时间：2023-09-25 18:01:17
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目管理精细化，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：建筑工程；项目管理；精细化管理
Abstract: large construction building engineering due to large investment and project management complicated, in the past the opportunity type and extensive management mode. However, with the increasing competition between enterprises, the rising cost of raw materials, labor cost, management fee increase year by year, the construction industry profit decline, project often losses.
Keywords: building engineering; Project management; Fine management
中图分类号：Q271 文献标识码：A 文章编号：
“全面实施精细化管理”可以说是一个全新的现代化管理理念。所谓精细管理，是根据系统论的观点，对涉及工程的各种因素实施全过程的无缝管理，形成一个环环相扣的管理链，严格按照技术标准和操作程序，优化工序施工过程中的施工工艺，克服细节中的质量缺陷，形成整体工程的高质量。通过精细化管理是实现质量安全、工期和施工管理目标必须采取的路线。
精细化管理在建筑项目管理中的运用
精细化管理在建筑项目管理中的运用总结如下：
一、精细化管理生产要素是产品生产过程的输入
生产要素包括：人员、机械设备、材料、施工技术和工艺、施工组织（管理）。
1.1加强项目管理员工队伍建设，降低素质成本
从事建筑工程项目的工作人员素质，是开展项目精细化管理的重要因素和关键环节。建立和落实各类施工人员的学习和培训制度，实行全员培训，对没有经过质量、安全教育和培训的人员，不能上岗施工。岗前培训和定期的学习培训，应当建立档案进行精细化管理。
1.1.1生产负责人管理
生产负责人负责每个工地现场的生产组织和管理，因此，必须在每一个施工地点选派有责任感、懂技术、经验丰富的生产管理人员。每一个正在施工的工地必须有负责人在场，并对现在施工做好详细的记录。
1.1.2特殊（或关键）工种管理
电工，焊工，起重机操作员和其他国家规定的特种作业人员，选派已获得国家相关部门颁发的特种作业操作资格证书并具有类似工程施工经验的合格人员。对于不是国家规定的特种作业人员，如施工关键技术岗位上的搅拌、装载机和其他重要的机械设备操作工等工种，建筑施工单位应当指定责任心强、具有类似项目经验的人员，制作安全生产、文明施工、规范操作的岗位说明书，人手一份，经过专门培训后由监理、施工单位联合考核后持证上岗。
1.1.3试验员管理
选择有责任心，有相关技术技能，具有类似项目经验的试验人员进场。经过审查和备案，通过考核的实验员不随意更换。加强对试验员的教育，树立质量意识、踏实诚信，坚决杜绝造试验数据的造假现象。一旦发现对测试数据的弄虚作假，负责人坚决处理，决不姑息。
1.1.4严格施工合作队伍的选用和管理
工程质量优劣与施工队伍素质的高低密切相关，对施工合作队伍管理的松紧程度是决定项目成本和成败的关键因素。
1.2机械设备精细化管理
工程建设的质量受机械化水平的制约，施工机械的性能直接影响工程质量。必须落实合同中的对机械设备的承诺以满足生产的需要。建立《机械设备管理台账》，制定和执行机械设备使用、维修制度以及《规范化操作手册》，对操作人员进行培训，充分发挥机械设备的性能。对国家规定需要由有关部门验收许可的设备，使用前应完善相关手续。需要校准的设备如搅拌设备、测量仪器、检测仪器，应当依照有关规定或要求，定期向指定的机构标定。
1.3原材料精细化管理
严格执行合同和技术标准、技术规范和其他有关材料管理条例的规定。加强对原材料的采购、运输、储存、使用各个环节的管理，确保原材料符合质量要求。作为施工单位应按照有关要求、频率对原材料进行检验。不得擅自降低检测频率或降低材料标准，材料未经检验或检验不合格的，禁止用于工程。
1.4施工技术方案、施工工艺管理
施工技术方案和施工工艺管理应结合工程的实际情况制定切实可行的实施技术方案，并详细的说明施工工艺。《施工技术方案和施工工艺》一旦得到批准就必须严格执行，如发生变化应提前通知并重新提交审批。坚决杜绝施工现场不按照已审批的施工方案和施工工艺进行施工的行为。
1.5施工组织精细化管理
制定完善的设计实施施工组织，并根据工程划分制定单位工程、分部工程、分项工程实施性施工组织设计或专项施工组织设计。施工组织一旦批准必须严格执行。合理分配资源、配置各种生产要素，采取措施对生产活动进行有效的控制和组织。落实质量责任制，推行全面质量管理，将质量目标分解、落实到人，做好质量责任登记。重点做好工序的质量控制，落实工序质量和安全的目标以及责任人，认真做好工序交接，做到每个施工环节有据可查。
二、试验测量精细化管理
试验检测仪器设备、人员以及试验室的面积应满足合同要求和试验检测需要。试验检测仪器设备须经法定计量标定部门的标定。经济实用的对试验检测仪器设备进行采购，只要是能符合相关技术要求设备就可以采用，并不是所有仪器都一定要用一流的设备。此外，所有仪器都必须列明清单并归档管理，有运行、维修等相关记录、最大限度的保证仪器高效长时运行。技术方面从配合比到单一材料各项技术指标的检验，都要求有试验记录，原因分析等。
三、进度计划要符合总工期要求
综合考虑各种施工影响因素，对各施工分项进行合理安排，切忌施工前松后紧，避免施工期间出现赶工现象。要加强对计划执行情况核查，对关键线路上工程连续出现滞后，应及时采取有效的措施进行纠正。
四、认真执行国家有关安全生产的管理规定，建立落实各项制度
落实合同中有关安全生产的人员、资金等资源，保证施工安全生产的条件。建立和落实安全生产培训制度，进行全员安全培训，编制专门的质量、安全手册和操作规程手册，人手一本，组织不定期的学习培训、考核，考核合格后方可上岗。 建立和落实安全生产责任制度，检查与考核制度。加强安全生产检查，及时发现和排除影响安全生产的不利因素。安全生产管理决不要走过场、摆形式。
五、重视协调工作
重视协调工作，结合工程的特点，排查影响施工的主要因素，成立专门的机构、安排专人盯办；二是要开展有关政策研究、方法研究，探寻协调工作的新方法、新路子。
随着现代化施工设备越来越多地应用于工程建设中，工程技术已日趋成熟。实施精细化管理，规范生产过程和生产活动，合理配置资源，进一步挖掘管理的潜力、人的潜力，面对良好的形势，通过“零缺陷”、“低成本”的精细管理模式，建设高质量，资源节约，环境友好，人文和谐的精品工程，是我们提高建筑工程项目管理水平和施工质量的最终目标。
[1]、王建国：施工企业实现精细化管理之我见[J]，科技信息，2010年14期。
【关键词】电力工程;项目建设;精细化管理
1前言
目前，我国电力工程发展趋势在不断的提升，但在管理方面，电力工程建设项目却存在较为严重的问题，对于电力工程建设项目而言，精细化管理十分重要。只有精心的管理，才可以进一步提升电力工程项目建设的质量，并推进电力企业未来的发展。因此，以下内容将以电力工程建设项目管理存在的问题为主，针对实际问题提出精细化管理的对策，以便电力企业日后在管理电力工程项目时参考。
2关于电力工程建设项目精心化管理存在的问题分析
2．1项目管理缺乏完善制度体系
当前，我国对于电力工程建设项目管理方面实际上并没有提出明确的要求，这主要是因为我国较为重视电力企业经济方面的发展，从而严重忽略电力工程项目管理，正因为如此，导致电力企业对项目管理也缺乏较好的重视度。对于项目管理，电力企业并每天提出针对性的管理制度，并且管理体系也较为匮乏，从而导致电力工程在建设项目过程中缺少规范性，时常会出现资金流失，资金不足等问题的发生，简单的管理制度无法对电力工程的建设起到积极的作用，进而严重影响电力工程的建设效率，阻碍电力工程的施工。更为严重则是部分电力企业过于追求工程施工进度，这样就降低了工程建设的质量。基于上述问题，可以得知，项目管理制度体系对电力工程项目建设发展的重要性［1］。
2．2电力企业管理力度不足
现阶段，电力企业虽然在建设电力工程的过程中开始进行规范化的管理，但仍然存在大量的问题，其中最主要的就是电力企业的项目管理，管理力度严重缺失。因为电力企业并没有严格要求项目监督管理人员，从而导致监管人员的责任意识较低，在管理电力工程项目的过程中没有遵循相关的规章制度，执行力度较低，对项目管理缺失重视度，这样就使得项目管理工作过于形式化，没有实质性的作用［2］。
2．3对于项目管理缺乏明确要求
电力企业要想提升电力工程项目管理的效率，在管理的过程中必须要完善相关的管理要求。但是因为电力企业没有做到合同的管理，进而使得电力工程建设部门无法根据相关的要求，合理对项目管理方案进行设计，合同无法得到落实，使得电力工程的建设纠纷较多。
2．4项目管理信息量不足
在对项目管理的过程中，管理人员必须要充分的掌握电力工程大量的建设信息，这样才可以确定主要的管理重点，以便对施工人员指导，对建设材料和相关工具的监管，进而在管理的过程中减少项目建设现场存在的安全隐患，为施工人员提供安全的项目建设环境。但是很多监督管理人员对电力工程项目的健全信息缺少了解，项目管理信息量不足，导致电力工程无法顺利的施工。
3针对电力工程建设项目精细化管理提出的对策
3．1建立健全精细化管理系统
为了提升电力工程建设项目精细化管理效率，电力企业应建立健全精细化管理系统，精细设计管理内容。根据电力工程建设实际情况，对当地的气候、环境、地质等条件进行全方位的审查，然后设计工程建设方式，设计部门要为施工单位提供精细的项目建设图纸，以便于施工单位为监理部门提供准确的方案，这样监理部门就可以建立精细化管理系统，从而将其系统实施在项目管理中，监管理人员也就可以根据系统中相关内容，重点监督管理建设项目，从而为建设工程的质量打好质量基础。与此同时，电力工程建设质量的提升，电力企业也可以人们提供优质的电力能源和服务，让人们的生活更便利。
3．2完善监督管理方案，明确项目管理标准
电力企业如果想要监督管理人员规范化、合理化的进行项目管理，电力企业则应完善监督管理方案，对项目管理人员提出主要的管理标准。要让监管人员明确主要的管理任务，如对项目建设材料的管理、对施工人员的管理等。其次，电力企业必须要在监督管理方面中明显材料采购清单和质量要求，这样监管人员才能明确具体建设材料，在确保质量没有问题后将起引进施工现场，以便于在保证电力工程项目建设质量基础上，为电力企业节省项目建设资金成本［3］。
3．3对项目监管人员加强指导和培训
电力工程建设项目监管人员是项目管理的主体，监管人员的工作能力影响着电力工程项目管理效果。因此，在展开项目管理工作前，电力企业要对项目管理人员加强指导和培训，提升项目管理人员的职业道德素养和管理技能，对项目管理人员明确管理要求，并实施责任制度和奖惩制度，以此激励项目管理人员的责任心和工作热情。除此之外，电力企业还应对管理人员进行安全教育，提升管理人员的责任意识，以便于其在现场管理的过程中可以对施工人员加强安全引导，确保施工人员佩戴安全防护设备展开工程建设，只有这样才能充分的体现精细化管理的重要性，也可以保证施工人员安全施工。
4结语
总而言之，电力工程建设项目在我国未来的发展趋势十分明显，对于电力工程项目的建设，电力企业必须要加强重视，电力企业要把握机遇，面对激烈的市场竞争时，敢于迎接挑战。完善相关精心化管理制度，对管理人员加强监督和指导，提升管理人员的责任意识和管理水平，达到提高电力工程建设效率的目的。
参考文献:
［1］王伟．基于电力工程建设质量与安全管理的研究策略［J］．科技创新导报，2016(35):12～34．
［2］刘永利．电力工程建设项目精细化管理措施分析［J］．科技创新与应用，2017(06):90～120．
建筑工程项目进行精细化管理有助于密切工程项目管理与施工之间的联系，弥补了以往工程管理建设中施工与管理的缺失，有助于建筑工程项目实现建设的目标。在建筑工程项目管理中应用精细化管理注重协调员工与效益之间的关系，实现建筑企业良好的奖金分配制度，加强施工管理人员与施工人员之间的联系和互动，有助于提高施工人员的工作积极性和主动性，避免工程建设过程中人员之间产生矛盾，能够极大地提高工程建设的效率，保证工程建设的质量。精细化管理要求在工程建设过程中各部门以及人员分工细致，明确每一个岗位人员的工作责任，通过层层管理强化管理效果，避免出现权责不清的现象，实现工程项目管理的科学化和规范化。实施精细化管理也有助于提高施工人员的素质能力，保证每一位施工人员都能够认真细致的开展工作，确保相关规章制度的实施，实现建筑工程的安全、高质量施工，促进建筑企业实现良好的经济效益。
2建筑工程项目精细化管理中存在的问题
2．1监督管理制度不完善
目前，在建筑工程的管理工作中，施工现场的监督管理制度并不完善，使得施工过程中以及现场管理杂乱无章，影响工程的正常开展，也不利于工程质量的保证。缺乏完善的工程建设监督管理制度进行现场管理，监督机构以及相关的监督管理人员也不到位，使得建筑工程无法开展有效的管理工程，建筑企业必须积极采取措施，转变粗放型的管理模式，实现工程建设的精细化管理。
2．2施工技术不科学
随着社会科学技术的快速发展，建筑行业要实现良好的发展就需要采用先进的科学技术，作为工程建设的理论基础。在建筑施工过程中，不管是前期的施工决策、设计，还是施工过程中、竣工验收等环节都需要科学的技术作为指导和依据，才能够建设出货真价实的房屋。
2．3施工人员的素质能力有待加强
在工程建设中，施工人员的素质能力对于工程建设的质量和效果有着十分重要的作用，但是当前，施工人员的素质能力不高，建筑企业的教育培训工作不到位，施工人员的入职门槛比较低，这都导致施工人员的素质能力难以保证。由于施工人员的素质能力不高，对工程建设缺乏正确的认识，在实际工作中不能够明确自己的职责，不能严格按照相关的建设要求和标准开展工作，给工程建设埋下了安全和质量隐患。而且随着工程建设规模和数量的逐渐增加，农民工大量的出现在建筑行业中，使得建筑行业施工人员的素质能力参差不齐，不仅影响工程建设的质量，也给管理工作带来了一定的难度。
3提高建筑工程项目精细化管理的对策
3．1建立完善的工程项目精细化管理体系
建筑企业应建立完善的工程项目精细化管理体系，为精细化管理工作的开展提供科学的依据和指导，认识到精细化管理机构以及管理制度建立的重要性，在做好施工物资、设备、技术以及质量监督管理工作的基础上，挑选一位经验丰富、能力素质高的技术人员负责整个工程项目的管理工作。在工程项目的精细化管理中，要求管理人员树立合同意识，加强合同管理，认识到合同管理的重要作用，保证建筑企业财务管理的顺利开展，做好工程施工管理的工程计量工作，建立完善的工程管理制度和法律法规，保证精细化管理工作的顺利开展，避免问题的出现，实现工程管理的科学化、规范化，促进工程建设质量和安全的实现。
3．2实现人员的精细化管理
建筑工程项目要实现精细化管理就应建立完善的组织机构，设立项目管理部门，对施工进行管理，项目经理应加强合同、决策、管理目标之前的信息交流和组织工作。对项目管理人员开展必要的教育和培训工作，对管理人员进行责任划分，保证管理工作的顺利开展。将个人的责任划分与其经济利益挂钩，建立完善的惩处制度，对于工作不认真、应付了事、不能按时完成工作的人员进行处罚，对于能够严格按照规章制度办事，工作效果好的人员要进行必要的奖励，提高施工人员的工作积极性，实现高效的施工建设。项目管理部门的人员往往来自不同部门，彼此之间需要磨合，应加强工程项目管理人员的管理，积极发挥管理人员的积极作用和优势，明确管理人员的责任和工作，使工程建设的每一环节、每一步骤都在严格的管理控制中。
3．3做好工程的质量管理
在建筑工程项目管理过程中实现精细化管理就要细化管理的目标与责任，做好全方位的工作计划保证施工建设的顺利开展，减少工程建设中质量问题的出现，避免施工过程中，施工人员存在违规操作、投机取巧的行为。加强工程建设的精细化管理，保证工程建设的质量控制，与管理人员签订质量管理责任书，做好对整个工程建设的质量管理，确保施工建设的每一环节都达到质量标准，符合设计要求。建立完善的质量管理体系，使施工技术、施工流程等满足施工建设质量的需要，实现施工建设的标准，可以在保证工程质量的前提下缩短工程施工时间，减少建筑企业的成本消耗，实现经济效益。
3．4加强施工的安全精细化管理
安全是工程建设的永恒主题，在建筑工程施工中，应做好安全管理工作，建立完善的安全管理机构，设置安全管理主管和人员，对工程建设的现场进行安全管理，避免建设中出现安全隐患。细化安全管理工作，强化工程建设人员的安全意识，对施工建设的各个环节进行认真的分析和排查，总结施工建设中的安全隐患，将安全管理责任落实到个人，建立完善的安全保障体系。同时，做好安全教育工作，做好安全宣传工作，提高施工人员的安全意识，在施工现场设置安全警示牌，张贴安全标语，保证每一位施工人员都掌握安全知识和技能，实现安全施工。
3．5实现材料的精细化管理
在建筑工程中，建筑企业还应做好材料的管理工作，提高材料的质量，保证工程建设的顺利、高效开展。材料的精细化管理要求管理人员对材料进行严格的检验，保证材料出自实力雄厚、资质合格的供应商，材料要带来合格证书，进入施工现场后还需要进行抽样检验，只有材料达标后才能够应用到施工建设中，对于不合格的材料坚决禁止使用，交由相关部门处理，保证工程建设的质量。
4结束语
关键词：工程项目，精细化，管理
“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。土木工程项目在实施精细化管理的过程中，按照系统优化的总体思路，强化全过程管理，将管理创新放诸于整个市场的大环境中衡量，围绕着工程项目的财务控制、生产控制等管理过程的关键环节，在工程项目工程造价核算体系的调整、财务管理的规范、质量体系市场营销策略的构建、生产现场管理的规范等多个控制点上有重点地推行了精细化管理措施，初步形成了有效匹配，相互支撑、环环相扣的精细化管理系统。以下将结合土木工程项目探讨精细化管理。
1精细化管理的核心价值观
1.1强调数据化、精确化。科学管理就是尽力使每一个管理环节数据化，而数据化则是精细化管理最重要的特征之一。在数据化、精确化的前提下，严谨成为一种习惯性的行为，在工程项目管理上的每一个执行细节上都可以做到精确化、数据化。而这些数据化、精确化的资料可以成为管理者进行决策的重要依据，使决策更具科学性和可操作性。
1.2改进和完善管理流程。精细化的管理需要在工程项目流程的每一个环节中得到体现，所以不断地改进和优化流程是精细化管理的主要特征。对于完全靠需求拉动而发展起来的工程项目来说，当工程项目达到一定规模而需求开始下降时，工程项目的工程造价空间必然下降。工程项目应顺应外部环境的变化而相应做出转变，以建立流程为中心，强调不断地改善，实施精细化管理。
1.3强调持续不断的改进。精细化管理不是一蹴而就的，而是一个不断改善、不断提高的过程。很多工程项目错误地理解了精细化管理的含义，把它当成了一味灵丹妙药，以为它是一种模式，只要照抄过来实行，马上就可以改变工程项目的现状。其实，这是对精细化管理的误解。精细化管理没有固定的模式，也不能照搬别人的精细化管理模式，需要工程项目从管理的实践经验中不断地总结，不断地提升。
1.4调动人的主观能动性。管理就是使有限的资源发挥最大效益的过程。在一个工程项目中人的资源是最重要的资源，要创造最大效益，就必须使人的潜力得到最大限度的发挥。
2工程项目精细化管理存在的问题
2.1思想观念问题。中国的多数工程项目目前尚处在由传统管理向科学管理、由粗放管理向精细化管理、由人性化管理向法制化管理的过渡阶段，受多年来农耕文化和习惯的影响，工程项目中员工的思维方式、行为习惯还不适应精细化管理的要求；因此，管理手段简单，管理形式粗放，管理模式落后，不仅成为工程项目发展的严重阻碍，而且为精细化管理的推进带来不小困难。
2.2员工素质问题。不少工程项目为适应市场竞争的要求，提出了实施精细化管理的方案，但是受员工素质的制约影响了方案的实施。员工对上级布置的事情往往并不了解，认为那样做对他们并没有什么用处，有的员工甚至只是按照自己的理解来行事。特别是基层的员工，工作内容往往是由基础性工作、阶段工作、协工作等多方面构成，事情多而繁杂，为了完成任务，应付考核，员工只好眉毛胡子一把抓，结果是没有一样事情能认真办好，影响了精细化管理的实际效果。
2.3推行次序问题。工程项目的精细管理涉及许多内容，如成本管理、物流管理、施工现场管理、人力资源管理、安全管理等，哪些先推行、哪些后推行、哪些是重点、哪些是配角，不同的工程项目有不同的要求，有的工程项目忽视了精细化管理是一项长期而系统的工程这一观念，急于求成，大肆全面推进，贪求一步到位，效果却适得其反。如何掌握重点、循序渐进、分步实施，需要认真解决。
2.4步骤与效率问题。为了追求精细化，有的工程项目往往把一些可以跳跃的步骤变得不可或缺，表面上看起来是好事，但事物总有其两面性，如果过度地追求精细化，可能会导致一些可以省略的步骤就成必经的路线，从而影响了办事效率，导致工程项目对外部环境的不适应，给工程项目效益带来损失。如何在精细化管理中把握好“度”，需要工程项目的决策者和管理者审时度势，认真掌握。
2.5标本兼治问题。精细化管理中要制定目标，用数据说话。但有的工程往往过于相信数字而被数字的假象所迷惑，从而导致决策失误。有的工程一时追求精细化管理的目标，员工则是不择手段地追求目标，往往导致管理者为了目标而目标，结果形成了工程管理的短期行为，失去了精细化管理的意义。
3工程项目实施精细化管理的措施
3.1精细化管理在工程项目管理工作中的实践操作。实践操作具体分四个步骤进行：第一步，分析诊断。各部门、每位员工都结合各自实际，客观分析工程施工现状，进行自我诊断，认真查找存在的各种问题。按照“哪里不合理，就从哪里入手”的原则，找准切入点，是系统问题就从优化入手，是环节问题就从理顺环节入手，是制度问题就从完善制度入手，是操作技能问题就从提高操作技能入手，是责任问题就从明晰责任入手，是组织问题就从调整结构入手，相应制定出针对性强、操作性强的改进措施。第二步，实施整改。针对查找出的问题，立即实施整改，逐步扩展延伸，实现由点到面、由线到面，优化整个流程；在此基础上，合理划分工作职能，清晰界定工作权限，杜绝职能的交叉、重叠；在合理划分工作职能的基础上，优化组织结构，该合并的合并，该撤除的撤除，减少管理层次，提高管理效能。
3.2广泛进行宣传发动，营造氛围，培植意识。精细化首先是一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。因此，精细化管理要与工程项目文化建设紧密结合起来，努力营造追求精细的文化氛围，培养员工精细管理的思维习惯。向全体员工大力宣传实施精细化管理的必要性和重要意义，让大家真正理解掌握精细化管理的内涵、宗旨、核心和灵魂；宣传在精细化管理工作中涌现出的先进典型，宣传在精细化管理工作中探索出的好做法、好经验，为实施精细化管理营造浓厚的舆论氛围。
3.3精细财务管理控制为中心。财务管理的精细化，有两大主要任务：控制成本和促进收入增加。精细管理对工程项目最大的贡献在于工程造价控制，管理精细化的工程项目一般能够把成本控制到最优，因为精细管理能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗。除此之外，精细化财务管理的另一个重要目标是促进收入的增加。工程项目应逐步建立起以全面预算管理和费用目标管理为主体的动态财务管理控制模式：一方面，强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。另一方面，提供精确的财务信息，引导工程项目运营活动的健康发展。建立起经营管理分析制度，对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出分析报告。从而使财务管理不仅为工程项目评价财务状况、衡量经营业绩提供重要依据，而且还担当起挖掘潜力、改进工作的重任。财务管理的精细化不应是一味降低成本，而是在每一个关键环节都实现有效跟踪与监控，要通过科学的分析将资金用在最有效益的地方，提高工程项目营运效益水平。
参考文献
[1]张月涛. 浅谈公路工程施工项目精细化管理[J].中国水运(下半月)，2011.5：78-79.
关键词：园林景观建设；精细化；管理与施工
园林景观工程在现代化经济快速发展中萌生，也随着人们对生活质量的要求不断发展，同时，环境成为衡量城市是否绿色健康发展的重要指标。将保护环境的相关措施贯彻起来，也是城市规划管理的重问题点。因此，一方面响应政府经济绿色健康发展的追求，另一方面满足人们对环境保护的需要，对园林建设工程各个管理环节的要求更加严格，强调园林工程要实施精细化管理，以此促进环境友好型社会的发展。
1 追求园林景观工程设计管理的精细化
就园林景观设计和规划来看，大多数施工人员技术含量低，以为园林景观工程只是单纯地修剪树枝、铺垫草地，对于技术含量和施工严谨度要求远远比不上建筑施工，显然对于园林景观技能水平的建设重视程度明显不够。很多施工队伍往往聚集了大量素质教育不高，而且没有任何专业知识或者相关经验的工人，他们的技术水平令人堪忧，而园林景观工程追求“三分设计，七分施工”，因此，整个园林景观工程的设计依靠相关人员的技术水平才能得以实现。再者，由于施工人员大多只能照搬图纸，大幅度降低了园林景观工程设计的审美度以及工程的质量和效率。一个完美的园林景观工程，必然结合了设计师的思想、业主的主观需求以及施工队伍的专业能力。
2 园林景观工程施工准备材料的规范
工程项目管理人员要提高自身的专业性，包括对于施工图纸的熟悉程度、施工工程中的规范操作、验收流程的标准。熟悉和掌握园林景观工程的设计流程到实际操作现场总平面布置的流程，从而合理科学地规划机械设备的配置和园林景观工程中施工采购的材料。如就土建部分来说，土方车和电焊机、挖掘机和搅拌机等都是现场必备机械，土方和土木建筑按施工计划必需配备钢筋水泥和管线、型材、构配件等。此外，就绿化部分来说，必然需要投入种植土、苗木花卉、支架、浇水车、剪草机等工程材料。
3 施工过程的控制
工程进度控制是工程项目管理以合同定的交工日期为准，采用最优的施工进度计划，保证项目在约定日期完成或在工程质量的前提下，提升效率，使工程提前竣工。这是工程项目管理的重难点，在设定计划实施的过程中，需要配备专门的监督部门人员，对于施工实际的情况以及对施工过程的定期检查必须到位。工程管理人员再根据此类数据进行分析对比，使施工进度与计划相吻合。对于找出的偏差，分析原因、对症下药，调整工程某一环节，最后保证工程如期竣工。
4 优化配置，提高建设质量
（1）质量是任何工程必须重视的方面，若要提升整个施工工程项目效率和质量：一是必须保证工程管理的优化，对整个工程项目的工艺、工序、分步工程进行进度控制和标准考核。二是着重关注施工过程中容易出错的环节和主要环节，定期审核施工人员、材料、设施。
（2）园林景观工程的质量与每个施工人员息息相关，施工人员的技术水平、专业技能、思想素质以及对于园林工程的热爱和责任心，在施工过程中总会无形之中影响工程的水准。此时业主对于施工人员要进行项目工程建设标准、检验注意的重点内容展开系统的教育，才能在思想和行动上达到高度统一。也应全面培训管理人员的技术水平，建立健全违规违纪的惩罚规章制度，从而避免不必要的失误。
（3）后期养护是园林景观工程精细化管理的重要部分，也是质量水准展现的重要衡量指标。工程竣工后，人们直观感受到一个工程的好坏就在于园林景观的呈现效果。据研究了解，一般的园林景观工程以2年的时间为养护期，才能保证苗木的成活，且生长良好。而且养护管理属于长期、周期性工程。养护工作做得越好，景观呈现越漂亮，越能展现+城市或小区的精神风貌，因此，后期B护投入十分重要。
(一)在工程项目管理中建立健全的项目管理制度，以及相关的法律法规。
我国当前的工程建设市场中的项目管理，由于没有制定规范的法律法规，施工企业制定的相关管理政策也不完善，所以导致工程建设市场秩序混乱。所以要对工程建筑市场进行全面的市场管理建设，将相关的制度、法律、法规进行全面的调整和完善。另外为了让项目管理的相关法律法规能够在实际的操作中落到实处，相关的政府部门对工程建设项目的整个过程都要充分利用法律制度将前期策划勘察、工程施工等所有阶段都进行严格监察，如有假公济私的现象出现，应该依法处治；
(二)提高工程项目管理者的素质，是对整个工程项目质量的保障。
在我国由于工程项目管理学科的起步较晚，所以对项目管理者的培养也有所欠缺。对工程项目管理人才素质的培养和提高，可以通过加强开展国内外项目管理学科的交流活动，以及对相关的管理技术进行研讨，对外国的先进管理措施进行学习研究，以提高自身的管理技术水平。另外可以对工程项目管理人员进行针对性的管理技术培训，并且在一些工程管理院校设立学科点，对工程管理人才进行资格认定；
(三)将我国的工程项目管理中的工程造价管理，工程合同管理，工程质量管理，工程安全管理等方面的管理向国际管理惯例接壤。
这是我国在加入WTO之后，为了使我国的项目管理能在国际市场竞争取得一席之味，必须要落到实处的管理任务，只有在工程管理项目方面在国际市场上开拓一条道路，才能适应日新月异的国际市场。因为在国际中的工程项目管理方面，对承包商在工程的投入、开工以及竣工方面都有严格的管理制度以及承包商方面的资质认证，对建筑师、安装师等相关技术管理人员都有严格的资格认证管理要求，保证有规范的技术施工方法进行工程建设施工；
(四)在建设工程的建设过程中，对工程所涉及到的各个环节要进行精细的管理。
使之能够形成一条系统完整的管理链，并且要对各个环节的施工技术和操作工艺进行严格的督查施工，对相关的施工工艺进行优化，对施工过程中的质量问题进行克服解决。这一管理措施就是要实施精细化管理，从施工管理到产品管理都进行环环相扣的精细化工程质量管理，这是对项目工程管理的最大化的质量保证；
(五)在项目工程管理中，实施先进的网络化经营管理，是当今知识经济时代下，工程项目管理的必经之路。
实施网络化经营管理一般来讲包括施工企业之间的合作竞争，以及虚拟企业经营，还有跨文化竞争等。合作竞争主要是为了在竞争激励的现代化经济市场环境中，能够在取得更多利益的基础上，施工企业之间达到互惠互利的双赢效果；其中的虚拟经营就是运用自身的资源，在竞争市场中提升自己的竞争能力，这样的管理技术是对建设企业进行虚拟，然后控制自身的人力资源、物力资源以及财力资源，不让企业出现受控于人的局面，这是一种在知识信息经济时代的经营管理潮流；而跨文化竞争则偏向于一种全球化的战略管理技术，这是建立在对文化差异进行识别的基础上，对本国优良文化技术的把握的同时，汲取他国的优良文化技术，以达到自身在整个国际竞争市场中的适应能力的提高。
二、总结
关键词：监理工作；精细化管理；实践；思考
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.08.182
在现在的管理该过程中对于项目的基础管理看的越来越重，而在此过程中进行必要的细节化整理就成为现在必须要面对的问题。在此基础上就需要进行相应讨论以期以更科学的态度对监理工作做出更有效的作为。
1 进行精细化管理的必要性
（1）传统管理方式不适应项目管理要求。现在项目管理是建立在相应的体系之上的，现代项目管理知识体系、现代项目管理工作与职能体系以及现代项目管理工具方法体系，被称为现代项目管理的三大基础体系.项目管理要求也包含在这三大体系当中，具体而言就是三大体系整体要求的集合，即要求项目管理科学化、体系化、具体化。传统建立管理方法在管理过程中采取的方法，在现在看来确实比较粗糙而且缺乏有效的数字化监管手段，采取的多是文字描述性的管理语言。例如在管理构成中采用“基本、可能”等词汇，造成了模糊化的管理倾向，不适应现代管理要求。
（2）传统管理方式不适应现代社会需求。现代社会是一个快节奏的社会，在现代社会的工作工作效率成为了重要评判工作成果的标准尤其是在工程项目管理过程中。由于监理工作在工程项目管理过程中起到防微杜渐的作用，而且通过监理工作的有效作用，投资方与施工方才能对自己的资金与投入实现有效的评估，而传统的管理方式在一定程度上是建立在人情社会的基础上，采取的情感管理为主，细节管理为辅，并且通过情感上的道德自律与私人间的项目关系进行必要的监理工作。在此过程中。一方面监理工作信息来源不固定，另一方面也缺乏监理工作时效性与可靠性，造成监理工作在实际工作中不能适应现代社会快节奏、数字化的要求。
（3）传统管理方式与技术手段的脱节。传统的监理工作，在一定程度上说并不是通过有效的数字化与细节化来实现的，其对于技术手段的应用多是一种间接应用的方式，例如在对工程质量的检验过程中采用相关技术对工程质量进行实际测算，而之后由监理人员进行相应的记录与普及，但是在此过程中监理人员的人员特殊性就成为了与监理工作有效息相关的重要保证，如果监理人员不能有效并且符合规范的对数据进行记录，就处出现记录失实的状况。在此过程中技术手段的应用就成为了关键，在现代管理中复杂而有效的互联互通式的高级信息管理系统是进行监督工作的重要工具，而传统的管理人员重于人情而轻视技术。他们中的很多人认为“在饭桌上听来的消息才是最准确的消息”，用这样的手段进行现代监理工作很明显是不适应的。
2 精细化管理的具体实践措施
（1）采用信息化的手段。在现代监理工作其核心是采用精细化的管理，二采用精细化的管理就必须要采用现代信息技术手段。在进行精细化管理该过程中很多监理首先要做的是建立相应信息互联互通网络，并且该网络以监理人员为节点进行相应的巩固，通过现代技术手段进行信息化的实时处理，让监理人员能够明确的了解自己所要担负的责任以及自身所要担当的相关要求。信息化的手段包括采用信息化通讯设备、信息化网络链接、信息化整体利用构建。通过这些信息化的有效手段可以从整体上实现精细化管理的物质基础的实现。
（2）采用合理的人员配比。人，是一切工作的决定性因素，如果人员选拔配比不合理，即使是再好的物质基础也不能阻止工作问题的出现。传统监理工作工作粗疏的重要方面就是任人唯亲，缺乏科学的人员管理、选拔配比机制。在现在的实践过程中，通过对国外有效经验的吸收，再根据不同单位的不同需要，基本上已经对于监理工作中人员的选拔与配比已经有了一定的规制。但是有一些必要的规则还是应该进行介绍的比如在进行建筑工程监理过程中人员要多，采用轮换制度，并且不同人的不同责任要明确，还需要一个“亲且尊”的专业人员进行总负责。在进行电子项目监理过程中，人员的数量与时间长短不再成为关键，而技术才是人员选拔的关键所在，在一定程度上说通过几个人员的相互交叉监理可以充分的使项目实现平稳有序的运行。
（3）采用合理的制度约束。在监理工作中核心是人而使人能够有效运转的是制度。精细化的管理下，制度也应该做到精细化即在制度运行过程中起码要做到责任明确，监管便利、搜集信息有效。在精细化管理该过程中借鉴了责任人制度，通过责任到项目组，到负责人的管理方式使制度能够充分的照顾到每一个人，并且每一个监理人在制度都能够找到自己所需要的东西。
3 精细化管理思考
（1）精细化促进项目合理化程度提升。在精细化监理过程中，传统监理工作中人情因素被大规模消释，取而代之的是数字化的管理方式。以规格为准绳的数字化管理方式可以有效的让项目的合理性展现在投资人面前，投资人能够对于自己资金的使用情况做到动态而有效的掌握。在此阶段中，项目的合理性不证自明，项目合理性的提升也可以不在通过，口头的舌灿莲花式的说教而是通过有效的精细化的数字表现出来。
（2）精细化促进监理工作可持续性发展。监理工作的核心就是可信度。传统监理工作依靠熟人社会中的人情关系，让人难以从根本上相信工作的可持续性，而且人员任人唯亲，在多头投资中投资者很大程度上就是在进行投机，监理工作仅仅起到了“心理安慰”的作用，而通过精细化的管理可以让人重新认识监理工作，并且以此为出发点有效的提升监理工作的可持续性。在此基础上，精细化可以使监理工作效果更佳明显进而有效提升工作有效性。
4 小结
本文通过对监理工作精细化必要性的分析认为精细化管理该过程中可以有效运用现代制度与科技手段，以此为标杆可以有效的促进监理工作的合理化与可持续性发展。
参考文献：
关键词：施工企业；精细化管理；思考
随着市场竞争越来越激烈，企业必须深刻领会到实行精细化管理，是提高自身竞争力、铺就生存和发展之路的一剂良药。知识经济时代，精细化管理是社会分工、服务质量的精细化对现代管理的必然要求，企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。只有实行工程项目管理精细化，才能实现经济效益最大化。
1 何为精细化管理
精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。管理的思路是：摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式；将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、考察评估的尺度，使无形的管理变成有形的管理；利用量化的数据规范管理者的行为，并对管理进程进行导引、调节、控制，从而便于及时发现问题，及时矫正管理行为。
2 施工企业实施精细化管理的实际意义
当下，施工企业管理方式从粗放型转变为精细化，是大势所趋，但不能回避的是，很多的企业还处于粗放管理阶段，浮于表面，停留在理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，针对性、操作性和稳定性不强；企业组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下；满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求，大部分职工的标准化意识不强，工作粗枝大叶，商机的错失和生产过程中的跑、冒、滴、漏等各种浪费现象普遍存在。
针对这些问题的出现，规避的战略和策略就必须实施标准化、精细化管理。这对企业的内部管理和外部品牌的促进和塑造都是一种非常有效的方法和路径。
3 施工企业实施精细化管理难的原因
究其主要原因有四个：（1）管理者对精细化管理认识不高，认为精细化管理程序复杂，流程繁多，操作起来太麻烦太累，从主观上不积极主动按照精细化管理方式去执行。（2）精细化管理环环相扣，条理分明，让部分管理者无隙可乘，作为粗放管理的既得利益者，这部分管理者也不愿意去实施精细化管理。（3）基建市场正处于，企业在现阶段生存和效益矛盾不突出，管理者安于现状，口头说得多，采取的有效措施少。（4）宣传教育工作做得很不够，全体员工没有认识到精细化管理的重要性和紧迫性，更不去关心粗放型管理对单位和个人的害处，只是按惯性工作着。
4 如何加强和开展精细化管理的路径
4.1 人员管理精细化，重在打造执行团队
在施工管理过程中，要注重思想教育，强化员工特别是部门负责人的执行意识，同时量体裁衣，合理配置人力资源，要求每位员工从细节做起，各部门不断细化工作标准，明确工作要求。团结协作是执行力的前提，因此要以良好的环境留住员工的心，为员工提供发展机会，在奉献中感受工作的快乐，在企业的成功中感受人生的价值。
4.2 质量安全管理精细化，树立企业的生命线
要严把质量关，在搞好质量宣传的同时，加强对施工生产各环节的控制，使施工规范化、标准化，质量管理措施规范化、具体化、明确化，责任化。严把安全关，加大安全投入，加强对现场安全生产的监控，营造浓郁的安全生产氛围，全面落实安全生产责任制，适时开展专项整治、督导检查，使员工时刻绷紧安全这根弦。
4.3 进度管理精细化，全力促进生产水平
要大力加强员工技能培训，加大人员和机械的投入力度，鼓励和奖励创新，通过劳动竞赛、岗位练兵、技术比武等活动，有力推动施工生产的发展。要细化工期，倒排工期，落实保障措施；加大员工技能培训力度，提高施工生产力；成立QC小组，攻克技术难关。
4.4 成本管理精细化，争取经济效益最优化
项目部是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本。大力加强物资管理，推行采购招标制，优化物资供应渠道；狠抓现场物资材料管理，做到颗粒归仓；严格执行“零库存”目标，提高资金的运行效率。优化施工组织，编好预算。
5 开展精细化管理值得注意的地方
（1）精细化成本预算管理是一个全员参与的过程，只有每一个人都参与到其中，成本预算管理才能落到实处，才能发挥其应有的功能。精细化是全员的精细化，如果缺乏员工的积极参与或参与不到位，精细化也就失去了意义和价值。（2）成本精细化管理重在考核，各个考核部门必须依照规章制度严格考核。各种预算编制后，不经过预算管理委员会批准，任何部门、任何人都不能以任何借口进行预算外增拨;否则一旦失去预算的严肃性，精细化将会成为空中楼阁，失去其应有的意义。
6 结束语
总之，深入推进精细化管理，转变经济增长方式成为跨越式发展的必备条件。通过精细化管理，推进企业积极参与市场竞争，提高生产能力和经营管理水平，加快企业又快又好发展，持续增强综合实力，从而达到企业可持续发展的根本目的。精细化管理是一项复杂、系统、艰巨且周而复始的工作，施工企业应该根据自身的现状和目前面临的核心瓶颈，制定针对性较强的应对措施，既要重点突破，又要长期培养，精细化管理才能步步为赢。可以预言，在这新一轮的发展中，哪家施工企业能加快转变管理方式，哪家施工企业就能在激烈的基建市场竞争中赢得先机。总之，精细化管理是一种需要用精心和细心浇灌的“心”的工作，只要用心去精耕这篇文章，在责任与落实上着力，企业又好又快发展的美好愿景就一定能实现。
参考文献
[1]谢芙蓉.关于施工企业加强精细化管理的思考[J]，现代企业文化?理论版，2008-7-1
[2]梁永刚.施工企业工程项目精细化管理思考[J]，财经界(学术版)，2011年12期
[3]李永聚.赵菊杰.施工企业精细化成本管理[J]，施工技术[J]，2006（5）
[关键词]电力工程建设；精细化管理；方法措施
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0371-01
电力工程建设项目的综合性管理措施是直接决定着电力工程建设项目整体管理状况的基本因素，关系到电力工程建设项目的综合运营质量。为实现对社会发展和人民生活提供最基础的电力供应保障，保证社会生产和日常生活的稳定发展，电力工程建设项目必须紧抓精细化管理。
一、精细化管理概述
（一） 精细化管理概念
在电力工程建设项目中的精细化管理措施即是指在综合性管理模式中，应用流程分工和细分法，将整体建设任务分阶处理，划分成具备一定的关联性的多个细化部分，以便于执行具有针对性的集约化管理措施。这一措施旨在精准解决管理问题，有效增进成本控制和质量管理成效[1]。
（二） 精细化管理的发展意义
从总体上来讲，精细化管理措施对于电力工程建设项目的发展意义集中在有效的成本控制和质量管理效用上。同时，精细化管理措施通过精准的工程管理措施，实现了更具科学性的资源优化分配，增进了工程建设项目资金的合理安排，对于电力工程项目建设的集约化发展和精准管理有着非常重要的发展意义。从发展上来看，整个电力工程建设项目处于动态发展的过程，需要及时有效处理在工程建设中的各项具体环节上的问题，而精细化管理措施将有效实现针对各项具体环节中的建设问题及时发现并有效解决，实现动态发展上的有效质量维护成效[2]。
二、电力工程建设管理中存在的一些问题
（一） 缺乏科学全面的综合性管理制度
当前我国电力工程建设往往受制于粗放的工程项目管理制度，使得一些基础性的电力工程建设中往往难以实现有效的精准管理，例如一些材料管理、人员管理、设备管理等方面，一般是存在较大的预留空间，由于未能指明具体耗用和实际使用和损耗情况，对于成本控制和集约化管理的实现带来了极大的困难。特别是一些管理措施在特定的工程建设环境下不能依据这些实际施工情况中的耗用情况做出综合全面的科学判断，导致工期引导上的不科学，进而影响到一些工程进度的设定，一定程度上产生了项目建设资金的浪费，还拖延了科学的工程进度安排。
（二） 缺乏必要的管理执行标准和执行力度
由于在电力工程项目建设管理上，缺乏必要的科学管理执行标准，导致在一些特定的工程项目上，管理措施得不到管理执行标准的支持，影响到工程项目建设的管理执行力度。一些工程项目建设的管理目标也因此受到影响，不能达到电力工程建设项目的相关技术要求，从而影响到最终的建设成效。
（三） 缺乏有效的综合性合同管理措施
电力合同是电力工程建设中根本性的重要约束内容，但由于在实际的项目建设过程中，缺乏必要的具备实效性的综合性合同管理措施，影响到电力合同的工期规定、质量要求、技术标准等实际效用的综合发挥。这也是影响电力工程建设的质量和水平的重要影响因素，是引发工程纠纷和质量隐患的根本因素。
（四） 缺乏全面系统性的信息交互措施
由于较为粗放的信息管理措施，导致在电力工程建设项目的管理上容易出现信息沟通的缺乏，一些需要部门间组织间相互配合的工作，或者是一些需要在工程前后期相互对接的相关工程内容，出现了信息交流上的阻碍，或者由于沟通内容上存在出入，信息存在着一定的疏漏，产生影响工程建设质量和成效的具体问题。同时由于未能将相关工程建设的技术标准和质量要求有效传达到相关的工程建设对象上，导致工程建设在一些项目内容上存在着质量问题和安全隐患[3]。
三、电力工程建设项目的精细化管理措施
（一） 加强综合性管理制度建设并细化管理标准
实现电力工程建设项目的精细化管理，必须建立健全完善的综合性管理制度，细化管理标准，通过具备对应性的项目执行和落实的对应措施，来完成电力工程建设项目的精细化管理的相关需求，达成发展目标。
（二） 严格落实管理执行标准并有力贯彻执行
确定有效的执行方法，建立可靠的项目管理执行队伍，并且按照电力工程建设项目的精细化管理发展需求科学部署，严格落实管理措施，并依据执行标准，加强执行管理，将电力工程建设项目的精细化管理措施贯彻执行好。
（三） 落实好权责管理并加强合同管理措施
在合同管理上积极寻求实现电力工程建设项目的精细化管理的有利环境，将合同条款的拟定与电力工程建设项目的精细化管理内容对应起来，形成科学全面的合同管理措施，有利于在后续的工程建设过程中实现电力工程建设项目的精细化管理。
（四） 通过综合性信息技术应用加强工程建设质量管理措施
积极应用信息技术，实现电力工程建设项目的精细化管理措施的有效部署，在各部门各组织的相互配合和综合调度上，实现高效的信息交互，将对接工作和相关工作内容上的配合做好。这是实现电力工程建设项目的精细化管理过程中，各组织部分和部分结构的整体性配合的有效措施。
（五） 培养和引进相关管理技术人才并科学设置管理岗位
实现电力工程建设项目的精细化管理，也必须藉由专业性强、技术能力高、综合素质过硬的专业管理技术人才，并且通过科学合理的设置管理岗位，通过有效的人力资源部署和岗位安排来实现电力工程建设项目的精细化管理措施。
综上所述，我国电力建设发展必须藉由精细化的电力工程建设项目管理措施来实现综合高效、集约精准的综合性建设发展目标。只有通过体系化、集约化、信息化、精细化发展举措，才能较为全面的增进我国电力工程建设质量和水平，促进我国电力事业发展，保障我国社会经济发展和人民日常生活的发展与稳定。因而电力工程建设的精细化管理措施具有着非常重要的发展意义，并且将在不断的探索实践过程中取得更加丰富有益的发展成效，也将持续带动我国电力事业综合发展与进步。
参考文献：
[1]乐勋.电力工程建设项目精细化管理研究[D].华北电力大学，2012.
关键词：公路工程；施工项目；精细化管理
Abstract: this paper first discusses the highway engineering construction projects in developing the meaning of fine management, and then from seven aspects discusses the highway engineering construction projects in developing fine management related measures, so as to establish high standards of highway construction project.
Keywords:highway engineering; Construction projects; Fine management
中图分类号：X734文献标识码：A 文章编号：
1前言
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。将精细化管理运用到公路工程施工项目中能起到加强控制和提高公路企业经营质量的作用，同时也促进了施工单位规范化施工管理，也为建立更为科学合理的工程项目的管理，为企业核心竞争力的提高和公路工程项目的建设和管理打下了良好的基础。在此，本文就公路工程施工项目的精细化管理展开阐述，以供参考。
2 公路工程开展施工精细化管理的意义
2.1 在保证质量的前提下，确保工程如期完工。采用传统的经验管理、粗放管理，难以实现预定质量、工期、成本目标，而开展精细化管理，在组织上做精做细，以先进的管理手段、工具，严密的组织程序、严格的组织管理、高效的组织管理体系来确保施工所受干扰最小，确保施工工序衔接紧密，确保整个公路工程项目紧凑、高效的运行，最终实现了预定的目标。
2.2 由于公路工程施工过程中不安全因素较多较复杂，且受到施工作业人员综合素质不高等原因的制约，其安全事故多具有“易发、频发和多发”等特点，而开展精细化管理，在施工过程中实施安全管理精细化，可很好地确保施工安全。
3 公路工程施工项目中开展精细化管理的相关措施
3.1加强对施工承包合同的管理和控制
施工合同是一项工程项目管理的核心，涉及质量、进度、工期及资金等主要经济技术指标，因此，在施工项目管理中，施工承包合同管理是精细化管理的关键。首先，在签订合同前，要熟悉吃透合同中的所有条款，对其中涉及双方义务、权利、价款和索赔条款等方面都要清楚了解。其次，对需分包工程项目，在签订主承包合同前，通盘考虑，把好合同关，以确保整个工程项目按时保质地建成，取得预期的经济效益。如公路工程开山段施工，必须分包给专业的施工队，对于分包爆破专业队伍的分项工程，需对分包的合同详细规定分包的工程量及材料等，在数量及价格上严格控制，对分包工程的质量指标、工期必须详细写明，同时更要注明安全的指标，确保工期、质量和安全。
3.2对原材料进行管理，严格把好各环节材料质量关
在公路工程施工中，材料在工程成本中占据的比例较大，因此，在施工前，应依照合同、技术规范要求，对原材料的采购、运输、储存、使用的各个环节进行管理，确保原材料的质量。即应做到：①在材料或商品构件订货前，由承包人提供生产厂家的产品合格证书及试验报告，必要时还应对生产厂家的生产设备、工艺及产品的合格率进行现场调查了解，或由承包人提供样品进行实验，以确定是否购买。②监督施工单位建立原材料台帐、原材料试验检测台帐并相互对应。③材料或商品构件进入施工现场后，施工管理人员应监督施工单位按照要求、频率对原材料进行检验检测。任何单位或个人均无权降低检测频率或降低材料标准，材料未经检验或检验不合格的不得用于工程。
3.3对施工设备的精细化管理
当前，公路工程的施工机械设备不仅租赁价格昂贵，且市场油价的不断上涨，这些就使得施工机械设备的成本也在不断上涨。因此，要对施工设备实施精细化管理，在施工前，应依据工程进度编制机械使用计划，要求机械设备能满足公路工程施工的需要，对不满足施工要求时，施工管理人员有权责令承包人增加施工机械，暂停使用不合格的机械，直令指令承包人工程暂时停工。同时，应要求施工单位制定和落实机械设备使用计划、维修制度、操作手册，并对操作人员进行培训，充分发挥机械设备的性能，同时也确保在设备安全施工和使用的条件下，合理配置，避免不必要的闲置和浪费。
3.4建立全面而深入的质量管理体系
施工项目的质量是项目管理的重要因素，因此要实施精细化管理，须建立全面而深入的质量管理体系，同时应建立各管理部门、施工人员、管理人员之间的质量职责体系，把质量保证的责任落实到各人，从而最终确保公路工程的施工质量。在具体的施工项目中，首先，应建立以各分项工程为质量管理基本单位的精细化管理和质量控制的单元，实现从施工工序、分项工程、分部工程、单位工程和整体工程的质量控制体系，从施工过程中的最小单元进行计算，从而建立起完善而深入的质量控制体系。其次，应建立工程项目施工之间的预警机制、质量控制机制，制定具体而严格的规章制度，对施工中不合格的分项工程，责令其整改至合格为止方可进行下一项施工，以确保工程施工质量。
3.5施工进度的精细化管理
公路工程施工项目在施工前，应根据合同签订的施工路段，制定相应的整体的施工进度计划，年、季、月度的施工进度计划和短期的施工作业计划，并经工程项目经理审核后，在管理部门及施工区域进行通报，以保证各部门的协调配合和工程项目的良好执行。同时，在施工的过程中，应定期开展进度的协调和调整的总结会，以期能在施工进度范围内对进度进行调整和修改。另外，当今随着信息技术的不断发展和引进工程建设中，要实行施工进度的精细化管理，还可在工程中引进网络计划以及计算机工程等相应的信息技术，以实现工程项目进度的综合管理和动态控制，使实际的施工严格按照工程项目的计划进行。
3.6安全管理精细化
公路施工项目中最重要的要素包括施工的质量和施工的安全，因此，公路工程项目的施工应建立完善而严密的施工安全管理和控制， 实现安全管理的责任， 实现公路工程项目安全施工的精细化管理。
3.6.1 应在公路工程施工人员中间树立“安全第一”的观念，应根据工程具体情况编写安全监理细则，对施工单位的安全保证体系、施工安全方案、应急方案进行严格审查，落实到现场。
3.6.2 制定各种施工规章和制度，建立安全而有效的安全管理体系，要求施工人员在施工过程中能严格按照工程项目的规章制度进行施工。同时，还应建立安全事故的处罚机制，以确保能从根本上促进工程项目施工的安全管理。
3.6.3 对业务培训和上岗资格认定的精细化管理。施工项目管理人员应监督施工单位建立和落实职工学习和培训制度，实行全员培训，未经质量、安全教育培训的职工，不准上岗作业。对关键管理、技术岗位用工如施工员（工长）、试验员、特殊（或关键）工种进行考核和资格认定并建立台帐登记备案。
3.6.4 检查施工单位的安全生产管理制度和安全文明施工管理制度。
3.6.5 检查施工单位在施工过程中是否严格按安全操作规程施工。这是施工项目管理工作中的一项最大、最难的工作，贯穿于整个施工过程，这就要求施工项目管理人员、施工监理工程师等做好工程管理工作，对施工中违规操作的施工人员应及时制止，同时应做好施工管理过程中的记录，以期能在后期能根据这些资料审查其施工安全是否按照操作规范进行施工，从而确保公路工程施工质量。
3.7严格执行质量验收标准，不满足要求的工程决不验收
在验收时，施工项目管理人员应根据《公路工程质量检验评定标准》和相关专业验收规范，工程勘察、设计文件及建设工程合同等进行验收。验收时，应重点检查不合格点，对标准中的基本要求要坚持，对报验项目资料要检查认可。在具体验收时，应在施工单位自检的基础上进行，按规定对分部、分项工程的质量进行抽样复验；对涉及结构安全的地基与基础等，应在交通质监站的监督下，由具有公路检测资质的试验检测机构进行相关试验检验工作。
参考文献：
摘 要 当前，全面深化企业改革和推行工程项目精细化管理是企业管理工作的重中之重，也是促进企业效益全面提升和增强企业市场竞争能力的必然之举。笔者结合工作实际，就此进行讨论。
关键词 企业改革项目 精细化管理 思想政治工作
当前，全面深化企业改革和推行工程项目精细化管理是企业管理工作的重中之重，也是促进企业效益全面提升和增强企业市场竞争能力的必然之举。项目基层党工委书记如何在全面深化改革和推行工程项目精细化管理工作中，真正落实好“融入中心、进入管理、重心下移，推动发展”的党建思想政治工作要求，是当前亟需探讨的重要课题。
一、要认清全面深化改革和项目精细化管理与思想政治工作的重要关系
全面深化改革是国有企业转型升级、做强做优的必然要求。中国中铁党委认真贯彻落实中央精神，进一步明确了企业深化改革的总体思路和16项主要任务，明确提出要通过三到五年，努力实现企业发展目标，打造具有国际竞争力的世界一流企业。推行工程项目精细化管理是中国中铁当前工作的重中之重。推行项目精细化管理的根本目的，就是要通过加强企业法人对项目的直接管控，强化企业和项目两个管理责任，从而取得更好的项目经营效益。思想政治工作是我党的优良传统，是经济工作和其他一切工作的生命线。思想政治工作不能纸上谈兵，而是要与时俱进，紧密地与企业生产经营工作有机结合，当前就是要把思想政治工作贯穿于全面深化改革和推行项目精细化管理工作之中，为全面深化改革和工程项目精细化管理提供精神动力和思想保证。在深化企业改革和推行项目精细化管理工作中，深入做好思想政治工作有利于调动广大员工的工作积极性，有利于化解改革出现的问题矛盾，有利于预防危害社会和企业的行为发生，有利于强化企业与员工的双向沟通和交流，对促进企业深化改革和推进项目精细化管理非常有利。
二、要认清深化改革和项目精细化管理对基层党工委思想政治工作带来的新问题
（一）面临着学习提高和工作量增大的压力。这次全面深化企业改革和推行项目精细化管理从中国中铁、局、公司层面出台了一系列的政策和措施，涉及到企业管理的各个方面，事关每名干部职工的切身利益，对每名干部职工的学习能力都是一项挑战。同时目前正值施工生产黄金季节，项目的施工生产压力十分巨大，同时推行工程项目精细化管理对传统管理的变革，特别是项目成本信息化管理系统，要求将项目部的工程量清单、清单分解以及项目前期所有的合同单等项目经济活动明细单据进行上传，增加了工作量，需要经常性的加班，造成了职工在工作方面压力巨大。
（二）面临着管理规则流程的变革带给当前项目经济运行的影响。推行项目精细化管理，是以项目成本管理为核心，构建企业法人（后台）与项目部（前台）协同管理项目的新模式，是创建产品清单和责任矩阵，提升项目管理水平，是以信息化为支撑，固化管理流程；是统一规章制度和各种文本格式，实现管理规范化。这样对当前项目部管理层的管理权限将会受到很大的制约，以前项目的管理主要是依靠以项目经理为首的项目班子的决策，很多的管理举措没有经过三级公司审批，现在管理模式发生了根本性的变化，所有经济活动都集中到三级子公司本部职能部门进行审批，这样难免会出现部分管理层人员因为流程的变革和自由裁量权限的缩小对推行项目精细化管理有一些负面抵触情绪。
（三）面临着干部职工对深化企业改革和推行项目精细化管理工作的认可和支持。虽然精细化管理在其他的行业和单位有比较成熟的经验，但是对我们这样有几十年历史传统的施工单位，这种改革还是首次。许多同志由于对中国中铁、局的政策文件学习不够，心中没有一个清晰的工作流程，反而觉得多一事不少一事。特别还有个别员工因为近年企业的快速发展，个人收入的稳步的提高，自我感觉都非常好，不愿改、不愿变，不思进取，固步自封。同时随着时代的进步和发展，一些80后90后的年轻职工思想观念、价值取向等发生重大改变，通常带有比较浓的功利、实用色彩，对眼前的得失、个人的利益看得比较重，理想主义和风险意识淡化；还有的员工心里脆弱，承受能力不强，碰到挫折和困难的时候容易情绪化，甩不开思想包袱。
三、紧跟全面深化改革和项目精细化管理的步伐，拓展思想政治工作的新途径
（一）强化宣传学习，积极凝聚力量。项目党工委要切实肩负起宣传学习的职责，强化对干部职工的教育学习，使广大干部职工从思想上、行动上全心全意支持全面深化企业改革和深化工程项目精细管理工作。一是加强宣传学习的时效性。基层党工委书记要迅速在项目部进行宣贯，让基层的职工详细掌握全面深化改革任务、工程项目精细化管理知识，熟练操作成本管理信息系统。二是加强宣传学习的针对性。项目党工委不但要做好党务工作，宣传党的知识，贯彻落实党的方针政策，还要宣传落实企业全面深化改革和工程项目精细化管理，针对员工普遍关注的热点难点问题，通过开展形势政策教育、组织员工开展知识竞赛等形式，及时做好全面深化改革教育的引导和释疑解惑工作。特别是对工程经济、财务会计、物资机电等专业部门，要强化专业能力的提升，适应项目管理的变化，采取专业培训。三是加强宣传学习的考核和督察。这次改革涉及到了工程项目管理的方方面面，牵涉的部门较多，对基层的管理人员提出较高的工作要求，不仅仅是要精通本部门的工作，同样要对其他部门的业务流程要熟练掌握，所以加强对基层管理人员进行业务培训显得非常有必要，在培训的基础之上，要对培训的人员进行考试，以检验知识的掌握情况，对于考核不合格的人员，要进行再培训，直至满足精细化管理的要求。
关键词 工程项目；信息化；管理软件
中图分类号：TP315 文献标识码：A 文章编号：1671—7597（2013）022-070-1
工程项目作为建筑企业生产的主战场，不仅需要优秀的项目管理人员，也需要高效率的管理工具，用以保证企业经济效益。近20年国内经济的高速发展，投资规模的不断扩大，建筑企业正面临着前所未有的机遇和挑战。如何引入先进管理理念，应用信息技术在实际项目管理中，将成为工程项目企业能否在新的历史时期依旧占据优势地位的重要条件。
1 工程项目管理的总体功能
项目管理系统的理论基础为系统工程学、信息论、和控制论，它是一种由计算机程序设计语言实现，方便建筑企业能够更专业、科学的对项目进行管理，其中包括项目进度、项目成本、项目合同、项目财务和项目安全等各个方面。
工程项目管理软件在整体设计上，遵循以成本为核心，严格控制项目进度计划和项目资金的使用，以合同为基础严格控制管理系统的各个方面，其中包括项目进度、项目成本、项目资金和项目质量安全四个方面的控制；项目投标管理、项目合同管理、项目物资管理、项目预算管理等四个方面的管理。在项目从立项到最后一个环节，每个过程都严格经历项目计划、项目实施、项目检查和项目处理等过程。
该管理系统从投标管理开始，中标后根据中标预算、企业内部定额编制施工预算和进度计划，并经公司确认。在项目实施阶段，该系统能够协助项目经理进行预算控制实施和施工报量工作。在项目施工过程中严格按照流程规范，在项目检查过程中系统能够对项目进展做实时统计和分析对比，分析项目实施过程与预算和进度的对比数据，当数据异常时进行预警干预。当计划与实际不符时，系统将首先调整计划，然后才允许实际的发生，确保项目始终是在计划的控制之中。
2 软件按照项目管理层面分类设计
管理系统按照项目进行分类管理，其中包括微观项目管理、中观项目管理和宏观项目管理。图1为软件按照项目管理层面分类设计图，微观项目管理以单项目信息的搜集、上报和项目经理对项目的动态监测、预警与评价与一体；中观项目管理主要负责多项目信息的采集、处理、控制、协调以及动态监测与评价，以公司各部门和项目的职能为出发点，满足公司各个部门和项目各自管理目标的要求；宏观项目管理能建立以动态监测、预警与评价的体系，对项目进行职能管理的关键问题进行评价，为项目管理提供依据。
3 管理系统的优势
工程管理系统能对项目全面的管理，主要包括项目的进度情况、项目物资准备情况、计划引入项目设备情况和项目成本核算等。由于在实际中一个大的项目可能分成多个子项目，每个项目又可能分成多个层次的计划，管理系统能对项目的每个环节进行跟踪、分析，达到随时预警，并随时追溯历史计划数据。
在成本方面，该系统严格遵循工程项目管理的国家标准与行业规程，其中包括项目人工费、项目材料费和项目机械购买和租赁费用等，项目管理系统能分析项目的直接成本和间接成本，让管理者能从不同角度分析和核算项目成本。
在整个工程项目成本的运作中，经手的人有预算员、施工员、材料员、机械管理员和会计等，他们分别按照不同的管理职责对成本进行控制。其中预算员严格按照合同中的预算，控制工程中的中间和竣工期的决算，根据自己的专业分析每个过程的工料，提供合理的预算成本数据。施工员通过系统记录每一道工序，以预算员的数据作为基础，根据工程实际情况对预算员的数据提供合理的意见，并控制施工过程中的成本。材料员分析系统提供的施工组织设计和实际的施工进度的差异，调整工程材料的供求计划，并提出最佳的采购点。机械管理员根据系统提供的实际施工进度，编制、调整施工机械作业计划最大限度的降低机械使用费的支出。各职能部门通过建文项目管理系统提交报表，经财会部门审核，系统自动生成各种原始台帐；最后系统采用业务提醒、手机短信等方式，提高企业的经济效益。
4 总结
信息化对建筑工程企业核心竞争力产生着举足轻重的影响，通过项目管理信息化手段，是建筑企业精细化管理的必由之路，可有力协助建筑企业的项目管理全面、及时、动态展开，确保精细化管理不流于形式。项目工程挂历不仅可运用信息技术来管理价值链中每一个单项活动，还可以运用信息技术来管理和协调整个价值链系统，这必然会对建筑企业的竞争产生积极影响。
参考文献
[1]洪显明.中国投资项目管理信息化的背景、现状、问题与对策[DB/OL].2010（10）.
