时间：2023-01-14 18:18:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇销售制度管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
二、岗位职责：2.1销售副总：
a.负责总公司各项销售政策的实施及各项制度的执行。b.组织并参与市场调查和预测，及时反馈市场信息和客户要求。c.会同销售部经理制定和完善销售承包责任制，制定年销售计划，各时期营销策略。d.对营销网络的维护建立，并将信息及时反馈至公司总经理。e.负责资金回笼工作，主持解决所有经济合同的纠纷事务。f.会同分公司总经理，技术部主管制订订货排产计划。
2.2销售部：a.负责企业产品的销售、售后服务工作。b.严格依销售制度及第十二条款之合同管理规定，贯彻并执行。c.负责编制“销售合同”，“工矿合同”“订货排产情况汇总表”。d.负责对驻外各经销点监督、检查、反馈工作。并对其经营负责。e.制订本部门的管理制度，岗位责任制，操作程序文件，并负责落实与考核。f.负责资金回笼工作。g.负责联系储运业务。h.负责本部门的业务培训工作。
2.3销售部经理岗位职责：a.负责企业产品的销售、售后服务工作；b.严格依销售制度及第十二条款之合同管理规定，贯彻并执行；c.负责编制《销售合同》，《工矿合同》、《订货排产情况汇总表》；d.负责对驻外各经销点监督、检查、反馈工作，并对其经营负责；e.制订本部门的管理制度，岗位责任制，操作程序文件，并负责落实与考核。f.负责资金回笼工作；g.负责联系储运业务；h.负责本部门的业务培训工作。
2．4助销员岗位职责：a．负责客户的往来接待工作及产品的初步介绍；b．负责公司所有销售客户的往来跟踪、服务、联系；及售后服务等销售内务工作；c．负责销售部所有销售档案的整理、跟踪及管理；
d．销售部经理外出时，全面负责销售部内部一切日常运做；e．负责所有销售合同的跟踪；
f．负责销售部及销售大厅的卫生打扫工作。
2．5开单员岗位职责：a.负责开具产品《出货单》、〈〈样板申领单〉〉、《样板发放单》；b.负责销售台帐的登记，每月25日与财务对帐；c.每日负责填报《销售日报表》及《销售月报表》，及销售电脑的操作管理工作；d．并于每年12月28日会同成品仓库管员前往公司专卖店进行年终盘仓；e．填报《质量日报表》；f．负责销售部及销售大厅的卫生打扫工作；
三．销售服务：销售部应保持8小时日常上班时间有人接听电话，公司各有关部门人员应文明礼貌待客，具体要求如下：
3．1、接听电话：
凡有客户来电首先应答：“您好，公司”然后应耐心解答客户问题，产品价格应以公司统一规定报价。如为外地经销商，应记住对方联系电话、地址，需要时请销售经理接听并做电话记录。讲完后应说：“谢谢！欢迎您随时到本公司来，再见！”等礼貌用语。
3．4、对于与公司往来密切的大宗经销客户注意不可怠慢，但不可使在场的其他客户有差别待遇感。
3．5、对于所有初次往来客户，无论大小，在初次见面后均应了解并记录对方的姓名，地址及联系方式，其外貌特征应尽快熟记，以便客人二次来公司后，有亲切感及重视感。
3．6、如客人询问与交易无直接关系的问题，应礼貌回避，不应明显表露出不悦或直接敷衍了事。且不可在自己不了解情况时，告诉客人错误答案。
37如遇工作秩序关系，使客人被怠慢或耽误客人时间，应向客人做出礼貌解释，并向客人表示歉意，请客人原谅，不可与客人发生争执及面有不悦冷落客人。
3．8、当客人离开时，应主动与之“再见，欢迎下次再来”等礼貌用语。
3．9、如客人委托保管任何物品，应乐意接受，并妥善处理，如发现客人遗留或忘记物品时，收好并通知该客户。
310销售部所有人员应尽量满足客户所提一切合理要求，不合理的应婉言拒绝。
3．11、凡公司销售人员及其它相关部门人员不得与客户串通勾结，一经查处，公司将依情节做严肃处理。
四．客户服务细则：
4．1．客户意见调查及处理：所有客户的经销情况、储运、财务、仓库均应做实际了解，如客户对公司销售营运提出任何意见，销售部均应记录备档，并及时解决处理，如有重大事件，应及时反馈至分公司总经理或总经理处，以便及时处理。
4．2．客户投诉：a．客户质量投诉：公司销售部凡接到客户对产品有关质量问题的投诉时，不论情节大小均应由销售副总或销售经理亲自安排处理，对客户投诉内容的相关票据、品名、规格、数量、等级、色号、购买日期等予以登记备档，并必须通知有关部门立即查明原因。对客户的投诉理由进行确定，必要时销售副总或经理应协同相关部门主管一同前往客户处进行详细了解、调查并迅速做出相应的处理结果。同时对所处理结果进行追踪服务并做记录备份留档。b．客户对非质量的投诉：客户对销售人员或有关部门人员的销售服务提出意见或进行投诉时应向销售副总或经理报告，并据情节大小、向公司办公室提出上报及处理建议。销售部或办公室对此做出及时处理，并将处理结果告知客户。
五．对客户投诉的有关处理办法:
5.1所有质量投诉无论大小、轻重，销售经理均应及时填写《客户投诉质量处理表》，并送至各相关部门，据实际情况对表内相关内容进行如实填报，并做出相关处理。处理结束后，将此表复印后送办公室留档，销售部保留原件备档。
5.2所有服务投诉，由销售经理填入《客户投诉服务处理表》，投诉责任人的有关部门应对投诉及时作出相应处理，并将复印件报办公室一份留档，原件由销售部备档。
5.3对客户投诉的有关内容的处罚规定：a.凡属于服务质量引起投诉的，经查实责任人予以通报批评，并据情节严重予以罚款20—100元/次，情节严重者予以辞退。b.凡属于质量问题引起投诉的，对相关责任人及部门除予以通报批评并据情节根据《考核方案》予以处罚，如情节十分严重，所造成后果恶劣，并没有悔改表现的，公司将予以辞退处理。
六．要货发货要求:
6.1各区域经销商需货时,由销售部根据客户需求直接开单发货.如为大宗订货需求,而公司无库存时,销售部应根据客户实际情况要求直接反馈至生产部,以便据情排产.6.2如经销商为需货量较大且所需品种为公司目前尚未生产之花色品种,销售部应向客户索取所需品种样板后送至技术部进行试制,技术部必须在最短时间内安排并完成试制，销售部交付至客户。6.3如经销商定板后,销售部与办公室、生产部及技术部门协商并由销售部拟订《订货排产计划表》交付分公司总经理审批签认，通知生产部门确认并制定《生产排产计划表》并按排生产。
6.4当客户或经销商要求留货,必须预留订金.留货时效为3日,并不得跨月留货(注:每月25日为财务结帐日).如遇特殊情况客户无法预留订金时,由销售部出具经济担保经销售副总同意后分公司总经理审批签认,方可批准留货.如遇客户确需超期留货,需由销售部提出并出具担保,报销售副总及分公司总经理审批确认,方可.任何人不得擅自留货,如经发现公司将对有关责任人予以50-100元的处罚,情节严重者予以除名并扣发一个月薪资。6.5任何人员不得擅自对客户予以报价所有销售价格均按公司制订价格并由销售部人员报出,如遇擅自报价或开单员开价与规定不符,所造损矢及后果由部门主管及相关责任人直接负责,公司将根据情节予以处罚。6.6销售部应于每月25日前对所有各点经销商进行盘仓,并做好盘仓记录进行备档并报至办公室。6.7所有要货、开单、发货、均按销售操做规程予以执行。
七．货款管理办法:7．1经销商每次进货销售部均应将进货额登记在《客户管理跟踪表》内，并保留相应票据，有效保存原始票据。7．2所有产品均按先款后货方式执行，对大宗经销商可先预留货款，而后根据所留货款进行分期分批提货，财务部做转帐处理。7．3往来密切与公司常年合作，并具有相当实力及良好信誉的客户，为便于销售及财务的操作运行，销售部可允许客户在签定书面保证后,保证所有转帐支票或电传汇票均无虚假或空头的情况下，在确保公司利益的基础上,销售部可在收到客户转帐支票或其它电汇单据传真件后，通知财务,财务以此传真件为准予以先提货。7．4对于一些往来密切的大宗客户，提货时因特殊原因无法完全支付提货款，允许销售部以本部门当月销售提成做为经济担保，经济担保由销售部申请，总经理批准签认，财务确认备档。直至客户将所欠货款完全支付此担保结束。
注：销售部出具的经济担保金额不得超出当月销售提成，否则总经理不予审批，财务不予确认。
八．样板发放管理办法：
8．1所有样板销售部应根据本部门样板存储情况开具《样板申领单》，报分公司总经理审批，交成品仓
统一领出；
（《样板申领单》一式三联，一联交办公室，一联交成品仓，一联销售部存根）
8．2所有样板，销售部在样板发放前均必须做好样板标识，以便发放。所有样板发放由销售部开出《样板发放单》，报财务部由财务确认后，准予发放。
（《样板发放单》一式三联，一联交财务部，一联交门卫，一联销售部存根。）
九．销售档案的管理：
9．1所有与公司建立合同关系及大宗客户均应建立其独立档案。
9．2所有相关提货凭证，均应有复印件备份。
9．3应定期或不定期与各经销点电话联络做售后服务跟踪并对内容记录备档。
十．销售部操作程序：
10．1为完善公司销售程序；整体操作运作规范，以实现公司统一管理。特制定本操作程序。
10．2所有销售订单、合同在签订时，应明确产品规格、型号、等级及客户对产品的其他要求。
10．3开单员在接到订单后，须掌握仓库的存货情况，并在开单前将存货的情况通知客户，并在取得客户的认可后方可开单。同时做好销售台帐记录。
10．4开单员在开具单据时作到准确及时、无误地开出提货清单，及时送到出纳员处，经审核确认无误后，收现金或转帐，加盖收讫章及财务专用章。方可送之成品仓库发货员处组织发货。
10．5遇库存产品不详时应由销售部开《装货通知单》，待装车完毕后，以装车实际数字由成品仓管理员签字并确认后，在开单员处开《出货单》交财务部审核确认收现金或转帐，加盖收讫章及财务专用章。
10．6所有产品销售后，客户反馈任何质量问题，均由销售部首先口头通知至成品车间主任，同时将有关书面材料及时提交生产部，协同解决处理并填写收现金或转帐，加盖收讫章及财务专用章。收现金或转帐，加盖收讫章及财务专用章。《客户投诉反馈表》。
10．7遇重大质量事故，则因由销售副总会同相关部门主管亲往解决处理，并将处理结果上报总经理处。
10．8所有大宗经销商销售部应接到对方现金或转帐支票、电汇单据之传真件后，由财务确认，销售部方可予以开单发货。
10．9调货产品操作规程：10．9．1调往其他公司时，应由该公司销售部首先将每批产品填具《调货计划通知单》，及产品《质检报告》同时传真至需发公司销售部，并由销售部副总签认，销售部盖章后并回传后方可发货。10．9．2销售部安排好调货产品的储运后，将《货运单》及其他相关票据传真至调入方，并由对方财务及销售签认回传。10．9．3调入方收到产品后，应及时对所调入产品进行清点并检查破损情况，并将数量、等级、破损数填具收货清单后传真至调货方，对方销售及财务签认后回传。
十一．销售部内务管理办法：
11．1引销员必须热情接待所有客户，作到耐心有礼，服务周到不得与客户争吵；11．2所有运做程序必须严格依照销售部操作程序运行；11．3不得擅自提供公司有关产品质检标准；11．4所有《销售合同》的签定均必须根据第十二条款合同管理规定实施执行；11．5未经公司财务许可不得私自欠款发货；
11．6对客户投诉必须做到百分之百的解决。
十二.销售合同管理:12.1销售部在接受合同前应对每一份销售合同进行审核,旨在保证本企业产品能满足合同要求.12.2所有销售合同的签定均由销售部经理及分公司总经理签字.12.3销售合同必须加盖公司合同章方为有效。
12.4销售合同必须统一由电脑管理,电脑打印。12.5所有《销售合同》必须以公司统一蓝本,任何人及部门不得私自改动.如确需做出修改,需经销售副总及总公司审核批准后方可修改。12.6大宗工程合同的签定均由销售部经理会同总经理、销售副总、科研所主管、生产厂长作出合同评审填写《合同评审表》，并由全体评审人员签字，分公司总经理批准，分公司总经理外出时由生产厂长代为执行。
12.7大宗工程合同的签定均以《工矿合同》为蓝本。如遇特殊情况确需做出改动，需经销售副总及总公司批准，销售经理签字方可生效。
12.8所有处理产品包销合同的价格需经分公司总经理及销售副总批准，销售经理签字方可生效。12.9所有《销售合同》均须建立严格的销售档案并填写《客户跟踪管理表》：12.9.1营业执照复印件；12.9.2法定代表人身份证复印件12.9.3需方公司住所和经营地址，需方公司主要负责人手提电话、住宅电话、办公电话，家庭住址；12.9.4《销售合同》复印件；12.9.5所有产品销售往来明细、本公司代办运输的发票、货票等财务有效凭证复印件。12.9.6有关产品库存经双方确认的库存盘点表及往来帐核对清单。
财务部岗位职责1.财务部经理
(1)在总经理的领导下，负责公司财务管理与会计核算工作；(2)建立健全公司内部核算和财务管理制度；（3）负责税务协调，配合银行、税务、中介机构了解、检查和审计工作；（4）负责组织公司年度预算编制工作，并监督实施；(5)负责检查、督促各项费用的及时收缴和管理，保证公司的正常运转；6)负责审核、控制各项费用的支出，杜绝浪费；（7）负责编制每月会计报表，审核各类统计报表、工资表；
（8）及时做好帐套数据备份，保证数据安全；（9）负责管理部门各项实物资产；（10）每月5日前完成上月会计凭证的审核；（11）每周一向总经理提交上周管理费动态统计表、当月应收费明细表、资金周报表；（12）每周五上午向总经理提交本周工作总结和下周工作计划；
(13)完成总经理交办的其他事项。
2.会计
(1)负责公司的会计核算工作；
(2)认真审核出纳传递的收付款单据，正确编制凭证，月末及时结账；
(3)及时准确的申报各项税款，购买发票；
(4)检查银行、库存现金账目，做到账账相符，账实相符；
（5）及时做好会计凭证、帐册、报表等财会资料的收集、汇编、归档等会计档案管理工作；
（6）负责公司固定资产的财务管理，按月正确计提固定资产折旧，定期或不定期地组织清产核资工作；
(7)每月8日前向财务经理提交成本、费用类管理报表；
(8)完成经理交办的其他事项。
3.出纳
(1)负责办理现金、银行收、付款业务，妥善保管现金及收据、发票、支票等票证和银行印鉴；
(2)办理收、付款业务时，坚持见票付款、收款开票的原则；
（3）序时登记现金、银行存款日记账，日清日结，每日核对库存现金，做到帐实相符；
（4）月末与总帐核对现金和银行存款余额，按规定进行现金盘点和编制银行存款余额调节表，交会计审核；
（5）及时更新汇签单动态统计表，并保管好汇签资料；
（6）及时更新押金登记表，并于每月末与会计核对押金结余数据；
(7)每日下午5：30收取收费员当日的营业款并审核收费日报表，次日上午将审核无误的单据交会计入账；
（8）每周一向财务经理提交上周资金周报表；
（9）每月末与会计核对现金月末余额，做到帐实相符；
（10）每月8日前向财务经理提交经会计审核后的银行存款余额调节表；
一、年度销售合同签订
年度销售合同由各市公司根据区域资源掌控和煤炭采购、上年度用户合同执行、承运配送情况，初步同用户衔接，提出需求意见，由集团公司统一制定年度煤炭产量衔接方案，确定大客户目录，制定煤炭销售谈判价格，通过年度煤炭产需衔接会，按照“统一订货、统一谈判、统一合同、统一计划、统一调运、统一结算”要求与用户签订销售合同。
二、新增销售合同签订
新开发用户和增量用户销售合同，原则上由集团公司与用户统一谈判，也可由集团授权市公司与用户进行谈判，通过集团煤炭物流信息网进行签订。
新增销售合同网上签订时间定为每月下旬集中办理。贸易类企业必须出具终端用户的委托书。
三、销售合同补充协议签订
年度及新增销售合同执行中，合同有关条款、价格需要调整或增加补充协议的，原则上由集团公司与用户统一谈判，通过集团公司煤炭信息网进行网上签订。各市公司与用户基本形成统一意见的，也必须经集团公司审批，实行网上签订后执行。各市、县公司不得私自签订任何形式的补充协议。
四、销售合同签订审批流程
1、合同签订原则。按照先省内、后省外，先终端用户、后贸易用户的要求，按照统一销售配送制合同、提货制合同文本和条款的要求，统一登陆集团公司煤炭物流信息网签订。
2、用户资质审核。合同签订前，直接用煤类的用户必须提供企业相关附件（包括企业法人营业执照副本、税务登记证、授权代表或法人身份证、组织机构代码证、银行开户许可证）复印件、并加盖公章；贸易公司类的煤炭经销企业，除出具上述“五证”外，还必须出具“煤炭经营资格证”复印件，并加盖公章，同时持终端用户委托书。
3、用户会员制管理。通过资质审核用户，均需填写《山西煤炭运销集团公路煤炭物流信息网会员申请表》，签订入会协议，缴纳会费，取得会员资格，经集团公司确定用户编码后，方可进入集团公司煤炭物流信息网络签订合同，获得相应业务服务。
4、合同录入。由市（县）公司进入网站合同报批系统，按照集团公司煤炭产需衔接方案，对照合同文本及条款录入销售合同。
5、客户确认。合同用户登录集团煤炭物流信息网站，进入客户管理系统，浏览合同内容并予确认。
6、交易费收取。合同报批前，市（县）公司负责按要求代收交易费，逐级汇总，由各市公司按月向集团公司太原煤炭交易市场支付。
7、销售合同审批。进入审批程序的销售合同将在集团公司煤炭物流信息网络系统自动流转，县公司、市公司、集团公司三级审核。集团公司终审后，市县公司根据实际，打印纸质合同、签章、备案留存。
五、销售合同签收、系统导入
出省站微管员是合同签收导入出省站计算机系统的责任人。为了保证合同及时导入出省站系统，微管员收到纸质合同后，及时与网络审批信息对照，半小时内导入出省站计算机系统。凡经集团公司终审的合同，出省站不得借故拒绝签收，特殊情况应及时向集团公司报告。
一、基础管理
1、会议管理会议管理种类一般包括：每天晨会、每周例会、每月总结会。不同的营销团队会有不同的会议周期。例如很多药品保健品营销团队就推行了“日清日高、周报周训、月月推进”的会议管理制度，会议内容主要包括：团队成员总结上阶段的工作执行情况，计划下阶段的工作目标及内容，提出工作中存在的问题；团队领导对上阶段营销工作作出整体分析与点评，并对下阶段的营销工作作出安排；公布团队成员上阶段业绩，奖励工作先进者，并向落后者提出整改建议；开展营销专题讨论或培训，帮助团队成员提升技能、调整心态，激励整个团队的士气。
会议管理应注意以下几点：会议的目的是让人提出问题、分析问题并解决问题，不是给人提供诉苦的机会；要有明确的主题及结论，不要漫谈；不开缺席会、不开推迟会，严肃会议纪律。
2、表格管理表格管理设计合理、运用得当的营销表格，既是团队成员管理客户和自我管理的重要手段，也是团队领导进行日常管理的重要工具。表格管理可以让员工的工作条理清晰，业绩一目了然，还可以让团队动态地监管客户。常用的营销管理表格有：
工作汇报表：如工作日报表、周报表、月报表等。该类表格的主要内容通常包括汇报人的送货结款情况、市场信息反馈、客户及业务员的建议等总结性的内容。
3、客户档案管理客户档案表：团队成员通过详细、适时、真实的调查后，针对自己的工作对象分类型地建立起的表格，其内容除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的其习惯、爱好、以及阶段性效果，购买意向与续购等详细的内容。
二、人文管理实现沟通的多层互动
很多营销团队之所以人员流动频繁，根本原因不在于待遇低下，而在于团队领导与成员之间沟通的不到位——要么是团队成员心里有想法有意见，向上级反映了却得不到回复因而郁闷不已，有的甚至会一言不发愤然离队而去；要么是团队领导安排任务、调整工作时带着强制性和压力，很少和下属交换意见。其实，在营销团队的管理中，沟通比什么都重要，沟通也应该无处不在——团队成员之间要拉近距离需要沟通，消除团队成员之间的误会也需要沟通，激励团队成员的士气更需要沟通。
沟通的方法一般有：
1、尊重在营销团队中，不管是最基层的业务员，还是中层的业务主管，或是区域经理、团队领导，他们只是分工的不同，在人格上都是平等的，并没有高低贵贱之分。对业绩暂时不好的成员不能嘲笑挖苦，更不能只批评而不指导；对任何成员的工作成果和建议，都应该重视；对家庭有困难、感情受挫折或是曾经犯过错误的成员，更应该伸出热情之手去帮助，而不应在一旁看笑话，在背后议论；对团队领导，哪怕他很年轻，团队成员（即便是老资格的团队成员）还是应该把他当上司敬重。因为每一个人都希望被人重视被人尊重，所以这是一个团队沟通的前提条件。
2、关怀把爱心献给团队成员，真诚地关心他们——他们的业务技能是否有所提高？他们的工作方法是否得当？他们的客户关系是否融洽？他们的生活是否有保障？要让他们在关心中自信、自强，激情地面对各种挑战并愉快地工作着，对团队、对企业、对职业生涯充满希望。一旦团队领导对成员关怀备至，他们之间的沟通会更加顺利。
3、信任团队中成员和领导间的相互信任是沟通的基础。如果团队成员和领导间能相互信任，他们的沟通氛围将更加和谐——团队成员只有信任领导的决策，才会紧随其后，对其言听计从；领导只有信任成员的工作能力，才会放心地把一个市场交给他去开发和管理，才会放权让他独立地去打拼一片天地；领导只有信任成员的品行人格，才会大胆地把大批的货款交给他去经办。
4、激励激励会使沟通更有效。如何才能更好地激励团队成员呢？
一要广开言路，认真倾听每一位团队成员的呼声和看法，有选择地采纳，并予以适当的表扬和鼓励，让他们感觉到自己得到了重视。这是一种精神上的推动。
二要兑现承诺。团队领导有时为了激励成员的工作动力，常会作出某种承诺，或是职位上的提升，或是各种奖励。如果这些承诺不能及时兑现，团队成员要么是失望，要么是感觉被欺骗，慢慢地对团队、对企业也会丧失信心。
三是要激励多数。销售组织中最常见的错误之一是将销售指标作为唯一依据，奖励业绩突出的少数人。实际上，如果一个销售组织依赖的仅仅是以“明星”自居的少数人，多数人的积极性就会受到挫伤。因此，对于少数人的良好业绩，通过量化的工具进行分析和解剖，进而找到帮助其他人员提高业绩的途径，这对于销售组织本身而言，远远比奖励少数人有意义得多。四是要分类激励。对团队成员的激励首先要区分是什么类型（如竞争型、成就型、物质型）的激励，然后选择合适的激励工具并保持适当的强度和频度。如果用同一套激励工具和方法对全体团队成员进行统一的激励，要么是难以激励多数人，要么是激励效果与团队的整体目标背道而驰。
三、绩效管理：公平有效的考核原则
考核激励是否公平，关系到团队的稳定，关系到团队成员对公司的忠诚度。考核激励是否有效，关系到能否真正提升团队的业绩，提高产品的销量。关于团队成员的考核激励，虽然不同营销团队有不同的办法。但通过研究比较发现，一套到位的、完善的考核激励办法通常都遵从着如下几个原则：
总体原则“数字论英雄，业绩定成败”。因为市场不相信眼泪和汗水，也不相信苦劳和疲劳，只相信功劳。所有的功劳都要拿具体的数字和业绩来说话。所谓工资定等级，奖金靠业绩；收入有多少，全凭真本事。
细则详尽应有比较全面的考核指标和奖罚细节，有奖罚执行的具体标准，而不是以偏概全，也不是靠拍脑袋办事。以考核指标的全面性为例，大多数营销团队都是以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、日常工作等为基本的考核项目。
关键词：手机销售；门店管理；制度；业绩
一、手机门店销售现状
1.手机格局的变化。近几年来，中国手机市场取得了非凡的业绩，手机普及率快速提高，市场竞争格局发生了深刻的变革。手机用户数快速增长，用户数超过了固定电话用户数。在中国手机市场中国外品牌如诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱等因其质量、服务、知名度等优势，市场占有率居前。所以零售门店等经销商销售上述知名品牌的利润相当有限。所以，需要寻找新的利润增长点。而国产手机在生产牌照和入网许可证等进入壁垒的保护下，产品从开发、设计、宣传等方面具有成本优势，迅速弥补国外知名品牌丧失的利润。天语、TCL、康佳、夏新等国产品牌的迅速崛起，改变了中国手机市场外国品牌垄断的传统格局。
2.销售人员推销技巧的重要性。机型设计、渠道终端和成本低廉是国产手机竞争制胜的关键因素。但是一个不容忽视的事实是，国产手机大量依赖进口成套散件组装。即使在机型设计方面，绝大多数国产手机机型来源于模仿，甚至是直接由日本、韩国等设计公司完成。在散件上依赖进口，在设计上没有开发优势，必然影响到国产手机产品的质量。所以要让更多的消费者购买国产手机，需要销售人员具有良好的推销技巧。
3.企业缺乏核心技术所带来的隐患。企业尤其是缺乏核心技术，以散件组装为主的企业为代表，为了提高市场份额，抢夺利润，不得不投入更多的精力开发多样化的产品，开拓多种分销渠道，将多样化的产品提供给客户。在这个过程中，就造成三种客户满意度隐患：一是产品质量得不到保障，增加了服务的需求和服务的压力；二是过多的精力耗费在产品开发和销售上，导致售后服务投资不足，体系不健全，内容不完善，三是为“平均’顾客设计产品，而非大规模量身定制技术的滞后，造成资源的浪费和客户的损失。
二、手机门店销售管理制度上存在的问题
1.门店销售人员的迟到早退。销售人员的整体素质不是很高的表现：不知按时上下班的重要性。他们觉得销售才是最关键的，迟到几分钟无伤大雅。然而事实说明惰性直接影响积极性、像瘟疫一样蚕食整个团队。可事实上他们的想法做法直接影响到了门店的业绩。如果员工迟到早退势必使柜台错过很多销售的机会从而给竞争对手提供更多的销售机会和更大的利润空间。销售机会是需要每个销售人员自己把握的，手机是一对一进行销售的，那么每天有多少销售人员迟到早退就有可能错失过它N倍的销售机会。所以门店管理者必须扼杀这种现象。让销售人员自己意识到这种行为对自己对公司都有很大不好的影响。
2.私拿门店的物品。柜台的手机，配件，礼品哪怕只是一根挂绳一个感应器都是属于公司的。门店的销售人员都没有权利将它占为己有。私拿门店的物品那属于偷窃行为。可本身的修养和素质导致他们认为礼品送别人也是送，不如拿回家呢！他们法律和集体意识单薄，只考虑到自己。礼品有促进销售的作用，如果被销售人员自己私拿了，那么公司这一做法的目的则完全没有达到。不仅浪费时间搞促销活动还浪费资金买礼品，进而提高了销售成本降低了销售利润。如有人偷窃门店的手机那么给公司造成的损失将更大。
3.处理售后时的态度。销售人员无法做到销售前与销售后的态度保持一致。处理售后时语气比较强硬，不知如何变通。顾客手机出现问题，心里始终是有疙瘩的。这是我们每个销售人员都能理解的。所以即使顾客态度不好那也是纯属正常。可有些销售人员不耐烦的态度会更加激怒顾客导致他直接要求退机。原本顾客或许只是要求帮他解决问题的。可就是因为处理的方法和态度导致顾客要求退机而影响门店的业绩。门店销售一台手机的平均时间是四十五分钟而退机只需要几分钟。再加上处理售后时顾客大吵大闹直接影响柜台的正常销售。顾客不满的态度势必会影响其他顾客的不安心理，会设想在这买的手机会不会也有这样的问题？人的情绪总是会被其他人影响的。
4.销售人员之间的不当竞争。销售这行是靠提成的，同事之间的竞争是裸的。销售人员经常为抢生意而吵的不可开交，这样在门店的争吵肯定会影响柜台的正常销售。手机这个行业的商主要是靠国产机提高利润。那么销售人员的提成也是在国产机上。这就导致销售人员不愿意卖摩托罗拉、诺基亚、爱立信等国际名牌。这就会影响整个门店的营业额的完成情况。
三、如何解决管理制度上的问题
要搞好门店管理制度建设要坚持以下四项基本原则[1]：一是严密性；理想的制度应当在出台前后可能考虑到各种可能的情况与因素，措词严密，无懈可击。二是可行性；即要针对企业的实际情况，制定出切实可行的制度，如果脱离实际，只图书面上的科学、完整，在实际中无法贯彻落实，到头来反而成为负担，落个“画虎不成反类犬”的结局。三是无偏袒原则。管理制度一经公布，就对企业组织内部任何人都具有约束力，包括高级管理人员。四是时效性。任何奖惩制度都应讲求时效，特别是对违规行为的处罚。在通常情况下，违规行为一经发现就会模糊正确与错误的界限，随之出现接二连三的效仿者，以至法不责众，骑虎难下。
1.规范日常管理制度。迟到早退问题是所有公司都在面临的一个难题。对于卖场里手机专柜这种封闭式的销售形式，必须遏止这种现象。公司业绩靠销售人员来创造的。他们的缺席，晚到或早走都直接影响整个门店的业绩。店长的工作时间是早上九点到晚上五点。那么其余的八个小时则主要靠电话来查岗。一经查着缺岗则按旷工处理累计超过三次做开除处理。这样的规定没有人有理由反驳。只有确保柜台有足够的销售人员才是确保门店业绩的最基本的一个要素。
2.对门店人员加强培训，树立处理售后就是处理感情的意识。销售人员必须明白顾客是带着不满来的，我们首先是要听他倾诉，等顾客倾诉完了再提出自己的看法和解决方案。手机销售行为是从手机销售出去到消费者不再使用这台手机。手机是有三包的，必须将服务进行到底。销售人员最注重的是国产机的销量，而一般售后都是些国产机。所以可以让每个人的售后自己处理，销售人员不希望自己的机器被退掉，那么在这处理过程中就不会有怨言，耐着性子认真处理。如果当天的售后销售人员没上班店长可以帮忙处理。这样就能避免柜台频繁出现大吵大闹砸柜台的现象。
3.同事之间的竞争问题。消费者进行消费是都会进行比较，到柜台基本不会一看就买，会转一圈再回来。这时就可能引发同事间争这个顾客。所以门店应构建一个良好的组织文化。斯蒂芬・罗宾斯认为：组织文化的内容和力量会影响道德行为。[2]门店应该建设这样一种文化即从顾客到柜台到离开柜台始终由刚接受的销售人员为其服务，争抢同事的客人是不道德的行为，不被认可的。门店考核包括台数，限价和毛利。出现销售人员不愿意卖某牌子的手机时考核标准里可以再增加营业额这一项。如营业额不能完成相应的指标则按毛利的完成率来算工资。营业额指标完不成将严重影响工资的高低。
作者单位：无锡商业职业技术学院贸经系
参考文献：
本着这一原则，营销部在油品定价，销售政策的制定，以及油品销售合同谈判等关键环节分别制订了《油品销售定价委员会管理制度》，《营销部销售例会制度》和《油品购销协议管理办法》等规章制度。《油品销售定价委员会管理制度》保证了公司的销售工作能够更好地适应瞬息万变的油品市场，规范了山东石大科技集团有限公司油品销售定价制度；《营销部销售例会制度》很好的发挥了全体销售人员的主动性与积极性，通过每个工作日召开的营销部内部销售例会，参会人员畅所欲言，对油品市场行情各抒己见，充分调动了销售人员的创造力，打造出了一直团结和谐、拼搏进取、能打硬仗的优秀销售团队；《油品购销协议管理办法》规范了油品销售行为，严格执行了定价委员会的会议精神，实现了《油品购销协议》签订的公开化、透明化。
其次，营销部管理制度具有规范性。管理制度本身就是一种规范。管理制度的表现形式包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，工作流程等管理制度类文件。为此，营销部各科室、班组，各领导岗位和基层岗位，都制定了完整有效的岗位责任制，营销部全体干部员工在职务行为中严格按照岗位责任制相关的规范与规则来统一行动、工作，各司其职、各尽其能，有力的保证了销售各项工作的顺利开展。规范的管理制度，使得营销部各部门能够形成一个有机的整体，为了实现公司效益这一共同目标不断前行。
再次，营销部管理制度体现了激励与约束相结合的特征。企业发展必须建立良好的激励与约束机制，这对于销售工作能否永葆生命活力尤为重要。关于激励机制问题，营销部针对管理人员和业务考核人员分别制定了《营销部内部管理人员考核制度》和《营销部绩效考核管理规定》。《营销部内部管理人员考核制度》使得营销部各部门的管理岗位考核工作标准统一、尺度一致、公开公平，充分调动了管理岗位人员的积极性、创造性，激励了管理岗位人员勤奋工作、尽职尽责、提高管理和服务水平以及履行相应职责的能力，建设了一支优化、精干、高效的管理岗位人员队伍。
《营销部绩效考核管理规定》充分调动了营销部内部业务考核人员的积极性和创造性，提高了工作绩效,挖掘了工作潜能，同时实现了上下级更好的沟通，创建了一支具有发展潜力和创造力的优秀团队，高效、圆满地完成了集团公司的销售任务。关于约束机制问题，营销部从内外两个方面分别制定了相应的制度。在内部约束方面，营销部一方面严格执行考核制度中关于奖惩办法的规定，另一方面制订了《廉政建设管理规定》，强化了拒腐防变和抵御各种风险的能力，增强了法律法规意识和思想道德素质，提高了工作效率和经营效益，建设了一支忠于职守、廉洁敬业、拼搏进取、充满生机和活力的营销团队。在外部约束方面，营销部制定了《客户投诉制度规定》，不断加强外部监督，提高服务质量，规范售后服务工作，树立良好的企业形象和品牌形象，不断提高公司的产品质量，完善公司的服务体系，处理好与客户之间的关系，为公司赢得了更加广泛的市场信誉。
最后，营销部在强化企业管理制度化的同时，重视人性化管理，充分认识制度与人性化管理之间的关系，努力打造现代企业文化。一方面在制度化管理工作中，切实规范员工工作，使其朝着有利于企业效益的目标方向发展。另一方面在人性化管理过程中切实做到以人为中心，充分发挥人于销售工作中的作用。真正做到尊重人，在制度面前人人平等。
制度是企业管理的基石。俗语说：没有规矩不成方圆，一个企业如果不能建立健全一套符合自身发展，且科学完善行之有效的制度化管理体系，是难以取得成功的。营销部在长期的销售实践中，不断总结和归纳了一套完整的销售管理制度，保证了销售工作的有序健康开展，销售工作始终走在山东地炼同行业前列，销售业绩逐年攀升，为实现公司效益最大化，和公司更快、更好发展做出了应有的贡献。
作者：张兴雷单位：山东石大科技集团有限公司
本文的形成来自于一个案例，这个案例反映了国内企业普遍的经营行为，即往往他们只是用销量来考核销售人员的业绩，从而使销售人员的行为充满了短期性，并引发出许多问题，而企业又难以找到问题产生的根源。通过对这个案例的描述，我们提出了其问题产生的本质原因，同时又提出了解决这种问题的思路：最根本的措施就是改变企业以销量为核心的销售政策。
营销政策与利益相关，它可以决定营销人员的行为模式，那么，企业应该制订什么样的营销政策来引导销售行为呢？以下我们将通过对某制药企业的诊断咨询来加以具体分析。
一、该公司营销管理的现状
1、营销组织架构
2、营销管理制度：
责任承包制度：每位销售人员都承担着规定的销售回款指标，完成后可以按照10%左右不等的比例获得奖金和销售费用，而销售人员对于销售费用的使用拥有自主决定权。
3、市场运作状况
（1）因主导产品为处方药系列，所以在销售终端上以医院为市场重点，在销售通路上以医药公司为市场重点。
（2）在开拓市场方面，主要依靠自身的销售人员开辟医院渠道，另外医药公司也开辟一部分医院渠道。
（3）分布于全国的100多个销售办事处是该公司的核心推广力量，办事处是以地市级为单位划分。
（4）在市场销售上该公司规定销售办事处不能以低于出厂价的价格进行产品销售，但如何使用销售费用则由销售办事处自行决定。
二、该公司营销管理的特点
1、营销组织架构以销售职能为核心
（1）在该公司的营销组织体系中，100多个销售办事处使整个组织呈现偏重销售职能的特点，区域性的推广都是由办事处自主完成，在营销总部的各项营销规划职能处于分散状态，诸如策略规划、计划管理、信息管理、物流管理、广告管理、市场研究等许多职能都是分散运作的，在整体上缺乏一种整合。
（2）由于该公司制药公司拥有处方药、非处方药和保健食品等多个产品系列，但是在整体上缺乏对每个类别产品进行良好管理的专业部门，在销售上使用的是一个统一的销售办事处平台，但是对于每类产品自身的推广来讲，是缺乏系统管理的。
2、办事处对销售费用的使用有很大的权力
总公司只控制总体的费用比率，而办事处可以完全自主决定销售费用的使用方式。
3、公司对价格体系的管理重点是最低供货价
总公司要求办事处给医药公司的直接供货价不得低于最低出货价，但是至于医药公司以多少批发价销售，或者办事处给医药公司多少的暗中返利，公司并不予以控制。
三、该公司目前销售面临的问题
1、市场上的价格体系混乱，跨区冲货现象严重
（1）最直接的原因是办事处向医药公司实施暗扣政策，只要医药公司的销售回款完成了办事处规定的目标，医药公司就可以获得一定比例的返利，而医药公司可以利用这个返利降低产品的批发价进行销售，由于各地医药公司的销售回款能力不同，获得的返利也不同，因此在相近的市场区域就发生了大量的冲货现象。
（2）另外一个原因则是目前国家实施药品采购的招标制，由当地医药公司负责某家医院的全面药品采购权，由于医药公司获得采购权投资较大，其必然要拼命压低医药厂家的供货价，以获取较多的价差空间。中国的地区差异很大，对于同一个厂家而言，其在各地市场夺标后的供货价是不同的，自然就会发生低价市场向高价市场冲货的现象。
2、销售人员缺乏上进心，惰性严重
该公司的销售人员目前缺乏上进的动力，在公司已有的成绩之上停滞不前，满足于现状，由此影响到公司整体销售业绩的增长。
3、以上两个问题对该公司决策层而言已经成了一块心病，针对第一个问题该公司采取了较强硬的措施，对犯规的经销商和办事处进行处罚，但事实却是“屡罚屡冲”，耗费了公司大量的精力，近几年一直处于这种恶性循环的怪圈；而针对第二个问题，该公司决策层则不断增强办事处销售人员的自主权和奖励力度，期望能激发出他们的活力，然而收效不大。于是这两大问题成了该公司近几年销售业绩无法持续增长的瓶颈。我们认为，这是该公司决策层没有抓住最本质因素的原因，而造成这种原因则是决策层领导没有进行换位思考，其实问题的根源就来自于他们自身，以下我们将对此进行详细的分析。
四、造成销售问题的原因分析
1、营销政策偏重销量是造成以上问题的根本原因
（1）该公司营销政策的核心思想就是以销量作为判断销售人员业绩的唯一标准，换句话说，就是只要销售人员能够完成销售回款目标，公司可以赋予它们在费用使用上的绝对权力，也可以说，公司是赞成销售人员这样做的。而之所以这样要求，是由于该公司决策层看重的就是短期销量的增长，而什么手段可以使销量迅速增长、又不费太大的功夫，他们就会选择这种方式，这就是其根本的经营思想。
（2）而从销售人员的角度分析，一方面通过完成销售目标来获得奖金就是其内在动力，另一方面既然提供了这样的政策，那自然会充分加以运用，也就是说，销售人员只对提高销售量、拿到高额奖金感兴趣，至于是否发生冲货、对市场进行管理是不会被他们重视的，他们的精力只会放在能给他们带来大销量的产品上。
2、偏重销售总量，而忽视了不同产品类别的均衡发展
（1）该公司考核销售人员的只是所有产品的销售总量，而对于不同类别的产品或者新老产品之间应该所占有的恰当比例没有规定，这样销售人员只会把精力和资源投放在能带来最大销量的产品上，而不会估计到新产品推广或者高利润产品的推广。
（2）在这样的政策指导下，往往会造成企业的新产品上市不成功，对部分产品的推广缺乏专业性，而且会忽视能给企业带来更多利润或更大发展前景的产品，削弱企业的竞争力。
3、对销售业务过程缺乏规范化的管理
（1）由于公司赋予了办事处自主使用销售费用的权力，那就决定了什么方式能轻易、迅速地提高销量，费用就会倾向于使用它，自然销售人员会用返利手段轻松地达成销售目标，对于应该做的一些市场管理工作，销售人员不会去做费力的事情。
（2）但是企业的持续发展是需要规范化管理的，除了采用行政命令之外，最好的方法就是利用奖励杠杆，通过对销售费用使用方式的控制，来引导销售人员按照公司的要求开展工作，而公司也能对销售过程加以监控，但如果失去了费用这个杠杆，公司无法再增加费用，是无法对销售业务过程进行有效监控的。
4、缺乏一套科学的销售绩效考核系统
（1）公司的营销政策可以左右销售人员的销售行为，在现有以销量为核心的考核标准下，销售人员只能拼命提高销量。但是销量并不是最可靠的衡量标准，更重要的是利润、产品盈利组合、品牌、市场秩序这些对企业发展有长远影响的要素，因此应该建立一套科学的绩效考核评估系统来加以保障。
（2）另外一方面，要充分调动销售人员的工作积极性，激励他们不断上进，也需要科学的绩效考核系统才能做到。当销售人员已经有了一定的经济基础之后，他的追求点必定会提高，而如果公司政策仍然只是仅仅以销量和奖金作为激励，销售人员是会麻木的，他也不会从更高的层面来帮助企业解决问题，由此丧失了销售人员进取的内动力。
5、对销售费用的使用不合理
（1）销售费用的使用，使销量获得提升应该是一个水到渠成的事情，而不应该是为提升销量而提升销量，这样的结果是不会长久的，销售费用使用的真正目的，是为了建立一个完善的分销网络体系，是通过建立渠道竞争优势来获得销量的持续提升和良性发展，如果只是获得了短期销量提升，而丧失了良好的市场秩序，公司是无法获得持续发展的。
（2）在销售费用的使用方面，即便是仍然维持目前由办事处支配的政策，也应该要求办事处向总部上报具体的推广促销方案，经总公司审批通过后才能够执行，这样总公司就能够把握市场拓展的方向和过程，可以有效监控市场的良性发展。
6、对医药公司缺乏系统的管理
因为该公司办事处都将精力放在了以返利促进销售方面，而对于市场的各项管理工作如区域管理、价格体系管理、分销网络建设管理、终端客情关系管理以及医院系统管理等方面，都缺乏坚实的管理基础，从而造成企业缺乏核心竞争能力。
7、国家医药政策转型期市场的不规范
目前正处于国家对医药采购政策的调整时期，在实际运作中肯定存在着大量的问题，这也不是一家企业可以改变的事情，但这个时候的关键，应该将重点放在对销售人员整体素质的提高和对市场的系统管理方面，这样可以减轻政策因素给企业带来的影响，同时也可以借机重整公司的销售管理系统。
五、该公司营销管理改革的重点
1、营销组织体制的调整
（1）首先是调整销售体系的职能，从下到上依次为办事处、区域长和贸易部，对他们的职能要求重新定位，同时在总公司建立一个完善的销售后勤部门，涵盖销售计划、销售信息、销售物流和销售事务管理职能。
（2）其次是强化总公司市场部的专业力量，提高公司在市场研究、广告运作、策略规划、产品管理等方面的营销专业水准，为销售系统提供强大的推广支持。
（3）再次是建立品类管理模式，对每一大类的产品设置专业的管理部门，成为专业的产品推广部门，而将销售办事处改造成一个公共的销售平台，这种模式可以提高企业在市场上的推广力量和管理力量，也更可以提高办事处对市场拓展的成功率。
2、营销政策的调整：
（1）取消目前的责任承包制度，不将销量作为唯一的评判标准，另外增加对市场进行系统管理的规范要求。
（2）改变目标办事处对费用的使用方式，将费用使用的决策权收回到总公司，办事处必须要制订费用的使用计划，并经总部批准后方可执行，这样可以提高费用使用的合理性和效率。
3、销售业绩考核体系的建立
建立一套科学、规范的销售业绩考核体系，涵盖分销网络建设、分销网络管理和区域市场拓展的各个方面，全面评估销售人员的综合能力，同时以良好的职业规划激发销售人员的内在动力。
4、分销渠道管理体系的建立
建立一套以渠道管理为核心的系统，将办事处的工作重点转化到对渠道通路和终端的系统管理，塑造渠道的核心竞争力。
5、销售业务管理体系的建立
提高销售队伍的专业能力，建立规范的销售业务流程，通过制度来激发销售队伍的潜力和积极性，通过培训来提高销售队伍的专业能力。
六、该公司营销体系的调整过程
1、营销体系调整宗旨
在上海至汇营销咨询公司顾问的指导下，该公司的营销体系将建立一个综合的销售管理运作模式，其中的关键是通过销售管理职能优化、销售管理制度整合、销售业绩考核体系重建以及办事处运作的规范，为该公司的销售人员提供一种正确的引导，从根本上解决目前面临的市场秩序和人员激励问题，培育企业的营销核心竞争能力，保障企业的可持续发展。
2、营销体系调整主要涵盖以下内容：
第一阶段：调整销售运作体系
（1）调整和优化该公司销售部门各环节的职能和规范，强调专业性和过程的规范化，改变营销人员的思路和工作方式，加强市场基础建设，确保整体策略的正确执行，并提升销售部门整体的专业运作能力。
（2）销售体系调整的关键在于公司决策层经营思想的调整，也就是要改变现行的粗放运作模式，不是单纯以销量来驱动销售组织的运作，而要建立一个以掌控市场和综合管理为核心的销售组织体系，从而形成注重市场基础和业务过程的销售运作模式。
（3）销售体系的调整将从根本上影响营销人员的行为模式，具体而言就是：销售目标注重软、硬指标的搭配，销售奖励注重综合管理，销售费用注重资源的合理分配和使用方式，销量考核注重不同产品的均衡发展，销售推广注重市场基础工作的建设。
第二阶段：优化销售管理制度
（1）为该公司的新销售体系制订简要、操作性强的管理制度，使销售体系中各部门的工作能够得以有效开展。
（2）抛弃复杂的管理制度，在有效保障销售职能的专业性基础上，使管理制度易于被销售人员所理解、操作和考核。
（3）管理制度重点包括：销售目标管理制度、销售计划管理制度、销售物流管理制度、销售信息管理制度、销售区域管理制度、销售业务管理制度、销售绩效管理制度、销售费用管理制度、经销商管理制度，并以这些制度为核心整合关键的销售业务流程，提高整个销售体系的运作效率。
第三阶段：重建销售业绩考核体系
（1）取消单纯以销量为核心的考核标准，建立一个以市场基础建设为核心的综合考核体系。
（2）整个销售考核体系除了包括销量和增长率等硬性指标外，还包括市场铺货、网络建设、销售计划、进销存管理、费用使用等软性指标，全面考核销售人员对市场拓展的深度。
（3）改变考核销售总量的模式，代之以分产品类别考核销量的模式，确定不同类产品在总销量中所占的合理比例，并分配相应的权重系数，推动销售人员合理分配资源，确保公司各产品类别的平衡发展。
第四阶段：规范销售办事处的运作
（1）以往该公司办事处的工作实际上处于一种黑箱操作状态，因为公司并不注重对销售人员工作效率的掌控，而现在要做的就是重新构建办事处运作的工作规范。
（2）办事处的构建主要涉及到三个方面：办事处的机构设置，办事处的工作职能和内容，办事处的工作评估。这三个方面的重点在于办事处的工作内容和评估，以往公司对办事处的工作内容没有进行系统管理，而在评估体系上又存在误区，因此目前的重建就是建立对办事处销售业务过程的管理体系，同时制订相应的综合评估体系，确保销售人员高效地完成工作。
（3）办事处运作的规范核心是销售业务的规范，重点包含多项关键业务管理：经销商管理、重点客户管理、销售报表管理、销售计划管理、进销存管理、信息管理、销售推广管理、销售费用管理等，公司总部一定要对办事处在以上各方面的工作过程进行监控和评估，确保整体策略的正确执行。
2008年6月28日,国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合了我国首部《企业内部控制基本规范》,要求于2009年7月1日首先在上市公司实施。这是我国继实施与国际接轨的企业会计准则和审计准则之后,在会计审计领域推出的又一与国际接轨的重大改革,标志着我国内部控制规范化工作跨入了新的发展阶段。
新的《企业内部控制基本规范》最大的特点之一是科学描述了内部控制的内涵,强调“全员全过程控制”。而销售与收款是企业经营活动中的重要环节,搞好销售环节的内部控制对企业整个内部控制系统来说至关重要。根据新的《内部会计控制规范――基本规范》,财政部颁布《内部会计控制规范―销售(征求意见稿)》这一规范对加强企业销售与收款的内部控制,规范销售与收款行为,防范销售与收款过程中的差错和舞弊起到了一定的作用。
二、企业建立销售业务内部控制制度应注意的几个问题
(一)首先要明确销售与收款环节内部控制制度的目标
销售环节是企业的整个经营过程中的重要环节,加强销售收款的管理,防范销售收款过程中的差错和舞弊,规范销售收款行为,避免坏账损失,已经成为各企业应认真对待和解决的重要问题。建立和健全销售与收款的内部控制制度,可以消除销售环节的违法行为,提高应收款与货币资金的使用效率,加速企业资金运转,使企业在激烈的市场竞争中占有优势。具体来讲销售与收款内部控制的目标体现在以下几个方面:
1、建立销售与收款内部控制制度,确保销售收入的客观性
企业的销售收入是企业资金来源的重要途径,是企业在生产经营过程中耗费的补偿,企业销售收入的真实性和合理性对企业是至关重要的。所以建立健全内部控制并保证有效实施,加强企业销售业务的管理,可以保证销售收入的及时、准确的记录,全面反映销售全过程,防止少计、漏记或者不计,可以防止销售收入被挪用或者贪污的现象发生。
2、建立销售与收款内部控制制度,加强销售产品的安全性的控制
建立健全内部控制并保证有效实施,加强企业销售业务的管理,如实根据销售合同或订单的要求,企业应如数交付已销售产品的数量,并要保证产品在运输过程的安全,做到数量完整、质量不变。
3、建立销售与收款内部控制制度,加强销售折扣适度性的控制
在市场经济环境下,企业为了促销,必然会制定有关的销售政策,其中销售折扣是很重要,也是很常见的信用政策,销售折扣是销售方给予购货方价格方面的优惠,包括商业折扣和现金折扣。其中商业折扣是为了鼓励购买者多买数量而给予的价格优惠,而现金折扣是鼓励购货方在规定的折扣期提早付款而给予的折扣。建立健全内部控制并保证有效实施,加强企业销售业务的管理,主要是要确保销售折扣的度,使销售折扣政策既能达到促销的目的,又能保证销售货款足额收回。
4、建立销售与收款内部控制制度,加强销售折让和退回合理性控制
在企业的销售业务中,很有可能由于某种原因,要给予顾客一定的折让,或者会发生销售退回。建立健全内部控制并保证有效实施,加强企业销售业务的管理,要确保当这些情况发生时,企业能够做到检查其理由是否合理,金额是否正确,手续是否完备、相关的会计记录是否完整。
5、建立销售与收款内部控制制度,加强销售货款安全回收控制
销售货款的收回是企业销售业务很重要的环节,销售货款不能及时收回,就会影响整个企业盈利目标的实现。建立健全内部控制并保证有效实施,加强企业销售业务的管理,做好事前客户的信用调查以及事后货款的及时回收工作,保证货款的及时足额收回。
(二)根据销售业务的特点,注意销售业务存在的风险
企业的销售业务是一项复杂的系统工程,在这个过程中从洽谈销售事宜、收到客户的订单,到货物的发出,再到货款的收回,这中间还会有销售折让、折扣、销售退回现象的发生等。企业在建立健全销售内部控制制度时,应重点注意一下风险的存在:
1、销售环节不畅通,将会导致库存积压
企业应当根据销售预算,确定销售目标,制定销售政策和策略,落实销售责任制,明确销售、发货、收款等相关部门的职权,升级性严格的绩效考核,确保销售畅通。
2、货款不能及时收回,将会导致企业现金流量不足
赊销是企业经常采用的一种销售策略,可以扩大企业的销售额,但由于购货方的原因,会存在收不回来的可能性,所以,企业应当密切关注市场行情和客户资信,合理制定定价机制和信用方式,严格控制赊销业务,保证货款及时足额收回。
3、如果存在操纵价格等违纪行为,将导致企业利益受损
企业办理销售业务,应当签订销售购合同,明确双方的权利义务,确保合同有效履行,加强发货环节的管理,规范商品出库、运输、交验的程序,保证货物安全运达,避免折让、退回现象的发生,以及有人利用折让、退回操纵价格,导致企业利益受损。
(三)根据销售业务存在的风险及内控制度要达到的目标,找出关键控制点
1、建立岗位责任制,不相容职务分离控制
为了保证销售循环业务的有效性和可靠性,应按各相关业务环节进行明细分工,以加强内部牵制,防止错误和舞弊行为的发生。为此,企业应该明确各部门岗位的职责、权限,确保办理销售与收款业务的不相容岗位的相互分离、制约和监督。
2、发货环节控制
企业应该按照规定的程序办理发货业务,主要包括销售谈判、合同协议审批、合同协议订立、组织销售、组织发货等环节都要做好相关记录,填制相关凭证,建立完整的销售登记制度。
3、收款控制
企业销售产品后,应及时办理收款。应当对销售收入及时入账。对于赊销业务,应建立应收账款账龄分析制度和催收制度;对于应收票据,应明确应收票据的受理范围和管理措施,加强应收票据真实性审核;企业应定期与往来客户函证,核对往来账,不符的应及时查明原因,及时处理。
4、退货控制
企业发生退货首先经销售主管审批,应对退货原因进行分析并明确有关部门和人员的责任。具体环节应包括:验收退回的货物、填制退货接收报告、调查退货索赔、核准退货、填制和邮寄通知单。退货批准后,应及时入账,以便营业收入和应收账款余额的真实。
(四)建立销售与收款评估制度,加强对销售与收款的过程控制和跟踪管理
关键词：应收账款；内部控制；问题；对策
0 引言
应收账款是指企业在销售商品、提供劳务、让渡资产使用权等经济活动中，向购货单位、接受劳务单位，收取款项的总称。应收账款一方面可以促进企业销售的增长，减少存货积压，提高企业的竞争能力，增加利润；另一方面，应收账款管理不好，形成坏账后成本利润全部不能收回，又会直接导致利润减少；过多的应收账款可能会因为款项回收不及时，企业现金流转受阻，影响正常生产经营，会使企业面临资金链断裂，导致企业破产的风险，因此加强应收账款内控管理尤其重要。
2008年财政部联合五部委了《企业内部控制基本规范》，并于2010年相继一系列配套指引，为我国企业内部控制提供了规范标准。
应收账款内部控制是指对应收账款在形成，收回过程中的各项控制。企业通过建立与实施应收账款内控，可以加强风险防控，提高资金使用效率，保障资产安全完整，提高企业生存能力。万达集团的成功，不靠员工的忠诚度，靠制度，万达制度设计出发点就是不信任任何人。万达能够发展壮大，内控制度的建立与执行有不可估量的贡献！
1 企业应收账款内部控制问题
1.1 企业管理层缺乏风险意识
在激烈的市场竞争中，企业除了降低售价外，运用商业信用即赊销是最常用的销售方式之一。由于管理层缺乏风险意识，存在侥幸心理，盲目追求销售扩大，忽视应收账款是否能够被按时收回与能否收回的问题，造成企业利益的严重损失。
1.2 企业自身缺乏内部控制制度或制度执行不严
国家了内控基本规范及一系列配套指引，要求在上市公司执行，鼓励中小企业参照执行。没上市的企业大部分没有内控或因内控制度未执行而形同虚设。应收账款内控欠缺表现为人员分工上没有考虑不相容岗位相互分离、制约和监督，过分信任销售人员或给销售人员赊销权限无限制，在事先未对客户的信用情况深入调查、未对应收账款风险进行正确评估的、未履行相关审批、在考核上未明确实现收入与收款同时考核，赊销后又没有相关的收账制度措施，导致应收账款过多，账目不清楚，回收不及时，甚至造成坏账。以上种种现象导致企业不能稳健地生存与发展。
1.3 应收账款管理权责不够明确具体
在现实工作中，有许多应收账款往往对不上或收不回，许多应收账款都是不应该产生的。其主要原因是职责划分含糊不清，责任人规定不具体，管理制度落实不严，实时跟踪控制制度严重缺失。首先，财务部门与销售部门缺乏沟通，导致财务核算与销售发货与收款环节相脱节，造成企业应收账款差错，销售发货失去控制。其次，未明确应收账款定期清查对账的责任制度，未明确逾期应收账款管理及清理催收责任的归属，不少企业欠缺与欠款单位对账，或对账后没有形成合法有效地对账依据。导致陈账不断叠加，账龄呆滞老化现象严重。
1.4 考核制度不合理
应收账款的考核没有基于其管理的目标，没有考核发生前是否进行了客户调查与审批，发生时金额是否准确，对销售人员及销售经理的考核不能与正常收款、逾期、不能收回的奖罚措施相结合，偏重销量与销售额。
1.5 人员素质不高
企业相关人员缺乏职业道德、责任心不强、人员专业素质不高、工作能力弱，也是应收账款管理的一大问题，这直接导致应收账款的管理失效。
2 企业应收账款内部控制问题的相应对策
2.1 提高管理层的风险意识
首先，管理层应组织企业销售、财务、合同信用管理部门，法律部门学习《内控基本规范》及《配套指引》，分析企业应收账款事前、事中、事后的风险点，认识应收账款管理的重要性，明确应收账款管理的目标，防范风险。
2.2 制定企业应收账款内部控制制度，并贯彻落实
企业应组织销售、信用、财务、法律等部门制定内控制度并贯彻落实。企业应建立应收账款的内控包括：明确相关部门和岗位的职责权限、确保不相容岗位相互分离、建立信用标准与信用制度、应收账款考核制度、应收账款对账制度、应收账款坏账核销制度、坏账损失确认、应收账款奖励与考核等。
2.2.1 首先，明确相关部门和岗位的职责权限，确保不相容岗位相互分离、制约和监督
在应收账款内部控制中，不相容的职务主要包括：客户信用管理与销售合同协议的审批、签订；财会部门负责应收款项账户的记账人员与出纳人员分开；坏账的核销与审批；应收账款余额核对表的编制与相关会计记录等。
2.2.2 建立完善客户资信调查评估制度、建立信用标准
建立赊销责任制度，严格赊销审批程序。赊销时，企业首先由两人以上（含）收集客户的资料，通过工商信息网、银行以及与该客户发生经济业务的单位，了解该客户的诚信度，了解客户的能力与品质；如果是老客户，那么需要收集同该客户以前的交易记录，了解该客户的诚信度；了解该客户在他们各自行业的地位；做出信用评估，经信用部门经理确认后，按照企业信用标准销售产品，在很大程度上能够有效避免企业因为客户原因而造成的企业应收账款过度赊销损失。建立客户库，只对客户库里的客户赊销，是万达集团的管理制度，可见，客户的信用是多么重要！
2.2.3 完善合同制度，建立定期对账制度
每个客户均应签订合同，合同中明确回款额与回款时间，明确逾期回款的惩罚条款，合同要交信用管理部门与财务销售部门各一份。 每月，财务部门制作应收账款明细表，其内容包含账款金额及账龄、逾期应收账款金额、销售责任人等。之后将表格送至销售部门主管，由其安排销售人员核对应收账款金额，催收应收账款。每个销售人员应对其经手的各客户应收账款金额负责，每半年要与客户书面对账。不再购买产品的客户要在停止发货后1个月内对账。客户不确认应收账款的要保留合同，发货记录、对方收货记录、回款记录，以便将来作为诉讼的依据。建立逾期应收账款报告制度，财务月末将逾期应收账款表报送总经理。对超过收账期的客户移交法律部门负责清收。
2.2.4 坏账核销的程序
坏账的调查与审批程序不严格，也会造成销售人员将货款据为己有。因此应建立坏账核销的制度与核销后又收回的制度。销售部门对于形成的坏账进行取证、提出报告并阐明损失的原因和事实，由销售部门主管确认，报法律部门调查后签署意见，报总经理审批，然后交财务部门，财务部门审核后做坏账处理。已核销的坏账，要安排信用管理部门随时关注客户的情况，客户情况发生好转，要安排人员催收。
2.3 明确应收账款的管理权责
销售人员与销售部门经理是应收账款的主要责任人。其收入与销售回款挂钩。财务部门是应收账款管理的监督管理部门，主要责任是保证应收账款金额准确，每月制作应收账款明细表并送达销售部门。信用部门负责客户的信用调查。法律部门负责接收财务与销售部门转交的逾期应收账款的清收。
2.4 将应收账款催收纳入个人绩效考核
销售人员与销售部门主管为应收账款的主要责任人员，将每个责任人员的收入和销售业绩与应收账款的回收时间和回收率相结合，让每个销售人员对每笔赊销业务负责到底。
2.5 提高工作人员的素质
企业选有职业道德，责任心强，业务素质高的应收账款管理人员，并对其实行定期的培训，使其具备相关能力。
总而言之，企业在不断发展的过程中，很好地运用赊销，有效的控制应收账款可能造成的风险，对企业稳健的发展具有极其重要的意义。
3 结束语
企业应收账款的内控管理是一个长远的持之以恒的管理，每个企业因其经营模式的不同稍有差异，企业应结合自身特点，制定应收账款的内控制度并贯彻执行，这是企业做大做强的根本保证。
参 考 文 献
[1] 郭荣平.浅谈企业应收账款的风险分析及防范[J].财经界（学术版），2016，14：215.
【关键词】出版社；销售；财务管理
1.引言
财务部门和销售部门在出版社行业一直都扮演着重要的角色，二者既有各自的只能又存在紧密的关系，没有产品的销售就不会存在财务活动，只有采取合理的财务活动对销售活动进行规划才能够提高出版社的销售水平。
2.财务管理的主要内容
财务管理活动主要包括筹集资金、投资规划等几个方面的内容。下面进行了具体分析：
2.1 筹集资金的活动
筹集资金活动主要包括开拓筹集资金的渠道、控制资本成本、优化资本结构以及降低财务风险等。筹资的方法主要包括以发行股票的方式进行股权融资，吸引感兴趣的投资人进行投资等方式筹集股权资本还包括发型债券，向银行贷款等方式筹集债务资本，这两类资本的比例就体现了出版社的资本结构。其中，在进行筹集资金的活动中不可避免的会发生筹资的成本，筹资方式的不同将直接关系到筹资成本的高低，进而影响到投资报酬率的高低。所以，选取最合理的筹资方式，改善资本结构有着重要的现实意义。
2.2 投资规划活动
投资规划活动指的是根据投资的目标以及风险承受程度，来制定科学合理的资产配置计划以及投资组合来实现其投资目标的活动。主要涉及到投资规划、资产配置、风险管理等方面的内容。
2.3 收益分配活动
收益分配也是进行财务管理活动的一个主要方面。收益分配是指资本的提供者对一定时期所取得的收益进行合理分割，分割的对象包括利息、所得所以及净利润。建立一套科学合理的收益分配制度对于出版社有着重要的意义。
3.出版社销售和财务的关系
在出版社的经营活动的中，销售和财务之间的关系密切，二者既存在互相竞争的关系，又存在相互促进的关系。在进行预算活动的时候，财务部门要将预算费用控制在计划的范围之内，控制其开支水平并且还需要考虑该项活动的收益性能。在进行销售活动过程中，需要大量的资金来做广告宣传和产品推广，但是这些活动并不能保证带来相应的回报。进行财务管理追求的是投资收益,进行销售活动的目标是扩展市场。销售主管人员大多情况下都会认为财务主管人员资金把握太紧，财务主管则认为把过多的资金投放在销售部门难免会造成浪费。二者的共同目标都是提高出版社的整体意义，但是着眼点却各不相同，二者之间相互制约又相互促进。
4.出版社销售财务管理中存在的问题
出版社销售部门和财务管理之间存在的问题主要包括三个方面。首先，相关的销售财务制度不够完善，对于资本的管理不够细致、全面，并且将相关制度要求落实到行动上。其次，对于销售信息和财务信息的控制力度不足，部分人员并没有意识到信息对有效决策的支持性，这也就增加了工作人员的决策难度，可能会使决策发生偏差甚至失误。此外，应当注意削弱销售部门和财务部门之间的矛盾，在保证有效竞争的基础上，还应当促进二者相互合作，共同提高。只有这些角度出发，深入分析总结，才能不断提高出版社的经济效益。
5.完善出版社销售和财务管理的对策
全面提高出版社的销售水平以及财务管理水平可以采取以下措施：
5.1 完善销售财务制度
应近年来市场经济的不断发展的要求，越来越多的出版单位都需要专门设置销售部门聘请专业的财务会计人员来进行经营管理。财务人员应当对预收账款、应收账款、销售费用等进行详细全面的财务会计核算来对销售费用进行科学的管理。完善相关的人员职责考核制度、资金管理制度等等来规范财务管理活动。同时，还应当健全图书的管理制度，出版制度等等并且严格按照相关标准实施，使出版社的财务活动和销售活动进一步趋向规范化。
5.2 完善对相关财务及销售信息控制制度
财务信息的及时和完善与否直接影响着出版社的销售决策，销售活动所带来的信息也对财务部门的有着不同程度的影响。在知识经济时代，决策必然离不开信息，信息的不对称、不完全就有可能导致决策发生偏差，进而影响到出版社的效益水平。因此出版社应当通过制定相关的制度来对销售信息、财务信息进行系统、规范的管理，使相关人员在工作过程中可以根据这些信息进行决策时可以有所依据，有所参考，全面加强出版社财务部门和销售部门的信息控制。
5.3 完善销售计划，提高财务部门人员素养
销售计划的完善与否直接关系着所需资金的多少。因此，应当注意提高销售部门工作人员的专业水平，在制定销售计划的时候要适量的注意降低资金成本和财务风险，更多的从出版社的整体利益出发，进而财务计划才能得以顺利实施。还应当注意提高财务部门的综合素质，不应当过于保守，并学会以发展的眼光看待问题，这样才能够保证两个部门更好的协作。
6.总结
总而言之，出版社销售财务管理活动存在其自身的复杂性，需要相关人员努力提高专业知识和技术水平，共同合作，共同提高。对关于出版社销售活动进行财务管理时发生的各种影响出版社效益的因素进行细致、合理、系统的分析，并采取正确积极的控制措施才能有效的规避风险，促进销售活动的顺利实施，全面提高出版社的经济效益。
参考文献：
[1]孙文颖.如何让资金“活”起来——浅谈出版社的财务管理[J].出版社发行研究.2009.
[2]李洁华.论出版改制背景下出版社的财务管理[J].经济师.2009.
[3]张远芳.出版社图书发行应收账款的管理[J].中国乡镇企业会计.2010.
[4]赵跃进，张国深.出版社应收账款风险控制探析[J].出版社发行研究.2009.
【关键词】中小企业；应收账款；管理；内部控制
一、中小企业应收账款管理中存在的主要问题
1.整体管理水平不高。一些中小企业的高层领导，由于管理水平不高、管理理念落后，往往采取经验管理模式对应收账款进行管理，而不是采用现代的管理技术、管理方法对应收账款进行管理。
2.产品缺乏核竞争力，只好通过放宽信用条件来扩大销售。多数中小企业由于受资金的限制，机器设备陈旧、技术水平落后，其生产的产品科技含量低、质量不高，缺乏核心的竞争力。为了扩大销售、占领市场，企业只好通过降低信用条件来吸引顾客。这样势必形成大量的应收账款，形成较大的财务风险销售。
3.应收账款内部控制制度不健全，造成应收账款余额年年攀升。一些中小企业应收账款内部控制制度薄弱，在销售人员的业绩考核上，只考核了销售收入，未将应收账款的的回收纳入考核体系，致使应收账款余额年年攀升；对于逾期的应收账款，也没有采取切实可行的催收措施，以致于大量资金不能回笼；还有一些中小企业在赊销业务的谈判中，没有吸收技术、财务、法律等专业人员的参与，致使合同条款订立不严谨，这就给应收账款的清收和处理带来了困难，形成悬而未决的逾期应收账款。
4.应收账款管理流于形式，执行、监督不力，账龄老化。在客户资质评价上，一些中小企业的信用调查人员没有采取谨慎认真的态度，所调查的信息不全面，有的甚至不真实，且长期没有进行更新，造成对客户的偿债能力估计过高，给予客户的赊销额度大大超过了该客户的承受能力，至使债权人在约定的时间内不能按期收回货款。
二、完善中小企业应收账款内部控制的措施
应收账款的实质是企业为取得利润而进行的一种特殊投资，既然是投资，应收账款存在风险是不可避免的。应收账款内部控制的目标是将应收账款的风险降低到尽可能低的程度。针对这一目标和中小企业应收账款管理中存在的主要问题，中小企业必须对应收账款进行事前、事中和事后的全过程内部控制，以加速应收账款的回笼，降低应收账款的成本，实现企业利润最大化。
（一）中小企业应收账款的事前控制
1.客户信用管理
（1）设立专门的信用管理部门，对赊销业务进行管理。企业信用管理是一项专业性、技术性和综合性较强的工作，因此，中小企业应当设立信用管理职能部门来组织管理应收账款。信用管理职能部门应对拟赊销客户进行深入、细致的资信调查工作，收集客户的经营情况、财务状况、注册资金和信誉等信用资料，建立客户信用档案或者数据库；定期对客户的资信情况进行评估，企业应根据信用评定的结果，就不同的客户明确其信用额度、信用期、折扣标准，选择信用评估等级高的客户开展赊销业务。
（2）认真分析企业承受财务风险能力，确定企业应收账款的规模。这可从周期规模和总体两个方面来设定。企业将应收账款总体规模分解到每一个生产经营周期内，形成每一周期的具体规模，有了应收账款的每一周期具体规模，可以避免应收账款集中产生；设置应收账款总体规模，可以避免企业因外部经营环境恶化而对企业造成经营危机。
（3）建立健全赊销业务的授权制度和审核批准制度。授权制度是指企业在处理经济业务时，必须经过授权批准的部门和人员方可以办理该业务，未经授权的任何部门和人员都不能办理该业务。企业授予客户的信用额度，只有在企业主管领导审批后才允许执行。各部门严格按规定的权限和程序办理赊销业务。
2.完善销售业务内部分工，明确岗位职责，责任落实到位
管理好应收账款管理是一项系统工作。根据《企业内部控制应用指引第9号—销售业务》之规定，企业应建立岗位责任制，健全合同洽谈、配货、发货、开票、出门、收款等业务的一系列管理制度，在管理制度中要明确各岗位职责和业务操作流程。销售与收款的业务的不相容岗位的业务应当由不同部门的人员完成，确保不相容岗位相互分离，以便各部门间相互制约、相互监督。
3.建立应收账款坏账准备制度，防范财务风险
根据《企业会计制度》、《企业会计准则第22号——金融工具的确认与计量》第四十二条之规定，执行《企业会计制度》或《企业会计准则》的中小企业应当制定计提坏账准备的政策，明确计提坏账的范围、提取方法和提取比例等事项。根据《小企业会计准则》第六条、第十条之规定，执行《小企业会计准则》的小型企业是不能计提坏账准备。
4.提高产品核心竞争力，减少应收账款的发生
中小企业通过增加企业产品的品种，提高产品的质量，增加产品的科技含量，提高产品核心竞争力，尽可能减少赊销业务，尽量压缩应收账款发生的额度与频率，降低经营风险。
（二）中小企业应收账款的事中控制
1.加强合同管理，规范经营行为
中小企业签订赊销合同必须按规定程序办理。
（1）在销售合同订立前，应授权专门人员就信用政策、标的物的数量、价格、质量及交货期、交货地点、结算方式、违约责任等具体事项与客户进行谈判，金额重大的销售业务谈判还应当吸收技术、财务、法律等专业人员参与，并形成完整的书面记录。
（2）企业组织有关人员认真开展合同评审工作。对客户欲购标的物数量、价格、质量、交货期、交货地点、付款方式及违约责任进行严格审查，决定是否接受订单，并建立客户信息档案。最后由企业法律顾问对合同的条款加以确认，明确双方的权利和义务，防止合同条款约定不清，违约责任不明确。
（3）授权有关人员与客户签订销售合同。销售合同草案经审核批准后，企业应当授权有关人员与客户签订正式销售合同。未经授权，任何人不得随意签订销售合同。
（4）在签订合同后，合同正本由销售部门专人保管，财务部门应备有复印件，以监督合同的执行。相关部门要定期检查合同的执行情况，加强合同管理。
2.加强销售业务处理过程的管理
对销售、发货、结算、收款等关键环节的管理，是应收账款控制的关键所在。
（1）组织销售。企业销售部门应当根据批准的销售合同向发货部门下达销售通知单、向财会部门下达销售发票通知单，财会部门审核无误后，根据销售发票通知单向客户开具销售发票。
（2）组织发货。企业发货部门应当对销售发货单进行审核，严格按照销售通知单所列的发货品种、规格、数量、时间、方式组织发货，并建立货物出库、发运等环节的岗位责任制。
（3）货款结算。发货后，根据提货单等及时向客户开具发票，办理货款结算。
（4）组织收款。客户送交的货款，由授权批准的财务人员及时收取、开具收据，并进行账务处理。对于收到的银行承兑汇票及时办理查询，以确保银行承兑汇票的真实性和有效性。
3.加强销售与收款业务的会计系统控制
企业应当加强销售与收款业务的会计系统控制，详细记录销售客户、销售合同、销售通知、发运凭证、商业票据、货款收回等情况，并定期与销售部门、仓储保管部门进行核对，以确保会计记录的真实性。
（三）中小企业应收账款的事后控制
1.实施销售业务的内部审计制度。内部审计与监督是内部控制的重要组成部分。对于应收账款业务主要审计应收账款的收款记录、应收账款总账与明细账、应收账款是否进行了账龄分析、是否向债务人定期对账等方面。通过内部审计找出应收账款管理存在的问题，健全应收账款的内部控制制度。
2.建立健全应收账款账龄分析制度。财务部门要定期统计各笔应收账款的账龄及增减变动情况，并及时将相关情况反馈给企业领导及销售部门。财务部门负责对应收账款的回收情况进行监督。
3.建立健全应收账款催收制度。中小企业销售部门应区别应收账款账龄的长短，制定经济可行的收账政策，采取灵活多样的催收方式催讨货款。同时中小企业销售部门对催收记录（包括往来电话、信函等）进行妥善保存，以作为催收活动的法律证据。
4.实行货款回笼业绩考核和责任追究制。中小企业应当按“谁销售，谁负责收款”的原则将货款回笼分解到每个销售人员身上，并制定切实可行的收款计划，明确收款金额和期限。将销售人员的工资、奖金与货款回笼挂钩，每月根据货款回笼计划完成情况对销售人员进行业绩考核，在工资、奖金中兑现。对于因人为原因造成款项无法收回的，追究销售人员的责任。
5.实行定期对账制度，确保债权金额正确有效。企业财务部门应当授权有关人员定期或至少每年年末通过函证等方式与客户核对应收账款账面余额，避免发生差错，并保存好有关材料，确保债权法定追索权的延续。如不相符合，应查明原因，及时处理。
建立健全应收账款的内部控制制度事关中小企业的生存与发展。但中小企业应收账款内部控制是一个制度体系，不可能在短期内就能建成，也不可能单靠企业自身就能建成。要建立适合中小企业特点的应收账款内部控制体系，需要国家、企业和社会的共同参与。
参考文献：
[1]王本哲.会计制度设计[M].中国财政经济出版社.
关键词：煤炭；销售管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01
煤炭企业要想在激烈的竞争中取得优势，就需要提高企业的销售管理水平，努力构建现代化企业管理制度。
一、煤炭销售管理的重要性
煤炭销售管理得好对于煤炭企业的发挥着有重要的作用，主要表现在以下几个方面：
提高煤炭企业的市场占有率。煤炭销售管理得好可以提高煤炭企业的市场占有率。销售管理得好，可以有效地掌握市场行情，针对市场制定正确的销售策略，提高煤炭产品的交易额，继而提高煤炭企业的市场占有率。完善煤炭企业的现代经济管理制度。煤炭销售管理得好可以完善煤炭企业的现代经济管理制度。销售管理制度是当前现代企业管理制度的重要内容。销售管理做得好，在很大程度上可以提高企业的整体管理水平。提高整个煤炭行业的销售管理水平。煤炭销售管理得好可以提高整个煤炭行业的销售管理水平。一个煤炭企业销售管理水平做得好在一定程度上容易带动整个行业销售管理工作的进步，这样，煤炭行业整体销售水平就有很大提高。
二、煤炭销售管理过程中存在的问题
销售管理对于煤炭企业的发展极为重要，然而，当前由于销售管理发展时间较短，煤炭销售管理在发展的过程中不可避免地存在着一定的问题。下面，笔者就这些问题进行具体介绍：
销售渠道相对比较单一。销售渠道相对比较单一是当前我国煤炭销售管理过程中存在的普遍问题。一般来说，销售方式主要包括直接销售和间接销售两种方式，两种销售方式都以各自的优势为企业的发展带来利润。
而目前，我国煤炭企业在营销的过程中过度重视直接销售而忽视了间接销售。作为煤炭企业来说，火车、化工、电力等行业都是其直接销售的对象群体。这样过分重视直接销售，忽略了其他品牌推广、业务销售，以及网络销售等其他方式，在很大程度上局限了煤炭产品的销售。销售观念比较落后。销售观念比较落后是当前我国煤炭销售管理过程中存在的重要问题。销售观念如何直接影响了一个公司的销售管理水平。因此，如果煤炭行业销售管理人员销售观念落后的话，那么，该公司销售措施会仅仅停留在传统的销售层面，不利于市场的拓展。个别煤炭行业的领导单方面重视煤炭的产量，忽视销售管理工作，导致煤炭企业整体结构得不到优化。
同时，销售观念比较落后也会导致企业售后服务的忽视。一般来说，企业的售后尤其是煤炭企业的售后服务在很大程度上影响着企业的品牌，如果销售观念落后，那么久不重视自身的品牌效益，在很大程度上不利于煤炭企业自身的发展。缺乏对市场的调研。缺乏对市场的调研是当前我国煤炭销售管理过程中存在的又一重要问题。任何企业在销售产品过程中必须重视当地市场的调研和分析。只有明白当地市场的需求，以及竞争对手的情况，才会制定正确的销售策略，在当地的竞争中获得优势。然而，当前我国国内大多数煤炭企业并不重视对市场的调研，很多销售策略都带有主观性和片面性，不利于当地市场占有额的提高。
三、煤炭销售管理问题解决措施
为了更好地提高煤炭企业的发展，笔者针对上面提出的问题，相应地给出以下的解决措施：
加强煤炭企业的销售渠道建设。加强煤炭企业的销售渠道建设是解决煤炭销售管理问题的关键。煤炭企业在重视直接销售的同时，也要加大间接销售的力度。随着当前电子商务的发展，煤炭企业可以考虑网络营销，通过新型的营销方式来推动企业市场占有额的提高。
同时，需要注意的是煤炭集团在发展过程中，其下属的各个子公司和分公司要做好相应的配合工作。集团公司要均衡不同子公司和分公司的销售渠道发展，做好各个公司的销售管理，只有这样，才会从根本上提高整个煤炭企业的管理水平。创新销售观念。创新销售观念是解决煤炭销售管理中的重要问题。煤炭企业在现代经济的发展中，首先要取缔之前单纯追求产量等观念，要树立“以产定销，以运定销”新型销售观念。煤炭销售管理人员要根据产量合理确定市场。同时，为了进一步提高产品的销售率，煤炭企业有必要对相关的销售人员进行统一培训，让他们创新销售观念，提高自身的水平和素质。
四、树立良好的企业形象
从煤炭经营工作来看，煤炭销售面对众多用户，而煤炭市场的主体是一些较大的生产、经营企业，如冶金、、化工等，在处理煤炭企业和用户的关系时，要让消费者或购买者更多地了解企业及其产品，以协调、沟通企业与用户之间的合作关系，从而提高企业知名度，树立企业良好的外部形象，创造良好的营销。
五、总结
总之，煤炭企业的市场营销要与简单的销售区分开来，煤炭企业要做强做大，必须集中精力抓好煤炭市场营销工作。建立市场营销制度，就是要以用户为中心，以企业发展的长远利益为着眼点，树立一切为了用户，一切服务于用户的思想；另外，还要市场，分析市场，了解用户需求，通过产品结构调整占领市场，这样才能使企业的生产、经营顺利进行，使企业在为社会发展的资源供给中得以持续发展。
销售管理水平与一个企业的市场占有率有重要的关系。当前企业销售管理中存在着系列问题，为了更好地推动企业发展，我们必须从加强煤炭企业的销售渠道建设、创新销售观念，以及加大对市场的调研力度等方面做好销售管理工作。煤炭行业的市场营销只有不断地创新发展，才能顺应潮流，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。因此，结合煤炭行业实际，对煤炭企业创新营销模式进行研究，具有十分重要的意义。
参考文献：
第一章 总则
1、联营总公司下属各公司应诚信合作，严守纪律，服从联营总公司统一安排，不违规违纪；
2、联营总公司下属各公司应精诚团结，互相支持，共担风险；
3、内部矛盾，内部协商解决，协商不成，坚决服从联营总公司调解；
4、联营总公司下属各公司应严格按联营总公司下达的宏观计划决策，控制相应的产能、销量。
5、出现违规处罚的，被处罚公司需在扣款后2个工作日内将保证金按约定金额补齐。
第二章违规、违纪界定与处罚
【一】联营总公司下属各公司及工作人员或联营总公司相关工作人员存在下列行为的，视情节不同给予处罚；
1、未按联营总公司统一销售的规定，合同未向联营总公司备案的、私自暗销，私自涨降价。违者处罚人民币10万元/次；
2、未按联营总公司财务管理制度规定，将应上交联营总公司共管账户的货款未上交，私自使用者处罚人民币10万元/次；
3、未按联营总公司计划销售管理制度规定，利用外地单倒买到厦漳泉地区销售，牟取非法利润者处罚人民币10万元/次；
4、未按联营总公司计划销售管理制度规定，在未开发货单的情况下，擅自发货出厂或者贿赂门卫工作人员放货出厂，私自销售，违者处罚人民币10万元/次；
5、未按联营总公司计划销售管理制度规定，下属公司与联营总公司开票员恶意串通，弄虚作假，虚开发货单违者处罚人民币10万元/次，参与者开除。
【二】联营总公司下属公司及工作人员或联营总公司相关工作人员存在下列行为之一的，视情节不同给予下列处罚；
1、未按联营总公司明文规定，经政府主管部门抽查不合格的，违者处罚人民币5000元/次；
2、未按联营总公司计划销售管理制度规定，联营总公司销售人员从买方处索要回扣，违者处罚人民币2万元/次，罚款由所属公司负责收缴，回扣及时上缴联营总公司；
3、未按联营总公司计划销售管理制度规定，联营总公司销售人员在划分的工作区域内，跟单服务不及时，发现项目不及时，经抽查一次不合格者通报批评，多次不合格的，建议所属公司给予开除处罚；
4、未按联营总公司计划销售管理制度规定，联营总公司开票人员因工作疏忽，开出错票，违者处罚人民币50元/次，并追究原因。
第三章、附则
在召开联营总公司大会时，联营总公司下属公司的法定代表人（或有权代表），需按时参加，积极进行参政议政，若因自己原因缺席者，对于会议决议不得抵制，必须执行。开会迟到的罚款200元/次，无故缺席的罚款1000元/次。
