时间：2023-02-14 23:23:48
关键词：教师交叉培训；质量跟踪；评估机制；商贸类专业；教学团队建设
中图分类号：G64 文献标识码：A
文章编号：1009-0118（2012）06-0005-03
一、文献综述：培训评估的理论与实践
评估是指为指定培训活动而收集信息的一个过程，其目的在于评价一个培训项目是否有价值、是否取得了良好的效果。评估是复杂的系统工程，评估的程序和组织实施包括：评估的准备、评估的实施、评估结果的分析处理等。对培训评估的研究，其理论和操作发展经历了三个阶段：(1)实践导向的阶段，19世纪50年代到19世纪80年代晚期，以Kirkpatrick模型为代表；(2)过程驱动的操作阶段，时间从1980年代晚期到2000年代早期，代表性的研究是关注ROI为潮流的模型如Phillips在2003提出的ROI评估模型；(3)现在是第三个阶段，研究导向的全面研究阶段。这些研究从评估目的、标准、评估信息收集的对象、方法和指标上进行了大量的分析和论述，形成了丰硕的成果。而在具体实践中，也不断积累和发展出了很多经验可供借鉴。
（一）评估培训的主流模型及优缺点比较
1、理论渊源及评估目的差异
从评估目的出发，项目评估总体而言可以分为形成性评估和总结性评估两类。形成性评估旨在提供促进项目设计和发展，希望缺点，以提出解决办法。其实质是帮助形成和塑造更好完成项目质量，因此，形成性评估应当嵌入在整个系统培训过程中。总结性评估是在培训项目完成后进行的，其主要目的是产生一个总结性的判断或结论，其评估的内容包括短期和长期评估。短期主要关注学习者的反应（学习者在兴趣、注意力和学习目标上的动机）和学到的知识，长期主要关注工作中的行为和企业绩效的变化。从评估的内容和主体角度出发，通常有六种常用的教育评估的方法：以目标为基础的评价、目标自由的评价、反应评价、系统评价、专业视角和半官方的方法。其中目标为基础和系统为基础的方法在评估培训中被运用的最多。由此可见，当前流行的目标为基础的评估实际上是总结性评估，而系统为基础的评估实际上是典型的形成性评估。
各种的评估培训项目的框架模型都是在上述方法的影响下提出。其中最具影响力的框架Kirkpatrick，他的模型(1959)追随了目标基础的评价方法。四个评价层次为反映层、学习层、行为层和结果层。而从系统视角出发，最具影响力的模型包括CIPP模型（情境、投入、过程和结果）；培训有效性系统方法（TVS）以及IPO（投入、过程、产出和结果）模型。
2、评估对象、内容上的差异
在评估对象上，重点包括了受训人员和培训项目两个方面。前者关注培训是否达到提升受训者能力和绩效的目标，如当前最为流行的Kirkpatrick提出的四层次评估模型将培训效果主要集中在受训者的反应、学习、行为、结果四个方面。其后，很多学者如Toplis等（1993），Kaufman（1994），Philips(1996)对该模型进行部分改进。这些模型能较好的评价培训的效果，但是在培训效果不佳的情况下却无法发现问题以及采取什么方法改进培训。基于此，Worthen & Sanders提出了CIPP模型，Bushnell提出了IPO模型，Fitz-Enz提出了TVS模型，这些模型将培训项目本身作为一个对象进行分析，关注于评价培训前的目标、计划、资源投入以及培训过程中的组织实施以及培训后的结果等内容，这些模型强调在不同阶段有不同的评估内容和目标，从而有助于从培训全过程的各个环节评价和发现问题。
3、评估标准和方法上的差异
评估标准的选择和发展是培训评估的关键组成部分之一。Wam,Bird & Rackham(1970)指出，要想使输出评估获得成功，还需在培训项目开始之前明确培训的预期目标，选择或构建好评估的标准。在针对K氏模型的四个层次评价标准：反应、学习、行为和结果中，有学者认为，反应好并不意味着能进行很好的学习。因此，往往在评估中有多个标准，它们反映培训的多个目的和组织目标。
有效的评估信息收集取决于科学的评估方法选取。对培训有效性的评估包括定性和定量的方法。在总结性评估模型中，结果层是最难评估的。有学者认为，培训结果有效性评估的两种方法：受训者行为的可观察到的变化，一是自我报告的行为检查表，二是诊断测试。或者运用实验控制组的方法进行事前和事后对比，Kirkpatrick则指出，可以通过同事进行评价。有学者进一步提出，对评估培训参与者对学习的兴趣、注意力和动机等方面的短期结果评估通常运用量表的形式进行问卷调查，而长期评估主要关注学习者将培训获得的知识、技能和态度运用到工作中的情况，即学习转移的评价。而在形成性评估方面，重点对过程的评估方法包括意见反馈表、等级打分表以及对现存记录的分析等。
4、模型的优缺点分析
目标为基础的模型能帮助操作者考虑评估目标，但是这些模型没有定义实现目标的必要步骤，因此无法在获得结果的情况下采取提升培训的方法。因此系统为基础的模型在考虑整体的情境和现状时更有用，如CIPP和CIRO评估模型具有系统性、过程性和反馈性的显著特点。它们不再把评估活动看成是整个培训过程最后一环真正将评估活动贯穿于整个培训过程的每个环节，甚至超前于培训活动。评估过程的评价能通过提供发现和改正缺点和失误的系统从而发挥其最大影响。反馈机制提供了对培训流程的连续控制和精炼。但系统为基础的模型不能表现培训设计和评价之间的动态互动。这些模型也没有提供评价的工具。而且这些模型也没有指出评价的合作的过程，即在评价过程中人们可以充当的不同角色和责任。
（二）教师培训质量评估的实践经验
近年来，发达国家的教师培训在指导思想、培训形式和培训内容等方面发生了显著变化。如英国教师培训按教师水平及需求的不同安排培训内容，认为培训、经验、资格、工作安排、晋职之间应建立一种更为紧密、更为清晰的联系。澳、新、泰三国的大学教师培训采取读学位跟班听课或自学课程，实践锻炼，参加短期讨论班和科研工作等多种培训方式。美国、日本采取在职培训与学位认可、工资晋升相结合的制度。
在具体针对教师评估的指标方面，英国师资培训咨询委员会提出了评价教师在职教育与培训的9项指标。在加拿大，教师培训的评估指标的前三位排序分别是：设计和培训的质量，发展知识、理解和技能过程的质量，培训者对培训反应的质量。国内有学者指出，针对教师培训工作本身的评估项目包括培训目标、培训教师、培训方式方法、培训内容等。在具体培训实施中，我国中小学教师骨干培训者国家级培训评估的指标体系则由环境与硬件准备、计划与组织安排、培训实施与管理、培训效果四部分组成，共包含17项指标、37项次级指标。
在评估主体选择和评估方法上，评估可由培训专家、培训官员、受训人、领导、同事、学生等从不同角度来评估。在操作中，评估的信息和数据获取可以通过形成评估指标体系，设计调查问卷开展调查；组织师、生、培训基地负责人访谈；小组讨论法、跟踪研究法，获得主观和客观、定性与定量的数据。
上述关于培训规划、实施以及培训评估主体、对象、内容与指标以及方法等方面的理论探讨和实际运用，形成了较全面的开展培训和评估工作的实施框架，具有较好的实践指导意义。从我们自身培训项目的目的出发，我们的评估主要借鉴形成性的评估模型，但在具体操作中，由于培训项目的独特性，高校教师培养项目的需求分析、开展以及评估和质量跟踪在指标设计，内容选择、资料收集等方面，必须根据具体的项目特点来分析和制定。具体如表1所示。
二、高职院校涉农教学团队交叉培训实践
为了大力加强中青年教师的职业能力建设，浙江经贸职业技术学院涉农教学团队近年推出交叉培训。青年教师交叉学习培养计划，旨在利用学院智力条件优势，让青年教师通过跨专业涉农培训，进一步拓展思维，开阔视野，提升综合素质，促进科研和教改研究。
综合叉培训采取全校范围内选课，由各领域专家联合授课的“拼盘式”教学组织、集中授课等形式进行。专业或研究范围主要涉及农业经济、连锁经营管理、创业创新、电子商务、农产品营销、品牌建设、项目申报等方面。
三、多主体、全方位、多层次的质量跟踪评估体系
（一）全员参与质量跟踪和评估
借鉴360度的培训质量跟踪方法和评估方面的国内外相关文献，针对我们开展的综合叉培训情况，质量跟踪和评估会涉及课题组、学校人事处和各人事科、课程讲授的教师、参加培训的教师等多主体从不同角度参与评估。评估对象包括接受培训的教师、交叉培训项目过程本身。其中，讲授教师的评估主要针对参加培训的学员教师，其他主体的评估对象则主要涉及到培训项目的各个方面。而培训质量保障的主体范围则更广，除了学校人事处、课程负责人外，还包括相关主管领导等。
（二）运用多种方法，全方位全程质量跟踪与评估
我院的综合叉培训的质量跟踪和评估中，针对培训中、后评估，评估内容涉及到被培训对象和培训项目等。其中针对被培训教师主要包括到课率、通过率和对培训的态度、培训后的效果等方面；针对培训项目本身包括培训目标、培训组织管理、培训教师、培训方式方法、培训内容等。质量跟踪过程则包括了培训前、培训中、培训后的各个环节。整个质量跟踪和评估主要通过茶话会、座谈会、培训的记录与总结、意见和建议、问卷调查与统计等方法实施。培训质量跟踪和评估的方法和内容上实现了主观和客观相结合，过程和结果相结合。
（三）多层次培训质量制度保障与提升
1、交叉培训前的责任和协调机制
涉农教学交叉培训计划由人事处总负责，各开课系部领导负责。协调落实各青年骨干教师专业性涉农交叉课程选课、开课计划，协调授课环节的相关事宜以及研究教师交叉学习的其他相关政策。同时，每门课程建立了课程负责人制度，负责该课程的具体授课教师安排、教学计划制定、教学内容统筹和衔接等事宜。
2、交叉培训中的联系人制度
我们提出课程班联系人制度。联系人负责学员的考勤和日常管理。联系人随同学生一起听课和参与学习讨论，进行事中的质量跟踪和评估。在授课过程中，联系人及时向任课教师反馈学员的意见与建议，使授课教授们能及时调整、补充上课内容，在培训过程中，保证教学质量和教学效果。
3、交叉培训后的课程总结和反馈交流
（1）通过建立课程负责人、课程联系人、听课学员三位互补的课程总结制度，从不同方面收集资料，获取对培训课程的满意度、意见和建议，并通过书面形式上报给学校；（2）我们还倡导并实行了课程交流制度。即课程结束时举办座谈会、茶话会以及各种形式的总结交流活动等非正式的反馈制度；（3）各课程负责人通过正式的课程调查反馈制度，反馈学员对开设的具体课程的教学内容，教学教师的评价、意见及建议。
4、新一轮培训的改进、提升
通过培训后的总结和反馈交流，根据结合问卷调查的分析，新一轮新开设课程形成指导性的意见和建议。而各课程负责人则在新一轮培训中对原开设课程进行针对性的改进和提升。（1）对课程内容进行更新、提升，删除部分交叉范围小的内容，增加学员普遍需求的新教学内容，提升反应较好的内容，保证教学内容的适应性和新颖性；（2）对教学方式进行改革，增加课堂讨论、实地参观或实验等新的方式；（3）结合教学内容改变教学中的教师组合。
四、“交叉培训”效果分析与建议
通过对高职院校涉农教学团队交叉培训的质量跟踪评估，我们发现：交叉学习实施以来，受到了学院青年教师的热捧，教师们对交叉培训给予了很高的评价，取得了显著成效，被培训教师在访谈、总结和问卷中普遍反应，交叉学习培训，深化了教师交叉学习和科研的意识；有利于丰富知识结构，转变思维方式；有助于塑造学科交流的科研平台、提升交叉科研能力；提高了教师的教学水平和教学效果。但同时也存在着一些矛盾和问题。如选课目的与开设课程定位不完全一致；“拼盘式”课程组织方式与课程的系统性、衔接性存在矛盾；课程内容和时间上的限制导致全面性和重点性难以兼顾。
针对上述问题，我们提出如下关于改进和完善交叉培训的反馈意见：（一）明确培训课程的定位。完善和提升培训课程的层次，进一步明确培训课程的总体定位。鼓励分类开设培训课程，完善与提升交叉课程层次；（二）进一步加强和完善课程建设。明晰课程内容介绍和要求，加强授课课程教师间的沟通和协调工作；促进涉农课程内容资源共享，提供资源平台。
关键词：评估；培训质量；学员；培训师；委培单位；评估反馈
作者简介：陈大凤（1963-），女，福建上杭人，福建省电力有限公司培训中心副主任，高级讲师；林宇（1972-），女，福建福州人，福建省电力有限公司培训中心教培管理部，高级讲师。（福建福州350009）
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）09-0024-02
培训效果的评估是培训管理体系的核心环节，其有效开展可对培训项目实施的全过程做出科学、准确的分析和判断。近几年来，福建省电力公司培训中心利用人资管理系统，通过对已完成培训项目的评估，总结培训组织管理中的成功经验，发现存在的问题和不足，不断提出改进意见，使新的培训项目更加完善，更具有针对性和有效性。
一、以学员为主体的反应层评估
反应层评估是测定学员对培训的满意程度。评估的主体是参培学员，在培训结束后学员直接在人资管理系统上，通过问卷调查形式收集学员对于培训项目效果的反应。从培训内容先进性、针对性、实用性、培训方式、培训组织、教师教学能力、效果总体评价等七个维度，系统评价培训的整体效果。通过定量和定性指标比对评估数据库，深入分析评估结果，是寻求教学培训质量“短板”的重要手段，为培训各方提供有价值的培训反馈信息。2011年度，在249期培训班中开展了培训效果评价，共评价了1154项培训课程，48358人次参加测评。纵观收集到的数据，可以从以下几个方面进行分析。
1.定量分析
（1）维度评价指标对比。将学员重点关注的培训内容针对性、教师教学能力、培训方式、效果总体评价等四个维度的统计数据进行分类整理，将评分为“好”及“很好”的学员占总参评人数的比例的统计结果用直方图进行对照（如图1）。
从学员反馈情况来看，培训内容总体效果好，培训组织好，各项指标均能达到96%及以上。从横向比对看，学员对采用的培训方式的满意度偏低，培训师的教学能力也有待提高。根据评估结果分析图，今后要加强培训师的教学教法的培训，采用集体备课、观摩教学等方式改进培训方式，提高学员满意度。
（2）多类别单一评价指标对比。根据实际培训专业构成，将年度培训班按照专业划分为班组长、技能人员、党校、供电所长、综合等五大类培训班，对“培训内容针对性”指标的统计数据进行分类整理，将评分为“好”及“很好”的学员占总参评人数比例的统计结果用直方图进行对照（如图2）。
培训学员对“培训内容针对性”评价结果总体满意，平均值为98.31%。横向比对，综合类培训的针对性有待加强，培训中心需加强与综合类主办部门的沟通，及时反馈学员信息，搭建培训交流的平台，拉近主办方与学员的距离。
2.定性分析
反应层评估在设计量化打分的同时，还在人资管理系统的评估功能上，设计了培训学员对培训的意见与建议。2011年度，收集到教学服务类意见、建议857条。其中肯定意见670条、改进意见34条。绝大多数学员对培训中心的教学表示认可。对培训表示满意。同时，培训学员对培训效果寄予很高的期望，希望培训能够针对性解决实际工作中遇到的问题。对培训教师提出了更高的要求。加强对实际问题的关注，注重案例式和体验式教学，让学员成为课堂的主体。
3.评估指标体系的科学性
评估效果是对各评估指标的信息综合。评估结果是否客观、准确，依赖于被综合的对象――各评估指标的信息是否准确、全面和有代表性；依赖于评估指标的选取和评估指标体系的设计是否合适，可见，评估指标体系是否科学，直接影响到综合评估的结论。
（1）评估指标体系设计合理性。根据《国家电网公司培训项目质量管理暂行办法》中的反应层评估方案“《培训项目反应评估和改进意见书》（一级）”的要求，福建省电力公司培训中心对培训质量满意率、综合服务满意率、建议与意见等实施定量评价。涵盖师资水平、课程内容、教学服务、后勤服务等评价，指标全面，反映了培训课程、培训教学、培训管理、培训管理等各个层次。在学员评价上采用量表形式，设置五个等级做基本的区分：5―很好、4―好、3―一般、2―差、1―很差；简单清晰，易于学员操作。
（2）数据全面性。为了保障数据的真实性，福建省电力公司培训中心利用“人力资源管理系统”的信息化平台，要求每个培训学员用本人身份证号在培训后登陆系统，在人资系统上进行培训满意率和后勤服务满意率评估，并将学员的参评率纳入送培单位的考核指标，每个评估人员亲自登陆系统进行评估，建立评估数据库，保证了评估数据的最大化。避免由于“以偏带全”导致评估分析的误差。
（3）数据客观性。培训评估必须尊重客观实际，科学、准确、真实地反映对象的全貌。福建省电力公司培训中心依靠信息化平台建立的评估系统，完全采用了“背靠背”模式，一般人员无法获取学员信息与评估结果的对应关系，改变了学员采用填写纸质评估表格的模式，打消了学员的顾虑，保证了数据的客观性。特别是在教学的相关意见和建议上，更多学员愿意在信息平台上发表自己对培训的感受，为培训教学和后勤服务献策献言，特别是针对评估指标的深度分析，利用定性分析数据与定量数据进行比照，使评估结论更具有说服力，提升培训质量控制决策的精准性。
二、以培训师为主体的学习层评估
学习层评估是测定被培训者的学习获得程度。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。培训师通过考试、操作测试等方法来了解受训人员对知识以及技能的掌握情况。在评估中主要是应用考核成绩进行分析，与一级评估相比，二级评估建立在学员的考核成绩上，具有更强的客观性，深入二级评估是优化培训师对培训效果进行自我评价的一个重要途径。福建省电力公司培训中心开展的学习层评估主要应用于技能人员的持证上岗培训。
1.定量分析
在学习层评估中，培训考核分为应知和应会两个部分。培训师针对考核成绩分别对最高分、最低分、平均分、合格率等指标进行定量分性，对学员知识技能的掌握度及与原因进行分析。通过各个成绩分数段的饼图来分析学员的培训效果。从2011年度统计数据来看：应知部分的整体考核成绩理想，达到了预期效果。应会部分的考核成绩大多由2至3门技能考核成绩综合取得，成绩段的分布特点是“中间大、两头小”。能取得高分的学员并不多，但大部分学员能达到基本要求，说明技能水平的提高和标准化作业习惯的养成更有赖于在作业现场长期持续地培养和训练。
2.定性分析
培训师根据学员考核成绩和培训情况，针对每个知识点和技能点的掌握度和原因，进行自我剖析。对教学实践所运用的教学设计、教学方法、教学资源、教学过程、教学效果进行反思，以实现教学的自我纠偏。优化调整培训内容，合理设置培训项目，着力提升技能培训的针对性和实效性。从2011年度的评估分析来看，事故处理和分析能力成为各专业学员掌握的难点，培训师应进行针对性地加强。
3.评估侧重点
（1）培训师关注度。学习层评估是培训师连续不断的自我反思、自我教育、激发内在动因的过程。通过自我评价，教师可以提醒自己的职责范围，也可以评价本人目标的达到程度、教学技能的改进程度和知识的增长程度。分析能力强的教师，在自我评价时善于纵向思考、横向对比，能通过现象看本质，能从复杂的反馈信息中寻到自己最为薄弱的环节。若培训师对评价结果分析的重视程度不高，常会出现同一课程，评价雷同。尤其是培训师只关注当期培训，缺少对以往课程的结果横向比对，评估效果不佳。
培训管理者应积极鼓励教师积极参与评价过程和进入角色，增强教师的主人翁意识。提高评价结果的客观性、可信性和有效性。若仅仅根据学员或他人提供的信息和数据，来判断一位培训师的工作难免有失公正，在这种情况下，培训师提供“自我画像”的评价机会就显得十分必要。
（2）过程关注度。对一门课程教学效果的评价，对课程来说是结果评价，但对整个教学实践来说则是过程评价。重视过程的评价更应重视学员培训的反馈信息。从回忆学员的培训表现开始，到反思教师行为的科学性与艺术性，再到提升培训内容、培训案例的适用性与针对性。这些行为评估所总结的教育智慧是教学实践的产物，也是优化教学实践的强有力的智力支撑。
三、以委培单位为主体的行为层评估
行为层评估在学习层评估的基础上进行。行为层评估是培训学员的直接主管对学员在培训后（3-6个月）运用所学内容使其行为改善程度的定性评估，主要内容包括所学知识技能实际应用的使用频率、为学员解决工作中的问题提供的实际帮助、对学员的工作效率的提高、单位的制度与文化对学员使用所学的知识技能的支持度、对培训目标达到的程度评价等五个维度的评价指标。2011年度在8个专业的持证上岗班级中开展了三级评估工作。利用各维度的统计数据做出直方图进行比较分析（如图3）。
可以看出，送培单位对培训效果反映好，各项指标值在89%以上。绝大部分送培单位对培训目标达到的程度评价为满意。认为培训内容与实际工作契合度高，对现场工作帮助大，达到了培训目标。学员所学内容与实际工作契合度高。同时，需要通过培训，学员在工作效率方面得到更高的提升。建议通过加强培训中的标准化作业培训，强化学员的行为习惯等方式来实现。
培训中心建立在第三方（即培训学员的直接主管）上的行为评估，注重以企业适应性为导向，参照《国家电网公司培训项目质量管理暂行办法》中的行为层评估方案，利用“人力资源管理系统”的信息化平台，要求每个培训学员主管用本人身份证号在培训后登陆系统，“背靠背”的评估模式保证了数据的真实有效，定量的五分制评估和定性的意见和建议反馈相结合，充分体现了委培单位对培训的需求。
四、建立以培训各方为主体的评估反馈系统
建立评估的长效机制，致力于评估后的工作改进，必须具备完善的反馈系统，确保评估报告确定后，能及时在企业内进行传递和沟通。健康的评估机制主要应进行以下几个层面的反馈：一是培训学员及培训学员的直接主管：及时培训成绩，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进；二是培训师：督促其积极研究与改进，不断提升和完善自我。三是培训主办方：他们可以决定培训项目的未来，优化和调整设计培训项目。四是培训管理者：肯定优点，指出不足，争取培训管理，后勤保障，培训服务等各部门对培训的支持。通过闭环管理提高培训效果，并在提高培训效果的基础上，逐渐提高培训标准，进而使企业培训真正进入良性循环。
五、结论
基于培训学员、培训师和委培单位的多维度定性定量分析的三级培训效果评估结果显示：2011年度培训质量的反映总体良好。培训学员希望采用更加丰富的培训形式；委培单位希望在培训过程中规范技能操作过程，形成良好的作业习惯，提高在现场的工作效率；培训师通过自我分析，对技能项目的教学过程实现了自我完善。经评估结果传递于培训各方的有效沟通，保障培训满意度评价体系的闭环运行，强化培训质量管理的有效性和穿透力。
参考文献：
关键词：培训；人力资源管理；培训评估
一、企业员工培训及评估工作的重要性
当今社会，企业在激烈的市场竞争环境中，要适应不断变化的内外部环境，获得高素质的人力资源是企业进步的核心所在。而员工培训则是实现企业人力资源增值的有效方法之一。企业员工培训是人力资源管理工作中的重要模块之一，培训工作作为一项重要的管理活动可有效提升员工的工作技能和工作绩效，通过培训方案的实施能够改变员工的行为模式和工作态度，提高员工的工作技能，为员工创造持续学习的机会， 让员工养成终身学习的习惯。通过活动的开展，营造良好的企业文化氛围，提高员工对企业的认同感和归属感，进而提高组织的凝聚力，促进组织绩效的提升。目前，很多企业对于培训工作都比较重视，通常一些企业培训年度总预算额占到了总销售额的百分之一到百分之三，有些企业达到了总销售额的百分之七。
在培训工作中一个重要的工作环节即是培训评估。培训效果评估，是指企业在组织培训中，采用一定的方法，对培训效果进行定性或定量的评价。在企业中建立起适合的培训评价体系，可对培训效果进行正确合理的判断，以了解培训课程是否达到了即定的目标，确定员工技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自于培训本身，有助于使培训资金得到更加合理的配置。同时可建立起工作分析、岗位说明、绩效标准和培训要素之间的流程管理。所有流程管理的核心即是通过培训提升企业的业绩，让企业培训工作能够真正的服务于企业的经营战略。
二、培训评估的准备工作
（一）培训需求分析
培训需求分析是培训活动的第一步，由培训组织方对企业的发展目标、员工所应具备的知识、技能等进行分析，根据工作需求确定培训的内容，这是培训评估的基础。另一方面，培训的需求分析即是培训的目标所在，通过培训需求与培训效果之间的比对得出信息反馈，以利于对培训工作进行持续改进。
（二）确定培训评估目的
在培训工作开展之前，培训组织方就要明确培训评估的目的。并有效的进行规划，对培训项目进行系统的设计，使培训方案能够适应企业的需求，并有目的地进行修订与改善。
（三）建立培训评估指标
目前，培训效果的评估可通过定性和定量两个方面的指标来实现。对于定量的指标包括：销售收入、付费节目收入、利润、员工流动率等指标。定性数据包括：客户满意度、员工精神状态、工作氛围、工作积极性等。在进行培训评估时，要分别从这两个方面来进行数据的采集。
三、培训评估体系的建立
在培训评估工作中，要采用合理实用的评估工具，对培训效果进行科学的评估，以提高员工培训质量。培训工作的开展是一项整体系统的工作，培训能否取得即定的效果，往往取决于培训过程中每一个环节的工作质量，同时对于企业培训组织者也提出了较高的要求。对于培训过程及培训效果的评估是一项系统整体的工作，要进行全程性的系统评价。并积极的将评价的结果应用到培训工作的改进中去，进一步完善培训工作。
（一）反应层及评估
反应层即学员反应，是在员工培训结束时，通过调查了解员工对培训的总体的反应和感受，是员工对于培训的满意程度的调查。
反应层评估的主要方法是问卷调查法。问卷调查是在培训项目结束时，收集参加培训人员对于培训内容的满意度及评价，问卷调查项目的设计较为关键。问卷调查法易于实施，也比较利于分析、制表和总结。但问卷调查法在实施中通常按一定的比例来发放问卷，取样调查。往往取样所得的数据有一定的主观性，因此在反应层的评估可作为培训内容、培训方式等方面的改进参考，但不能直接作为评估的结果应用。在反应层主要是对于培训的内容、讲师的授课方式、教材的准备及组织方的组织情况等进行评估。除采用问卷调查法外，还可采用约谈、座谈、电话访谈等评估方法。
（二）学习层及评估
学习层即学习的效果的评估，是了解员工在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获，确定员工对于讲授的知识原理等培训内容的理解和掌握程度。
学习层评估可采用笔试、实践操作考核、演讲考核、小组讨论等考核方法来进行考查。通常书面考试的方式应用较为广泛，是最直接的方法，通过测试可了解员工对于知识和技能的掌握情况。
（三）行为层及评估
行为层即行为改变，确定员工在工作过程中的态度、行为方式的变化与改进。通过员工在培训后在实际工作中行为的变化，判断培训所学知识、技能对实际工作的影响。
对于行为层的评估通常在培训结束后的一段时间内，由员工的上级、同事等对员工进行观察，了解员工在培训前后的行为是否有改观，确定员工是否在工作中运用了培训所学知识。这个层次的评估可通过一系列的评估表来实现培训评估，包括参加培训员工的主管、同事对其培训前后行为变化的评价及员工本人的自评等内容。
（四）结果层及评估
结果层，即产生的效果。可通过员工在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩来进行评价。通常可通过一些指标来衡量，如销售量的提升与否、业务拓展能力的提高与否、服务满意度指标的变化、员工流失率变化等指标来对培训效果进行评价。
随着干部教育培训工作的深入开展，干部队伍的政治素质、工作能力、业务水平、知识结构都得到明显提高，为经济和社会的发展提供了强有力的组织保证和人才保证。但是就目前干部教育培训工作来说，还普遍存在一些不容忽视的问题：主要表现在干部参加教育培训的积极性不高，培训效果不明显，学习的风气不浓等现象。这些问题在一定程度上造成干部学而不用，学而不化，使干部教育培训工作的效果不够理想。近年来，我区针对干部教育培训工作存在的问题，积极实施干部教育培训质量评估制度，取得了较好的效果。
一、干部教育培训质量评估制度的实施情况。
我区在一年试点的基础上，出台《关于建立干部教育培训质量评估制度的通知》，全面实施这项制度。一是明确区干部教育培训工作领导小组为对全区重点班次的跟踪评估的责任单位，和对全区各基层单位培训班的教育质量评估的业务指导责任机构。二是对干部教育培训评估的程序、内容、步骤和责任等做出了明确的规定。评估的主要内容包括：通过量化目标管理对学员学习、遵守规章制度、培训测试和理论联系实际开展工作等方面情况进行评估；通过调查问卷、个别访谈等形式，对培训承办单位在组织领导、师资力量、教学内容、教学管理、后勤服务等方面的情况进行评估；区干部教育培训工作领导小组对培训班次效果的综合评估的原则、方法等。三是对干部教育培训情况实行信息化管理。与软件公司共同开发干部教育培训系统软件，为全区科以上干部均开设了培训“户口”，录入了包括姓名、年龄、职务等相关内容，将其参加每一次培训的出勤情况、课堂纪律、考试成绩等进行电子档案登记，并根据档案登记情况建立教育评价激励制度和学员学习情况和思想动态监测预警制度。四是充分运用干部教育培训质量评估的成果。通过评估，对培训中出现的问题，责任属于培训单位的，限期整改；责任属于学员的，及时予以提醒，情节严惩或拒不改正者，将其表现记入其学习档案，作为干部选拔任用的重要依据之一。
为全面落实质量评估体系，一年多来，我区共发放各类调查问卷500多份，收集意见、建议32条，进行学员个别谈话56人次，有效地提高干部教育培训质量。一是通过评估，使学员对学习目的、学习成果的运用有了重新认识，有效提高了参加培训的学习质量。实施评估制度过程中，收集的到课情况、调查问卷、访谈记录和意见建设等基础资料，为区干部教育培训领导小组分析当前培训工作的热点、难点问题，理清工作思路、确定工作目标提供了重要的决策依据。二是在制度的实施过程中，紧密结合干部管理的相关制度，针对少部分学员中存在的迟到早退现象严重、上课接听手机等违反纪律的现象，区委组织部结合领导干部谈心谈话制度的实施，对他们及时进行诫勉谈话，收到了较好的效果。一年来，共进行警示性试勉谈话4人次，在学员中引起了较大的反响。
通过干部教育培训质量评估制度的实践，我们发现全面推行这一制度，还存在以下几点困难。一是寻求干部思想认同难。虽然多数干部承认，干部教育培训中确实存在“参加培训积极性不高、培训效果不明显”等共性问题，但不少干部认为，因此实施一套考核评估制度大可不必，有的甚至认为这是培训主管单位搞的噱头和花样，因而采取消极应付或无所谓的态度。二是量化分析学员学习成果难。培训承办单位收集的评估基础资料，为培训班次的效果评估提供了一定的量化分析依据，但就培训对干部政治理论和业务素质的提高程度来说，很难用量化的数据来进行界定，至于培训对今后的工作产生的影响，更不能在短期内做出分析和评价。三是评估结果综合运用难。根据评估结果，对综合评估中表现较好或较差的学员，可以给予表彰优秀学员、进行诫勉谈话等形式的评价，并记入学习档案，作为干部选拔任用的重要依据之一。但对于表现处于中间的大多数学员来说，很难通过评估结果对其逐一做出适当的评价，评估结果的综合运用也就无从谈起。
二、进一步实施干部教育培训质量评估制度的思考。
一是必须提高认识，切实加强对实施干部教育培训质量评估制度的领导。各单位必须高度重视干部教育培训质量的提高，建立健全干部教育培训工作领导责任制，真正把实施干部教育培训评估制度作为提高干部教育培训工作质量的重要举措，作为建设高素质干部队伍的一件大事来抓。在制定培训计划的同时，把如何实施培训质量评估制度作为重要内容，同步考虑，统筹安排。组织部门作为干部培训工作的主抓单位，必须对干部教育培训质量评估工作经常研究，有效地解决存在的突出问题。同时，进一步加大宣传力度，不断提高广大干部对教育培训质量评估制度的认同感。
二是必须结合实际，科学地制订评估方案。各地各单位的具体情况千差万别，要如实反映干部教育培训情况，必须结合各地实际，细化评估工作规程、评估标准、评估用表等工作；实施跟踪考核制度，组织部门每天过问讲授、讨论情况，由组织部跟班干部、培训班辅导员和学员临时党支部组成跟踪监督与考核小组，对干部在培训期间的思想政治表现、作业、学习交流中分析问题的能力和遵规守纪等情况，进行如实记载；另—方面，严格结业考试与鉴定，结业考试按照抽签口答、闭卷笔试、撰写论文相结合的形式进行。最后，以总分数形式对每一位学员最终成绩进行评分，然后以通报形式下发到各单位，进一步加大鼓励先进、鞭策后进的力度。从而对每一次干部教育培训质量都能做出科学客观地评估。
三是必须实行规范性考核,加大评估结果的综合运用。坚持平时考核与结业总评相结合、理论考试与党性锻炼同步，不断规范考核办法。认真将参训干部的自我总结、学员评议、培训班党支部评定和考核小组总评填入干部培训登记表，送交干部主管部门存入干部档案，作为选拔任用干部的依据，干部提拔任用时，必查看其党校培训情况。使学习培训情况与干部实绩考察有机结合起来，从而改变了“学好学坏一个样”的状况，使干部在培训中有压力，学习起来有动力，变“要我学”为“我要学”，不断激发了干部学习的热情。
四是必须整合资源配置，以点带面，逐步推开干部教育培训质量制度。首先本着优化结构、扩大规模、集中办学、资源共享原则，对教育培训机构、培训师资等资源进行整合，实现资源优化配置，充分发挥党校干部教育培训的主渠道作用，为推进干部教育培训质量评估制度提供物质条件；其次每年在3-4个培训班中逐步实施干部教育培训质量制度，不断积累经验，改进方法，逐步推开干部教育培训质量制度；另外财政部门适当增加干部教育培训经费的预算，对干部质量评估制度实施工作，给予重点保证，确保干部教育培训任务的完成。
关键词：培训评估培训活动流程培训效果
一、培训评估的含义
培训评估是收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，是人力资源培训工作的最后阶段。培训评估技术通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训是否达到预期目标，培训计划是否具有成效等进行检查与评价，然后把评估结果反馈给相关部门作为今后培训计划制定的依据之一。培训评估是整个培训工作流程的末端环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，又是为下一次培训活动的组织与开展提供重要的反馈信息。如果能按照这种流程来执行企业的人力资源培训工作，培训工作的效果与效率一定能得到提升，培训满意度自然能得到提高，形成多赢的局面。完善高效的培训机制可以提高企业人力资源素质，但企业人力资源素质的改善并不是判断企业培训效果的先决条件，企业的培训效果有赖于企业对培训的科学评估。
二、如何做好企业的人力资源培训评估工作
培训评估在我国企业管理实践中的应用尚处于初浅层次，还有很大的发展与完善的空间。我认为，目前我国在培训评估实践中需要改变以往的做法，从全面的角度进行人力资源培训评估工作。传统的培训评估只是针对培训的实施环节而进行的效果评估，这种评估难以获得全面信息。其实，培训评估应涵盖整个培训活动流程，应当对培训需求分析、培训课程开发、培训师资、培训活动组织，以及培训效果进行全面评估。有关培训评估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。从评估的深度和难度看，柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次，具体的内容如下：
1.反应评估，反应评估是第一级评估，即在课程刚结束时，了解培训对象对培训项目的主观感觉或满意程度。其需要了解的问题有培训对象喜欢该培训项目吗？对培训人员和设施有什么意见？等。其主要方法是问卷调查即在培训活动结束时，收集培训对象对于培训项目的效果和有用性的反应，培训对象的反应对于重新制定培训计划或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。而且，设计合理的问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在培训对象在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，这些主观因素可能在评估时会影响评估结果的有效性。
2.学习评估。学习评估是第二级评估，着眼于对学习的度量，即评估培训对象在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。其需要了解的问题为培训对象在培训前后，知识和技能的掌握方面有多大程度的提高？学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。评估的方法很具体，无论是测试、模拟、讨论、技能练习还是培训讲师的评价，都是为了评估学习的情况。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解培训对象在培训前后知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来了解他们技术的提高。学习评估对培训对象有压力，使他们更认真地学习，对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强培训对象的学习动机。
3.行为评估。行为评估即评价培训对象在工作中的行为方式有多大程度的改变。其需要了解的问题有培训后培训对象的行为有什么不同？培训对象在工作中是否使用了培训中学到的知识？行为评估往往发生在培训活动结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察培训对象的行为在培训前后是否有差别，是否运用了培训的知识。这个层次的评估包括培训对象的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及培训对象本人的自评。培训的目的，就是要改变培训对象过去工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，如果培训的结果显示培训对象的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训活动是无效的。因此，这个层面的评估可以直接反映培训的效果，可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。
4.结果评估。通过企业或培训对象的上司最关注的并且可度量的指标来考查，判断培训成果的转化，与培训前进行对照，看最终产生什么结果。其需要了解的问题是企业或部门是否因为培训活动而经营得更好了？结果评估上升到了企业整体的高度，即企业或部门是否因为培训而经营得更好了？这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最能为企业创造经济效益的课程上来。
另一个需要重视的工作是，在培训评估工作完成后，应针对本次培训的优缺点，及时进行总结，撰写培训评估报告，积累好的经验，并针对不足之处进行重点改进，为今后的培训做好铺垫。
参考文献：
[1]吴忠权.构建提升企业竞争优势的人力资源培训开发体系.合作经济与科技.2009年1月
【关键词】培训评估；问题；对策
培训作为人力资本投资的一种有效途径在现代企业中发挥着重要的作用，随着石油企业对外战略的不断推进、各项技术的推陈出新、人才需求不断增长，培训投资逐年递增。然而培训评估工作的问题开始显露，影响了培训工作的有效性。
一、石油企业培训评估的现状分析
为了更好的了解我国石油企业培训评估的现状，以辽河油田为例，对辽河油田进行了《石油企业培训评估状况问卷》的调查，此问卷分为两份，一份是针对石油企业员工，一份是针对石油企业相关培训机构。针对企业干部的调查问卷下发到辽河油田党校的各级各类培训班以及辽河油田二级单位的培训机构。根据问卷调查结果，可以得出石油企业在培训评估方面一些具有共性的做法：目前，石油企业十分重视企业的培训工作，每年都会有一定预算专门进行培训。培训工作由公司的人事处进行总负责。下属二级单位情况不尽相同，有的由本单位人事科负责，有的由专门的培训部门负责，主要进行本单位培训的组织管理和培训计划的制定、考核，并组织一些培训活动。辽河油田也设有针对不同需求的专门的培训机构，例如党校、技师学校等。
1、评估的层级。各培训机构基本做到了一级评估，即调查学员对培训直观的印象，这个评估通常是在培训即将结束的时候，通过调查问卷的形式来实施的。例如授课的内容，培训的方法，语言的表达以及教学的效果；对培训组织的评价，例如对教学计划设计，教学组织管理，班主任服务，课余活动；对后勤服务的评价，例如教师卫生管理，饮食服务，住宿服务，车队等其他服务。如果是专门的培训机构，还会评估受培单位与上级主管部门的满意度，例如教学方案与课程设计，教学管理，教师授课；培训计划的安排，教学效果，学员情况，各个部门协调配合情况。数据搜集上来之后，对数据进行汇总，形成简要的调查报告。这个层次的评估通常作为改进培训内容、培训方式、教学方法等方面的参考。在一部分培训项目上作了二级评估，即通过考试等评估学员对知识的掌握程度，也可能是采用实际操作的方式。学习层评估也是目前最常见、最常用到的一种评估方式。它是测量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度，通过这种学习层的评估，可以增强学员的学习动机。
2、评估的主体。目前，各培训评估都属于内部评估，也就是由培训机构自己的成员对培训评估方案进行设计、实施和数据统计分析。由本机构的人进行评估，评估方案的设计可以更加贴近本单位、本企业的实际情况，更有针对性，评估流程实施起来也比较方面、快捷。
3、评估的方法。目前，各培训机构的评估方法集中在考试和填写效果评估问卷上，有少部分使用到了观察法。根据调查显示，在进行评估的时候部分培训机构使用了评估模型，更多的则是根据自己的经验和印象。同时，绝大多数的机构在进行评估的时候都能遵守相关的规章制度。
4、评估的流程，根据调查结果显示，50%的培训机构能够进行培训需求的调查，也有20%的企业干部表示：接受过培训需求调查或者听说同事接受过此类调查。几乎所有的培训机构能对培训数据进行分析并撰写评估报告，但是只有50%的培训机构将评估数据反馈给主办方或者学员。通过这些方式在一定程度上可以对培训效果进行评估，并为今后的培训提供借鉴依据。
二、石油企业培训评估存在主要问题
通过对辽河油田的调查，也反映出目前石油企业中所存在的一些具有共性的问题。
（一）培训评估理念落后
当前很多石油企业认识不到培训评估的重要性，评估工作被简化、弱化。部分单位和部门的评估工作只是走走形式、敷衍了事，甚至有的根本没有进行培训评估工作。根据调查显示，有72%的学员认为目前本企业的培训评估工作存在的主要问题是流于形式，30%的培训机构认为主办方对于评估结果不重视。
（二）培训评估流程不完整
根据调查显示，在当前实际操作过程中，很多机构缺乏必要的环节。第一，缺乏培训需求分析。在实际培训评估工作中，根据本次调查结果显示，只有20%的学员接受过培训需求的调查。培训需求调查的匮乏，会导致培训部门所提供的培训内容与培训对象的需求不一致，培训对象对培训内容不满意，严重挫伤其参与培训的积极性，培训的效果不明显。第二，缺乏跟踪评估。对于培训后学员行为、态度和组织绩效的跟踪评估没有得到很好的实施，仅有5%的学员表示经常接受跟踪评估，20%的学员表示偶尔接受过跟踪评估，65%的学员从未接受过跟踪评估。75%培训机构表示很少会做跟踪评估，25%的培训机构表示偶尔进行跟踪评估。
（三）评估结果缺乏约束力
在调查中有80%的学员表示评估结果对自己的晋升、绩效考核或薪酬仅作为参考，10%的学员表示有直接影响，5%的人认为毫无影响，另外5%表示不了解。75%的培训机构表示结果仅作为参考，25%的培训机构认为毫无影响，培训学员因缺乏培训评估的压力，出不出勤一个样，学好学坏一个样，致使培训的效果大打折扣。
（四）培训评估内容不全面
培训评估的内容分为四个递进的层次：反应层、学习层、行为层、结果层。当前多数培训评估仅采用反应层和学习层评估方式，只对培训的满意度、培训过程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到学员培训后回到工作岗位后，其工作态度、工作行为的改变、对于提高组织绩效和企业效益的改善。
（五）培训评估方法过于简单
在实际操作中，很多培训主管部门采用的评估方法过于简单，仅局限于在培训结束后对培训对象进行测试，或就培训对象对培训项目的满意度进行问卷调查。
（六）评估主体单一
目前主要是由培训机构对培训效果组织评估，这种单一化的评估可能会造成评估结果缺乏科学性，信度与效度不高。在调查中，有75%的培训机构表示，评估工作仅依靠自己的经验和印象；在评估方式上是单向运作的，即单纯地由上述评估主体对培训对象的受训效果进行考核评价，缺乏培训对象对培训项目的反馈，缺乏自我评估，内部评估和社会评估的引入，造成评估结果信息不够全面，甚至因为一些人为因素干扰，导致评估结果不能够做到真实、有效。
[关键词]培训效果；评估；指标体系
[中图分类号]C93-0 [文献标识码]A [文章编号]1671-8372（2013）04-0069-05
一、问题提出
随着信息化和知识化的快速发展，人力资源逐步成为企业的核心竞争要素，企业之间的竞争将主要是人才的竞争。培训是现代企业人力资源发展的核心手段，培训效果评估是培训体系的最后一个环节，更是必不可少的一个环节，是对培训活动的总结，也是下一次评估的依据，更是企业进行培训的重要指南。然而，目前为数甚多的企业没有意识到培训效果评估的重要作用，即使已经认识到了，在培训效果评估方面投入的人力、物力、财力仍然很有限，同时也存在着评估不够全面、缺乏有效的评估工具等问题。
进行培训效果评估最关键的问题是确定评估指标，即通过对什么进行评价来确定培训的效果。评估指标体系是反映培训效果的指示器，评估指标水平的高低反映了培训效果是否理想。因此建立一套有效的培训效果评估指标体系，不仅可以丰富培训理论体系和人力资源管理理论，也能够帮助管理者发现企业培训存在的各种问题，从而有效提高培训的质量。因此，本文选择培训效果评估指标体系进行研究，以期对企业人力资源开发工作具有指导作用。
二、企业员工培训效果影响因素分析
所谓培训效果，是指受训者对培训内容（知识、技能和态度）的掌握程度。培训效果受多重因素影响，通过对研究文献的回顾、梳理和总结，本文将影响培训效果的因素界定为个人因素、组织因素和培训系统因素三个方面。
（一）个人因素
1.组织承诺。指员工认同并参与一个组织的强度。高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。组织承诺程度越高，说明员工认同并参与企业工作的强度越高，员工对组织认同感和归属感也越强，员工也就更积极地参与培训，并倾向于将培训所学到的知识和技能应用到实际工作中，从而提高工作效率，提升企业效益。
2.受训者能力。指受训者顺利完成培训活动所必需的条件。受训者能力越高，对知识的学习、理解、掌握、应用能力越强，因而培训效果也越好。
3.控制源。指个人对组织结果（如奖励或惩罚）是由个人控制还是由外在因素控制的通常性预期。在培训中，如果受训者拥有强烈的信念，认为通过努力自己控制组织的结果，如提升、加薪、工作扩大化等，那么就更愿意将培训内容应用到工作中。
（二）组织因素
1.培训转化氛围。指受训者对各种能够促进或阻碍培训技能或行为方式应用的工作环境特征的感觉，这些特征包括运用所学技能的机会及运用所学技能的成果等。培训转化氛围越好，说明企业的培训激励机制、鼓励学习的企业文化等越完善，员工越倾向于在实际工作当中，应用所学到的新的知识、技能，提高工作效率，进而改进企业整体绩效。
2.领导重视。指领导对培训工作主观意识方面的重视程度，即对受训者参加培训的重视程度，以及所进行的政策、制度性鼓励等。领导越是重视培训，支持员工应用新知识和新技能开展工作，给员工运用培训所学提供机会，培训效果越好。
3.物质支持。指上级给予培训工作相关人力、财力和物力的支持，包括培训前给员工充足的准备时间、让员工参与培训设计、设备支持、提供应用培训内容的工作机会，给予员工物质上的奖励等。提供物质支持，一方面有助于保障培训设计的有效性，另一方面促使受训员工在受训前即调整为有利于培训的情绪与期待，激励员工设置学习目标，加强知识应用的动机。
（三）培训系统因素
1.后勤支持。指培训过程中培训场所、教学设备与辅助工具、交通、饮食、住宿、安全等等事项的安排。后勤支持越到位，说明培训工作的行政支持、后勤服务水平越高，员工参加培训的环境越好，积极性越高。
2.培训课程设计。指评估培训需求、找出受训者及其工作环境的相关信息，认真设计课程意图和学习目标，开发支持和巩固目标的课程内容和参考资料，并且根据测试结果的评估和衡量标准来修订课程内容，以更好地实现组织目标的系统化过程。培训课程的内容选择及难易程度等与员工的培训需求越接近，员工的学习兴趣则越高。
3.师资水平。指培训过程中向受训者传授知识和技能的人员资历与学历以及教学水平。授课老师的水平越高，对培训内容的讲解、课堂氛围的调动、受训者心理的把握、根据受训者反映改变授课风格等方面做得就越好，培训效果也就越好。
4.受训者管理。指培训管理者对本企业受训者参与培训的计划、组织、控制、指挥等管理性工作。培训管理科学合理，有利于受训者明确学习目标，合理安排时间，按照计划和要求完成学习任务。
三、企业员工培训效果评估指标体系的构建
（一）评估指标体系的构建原则
1.体系完善的原则。企业员工培训效果评价是一项复杂的系统工程，在指标体系的构建过程中，要从影响因素出发，综合培训自身和外部环境，建立完善的指标体系。将财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标、动态指标与静态指标等相结合，建立完善的培训效果评估指标体系。
2.最小性原则。最小性原则的前提是指标的完善性，建立的指标应能够衡量员工培训效果各个指标的最小集合，这样就能够避免指标的重复和冗繁。关键指标的选取是实现最小性原则的途径，通过科学的方法选取代表性强、信息量大的关键指标，保证整个指标体系的最小性。
3.可操作性原则。可操作性是指所设立的指标容易量化和获取，只有可操作的评价指标体系才具有实际价值。通过可操作的评价指标体系，将员工培训效果直接反映到数据中，容易直接发现企业培训存在的问题。
（二）评估指标的筛选
指标的初选主要是通过两个途径。首先是文献研究。通过阅读大量的文献资料，整理和总结国内外学者的相关研究成果，了解企业员工培训效果评估的主要指标和标准。其次是专家访谈。因本文涉及企业培训相关问题，因此，在专家访谈、问卷调查以及层级分析法中调查的专家主要是企业人力资源管理部门经理或主管、企业中高层管理者、人力资源管理领域的专家学者。通过专家访谈，进一步深化和完善有关评估指标的初步构想，再对指标进行修改和补充。通过上述途径，本文预选出符合本指标体系构建目的和原则的2类、6种、23个有代表性的指标（见表1）。
（三）评估指标的问卷调查
根据前一阶段总结、提炼的23个企业员工培训效果评估指标，编制“企业员工培训效果评估指标调查问卷”，并进行测量，进一步确定企业员工培训效果评估指标。采用德尔菲法对专家进行问卷调查，问卷采用李克特的5级量表，从“1”到“5”分别代表“非常不重要”到“非常重要”的5个不同的重要性程度。调研数据采用算术平均数的统计方法，剔除无效的指标，同时采用开放式的问题，增加有效的指标。
本研究选取了7位专家①，在专家评分的基础上，参考各位专家对评估指标的调整和修改意见，对评估指标问卷进行统计分析，得出23个指标重要性的水平（见表2）。除了“新产品开发”这一指标均值为3.04，小于3.5，重要性为一般外，其余指标的均值均大于3.5，说明专家认为23个评估指标在企业员工培训效果评估中都是比较重要的。另外，根据指标选取的最小性原则，“员工忠诚度”和“员工离职率”可以用“员工满意度”替代，“顾客维持率”和“顾客投诉率”可以用“顾客满意度”替代，“市场增长率”、“市场份额”和“年均销售额”及“年均销售利润”这4个指标都是衡量产品或劳务销售情况的指标，指标选取重复，剔除“市场份额”、“年均销售额”和“年均销售利润”指标，只保留“市场增长率”指标。
（四）评估指标体系的建立
根据上文建立包含2个一级指标、6个二级指标、17个三级指标的评估指标体系，并对各级指标进行编码（见表3）。
（五）评估指标的解释和数据来源
对企业员工培训效果评估指标体系中的17个指标进行解释（见表4）。
针对不同层次的指标采用合理的指标数据收集方法将有助于增加各指标数据的可信度，提高评估结果的准确性。指标收集常用的方法如下：
1.测验法。测验法主要是通过笔试的方法考察受训者对所学的方法、理论、原理和操作技能等理论知识的理解和掌握程度。该方法适用于理论知识掌握程度的评估，主要用于受训者短期效果评估，应在培训结束后立即进行。
2.工作模拟法。工作模拟法是对受训者在模拟的真实工作情景中的表现进行观察和测试，主要测试受训者对操作类技能的掌握程度，该方法适用于应用知识掌握程度评估，在模拟的环境中观察受训人员的操作准确性、操作熟练程度等，记录受训人员处理问题的及时性、方法准确性等。一般在培训结束后立即进行。
3.问卷调查和访谈法。问卷调查和访谈法是培训效果评估最常用的一种数据收集方法，调查者运用统一设计的问卷向被选取的调查对象了解情况或征询意见。在数据收集时，要考核受训者的行为习惯变化和工作绩效变化，可以向受训者发放自我评价量表，通过受训者自我打分评价，也可以向受训者的主管、同事、下属或客户发放问卷收集数据。一般在培训结束后的1～3个月进行。
4.360度绩效考核法。360度绩效考核法主要是通过对受训者的上级、同事、客户、下属、个人等的调查来评估其行为的改变。该方法评估结果较全面，适用于员工行为习惯变化和员工工作绩效变化的评估。但是该方法的工作量相对较大，会增加实施难度，主要用于受训人数较少时，一般在培训结束后的3～6个月进行。
5.目标评价法。目标评价法主要是指在制订培训计划时设定好培训应该达到的目标，培训结束后将培训结果与培训目标相比较。组织绩效效果评估可以采用此方法，一般在培训结束6个月～1年后进行。
（六）评估指标权重的确立
权重是根据各组成要素在整体中所处的重要程度和所发挥作用的大小而分别赋予的不同数值。没有重点的考核就不算是客观的考核，一个完整的指标体系中不同指标的重要程度是不一样的，因此，培训效果的评估必须针对不同指标对目标贡献的重要程度作出估计，即权重的确定。
企业员工培训效果评估指标权重的确定以层次分析法为基础，建立评估指标的递阶层次结构，构造两两判断矩阵。通过问卷调查的方式，由专家按1-9比例标度法把处于同一子集中的各指标相对于上级指标的重要性成对进行两两比较得到判断矩阵，根据判断矩阵计算对于上级指标而言，本子集各指标的重要性次序的权值，它可以归结为计算判断矩阵的特征值和特征向量问题，据此就可以确定单层权重的子集。通过一致性检验后，运用相同的方法确定总层权重子集，并进行总层一致性检验。通过检验后，确定各级指标的权重，最终得到企业员工培训效果评价指标体系（见表5）。
用层次分析法计算指标权重涉及很多公式和数据，计算的工程量大而且还容易出错。因此，本论文借助层次分析法专业软件yaahp来帮助计算指标的权重。
四、结论
运用文献研究、专家访谈以及问卷调查等方法，本文确立了企业员工培训效果评估的指标和权重，明确了企业员工培训效果评估的重点内容，建立了企业员工培训效果评估指标体系。企业可根据该指标体系以及文中提到的指标收集方法，收集相关数据并对各指标计分，依据权重得出总分，由此对不同受训者或不同培训项目的培训效果进行横向比较，也可以对企业不同时期的培训效果进行纵向比较。企业也可以根据经验确定相应的分数标准值，将每次培训评估后的分值与标准值比较，以掌握培训目标的达成情况。
企业在进行培训效果评估时，还可以根据实际需要增加或减少相应的评价指标，或者在本研究设计的三级指标的基础上对指标再细化。但操作过程中一定要注意指标的明确性和可测性，充分保证评估结果的科学与准确。
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一、我国企业培训评估模式存在的问题及原因分析
我国企业培训评估体系建立较晚，企业通过现代培训理念的熏陶，开始意识到培训评估不是简单的“拿来主义”，需结合自身企业培训的具体情况“对症下药”、“量体裁衣”。并开始着手探讨、实践适合本企业发展实际的培训评估模式。其中常用模式有:发展性评估、督导式评估、年终总结式评估等。总体而言，国内企业评估水平仍停留在评估的初级阶段。
1、评估相对缺失。一是有很多企业对培训有效性评估的战略意义认识不足，认为培训评估可有可无。对培训评估投入很少或根本不投入，评估常常不开展，评估模式也就无从说起。
2、评估不够全面。无论是评估的内容或评估的对象以及评估的层次或评估者，绝大多数评估模式都存在着评估不够全面的问题。
3、没有建立适合企业特点的评估体系。国内绝大多数企业评估时都是生搬硬套国外评估模式，采用现成的评估体系，而没有结合本企业实际建立适合本企业特点的评估体系。
4、评估主体缺乏相关技能。我国的实际情况是评估者大多没有受过专门的训练，或知识已经老化。
5、培训评估本身难度大。一是评估是一项复杂的工作，需要很高的专业知识和技能;二是评估涉及的可变因素太多，操作难度大;三是培训效果具有滞后性、间接性，难以全部量化，从而加大了培训效果测量的难度。
6、评估结果不合理。有些企业重视培训评估，但是其评估却与实际工作脱节，或是人力资源部门为显示本部门的培训工作成效，故意编造培训效果，夸大培训事实。
以上这些问题都使得培训评估难以发挥应有的作用。而培训评估的失效直接影响企业对培训的兴趣和信心，很难让培训对组织的巨大提升作用发挥出来。所以，探究企业培训科学的评估模式，对构建适合国情、企情的评估体系，具有理论价值和现实意义。
二、我国企业培训质量评估模式的选择
科学地评估某项工作是提高这项工作质量的重要保证，从一般意义上讲，任何一项工作都应该接受一定的评估，否则，其实际成效将无法控制，培训工作也不例外。既然培训评估不可缺少，如何有效开展企业培训评估，采用何种评估模式对培训工作进行评估就非常重要。
从根本上讲，评估模式选择取决于评估的基本目的。目前，国内企业培训发展水平不一，如用一种模式包揽企业所有培训评估，显然是不现实的，也是不可行的。企业应根据自身培训工作的发展状况，借鉴国内外一些先进企业培训评估的经验，结合本企业培训评估目的，选择合适的评估模式。从培训工作的长远发展来讲，企业采用督导式评估模式较为适宜。
1、督导式评估具有及时性。评估策划与项目策划同时进行。评估内容、评估方式、评估标准等因素是培训计划的重要组成部分。评估随着培训的开展而同步开展，并贯穿于整个培训过程。因此，能及时掌握培训过程中的各种信息，发现问题及时反馈，及时调整、解决。
2、督导式评估具有有效性。一是评估者主体为企业培训督导员，他们是由企业内具有较高素质和培训及评估经验的专家组成。他们熟悉评估程序，又有评估的实践经验，为评估的有效性提供了技术支撑。同时也有效地克服了评估的主观性和随意性，提升了评估的客观、公正性。二是督导评估最常用方法是跟踪评估。督导员参与培训活动的各个环节，与培训管理人员、授课教师、参培学员经常接触，相互沟通交流，彼此间就有了感情基础，在此基础上反馈评估中发现的问题，并提出中肯的建议，无论是授课教师或培训管理人员或学员都乐于接受。
3、督导式评估具有准确性。现场督导是督导式评估模式的重要形式。在督导现场，评估人员可以通过听、说、看等自身感觉器官获得第一手资料，这远远比通过记录资料、调查问卷、事后座谈等形式获得的信息或数据更真实、可靠，更具准确性，因此，也就更能对培训做出正确的评估。
4、督导式评估具有完整性。督导式评估是对培训需求调研、培训项目确立、培训方案的设计、策划、培训组织实施过程及培训结果进行全过程的监督、检查、评价、指导，并做出价值判断，因此，评估环节较其它模式更具完整性。督导评估的对象不仅仅是参培学员，对培训教师、培训管理等诸多培训因素都有涉及，评估对象也较其它模式更具完整性。
从以上论述可以看出，督导评估是变重结果管理为结果和过程管理并重的一种动态培训管理模式，符合现代培训管理理念。它不但兼有发展式评估、培训效果式评估、重要因素式评估等多种评估模式的优点，同时又弥补了柯式四级评估模式的评估对象较为单一的不足。是一种较为理想的培训评估模式。
三、实施企业培训质量评估模式应解决好的几个问题
目前，各企业对培训有效性评估的重视及应用程度都已经有所加强，并取得了一定的效果。但由于这项工作具有系统性、长期性和艰巨性等特点，在今后的实践中还应注意以下的问题。
1、提高认识，加大培训评估投入。首先，应加大对企业培训评估工作重要性的宣传力度，提高企业管理者对培训评估必要性的认识。其次，企业应加大对培训评估工作的投入。一方面是建立一支数量充足、结构合理、素质较高、具有培训及评估经验的专家队伍，以统一评估的价值取向、评估标准及评估方法等使其成为评估工作的主体。另一方面就是加大对培训评估人员的培训力度。针对我国评估者大多没有受过专业训练，或知识已经老化的现象，企业应定期开展岗位适应性培训和岗位提高性培训。
2、健全制度，完善评估机制。培训评估是企业培训中一项重要工作，往往因有关制度的缺失而导致评估工作缺乏系统性和稳定性。为使评估工作顺利开展、有效实施，一定要加强评估制度的建设，完善评估机制，为评估提供制度上保障。使评估工作朝着制度化、规范化持续发展，提高评估工作效能，进而提高培训质量。
3、注重结果，发挥监督指导作用。评估结果透明、公平。对培训效果较好的项目要及时总结其成功的经验，并以经验交流会的形式向大家介绍其成果及具体做法。对项目负责人和此项目有关人员进行奖励，明确导向、体现激励，调动员工的积极性，推动企业培训不断发展和提高。
关键词：培训工作；效果评估；重要性
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-000-01
在知识经济时代，员工的技能水平成为了决定企业生产与发展的第一核心要素。因此，作为人力资源开发最重要最有效措施的企业培训工作，在企业战略发展中，正发挥着越来越重要的作用。
培训重要性的体现，靠的不是培训的过程，而是培训所带来的员工行为层面的变化、是培训所产生的直接或间接的收益。用什么来衡量企业的培训是否取得了“员工行为的系统化转变”这个效果，进而达到了“改善企业经营业绩”这个目的呢？培训效果评估就是这样一种用来衡量培训效果和效益的重要工具，培训效果评估是企业培训开发与实施系统中极为重要的、不可缺少的一个环节。
本文以H公司为例，从H公司通过培训效果评估使培训工作的效益得到具体的体现，以阐述培训效果评估在企业培训工作中的重要性。
一、培训效果评估的作用及模式
（一）培训效果评估的作用
良好的培训效果评估，可以判断出培训的有效性，发现培训中的问题，如学员的技能水平是否达到培训的标准、行为是否有所改变、培训管理和教学活动是否科学有序等。通过对这些问题的评估，不仅可以促进工作的改善，还能发现新的培训需求。无论从哪方面看，培训评估工作都是十分重要的。概括性的看，培训评估工作的作用包括：信息反馈与调节作用、目标导向作用、指导与促进作用、鉴定与考核作用。
（二）培训效果评估模式
当前对培训评估进行系统总结的模型是唐.柯克帕特里克的柯氏四级评估模型。虽然也有不少研究者针对其不足提出自己的模型，如Kaufman的五层次评估、CIRO方法、CIPP模型等。但这些模型其实都是基于柯氏四级评估模型从不同角度所做的改良。
二、H公司基本情况与培训效果评估工作情况
（一）H公司基本情况
H公司是一家拥有自主品牌的产、销、研一体型家用电器企业，2013年销售收入约21亿元，拥有员工2500余人，在该行业中处于领先地位，是一家有品牌影响力的企业。该企业能有这么好的市场地位，在于其不断采用最先进的管理模式，注重企业各方面的均衡发展。譬如在培训方面，该企业就特别注重培训效果的评估，依靠培训评估来推动培训效果的转化，从而促进企业人才的成长、促进企业管理水平和经营业绩的提升。
（二）H公司培训效果评估典型案例
下面以H公司“车间管理干部80、90后员工管理”培训项目的评估工作为例来阐述该企业在培训效果评估工作方面采用的方法和取得的成效。
该公司开展“车间管理干部80、90后员工管理”培训的目的是为了改善车间管理干部对80、90后员工的管理方式，以提高80、90后员工的稳定率。因此在设计该培训项目的评估方案时，他们采用了柯氏四级培训评估模式。按照该培训评估工作方案，H公司对于该项目实施了以下培训效果评估：
1.在培训过程中，进行了第一层级的评估――反应层评估。反应层评估采取问卷调查的形式进行。问卷调查涉及的有对培训内容的评价、对培训师授课的评价、对培训组织的评价三方面，该评估表由全体受训学员填写。
2.培训课程开始前，以及培训课程结束时，分别对全体培训学员进行了第二层级的评估――学习层评估。学习层评估采取知识测试的形式进行。由培训中心组织培训师根据培训内容中所讲授的概念、知识、技能等设计了测试试卷，并使用该测试试卷分别在培训课程开始前和培训课程结束时，对全体学员进行了测试，将每个学员培训前后的测试结果进行了比较分析。
3.培训课程结束后的1个月，对全体培训学员进行了第三层级的评估――行为层评估。行为层评估采取两种方式进行。一种是专题报告的形式，一种是员工访谈的形式。具体测评培训学员是否将培训中学到的知识、技能、方法应用到了实际工作中，是如何应用的。访谈对象为被评估者所在生产线的80、90后员工及其上级，访谈的内容主要是被评估者在培训前后的管理风格、管理方式、对员工的理解、与员工的沟通、团队的士气等有什么样的变化。
4.培训课程结束后的半年时间里，对全体培训学员所在的生产线进行了第四层级的评估，即成果层评估。成果层评估指标为培训学员所管理的生产线的员工离职率、产品合格率、人均产值、员工满意度等4个具体的量化指标。评估时，收集了该4个指标在培训前一年以及培训结束后的6个月内每月的实际完成的指标值，并对前后指标值的变化，以及各指标值变化与第一至第三层次被评估者的评估结果之间的关系等进行了统计、对比、分析、总结。
成果评估结果显示：在培训完成后的6个月，各生产线的员工离职率逐月下降。到第6个月，16条生产线中有13条生产线的离职率已经下降到了7.6%（年化后）及以下；而产品合格率、人均产值则逐月提升，员工满意度也比培训前有了显著提升。
三、结论
以上H公司的案例说明，一个培训项目是否成功，要看是否在以下四个方面取得了效果：
第一，要看学员是否感到培训项目生动、培训形式新颖有趣，培训内容是否是其所需要的，是否能指导其开展实际工作；第二，要看学员是否通过培训学到了知识、技能，转变了自己的心态；第三，要看学员是否将培训中学到的东西应用到了实际工作中，并使得自己的行为发生了改变；第四，要看学员是否通过自身行为的改变，取得了切实有效的结果，达到了预期的目的。
以上四方面的效果测定就是培训效果评估，培训效果评估是检验培训项目是否成功的重要途径和手段，因此，培训效果评估是培训整体工作中不可或缺的重要环节，企业培训部门要对培训效果评估予以高度重视，并要注重采取科学的、系统的、有明确目的性的手段和方法去开展培训效果评估工作，从而充分发挥好培训工作在企业经营管理和人力资源发展中的重要作用。
参考文献：
关键词：培训效果评估 方法 实践 探讨
培训效果评估是指企业培训的某一项目或某一课程结束后，一般要对培训的效果进行一次总结性的评估或检查，以便了解受训者究竟有哪些收获与提高。而培训效果评估作为极其重要的一个阶段，其意义表现在评估企业和受训者是否从培训中受益，例如：通过系统的培训，员工的工作态度是否有转变，是否掌握新的技术？而企业是否提高了产品质量，顾客满意度比较以前是否提高，有没有取得更高的经济效益？
划分培训效果评估的四个层级为：反应评估，第一级评估，观察学员的反应，了解学员的主观感觉或满意程度;学习评估，第二级评估，着眼于对学习效果的度量，评估学员的学习成果;行为评估，第三级评估，对学员培训前后的工作表现进行比较衡量;结果评估，第四级评估，衡量企业经营业绩的变化。
根据我公司的实际情况，大部分的培训都做完了一级评估或二级评估，这两个层面的评估易于进行，也是最基本、最普遍的评估方式。三、四级评估需要花费大量时间和精力、财力，而且相对于现在公司的经营情况没有必要深入到这种状态，显得不切实际，因此并没有做过三、四级评估的尝试。
实际培训工作开展中，我们使用了定性评估培训效果的方法，具体有问卷调查法、访谈法、座谈法、笔试法和操作性测验。
在反应层次评估上，其中最常使用的为访谈法。访谈法的应用范围很广，如了解学员对培训方案和学习方法的反应，了解受训者对培训目标、内容与实际工作之间的相关性的看法，检查受训者将培训内容在工作中的运用程度，了解影响培训成果转化的工作环境因素，了解受训者对培训的感觉和态度，帮助受训者设立个人发展目标等。访谈法的具体运用步骤如下：
第一，明确要访谈的目的和所要获得的信息。譬如：通过对生产单位学员的访谈，了解通过“导师带徒”这种内部培训的方式授课后，学员对培训的切身感受、培训内容与实际工作结合程度、培训方式的改进建议等等。
第二，设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中列出所要访谈的内容和提出问题的清单。譬如提出问题：通过这次培训，你认为最大的收获是什么？“导师带徒”是否提高了你的工作能力，具体表现在哪些地方？你对“导师带徒”有什么建议，有哪些补充意见？
第三，具体实施访谈。操作此项时，要注意手法。首先，在访谈过程中，恰当进行提问。提问时在表述上要求简单、清楚、明了、准确，并尽可能地适合受访者，适时、适度的追问。其次，准确扑捉信息，及时收集有关资料。访谈法收集资料的主要形式是“倾听”，可以在不同的层面上进行：在态度上，访谈者应该是“积极关注地听”，而不应该是“表面地或消极地听”;在情感层面上，访谈者要“有感情地听”和“共情地听”，避免“无感情地听”;在认知层面，要随时将受访者所说的话或信息迅速地纳入自己的认知结构中加以理解和同化，必要时还要与对方进行对话，与对方进行平等的交流，共同建构新的认识和意义。另外“倾听”还需要特别注意不要轻易地打断对方和容忍沉默。再次，适当地作出回应。访谈者不只是提问和倾听，还需要将自己的态度、意向和想法及时地传递给对方。回应的方式多种多样，可以是诸如“对”、“是吗”、“很好”等言语行为，也可以是点头、微笑等非言语行为，还可以是重复、重组和总结。最后，及时作好访谈记录，有必要的时候可以进行录音或者录像。
为了使访谈能够有效地顺利进行，还应注意：一般事先应对访谈对象要有了解;一般要尽可能自然地结合受访者当时的具体情形开始访谈;访谈的问题应该是由浅入深、由简入繁，而且要自然过渡;在有充分的准备的前提下，为避免谈话跑题，有时需要适当的调节和控制;无论是提问还是追问，问的方式、内容、都要适合受访者;在回应中要避免随意评论;要特别地注意在访谈中自己的非言语行为;要讲究访谈的结束方式。
在学习层次的评估上，比较着重于培训后的评估。学习层评估也是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。在实际运用中，几乎所有的企业培训效果评估都运用到笔试和操作测试这两种方法。因此存在普遍性和常见性，在这里就不做赘述。
无论企业使用何种培训效果评估的方法，都应该坚持一个准则，即：培训效果应在实际工作中（而不是在培训过程中）得到检验。
参考文献
中国的市场经济蓬勃发展了近30年,企业寻找成长动力的目光从外部市场逐渐转向了内部原动力的开发。现代人力资源管理的思想逐步渗入到了市场经济中的各个经济主体的管理活动中,中国银行业也从员工培训与开发的实践活动中提高了生产率和员工、客户满意度。中国的银行业培训观念主要经历了以下阶段:
(一)学历教育为主的培训
这一阶段不具有普遍意义上的“培训”的性质,社会承担了人才培养的全部责任,培训的目的是获得学历上的提升,提高就业的市场竞争力,以期符合企业和岗位对人才的选用标准。这样的社会培训在社会分工细致化的趋势中逐渐不能满足银行业发展对员工的需求。
(二)基于岗位技能为主的业务培训
这一阶段,受西方现代管理理论的影响,社会教育培训对提升员工生产效率的作用已部分被岗位技能培训所替代,且主要是由银行实行内部培训,例如新员工入职培训等,目的是提高银行的人职匹配程度,
(三)基于银行战略转型目标的培训
人力资源战略规划是基于提高企业核心竞争力的人力资源规划,这一阶段,银行发展的战略目标成为制定培训目标的重要影响因素,银行股份制改革和传略转型是这一时期和未来一段时期内的主旋律,新型人力资源管理方式带来了全新的人力资源培训开发的理念。
二、培训目标明确化
目前我国银行培训流于形式,培训目的不明确成为各银行实施培训活动中普遍存在的问题,对培训的结果没有科学的评估也是培训长期收益与支出不成比例的原因,这样的现状不仅打击了银行对员工进行培训的积极性,而且不利于人力资源的战略存储。
(一)全面衡量培训需求
培训需求的分析是培训活动的首要环节,是整个培训实施过程的起点,培训目标的确定也是在这一阶段完成,即回答培训是为了达到什么样的目的。具体设计培训需求分析时应结合以下三方面综合考虑:
1、以发展战略为指导思想。战略是指根据环境变化、自身资源和能力选择的适合的经营领域和产品,形成自己的核心竞争力,并通过差异化在竞争中取胜的发展规划,具有总体性、全局性、长远性、竞争性和风险性的特征。人力资源战略规划是企业经营战略的承接,是对企业核心能力和竞争优势的支撑,从根本上讲取决于员工为顾客创造价值的核心专长与技能。
2、以职位分析为出发点。职位分析是通过查阅职位说明书或具体分析完成某一工作所需要的技能,了解员工完成该工作必须具备的条件,找出差距,确定培训需求,制定培训计划和开发设计课程体系和教材体系,通过培训实施以弥补实际工作情况与期望工作情况之间的差距。通过对职位说明书,任职资格和业务运营的分析,是确定任职资格,为员工打开晋升通道,通过培训达到避免问题重复出现和改变员工行为方式与思维习惯的目的。
3、以员工职业生涯为结合点。职业生涯是指一个人一生经历的与工作相关的经验方式。组织只有通过引导等方式将员工发展目标与组织自身发展目标和发展要求相结合,加强员工对组织目标与个人发展目标之间联系的认识,鼓励员工主动以实现自我目标的同时达成组织所期望的目标,实现对员工的职业生涯管理。培训使得员工的职业生涯得到发展的动力,促成和加速了员工职业发展,没有培训,员工的个人职业生涯规划则很难实现。
在现实的培训过程中,培训需求分析往往是一个最重要,也最容易被忽视的环节,不仅因为培训需求分析对组织现有的制度和文字档案记录有较高的要求;对组织的人力资源管理工作要求规范化、制度化,而这正是目前我国银行业普遍存在的不足。建立培训需求信息系统,提高培训需求分析的信度和效度,一方面提高了人力资源信息的横向流动,为每一次培训的需求分析提供了便利;另一方面,提高了信息使用率,节约人力资源管理的成本。
(二)科学评估培训结果
培训评估是一个完整的培训流程的最后环节,它既完成了对整个培训活动实施成效的评价和总结,同时为以后的培训工作提供了反馈,为下一次培训活动的目标设置和组织计划提供了重要信息。对组织来说,培训的收益包括费用的降低、利润收入的提高、顾客满意度的提高、顾客保留率的上升等;对个人来说,培训的收益则包括新知识和新技能的获得,工作效率的改进和个人职业发展的情况等。美国人力资源管理专家唐纳德・科克帕狄克提出的培训评估的四层次分析法在实践中得到广泛应用。
反应层:反应层面的评估主要考察学员队培训活动的整体性主观感受,包括对培训总体效果的满意程度,对课程安排的满意度,对培训内容及讲师的满意度等。反应评估是对整个培训过程最为直观,也最迅速的评估。因为员工是培训工作的主体,员工对培训的主管认知程度将直接影响整个培训效果,影响员工的培训积极性。反应层评估具有容易实施,注重过程和与培训联系最为紧密的特点。
知识层:知识层面的评估主要了解学员真正理解、吸收的基本原理、事实和技能,包括新的知识、改变的态度和改进的技能。往往在培训结束后,通过笔试、调查问卷和访谈、座谈会等方式可以对培训结果的知识层面进行评估。和反应层评估一样,知识层评估也是对培训过程的一种评估,其与培训的相关性也较为紧密,比较容易实施评估。
行为层:行为层评估是了解学院接受培训后行为习性是否有所改变,并分析这些改变与培训活动的相关程度。行为层评估的实施主要由培训主管机构以及学员上级主管、同事和客户来给与评估,主要评估方式有观察法、访谈法和通过绩效考核活的员工行为改变的情况。行为层评估最显著的特点是,难以区分行为改变的因素与培训的相关程度。
结果层:结果曾评估是了解学员个体及组织绩效改进情况,并分析绩效改变与企业培训活动之间相关情况。结果层的考核时间往往为下一绩效考核期,具体方法有投资回报率和企业运营情况分析等。结果层评估的最大特点是评估时间长,不能对培训有效性提供及时的信息,这也是造成培训积极性不高的重要原因。
针对培训评估中所遇到的以上问题,对评估结果的使用可以参考以下方式:(如表1所示)。
关键词：培训；评估；评价
中图分类号：G720 文献标识码：A
气象培训作为气象基本业务系统的重要组成部分，在气象系统人才培养中发挥着重要作用。培训评估作为气象培训业务的基本组成部分，在改进培训项目设计、客观评价培训效果、发挥决策咨询功能三个方面的作用越来越明显。
一、气象培训评估业务现状
在气象培训评估中，引进应用柯氏培训评估理论模型并结合气象培训特点，探索实践气象培训评估工作。在全部面授班型都进行教学质量评估的基础上，开展了对全国气象部门预报员轮训和全国气象部门县局长综合素质轮训两个全国性轮训项目的反应、学习、行为、结果四个层面的全面评估，逐步开展对全国性培训项目、上岗培训项目、探索性的培训项目及成熟性的培训项目的全面评估，并正在探索气象培训效益评估。随着气象培训评估理论研究和实践的不断探索，气象培训评估工作正在日趋完善，教学质量评估针对性越来越强，培训效果评估工作正在从临时性、阶段性工作向常态化的业务过渡，开始进行培训效益评估的理论和技术方法研究，并在实践中探索应用。
二、气象培训评估业务体系建设的探索
科学、严密、规范及具有可操作性的评估程序，是培训评估科学、客观的最直接的保证。通过近年来培训评估业务的实践，在柯氏评估思想的指导下，气象教育培训评估结合气象培训工作的特点，总结探索了气象培训评估业务的评估策划、评估实施以及评估应用三个关键环节，把气象教育培训评估活动的各项内容，按照先后顺序有机的组织在一起，形成气象教育培训评估业务体系。
（一）评估策划
气象培训评估策划阶段主要完成两项目标任务：一是确定评估目标；二是设计评估方案。
1.确定评估目标
评估目标是评估方案设计依据。在气象培训评估工作中，为了科学制定培训评估目标，评估人员需全面理解计划评估班型的培训目标，参与到培训班教学计划制定及培训前期筹备过程中。通过培训策划阶段核心工作环节的参与，结合培训工作实际，确定评估要实现的目的及达到的效果。
2.设计评估方案
评估方案是评估实施的依据。在气象培训评估工作中，评估方案主要包括以下七个要素：
一是描述评估目标。准确描述评估要实现的目标，便于领导、评估人员及相关人员了解本次评估的目的。
二是确定评估对象。明确界定评估的班型、班次、相关学员及学员所在单位、上级单位、服务单位等具体在本次评估中要评估的对象。
三是确定评估层次。明确在现有的反应层、学习层、行为层、结果层和效益层五个评估业务层级中，评估要具体执行到哪个层级。
四是确定数据获取及处理方法。明确采用问卷调查、专家咨询、小组访谈、焦点访谈等一种或几种评估中计划采用的数据获取方法及评估中拟采用的数据处理方法。
五是制定评估进度计划。根据实际工作需要，明确评估工作的进度计划。
六是制定人员和预算计划。明确承担评估工作的人员及相关的经费预算计划。
七是设计调查问卷。问卷调查是气象培训评估中的一个最重要获取数据的方法。在评估策划阶段，需根据评估目标，完成调查问卷的起草工作。
在完成上述基础工作后，开展专家咨询，对评估策划工作进行质疑、论证和不断的修订完善，确保评估的科学性、可行性及针对性。
（二）评估实施
评估实施阶段主要是根据前期设计的评估方案，完成具体的评估任务。评估实施阶段主要有三项目标任务：一是评估人员要进行培训班跟班，参与核心教学环节；二是在培训班结束时，完成反应层和学习层评估；三是在培训班结束半年后，完成行为层、结果层和效益层评估。
1.培训班跟班，参与核心教学环节
评估人员进行培训班跟班，参与核心教学环节，是做好培训评估的最基本的前提。评估人员在进行培训班跟班过程中，主要是掌握培训班实施运行过程中的基本情况，包括了解学员的基本信息和了解教师及学员对培训班的意见及建议，为后续进行评估分析及评估报告撰写做好数据收集工作。另外还有一项重要的任务就是确定培训后评估的重点跟踪对象，为培训后效果评估做好基础工作，这是确保培训后效果评估客观有效的可靠方式。
2.反应层及学习层评估
培训班结束后，根据前期确定的数据获取方式及评估人员根本情况及来自培训班的一手资料，及时进行反应层及学习层评估。反应层评估主要是了解学员对培训设计、培训安排、培训内容、培训教材、教学方式方法、师资素质、培训保障等的观点、看法，了解培训中存在的不足，获取学员对改进培训的意见及建议。学习层评估主要是了解学员对所传授知识、技能等的掌握情况。在实施反应层和学习层评估过程中，注重形成性评价，随时跟踪每个培训班收集学员的意见及建议，结合问卷调查，撰写评估报告，评估报告逐渐开始在培训内容、方式、对象调整等方面发挥作用，成为培训班改进的依据。
3.行为层及结果层评估
在培训班结束半年后，实施行为层和结果层评估，了解培训后学员行为转变程度、所学知识和技能在实际工作中的应用情况及培训对业务的促进情况，掌握培训在实际工作中发挥的效用。在行为层与结果层评估中，注重评估方法的科学性和有效性，通过行为层与结果层评估，客观评价培训效果。
4.效益层评估
针对需要开展效益评估的培训项目，在进行行为层及结果层评估的同时，进行效益层评估。效益层评估主要是通过核算培训收益与培训成本的比例，计算培训带来的经济效益。目前正在探索以新一代天气雷达培训为例，估算气象培训的投入产出比。
（三）评估应用
科学、客观、全面的完成反应、学习、行为、结果、效益五个层次的评估后，撰写评估报告，评价培训班的质量、效果和效益，同时根据评估报告中提出的问题及建议，为培训班改进相关培训班教学计划制定及相关决策制定提供支持。
三、气象培训评估业务未来发展设想
气象培训评估从最初的教学质量调查，发展到将国际上的培训评估理论模型引进应用到气象培训评估工作中，并结合气象培训的实际特点，开展了反应、学习、行为、结果四个层次的评估，探索进行气象培训效益评估，进行了一定的培训理论及技术方法研究，初步建立了培训评估业务流程，评估业务取得了一定的进展。未来气象培训评估将在基础数据积累、评估系统构建与开发、评估理论研究、评估数据处理方法研究及应用、评估业务完善、评估结果应用六个方面不断进行研究和探索，不断完善符合气象培训工作实际的气象培训评估业务体系。
参考文献
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