进行讨论评估，竞赛项目确定后，责任部门负责实施。通过近年来竞赛活动，竞赛体系不断完善，已建立了厂、部门和班组的三级竞赛体系，组织健全，分工明确。今年计划开展39项竞赛，其中包括发电厂主要专业项目，如集控值班员竞赛、点检定修、继电保护和热工专业等竞赛项目，也有通用专业基础技能竞赛，如CAD制图、手绘结构图、机动车驾驶员竞赛等竞赛项目，还有专为青年职工设置的青工仿真机、压力表校验等竞赛项目，使得不同工种、不同层次的员工都能参与到竞赛，去年参赛人数突破1000人次，形成了“比、学、赶、帮、超”的良好学习氛围，广大职工学技术、练技能的主动性和积极性得到提高，技能竞赛已成为职工提升素质的“强力助推器”。
高度重视、积极参与上级各类技能竞赛。每年针对集团、分公司竞赛和调考，厂部都高度重视，人资部牵头负责，召开赛前动员会，安排部署竞赛选手的选拔和集训工作，使得在厂级竞赛各路技术精英能够在更大的舞台上大展拳脚。近年来，该厂各类竞赛中捷报频传，燃料质检部李琳在第六届全国电力行职业技能竞赛燃料化验专业成绩优异，分别在2006年、2008年集团公司燃料采制化竞赛中获得第一名、第三名，河南省职工运动会获得燃料采制化专业竞赛中获得第四名，被授予“全国电力行业优秀技能选手”、“大唐技术能手”、“河南省技术能手”，被评为“2010年电力行业教育培训新星一等奖”；发电部值长赖右福在首届集团公司值长大赛中取得第三名，被授予“中央企业技术能手”、“大唐技术能手”称号；发电部值长魏微在集团公司第二届值长大赛中取得第七名，被授予“大唐技术能手”称号。
举措三：立足岗位培训，全面提升人员技能水平
一是加强生产班组长培养。班组长是班组的第一责任人，在班组日常管理和安全技术管理工作中起着至关重要的作用。该厂清醒地认识到班组长在企业生产经营活动中担负的重要作用。每年举办生产班组长培训班，邀请专家对来自基层班组班组长进行专业技术和管理技能培训，安排生产技术骨干参加外出拓展训练，在提高生产班组长的管理和专业技术能力同时，使其身心得到放松。
二是加强重点工种人员培训。首先，大力开展全能值班工培训。为提高运行人员的全能值班水平，该厂加大对全能值班员培养，开展了以集控、除灰脱硫、化水、输煤四个学习模块的技术培训，以值为单位自学加集中讲课，厂部统一组织理论考试和专家评审，对通过人员将授予“全能值班员”称号，并给予津贴奖励。其次，对技术含量高、更新快的热控、电控等专业人员重点培养。开展培训需求调查，制订专项培训计划，安排热工、电控等专业人员进行内部讲课和外出培训。
三是加强青年员工培养。近年来，安阳发电厂为适应企业发展对人才的需求，招聘了一大批本、专科毕业生。为努力提高新进厂职工的技术技能，使其尽快胜任各岗位工作，该厂全力营造“人尽其才、才尽其用”的良好育人和用人环境，采取多种方式加强对青年职工的培养，促进了青年职工的成长成才。
该厂每年坚持举办大学生入职教育，厂领导亲自接见，近距离交流，并为新进职工讲授第一课；全面实施“师带徒”活动，做好“传、帮、带”；人力资源部与团委联合开展职业生涯设计培训、举办职业生涯专题辅导讲座，引导青年职工思考、规划自己的职业生涯；积极开展专业技术培训和操作技能培训，利用仿真机竞赛和青工调考等活动，了解其对理论知识、实际操作技能的掌握情况，促进对所学知识的巩固；针对青年人沟通、交流方式的新变化，率先在发电部建立职工微博和交流QQ群，在此平台，可以上传摄影图片、学习心得，也可以对工作中遇到的问题进行交流，相互之间传递心声，交流工作经验，生活心得，增进相互之间了解。通过一系列活动的开展，极大鼓舞了青年职工学习和赶超的热情，从上到下的思想引导和形势教育，从内心增强了青年职工归属感和认同感。
培训是“福利”观念深入人心
在“全员培训，培训全员”的氛围影响下，将过去部分员工的学习习惯和热情推广到了全体员工上。员工关注学习，参与学习，创新学习，已蔚然成风。2010年实施各类培训318项，参加培训的员工达2942人次；2011年实施各类培训402项，参加培训的员工达3241人次，其人均参培项目数、参培人次均达到历史之最。
班组是企业管理的最基础单元，企业管理的DNA在班组内有着最直接的体现。班组长承担着基本的生产组织、质量管理、成本控制、现场管理、安全管理、设备管理和人力资源管理等诸多职能，发挥着一线“指挥员”的作用。在日益激烈的市场竞争中，班组的作用日益突出，对班组长的素质要求也越来越高。为全面促进班组建设，提高班组管理水平，首先要加强对班组长的培养，提高班组长培训的系统性、针对性和有效性。在传统的班组长培训模式中存在诸多问题：培训方式与职工接受方式不匹配，培训内容与岗位实际应用不匹配，班组长学习积极性不高，培训效果大打折扣。基于这种情况，采取“双元四维”班组长培训模式，优化班组长培养机制，将着力提升班组长整体素质，提升企业基础管理水平。
二、项目思路
“双元”——一方面是企业的高度重视和组织，一方面是员工的积极参与和学习。立足于“助力员工成长，助推企业发展”的双赢定位，双方的积极性。
“四维”——从“怎么培、培什么、在哪培、谁来培”四个方面系统设计班组长培训，分别在培训流程、培训内容、培训形式、培训教材四个维度上进行创新，使之切合实际，更具操作性和科学性。
三、实施情况
维度一： 怎么培——创新流程。
一是建制。召开专题会议，确立由分管领导总负责，工会和人力资源部门具体实施，生产车间各单位密切配合的班组长培训管理网络。为保证班组长培训长期有效有序开展，可制定《班组长素质提升工程实施意见》，颁布了《班组长培训管理制度》和《班组长素质提升培训计划》，班组长培训秉持“助力员工成长，推进企业发展”的培训理念。
二是建模。结合基层管理人员素质测评模型，经调研讨论，初步建立班组长能力素质模型，明确班组长培养的目标。
三是命题。围绕班组长岗位胜任能力要求，开展公司、车间、个人三层次需求调研，以问卷调查的形式，了解从战略、绩效和个人成长的角度来说企业在发展过程中需要什么样的人才、工段班组长在实际工作中需要什么，做到育才宜用达到“双赢”。工会根据班组长岗位能力素质的要求，结合培训需求调研情况及培训访谈意见，制定《年度班组长培训计划》。
四是培训。为保证培训项目的顺利实施，公司工会、人力资源部门在师资配备、学员安排、场地准备、材料准备、活动设计和教学开展上需做大量细致的工作，为班组长培训项目的顺利实施创造良好的资源保障。同时强化培训纪律，每次培训结束，按规定格式保留《培训签到表》、《教育培训记录表》，培训过程需严格遵守公司《员工教育培训纪律及考核管理规定》。
五是评价。一方面在培训后进行培训效果评估，起到持续改进培训作用，对教学计划执行中出现的偏差、对实施方案运行中出现的问题，进行必要的调整和改进，使培训项目的各个环节更为完善。另一方面通过评价环节对每一个学员学习效果进行考核，形成数据积累，与岗位考评进行挂钩，从而调动学员的积极性和能动性，验证班组长培训工作的针对性、实效性。
维度二：培什么——创新内容。班组长培训强调的是团队管理能力和个人工作能力，即管理业务及综合素质的提升。围绕班组长岗位胜任能力要求，针对素质测评、调研中所反映出来的主要短板，从通用管理、专门管理、专业技能三方面设计，涵盖角色认知、管理素养、生产组织、现场管理、时间管理、物料管理、成本控制、质量管理、SAP、团队打造等方面培训课题。
维度三：在哪培——创新形式。
采用“集中授课+课题实践+网络自学+以赛促培”的培训形式。
一是集中授课：根据年度培训计划，在公司内部进行专家讲座、专题研讨、经验成果、管理论坛、电化教育等集中式专题培训。举行班组长培训班开班典礼，公司班组长、后备班组长及各车间工会主席参加开班典礼，公司领导讲授第一课。
二是实战培训：根据工作需要，可以现场管理改善、产品实物质量提升、瓶颈工序效率提升等内容为实战培训项目，进行实战培训讨论。通过学习提出新建议良策，均运用到实际工作中去，取得明显效果。可坚持“带着问题出去，带着办法回来”的思路外出取经，组织到先进公司“取经”，通过参学人员进行现场交流，从中带回许多宝贵的生产及管理经验，参观后组织学员在班组内进行经验分享讨论，就工作中的问题制定改进措施，强化培训效果。
三是网络培训：通过公司/直接上级指定及菜单选学相结合的方式确定个人网络培训学习项目，在规定期限内进行自学。
四是以赛促培：可开展“五星级班组”建设竞赛等劳动竞赛，进行“竞赛优胜班组”评比，推行“每日标准化班务会”，提升班组长创先争优的内在动力，引导班组长主动学习、追求提升，将实际工作中的困惑变为课堂上提问的重点，把学习的收获转化成工作中的改进。
维度四：谁来培——创新教材。
第一，开辟“部长互动课”。在每期集中学习结束后，由制造部、质量部等相关部门负责人，分别与班组长进行讨论座谈，直接针对实际工作中存在的问题和困惑进行探讨。比如制造部长互动课上，就班组长生产组织、现场管理、物料管理、成本控制等内容提出公司的管理要求，然后现场解答学员提出的生产现场出现的许多问题，可取得良好效果。
第二，企业内训师主讲。组织内训师组成项目组对培训计划进行认真的研究，组织授课教师进行课目实施前的会课，编写贴近企业实际的适用性培训教材。“自己人培自己人”，讲的亲切，问的自然。
第三，援用成熟教材。针对科目，从网络、网络学院、培训机构处广泛寻找适用教材，力求讲的深入、实际、朴实、生动。
第四，编制《班组长培训手册》。组织编写《企业班组长培训手册》，将培训课件、管理知识、实用技巧等内容编制成册。《手册》分为“课程教学”资料、“自学资料”和“推荐书目”等板块，是对培训班学习的一种延伸、补充和完善，为今后培训提供了成熟的教材。
三、实施效果
企业通过“双元四维”工段（班组）长培训模式实施，改变了每年定期上大课的班组长培训模式，逐步完善了班组长培训体系。
第一， “双元四维”模式提升学习热情。由于在培训课程设置上力求切近企业、贴近技能、贴近实际工作，增加交流课、对话课、研讨课、拓展课等课程，授课形式采用面授、视频、自学、讨论、作业、研讨、经验交流等。激发了学员们的学习热情，学员参学率高，提高了培训效率。
第二，数据积累为科学管理提供了依据。培训后职工考核成绩一方面作为职工绩效考核加分、针对性培训的依据，另一方面也为公司进行班组长调整提升提供“参照物”，促进用数据说话内部基础管理文化。
（一）总体要求：以科学发展观为指导，以提高班组管理水平和班组成员素质为重点，以创建“工人先锋号”活动为载体，深入开展劳动竞赛建功立业活动，不断增强班组的学习能力、创新能力、管理能力和执行能力，不断提高企业的核心竞争力，推动企业创新发展、和谐发展、可持续发展。
（二）目标任务：推动班组工作制度化、规范化、民主化、科学化，提高班组执行力、创造力和凝聚力，把班组建设成为“学习型、创新型、效益型、环保型、安康型、和谐型”的“六型”班组；把班组长培养成为政治强、业务精、懂法律、会管理和具有现代企业意识的基层管理者；把班组成员培育成为爱岗敬业、勤于学习、勇于创新、诚实守信、遵章守纪、无私奉献的新时代劳动者。
二、加强班组建设的基本原则
（一）坚持适应企业科学发展的原则。紧紧围绕企业发展长远目标，从企业改革、发展和生产、经营、管理的实际出发，全面加强班组建设，努力夯实基础工作，提高企业核心竞争力，促进企业实现科学发展、跨越式发展。
（二）坚持促进职工全面发展的原则。坚持以人为本，尊重职工、依靠职工、相信职工，充分发挥职工的积极性、主动性和创造性；积极维护职工的合法权益，充分实现体面劳动；加强班组文化建设，注重人文关怀；提升班组成员综合素质，实现职工发展与企业发展的和谐统一。
（三）坚持继承与创新相结合的原则。注重总结班组建设工作经验，坚持行之有效做法，不断研究新情况，努力解决新问题，赋予班组建设新内涵，创新发展班组建设的形式和方法，使班组建设始终充满生机和活力。
（四）坚持行政管理与民主管理相结合的原则。坚持维护班组长行政指挥权威与尊重班组成员民利相统一，使班组管理建立在深厚的群众基础之上。鼓励和支持班组成员参与班组管理，实现职工被动管理向主动管理转变。充分发挥工会小组长和“工管员”的作用，实现班组管理科学化、民主化、全员化。
三、加强班组建设的主要内容
（一）夯实班组基础建设。建立健全班组生产经营管理、劳动定额管理、安全生产管理、职业健康管理、设备器材管理、成本消耗管理、民主生活管理等各项管理制度。落实班组成员岗位责任制，建立完善班组成员出勤记录、实绩考核、生产记录、会议记录、培训登记、工作日志等各种基础台账、资料。企业行政、工会每年要拿出专项经费投入班组活动阵地建设，保证每个班组都有集学习、娱乐、生活于一体的班组活动阵地。加强基础设施建设，配齐、管好、用好班组职工“关爱箱”，努力改善职工工作、学习和休息条件。
（二）组织班组劳动竞赛。以创建“工人先锋号”活动为载体，以安全生产、创优质量、创高效益、创新技术、创低能耗和合理化建议为重点内容，深入开展劳动竞赛活动，并与创建和谐劳动关系企业和建设模范“职工小家”等活动紧密结合，充分调动每一个班组成员的劳动热情和创造活力，为企业发展贡献智慧和力量。
（三）完善班组民主管理。尊重职工的主人翁地位，充分发挥班组长、工会小组长和“工管员”的作用，坚持和完善班组民主生活会、班务公开、民主评议班组长等制度，积极探索班组民主管理的新途径和新形式，使班组民主管理不断适应企业发展的要求，保障职工的知情权、参与权、监督权和决定权。
（四）提升班组成员素质。采取多种方法和途径，坚持开展班组成员学习实践活动，不断提高班组成员思想道德、科学文化和专业技能水平。深入开展“创建学习型班组、争当知识型职工”活动，努力创建班组攻关团队、创新小组和职工（劳模）创新工作室，大力开展岗位培训、岗位练兵、技术比武、合理化建议和小改进、小发明、小设计、小创新、小窍门以及QC小组等活动，积极引导班组成员学习新知识、钻研新技术、掌握新技能，不断增强班组成员的学习能力、实践能力、创新能力。
（五）加强班组思想文化建设。坚持用社会主义核心价值体系引导职工，教育班组成员树立正确的世界观、人生观、价值观，做坚持中国道路，弘扬中国精神，凝聚中国力量的新时代工人。及时了解班组成员思想动态，反映职工合理诉求，维护职工合法权益，关心职工生活困难，加强心理疏导，注重人文关怀。广泛开展适合班组特点的文化活动，培育爱岗敬业、争创一流、团结友爱、文明和谐的团队精神。
（六）抓好班组安全生产。认真落实班组安全生产责任制，大力推广“白国周班组安全工作法”，推动班组安全建设“内容指标化、要求标准化、步骤程序化、考核数据化、管理系统化”。加强班组安全生产现场管理，重视安全教育培训，增强班组成员的安全意识和事故防范、应急处置能力。深入开展“安康杯”竞赛活动，不断扩大职工参赛范围。深入开展班组安全生产技术竞赛、安全建设与管理优秀成果展示、安全卫生知识普及教育、群众性事故隐患和职业危害排查治理、“争创安全生产优胜班组”和企业安全生产民主管理等活动，充分发挥劳动保护监督检查员作用，坚决抵制违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的现象，筑牢安全生产防线，形成人人讲安全、事事想安全、处处保安全的良好氛围。
四、加强班组建设的工作措施
（一）加强班组长队伍建设。将班组长队伍建设纳入人才发展规划。根据企业实际，建立班组长培养、选拔、任用、考核机制，建设一支具有一定文化程度、有较强协调沟通能力，政治思想好、群众威信高、综合素质强、工作作风实、业务技术精、敢于管理善于管理的优秀职工班组长队伍。要为班组长的成长和发展创造有利条件，对优秀班组长要重点培养，有计划地选拔到技术和管理岗位。要把班组长的教育培训作为企业发展的基础性工作来抓，分级培训、各负其责、层层落实，用3年左右时间对班组长普遍培训一遍。注重班组长岗前培训、在职培训和延伸培训，组织班组长赴国内外学习交流班组建设经验，转变观念，开拓视野，增长才干。健全完善班组长考评档案，实行定期考核、建立台账、动态管理。设立班组长岗位工资或岗位津贴，使班组长获得与其贡献相适应的经济报酬和精神鼓励。
（二）加强班组分类指导。要根据不同地区、不同所有制企业、不同规模企业的班组建设状况，积极探索和创新促进班组建设的方式、方法和手段。国有及国有控股企业的班组建设要保持和发扬光荣传统，当好“排头兵”，与时俱进，再创新方法、新经验；改制企业要继承原国有企业班组建设的优良传统，实现有机磨合、无缝对接，在实践中探索和总结适应本企业特点的班组建设路子；原生态的非公企业班组建设要善于借鉴国有和国有改制企业班组建设的成功经验，结合实际，积极探索非公企业班组建设内容、途径和方法。各地各单位工会组织要切实加强领导，注重调查研究，搞好分类指导。要建立不同类型、不同性质、不同结构的班组建设工作机制、考核标准和实施细则，明确各自职责、工作标准和考核评价体系，全面提高班组建设整体水平。
（三）加强班组典型宣传。要积极争取社会各界的大力支持，特别是要充分发挥各种新闻媒体的作用，大力宣传班组在“建成支点、走在前列”，推进“五个”建设中的地位和作用，大力宣传先进班组和班组长的事迹，大力宣传职工在经济技术创新活动中取得的成就，在全社会大力弘扬劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大的时代精神，营造有利于加强班组建设，充分调动和发挥工人阶级主力军积极性和创造性的良好社会氛围。以创建“工人先锋号”为载体，广泛开展“六型”班组创建活动，大力培养标杆班组和优秀班组长，充分发挥模范班组的示范引导作用。
一、以精益生产为核心，推动企业管理方法创新
精益生产的核心在于通过消除企业生产、销售等环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。近两年，市经信委在全市启动了以精益生产管理为主题的管理创新活动，先后组织开展了“百企强身”、“精益强身”、“精益拓展”等系列活动，不断推动企业管理方法创新。
1 专家驻企，帮扶提高。活动分两条主线进行，一是集中授课，就精益生产管理的理念、流程、方法和工具进行全面讲解；二是现场改善，依靠专家团队的力量，为每家企业学员派驻2位以上专家，深入生产一线，出具企业“诊断报告”，包括优势分析、问题剖析、手把手帮助企业制定管理改善方案和目标，并实施整改（每家企业成本降低不少于50万），实现企业创新增效的目标。
2 参观考察、“干”“学”结合。组织学员企业参观考察标杆示范企业，通过对生产现场的看板管理、设备管理、流程组织等考察学习，进一步拓宽了企业家思维，坚定了企业管理改善的决心和信心。同时，创新培训模式，要求企业在“学”中“干”，在“干”中“学”，边学边干，“干”“学”结合，更有效的提高了企业运用精益生产知识进行管理改善的能力。
3 及时总结，示范引路。一是通过简报、报纸媒介进行宣传推广。不定期编印《精益实践》简报15期，分发至1000余家中小企业。以“精益讲堂”、“实践交流”、“阶段总结”等内容形式，及时提炼总结学员企业中做得好的成功案例，进行推广，对精益生产管理提升活动改善成果进行阶段性总结。不断巩固扩大企业推进精益生产管理活动取得的成效。绍兴日报、晚报等媒体先后对市经信委组织开展的精益生产活动进行了全面深入的报道。二是通过“精益大会”进行示范推广。召开了“精益化管理活动推进大会”。对浙江启明药业有限公司等10家精益化管理示范企业进行了表彰，并把这10家企业的成功经验汇编成册——《绍兴市精益化管理活动案例集锦》。三是开展“双百示范”工程。在全市开展“百家企业转型”、“百家企业升级”活动，从中选择150家企业转型升级典型案例编印成册，进行宣传推广。2012年，“双百示范工程”企业实现工业产值、利润分别同比增长17.2%、8.3%，高于规上企业平均增速6.8和8.5个百分点。
4 成效明显，效益超亿。近两年来，全市已有195家企业参加了该项活动，实现经济效益1.63亿元。如绍兴飞泰光电技术有限公司，通过改进光模块的组装工业和装配设备，实际生产效率提高了2个百分点，原材料成本降低2.7%，人工成本降低3.1%，半年即实现经济效益122万元。浙江东星纺织机械有限公司通过加强质量控制和库存管理，产品合格率从89%提升到96%，企业库存也得到盘活，合计为企业节约成本138万元。随着越来越多的企业加入，精益理念渐八人心。通过精益化管理活动的不断宣传、实践、推广，更使不少企业家深切感受到；实施精益化管理已经成为企业提升和创新管理水平，增强竞争能力，实现转型升级的必由之路。
二、以信息化建设为载体。推进企业管理手段创新
信息化和工业化“两化融合”是实现工业经济转型升级，提高企业经营管理创新的重要手段。市经信委一直以来十分重视信息化建设，积极鼓励企业运用信息化手段提高现代化管理水平。
1 科学制定评价标准。今年，制定出台了《绍兴市两化融合评估体系》，评估体系从基础建设、单项应用、综合集成、竞争力和社会经济效益四个方面对企业信息化与工业化融合的基础条件、单项信息化应用、信息化综合集成、产生的经济社会效益进行评估，推进信息化规范发展。
2 全程服务试点项目。全力推进企业管理信息化试点项目建设，全程把控信息化建设进程：一是项目立项与专家辅导相结合。在立项环节即对企业提供咨询和辅导。在组织企业进行项目申报过程中，对项目进行一对一的专家辅导面谈，对基本符合条件的企业进行一对一的针对性辅导和培训，帮助企业正确理解管理信息化，根据自身现状理清信息化的需求和目标，认识项目实施过程中可能存在的风险以及如何进行风险控制。由此，帮助企业落实项目内容和目标并确立企业信息化建设的中长期发展规划。二是抓好项目中期指导。对于已立项的企业，项目实施中期组织专家进行走访调研，跟踪督察，及时掌握企业信息化实施进度，了解企业在实施过程中遇到的困难和问题，给予针对性的咨询和指导。帮助企业理清思路和方法，克服困难，控制风险，保障项目质量，避免常见的弯路并控制建设成本。三是把验收与项目提升相结合。年底组织专家进行项目验收。验收同时，帮助企业发现问题，查找不足，指导企业注重信息化工具的深入应用，以进一步提升信息化项目的管理效益，明确后续改善和建设的重点和方向。
3 加强企业信息化人才建设。绍兴市信息化人才相对匮乏，极大影Ⅱ向信息化建设整体水平。市经信委坚持两手抓，一手抓企业家的信息化认识，一手抓企业信息化人才的专业技术能力的培养。在增强企业老总信息化意识方面，通过举办论坛、沙龙等形式，让企业家意识到信息化管理对企业发展的重要意义，努力提高企业家对管理信息化的重视程度，真正把它当作一把手工程来抓。在培育企业信息化人才方面，通过开办信息化业务培训班，“两化融合”政策解读会，帮助企业建立一支自己的IT专业队伍。
三、以企业人才素质提升为重点，推动企业管理理念创新
企业管理创新最后要依托人的力量，市经信委以提高企业经营者素质和能力为重点实现企业管理创新。
1 开办各类培训班，提高企业家素质。一是开办《品牌建设与创新发展总裁高级研修班》。以“品牌认知”、“营销战略创新一实施”、“企业盈利模式创新”、“营销实务操练”四大模块内容为主，邀请国内有实战经验且在营销及品牌建设领域有重要影口向力的专家学者主讲。截止目前“清华品牌班”已连续开办三期，有122家优质中小企业、百家战略性新兴产业培育企业学员参加了培训，企业的创品牌意识与能力有了较大提高。二是开办《清华大学工业设计高级研修班》。紧紧抓住“工业强市”目标，通过工业设计理念导入，帮助企业创新管理理念，实现转型升级。培训内容以“工业设计内涵与发展趋势”、“工业设计与品牌的建立”、“工业设计与产品创新体验”等模块为主。邀请国内在工业设计领域有重要影响力的专家学者主讲，对企业学员及部分分管工业设计的政府领导开展培训。三是开办《绍兴市企业管理信息化项目经理培训班》。和用友、金碟软件公司合作连续两年开办四期“信息化项目经理培训班”，全市共132家企业学员参加培训，有效提高我市企业信息化人才素质。
2 开展短期考察培训，拓宽企业家视野。为了帮助企业家开拓视野，创新企业家思维，市经信委积极组织企业进行短期考察培训。一是基于行业细分的短期考察培训。2011年和2012年我委分别组织了全市22家服装机电企业和21家机械电子行业企业赴北京际华国际服饰有限公司、北汽福田汽车有限和上海大众、杭州电子科技大学工业工程实验室进行短期考察培训。培训以“参观+讲座”相结合的方式，意在通过参观标杆企业的现场作业管理和先进管理工具实验平台，加业界资深专家的讲座点评以达到提升企业管理创新的意识与能力。这种基于行业细分的考察培训，针对性强、实效性好，讲座内容与参观考察内容紧紧相扣，获得了企业经营者的好评。二是组织境外短期考察培训。由市经信委组织22家企业赴德国进行“精准运营和产业升级”的考察培训。通过学习、参观、考察、交流等多种形式，对德国的管理理念、管理模式、管理方法和管理工具有了直接深入的了解，企业受益颇丰。
3 组织高层次论坛，创新企业家思维。结合国内外形势与企业实际需求，每年组织三次企业高层次论坛。邀请国内高等院校的专家、学者来绍做论坛，帮助企业家开拓思路。一是基于宏观经济政策层面。邀请复旦大学孔爱国教授做《中国宏观经济展望及企业应对》演讲；邀请省工业经济研究所兰建平做《关于绍兴工业经济“十二五”规划与绍兴转型升级》讲座；二是基于企业战略与管理层面。邀请全球特劳特定位咨询公司中国区合伙人谢伟山先生做《企业品牌定位与创新》讲座；邀请上海信息化管理专家苏平教授做《助推企业管理信息化建设》讲座：邀请复旦大学王开疆教授做《物联网架构下智慧供应链整体解决方案》讲座。三是基于企业领导力与素养提升层面。邀请了北京大学博士高贤峰教授做《人本管理与企业文化建设》演讲；邀请三花控股集团总裁张道才做《企业家队伍建设与企业转型升级》演讲。
四、以创业辅导为抓手，推动企业管理团队创新
1、突出基层团队创新能力建设。发挥创业辅导机构的力量，为中小企业开展点对点的创业辅导培训，推动企业内部管理团队创新。2012年共开办创业辅导培训381场，培训人数13856人次。浙江理德创业辅导中心的“班组长内训”模式围绕“班组长管理技能特训”展开，分别对现代精益生产概述、班组长管理角色的定位、班组长的类型和常犯的错误、班组长如何组织生产管理、班组长的工作情绪管理等多方位多角度展开分析和讲授，并给出相关的解决案例。嵊州蓝海投资咨询有限公司，通过整合投融资平台、政府、银行等资源，搭建平台，整合专业的服务团队，确立了“以培训与咨询为业务支撑，以投融资服务为核心发展”的公司工作方向，创新推出中小微企业BOT微信工程，帮助企业突破管理困局。
【云南电网公司】6月9日，云南电网公司青年管理人才培训班开班，105位来自公司所属各单位的30岁以下青年参加了培训。该培训是为适应公司推进战略落地和全面创先工作需要，进一步创先经营管理人才培养机制，实现青年管理人才潜能进一步显性化、管理思路进一步行为化、管理能力进一步实用化而特别推出的青年管理人才培训项目。
【中电联】6月10日，中电联技能鉴定与教育培训中心公布2013年度电力行业高级技师名单。2013年度共有4174人取得高级技师资格，其高级技师资格生效时间从2013年12月31日起计算。
【广西电网公司】6月10日至12日，广西电网公司举办输配电带电作业技能竞赛，标志着公司2014年“创先杯”职工系列技能竞赛正式拉开帷幕。本次输配电带电作业技能竞赛设立理论与实操两个环节，共有25支队伍、139名选手参加集体和个人项目的角逐。
【国网青海省电力公司】6月10日，国网青海省电力公司高技能人才集中轮训任务结束。本次轮训共分6期，共计培训210名高级技师、技师。本轮培训紧紧围绕公司高级技能人员非技能素质短板，搭建针对性课程体系，设计实用培训内容。培训课程有公司人才政策及环境、技能员工岗位成才案例、创新思维与实践、专业技术文件写作实践、立足岗位成才、拓展训练与思考、公司企业文化、办公软件深度应用技能、电力专业技能工作论坛等。
【国家电网公司】6月13日，国家电网公司2014年总部培训结束。2014年国家电网公司总部共举办了4期总部处级管理人员培训和3期职员培训。培训设置了十八届三中全会精神、学习重要讲话精神解读、刘振亚董事长在公司局级领导干部学讲话精神培训班辅导讲话、大数据时代与互联网思维、管理沟通与团队建设等内容，邀请了清华大学、中央党校、外交学院等知名院校的教授授课。
【中国三峡集团】6月13日，中国三峡集团2014年班组长培训班在清华大学结束，来自集团公司一线的100名班组长参加了此次培训。本次培训内容有班组建设与班组管理标准化、班组绩效管理、高绩效团队与有效沟通、素养提升阳光心态、系统思维与工具学习等课程。培训班还采用了交流互动、分组研讨、代表发言、学习分享、实地考察等多种形式，将管理理念与实践操作相结合，将专题讲授与交流互动相结合，进一步丰富了培训内容和形式，提高学员的能力和素质。
【国家电网公司】6月16日，国家电网公司直属单位教育培训与人才开发培训班开班，来自25家直属单位的48名学员参与了培训。本期培训为期5天，课程结构上呈现“三个三”，从理念、技能、典型实践三个维度进行课程设置，每个维度下设置三门课程。在前沿趋势模块中，设置培训改变未来、学习战略制定和人才管理体系建设三门课程；在最佳实践模块中，邀请中国移动学院、中粮集团、平高集团三家单位进行专题交流；在培训实务模块中，采用边学边练的方式进行培训需求调研与年度计划制定、学习项目管理和培训价值呈现三门技能训练课程。
【中国葛洲坝集团股份公司】6月17日，中国葛洲坝集团股份公司2014年第一期中层领导干部培训班结业。在为期2周的培训中，授课老师重点从企业家的战略思维、企业家的管理能力、企业家的领导艺术和人格魅力3个方面入手，为中层领导干部讲授相关知识。通过学习，中层领导干部的治企能力和综合素质得到了进一步增强，对集团的系列战略举措、管理制度的理解更加深刻，掌握了新的分析问题、解决问题的方式、方法和技巧，增强了贯彻执行集团战略和规章制度的自觉性。
【京能集团】6月17日，京能集团第七期企业领导人员培训班（党委书记专题培训）在北京开班。来自集团全资、控股企业的党委书记、党委副书记和在京企业总经理共50余人参加了开班仪式。集团党委副书记、总经理郭明星要求，企业领导班子要团结协作，加强沟通，相互配合，激发和调动团队合作的力量，实现企业党建工作与企业生产经营工作的双赢。
【中国大唐集团公司】6月24日，第十二届中国大唐专业知识和技能竞赛电气一次点检定修专业决赛举行。本次竞赛历时4天，来自系统各单位102名选手参赛，主要体现了以下5个特点：层层选优，人人参与，推进了关键工种人才开发工作；赛事创新，贴近实际，提高了竞赛的针对性和实效性；规则严格，裁判负责，确保了赛事的公平公正和认同；发现人才，激励人才，树立了一大批专门拔尖人才标杆；赛事测试，成就基地，提升了专业培训基地品牌形象。
【国网湖南省电力公司】6月28日，2014年湖南省电力行业供电类工种中高级工技能鉴定理论考试结束。共有来自全省电力行业的3400余名考生参考，考试内容涉及配电线路、送电线路架设、送电线路等32个工种。
电力生产班组多则几十人，少则几个人，他们都共同担负起电力企业建设发展的重任。如何培养班组员工的敬业精神，激发他们的工作热情，使班组每一个人安安全全地来，安安全全地走，是我思考最多的几个问题。从开发区供电分公司“工会”工作的实际情况入手，我的理解有以下几个方面：
一、突出班组建设工作的中心；重抓落实，全面夯实企业管理基础：
一是要认清班组管理的性质。就目前的情况来看，电力企业的经营管理逐步由粗放式管理向集约化管理转变，班组一方面要完成生产经营工作任务，另一方面要通过加强管理来完成各类经济、技术指标，因此，班组工作具有管理和执行的双重性。二是要突出班组建设工作的中心。提高经济效益是电力企业当前工作的中心，要提高经济效益，一方面是抓好企业的经营管理，更重要的一面是抓好基层班组的管理工作。所以班组的任务就是在完成生产经营任务的基础上，提高工作质量和降低消耗。因此，班组建设的中心任务就要围绕加强和提高班组的管理水平，指导和帮助班组解决工作中存在问题来开展工作，比如班组在实际生产中该干什么——明确上级下达的任务、量、质、期的要求；怎么干——制定详细、周密的作业方案、三项措施等；在哪干——场地安排、现场施工作业环境、设备状况等；谁来干——合理的选择和搭配，人员、设备的最佳组合；何时干——工作程序的安排、起始时间等；作业实施——安全监督、进度控制、质量控制、意外事件处理等，实现安全、文明、优质、高效、低耗的目标，并不断改进和提高。
班组既是企业的基础组织，又是企业改革、发展、稳定和建设的组织基础。企业将班组建设与生产、经营、服务紧密结合在一起，切实把各项工作落实到班组，增强其完成生产经营任务和提高经济效益的能力，激活企业的“细胞”。一是鼓励班组开展效益创佳、服务创优、降低成本、安全创记录等活动，保证各项经营目标如期实现。二是督促班组围绕生产经营工作按上级职能部门的统一要求，建立健全专业管理的有关台帐、记录、图表、图纸及与本班组业务流程相关的数据统计分析资料，并确保各种原始资料的完整性。配备微机的班组应实现基础资料的计算机管理。这样做，一方面为企业生产经营积累齐全可靠的基础资料，另一方面也提高了班组的基础管理水平，也有效地强化了班组的基础管理。三是抓好班组团结、协调工作。班组之间的协作、班组成员之间的团结和谐是企业发展、稳定的基础。因此，班组要在各项考核制度日臻完善、越来越严的情况下，认真贯彻落实企业职代会精神，充分发挥民主监督管理作用，定期开展民主管理活动，使厂务公开向班务公开延伸，让班组成为培养员工主人翁意识和保持员工队伍稳定的前沿阵地；班组长和工会小组长融思想政治工作于日常工作之中，关心、爱护班员，坚持以身作则，善于以情感人，充分调动班员的积极性，营造温馨和谐的家庭氛围，激发班员勤奋工作的热情，增强班员的团队意识；鼓励班员积极向上，不断为企业培育出高品质、强竞争力的员工。四是创建职工小家，组织文明生产，保持良好的班容班貌，加强班组文化建设，形成优良的班组作风，树立良好的班组形象，为企业蓬勃发展全面夯实基础。
二、配备好高素质的班组长；深入开展班组对标工作：
在班组的生产经营活动中，班组长要进行科学的管理、合理的分工，是名符其实的“兵头将尾”。同时班组长是全班组的直接组织者、指挥者和管理者，班组长这个岗位的特殊性在班组管理中起着举足轻重的作用。班组长自身的素质如何，将决定整个班组工作的成效。因此，笔者认为，—个合格的班组长要具备“三高”（自身素质要高，技术水平要高，管理能力要高），班组管理要做到“三公”（公开、公平、公正），班组长应当能实干又会管理，要有较强的管理意识，同时在生产实践中要不断提高自己的各项素质，不断提高，不断改进，在职工中树立起自己的威信，才能依靠大家的力量管好班组，才能充分调动和发挥班组成员的积极性、创造性。
应将标杆管理的先进理念，运用到班组建设的实践中。在班组建设工作中，认真总结班组在班务管理、安全管理、作业控制、现场培训、技术创新等方面的实践经验；在企业班组中开展“树标杆、抓典型”活动，增强班组间的学习和交流，营造“比、学、赶、超”的良好氛围；在班组间进行典型经验的总结，提炼最佳实践，有针对性的改进管理工作，进行持续改进。通过企业班组间同专业和跨专业的对标实践，为企业提升管理水平注入活力。
三、加大业务技能培训力度；以人为本，不断提高企业员工素质：
电力企业业务技能培训,首先对人员专业理论的高低，现场工作技能预以了解掌握。针对岗位特点和性质的不同分层次安排其岗位学习，从而做到有的放矢。提高全体职工业务技能，逐步使大部分职工能达到一人多能，一人多岗，以适应减人增效的需要。
（1）培训工作应具有灵活性和多样化。由于在实际工作中存在着培训的单调性和枯燥性，部分职工不愿意钻研业务的不良风气较浓。因此应想方设法，将培训搞得多样化，生动活泼一些，除了传统的技术问答、技术讲课、反事故演习外，我们还应增加有奖问答，现场技能比武等多种培训形式。这样既增加大家的业务知 识，又激发了大家学习的积极性；另外针对每次设备大、小修可以对职工现场技术讲解，讲述一些平时看不到的内部构造及工作原理等，以提高大家感性认识。
（2）培训工作应具有长期性与持久性。由于培训工作不是一件一朝一夕就能完成的事情，因此作为技术培训工作，不能急于求成，一定要脚踏实地扎扎实实地做好每个培训环节，在长期的培训不断提高业务水平中，使得整个培训工作有条不紊循序渐进，让大家从技术培训中，真正掌握所学知识。
关键词：班组培训 意义 方式
一、引言
基层班组是企业最基层的组织，担负着最基本的生产任务。良好的基层班组管理水平，是企业能否保持快速稳定发展的重要前提。基层班组培训的效果，直接关系到企业的生产任务是否能够顺利完成，经济效益能否得到保障。因此，如何采用积极有效的培训方式，开展基层班组培训活动，提高基层班组的管理水平，成为企业保持快速稳定发展的一项重要工作。
二、基层班组培训的重要意义
提高基层班组管理水平，最有效最直接的方法就是提高基层班组成员的业务素质，而加强基层班组培训是提高基层员工业务素质最有效的途径。良好的基层班组培训，包括了技术培训，安全培训和思想培训等，能够显著提高企业的生产效率、经济效益和核心竞争力。同时企业文化通过培训活动渗透到员工的思想中，加强了员工的归属感和企业的向心力，便于进行有效的管理。
技术培训可使基层班组成员的业务技能和工作效率在短期内得到快速提升，从而有效推动企业整体生产效率的提升，显著提高企业的经济效益。同时，企业的核心竞争力也在各个员工业务素质提高的基础上，得到极大地提升，员工个人和企业整体都得到发展。
安全生产是企业正常稳定发展的前提条件。基层班组由于担负着企业最基本，也是最繁重的生产任务，容易出现生产事故，而通过安全培训，广大基层员工的安全知识、安全意识和紧急避险技能得到拓展和提高。这有利于提高基层班组管理水平，引导基层班组成员遵循规章制度，严格按照安全生产规范执行生产任务，从而有效减少生产事故的发生，创造安定和谐的生产环境，即便遇险，可及时使用安全有效的紧急避险技能保障人身安全和财产安全。
思想培训则着重于使基层员工吸收接受企业文化。通过培训活动中潜移默化的渗透，有助于培养基层员工的存在感和归属感，基层员工感受到企业对其的高度重视以及企业想要与员工长期合作的强烈愿望。这种存在感和归属感将促使基层员工将个人能力素质的提高与企业稳定快速的发展结合起来，有助于形成强烈的企业向心力，极大地提高企业管理水平。
三、如何开展班组培训活动
基层班组是企业最基本的组织，其整体素质直接关系到企业的生产效率、核心竞争力和发展前途，因此，各大企业均采用培训的方式来提高基层班组的整体素质，然而，培训的质量和效果却大相近庭。采用何种积极有效的培训方式来提高基层班组培训的质量和效果，从而提高基层班组管理水平，是保持企业快速稳定发展的一项重要工作，笔者就此提出一些观点。
（一）制定基层班组培训规划,明确培训目的
培训应该具有明确的目的性和明显的实际效果，而在培训前就必须根据培训的目的，结合班组工作内容和班组成员的培训需求，合理规划培训的进程、内容和形式。有了明确的目标和合理的规划，基层班组的培训活动才会更具条理性和实效性。由于基层班组成员的个体差异性，各成员的业务素质和学习能力不尽相同，所以培训活动必须要有针对性，要有的放矢。这样班组各个成员就能够紧紧围绕培训目的，有条不紊地开展培训活动，并最终达到培训目标。如果没有明确的目标和合理的规划，培训活动有可能出现一盘散沙的局面，班组成员漫无目的地参加培训，将导致积极性不高，学习没有动力，更容易引起纪律涣散，不利于管理。这样的培训效果显然是事倍功半，且得不偿失。所以在培训之前，企业必须要调查基层班组生产生活中的薄弱环节，根据每个班组成员不同的情况，制定详细的、有目的有计划的培训章程。
（二）贴近业务需求，丰富培训内容
基层班组的培训内容要根据工作实际来确定，要求具有很强的理论性与实践性。班组成员培训后，能够理论联系实际，将培训过程中学到的知识在生产实际中加以应用，这将使班组成员体会到学有所得，得有所用的成就感，消除认为培训无用的消极思想，调动其主动参与培训活动的积极性。由于一般培训的内容都具有一定的单调性和枯燥性，培训周期越长，成员们越容易注意力分散，精神萎靡，并对培训活动失去兴趣。所以，应当丰富培训内容，添加热门、实用或时尚的元素来引起基层班组参与培训的兴趣，以使培训课程的气氛更加活泼生动，成员们踊跃的参与学习讨论，这对基层班组团队协作精神的培养和管理水平的提高，也有很大的推动作用。
（三）采用灵活多变的培训形式
为了实现培训的预期目的，必须要提高基层班组培训的效果，为此必须要改进和创新班组培训的方式。基层班组的培训方式应该因培训内容而异，且要充满活力与热情。传统的填鸭式培训单调枯燥，课堂气氛沉闷且毫无趣味，班组成员们难以集中注意力，导致培训效果大打折扣，同时班组成员们也易产生厌学情绪，甚至对企业失望不满，这对企业的管理显然是有百弊而无一利。因此，可根据培训内容的不同，采用多种形式各异的培训模式。比如将培训课堂选在生产现场，由专业的技术人员因人施教，进行现场指导和演练，将培训工作融入到生产实际中，边操作边讲解，班组成员可当场在指导下进行演练学习，留下深刻的印象，培训效果显著。而且，这种模式可激起基层班组的学习兴趣，持续保持高度的注意力，学习气氛活跃，指导人员与班组成员互动频繁，成效显著，有助于班组成员形成强有力的凝聚力和融洽的关系，使基层班组的管理水平大大提升。再如，培训课程应多安排总结会议，采用这种形式来使基层班组成员们互相交流学习所得。保持良好的会议气氛，广大基层班组成员们畅所欲言，各抒己见，巩固培训的效果，且利于团队协作精神的发扬。
（四）发扬优秀的企业文化，提高基层班组的存在感和归属感
培训过程中应向基层班组成员传递优秀的企业文化，体现企业欲员工长期合作的愿望。企业对基层班组的培训，既有利于基层班组成员的个人能力素质的提高，也有利于企业整体实力和核心竞争力的提高。为此，在培训中渗透企业文化，使基层班组感受到企业对其的高度重视，从而提升基层班组的存在感和归属感。由此，基层班组成员将在潜意识里将个人的前途与企业的发展紧密融合在一起，使整个企业上下一心，荣辱与共。这样强大的企业向心力对于企业管理水平的提升具有无可替代的推动作用。
（五）建立合理有效的考核和激励制度
基层班组的培训活动一般周期不短，且消耗不少的人力和物力资源，为了检验培训的实际效果，必须要有严格的考核和奖惩制度。针对培训的内容，培训期间需定时进行理论考核与实际考核，考核方法要具体全面公正，根据考核的结果，对基层班组成员进行奖惩。总体原则是鼓励进步，勉励后退，奖励勤劳优秀者，惩罚不合格者，奖惩机制物质与精神并行，侧重于物质。这样能消除基层班组内消极被动的思想，促进基层班组成员主动的参加培训学习，使整个班组形成积极向上的精神风貌，有利于提高班组的管理水平。
四、结束语
基层班组的培训活动，直接关系到企业的运行和未来的发展。本文分析了基层班组培训对于提高管理水平的意义，并讨论了开展积极有效的培训活动应采用的方式和方法，希望能对基层班组培训工作的开展提供一些建议。
参考文献：
[1] 袁亚珍. 浅谈人力资源管理中员工培训方案实施[J].现代企业教育，2011，（11）.
关键词：工会；班组建设；途径与措施
中图分类号：D422.62 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）29-0235-02
班组管理是企业最为基础的管理，班组建设是企业综合性的基础建设。班组管理水平和成效如何，往往会在一定程度上标志着一个企业的管理水平，继而会影响企业在激烈的市场及行业竞争中的竞争能力。通过提高认识制定规划、指导班组民主管理、进行班组长培训等工会工作来加强班组建设，对企业的健康可持续发展具有非常重要的作用。
一、加强班组建设的作用与意义
（一）适应企业扁平化管理的趋势
科技进步和信息化技术的不断发展，使企业大幅度削减中间管理层次，取代中层管理者监督评价、传递信息的职能成为可能。企业通过减少管理层次，既降低管理成本，又有利于高管人员贴近基层，实施对企业更有效的控制。当前企业的组织变革出现了组织结构扁平化趋势，班组作为企业的最基层组织，在此变革过程中显示出越来越重要的地位和作用。在新的形势下，企业竞争能力与班组管理水平的联系越来越密切。因此，加强班组建设正是适应企业组织结构扁平化管理的需要，是现代企业管理的趋势。
（二）实现企业管理现代化的基础
从事社会化大生产的现代工业企业，是通过班组来组织生产的，只有形成一条从企业总部到车间班组严密的生产系统，才能保证生产经营活动正常进行。在系统的任何一个环节任何一个班组出现问题，都会影响整个企业的生产经营活动。企业现代化管理重视“全员”管理，强调使企业的每项工作都成为职工的自觉行动，进而使企业不断发展。班组是企业与职工紧密联系在一起的桥梁和纽带，企业各项制度的贯彻、各种原始资料和数据的产生、各项生产经营活动的组织都离不开班组。因此，班组是企业的基石，加强班组建设是实现企业管理现代化的基础。
（三）提升企业经济效益的关键
在企业的生产经营活动过程中，正确的战略决策、健全的规章制度、周到的工作计划都需要通过班组来执行。企业是以盈利为主要目标的经济组织，只有让每个班组都保持高效而持久的战斗力，才能使企业获得较高的生产效率，进而取得理想的经济效益。班组是产品的直接生产者，从原辅材料到产成品的转换过程主要是在班组进行的。显然，加强班组建设，提高班组素质，是提升企业经济效益的关键。
（四）促使员工全面发展的重要因素
员工的全面发展是企业发展的重要财富。企业员工每天最重要的8小时是在班组中度过的，班组是企业中最重要的集体。企业的发展目标、员工的职业规划、人生的自我价值大都需要通过班组来实现。一个健康向上的班组会成为学习型组织和开拓创新团队的基础，而一个风气不良的班组则会成为消磨斗志、制造事端的是非场所。因此，建成一个能让老员工补充新知识、青年员工接受实践锻炼的班组，是促使员工全面发展的重要因素。
二、班组建设较常出现的不足和问题
班组建设作为企业发展的重要组成部分，一直是企业重点关注的重要事项，但在企业的班组建设管理实践中，还是经常会出现一些不足和问题。
（一）对班组建设重要性认识不足
对班组建设的重要性认识不足，主要体现在企业对班组建设的重视程度趋向弱化。企业往往只注重班组生产任务、生产指标和安全生产的完成，没有真正重视班组建设的作用与意义，认为班组建设只是“小环节”，相比其他工作而言则可有可无、无关大局，对于班组建设只是任其自由发展，没有进行深层次的思考。班组员工对班组建设也没有正确的认识，认为班组建设只是班组长的事，与自己没有多大关系，只将班组建设当做一项“走走形式、做做样子、应付一下”的任务而已。
（二）班组长综合素质有待提高
有些企业相当一部分班组长业务能力尚可，但缺少管理方法，没有大局意识，综合素质有待提高。这些企业常表现为缺乏对自身发展的认识，缺乏对班组长价值的准确定位，班组管理方式仍然是传统型和经验型，无法把现代管理知识和创建学习型班组等活动落到实处；不能结合企业实际有针对性地对班组长进行岗位培训，致使企业的工作安排在班组执行不到位；班组长在班组管理中缺乏有效性和灵活性，导致无法树立威信，班组建设工作受到明显影响。
（三）缺少有效的激励机制
班组管理机制不完善，缺少有效的激励机制。在班组管理实践中常表现为：缺乏正确激励员工的有效方法，缺乏明确的激励标准；偏重于物质激励，忽视与精神激励的有机结合；激励方式和手段单一，未能充分考虑员工的需求存在着个体差异性和动态性。有些企业在管理上有时直接对员工，有时对班组长，缺乏针对性和准确性，不能有效调动班组和职工的积极性；在薪酬分配和荣誉奖励上不够公开透明，在一定程度上挫伤职工的积极性。
（四）缺乏明确的班组建设方案
班组建设没有与其对应的规范化文件和有效措施，缺乏明确的班组建设方案。企业没有建立以人为本的班组管理理念，不善于解决职工在工作学习生活中出现的问题；班组活动形式单调缺乏吸引力，不利于调动员工积极性和主动性；班组管理民主意识不浓，缺少有效的凝聚力。班组建设是企业生产经营管理中的一项重要内容，没有明确的班组建设管理方案，会直接影响企业生产经营管理的基础和效果。
三、加强班组建设的途径与措施
班组是企业的有机组成部分，也是企业工作的重要支撑点，只有拥有健康的班组管理机体，企业才会有强盛的生命力。因此，必须通过作为组织和决策重要角色的工会工作，重视和掌握加强班组建设的途径与措施。
（一）提高对班组建设重要性的认识
提高对班组在企业中重要地位、作用的认识，是加强班组建设取得成效的首要条件和重要环节。班组建设成败事关企业兴衰，应从企业全局和战略的角度，充分认识加强班组建设的重要意义。班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求企业党、政、工、团同心协力齐抓共管，仅仅依靠某一级几个领导、某个部门来抓是远远不够的。对班组建设重要性的认识，需要在实践中逐步提高不断深化。要使加强班组建设工作取得实效，需要真正从思想上认识、重视班组建设的地位和作用。
（二）坚持以人为本的班组管理理念
班组管理主要是对人的工作和管理，坚持以人为本理念是加强班组建设的基本要求。班组是企业最基本的管理单元，企业的安全管理、生产管理、设备管理、指标管理、资料管理、纪律管理等等都必须有班组的参与，都需要人去完成。在班组管理中坚持以人为本的理念，就是要从以物为中心逐步转向以人为中心的管理，把员工视为企业宝贵的资源。员工作为班组管理的对象，都是有思想、有感情、有技能的个体，只有有效发挥他们的积极作用，才能使班组高效运转。以人为本的班组管理，体现尊重、关心、理解员工的全面需求，也是促进企业全面发展的根本出发点。
（三）与企业文化建设结合起来
班组文化是构建企业素质的文化基础，与企业文化建设有机结合起来，是加强班组建设的重要条件。企业文化是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的符合企业特色发展模式和理念，是全体员工普遍认可和遵循的文化管理模式。这种模式集中体现了企业的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式。班组建设是企业文化的重要内容，对于培养员工热爱企业、忠诚企业的情怀，培养克服困难努力工作的优良品德，培养精诚团结和谐协作的班组精神都有着至关重要的作用。加强班组建设，对于促进企业文化建设同样具有重要意义。
（四）培养和提高班组长综合素质
班组长是完成现场作业的直接操作者，培养和提高班组长的综合素质，是加强班组建设的关键。班组长在企业生产经营现场所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的政治业务综合素质。一般而言，一个班组工作的效率，主要取决于班组长综合素质的高低。为了提高班组长的综合素质，应对班组长进行专门的集中轮训，待其取得班组长上岗资格证后回到班组任职，让其在实践中锻炼增长才干。要在班组工作实践中，及时帮助班组长总结经验教训，提高他们的领导水平和工作能力，充分发挥他们在班组建设中的作用。
（五）建立科学的班组激励机制
班组员工的工作动力是构建企业素质的动力基础，建立科学的班组激励机制是加强班组建设的重要内容。班组激励机制包括：班组员工的技术培训激励、绩效激励、荣誉激励等。技术培训激励，需要根据员工的个人技术特点和工作需要建立定期技术培训计划，让员工都有提高深造的机会，并鼓励员工考取高级学位和高级技术职称。绩效激励，是根据实际建立员工考核机制，为企业对员工进行绩效评估提供第一手基础材料，为员工的加薪晋级、岗位调动提供依据。荣誉激励是为员工成为“知识型员工”、“优秀共产党员”、“技术标兵”、“青年岗位能手”等提供获得荣誉的基础平台。
（六）推进学习型班组建设
创建学习型班组能使员工与企业共同成长和发展，为提高企业素质提供知识基础，是加强班组建设的重要途径。可以结合企业实际，采取“走出去请进来”的方法，让有基础的员工到同行业中具有更高水平的企业去学习，请相关大学、科研单位的专家教授来企业培训、讲课、举办专题讲座等，传播能力比学历重要，学习力比能力重要等班组建设理念。搭建班组学习平台，鼓励员工积极参加技术比武、合理化建议、技术创新等活动，有效促进员工创新能力的提高。需要及时总结不断提高，对班组过去阶段（季度、年度）的学习状况进行总结，同时对下阶段学习内容、方法和目标做出规划，不断提高学习型班组建设的效果。
总之，一个充满生机和战斗力的班组，有利于提高企业管理水平，增强企业生产经营活力和市场竞争力。工会主动协同企业行政加强班组建设，能使企业员工的积极性、创造力得到充分发挥，促进企业在日益激烈的市场竞争中健康可持续发展。
参考文献：
[1] 孙建峰.构建“细胞工程”加强班组建设[J].胜利油田党校学报，2008，（11）.
2012年12月2-4日，由中国商业联合会和《中外会展》杂志社联合主办的第十二届全国会展业职业经理人（北京）中级研修班在北京举办。
近年来，我国在全球会展界异军突起，呈现出良好的发展态势。我国会展业正以20%年增长率迅速发展，在促进经贸交流与合作方面的作用越来越明显，已成为国民经济中增长快、发展潜力大的行业之一。
正是在会展业高速发展的大背景下，我国的会展职业经理人成为目前会展企业最为紧缺的人才。2012年有些优秀的中国会展企业开始筹划上市融资，国有会展企业紧缺优秀的会展经理人；在华外资会展企业紧缺优秀的会展经理人；中小型的会展企业紧缺优秀的会展经理人；会展场馆服务企业紧缺优秀的会展经理人。
本次培训班的学员有来自北京、广东、广西、河北、内蒙古、山东、四川和新疆全国8个省市、自治区，来自会展院校的专业负责人、教师也有来自会展管理部门、会展场馆、会展搭建公司、会展服务公司等汇聚北京，中级培训班的举办不仅加强了区域间会展业的交流与沟通，还进一步培养了会展业的中级人才，同时建立了会展企业和会展院校之间的联系，为参加会展企业的人才交流合作创造了机会。
本届中级研修班是对我国会展业的高端管理人才进行系统的理论实战培训班。主要针对各高等院校会展以及会展相关专业的教师及管理人员，国家相关机构会展工作协调者或会展行业协会管理人员；会展组织策划、承办机构服务与经营管理人员；会议、展览场地服务、营销、管理人员；各类企业及参展单位企划、市场、品牌、公关等部门管理人员；酒店、宾馆、物流、装饰、礼仪等会展相关配套服务企业经营、管理人员等。
会展业职业经理人中级研修班的内容涵括会展实战营销、会展项目的策划与运营、从展馆管理到自办展的运营、大型会议策划与运营、专业观众的组织技巧等6大课题。邀请了业界的资深专家和讲师，中国经济研究会副会长陈泽炎、国家会议中心副总经理唐雪、北京雅森国际展览有限公司总经理谢宇、博汇创景科技（北京）有限公司副总经理吴峰，为参加培训班的学员带来生动精彩的演讲。
作为本届培训班的“班长”，参加过两届培训班的内蒙古会展商贸有限责任公司总经理董小飞感触颇多。董小飞总结道：“我参加了云南和北京的两次培训班，但两届培训班的形式还不太一样。相同的是都结交了不少会展业的同行、专家、会展院校老师、场馆负责人等。此外，培训班能增加在举办地的会展业有关专家、场馆方、会展院校、主办企业，设计搭建企业的座谈会就更好了。”
济南工程职业技术学院教师史建海，在本届培训班上被选举为“团支书”。他说道：“参加培训班，除了能和业内同仁互相交流外，还有行业专家，企业老总的现身说法，尤其是陈泽炎副会长的演讲中关于中国会展业发展情况的透彻分析，让我感觉收获多多。”
