时间：2023-09-27 16:31:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目管理考核制度细则，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词施工总承包管理体系策划管理
引言
我国自上世纪80年代开始推广鲁布革项目管理经验以来，经过20余年的不断研究和探索，已经形成了一套完整的、符合我国国情的施工总承包管理体系和理论体系。施工总承包管理模式已经为我国大多数建筑施工企业所认同和接受。 1、 施工总承包管理概述 施工总承包管理是这样一种项目管理方式：建设单位将一项工程的施工安装任务全部发包给符合资质要求的施工单位，通过签订施工总承包合同明确双方的责任、义务。施工总承包单位在法律规定许可的范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包商，施工总承包单位对工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 施工总承包管理的主要特征是：动态管理、优化配置、目标控制、节点考核。
2、健全施工总承包组织管理体系是项目管理的前提
施工总承包的两级组织体系：一是建设单位成立施工总承包管理部，负责对项目实施方案的策划、承包合同的签订、成本核算及财务管理；二是项目部成立以项目经理为首的施工管理班子，设总工程师、生产副经理、经营副经理各一名，下设技术质量部、生产安全部、材料设备部、经营管理部及综合办公室等“五部一室”。明确上下级及部门之间管理流程几个部门、各岗位责任制，实现直线职能式管理体系。
材料供应由材料设备部统一采购供应，并负责各供应商的管理，大宗材料必须通过招标，择优选取。并签订材料设备合同，合同订立后交总承包管理部备案。
总工程师负责整个施工项目的质量技术、文明施工策划制定与贯彻落实，制定各项管理制度及岗位责任制的制定，负责日常的技术质量管理工作；生产副经理负责工程总体工期计划的制定与实施，负责施工的安全及文明施工管理，负责人材物的合理调配及与生产安全有关的日常管理工作；经营副经理负责与劳务公司、专业分包公司及材料供应合同的审定，负责与合同方的结算及日常的经营核算。
3、做好施工策划是项目管理工作的灵魂
项目施工前，总承包管理部与项目部主要负责人针对工程的规模及要求，制定各种策划，做好工程管理预控工作，用以指导项目施工按预期目标完成。
3.1、质量策划
根据项目合同要求和公司战略要求，依据国家建设施工标准和企业标准，在吸取以往同类工程优缺点和参观先进施工企业创优工程的基础上，明确质量控制目标，由项目总工程师组织编写工程施工质量策划书。
3.2、安全、文明施工策划
安全文明施工的策划应根据工程不同施工阶段编制相应的措施，同时对安全文明施工管理制度、措施、检查等内业资料进行策划，做到规范、统一。
根据工程性质、规模和施工现场的条件，对小区的用电、用水线路进行统一布置，各能配电箱（柜）按标准统一制作，供电线路按“三相五线制”统一架设（或埋地）；场地设置钢筋集中加工配送中心和集中混凝土搅拌站；楼本体统一设置标准施工通道、悬挂统一楼号、宣传牌、安全防护统一使用落地式双排脚手架并外挂密目网；小区施工大门设置统一的企业标识、企业简介、企业文化、醒目处设置大型小区效果图和企业简介牌；设置企业安全文化长廊；统一悬挂各种安全标志等。
3.3、成本策划
根据工程合同和总承包管理部对项目部的合同要求，确定项目施工成本总额，运用项目管理WBS工作分解结构图，细分到各单位工程、分部工程、分项工程及各施工工序，分析出各工序的成本组成，制定出各阶层的目标成本和控制成本要求，最后责任分配至各施工班组，通过合同的形式确定各班组的施工成本。
成本策划的内容主要包括：工程简介、工程项目目标成本和控制成本、成本控制措施及年季月成本分析和成本考核制度等。
3.4、生产进度策划
依据合同对工程的供求要求，编制总施工进度网络计划、单位工程进度网络计划。计划的编制要考虑划片管理、流水作业的要求，合理组织施工队伍、材料、设备按需投入。编制工期控制措施，将工期计划细化并分解到分部工程、分项工程及每个施工工序，并以计划任务书和施工合同形式保证各工序按期完成。制定生产进度考核制度，搞好劳动竞赛，制作评比宣传牌板，实行奖优罚劣。
生产进度策划内容：目标工期、总进度计划、单位工程及分部分项工程施工计划、施工段及流水段的划分，拟投入的劳动力计划和材料设备计划、生产的组织管理制度、计划的纠编措施，劳动竞赛制度和工期考核制度等。
当然还有工程风险策划、合同策划、物资设备策划等其它内容，各项策划必须统一在整个施工目标上，不能互相冲突，策划是指导项目施工的总纲，是一切工作的灵魂，所有资源统一按策划要求实施，是保证整个项目实现各项目标的关键。
4、制定各项管理制度是各项目目标实现的保证
为了保证各项目标的实现，项目部制定了各项管理制度：
4.1工程例会制度
由于大型小区工程人多，需协调的事情也多，会议制度是解决各种问题和传达上级部门要求和项目部指示的最好渠道。工地有日例会制度，项目部有周例会制度，项目管理部有月例会制度等。参加会议的包括所有参建方代表和相关管理人员，会议首先由各方代变汇报本日（或本周、本月）工程进度情况、存在问题及下一步计划，然后由项目部相关管理人员通报本日（或本周、本月）生产完成、质量及安全文明施工管理、承办经营情况等存在问题、传达上级及项目部对工程的要求，协调解决各参建方所提出的问题并形成决议，以会议纪要形式下发给各参建方，以期统一要求。
4.2、工程检查制度
包括质量、进度、工期、安全文明施工及成本检查制度。比如质量和安全方面有日检查制度（由各片质量、安全检查员负责）、周检查制度（由项目部组织）、月检查制度（由公司项目总承包管理部组织），每月的综合大检查还要形成文件，将每一个单位工程当月质量、安全文明施工、工期和成本管理情况进行通报，并对检查中存在问题提出限期整改措施，最后找出综合或单项表现突出的队伍和较差的队伍分别进行表扬和批评，并将每期检查文件下发到各个施工班组手中。
4.3、综合评比制度、
为了激发各施工班组的积极性，项目部建立“综合评比制度”即将施工班组的名字、评比的内容（如质量、工期、安全、文明施工、成本）按“百分制”分项进行打分，并计算综合得分，每月月底评比一次，工地显著位置设置大型综合评比牌，对得分前几名贴上红旗，以示表扬，得分后几名贴上黄旗，以示警告，并根据得分情况分别进行奖罚。对连续三个月综合评比后三名的施工队伍，项目部及时对其进行更换，公司不得对淘汰下来的队伍进行使用。
4.4、绩效考核制度
各项制度落实的好坏，关键是各级管理人员的责任心是否到位，绩效考核制度就是对各级管理人员工作成效的考核，绩效考核的部门是公司总承包管理部，考核根据管理人员的不同岗位职责以及分阶段目标和总体目标完成情况进行考核，对较好完成目标任务的管理人员进行奖励通报表扬，对完不成目标任务的管理人员进行处罚并批评，连续三个月完不成任务、权利与义务及奖罚细则，绩效考核制激发了管理人员责任心，有效地保证了组织体系的健康运作。
5、技术创新、管理创新是提升项目管理的动力
一个施工项目如何做到与众不同，如何能体现一个施工企业的管理水平，展现公司的优势和实力，经项目部集体研究，认为只有通过不断的技术创新和管理创新，才能打造一支有技术、善经营、会管理的强有力的施工团队，只有实行“精细化管理”，拉高标杆，制定较高的施工目标，通过不断学习和提高，才能达到或超过合同目标，打造企业的品牌。
一是组织参观学习，通过对外地先进施工企业和施工项目的考察学习，可以开阔管理人员的视野，激发管理人员的创新积极性；二是开办“大讲堂”学习室，定期邀请专家进行讲座，使管理人员在此平台上能相互学习，共同提高；三是充分发挥管理人员的创新积极性，博众所长，在别人先进经验基础上有所创新，为我所用。四是在工地建立职工及农民工业余学校，定期对职工进行培训，使员工的素质不断提高，这样，通过以上渠道，制定详细的技术措施和管理措施，不断学习，不断提高，使工程创新点不断翻新。
通过技术创新和管理创新，不仅激发的广大管理人员和施工班组的创新积极性，形成了良好的创新争优的氛围，而且锻造了一支施工素质过硬的管理团队，整个项目顺利实现了质量、安全、工期、成本等各项目标；在2008年6月份，全市“建设工程质量安全现场观摩会”在平煤股份四矿平安家园召开，各界人士，对本群体工程的管理给予了极高的评价，整个小区分别被河南省和平顶山市评为“河南省结构中州杯”“顶山鹰城杯”和省市级文明工地的荣誉。
（一）
建立地质项目统计制度，早已有过酝酿并作过尝试。从五十年代到八十年代初，在统计报表中，虽然增加了一些地质成果考核指标，但其目的主要是为制订长远规划和分析研究提供一些参考资料，过去还没有考虑到全面实行地质项目管理，统计方法制度并没有跳出原来的框框，以后虽然经过多次修改，但触动不大，使一些脱离实际的东西得以延续下来。比如：
1、将地质勘查技术方法作为统计核算的基本对象,割裂了手段和目的的必然联系，容易偏离地质找矿这一根本目标。由于过去把地质任务、地质成果光看成难以计量的软指标，而手段方法才是可以计量的硬指标。一直把方法、手段作为基本的统计核算对象，按工作项目部署统计调查，按工作项目设置统计台帐进行资料整理，按工作项目积累统计资料……，结果导致统计工作的心及统计人员的主要精力是抓手段、抓工作量、抓工程技术经济指标。导致工作项目的核算越来越多，核算内容越来越细，有的技术方法的计量单位达三四种之多，钻探工程手段的效率指标就有四种，统计和计算方法都极为繁琐。有的同志说我们以“工作量为纲”、以“钻探为纲”，这样的批评值得我们深思。'
2、基层统计报表结构不合理，组合不科学，不适应地质项目管理的需要。基层统计报表制度，部虽未作统一规定，但各局现行报表的模式、结构、内容大同小异，最明显的共同点是：表式设计都没有跳出综合表的框框，用于微观管理的报表与用于宏观指导的报表没有多少区别，与地质项目分级管理的要求不相适应，满足不了中间管理层次对地质项目统计信息的需要。其次，都以工作项目为主体设置指标体系，把工作项目作为统计总体，而地质项目作为总体单位，列为第二层次，难以反映地质项目的全貌及其工作进度，与按地质项目管理挂不上钩，特别是给项目承包、结算，地质经济效益考核造成困难。
3、计划考核制度、办法不完善。近几年推行经济责任制，贯彻按劳分配原则，比较注重计划指标和经济效益指标的考核，采取了形式多样、各具特色的考核计奖办法，收到了积极效果。但也各有利弊，不论采用哪冲办法，都是按计划周期，以行政单位为对象，实行综合考核。考核项目繁多，内容复杂，计算繁琐，管得过宽，控制过严，不利于搞活地质经济。并且，往往由于计划周期和地质项目周期不一致，投入和产出的资料互不对应，难于合理评价计划期的地质效果和经济效益。
把上述问题归结到一起，现行统计核算制度方法、统计报表制度、计划考核办法，最大的缺陷是对地质项目的分割。这显然对实行地质项目管理是极为不利的。
(二）
统计改革要和地质项目管理改革同步、配套，需要探讨和解决的课题很多，而恰当地解决好上述问题，对推进地质项目管理的改革是有现实意义的。我个人的设想是：
1、建立地质项目统计核算工作。根据历史的经验,必须将地质项目的手段和目的，纵向和横向的关系有机地联系起来进行统计观察。把从设计、施工到提交报告的全过程，有关的各项工作视为一个整体，列为统计核算的基本对象。按地质项目设置统计台帐，将统计核算分为两个层次，第一层次为地质项目，第二层次为工作项目，即在地质项目项下分列工作项目。台帐表式要根据地质项目专业性质的不同（固体矿产地质、石油地质、海洋地质、水文工程环境地质、地球物理化学探矿……）分别进行设置，使台帐适应专业的特点。地质项目的统计范围从两方面考虑，资料积累分两步走，在地质项目计划执行过程中，与设计预算、财务核算的计算口径和范围对应一致，便于对设计预算的检查考核。地质项目结束后，要囊括该项目从开始到结束的全部资料，便于进行投入产出分析，全面计算经济、社会效益。为了确保地质项目资料的全面、准确、系统、完整，对统计信息来源、渠道、流向、汇集作出规定。对几上几下的项目、合作项目、交替项目、招标、投标、出包、承包项目、由于地质情况的变化，能分开的或能合并的项目以及地质队内部与地质项目发生生产、经济关系的有关方面，都要规定明确的统计方法，建立健全一套统计资料的汇交、积累、交换、录取、供应、立卷、归档、交接、保管等方面的制度、办法。要简化核算的内容和手续，除旧增新、减掉那些过时的、重复的以及费力很大而作用很小的指标，革除那些意义不大的复合计量单位，增加一些地质项目管理需要而且填报上又可能的指标。
2、改革统计报表制度。根据地质项目管理的需要和统计电算超级汇总的要求，改组现行统计年报表模式。将报表统计指标切块重新组合，属于地质工作范畴的并入地质项目，不属地质工作范畴的W小'需列入也不能列入地质项目的，列入行政单位。把基层统计报表组合成两套指标体系。其分解模式如图：
统计年报基层表式由部统一印发，统一管理，利用电子计算机进行数据处理。为了满足主管局管理上的需要，在基层表上留置空格，可以根据各自的实际情况适当补充指标。
部、局的统计年报综合表式自行设计，可以在基层表基础上增加分层分组指标，开发利用信息资源，提高统计资料利用率。
改革统计年报的汇总体制和填报办法。统计年报基层表由填报单位送主管局审査后，统一向部汇交。把按行政层次逐级汇总上报办法改为电子计算机超级汇总，实行信息反馈。
限于地质工作流动分散，交通不便、邮途时间长，资料传递慢，因此现行定期统计报表（月、季、半年报）应精简指标，延长报告期，减少填报次数。政企分开以后，微观管理指标尽量少在定期报表中反映。在信息传递方式上，充分利用已有的通讯设备，加强电讯快报工作，尽量减少邮寄定期报表，提高统计信息的及时性。
3、改革计划考核办法。计划考核分两个层次：一是对地质项目的考核，分两种情况，计划年度结束工作的地质项目，根据审批的地质投计和设计预算进行全面考核，作为计算节约、计提奖金的依据;计划年度未完工的地质项目，根据累计年度计划指标考核地质项目累计价值工作量，从当年价值工作量中(本年累计减上年累计)预提计划节约额和奖金（列入财务结算)，并据此监控预期地质成果。二是对年度计划的考核，仿照基本建设按投资进度考核的方法来考核年度计划，联系地质任务评价工作成绩好坏，但不按此计算节约和计提奖金。
简化考核指标。竣工地质项目考核：①地质成果（或工作成果）；②地质勘探费及经济效益；③工作周期。未竣工地质项目考核：①计划任务>②价值工作量。年度计划考核：①地质任务；②价值工作量。实物工作量及工作项目的技术经济指标，不再进行考核，作为进行经济活动分析的资料。
按照分级管理的计划体制，部、局管项目由局负责考核，队管项目由队负责考核，报局备案。年度计划由本单位自行检査考核。
地质计划的考核工作比较复杂，要把它搞好，难度较大，有些问题把握不大，有待进一步商榷，比如：
国家实行年度计划体制，财政上按年拨款，按年核销，地质工作必然是实行年度计划，进行年度考核。而地质项目周期有长有短，有的当年开工当年结束，有的跨年度，甚至跨若干年度，不可能和年度计划周期对应一致。因此项目考核和年度计划考核如何结合？值得研究。我个人的想法是：两者应相互照应，相互补充。年度地质工作计划考核应以项目考核为基础，地质项目统计反映分年度工作进度，作为年度计划考核的计算依据。
考核地质项目工作进度的计算方法，是按价值工作量计算，还是按标准工作量计算。在部未对标准实物工作量计算方法作出统一规定之前，我倾向于前一种方法，主张采用经审批的地质项目设计预算结算价款的计算方法，与计划口径取得一致。
勘查技术方法、施工手段是否进行考核和控制，认识颇不一致。我主张把它作为编制设计预算、计算地质项目工作进度、进行投入产出力析的一个计算依据，但不进行考核、控制，利于微观上搞活，鼓励下面选择经济合理的技术方法和节约使用工作量。
(三）
实行地质项目管理，涉及面宽。有些急待解决的问题，需要地质、计划、统计、财务等方面共同研究，作出统一规定。
1、关于地质项目范围、条件。地质项目包括范围，从宏观上考虑，应该囊括从地质设计开始到提交正式地质报告为止的全过程及为地质项目服务的有关工作?关于统计范围，我主张在地质项目执行过程中，按计划、财务的口径进行统计，项目结束后进行投入产出分析，作为归档历史资料，应该加上该项目普查阶段的工作。
构成地质项目的条件，从1984年修订的《地质工作统计主要指标解释》关于地质项目的定义上看，基本上是四条：①有特定的工作地区,②独立编制地质设计；③开展地质调査；④独立提交地质报告。桉这四条衡量，有几项工作是否列项目？需要研究。一是科研工作，计划上一直按地质项目列报，但统计上未按地质项目统计；二是成矿远景区划总量预测及航空遥感，统计上列项目，多数同志不主张按项目管理。上述三项工作有特定的空间范围，独立设计，进行野外实地调査，独立提交报告，我认为应该按地质项目统计。
地质项目条件只有上述原则规定是不够的，还应该按专业分别作出具体规定才好掌握。比如对水文工程环境地质、石油地质、海洋地质、物化探等工作，需由技术上的行家研究些具体条件。
2、制定地质项目管理办法。对项目的选择、申报、审批、地质设计及设计预算的编制、项目的招标、投标、发包、承包、考核计奖、收益分配等工作作出原则性的规定和办法。地质、计划、统计、财务等专业工作，应拟订实施细则。把地质项目管理纳入规范化的轨道，使各方面的工作都有章可循。统计上应该拟订出一套地质项目统计核算制度和地质项目考核计奖办法，加强地质项目统计和考核工作。
【关键词】住宅小区；景观绿化；项目管理
景观绿化工程项目管理就是在工程实施过程中运用科学合理的管理办法和手段，使工程在质量、安全、文明施工、进度、投资等方面得到最佳控制。同时，在施工过程中要遵循事物发展的客观规律，尊重事实现象，根据不同地区的具体条件、制定出相应的妥善措施，才能保证工程项目管理工作顺利开展。本文就景观绿化工程项目管理中存在的问题，做出以下改善对策:
一、建立科学规范的景观绿化管理模式
1、从自身抓起，做好建设单位的管理规范
在景观绿化工程建设过程中，建设单位管理的是否规范，是整个工程取得成败的关键。因此，对于建设单位的管理工作应做到以下几点：
（1）正视管理者身份，不断提高管理者文化素质修养。同时，管理者在管理过程中要有明确的思路，思想方面要做到统一。
（2）制定一套有据可依的管理规章制度。施工单位在管理过程中要制定相关的制度，如奖惩制度，并要切实落实，使管理者有章可循，促进管理工作顺利进行。
（3）建立各级考核制度，充分激发各级管理者的主观能动性，给管理者一个创造发挥的空间。
2、发挥设计者的潜力，强化现场服务和操作流程
作为一名景观绿化工程的设计者，在设计的时候要结合实际考虑设计是否具有新意、景观绿化配置是否合理，因为设计者对图纸设计的优与劣是工程成败的关键。因此，设计者在设计图纸时要注意以下几个方面：
（1）作为设计者，要充分的发挥自己的潜力，集思广益,做好沟通工作，使自己的设计具备一定的主体和构思，运用合理的方式在施工中得以体现。
（2）设计者要跟踪现场施工，使责任到位，不能局限于图纸，真正做到“化蓝图为现实”。
（3）对于图纸会审工作一定要落实到位，事先掌握工程中可能出现的一些问题，避免或者减少不必要的施工返工。
（4）为了使投资控制在预先确定的范围内，对于设计的变更一定要做到有据可依，并确定具体的操作流程。5)积极参与施工质量检查工作。通过和现场施工人员的沟通，了解现场的实际情况，并及时记录存在的不足之处，利于日后的改进。
3、加强监理的选择和管理，提高监理积极性
监理单位在整个工程的建设管理中起到衔接作用，监理单位工作是否做到位，将直接影响到整个工程的正常实施，如工程的质量、进度、投资等，因此在监理的管理工作中必须要做到以下几点：
（1）严格控制总监和现场监理的到位率、总监到位率必须达到80%以上, 使管理质量在监理人员数目上得以保证。
（2）结合实际制定合理的监理考核制度。对监理人员要进行定期的考核检查，及时发现其工作中存在的不足之处，同时予以纠正，使监理人员在一个有章可循的环境下工作，并把考核结果作为以后选择监理的依据。
3)将监理纳入立功竞赛的考核范围通过竞赛的形式，增加监理的竞争意识，促进监理队伍的健康发展.
4、提高施工单位素质，规范施工单位行为
（1）在施工单位中要有质量第一的观念,并把这种认识体现在工程管理中。
①开展培训工作。因为在工程建设中，施工单位人员的素质有高有低，特别是管理高层方面层次差异比较明显，因此，必须要通过培训的方式使整个参建人员的素质得以提高，有助于工程建设的顺利开展。② 明确施工计划和要求。施工单位要通过交底、例会、现场会、观摩会等形式,来确定建设单位的要求和计划，跟上建设单位的节奏，作到步令统一。③制定考核细则和办法。通过对施工单位人员的考核，使施工单位对设备、土壤管理、水分管理、肥料管理中耕除草、修剪工作、植保工作、防台防汛、成活率、景观效果、文明施工、技术措施等方面做出科学规范的施工程序和施工工艺。④制定奖惩制度。将施工单位考核结果和工程款联系起来，优者奖，劣者罚，使施工单位有竞争压力，从而达到施工单位对工程建设有积极主动性的目的。
（2）注重建设过程中的每个环节，从源头控制问题的发生
①严格控制建筑材料的进场，对于达不到设计要求质量的建筑材料一律不得进场。②建立土方监督员制度，通过对土壤和地形合理的改良和处理，使土方质量得以保证。③从苗源地到栽培现场要严格把关，确保苗木质量。④拟订苗木种植及相关技术措施，使苗木在采购、运输、种植、养护、绑扎等方面做到规范运作，达到种植后景观的可赏性。⑤制定养护管理制度。要求施工单位认清养护的重要性，以确保苗木后期养护工作的有效性。⑥做好病虫害发生的预测预报工作，将病虫害发生控制在早期，避免大规模病虫害带来的损失。
二、围绕创新，提升景观绿化工程建设项目管理的水平
任何事物的发展都不是一成不变的，只有创新才能给事物的发展注入新的生命力。同样，作为景观绿化工程建设项目管理也许要不断注入内涵，才能使其管理模式更具可操作性。因此，在提升景观绿化工程建设项目管理的水平时要做到以下几方面的创新：
1、设计创新
设计的优与劣关系着整个工程建设的成败，因此，要在设计上下工夫。设计是项目实施的前期工作之一, 设计方案需通过设计方、建设方以及专家和领导的修改和论证后方可确立, 待方案主题确立后, 施工图的设计应根据现场施工情况, 因地制宜地落实设计意图, 使设计方案在工程建设中发挥出应有的作用。
2、管理创新
（1）管理思路的创新。大量实践证明一成不变管理模式在当今是行不通的.因此，对于思路的创新方面要不断的通过实践总结和学习国内外先进的管理理念，才能把创新的思路给打开。
（2）管理方式的创新。由被动到主动、由简单到规范、由松散到科学. 使管理的方式更具适应性。
（3）管理手段的创新。如信息化的运用，在互联网上可随时随地查阅和处理文件、信息和指令，使管理者的事务轻松化。
3、技术创新
建设施工单位运用新工艺、新材料、新方法和新手段来改善施工过程中的工艺，使得苗木成活率和景观效果达到理想状态。
三、结语
如何搞好住宅小区景观绿化工程项目管理是我们当今面临的任务和目标，它需要我们不断学习先进的管理理念和施工工艺，不断的去总结经验和方法，才能确保工程项目管理工作顺利开展。
【参考文献】
[1]段云,唐乃林.施工项目目标成本及其管理[J].建筑管理现代化,2001(1):39-40.
[2]王焘.浅议城市绿化管理趋向[J].中国园林,2002(6):11-13.
关键词：项目工程管理 问题 对策措施
在信息社会的今天，生产技术全球化，管理技术全球化。开放的中国在接纳知识、金融、高新技术的同时，国外的施工企业已经进入中国建筑市场。建筑业的技术含量低，劳动、资本密集特性决定了市场准入的门槛，建筑市场不规范，法律法规不健全，项目管理不完善，引出了很多工程安全问题，使人民的生命财产受损，国家的投资付之一炬。
1工程项目建设过程中常遇到的问题
项目法管理在我国已经推行多年，应该说对国家的基础设施建设和对工程项目的管理起到了十分重要的作用，但是由于诸多因素致使项目管理仍然存在很多问题，主要有：
1.1项目管理基本内涵认识模糊
项目经理部不规范，固化现象严重。项目管理的特征是优化组合，动态管理。根据建筑产品固定不动的特点，实行的项目管理就是以项目经理部为主要形式来进行生产要素的优化配置。因此项目经理部应该不是固定建制的，而是一次性的、临时组织机构。目前体制表现出的问题是：项目经理部可以购置固定资产；在工程结算时不按项目进行单独核算，项目部购置的固定资产的残值不评估，而是随意调拨价值取向不明，不能形成一个项目一核算的运行机制。
1.2项目管理中责权利不统一
项目经理责、权、利不统一，严重挫伤项目经理的积极性。很多企业项目经理的责任、权利方面规定的比较明确，可是在项目经理的利益方面却比较含糊，有一个干好干坏一个样的问题。由于在责权方面不够统一、不够明确，造成这个工程亏损了多少却没有相应的处罚规定，盈利了多少，也没有相应的奖励规定。在企业，虽然都愿意当项目经理，但由于责任制不明确，造成了两种不良现象的发生：一是项目经理吃“大锅饭”，工程一到手，就干几年，干好、干坏与自己的直接利益关系不大，所以积极主动性也不大；另一种是不顾企业的经济效益如何，趁当项目经理之机“捞一把”，是当前存在的又一个严重问题。
1.3管理的现代化水平低
我国多数施工企业还没有真正采用先进的管理技术和管理手段，有相当一部分还处于低水平的经验型、粗放型管理阶段。不够重视工程项目管理软件的开发和应用，亦缺乏先进、实用和系统的工程项目管理软件，只有少数单位应用工程项目管理计算机集成系统进行工程项目管理。应用计算机、建立数据库、建立和二次开发集成项目管理软件系统是现代项目管理不可逾越的重要阶段。但目前我国的项目管理机构大多数未能达到这一要求，从而影响了项目管理的水平、效率和效益。
1.4缺乏复合型项目高级管理人才
缺乏高素质的复合型项目管理人才（即高级项目经理）。从我国目前施工企业与国际工程公司相比，普遍缺乏高素质的、具有组织大型工程项目管理经验，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理、熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。
1.5法律、法规和政策不健全
工程总承包和工程项目管理方面的法律、法规和政策不健全。关于总承包的管理法规除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外，近十几年来，由于认识上的不一致，很少制定这方面的规章和法规。近几年来，虽亦在不同层次上认真总结过经验，但制定瞻前顾后、高瞻远瞩的政策较少。另外，我国已加入WTO，至今还没有一本与国际接轨的项目管理标准，实施细则和标准合同文本不能满足工程总承包和工程项目管理的规范化、科学化、标准化运作的要求。
2应对当前问题的对策
2.1建立适应项目管理的新型运行机制
在企业经营中着力创造和处理好企业层次、项目层次和劳务作业层次的关系，首先要建立适应项目管理的新型运行机制，坚持管理层与作业层分离。这是企业推行项目管理逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。同时也是由建筑产品固定性与施工队伍流动性以及项目构成的层次性、投入产出的经济性、组织施工的社会性所决定的。因为项目本身要求管理班子相对稳定，施工队伍按需随进随出，正如企业所讲的“铁打的营盘，流动的兵”。当然两层分开只是手段，两层结合才是目的。调整组织结构实行两层分开的前提是两层建设、培育作业层能独立作战、自我发展、逐步形成作业层通过承包工程和向社会开展经营业务，提高其专业化技术水平和管理能力，向专业化、微型化、小型化企业方向发展，形成机制灵活，形式多样，适应性强，有竞争能力的新的企业组织形式。
2.2全面推进和强化项目经理责任制
多年来的实践证明，在企业法人与项目经理之间实行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制是符合建立现代企业制度和市场需求的。通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目、工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程有力的管理。否则，项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。
2.3建立和完善项目成本核算制度
推行项目管理要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益。企业建立项目核算体系必须坚持每个项目单独核算，落实责任会计制度，加强成本管理。企业不能简单地以项目经理部创利水平来考核，而应以降低成本额度考核。
2.4大力促进工程项目管理软件在项目管理中的应用
工程项目管理是一个复杂的系统作业过程，依据现代的管理的特点，对工程建设的全过程实施动态、量化、科学、系统的管理和控制涉及的因素很多，需要快速的处理大量的数据，可及时的显示当前工程建设的实际现状（进度、费用、质量等）有无偏差，为管理者的决策提供依据和指导日常工作，这样一项庞大的工作量只有依靠计算机和信息技术这个现代化工具和手段才能完成，因此，项目管理集成系统的应用是国际工程公司与国际管理模式接轨的重要手段和标志之一。
2.5要把激励约束机制作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良胜运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好严格的审计监督制度、全面推行项目考核制度和搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。将坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则落到实处，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“项目公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
2.6进行信息网络管理沟通
沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，也是通过实际验证解决效果最好的手段。通过沟通能够详细的协商平衡和满足各方面的利益，从而达到项目目标的最优解决；通常情况下对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略引导争执者或者说服双方向对方作适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化；对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面形成利益互补或利益共同体，从而化解争执。加强沟通的方式要依靠工程信息管理，各类为建筑工程而开发的软件早已得到广泛应用。工程管理的沟通完全可以依靠计算机的先进设施，同时通过建立各职能部门的局域网，将各项目管理的的信息进行共享、分类、筛选，以便于其他部门快速、高效的使用，充分发挥计算机的管理优势。项目经理还可以与业主、监理、设计、各主要分包商建立局域网络，扩大网上资源，增加资源利用率。例如：与材料供应商的信息沟通就能够使得施工成本得到有效地材料资金控制；与设计部门的信息沟通就能够更好地了解施工要点，控制施工质量。因此，在进行项目管理的沟通过程中要尽可能地应用局域网，但是也要依据工程项目自身和各参与方的特点综合考虑。
3结束语
处理好工程项目建设过程中出现的问题是参建各方，共同的责任，作为工程管理各方，不但要具有较高的专业技术知识和处理问题的能力，还需熟悉《合同法》、《招标投标法》及工程建设的有关法规，具有较高的合同管理和工程管理水平。
参考文献：
[1]王国平，马晓生.浅谈施工企业从事受业主委托的工程项目管理[J].江苏建筑， 2009，（04） .
[2]卞永忠.工程项目管理质量控制初探[J] .中小企业管理与科技（下旬刊）， 2009，（11） .
[3]GB/T 50326-2006，建设工程项目管理规范[S].
[4]GB 50319-2000，建设工程监理规范[S].
关键词：建筑；工程管理；创新
1项目管理创新的必要性
1.1建筑工程项目管理工作创新是时展的必要性
随着社会经济的快速发展，建筑工作项目管理必须与时代，社会经济的发展保持步调一致，否则就会落后于社会的发展而不适合。陈旧的项目管理方式就会被社会所淘汰，会影响企业自身的发展，所以项目管理的创新是很有必要的。
1.2建筑项目管理模式的创新符合科学理论发展的需要
管理的创新就是施工方（建筑各参与方）将不断发展和进步的科学管理同实际施工（建筑）项目情况结合起来，积极采用现有新的施工技术，新的管理模式，促进施工生产和项目管理的发展。为了提升企业的发展，项目管理的发展，把新的科学技术应用到项目管理中，改善施工技术水平是很有必要的。
1.3建筑项目管理创新是现代企业制度的必要要求
传统建筑工程项目管理模式的问题与不足严重阻碍了现代项目管理工作的顺利展开，因此就需要通过不断的创新和改革来维持自身具备强大的市场竞争力，这样才能让其更加适应现代企业制度建设过程中的各项要求。
2项目管理创新的几点措施
2.1项目管理理念的创新
施工企业项目管理者在合同规定范围内要确定合理的成本目标、工期目标和质量目标，协调统一这三大目标是项目管理能否成功的关键。项目理念创新主要是在明确这写目标的条件下，通过施工管理人员的观念创新，强化管理人员，特别是高层管理队伍的创新管理意识，选拔培养高技能、高素质的项目管理人才，扩大在技术和人才方面的投入，意识并重视在新形势和新要求下项目管理创新对于建筑行业发展的重要意义。项目部的主要管理者要在合同约束规定下对项目施工现场的成本控制、施工进度、资源配置、安全管理、质量、进度管理等环节做有效的协调、管理。
2.2项目管理方法的创新
管理是对项目全过程的调控，是保证建筑工期、质量、成本的手段。项目管理的创新要从以下几个方面来进行，完善用人机制，实行项目管理责任制，实行信息化管理等。
（1）完善用人机制
在建筑工程项目施工的实施过程中，管理部门人员必须要有很强的综合能力。除了具有必备的业务素质外，更应该有很强的管理意识。最高的项目管理者，应该应人而用，尽量做到每个职位的管理者可以突出的发挥出更大的作用。每个不同部门的管理者要相互配合，相互协调工作。比如在早期的基础设计过程中，就要把设计方、施工方和建设方都集合起来共同探讨设计方案、成本控制、施工工艺等方面的流程，这样提高项目管理的效率，同时也提升了经济效益。
（2）实行项目管理责任制
建筑项目很大程度上受制于现代企业管理制度。企业作为建筑项目投资方，同项目与施工人员三者间没有明确的利益和责任分配。只有利用创新式的改革方法，改善建筑项目管理体制，才能从根本上解决两者间的矛盾。施工企业必须优化组织结构、减少管理层次，同步实行项目管理责任机制与绩效考核制度，将管理责任充分落实到各个生产岗位，明确不同环节、不同工序的管理任务与目标，通过定期展开绩效评估、考核，调动、激发管理人员的积极性与责任心，从根本上提高项目管理效率与质量。
（3）重视成本管理
成本管理作为一项复杂系统工作，是项目管理的核心，建筑企业应该把成本意识贯穿到成本管理的各个环节，降低成本的措施从以物为本向以人为本转变，发动全员参与，让企业所有员工足够重视成本控制和管理，使成本意识深入人心；另外把成本目标层层分解，建立起成本索赔的连锁链，让每一个员工都意识到自己在成本节约中所担负的责任，看到自己在成本目标锁链中所处的位置，保证每一环节都必须对上一环节进行监督。要想落实好成本管理，首先要提高员工素质，有针对性地对不同层次的人员采取培训措施，使员工综合素质提高，使其创造积极性得到充分发挥。对领导干部的原单位选拔制度加以实行，在一定程度上使单位领导之间的相互制约。而且要在市场法则优胜劣汰的基础上来减员增效的同时收入能增能减、人员能进能出、经营者能上能下的竞争机制被建立，从而使职工当家理财的积极性充分调动起来。
（4）项目管理信息化
建筑市场激励的竞争要求企业引入信息技术提升自身的综合竞争能力。随着现代市场机制的逐步建立和完善，企业的发展趋势是向专业化、集团化发展，使企业和集团内部各分公司、项目经理部之间信息资源共享要求越来越高，企业经营管理趋向流程化、数字化，实现信息化管理以成为建筑企业在未来市场竞争中生存的条件。作为企业中的项目部的项目管理也应顺应这种发展趋势，所以必须推动项目管理信息化的发展。
（5）提高科技利用水平
计算机作为企业管理现代化的重要工具，可以提高企业的管理水平，实现管理的现代化。在工程施工过程中，除了高施工技术水平外，企业还需要依靠计算机的先进管理手段来帮助企业管理水平的提高。改革开放以来，我国建筑工业引入了许多现代化的管理方法，比如普遍推行计算机辅助管理和网络计划技术，这在一定范围内提高施工企业管理水平、保证工程质量、改善投资效益，渐渐地使施工企业的日常管理活动与各种现代化管理手段和管理思想融合在一起。
3工程项目全面标准化管理的发展目标及其效果
工程项目全面标准化管理作为建筑工程项目管理的创新目标，是强化工程项目管理、适应施工管理体制改革的一种有效形式，它的实施不仅可以使工期和质量提高经济效益得到保证，在加强职工队伍建设方面也具有很大的作用，可以从以下三个方面来简单论述：第一，在提高工程项目管理水平的基础上促进工程质量的提高，并起到了稳定安全生产形势的作用。具体可以分为三点，首先改善了管理状况，其次提高了管理素质，最后是增强管理的实效，使“大工程创名牌，小工程出精品”的创优目标得以实现。第二，在加快施工生产任务完成的速度同时，给建筑企业创造了良好的经济效益。实行工程项目全面标准化管理，是在项目的责权利关系明晰的情况下，以“责权分明”、“奖罚分明”为原则，在施工生产过程中促使职工加强责任成本核算，并鼓励职工增收节支和勤俭节约的意识。企业还可以通过“奖”的细则来鼓励员工的积极工作、“罚”的细则来监督和制约不良的工作作风，最终有效促进全局经济效益的发展和提高。第三，施工队伍的全面建设的强化。工程项目全面标准化管理的重点就是“标准化”，突出了发展的全面性。通过标准化管理，建筑企业可以对以往工程项目管理中不顾队伍长远建设、只顾眼前生产的问题有效地克服，在对一线职工的生活环境进行改善的同时，规范职工的行为，使职工队伍在井然有序的日常工作和丰富多彩的工余活动中呈现和保持积极向上的良好风貌。
4结语
总之对于施工企业来说，项目管理是企业的管理基础与重点。作为企业效益的来源，对于工程项目管理创新的目的是提高整个工程的完成质量与经济效益。
参考文献：
[1]王成武；浅谈建筑工程（项目）分包管理[J]；科技致富向导；2011年21期
关键词：质量管理；施工阶段；建筑；改进
1质量监控事前预防，施工操作事先指导
1.1对工程所需的原材料、半成品的质量进行检查和控制
要求施工单位在人员配备、组织管理、检测程序、方法、手段等各个环节上加强管理，明确对材料的质量要求和技术标准。针对钢筋、水泥等材料多源头、多渠道，对进场的每批钢筋、水泥做到“双控”，未经检验的材料不允许用于工程，质量达不到要求的材料，及时请退出场。
将钢筋焊接半成品的质量检查作为现场管理工作的重点，采用目测和检测相结合，首先从外观上对轴线位移、弯折角度、裂纹凹坑等进行检查，然后随机抽取焊接试件进行试验，合格后方可进行验收。对于工程使用最普遍、工程量较大的混凝土工程中的材料质量监理细则要求施工单位保证水泥、砂、石、水、外加剂等均满足质量要求，有试验报告的前提下，再审核混凝土的配合比是否正确，校核各种计量表具、量具是否准确、齐全。浇筑的施工方案和施工程序是否可行。如有哪一道工序不符合规范、标准要求，立即通知施工单位质检人员组织整改，进行管理。
1.2加强质量意识，实行“三检”制
在工程施工前，现场管理人员召开由施工单位技术负责人、质监员及有关各工程队组长质量会议，加强质量管理意识，明确在施工过程中，每道工序必须执行“三检”制，且有公司质监部门专职质监员签字验收。然后经管理人员验收、签字认定，方可进行下道工序的施工。如果施工单位没有进行“三检”或专职质监员签字，现场人员拒绝验收。另外，现场人员在施工现场采用巡视、平行检查、跟班旁监，随机抽查的方法，待施工单位进行“三检”后再进一步验收，彻底消灭工程中质量问题。
1.3严格把好隐蔽工程的签字验收关，发现质量隐患及时向施工单位提出整改
在进行隐蔽工程验收时，首先要求施工单位自检合格，再由公司质检人员核定等级并签字，并填写好验收表单递交现场管理人员。然后现场管理人员由组织施工单位项目专业质量（技术）负责人等进行验收。现场检查复核原材料保证资料是否齐全，合格证、试验报告是否齐全，各层标高、轴结也要层层检查，严格验收。要求施工单位质检员签字不能只流于形式，要真正去检查验收，再由监方检查。监方发现问题及时以书面通知施工单位，不能口头讲，待施工单位处理或返工完后，还要再进行复检，严格检查把关，保证质量。
2动态控制，事中认真检查
2.1加强管理力度，全天候旁监
对于每一位现场管理人员要求做到“五勤”：即眼勤，要经常到现场了解施工情况，多看施工图，熟悉设计哪些是重要部位；手勤，发现问题要常一记，处理哪些问题要有一记录；腿勤，常到现场转转；口勤，对于施工队常易出现的质量隐患要常提醒，对施工队要经常交底；脑勤，熟悉图纸，动脑筋想措施来保证工程质量。在工作方式、深度上要求做到“严”、“准”、“细”）、“实”。对于重要部位或有特殊工艺要求的部位施工过程中，监理工程师须全天候的、24小时跟班旁监，发现问题及时处理。试块抽取、制作是否符合要求，甚至还要亲自取样；监督后料台上料的计量，工人的操作是否符合标准。发现质量问题，及时通知施工队整改，消灭质量隐患。
2.2工程中抓“第一”、“重点”、“临界”项目
根据工程项目的规模，工程特点和技术要求，从实际需要出发，确定现场人员要管理的项目。当施工现场浇筑第一根框架柱，绑扎第一道梁筋，砌筑、粉刷第一面墙体，绑扎第一道柱、梁钢筋，支第一根柱模时，现场管理人员要到现场去检查，复核轴线及标高，测量构件、结构的尺寸，称计配合材料重量等，对于工程重点部位，如框架梁柱节点处，悬挑结构，结构错层标高、偏轴线等部位，要认真细致检查，严格按施工规范和设计要求验收。对临界项目，则要求施工队进行“三检制”，实行对工序交接检查，避免不同工序、工种交接时，将质量问题和隐患带入下一道工序中。
2.3现场巡视，量测检查，数据说话
现场管理人员通过现场巡视，实地测量结果和数据，来检查和判断工程质量，以所测数据来评定质量等级。提前以书面通知施工单位并附上所测的数据，使施工单位对于质量问题不能遮掩，不能马虎处理，避免今后出现类似质量问题。
3落实设计变更
在施工过程中，设计变更是无法避免的问题，现场管理人员应牵头联系设计单位进行设计变更，将设计变更及时分门别类分发给施工单位，并监督落实施工。
4事后验收，及时处理质量问题
4.1质量控制中最后的补救措施是事后验收
通过事后验收对施工中存在质量缺陷或重大质量隐患，通过项目负责人及时下发工程暂停令，要求施工单位停工整改。并配合有关单位及时提出解决的方案，将问题处理。从而达到既保证工程质量又不影响工程进度，避免了不必要的经济损失。
4.2根据施工工艺存在和操作要求画出流程图
产生质量事故或事后问题，现场管理人员只对质量问题进行实质性处理，及时提出合理可行的处理意见或方案，而不去强调事故的责任的原因。这样使施工单位和施工人员愿意接近现场管理人员，不讳疾忌医，及时暴露出现场管理人员忽视的地方，与现场管理人员密切配合，共同提高工程质量。
5改进现有施工现场质量体系
5.1加强合同管理
现场管理人员一旦进入工程质量管理阶段，必须严格按照合同要求，落实人、材料、机械等生产要素，审查施工单位的施工现场质量管理是否有相应的施工技术标准，建立完善施工质量检验制度和综合施工质量水平评定考核制度，并督促施工单位落实到位。仔细审查施工组织设计和施工方案，检查和审查工程材料、设备的质量，杜绝质量事故的隐患。针对工程的特点和合同中签订的质量等级，建设方的要求、施工单位的资质等情况，确定现场监控的目标和标准，确保监控的内容和各自的职责、权利，订出监控的工作制度、工作程序，做到施工质量管理工作正规化。
5.2健全内审员制度
施工企业应重视内审和内审员的培训，内审工作应每年进行一次，覆盖每一个生产过程及每一个体系内部要素。每次内审都能发现一些问题和不足，因此也可以保障体系的持续改进和有效运行。因为施工过程复杂而漫长，所以内审员的数量应该有足够多，能覆盖施工过程的每一部分。
5.3建立行之有效的量化考核制度
在实际工作中，应该根据合同内容，制定目标管理量化考核制度。其总体框架包括：年度工作目标的设置确定、日常考核、会议和集体活动考勤、年终考核、工作落实程度测评、内部民主测评、党组考评委综合评估、考核结果运用等八个环节。在考核评价上，既坚持以得分多少为依据，又注重业主满意度、质量监督机构的满意度，具体问题具体分析，不搞“一刀切”。
参考文献
［1］陈永辉.最新房地产项目质量控制管理实务丛书［M］.北京：中国知识出版社，2006.
关键词：园林施工；管理；成本控制；方法
在国民经济快速发展的过程中，城乡一体化进程速度加快，使得生态型城市环保建设中的城市园林景观工程逐渐成为一个独立的基本单元，并开始有了相对成熟和稳定的发展。在此发展过程中，为了进一步实现生态型城市建设对城市园林设施建设的现实需求的相互配合，城市生态园林设施构建过程中必须与时俱进，进行材料和工艺技术的创新，企业也逐渐更加关注和重视对园林施工管理及成本控制方法的改善和优化，让其向着更为层次化和丰富化的方向推进，从而促进我国园林施工企业的可持续健康发展。
1.园林施工企业在成本管理方面的主要问题分析
1.1建设过程缺乏严格规范的成本管控制度
加强现场施工管理、人材机的使用管理、成本核算管理等，是控制工程施工成本的重点工作之一。目前工程管理，主要出现的问题有：一是缺乏成本核算管理制度，实际成本与预算成本不符，不能满足成本分析以及给各类考核提供参考数据。二是缺乏项目考核制度，项目完成后没有及时进行成本核算，对于超出预算的项目管理人员没有对应的考核制度及奖惩制度进行奖或惩。三是各类施工管理制度有待完善。尤其是缺少现场施工的各项管理规定，公司内部缺乏施工管理的监管机制。对于项目负责人的工作职能、所需承担的责任没有明确规定。四是缺乏关于施工队伍的选择及管理制度。目前公司施工队伍素质不一，公司没有一个相对统一的标准进行考核。由于公司业务的发展需要，参与到公司的绿化施工项目的班组日益增加，熟悉掌握绿化种植技术班组不多，班组缺乏劳务人员的管理制度，劳务人员若发生任何意外，公司所需承担的风险所占比例较大。
1.2缺乏成本控制意识的构建
当前，大部分园林施工企业在进行成本管理过程中，缺乏规范性，而且成本管理意识淡薄，其成本管理把重点主要放在会计的事后核算，而并没有进行事先预算和事中控制，没有预算的约束力，那么也就无法有效控制成本。
1.3缺乏先进的园林施工企业成本控制的技术方法
企业通常涉及降低成本，会从工程技术方面来考虑如何降低成本，那么就需要通过新技术、新工艺来提升生产效率，并提高施工效率而加快施工进度，从而降低成本支出。但园林施工企业在新型成本控制方法运用方面还比较欠缺，应将创新工程技术融合渗透到创新企业管理技术中，从而才能进一步降低成本支出，提高经济效益。
2.园林施工管理的有效策略
2.1建立健全与工程项目成本控制相关的管理制度
对园林工程施工活动的管理过程直接关系到是否能实现各阶段的施工目标，这就要求必须重视园林工程施工管理工作，并确立经理部作为园林施工管理的主体，并了解管理客体为施工活动及相关生产要素。园林工程的工程量较大，施工管理过程的难度也随之增大，具体施工过程中首要任务是设立管理部门，从而对项目进行规范性的目标管理，以此来为管理工作体系的构建提供方向，从而促进园林施工管理工作的顺利有序进行。并且企业应结合其具体的实际情况和工程施工的特点、环境等来合理划分工程项目的各个组建部分，建筑施工的有关监督管理部门也应该制定政策来管理和监督好园林建筑的具体施工现场。与此同时，对整个施工现场做好实时、全方位的监督管理，从而做好对整个园林施工现场的全面化管理，也因此来提升整个园林施工的管理水平。一是在公司财务管理制度上增加《项目成本核算规定》和《项目成本考核规定》，每个项目结算后召开成本结算会议，加强各人员成本意识教育。二是完善各施工管理制度及现场施工管理规定。三是完善劳务管理方面的制度，明确规定双方的权利与责任。包括《劳务分承包管理细则》、《劳务人员管理制度》、《机械使用、租凭管理制度》和《广州市绿化条例》加以规范管理，避免不必要的损失等。例如以广州为例，广州有关园林绿化工程相关管理部门的职能是管理园林绿化企业及工程项目，广州的园林绿化工程管理事务站具体负责受理所辖行政区域内新建、改建和扩建工程量在一百万元及以上的工程项目进行报建和施工许可申领；并同时受理50万元以上工程项目进行相关合同备案；受理200万元以上工程项目招投标管理。另外还负责对本市及外省市进广州园林绿化企业的日常管理，这主要包括了业绩登记和核销，并办理诚信手册等。广州的园林绿化工程安全质量监督机构，是对园林工程施工的质量与安全予以监督和管理的专业机构，以广州市园林绿化工程安全质量监督管理站为代表，其主要工作的内容包括了对广州市绿化工程办理安全和质量监督登记手续予以负责；对绿化工程项目的质量、安全行为及实物质量进行规范性地抽查监督以及对建设单位组织的绿化工程项目的竣工验收情况予以监督等。在广州政府管理结构的体系框架下，才能规范其区域内的园林工程管理，并真正保障园林工程的质量。
2.2园林施工前应充分做好准备工作
施工单位与招标单位在确立交易关系后，应立即设立项目经理部门，并在项目经理的领头下与管理层、经营层共同为施工做好各项准备工作。项目经理应对整个工程的建设背景、建设流程，包括工程的工作重点和难点有充分的了解，然后有的放矢地做好施工前的准备工作。首先是了解和掌握具体施工的方案和技术，并做好详细而深入的原始材料调查，然后进行施工预算的编制；然后是对需要进行绿化、土建的物质准备好，并同时要准备好相关园林施工的配件、工具等；劳动组织准备方面则要求项目经理重点培养专业技术人员，并深入施工现场进行具体工作的指导。
3.有效加强园林施工企业成本管理的可行性方法
3.1构建健全完善的成本管理系统
园林施工企业应构建成本核算、成本分析以及成本考核管理体系，并对施工项目的各部门的职责和权限予以明确。在成本控制系统中，项目部主要起到了主导作用，各职能部门应做好相应的服务与指导，并制定出施工的流程控制图，让施工人员明确自己的工作职责，并做到各负其责、相互协调的有效机制。
3.2有效控制施工成本费用并节约开支
作为工程项目部，必须重视项目管理工作，并围绕降低施工成本、提高经济效益为根本出发点，来认真而全面地分析施工成本的主要影响因素，并侧重加强对工程质量、施工进度的有效管理，从而提升施工企业的经济效益。与此同时，应预测、分析以及对比施工过程中人工、机器设备以及成本费用，以此来控制成本费用的支出，并保障施工成本在受控的状态下。为了充分调动起施工人员降耗增效的主观能动性，施工企业应采取有效措施来解除大家的后顾之患。3.3构建信息网实现成本管理的信息化成本管理的信息化，具体是指开发信息资源并在成本管控的过程中对信息资源充分使用。通过搜集、筛选、分施工中的数据信息，项目管理者可对生产资料的价格、施工进度以及劳动成本有一个基本的了解和掌握，这是有效分析和确立施工方案和预防及纠正偏差的重要基础。
3.4深入到施工现场去了解和掌握情况
园林绿化工程项目的建设施工不同于其他建设项目，但纵观整体其施工程序有一致性，只有一些细小差别，最需要提高警惕和关注的是施工过程中的烦琐细节。在园林的绿化工程建设时，会因为不规则地形、地段形状等给绿化工程带来一些问题，因此在具体施工的成本控制方面，必须深入到施工现场去了解其工序存在的问题并做好相应的成本核算。
3.5制定严格而规范的成本控制方案
项目经理是整个园林施工成本控制的组织核心，在开始施工前，项目经理应结合相关资料，编制出包括材料、机械设备以及人工成本等相关的成本控制方案，并交由成本部予以审核，成本部再根据实际施工前情况对方案进行调整和更正，并要求施工时应按照调整后的方案进行，然后在财务部的成本方案的监控下严格执行。
2020年度，本人立足本职，尽职尽责，各项分管和负责工作开展较好，经营合同管理工作有序进行。本人严格遵守党风廉政建设的有关规定，严格要求自己，廉洁从业、从政，既促进了自身的发展，同时也促进了项目的发展。在平常工作中，坚决的贯彻各项方针，规范自己的言行，树立强烈的责任感和事业心，密切联系员工，不断提高自己的能力。现对本人2020年度工作总结如下：
一、以管理创效为依托，强化规章制度建设
以提高效益为中心，抓好承建工程、工程分包的合同管理，认真执行建造合同准则及细则，建立建造合同管理的动态机制，完善建造合同准则执行的责任追究制度，推行全面风险管理，优化资源配置，提高精益化管理水平。项目部结合管理创效年活动在成本控制方面下大力气进行控制，初步形成了以项目前期测算、每月材料核销、每季度成本分析的成本控制模式。
1、狠抓合同管理，降低项目部经营风险
抓好合同管理，提高项目运营水平，降低经营风险。
一是要提高项目部对业主的合同管理、结算管理、调概和索赔（补偿）管理水平，特别是要抓好工程计量、变更、调概和调差等方面的工作，及时办理工程进度款结算、认真做好工程变更的取证、调概、索赔和结算工作。妥善把握分散处理与集中处理相结合的原则，对金额不是很高、不足以影响整个项目最终经营结果的问题应及时争取在过程中分散处理，对涉及面较大、有一定规模、对项目最终经营结果有重大影响的问题可争取集中处理。增强合同风险意识，建立合同风险监控机制。
二是要完善项目管理策划制度。各类施工及管理项目均应纳入项目管理策划制度中来，做好各类项目开工前的全面流程梳理和风险评价工作，包括施工方案的讨论确定、经济技术对比分析、施工作业面质量、安全交底、施工生产的组织规划、施工队伍的资源准备、施工过程中可预见的其它重点、难点分析等，各部门紧密配合、把好每个环节、层层落实，消除由于准备或估计不足带来的过程风险，从而加强成本管理，在成本控制上体现精益化。
三是项目部要优化配置社会资源、统筹安排好项目部资源，做到人尽其才，物尽其用，盘活项目部的各类存量资产。
四是要认真分析、专人负责、制定方案、采取措施，及时清理已发生、未能及时办理结算的项目，要重点清理已完工未结算、已发生工程变更未理赔、已发生工程成本增加未补偿的项目。
五是要从项目部管理的每个职能部室、每个环节层层落实责任风险，从施工进度、质量、安全、资源、资金、成本、劳资等各方面查找潜在风险，分析造成风险存在的原因，制定防范措施和改进制度，不断完善管理机制，强化风险意识。
六是要进一步加强项目部已完单元工程项目的验收、结算管理力度，规范单元工程验收的现场管理、完工工程量签证资料、完工结算清理等环节的闭合工作，缩短资金回笼周期，促进后续生产。
七是要通过分公司、公司平台了解、研究其他项目取得成功管理经验的管理方法，对比项目部管理及时进行总结、研究、提升。
2、项目前期测算
项目部开工后按照与业主签订的施工合同、工程施工图纸、项目部审核后的施工方案等对项目部总体进行了测算，找出了盈亏平衡点，并且在测算中根据单价组成确定了分包思路、分包模式和分包单价。同时在测算的同时找出了有利于和不利于项目部的施工项目，并根据项目的特点着重制定了后期的施工变更的方向。对不利单价进行变更使其变为有利单价。
3、材料核销
项目部对各施工队伍、拌合站进行每月一次的材料核销，这不仅查找出了各施工队和拌合站在材料使用上的节超情况，找出了存在的原因，并且通过对超耗材料的扣款和拌合站的绩效考核使得项目部的材料用量处于受控状态，加大了节约减少了浪费。
4、开展经济活动分析
项目部每季度都会进行一次全面的经济活动分析会，使得每季度项目部的盈亏情况能够及时准确的反映出来，并且对每项的亏算情况进行逐一的排查和说明，这样不仅给项目领导的决策提供了依据，同时也给项目部全体员工在思想上建立了一种成本意识。有利于降低成本，提高经济效益。
5. 狠抓工程分包管理，提高社会资源配置水平
加强工程分包管理，优化社会资源配置，确保工程质量、安全和进度目标，促进项目部的精益化管理。
一是要完善合格分包商准入制度、违约清退制度，建立分包商现场负责人登记制度，建立分包商履约评价制度。
二是要根据股份公司、公司、分公司的分包管理办法（修订）要求进一步修订和完善项目部分包管理办法及分包合同范本，进一步完善分包工程招标管理规定，规范分包工程招标制度，选择信誉好、能力强、业绩优的分包商进入分包市场。
三是要积极探索创新工程分包和利用社会资源的新模式，制定分包工程管理规划，建立、培育一批优秀的分包商资源，构建更长远、更牢靠和更高层面的战略合作关系。
四是要加强分包合同的管理，从分包队伍引进、合同谈判、签订、合同交底、履约检查等全过程严格按分公司、公司及项目部的分包管理办法执行，加强对分包队伍的资源、技术管理力量的考察和监督，通过对施工进度、质量、安全的考核提高分包队伍的施工生产效率，注重项目部职能部门对分包队伍的现场管控能力和协调服务意识，增强分包队伍的履约能力，努力为分公司、公司培养信誉良好、实力强的战略协作伙伴。
7、项目部引用的劳务
项目部引用的劳务由与项目部签订劳务派遣协议的具有劳务输出资质的劳务输出公司派遣，劳务派遣工的工资执行不定时工作制，由劳务派遣公司委托项目部按月发放，各项保险由项目部代扣代缴。
项目部对各架子队的劳务人员实行严格的进退场制度，强化入场教育、特种作业持证上岗的教育培训和岗位证办理等工作，并督促各单位与农民工签订劳动合同，进场后进行入场安全教育，并办理上岗证等相关证件，强化劳务人员日常管理。
8、确保农民工工资发放到位率
为确保农民工工资及时发放，避免因拖欠工资发生劳务纠纷，项目部在分包协议中约定了监督农民工工资发放的条款，并按协作队伍结算产值的1.5%扣留了农民工工资保证金。在过程中项目部除严格按照协议约定加强控制外，还严格了工资保证金返还制度。制定相关的管理办法并安排项目部财务部、合同部、综合办的工作人员到现场监督各架子队农民工的工资是否足额发放每一个农民工兄弟手中及调查等工作。
9、规范建造合同准则的执行，促进项目精益化管理
按照工程局有限公司和分公司的要求，为进一步推进建造合同准则的执行，使其运行规范，促进项目精益化管理。项目部通过文件《关于成立贵广铁路第二项目部建造合同领导小组的通知》（路桥贵广铁指二项目[2009]143号）成立了建造合同领导小组，并将财务部设立为执行办公室，同时明确了各职能部门的职责。且组织项目部各职能部门开展了如下工作，一是根据建造合同准则实施及细则的要求，建立财务预算和报告制度。二是完善项目部预算、定期组织成本分析，对合同预计总收入和合同预计总成本的预测进行动态管理与调整。三是提高测算水平，确保工程项目合同收入、合同成本的合理预计。四是要完善对于操纵建造合同收入、合同成本产生的人为利润等违规行为的处罚机制，严肃合同收入、合同成本、利润的确定。
二、强化学习，拓展领域，提高专业技能和自身素质
经营管理工作是一项繁琐的工作，作为项目部总经济师的我更要做到纵观大局、统筹兼顾，每一项工作都要高标准严要求。在工作中，我以身作则，通过自身的模范作用，带领分管部门内职员在保证按时完成工作任务同时，还要求他们积极学习新知识，刻苦钻研，努力提高业务水平，在工作中严格要求自己，主动提高工作效率及工作质量。2010年度，通过我和分管部门职工的共同努力我标段有关经营管理、物资管理、信息化建设等工作都高效高质完成且无一差错，保证了项目各项工作的顺利进行。
1、提高法律事务的体系建设
针对项目部梅岭隧道出口施工队伍野蛮施工，质量安全达不到施工要求，且占据工作面耽误整个项目部生产经营的恶劣时间，项目部合理运用法律手段起诉影响项目施工的云南恒宏工程劳务有限公司。通过先予执行的法律方法收回了营地及工作面，保证了施工进度及整体生产计划。
在保证进度的同时，增强了法律风险的知识，并通过沟通学习，培养了一批了解法律程序，熟悉风险控制并能制约不良分子及恶性事件处理的人才，加强了后备人才的锻炼。
3、开展绩效考核工作
项目部高度重视部门的绩效考核工作，对项目部原有的考核制度进行了两次修订，先后试行了360度满意度评价及工作目标量化考核的方法，并结合项目部实际情况，最终确定了以工作计划完成情况及沟通满意评价为主的考核方法。在考核过程中针对项目部施工特点执行前后方区别对待的考核方法，从而避免了“干好干坏一个样、干多干少同吃饭”的情况发生，取得了良好的效果。
现阶段，我国的建筑市场环境呈现出多元化发展的趋势。在谋求符合各地建筑工程现场项目管理方式的过程中，相关建设人员要根据甲方、施工方以及监理单位制定出的管理制度，来进行实际建设。因而，建设人员要按照制度的条款要求，对工程现场项目实施合理化、科学化以及规范化管理。这是提高建筑业快速发展稳定性的关键。
一、工程概况
深圳阳光第五季花园工程位于深圳市龙岗区坂田五和南路，小区内建有4栋商住楼，其层数分别是两栋17层、两栋11+1层。该工程的总用地面积约为17300m2，总建筑面积约为61700m2。这一小区建设工程的基础形式是砼预应力钢管静压桩，主体结构为框架剪力墙。工程建设历时两年，共经历开工建设过程、竣工入伙过程、竣工验收过程以及整个项目的售后维修及客户投诉、协调等过程。
二、深圳阳光第五季花园工程现场管理架构与制度内容
1.工程项目组织架构
如图1所示，深圳阳光第五季花园工程项目现场管理组织架构。其中工程部经理主要负责开工报告、竣工报告以及落实开工前的准备工作等。工程项目的土建主管部门主要参与的设计优化，以降低工程建设不必要的投资额度。电气专业主管则主要负责参与专业范围内的图纸会审以及熟悉施工技术规范以及工艺流程等。而排水专业主管则主要通过施工预算书中的内容条款，来监控给排水工程项目的施工成本。
2.项目管理制度内容
深圳阳光第五季花园工程项目制度主要分3部分内容进行管理，分别是工程系统管理人员职权界定制度、工期与质量管理制度以及建造成本的费用控制制度。其中工程系统管理人员的职权主要包括3条，分别是：项目经理掌握所有该项目信息的程度，应作为公司总经理对其进行年度考核的重要依据之一;各岗位人员掌握本部门内工作情况和其它相关部门的情况(包括准确性和及时性等)，应作为其直接上司对其进行月度考核的依据之一;凡是由公司各职能部门承担的有关项目的工作事项，各部门应主动、及时、全面地跟踪掌握工作情况(包括工作计划、完成情况以及存在的问题等)。
而工程项目工期与质量的制度内容，主要界定项目经理要承担的领导责任以及企业工程方面的评估、指导以及监控职责。例如，对于开工前的施工准备阶段，项目建设人员首先应在现场确定红线点、并对场地进行拆迁处理。其次，测量地形地貌图，并着手申请施工建设用水用电。再次，对临时的施工路口进行报批，以提高围墙、道路以及临时设施施工的便利。最后，对市政工程建设的配套管线施工情况，进行更进一步地落实。
工程项目的建造成本控制制度，总工办是项目建筑设计、装修设计和环境设计成本的控制中心，公司总工程师承担直接领导责任;公司总经理承担指导、评估和监控职责。销售经营部是项目营销推广和销售包装费用的控制中心，公司总经理承担指导、评估和监控职责。项目部是项目建造成本的控制中心，项目经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任;公司总经理承担指导、评估和监控职责。此外，除工程项目管理制度外，相关建设人员还要将工程部工地检查制度、工程施工组织设计审查制度、园林工程管理制度以及工程监理工程制度等，充分融进深圳阳光第五季花园工程项目的施工建设[3]。
三、深圳阳光第五季花园工程现场的项目管理问题
1.工程项目现场员工的管理问题
员工在长期的工作过程中，因为劳动强度和薪资等原因，人员有较大的流动性，积极性存在着波动。加上正常工作过程中，可能会触及到一些具有副作用的物质，施工企业大部分单位在管理过程中没能采取较为有效的措施，导致员工身心没有得到保障。这些问题的存在可能会对人员的管理带来较大的困难。
2.监督管理机制不够完善
对深圳阳光第五季花园工程进行施工的施工单位对经理部进行监督的过程中，监督机制不是十分完善，其机制还不是十分完善和健全。站在项目内部管理的角度进行分析，施工单位中具备的项目经理自身素质参差不齐，在对项目进行管理的过程中，其水平和能力均存在着较大的差异，通常情况下，这一内容主要表现在管理人员的责任心不强，或者是对财务进行控制的过程中不是十分严格，这种情况下，很容易导致企业资金流失，从而使工程成本有所增加，使企业的利润被降低。
3.施工技术存在一定问题
科学技术是第一生产力，施工技术对企业未来发展具有举足轻重的作用，对企业工业经济产业链具有决定性作用。在施工过程中，常见的技术问题有：①将电气和土建部分相互不协调。②不同预制件以及预埋件、建筑装饰等和建筑结构之间存在的关系，施工过程中应当满足的要求和施工特点。③建筑的表面和建筑功能等和建筑结构之间存在的关系。④给排水施工和建筑结构之间的相互协调。⑤各种辅助专业之间相互协调。对这些工作进行科学管理的同时，还应当对人员进行定期的技术培训，从而使施工人员和技术人员的及时水平和专业水平均有所提高。
四、解决深圳阳光第五季花园工程现场项目管理问题对策
1.针对人员需求，提高管理积极性
工程部现场工程师应按公司制度规定对每个分部或分项工程施工进行认真验收并作详细的验收记录。若未执行，则由工程部提请公司领导后对责任人处以当月工资5%(每一次违反)的经济处罚。工程部现场工程师在施工管理中对每个分项工程的分步施工进行验收，但是工程仍存在较为明显的质量问题，对此，工程部经理将视情况提请公司领导后对责任人处以当月工资5%～10%的经济处罚;情节严重者另行追究责任。工程中因为施工材料导致工程质量较差，则由材料进场时验收人员负直接责任，给予责任人当月工资5%～10%的经济处罚;情节严重(如索拿回扣，验收施工材料时以次充好等)者另行追究责任。
2.建立项目管理责任制
本工程项目的监理工作应从明确监理内容以及制定考核制度，来建立项目管理的建立责任制。具体来说，监理单位编制的监理规划和监理实施细则，必须经甲方审核。监理单位在进行旁站之前向甲方工程师提交旁站方案计划表，具体内容包括：旁站部位、旁站方法、主控项目等。这一监理内容要报给甲方工程师对其内容进行审查、确认，以保证监理质量没有存在较大误差。此外，当监理单位在对施工进度计划进行审核时，应重点审核施工单位提交的劳动力、材料、构配件、设备等生产要素的需求计划，分析其可行性并提出审核意见，必要时监理单位需对审核意见作出解释说明。对于监理工作的考评，主要包括3部分内容，分别是：现场监理机构的考评、施工现场管理的考评和监理文件管理的考评。在此过程中，制定监理考评制度人员，要根据工程项目的实际情况，来设置相应的奖惩机制。例如，工程项目的测量放线复核管理工作，监理单位没有按照相关规范对施工单位测量放线的成果进行复核。这就要对复杂该项目施工监理的人员采用必要的惩处措施。
3.应用科学技术，优化工程项目现场管理技术水平
由于工程项目的施工技术管理，具有复杂性的特点。相关建设人员应采用计算机网络技术，对其进行科学化管理。这样一来，工程项目的现场管理技术就能够在相应的现场管理制度基础上得到很大程度的优化。深圳阳光第五季花园工程现场的管理，就应用科学技术，有效解决现场管理过程中出现的问题。由此可见，把科学技术融入项目现场管理制度的实施，将在很大程度上提高工程项目的施工建设质量。
结语
综上所述，深圳阳光第五季花园工程项目的施工现场管理，要严格遵循各方制定的管理制度，这是满足各方对施工建设需求的关键。对于实际工程建设过程中存在的问题，相关建设人员应根据制度的要求，通过建立监理单位的责任制来提高监理质量;应用科学技术来优化工程项目现场管理技术水平;针对人员需求，来满足管理积极性的提升需求。事实证明，只有根据制度内容，才能将工程现场项目的管理控制在规范化、标准化以及高质量水平的状态下。
关键词：建设工程；监理
Abstract: supervision is an indispensable important content of construction enterprises and construction projects, the whole process of project supervision throughout the construction. In recent years, with the rapid development of China's construction industry and the improvement of the degree of marketization, China engineering supervision industry as a professional society to reform the traditional project management mode of approach, in order to promote the reform of management system of engineering project, improve our project management level, to play a positive role to ensure the engineering construction quality.
Keywords: construction project; supervision
引言
工程监理行业是20世纪80年代末才兴起的一个全新的行业，经过近20年的发展，取得了长足的发展。尤其近几年来，工程建设新一轮的崛起，则在实际建设当中建设法律法规与监理力量之间不相适应的矛盾日益突出。另外监理过早的开始市场化，监理单位或企业发展并不完善、单位内部管理机制与现实不相适应、监理人才短缺（尤其是有经验的人才)、无序流动在监理人员中非常严重、有些从事监理工作人员的工作意识和责任不强等现实客观存在，从而使得监理单位在实施工程监理工作时会出现各种各样的问题，致使项目业主、工程施工单位以致工程建设行业的主管部门对于工程建设监理工作失去信任，甚至有些人开始质疑监理制度，造成监理市场出现“诚心危机”，这个现实问题必须要高度引起我国的行业主管部门、工程建设监理单位，尤其引起监理企业高层领导的重视。
一、监理单位总监的职责
1）根据所签署的监理合同全面履行对工程项目的职责，对外直接受总经理的委派，代表公司和设计单位、业主与项目承包商进行监理业务的联系，对工程项目的监理工作起全面负责的作用。
2）负责编制工程项目的监理规划，对项目的监理细则进行审核批准，并组织实施。
3）根据项目监理合同的要求，及时组织相关专业的监理工程师根据《监理细则》对承建商的施工进行监理工作，并定期对投资控制、合同执行、影响工期的一些主要因素、工程质量控制的效果进行详细分析，并进行纠编，根据监理合同全面履行职责，确保工程项目监理任务能够圆满完。
4）负责主持召开施工现场的协调会议，检查、督促会议落实情况。
5）认真贯彻执行公司的规章制度，定期提交监理工作状况、阶段性监理工作总结和监理月报。
6）负责组织相关专业的监理工程师对设计文件进行熟悉，对图纸组织进行会审，对工程组织施工的设计、工程施工综合的进度计划、施工方案进行审查，并负责签认。
7）负责经济技术的签证以及对工程付款凭证进行确认，并签字。
8）协助公司财务部门根据监理合同中的规定向业主催收监理费。
9）负责对工程承包商提供的工程竣工资料进行审查，及时组织竣工初验工作。
10）负责工程项目监理部向外的报表、通知、文函、开工令、停工令、复工令以及索赔清单等的签认。
11）参与或者负责组织对安全事故或重大质量事故的调查处理。
12）按公司的规定，定期组织监理部专业工程师进行监理业务的学习。
二、做好建设监理工作的措施
在工程监理中监理单位、工程项目的监理部、工程项目的监理工程师以及监理实施人员必须通过自身的努力，通过高效的监理业绩，来赢得业主的支持和信任，如此这样监理人员才能合理、充分地对业主授予的权利顺利行使。
2.1 监理单位内部执行严格的管理，加强单位内部的素质建设，这是赢得业主信任的重要基础。根据法律法规加强对行风的建设。监理单位内部形成一套科学有效的管理方法来对监理工作、工作规范行为、职责明确进行指导，与此同时加强工作人员学习、提高从业人员的综合素质。工程项目监理部在工程施工现场开展工作之时，必须建立健全的工程项目监理管理制度，对各个岗位的职责和工作标准进行明确，形成监理工作定期例会制度、监理资料和技术文件的管理规定、对外行文的审批制度及监理专业技术和知识的学习以及绩效考核、生活管理、政务公开等制度。
建立健全且完善的制度，对从业人员加强管理。①建立监理单位各级别负责人的连带责任制度；监理单位领导、总监、各专业的监理工程师、一般监理人员之间建立技术负责连带责任制，同时也要负责管理责任，通过各种制度将责任层层分解，全部监理人员都有责任，这样可以很好的避免出现违规行为。②建立健全信息反馈制度。监理单位制定的信息反馈表格可以取得工程甲、乙双方对工程项目监理工作的监理人员的监督。另外可以建立工程项目巡视督查机制，安排专业人员对各个项目的监理工作人员随机进行巡查。这样既可以提高监理单位在业主和施工单位中的信任度，同时又可以对自己的监理人员进行约束。③监理考核机制。在工程项目监理工作中对每位监理人员制定考核目标，量化考核的内容，根据工程目标的完成状况，以项目为单位进行奖惩，激励监理人员的工作责任心。通过建立完善的考核制度，能够挖掘从业人员的潜力，并激发其责任感，无形当中提高了整个监理团队的素质，提高了竞争力。
2.2 监理单位必须不断强化监理工作的深度和力度，不断争取控制目标的实现，这是赢得业主对其信任的可靠保障。及时并适时的做好对工程施工图熟悉和审阅工作。从收到设计单位提供的整套施工图后，工程建设监理要及时的组织相关专业的监理工程师对图纸进行审阅，领会工程设计的意图，图纸中的细节进行熟悉和掌握，明确整个项目监理的关键部位，对工程目标通过分解加以控制。监理单位对工程施工图审查的重点是：工程施工的图纸是否符合当前现相关的规范、规定、标准、规程的要求；施工图纸是否符合施工现场的实际施工条件，深度是否符合施工和设备安装的要求；对选材、选型、造型、节点、尺寸、关系等工程施工图纸自身的质量加以严格的审查。
工程质量是整个工程项目最核心部分。监理单位的工作重心就是工程质量的控制。通常从提高工程工作质量着手做好对工程质量的控制。工程材料是工程建设的基础，其质量是工程项目质量的基础。在工程质量必须予以控制，通常对工程材料的控制，必须坚持监理方与业主、工程承包方一起进行考察，择优选择供货厂家。工程材料进场时必须要有出厂合格证和相关的材质化验单，根据相关规定不合格的材料严禁进入场地。
监理单位提倡合理化建议。在工作中吸收合理化的建议可以赢得业主的信任。一些大型的工程项目具有投资大、工期紧的特点，监理单位可以在对不影响工程结果和使用工程的基础之上，如果向业主提出比较合理的建议，这些合理化的建议不但能缩短工期，也能降低工程成本，这必定会给业主带来很大的惊喜。监理单位及工作人员积极主动提供合理化建议对工程设计和施工中的不合理地方与各相关单位进行协商。
三、提高监理人员的素质，尽职尽责履行监理职责
①监理单位要不断加强其工作人员培训和经验交流，提高整个监理队伍的素质，有效的提高监理质量。提高监理人员的素质要不断的进行学习，掌握专业基础知识、经济合同、法律法规，同时拓展知识面，在掌握基本的从业技能时，还应学习先进的管理知识，科学技术。②对监理从业人员进行不定期的培训。当国家建筑行业相关的建筑法律法规出台或变更时，当新技术、新材料推广应用时，当行业中出现某种通病时，当某项重大工程出现事故甚至造成巨大损失时，等等监理单位要及时组织工作人员进行学习分析。③监理工作单位及人员要严格要求，对工程资料的真实性把好关。④监理单位一定要做好工程建设的信息化管理。在工程建设的监理工作中离不开工程信息。监理人员在工作中必须全面、及时、准确的整理、处理、传递、存储以及应用所收集到的工程信息，形成了一个以监理单位作为中心的信息网。
四、结语
总之，工程监理制已经成为建设管理体制中的一项基本制度，应坚持和完善这一制度，继续深化对监理重要性的认识，提高监理的社会地位和工作地位。只有以立足于监理行业这一主要目标市场，增强企业核心竞争力，同时引进人才、不断开拓关联市场，实施工程监理行业的品牌战略，监理企业向项目管理企业发展方式，才能在市场竞争中占得先机，立于不败之地。
1 企业内部形成成本管理的体系，完善成本管理办法及考核制度，建立成本管理保障措施。
成本管理工作是一个系统工作，它贯穿于从工程前期的投标、合同签订、施工组织设计的编制、成本预测、到工程实施中的质量、安全、文明施工的控制、资金的回收、竣工结算的审核、保修期的结束等全过程，涉及到经营部门、财务部门、预结算部门、物质供应部门、质量部门、安全部门等企业的各职能部门。亦即成本管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督、管理完成的系统工程，企业内可形成以财务、预算部门为主，材料、质量、安全等其它各职能部门配合的成本管理体系，完成以项目部为责任主体，各职能部门、相关单位共同参与的成本管理过程。因此，建立成本管理的保障措施即成本管理工作应遵循的程序和规范，至关重要。
各职能部门围绕成本管理这条主线，根据本部门的工作职责，结合项目部的实际情况，拟定切实可行的项目部管理办法及考核实施细则，在对项目部实行量化管理的同时，职能部门不能丧失服务的职能，包括对项目部提供技术服务、信息咨询、业务培训、对外协调、经营工作的支持等，为项目部创造一个良好的后方保障体系及工作环境。各职能部门通过过程中对项目部进行的量化考核、评分的累积，至工程完工，则完成了对各项目的量化考核和各项指标的完成情况的评定，提交预算、财务部门，作为对项目部是否实现各项经济目标，进行综合考核和经济兑现的依据。
2 建立事前控制机制，合理确定成本管理目标。
成本管理的事前控制最好的方法是：企业内部对各项目部实行招投标制。这样可以对成本管理的目标进行自下而上的讨论，在讨论的过程中就能充分明确成本控制的关键因数、成本管理目标技术上合理性、实现成本管理目标的具体措施、各管理人员的具体目标及职责。该工作完成后，与成本管理有关的职能部门就通过内部竞争机制自觉地制定了符合建筑产品“单件性”特点的成本管理目标和与之配套的工作方法、检查措施、考核制度，达到了管理“自治”的目的。
2.1 企业内部对各项目部实行招投标制的必要性和优点如下：
引入内部竞争机制，可充分调动项目部成本管理的积极性，提高项目部成本管理的水平。
一些企业对项目部任务的分配，采取指定式或谁揽到任务给谁干的方式进行，二种分配机制均存在很多弊端。
按照指定式分配任务的方式，由于企业对外：面对的是激烈竞争的招投标市场，对内：是干好干坏一个样的内部分配工程任务的管理方式，不论项目部管理水平高低，均可分配到工程项目，这种分配任务的方式，必然导致成本管理目标采用下达任务的“专制”化方式，久而久之，企业将陷入内忧外患的双重压力下，同时企业内项目部会出现对自上而下的成本管理目标的抵触情绪，严重的直接影响企业的工作作风，丧失自主进行成本管理的积极性和动力，目标成本的确定难以真正体现项目部的成本管理水平，企业最终将承担因为项目管理水平低，而丧失整个企业的对外竞争力的风险。
如果按照谁揽到任务给谁干的分配机制分配工作任务，一方面，将导致企业内部只重视市场经营忽略内部管理的风气，其直接的表现形式是“以包代管”，其后果是公司承揽的任务多，工程干砸的也多，工程质量难以控制，工程成本管理一笔糊涂帐。这样会导致企业将不正常市场竞争手段视为主要手段并以此代替内部管理目标，最终将在市场上因为失去信誉而丧失竞争能力。另一方面，会导致一些项目部没有任务而息工，另一些项目部因任务偏多而分包给外单位，企业额外增加了息工人员的工资或生活费，以及养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等费用。
2.2 测算成本管理目标的具体方法
进行成本管理，必须确定客观合理的目标成本。制造成本是指在项目实施过程中，直接发生在项目部的人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费等费用。制造成本的预测是以施工图预算为基础进行，采取量价分离、以收定支的原则进行测算，即制造成本的预测不以对建设方的优惠下浮比例相关，原则上不突破中标预算费用。
预算直接成本是对施工图预算所列造价组成、按照制造成本的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价计算求得，直接成本的其他直接费、现场管理费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。
对于预算造价中的其它费用，如企业管理费、利润、税金、规费（含劳动保险费、定额编制费、费）等，不包括在预算直接成本内，作为工程完工后成本核算、效益分析的指标。
预算直接成本中的直接人工费往往低于实际发生的直接人工费，在进行可能支出的计划成本人工费的测算时，是按照各分部分项工程预算工程量与分项工程量人工工资单价的乘积核定，实行平米包干；现场管理人员的工资则根据不同类型工程核定平米包干指标；项目部后勤管理人员工资包干基数，按每年承担工程规模大小核定。
材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算，分两个方面进行，一是价差，即对于用量大的主要材料和辅助材料，根据材料预算价和市场采购价的差额计算材料价差的计划降低额；二是量差，即根据以往的经验、采用的工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可计算出主要材料量差的计划降低额。
周转材料支出计划成本，根据周转材料使用计划量、租赁时间及租赁单价进行计算。
机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分，一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等，根据使用台数、有关资料及经验测算；另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数、租赁时间及租赁单价分类计算。
成本管理目标的测算重要的参考因数还有企业已有的内部成本管理历史数据。历史数据的收集、总结工作非常重要，其成果是企业的关键性技术秘密。
3 签订经济目标责任书，建立项目部的责、权、利挂勾的奖惩机制，该机制必须能对项目部实施动态管理。
项目部是工程实施的主体，是成本管理的直接责任人，项目部成本管理的好坏直接影响到企业的经济效益。施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任，要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，形成责、权、利相结合的奖惩机制。实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本控制放在重要位置。
组建职教集团。由政府牵线搭桥，学校于2009年5月加入江苏化工职教集团，2010年6月加入江苏食品职教集团，2010年11月加入江苏发那科数控职教集团。2011年又成功牵头组建了由市教育局、人社局、30多所学校、30多个企业参与的淮安市高职校职业教育集团。职教集团的创建推动了校校、校企在人才共育、教学资源共建共享和生产加工等方面的深度合作。
开展企业调研。围绕学校人才培养模式与课程改革总目标，以职教集团为平台，每年组织较大规模的企业调研。各重点建设专业每年在淮安经济技术开发区内至少遴选10个具有代表性的大中小企业，围绕现代制造业、IT制造业、信息服务业、物流服务业等企业，通过问卷调查、企业访谈、现场考察、总结论证等方式开展调研，深入了解企业对职业院校学生的岗位能力、素质等方面的需求，及时了解企业参与校企合作的意向、困惑和期望。为职业院校人才培养模式和课程体系改革、校企合作长效运行体制机制建设提供新的思路。
成立专业建设指导委员会。利用园区企业集聚的优势，成立由政府、企业、院校专家组成的专业建设指导委员会，指导专业建设及参与重大项目策划工作。专业建设指导委员会开展课题研究、“企业名家进课堂”、“职教名师进企业”等校企联姻活动，有效推动了校企在人才培养方面的深层合作。
校企共建“冠名班”。学校先后与合作企业共建淮钢班、膳魔师班、富士康青年干部班等“冠名班”。学生作为企业准员工入学，校企共同修订人才培养方案，共同管理培养学生，合作构建课程体系、开发课程标准和实训教材，企业选派技术人员与学校教师共同承担教学任务，学生毕业前在企业教学实习和顶岗实习时间超过20周，为企业输送大批有技能、肯吃苦、会创新的高素质技术技能型人才。
吸引社会资源建设“校中厂”。利用新校区地处国家级经济开发区优势，注册“淮安江减传动有限公司”和“淮安市弘硕科技有限公司”。由学校提供场地、设备和师资，合作企业提供管理和技术人员，开展教学实训、对外培训、竞赛集训、技能鉴定、产品研发、对外加工、课程开发等方面的合作，实现校企互利共赢。“校中厂”实行“企业化管理、市场化运行”管理机制，引进“7S”（整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养、节约）现代企业管理模式，提高了人才培养的针对性，提升了专业教师生产管理和服务能力，有效地促进了专业建设的良性循环。
校企共创“厂中校”。联手江苏统信电子科技有限公司，将教室“搬”到工厂，共创“厂中校”。基于人才培养模式的内涵实质，在培养目标、培养过程中嵌入职业资格标准，将学生综合职业素质培养贯穿于人才培养的全过程，创新“厂中校”人才培养模式。
校企同构“能力本位、职业导向”的专业课程体系。通过与企业合作调研，根据职业岗位、工作任务及学生技能形成的认知规律，进行职业分析、论证。邀请企业专家参与课程开发，从岗位需求、企业规范、职业标准、职业实践等多个维度，以真实工作任务或典型的产品为载体整合教学内容，突出“以证代考”的课程特色。进一步优化以能力为本位、以职业实践为主线、以项目课程为主体的模块化专业课程体系。
以电子信息工程技术专业“厂中校”创建为例，为学生量身定制培养方案，在江苏统信电子科技有限公司开展教学活动。新生入学后第1学期，开设公共基础课程和专业核心课程。安排学生每周1天进入生产车间见习，让学生了解生产工艺流程、生产规范和企业文化，重点培养学生专业基本能力。第2至第4学期，进入核心课程或核心项目训练阶段。通过师傅带徒弟方式开展教学实践，由企业技术人员现场传授PCB生产操作规范、排除设备中常见故障等关键技术，学生在各自岗位上训练电子产品生产工艺，总结技术技巧，参加中级工（或高级工）职业资格鉴定。第5学期，根据学生兴趣和特长，在校中厂不同岗位拓展训练，为开拓未来就业领域范围作充分准备，并组织培训学生参加拓展工种高级职业资格鉴定。第6学期，学生通过双向选择，进入校内、外实训基地顶岗实习和毕业实践，通过生产锻炼，学习生产现场管理，积累实际工作经验。此外，从关心职业人可持续发展的需要出发，与应用型本科院校合作，为毕业后有意向提升学历层次的学生提供一站式服务。
二、保障
组织保障。成立专业建设项目工作组，由专业系主任担任组长，专业负责人、教研室主任、骨干教师、企业及行业专家组成项目团队。组长负责组织协调工作，专业负责人承担项目策划、实施、总结等任务，其他成员按照培养模式的不同路径承担子项目实践任务，做到分工明确，责任到人，规范管理，确保人才培养质量。
制度保障。实行项目责任人制度。严格执行学校制定的《重点专业建设项目管理实施办法》和相关管理规定，做细做实检查、监督、考核、评价等过程管理工作；实行绩效考核制度。按照项目建设实施细则进行考核，根据考核结果实施奖惩。
经费保障。近3年内，争取中央财政和地方财政支持，计划投资520万元专门用于人才培养模式改革项目，严格执行学校制定的《项目经费管理实施细则》，保证经费及时足额到位并用到实处。
三、成效
提升了人才培养层次和质量。通过不断拓宽校企合作的深度和广度，提升了人才培养层次和质量。近几年来，培养的学生在国家、省、市各类大赛和就业创业中取得优异成绩，例如在江苏省技能竞赛中获得9金、14银、38铜，江苏省创新大赛中获得3金、4银、15铜，第七届国际发明展览会获1金、2银、1铜和宝钢特别专项奖1项，全校师生目前拥有35项新型发明专利。
提升了学校的师资素质。人才培养模式改革在全校上下掀起教育教学改革的热潮，打造了一批国家级、省级名师。1名教师入选江苏省职业学校品牌教师人才库，2名教师被选拔为“江苏省职教领军人才” 培养对象，2名教师被选拔为淮安市“533英才工程首批拔尖人才”培养对象。教师获得2011年全国职业学校优课竞赛一等奖1项，2012年全国职业学校信息化教学大赛获一等奖2项，2013年江苏省“两课评比”获示范课、研究课2项。
